Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan PT. Chandra Sakti Utama Leasing Jakarta

Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan PT. Chandra Sakti Utama Leasing Jakarta AUZI ANNISA PANTIUS DRAHEN SOELING Program studi Ilmu Administrasi Niaga FISIP, Universitas Indonesia Abstrak Penelitian ini menjelaskan tentang dua variabel yaitu variabel employee engagement dan variabel kinerja karyawan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara employee engagement terhadap kinerja karyawan non-manajerial PT. Chandra Sakti Utama Leasing (Jakarta). Variabel employee engagement diuji dengan menggunakan 3 dimensi yang dikemukakan oleh Schaufeli et al., yaitu dimensi semangat, dedikasi dan penyerapan, sedangkan variabel kinerja karyawan diuji menggunakan 2 dimensi yang dikemukakan oleh Aguinis, yaitu dimensi task performance dan contextual performance. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dengan metode penelitian survei yang menggunakan teknik total sampling terhadap karyawan non-manajerial PT. Chandra Sakti Utama Leasing (Jakarta) yang berjumlah 60 responden. Analisis data menggunakan uji regresi sederhana dan hasil penelitian menunjukan bahwa employee engagement mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Kata Kunci : Employee Engagement, Kinerja Karyawan Abstract This study explains about two variables, the variables are employee engagement and employee performance. The purpose of this study was to determine whether there is any effect of employee engagement on the performance of non-managerial employees on PT. Chandra Sakti Utama Leasing (Jakarta). Employee engagement variables were tested using three dimensions proposed by Schaufeli et al. which is vigor, dedication, and absobrtion, while employee performance variables were tested using 2-dimensional raised by Aguinis which is task performance and contextual performance. The approach used in this study is a quantitative approach with a survey research method that uses total sampling techniques for non-managerial employees of PT. Chandra Sakti Utama Leasing (Jakarta) which amounted to 60 respondents. Analysis of the data using a simple regression test and the results showed that employee engagement has a significant influence on employee performance. Keywords: Employee Engagement, Employee Perfomance PENDAHULUAN Sumber daya manusia merupakan elemen yang penting dalam sebuah perusahaan. Sumber daya manusia berperan dalam proses strategik (sebagai konsultan, penilai, pendiagnosa, agen perubahan, katalisator. Mitra bisnis dan

Pengaruh employee engagement..., Auzi Annisa, FISIP UI, 2013

manajer biaya), aspek legal (sebagi auditor, konsultan, pemberi atau provider,dan pendamai), aspek operasional (sebagi peredam permasalahan, agen perubahan, penasehat karyawan, fasilitator, formulator dan konsultan kebijakan) (Wiley, 1992). Sedangkan, Becker dan Gerhart mengatakan peran sumber daya manusia sebagai pencipta nilai sebagai salah satu keunggulan kompetitif (Becker dan Gerhart, 1996). Peran sumber daya manusia yang semakin lama semakin berkembang mununjukan bahwa persepsi mengenai fungsi sumber daya manusia menjadi semakin kuat dalam sebuah organisasi. Peran baru sumberdaya manusia akan lebih banyak memberikan nilai tambah bagi organisasi agar lebih efektif dan kompetitif melalui penurunan biaya, berorientasi pada pelanggan, meningkatnya produktifitas serta komitmen pekerja, dan lain-lain (Fryzel &Wang, 1994). Tercapainya tujuan perusahaan tidak hanya tergantung pada peralatan modern, sarana dan prasarana yang lengkap, tetapi justru lebih tergantung pada manusia yang melaksanakan pekerjaan tersebut. Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja individu karyawannya. Setiap organisasi maupun perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan, dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai. Menurut Totanan (2004) sebuah perusahaan akan menghasilkan kinerja yang berbeda jika dikelola oleh orang yang berbeda, oleh karena itu, sumber daya manusia yang berbeda dalam mengelola aset perusahaan yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda pula. Dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam sebuah perusahaan, asset fisik yang dimiliki perusahaan tidak akan memberikan nilai lebih bagi perusahaan apabila sumber daya manusianya tidak dapat mengelola asset tersebut dengan baik. Dibuktikan

bahwa

ternyata

keterikatan

individu

pada

pekerjaaan

merupakan kunci keberhasilan dan profitabilitas organisasi (Ott, 2007), Keterikatan karyawan meliputi keterikatan individu dengan, kepuasan individu dan hasrat pada pekerjaan (Robbins dan Judge, 2009). Perrin’s Global Workforce Study (2003) mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai kesediaan dan kemampuan individu karyawan untuk mewujudkan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan, dengan cara memberikan kontribusi pemikiran dan upaya berkelanjutan. Berdasarkan studi dinyatakan bahwa keterikatan individu


karyawan dengan organisasi dibentuk oleh keterikatan emosional dan faktor rasional yang berhubungan dengan pengalaman kerja dan lingkungan kerja. Keterikatan individu karyawan adalah suatu hasrat, niat dan komitmen untuk menginvestasikan

waktu,

kemampuan

disertai

dengan

kesediaan

untuk

mengorbankan sebagian kepentingan pribadi individu pada pencapaian sasaran dan tujuan organisasi di masa yang akan datang melebihi upaya untuk mewujudkan kepuasan

individu dan menunjukkan loyalitas pada organisasi

(Blessing, White, 2008; Erickson, 2005; Macey dan Schinieder, 2008). Corporate Leadership Council (2004), melaporkan bahwa dengan meningkatkan keterikatan karyawan, organisasi dapat mengalami peningkatan sebanyak 20 poin persentil dalam kinerja karyawan. Penelitian ini juga mengungkapkan bahwa karyawan yang memiliki keterikatan menunjukkan pengurangan 87% dalam probabilitas meninggalkan organisasi, seperti yang terlihat dalam gambar 1. Gambar 1. Employee Engagement dan Kinerja

Sumber : Corporate Leadership Council 2004 Employee Engagement Survey Penelitian-penelitian tersebut menunjukan bahwa perusahaan yang dimana karyawanya memiliki tingkat keterikatan yang tinggi dapat memberikan


keuntungan

yang

lebih

tinggi

dibandingkan

dengan

perusahaan

yang

karyawannya tidak memiliki keterikatan terhadap pekerjaannya. Hal ini menunjukan bahwa kinerja karyawan yang memiliki keterikatan terhadap pekerjaannya

cenderung

lebih

baik

sehingga

mempengaruhi

performa

perusahaan kearah yang positif. PT. Chandra Sakti Utama Leasing merupakan merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam sector sewa guna usaha. CSUL memiliki kinerja yang cukup baik, dilihat dari penilaian kinerja karyawannya yang dilakukan secara berkala, yaitu setahun sekali. Terdapat lima kategori penilaian kinerja dimana angka 5, menunjukkan High Performance (HP) dimana secara konsisten

berhasil

melebihi

seluruh

target

yang

disepakati;

angka

4,

menunjukkan Performance (P) dimana secara konsisten berhasil melebihi hampir keseluruhan dari target yang disepakati; angka 3, menunjukkan Meeting Target (T) dimana secara konsisten berhasil memenuhi batas minimum/standar dari target yang disepakati; angka 2, menunjukkan Contributor (C) dimana berhasil memenuhi hampir keseluruhan batas minimum/standar dari target yang disepakati; angka 1, menunjukkan Marginal Contributor (MC) dimana tidak berhasil memenuhi batas minimum target yang disepakati. Pada tahun 2012 kinerja karyawan CSUL memiliki tingkat kinerja yang cukup baik karena seluruh karyawan dapat memenuhi target bahkan melebihi target yang telah disepakati, yaitu berada pada kategori C sampai dengan HP. Dimana mayoritas karyawan berada pada kategori T, yaitu karyawan secara konsisten berhasil memenuhi batas minimum dari target yang telah disepakati (data PMD, 2013). Berhubungan dengan kinerja yang ditunjukan oleh seorang karyawan, maka peneliti merasa employee engagement merupakan hal yang dapat memperngaruhi kinerja karyawan. Maka dari itu, apabila karyawan memiliki keterikatan terhadap pekerjaannya maka akan mempermudah perusahaan dalam mewujudkan visi perusahaannya. Dalam penelitian ini akan dilihat bagaimana pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan PT. Chadra Sakti Utama Leasing Jakarta.


TINJAUAN TEORITIS Kinerja Karyawan Menurut Mahsun (2006) Kinerja adalah mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan kegiatan atau program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi yang tertuang dalam strategi perencanaan suatu organisasi. Sedangkan kinerja karyawan menurut Henry Simamora (2004) adalah tingkat hasil kerja karyawan dalam pencapaian persyaratan pekerjaan yang diberikan. Deskripsi dari kinerja menyangkut tiga komponen penting yaitu: (1) Tujuan. Tujuan ini akan memberikan arah dan mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi terhadap setiap personel; (2) Ukuran. Ukuran dibutuhkan untuk mengetahui apakah seorang personel telah mencapai kinerja yang diharapkan, untuk itu kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan personal memegang peranan penting; (3) Penilaian. Penilaian kinerja reguler yang dikaitkan dengan proses pencapaian tujuan kinerja setiap personel. Tindakan ini akan membuat personel untuk senantiasa berorientasi terhadap tujuan dan berperilaku kerja sesuai dan searah dengan tujuan yang hendak dicapai. Kinerja merupakan perilaku atau sesuatu yang dilakukan oleh seorang karyawan, bukan mengenai apa yang dihasilkan dari kinerja karyawan tersebut. Kinerja memiliki dua dimensi, yaitu task performance dan contextual performance (Aguinis,

2009).

Task

performance

dan

contextual

performance

harus

dipertimbangkan secara terpisah karena keduanya tidak selalu terjadi bersamaan. Seorang karyawan bisa sangat ahli dalam melakukan tugasnya, tetapi tidak memenuhi standar dalam hal contextual performance. Task performance dapat diartikan, yaitu aktivitas atau proses dalam mengubah bahan mentah menjadi barang jadi atau pun jasa dan aktivitas yang membantu proses perubahan tersebut yang memungkinkan organisasi berfungsi secara efektif dan efisien. Sedangkan, contextual performance memiliki arti, yaitu bekerja dengan antusias dan menggunakan usaha ekstra untuk memenuhi tugas dengan baik; mengerjakan tugas yang bukan merupakan bagian dari pekerjaan secara sukarela; mengikuti peraturan dan prosedur organisasi; menyetujui, mendukung, dan membela/mempertahankan tujuan organisasi (Aguinis, 2009). Faktor yang Mempengaruhi Kinerja


Menurut Mathis dan Jackson (2006) terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu, faktor-faktor tersebut adalah kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan, dan dukungan organisasi. Hubungan dari ketiga faktor ini dibentuk menjadi sebuah rumus yang diakui secara luas dalam literature manajemen, yaitu Kinerja = ability (kemampuan) x effort (usaha) x support (dukungan).

Usaha yang Dicurahkan

Kinerja Individual Kemampuan Individual

Dukungan Organisasi

Gambar 2. Komponen Kinerja Individual Sumber : Mathis dan Jackson, 2006

Menurut Mathis (2006), instrument yang mempengaruhi kemampuan ada tiga, yaitu bakat, minat, dan faktor kepribadian. Faktor yang kedua yaitu usaha karyawan adalah usaha yang dikeluarkan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Usaha yang dicurahkan oleh seorang karyawan dipengaruhi oleh motivasi, etika kerja, kehadiran, dan rancangan tugas. Keempat hal tersebut merupakan empat instrument yang mempengaruhi usaha seorang karyawan menurut Mathis. Faktor yang terakhir, yaitu dukungan organisasi memiliki tiga instrument yang mempengaruhi kinerja karyawan, antara lain pelatihan, standar kinerja, dan peralatan dan technologi. Faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang secara garis besar dipengaruhi oleh beberapa hal. Penelitian yang dilakukan oleh Munjuri (2011), menyimpulkan

bahwa

imbalan,

pelatihan,

gaji,

design

pekerjaan

dan

pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kinerja seseorang. Hal tersebut merupakan sebuah dukungan yang dibutuhkan oleh seorang karyawan dari organisasinya sehingga karyawan dapat memberikan kinerja yang baik. Menurut Biswas (2011), keterlibatan kerja dan kepuasan kerja memberikan dampak yang positif dan signifikan bagi kinerja individu. Melibatkan individu dalam


pekerjaan dapat berpengaruh pada rasa tanggung jawab individu tersebut, dimana hal ini dapat memberikan dampak yang besar bagi kinerja. Sedangkan, seperti yang telah diketahui pekerja yang bahagia akan bekerja lebih produktif. Selain itu, Berhubungan dengan faktor usaha dan psikologis, Harrison et al. (2006), dalam penelitiannya menjelaskan bahwa sikap karyawan yang positif secara luas berhubungan dengan kinerja yang lebih baik. Secara keseluruhan sikap individu merupakan hal yang fundamental dalam memahami perilaku kerja, sikap atau perilaku bekerja yang positif dapat mempengaruhi seseorang untuk lebih berkontribusi dan bekerja dengan baik. Selain itu, Kahn (1990) mengatakan bahwa faktor individu dan organisasi mempengaruhi pengalaman psikologis dalam bekerja dan pengalaman tersebut dapat mendorong kinerja. Teori dan penelitian dari berbagai bidang juga menunjukkan bahwa individu yang memiliki keadaan psikologis yang baik, yaitu penuh semangat dan merasakan energi positif, individu tersebut akan sangat termotivasi untuk terlibat dalam pekerjaannya dan menunjukkan usaha yang lebih besar untuk melakukan pekerjaannya dengan baik (Shirom dalam Carmeli, 2009). Employee Engagement Employee engagement sering dipahami sebagai suatu keadaan psikologis atau afektif (misalnya komitmen, keterikatan, dan lain lain), yang membangun kinerja (misalnya peran kinerja, usaha, perilaku diamati, kewarganegaraan dll perilaku organisasi,) atau sikap (Macey dan Schneider, 2008). Terdapat suatu definisi yang sering digunakan oleh salah satu lembaga konsultan yang bergerak dalam bidang sumber daya manusia yaitu Gallup Organization. Gallup Oranization menyatakan bahwa karyawan yang mempunyai nilai engagement merupakan pekerja yang memiliki keterikatan secara penuh serta antusias terhadap pekerjaan mereka. Selain definisi tersebut, pandangan popular dari istilah ini menyatakan bahwa employee engagement tidak hanya membuat karyawan memberikan kontribusi lebih, namun juga membuat mereka memiliki loyalitas yang lebih tinggi sehingga mengurangi keinginan untuk meninggalkan perusahaan secara sukarela (Macey & Schneider, 2008). Employee engagement didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan berkomitmen untuk sesuatu atau seseorang dalam organisasi mereka, seberapa keras mereka bekerja dan berapa lama mereka tinggal sebagai hasil dari


komitmen tersebut (Corporate Leadership Council, 2004). Komitmen mengacu pada identifikasi dengan tujuan dan nilai-nilai organisasi, keinginan untuk menjadi bagian dari organisasi dan kesediaan untuk menampilkan usaha atas namanya (Armstrong, 2007). Perbedaan antara keterikatan karyawan dan konsep lainnya bervariasi mengingat banyaknya definisi istilah-istilah ini. Misalnya, Robinson et al (2004) dan Saks (2006) menggambarkan perbedaan yang jelas antara keterikatan, kepuasan, komitmen, dan OCB. Robinson et al (2004) mengatakan bahwa, “keterikatan mengandung banyak elemen dari konsep komitmen dan OCB, tetapi bukan berarti sama persis dengan kedua konsep tesebut. Selain itu, baik komitmen atau OCB

tidak menggambarkan

secara utuh mengenai dua aspek menyangkut keterikatan karyawan, yaitu ‘two way nature’. Saks (2006) kemudian menyatakan, "meskipun definisi dan makna dari keterikatan dalam literatur praktisi seringkali tumpang tindih dengan konsep lainnya, dalam literatur akademis telah didefinisikan sebagai konstruksi 'berbeda' dan unik yang terdiri dari kognitif, emosional, dan komponen perilaku yang berkaitan dengan peran kinerja individu." Robinson et al. (2004) mendefinisikan engagement sebagai sikap positif pegawai menyikapi organisasi dan nilai-nilainya. Seorang karyawan yang meiliki keterikatan sadar akan konteks bisnis dan bekerja dengan kolega untuk meningkatkan performansi kerja sebagai manfaat bagi organisasi. Wellins dan Concelman (2005) menyebut employee engagement sebagai kekuatan ilusif (komitmen terhadap organisasi, kebanggaan terhadap pekerjaan, pengerahan waktu dan tenaga, passion dan ketertarikan) yang memotivasi pegawai untuk performansi tingkat yang lebih tinggi. Wellins dan Concelman juga mengacu istilah tersebut sebagai perasaan atau sikap pegawai yang mendekatkan diri dengan pekerjaan dan organisasinya. Tingkat Employee Engagement Gallup (2006) berpendapat bahwa karyawan dapat dibagi menjadi tiga jenis berkaitan dengan tingkat keterikatan mereka, yaitu karyawan yang terlibat (engaged),

tidak-terlibat

(not-engaged)

dan

aktif

tidak

terlibat

(actively

disengaged) (Smith dan Markwick, 2009). Karyawan yang memiliki keterikatan akan bekerja dengan semangat dan merasakan hubungan yang mendalam


dengan perusahaannya. Sedangkan, karyawan yang tidak memiliki keterikatan akan bekerja seperti berjalan sambil tidur sepanjang waktu kerja, bekerja dengan selalu memikirkan waktu berakhirnya jam kerja dan tidak memberikan kontribusi lebih bagi perusahaan. Pada kategori yang ketiga, yaitu karyawan yang aktif tidak memiliki keterikatan tidak hanya tidak senang dalam pekerjaannya mereka dengan aktif menunjukan bahwa mereka tidak menyukai pekerjaan mereka, bahkan sampai mengacaukan pekerjaan karyawan lainnya yang memiliki keterikatan. (Lihat gambar 2) Gambar 3. Tiga Tipe Karyawan

The Three Types of Employees

1

ENGAGED employees work with passion and feel a profound connection to their company. They drive innovation and move the organization forward.

2

NOT-ENGAGED employees are essentially ‘checked out’. They’re sleepwalking through their workday, putting time – but not energy or passion – into their work.

3

ACTIVELY DISENGAGED employees aren’t just unhappy at work; they’re busy acting out their unhappiness. Every day, these workers undermine what their engaged co-workers accomplish.

Sumber : Gallup, 2006 Keterikatan didefinisikan sebagai kekuatan positif untuk melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan keadaan pikiran yang ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá, & Bakker, 2002). Semangat ditandai oleh tingginya tingkat energi dan ketahanan mental

saat

bekerja,

kemauan

untuk

menginvestasikan

usaha

dalam

pekerjaannya, dan ketekunan bahkan ketika menghadapi kesulitan. Dedikasi mengacu pada rasa sangat terlibat terhadap pekerjaannya dan mengalami perasaan

penting,

antusiasme,

inspirasi,

kebanggaan,

dan

tantangan.

Karakteristik yang terakhir yaitu penyerapan, ditandai dengan sepenuhnya terkonsentrasi dan dengan senang hati tenggelam dalam pekerjaannya, dimana waktu berlalu dengan cepat dan orang tersebut memiliki kesulitan dengan


memisahkan diri dari pekerjaannya. (Schaufeli, et al., 2006). Pengukuran ketiga dimensi diatas disebut juga dengan UWES – Utrech Work Engagement Scale. Mick Bennet dan Andrew Bell dari Hewitt Associates dalam bukunya Leadership & Talent in Asia mengatakan bahwa karyawan yang memiliki keterikatan yaitu merupakan seseorang yang ingin dan yang benar-benar mengambil tindakan untuk meningkatkan hasil bisnis organisasi mereka. Terdapat tiga perilaku sebagai kunci dimana seorang karyawan memiliki keterikatan

terhadap

pekerjaannya,

yaitu:

Say-karyawan

bekerja

dalam

organisasi untuk mewakili organisasi dalam mencari dan merekomendasikan karyawan dan konsumen yang potensial, stay-karyawan memiliki keinginan yang kuat untuk tetap bekerja di sebuah organisasi meskipun banyak peluang untuk kerja ditempat lain, dan yang terakhir strive-karyawan memberikan usaha lebih, waktu lebih dan inisiatif dalam berkontribusi di organisasinya. Berdasarkan teori yang telah dipaparkan, bentuk model analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: Gambar 4. Model Analisis Variabel X Employee Engageent

Variabel Y Kinerja Karyawan

Sumber: Diolah Peneliti, 2012 Hipotesis merupakan jawaban sementara atas rumusan masalah penelitian. Hipotesis dalam penelitian ini, yaitu : Ho: Employee engagement tidak mempengaruhi kinerja karyawan. Ha : Employee engagement mempengaruhi kinerja karyawan. Tabel 1. Operasionalisasi Konsep Variabel Employee Engagement (Schaufeli et al., 2006)

Dimensi Semangat

Indikator - Tingkat energi dan ketahanan mental - Kemauan untuk berusaha - ketekunan

Skala Interval

Dedikasi

- Merasa antusias dalam bekerja - Merasakan inspirasi dari pekerjaan - Memiliki kebanggaan atas pekerjaan

Interval

Penyerapan

- Memiliki perasaan senang - Sangat berkonsentrasi saat bekerja - Lupa waktu saat bekerja

Interval


Kinerja karyawan

Task Performance

-

(Aguinis, 2009)

-

Contextual Performance

-

Proses mengubah bahan mentah menjadi barang jadi atau pun jasa Aktivitas yang membantu proses perubahan tersebut yang memungkinkan organisasi berfungsi secara efektif dan efisien Bekerja dengan antusias Menggunakan usaha ekstra untuk memenuhi tugas dengan baik Mengerjakan tugas yang bukan merupakan bagian dari pekerjaan secara sukarela Mengikuti peraturan dan prosedur organisasi Menyetujui, mendukung, dan membela/mempertahankan tujuan organisasi

Interval

Interval

Sumber: Aguinis, 2009 dan Schaufeli et al., 2006

METODE PENELITIAN Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif. Berdasarkan tujuan, penelitian ini merupakan penelitian ekplanatif. Penelitian eksplanatif adalah penelitian yang

bertujuan untuk menjelaskan

hubungan kausalitas atau sebab-akibat antara dua variabel atau lebih (Prasetya, 2006). Dilihat berdasarkan manfaatnya, penelitian ini merupakan penelitian murni. Dalam penelitian murni, peneliti dituntun oleh tujuan untuk menghasilkan pengetahuan. Sementara itu, berdasarkan dimensi waktunya, penelitian ini termasuk dalam cross-sectional research karena dilakukan pada satu waktu tertentu dan tidak dibandingkan dengan penelitian lain. Selanjutnya, tehnik pengumpulan data terbagi menjadi dua, yaitu (1) Data primer adalah data atau informasi yang berasal dari sumber asli, diperoleh sarana langsung dari obyek penelitian. Data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan memberikan angket (kuesioner). Kuesioner berisikan instrumen untuk masingmasing variabel penelitian disusun untuk menggali informasi lebih lanjut dari setiap variabel. Setiap butir pernyataan/pertanyaan terdiri atas lima pilihan jawaban, menggunakan skala likert dengan skala 1 sampai dengan 5, dan (2) Data sekunder, yang diperoleh dari data perusahaan yaitu data karyawan PT. Chandra Sakti Utama Leasing (Jakarta), serta tinjauan pustaka lainnya yang berkaitan dengan penelitian. Sampel penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah total sampling yaitu,


mencakup seluruh karyawan non-manajerial pada PT. Chandra Sakti Utama Leasing (Jakarta) yang berjumlah berjumlah 60 karyawan. Analisis data yang digunakan, yaitu menggunakan uji regresi. Untuk menentukan bentuk hubungan (regresi) diperlukan pemisahan yang tegas antara variabel independen yang sering diberi simbol X dan variabel dependen dengan simbol Y (Mulyono, 2003). Dalam penelitian ini variabel independennya (X) adalah employee engagement dan variabel dependennya (Y) adalah kinerja karyawan. Penggunaan uji regresi dalam penelitian ini adalah uji regresi linear sederhana. Bentuk hubungan yang paling sederhana antara variabel X dengan variabel Y adalah berbentuk garis lurus atau berbentuk hubungan linier yang disebut dengan regresi linier sederhana atau sering disebut regresi linier. Sedangkan, Ukuran yang dipakai untuk mengetahui kuat atau tidaknya hubungan antara X dan Y disebut koefisien korelasi (r). Nilai koefisien korelasi paling sedikit -1 dan paling besar 1 (-1 ≤ r ≤ 1). Pengujian hipotesis menggunakan Uji t, yaitu untuk mengukur signifikan pengaruh masing-masing variabel bebas secara parsial terhadap variabel tidak bebas dengan memperhatikan variabel-variabel tidak bebas lainnya. Caranya dengan membandingkan antara nilai thitung dengan ttabel. Jika nilai thitung lebih besar dari nilai ttabel dengan signifikan 5%, maka Ho ditolak dan ha diterima yang berarti variabel bebas secara parsial mempunyai pengaruh yang sangat signifikan pada variabel tidak bebas. HASIL DAN PEMBAHASAN Karakteristik Responden Karakteristik responden terdiri dari empat kategori, yaitu jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja. Berdasarkan survey yang telah dilakukan, 66,7% responden berjenis kelamin laki-laki dan sebanyak 33,3% berjenis kelamin perempuan. Dilihat dari segi usia, 13,3% berusia sampai dengan 25 tahun, 65% berusia 25-35 tahun, 15% berusia 36-45 tahun, dan 6,7% berusia 46-55 tahun. Data yang dikumpulkan dari 60 responden menunjukan tingkat pendidikan sebanyak 5% berada pada tingkat SMA atau sederajat, 12% berada pada tingkat Diploma, 80% berada pada tingkat S1/D4, dan 3% berada pada tingkat S2/S3. Kategori terakhir, menurut data dari 60 responden, masa kerja yang paling dominan adalah selama lebih dari 3 tahun yaitu, sebanyak 42% dan sisanya sebanyak 28% memiliki masa kerja kurang dari 1 tahun, 30% memiliki masa kerja 1-3 tahun.


Uji Validitas dan Reabilitas Uji validitas yang digunakan dalam penelitian ini merupakan uji K-M-O Measure of Sampling Adequacy dan Bartlett 's test of Sphericity. Bartlett's test Sphericity merupakan uji statistik untuk melihat ada tidaknya korelasi antar variabel. Nilai signifikansi adalah hasil uji. Nilai yang kurang dari .05 menunjukkan hubungan yang signifikan antar variabel, merupakan nilai yang diharapkan (Imam Ghozali, 2005). Dari hasil pengujian Sphericity tiap dimensi dari dua variabel penelitian, nilai KMO dimensi-dimensi yang ada memenuhi syarat validitas berada dibawah 0.05, sehingga semua dimensi dari kedua variabel tersebut dapat digunakan dalam peneletian dan tidak ada dimensi yang tidak diikutsertakan dalam penelitian setelah melakukan pre-test. Selanjutnya, dalam uji validitas untuk indikator dari dua variabel digunakan nilai Anti-image yang memenuhi syarat yaitu ≥ 0,500 dan nilai component matrix yang dianggap valid adalah >0,600. Dari semua pernyataan indikator penelitian, semua indikator memenuhi syarat validitas dengan nilai >0,600. Dengan demikian, semua pernyataan seluruhnya digunakan sebagai indikator dalam penelitian yang dilakukan. Setelah dilakukan uji validitas, dilakukan uji reabilitas. Perhitungan uji reliabilitas ini dilakukan setelah melakukan uji validitas dan mereduksi indikatorindikator yang tidak valid. Guna melakukan pengukuran konsistensi internal, pendekatan yang paling lazim digunakan ialah coefficient alpha. Nilai coefficient tersebut bervariasi dari 0 hingga 1, dan nilai 0.6 atau kurang merupakan nilai penolakan reliabilitas (Malhotra & Peterson, 2006). Hasil pengolahan data yang telah dilakukan menggunakan coefficient alpha menunjukan bahwa semua dimensi mempunyai nilai kurang dari atau sama dengan 0,600 sehingga, seluruh dimensi sudah reliable dan dapat digunakan sebagai konstruk dalam penelitian. Analisis Statistik Deskriptif Pembahasan statistik deskriptif pervariabel dilakukan dengan menggunakan analisis mean untuk mengetahui kecenderungan jawaban responden yang mengarah pada persetujuan dan ketidaksetujuan. Pada tabel 2 dapat dilihat mean dari masingmasing pernyataan dalam kuisioner penelitian dengan kategori kelas dengan nilai meam 4,20 ≤ X < 5,00 (sangat tinggi), 3,40 ≤ X < 4,20 (tinggi), 2,60 ≤ X < 3,40 (cukup tinggi), 1,80≤ X < 2,60 (rendah), 1,00 ≤ X < 1,80 (sangat rendah).


Tabel 2. Mean Variabel Penelitian Indikator Mean Kategori Semangat (S) S1 Saya memiliki energy yang tinggi untuk Sangat 4,25 bekerja. Tinggi S2 Saya merasa bersemangat dalam bekerja. 4,12 Tinggi S3 Saya memiliki keinginan yang tinggi untuk 4,03 Tinggi bekerja setiap hari. Dedikasi (D) D1 Saya berantusias tinggi dalam bekerja 4,12 Tinggi D2 Pekerjaan yang saya lakukan memberikan 3,92 Tinggi inspirasi bagi saya. D3 Saya bangga terhadap pekerjaan yang saya 4,02 Tinggi lakukan. Penyerapan (P) P1 Saya sangat senang dengan pekerjaan 3,97 Tinggi yang saya lakukan. P2 Saya mendalami pekerjaan yang saya Sangat 4,28 kerjakan. Tinggi P3 Saya terbawa oleh suasana pekerjaan saat 3,90 Tinggi bekerja. Task Performance (TP) TP1 Kinerja saya selama ini telah membantu Sangat proses operasional perusahaan berjalan 4.33 Tinggi dengan baik. TP2 Saya berusaha untuk menyelesaikan Sangat pekerjaan dengan baik sesuai ketentuan 4.32 Tinggi atasan. TP3 Pekerjaan yang saya lakukan selama ini mendukung perusahaan untuk dapat 4.13 Tinggi berfungsi secara efektif dan efisien Contextual Performance (CP) CP1 Saya merasa antusias dengan pekerjaan 4.00 Tinggi saya. CP2 Saya bekerja keras untuk dapat Sangat 4.30 menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Tinggi CP3 Saya mengerjakan tugas yang bukan merupakan bagian dari pekerjaan saya 3.80 Tinggi secara sukarela. CP4 Dalam bekerja, saya mengikuti prosedur Sangat dan peraturan yang telah ditetapkan 4.30 Tinggi perusahaan. CP5 Saya turut mendukung perusahaan dalam Sangat 4.25 mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Tinggi Sumber: Hasil Pengolahan data menggunakan SPSS 20.0 (2013)


Analisis Statistik Regresi Penelitian ini menggunakan teknik analisis bivariat untuk melihat ada tidaknya hubungan antara employee engagement dengan kinerja karyawan dari data yang diperoleh serta untuk melihat seberapa kuat hubungan di antara kedua variabel tersebut. Tabel 3. Model Summary Model Summary Model 1

R .701a

R Square .491

Adjusted R Square .482

Std. Error of the Estimate 2.045

a. Predictors: (Constant), Employee Engagement Sumber : Diolah peneliti menggunakan SPSS 20.0, 2013

Dari tabel model summary di atas terlihat bahwa nilai R sebesar 0,701, hal tersebut berarti nilai koefisien korelasi antara variabel Employee Engagement (X) terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah 0,701, berarti hubungan antara Employee Engagement dengan kinerja karyawan

adalah sebesar 70,10%. Angka ini

menunjukkan hubungan yang kuat antara Employee Engagement dan Kinerja Karyawan. Sedangkan, nilai adjusted R square adalah 0,482, artinya 48,20% variasi yang terjadi terhadap tinggi atau rendahnya kinerja karyawan disebabkan variasi employee engagement, sedangkan sisanya (51,80%) dipengaruhi oleh variabel lain selain variabel employee engagement. Menurut Gibson (2003) terdapat tiga variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja seseorang, yaitu variabel individual, variabel organisasi, dan variabel psikologis. Variabel employee engagement termasuk kedalam variabel psikologis, maka variabel lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan menurut Gibson adalah variabel individual dan variabel organisasi. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006) terdapat dua variabel lain yang dapat mempengaruhi kinerja selain employee engagement, yaitu variabel kemampuan dan variabel dukungan organisasi. Kemudian untuk menguji hipotesis, pembuktian dapat dilihat dari tabel 4 berikut.


Tabel 4. Coefficients Model

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Coefficients

B (Constant) 1

Employee Engagement

Std. Error

12.654

2.790

.568

.076

t

Sig.

Beta

.701

4.536

.000

7.482

.000

a. Dependent Variabel: Kinerja Karyawan Sumber : Diolah peneliti menggunakan SPSS 20.0, 2013

Uji t berguna untuk menguji signifikansi koefisien regresi (b), yaitu apakah variabel independen (X) berpengaruh secara nyata atau tidak. Dari tabel diatas dapat dilihat nilai t variabel employee engagement berada di luar kisaran -2.00 dan +2.00 dan tingkat signifikansi lebih rendah dari nilai alpha 0.05. Suatu variabel dapat dikatakan berpengaruh secara signifikan, maka nilai uji t harus berada diluar kisaran -2.00 dan +2.00. dari tabel diatas, dapat dilihat bahwa variabel employee engagement memiliki nilai t sebesar 7.482 dengan nilai signifikansi 0.000. Hal tersebut menunjukan bahwa variabel employee engagement berpengaruh positif secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan. Dengan kata lain hipotesis null ditolak dan hipotesis alternatif diterima. SIMPULAN Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu, employee engagement berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal yang sama ditemui dalam penelitian mengenai “Pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan nonmanajerial PT. Chandra Sakti Utama Leasing (Jakarta)” yang peneliti sudah lakukan. Penelitian ini menghasilkan kesimpulan employee engagement memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan non-manajerial PT. Chandra Sakti Utama Leasing (Jakarta). SARAN Penelitian

ini

hanya

berfokus

pada

pengaruh

antara

employee

engagement terhadap kinerja karyawan non-manajerial. Selain itu, hanya


terbatas pada PT. Chandra Sakti Utama Leasing di Jakarta saja. Walaupun penelitian ini memberikan informasi dan pemahaman mengenai pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan, hasilnya tidak dapat digeneralisasi terhadap semua kinerja karyawan. Oleh karena itu, penelitian selanjutnya diharapkan dapat melakukannya pada sector lain dengan cakupan yang lebih luas. DAFTAR REFERENSI Buku : Aguinis , H. 2009. Performance management ( 2nd ed.). Upper Saddle River, NJ : Pearson Prentice Hall . Axelrod, R. H. (2002), Terms of Engagement: Changing The Way We Change Organizations, Berret- Koehler Publishers, Inc., San Francisco Dessler, Gary. (1997), Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Prenhallindo, Jakarta. Dessler, Gary. 2000. Human Resource Management 8th Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Gibson, J.L. 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga 5. Gomes, Faustino Cardoso, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Andi, Yogyakarta. Hagul, Peter; Christ Manning; Masri Singarimbun, 1989. “Penentuan Variabel Penelitian dan Hubungan Antar Variabel”, dalam Metode Penelitian Survei, ed. Masri Singarimbun, Sofian Effendi, pp. 48-69, Yogyakarta: LP3ES Hani, Handoko. 2002. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE. Hariandja, Marihot Tua Efendi, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo, Jakarta Henry Simamora. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ke-3. STIE YKPN. Yogyakarta. Mahsun, M., (2006), Pengukuran Kinerja Sektor Publik, BPFE Yogyakarta, Yogyakarta. Malhotra, N.K., & Peterson M. 2006, Basic Research Marketing: A Decision-Making Approach, 2nd ed., Pearson Education Inc., New Jersey. Mathis, Robert L dan John H Jackson. (2006). Human Resource Management, edisi 10. Salemba Empat, Jakarta. Mulyono, Sri. 2003. Statistika Untuk Ekonomi, edisi kedua. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Depok. Neuman W Lawrence, (2006), Social Research Method : Qualitative and Quantitative Approach : 6th Edition, Pearson Education, Inc. Sanusi, Anwar. (2011). Metodologi Penelitian Bisnis, Salemba Empat, Jakarta. Stephen P Robbins, 1996. Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi dan Aplikasi. Alih Bahasa : Hadyana Pujaatmaka. Edisi Keenam. Jakarta: PT.Bhuana Ilmu Populer. Sugiyono, 2009, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Alfabeta, Bandung. Sugiyono. (2006). Statistika Untuk Penelitian. CV. Alfabeta, Bandung.


Perrin T. (2003). Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement The 2003 Towers Perrin Talent Report U.S Report. [Online] Available: http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc? Webc = HRS /USA/2003/200309/Talent_2003.pdf (September 18, 2012) Jurnal : Becker, B and Gerhart, B. 1996. The Impact Resource Management on Organizational Performance : Progress and Prospect. Academy of Management Journal, 39 (4) : 779-801. Biswas, Soumendu. 2011. Commitment, Involvement, and Satisfaction as Predictors of Employee Performance, South Asian Journal of Management 18 (2): 92. Carmeli, Abraham, Ben-Hador, Batia, Waldman, David A., Rupp, Deborah E. (2009), How leaders cultivate social capital and nurture employee vigor: Implications for job performance, Journal of Applied Psychology: 1553-1561. Fryzell G.E and Wang J. 1994, The Fourtune Corporation Reputation Index : Reputation for What ? Journal of Management, 20 : 1-14. Gallup (2006), ʹGallup study: engaged employees inspire company innovation: national survey finds that passionate workers are most likely to drive organisations forwardʹ, The Gallup Management Journal, http://gmj.gallup.com/content/24880/Gallup Study Engaged Employees Inspire Company.aspx Harrison, D.A., Newman, D.A. and Roth, P.L. (2006), “How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioural outcomes and time sequences”, Academy of Management Journal, Vol. 49, pp. 305-25. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L. (2002), Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology. Kahn,W.A. (1990), ―Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of Management Journal, 33, 692-724. May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 1137. Medlin, Bobby and Kenneth, W. (2009), Enhancing performance through goal setting, engagement, and optimism, Industrial Management & Data System, Vol. 109, No. 7. Munjuri, Mercy Gacheri, (2011), The Effect of Human Resource Management Practices in Enhancing Employee Performance in Catholic Institutions of Higher Learning in Kenya. Internasionl Journal of Bussiness Administration, 2(4). Ott, B. (2007). Investors, take note: Engagement boosts earnings. Gallup Management Journal, 6, 1-17. Retrieved July 22, 2007, (http://gmj.gallup.com/content/27799/Investors-Take-Note-EngagementBoosts-Earnings.aspx, diakses tanggal 9 Maret 2012). Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716. Schaufeli, W. B., Salanova , M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness studies, 3(1), 71–92. Springer


Wiley, C.B. 1992. A Comprehensive View of Roles for Human Resource Managers in Industry Today. Industrial Management, p. 27-29. Artikel : Ayers, K.E. (2006). Engagement is not enough. Integro Leadership Institute LLC. Baumruk R., and Gorman B. 2006. Why managers are crucial to increasing engagement. Melcrum Publishing. Blessing White. (2008). The Employee Engagement Equation in India. Presented by BlessingWhite and HR Anexi. [Online] Available: www.blessingwhite.com (September 18, 2012) Corporate Leadership Council (2004). Driving performance and retention through employee engagement. Washington, DC: Corporate Executive Board. Erickson, T.J. (2005). Testimony submitted before the US Senate Committee on Health, Education, Labour and Pensions, May 26. Gibbons, J.L. 2006, Employee Engagement: A Review of Current Research and its Implications, New York: The Conference Board, November. Kleden, Ignas. (2003). “Logika dan Metodologi Penelitian Sosial” dalam Modul Pelatihan Penelitian Social Center for East Indonesian Affairs, Florencia Yuniferti (ed). Lockwood, N. R. 2007. Leveraging employee engagement for a competitive advantage. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management. Macey W.H and Schneider B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1. Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. (2004) The Drivers of Employee Engagement. Brighton, Institute for Employment Studies. Wellins, R., Concelman, J. (2005), Creating a culture for engagement, diunduh dari www.wpsmag.com pada 13 Juni 2012. Lain-lain: www.csulfinance.com Annual report PT. Chandra Sakti Utama Leasing, 2012 Performance Management and Development PT. Chandra Sakti Utama Leasing, 2013


Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan PT. Chandra Sakti Utama Leasing Jakarta

Recommend Documents