PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI FŐISKOLAI KAR. Vida Csaba VÁLLALATIRÁNYÍTÁS IV. Módszerek és eszközök

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI FŐISKOLAI KAR

Vida Csaba

VÁLLALATIRÁNYÍTÁS IV.

Módszerek és eszközök

Pécsi Tudományegyetem Pollack Mihály Műszaki Főiskolai Kar Mérnöki Menedzsment Tanszék H-7624 Pécs, Boszorkány u. 2. Postacím: H-7601 Pécs, Pf. 28. Telefon/fax: (36-72) 211- 032

MÓDSZEREK ÉS ESZKÖZÖK A legjobb vezetési eszközök és módszerek a vállalatirányításban

Összeállította:

Vida Csaba főiskolai adjunktus

Pécs 2000.

Vállalatirányítás IV.

oldalak: 70/2

TARTALOM

1. A PROBLÉMAMEGOLDÁS MÓDSZEREI.......................................................................... 5 1.1. REAKTÍV JAVÍTÁS (KÖVETŐ JAVÍTÁS) ................................................................................. 5 1.2. PROAKTÍV (MEGELŐZŐ) FEJLESZTÉS, JAVÍTÁS ................................................................... 6 2. A PROBLÉMAMEGOLDÁS 7 LÉPÉSE.............................................................................. 8 3. A FOLYAMATOS FEJLESZTÉS ALAPMODELLJEI ......................................................... 9 W ALTER SHEWART ............................................................................................................... 10 3.1. AZ ISMÉTLŐDŐ JAVÍTÁS ELVE: PDCA .............................................................................. 11 3.2. A FOLYAMATIRÁNYÍTÁS ALAPCIKLUSA: SDCA.................................................................. 12 3.3. A PDCA ÉS SDCA CIKLUSOK VÁLTAKOZÁSA .................................................................. 12 3.4. A PROAKTÍV FEJLESZTÉS ROBERT M. CAREY MODELLJE ............................................ 14 4.

A MINŐSÉGTECHNIKÁK KAPCSOLAT A SZABVÁNYOKKAL ................................. 16 4.1. 7 EGYSZERŰ ESZKÖZ (7Q) ............................................................................................. 17 4.2. 7 VEZETÉSI ESZKÖZT (7M) ............................................................................................. 17 4.3. TOVÁBBI ESZKÖZÖK ÉS ELJÁRÁSOK ................................................................................. 17

5.

ADATGYŰJTÉS ............................................................................................................. 18 5.1. ADATFELVÉTELEZŐ LAP .................................................................................................. 18 5.2. AZ ADATGYŰJTÉS SORRENDJE: ....................................................................................... 18

6. A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS ÉPÍTŐELEMEI.......................................................................... 20 6.1. AZ ADATOK TÁBLÁZATOS FELDOLGOZÁSA ........................................................................ 20 Adatgyűjtőlap .................................................................................................................. 20 Adatgyűjtő és -számító lap.............................................................................................. 20 Mátrixtáblázat.................................................................................................................. 20 6.2. ADATÁBRÁZOLÁSI MEGOLDÁSOK ..................................................................................... 22 Oszlopdiagram ................................................................................................................ 22 Vonalkázásos ábrázolás ................................................................................................. 22 Kördiagram ..................................................................................................................... 23 Relációábra ..................................................................................................................... 23 Polárdiagram................................................................................................................... 24 Sankey-diagram.............................................................................................................. 24 6.3. AZ ADATOK SORBA RENDEZETT ÁBRÁZOLÁSA................................................................... 25 Gyakorisági ábra............................................................................................................. 25 Korrelációs diagram ........................................................................................................ 25 Portfoliómátrix ................................................................................................................. 25 Területi eloszlásábra....................................................................................................... 25 Térbeli eloszlásábra........................................................................................................ 26 Összegező- (kumulációs) görbe ..................................................................................... 26 7.

A HELYZETKÉP MEGISMERÉSÉNEK ESZKÖZEI ...................................................... 27 7.1. AZ ADATOK, DOKUMENTUMOK FELDOLGOZÁSA ................................................................ 27 7.2. GYAKORISÁGVIZSGÁLATOK (HELYSZÍNI MEGFIGYELÉSEK) ................................................. 27 7.3. KÉRDŐÍVES HELYZETFELTÁRÁS....................................................................................... 28 7.4. ELLENŐRZŐ LISTA, EMLÉKEZTETŐ JEGYZÉK ALKALMAZÁSA ............................................... 29 7.5. INTERJÚ ........................................................................................................................ 29

8.

A SÚLYPONTKIEMELÉS MÓDSZEREI........................................................................ 31 8.1. PARETO-ELEMZÉS ...................................................................................................... 31 Pareto-elv........................................................................................................................ 31 Pareto-elemzés ............................................................................................................... 32 Pareto-diagram ............................................................................................................... 32 A Pareto-diagram készítési menete:............................................................................... 33 8.2. ABC-ELEMZÉS............................................................................................................... 35


oldalak: 70/3

A problémamegoldás módszerei 9.

A HIBAFORRÁSOK ÉS A PROBLÉMAMEGOLDÁSOK ELEMZÉSI MÓDSZEREI.... 36 9.1. ADATRÉTEGZÉS ............................................................................................................. 36 9.1.1. Igen-nem mátrix .................................................................................................... 36 9.1.2. Összehasonlítás ................................................................................................... 41 2. Almák összehasonlítása narancsokkal....................................................................... 42 9.2. KREATIVITÁS ÉS FANTÁZIASERKENTŐ TECHNIKÁK ............................................................. 44 9.2.1. Brainstorming........................................................................................................ 44 9.2.2. Különleges brainstorming technikák ..................................................................... 45 9.2.3. Brainwriting ........................................................................................................... 46 9.2.3. Ötlettérkép ............................................................................................................ 48 9.3. OK-OKOZATI DIAGRAM ............................................................................................ 49 9.4. KJ AFFINITÁSDIAGRAM-ELEMZÉS ................................................................................. 54 9.5. FA DIAGRAM (FTA - FAULT TREE ANALYSIS)................................................................. 58 9.6. FLOW-CHART (FOLYAMAT-DÖNTÉSI) DIAGRAM.............................................................. 59 9.7. A KRITIKUS SIKERTÉNYEZŐK VIZSGÁLATA .................................................................... 61

10.

A MINŐSÉG IRÁNYÍTÁSÁNAK INFORMÁCIÓS RÉSZRENDSZERE ..................... 62

10.1. AZ ADATFELDOLGOZÁS INPUTJAI ................................................................................... 62 10.2. AZ ADATFELDOLGOZÁS ................................................................................................. 63 10.3. AZ ADATFELDOLGOZÁS OUTPUTJAI ................................................................................ 64 10.4. SZERVEZETI HÁTTÉR .................................................................................................... 65 10.5. AZ ESZKÖZHÁTTÉR....................................................................................................... 65 10.6. A GAZDASÁGI HATÁSOK ................................................................................................ 66 10.7. SZÁMÍTÓGÉPPEL TÁMOGATOTT MINŐSÉGINFORMÁCIÓS RENDSZEREK ............................. 66 SZAKIRODALOM .................................................................................................................. 70


oldalak: 70/4

A problémamegoldás módszerei

1. A problémamegoldás módszerei A minőségjavítás, a minőség megtartása vagy a minőségfejlesztés a hiba megelőzésén túl a vevő igényeinek kielégítését tűzi célul. A folyamatos fejlesztést sokszor azonosítják a problémamegoldással, és többféle 7, 13, 14 lépéses problémamegoldó eljárást fejlesztettek ki, amelyek célja a minőség javítása, illetve fejlesztése. (A helyesbítő kifejezést általában a már bekövetkezett ismételt előfordulásának megakadályozásaként, a megelőző kifejezést pedig a hiba keletkezésének megelőzéseként értelmezik.) A minőség javítása lehet: reaktív (követő) javítás vagy proaktív (megelőző) javítás.

1.1. Reaktív javítás (követő javítás) Ha van egy olyan folyamatunk, amelyiknél igen sok pont esik a beavatkozási határokon kívül, a folyamat nem elég jó. Esetleg még ha helyesbítjük a folyamatot, akkor is sok pont marad kívül. Valami baj van a folyamattal. Ebben az esetben adatokat kell gyűjteni, elemezni kell őket, és meg kell találni a probléma alapvető okát. Ezután a megoldást meg kell tervezni, és be kell vezetni. Majd értékelni kell az elért hatásokat. Jók? Akkor rögzíteni ("szabványosítani") kell a megoldást.

A módszer hét lépése tehát a következő: (A zárójelbe tett megjegyzések egy iskolai példára utalnak.) 1. Meghatározni a problémát (sok elégtelen). 2. Adatgyűjtés. Milyen reklamációk merülnek fel? (Nagy az anyag, nehéz, nem megérteni, kevés az idő.) 3. Adatelemzés. A néhány lényeges ok azonosítása. 4. Ok-okozatielemzés. Annak kiderítése, hogy mi a leggyakoribb reklamáció alapvető oka? (Kevés az idő a nagy anyagra. Miért? Kevés az óra, vagy nem járnak a hallgatók az órákra.)

Vállalatirányítás I.

oldalak: 70/5

A problémamegoldás módszerei 5. Tervezés és megoldás bevezetése. Az alapvető ok ne fordulhasson elő többet. (Például ne hiányozzanak sokat.) 6. Hatások értékelése a megoldás megfelelőségének bizonyítása érdekében. (Például új zárthelyik eredményeinek értékelése.) 7. A megoldás szabványosítása. A régi folyamat felváltása a javított folyamattal. (Ezentúl mindig lesz jelenlét-ellenőrzés, vagy hetente lesz konzultáció.) Ezután új probléma keresése, például a 2. lépésben talált 2. leggyakoribb probléma. Ez a hét lépés a problémamegoldás hét lépéseként ismert vagy egyszerűen "7 lépés-ként. A

hét

eszköz

valamelyikével

együtt

gyakran

alkalmazzák

a

reaktív

problémamegoldás

1.2. Proaktív (megelőző) fejlesztés, javítás A proaktív fejlesztés azt jelenti: elébe menni a vevő igényeinek. A vevő jelenlegi igényeinek a megismerése, valamint látens igényeinek kitalálása. Sok esetben nincs pontos elképzelésünk arról, hogy mit kellene javítani. Ki kell választani egy helyes irányt a cég számára. Ez az eset egy nemrég induló cégnél, vállalkozásnál vagy egy már meglévőnél is gyakori a mai gyorsan változó gazdasági és társadalmi helyzetben. El kell döntenünk: -

mit is akar igazán a vevő?

-

milyen terméket, szolgáltatást fejlesszünk ki?

-

vagy a meglévő folyamataink közül melyik igényli leginkább a fejlesztést?

Az előbbi példánál maradva: felmérjük a vevők igényeit, és ennek függvényében fejlesztjük ki a szolgáltatásunkat, határozzuk meg a termék létrehozásának leghatékonyabb módszereit, figyelembe véve előző tapasztalatainkat és mások jelenlegi gyakorlatát.


oldalak: 70/6

A problémamegoldás módszerei Bár nincsenek szabványos lépések a proaktív javításra, használható a "hét új irányítási és tervezési eszköz", valamint néhány egyéb "új" módszer, mint pl. a QFD benchmarking.

Új termékek kifejlesztése

A vevõ elképõzelései, láthatatlan igényei

PROAKTÍV FEJLESZTÉS

UJ TERMÉK

A vevõ kifejezett igényei

A proaktív fejlesztés legáltalánosabb célja az új termékek és szolgáltatások kifejlesztése. Tulajdonképpen a vevő igényei és elvárásai (láthatatlan igényei) valamint az új termék fizikai megjelenése közötti utat segít megtenni. A lépései a következők: 1. A vevő és a környezet igényeinek megértése. Vevőlátogatások, amelyeknek fő kérdése, hogy kit látogassunk meg, és hogyan kérdezzünk. A vevő környezetének megfigyelése azért, hogy megtudjuk, mire és hogyan kívánja a vevő az új terméket használni. 2. A megértett igények átalakítása követelményekké. Fontos, hogy ne általános és absztrakt követelményeket, hanem teljesíthető paramétereket fogalmazzunk meg, és a legjelentősebb vevői követelményt határozzuk meg. Használhatjuk ehhez a KJ módszert. 3. A követelmények és megfogalmazott paraméterek átalakítása minőségi követelményekké és fejlesztési feladatokká. A vevővel tudjuk ellenőriztetni, hogy mely változtatások, fejlesztések vonzóak vagy melyek közömbösek számára. Ehhez használhatjuk a minőségtábla, vagy a QFDmódszert. Ezután határozhatjuk meg a fejlesztési stratégiát.


oldalak: 70/7


2. A Problémamegoldás 7 lépése PDCA ciklus

P Tervezd meg!

A problémamegoldás lépései 1. A probléma meghatározása. Ennek az a célja, hogy meghatározzuk azt a problémát, amivel szabad és kell foglalkozni, azaz el tudjuk különíteni a lényegeset a lényegtelenektől. 2. Adatgyűjtés. A probléma megértéséhez szükséges okok keresése. Nagy jelentősége van a megfelelő adatgyűjtő lapok megtervezésének. Ne kelljen visszamenni! 3. Az adatok elemzése.

Alkalmazható módszerek Pareto-elv Brainstorming, KJ módszer Adatgyűjtő lap Hisztogram Szórásdiagram Ok-okozat diagram, Folyamatábra

A probléma súlyponti kérdéseinek a meghatározása. A néhány lényeges ok azonosítása. 4. Okok elemzése. A probléma, mint okozat meghatározó okának megtalálása.

D Csináld!

C Ellenőrizd!

5. A javító tevékenység megtervezése és a leghatékonyabb, valamint leggazdaságosabb megoldás bevezetése.

Fadiagram

6. Az elért hatások értékelése.

Ellenőrző lista

Meg kell győződnünk arról, hogy a megoldás milyen eredménnyel jár.

Mátrixdiagram, Hálódiagram Pareto-diagram Hisztogram Ok-okozat diagram Ellenőrző kártya

A Avatkozz be!

7. Szabványosítás.

Folyamatábra

A megoldás rögzítése, vagy ha a megoldás nem járt a kívánt eredménnyel, akkor visszatérés a 3. ponthoz, vagy új probléma meghatározásához.

PDCA ciklust a problémamegoldás folyamatában


oldalak: 70/8


3. A folyamatos fejlesztés alapmodelljei Deming tanácsai alapján terjedt el Japánban az önellenőrzés és az egyszerű statisztikai módszerek alkalmazása, valamint a PDCA ciklus alkalmazása a folyamatok tökéletesítésében. A betűk jelentése az alábbi:

PDCA

PDSA

Plan

Tervezz!

Do

SDCA

Plan

Tervezz!

Standardise Szabványosíts!

Tégy!

Do

Hajtsd végre!

Do

Hajtsd végre!

Chek

Ellenőrizz!

Study

Tanulmányozd!

Chek

Ellenőrizd!

Act

Cselekedj!

Act

Avatkozz be!

Act

Avatkozz be!

1

2

A japán vezetők már nagyon korán bevonták a minőségügyet versenystratégiáikba. A "TERVEZZ, TÉGY, ELLENŐRIZZ, CSELEKEDJ" elvet Dr. W. Edwards Deming ismertette meg a japánokkal. Dr. Deming ezt a ciklust a "Shewhart ciklus"nak hívta és arról a Walter Shewhart statisztikusról nevezte el, akinek Deming az 1940-es és 1950-es években dolgozott. E ciklussal indítottak el egy tökéletesítési láncreakciót, amely hozzájárult ahhoz, ahogy a japánok manapság a minőségi árucikkeket termelik.

1 2

A

P

C

D

Hajtsd végre! Avatkozz be!


oldalak: 70/9

PDCA

ciklus alkalmazása a folyamatok tökéletesítésében

Az amerikai és európai vezetők a késő hetvenes években kezdték kialakítani elképzeléseiket a minőségügyi stratégiáról. A rossz minőség következtében bekövetkezett nyereségességromlás és a piacok elvesztése elősegítette ezt a fejlődést. Felismerték a minőség döntő befolyását a piaci pozícióra és a költségek alakulására, valamint a termelékenységre.

Walter Shewart A minőségszabályozási technikák úttörője Walter Shewart volt, az USA Bell laboratóriumának mérnöke, az 1920-as években. Ő ismerte fel, hogy a minőségszabályozás a folyamatok szabályozásának a függvénye, és olyan technikákat fejlesztett ki, amelyek lehetővé teszik a folyamatok stabilitásváltozásának a figyelését. Ennek egyik legfontosabb eszköze a szabályozókártyák alkalmazása. A minőségszabályozás eszközeit, a statisztikai módszereket elsősorban a gyártási folyamatok változékonyságának csökkentésére alkalmazták. A minőség megítélése méréseken alapul. A méréseket nehéz a nem gyártó cégekre alkalmazni, mert a minőség nagymértékben emberi megítélésen alapul. Egy tanár esetében, szállodában vagy orvosnál, nehezen mérhetők az olyan fontos elvárások, mint a nyugalom, empátia, környezet stb. A mérés igen fontos annak kimutatására, hogy mennyire jól csinálunk valamit. Az emberek nem boldogak attól, ha csak úgy önmagáért csinálnak valamit, célokat keresnek és ez a cél megjelölhető a pontozási rendszerrel. A pontozás azonnali információkat szolgáltat arról, hogy most hogyan csinálják, hol kell javítaniuk és miben kell javulniuk. A pontozásnak azonban nem lehet célja a szankcionálás. Gyakran idegenkedünk attól, hogy elfogadjuk a munkánk figyelését és mérését, ami azért furcsa, mivel az egész életünkben olyan sok dolgot mérünk. Mégis gyakran fordul elő a cégeknél, hogy a dolgozó heteken, hónapokon keresztül nem kap visszajelzést arról, hogy mennyire végzi jól a munkáját, hogyan teljesít egy adott feladatot. Ezután a vezetés panaszkodik, hogy a dolgozói közül sokan nem motiváltak arra, hogy javítsák a munkájukat. Pedig arról van szó, hogy az emberek nem tudják, hogy hol állnak most, és így nem tudják azt sem meghatározni, hogy hova akarnak eljutni.


oldalak: 70/10

PDCA


A mérésnek még egy jelentős szerepe van. Megmutatják a sikereket, amelyeket elérhetünk akár egy kis feladat elvégzésénél, és bátorítanak arra, hogy nehezebb feladatokba fogjunk.

3.1. Az ismétlődő javítás elve: PDCA A folyamatos fejlesztés alapmodellje a W. Shewart által bevezetett, W.E. Deming által használt és sokak által továbbfejlesztett híres PDCA ciklus. Eszerint bármely tevékenység lebontható négy lépésre. P (plan)

Tervezd meg! Meghatározzuk, melyek a meglévő folyamat vagy bármilyen tevékenység kulcsproblémái, és hogyan lehet őket kijavítani.

D (do)

Csináld! Valósítsd meg a tervet.

C (check)

Ellenőrizd! Ellenőrizzük és elemezzük, hogy megterveztünk működik és jobb tulajdonságokat ad.

A (act)

Avatkozz be! Avatkozzunk be és módosítsuk a folyamatot, majd dokumentáljuk és alkalmazzuk a javított folyamatot.

amit

Egy ciklus végére a javítás eredményeképpen egy jobb minőséget érhetünk el, majd a négy következő lépés nem ugyanúgy, hanem egyre magasabb minőségi színvonalon halad. Vagyis egy spirál szerint haladunk, ami lehetővé teszi az egyre változó, egyre magasabb (belső és külső) vevői igényeknek való megfelelést. Bármely tevékenység javítható, ha szisztematikusan megtervezzük a javítást, megértjük a folyamat elvégzésének jelenlegi gyakorlatát, megtervezzük a megoldásokat és végrehajtjuk őket, elemezzük az eredményt, bevezetjük, és újból elölről kezdünk mindent, azaz a következő probléma felé fordulunk. A PDCA ciklus nem újdonság, hiszen minden cselekedetünkben benne szokott lenni az, hogy azokat előre megtervezzük, akkor is, ha ezt nem tekintjük egy külön fázisnak. Az eszköz lényege abban áll, hogy a folyamat végrehajtása után hajlamosak vagyunk megfeledkezni az eredmény ellenőrzéséről (check), hogy valóban elértük-e a kívánt eredményt, és ha igen, akkor gondoskodunk-e arról, hogy


oldalak: 70/11

PDCA


a javított folyamat állandósuljon, illetve bevezetjük-e a szükséges korrekciókat. Ugyanennek az elvnek a részletes kifejtését adja a javítás következő leírása. A PDCA ciklus szimbolizálja az ismétlés elvét a problémamegoldásban. A javítást lépésenként végezzük, és sokszor ismételjük a javítási ciklust. Az ismétlődő javítások mindig egy magasabb szintre, egy jobb minőséghez juttatnak. Az egész művelet nagyon hasonlít ahhoz, amikor egy hajót navigálunk a tengeren. Begyűjtjük a helyzetünkre vonatkozó adatokat, a mért adatok alapján korrigáljuk az irányt, és ezt egészen addig ismételjük, ameddig el nem érjük a kitűzött célt. Mivel a körülmények, a szélirány, a hullámok eltérítenek a helyes iránytól, mert előre nem látható módon folyamatosan változnak, a PDCA ciklust kell sokszor ismételnünk. A valóságban ugyanez a helyzet: a beérkező adatok alapján új tervet kell készítenünk, le kell gyártanunk az új tervnek megfelelő megoldást, le kell ellenőriznünk, hogy jó-e, majd bevezetjük a jó megoldást, és beavatkozunk, ha ismét módosítani kell. Végül egyre közelebb jutunk a célhoz.

3.2. A folyamatirányítás alapciklusa: SDCA A folyamatirányítás alapciklusa leggyakrabban az SDCA ciklus. Ugyanis van egy szabvány vagy előírás (S) - és itt a szabvány szó rögzített eljárást vagy szintet jelent amelyet a folyamat elvégzéséhez (D) használnak. Ezután a folyamat eredményét ellenőrzik (C), majd megteszik a megfelelő lépéseket (A). Ha az eredmények megegyeznek az előírással, szabvánnyal, akkor a megfelelő lépés a szabvány további használata és a ciklus megismétlése. Ha az eredmények azt mutatják, hogy eltérés van, vagyis nem teljesül a vevő igénye, akkor a megfelelő lépés a helyesbítő tevékenység.

3.3. A PDCA és SDCA ciklusok váltakozása Ha úgy érezzük, hogy az előírások nem elegendően szigorúak, akkor javíthatjuk a folyamatot, azaz szigoríthatjuk az előírásokat. Ebben az esetben használjuk a PDCA ciklust, a folyamat javítására.


oldalak: 70/12

PDCA


A két ciklust tehát felváltva használjuk a következők szerint: SDCA:

a meglévő folyamat működik,

PDCA:

megkeressük

és kiküszöböljük

a folyamatban lévő nem

szabályozott változásokat, SDCA:

szabványosítjuk és működtetjük az új vagy a javított folyamatot,

PDCA:

megkeressük

és

csökkentjük

a

folyamatban

lévő

nem

szabályozott változásokat, SDCA:

szabványosítjuk és működtetjük az új, vagy a javított folyamatot.

1. Ismerjük a szabványt

2. Megcsináljuk a munkát a szabvány szerint

rögzített eljárást vagy szintet

S D AC 4. Beavatkozunk:

3. Ellenõrizzük az eredményt

javítjuk a szabványt vagy használatát

5. Megtervezzük a javítást

6. Megcsináljuk a javítást P D AC

7. Ellenõrizzük a javítást

Sz

ab

k zü ez erv t a Újr

vá

ny

os

ítju

k

8. Beavatkozunk

S D AC

P D AC

és így tovább a végtelenségig!


oldalak: 70/13

PDCA


3.4. A PROAKTÍV fejlesztés Robert M. CAREY modellje PLAN-DO-STUDY-ACT A PDCA ciklus továbbfejlesztett változatát Robert M. CAREY és munkatársai dolgozták ki Deming biztatására. CAREY így ír erről a munkáról:

"…Voltam olyan szerencsés, hogy találkoztam Dr. Deming-gel egy a vállalatunk, a QUNO Corporation által szponzorált szemináriumon, 1985-ben. Vállalatunk arra kérte Dr. Deminget, hogy segítsen nekünk. Dr. Deming bemutatott bennünket Dr. Harold S. Haller-nek, egy az ő belső köréhez tartozó személynek és elkezdtük a "folyamatos tökéletesítés" hosszadalmas és nehéz kutatását. A Shewhart ciklust beleszőve a mi minőségjavító eljárásunkba és statisztikai eljárások segítségével, több millió dollárt takarítottunk meg ezekkel az eljárásokkal. Ami még fontosabb: ügyfeleink számára jobb terméket hoztunk létre. Ezen értekezés azokat a minőséggel kapcsolatos eszközöket és módszereket mutatja be melyeket sikeresnek találtunk. Ha problémákat próbál megoldani és dolgozik a tökéletesítésen, akkor vegye figyelembe a "rendszer"-t, amelyben dolgozik. Dr. Deming a vezetést (menedzselést) "az alapos tudásra épített elmélet"-re alapozza, amely négy egymással összefüggő részből áll: 1. Egy rendszer 2. Statisztika 3. Tudásból származó elmélet 4. Pszichológia

E részek egyike sem áll önmagában. Ha a tökéletesítésen dolgozik, vagy egy problémát próbál megoldani, legyen tekintettel az emberek és a folyamatok rendszerére, amelyben dolgozik. Ha ezt szem előtt tartja, nagyobb sikerrel fog járni ezen eszközök alkalmazásában…"

A P S D Vállalatirányítás IV.

oldalak: 70/14

PDCA

ciklus alkalmazása a folyamatok tökéletesítésében PLAN

1. -

Segíti-e a munkaterv a tökéletesítési tervet? Fa diagram? (A "fadiagram", egy olyan diagram, amely az összetevőket ágakként tünteti fel.)

-

Mi a megbízatás? Melyek a meghatározandó bemenő és kimenő adatok? Kik a vásárlók/szállítók? Folyamat diagram (flow chart) Melyek a vásárlói/szállítói követelmények? Melyek a követelmények meghatározásával kapcsolatos műveletek? Melyek azok a területek, ahol különösen oda kell figyelni? Állnak adatok rendelkezésre rangsor (prioritás) felállításához? Ha nem, akkor tervezze meg ezek összegyűjtését és gyűjtse össze őket. Állítson fel rangsort (prioritást). Indokolt-e az affinitás diagram elkészítése?

2.

1. Jelöld ki a munkatervet

2. Határozd meg a problémát

-

DO 3. Elemezze a jelen eljárást

3.

-

4. Határozza meg, hogy melyek a gyûjtendõ adatok

-

Történelmi adatok állnak rendelkezésre? Szubjektívek, mérési eredmények? Tekintse át a múltat a teljesítés vonzatában. Vázolj a fel a jelen eljárás folyamatát. Ötletrohamozzon az alternatívákról: egyedül, vásárlókkal, szállítókkal Ok-okozati diagram? Eredmény diagram?

4. -

5. Gyûjtse össze az adatokat

-

6. Elemezze az adatokat

-

Fejlesszen ki adatgyűjtési sémákat! Mennyi adatra van szüksége? Gondolkozzon kis léptékben; ne tervezzen nagy adatgyűjtési akciót! Tervezze be adatgyűjtési próbát! Mi a próba legmegfelelőbb léptéke? Meddig tart a próba? (Fogja kicsire és rövidre) Tájékoztatták a vevőket, szállítókat? Fontolja meg a próbák sorrendjét, menetét! A próba előtt és alatt segítse és irányítsa a próbában résztvevőket. Álljon rendelkezésre a próba alatt.

5. -

STUDY

-

Mennyi adat legyen? Történelmi (korábbról származó) adat, vagy próbákból származó adat? Gyűjtsön szubjektív/mennyiségi tényeket Kérdezze ki a résztvevőket és a megfigyelőket.

6. -

7. Ellenõrizze az eredményeket

-

8. Elégséges a tökéletesített eredmény?

Összegezze az adatokat! Ítélje meg a stabilitást! A teljesítmény: javul, hanyatlik, ugyanaz marad? Hol összpontosulnak az adatok? Mekkora az ingadozás? Mennyi az eltérés? Honnan származik a változás/eltérés? Szerepet játszanak időbeli hatások? Felismerhetők tendenciák, vagy eltolódások?

7. -

NEM IGEN

ACT


-

Hány mintára van (feltétlenül) szükség?

-

Abbahagyja, elveti a próbát? Miért? Dokumentálja! Újra lefolytatja a próbát, új körülmények között?

-

9. Értékeljen újra!

10. Kísérje figyelemmel és dokumentálja a folyamatot!

-

Végezzen erőtérelemzést! Fejlessze ki és magyarázza meg az ok-hatás diagramot! Elemezze az ATS kérdéseket. Tudja meg, hogy mi a munkások szerepe és, hogy ők ezt, hogy látják. Meg tudja jósolni a jövőbeli viselkedést vagy a jövőbeli eredményeket? FMEA lehetséges hibamód és hatáselemzés? Folyamatképesség index? Egyszerű összefüggések? Elemzés korszerű statisztikai módszerekkel?

8. 9.

oldalak: 70/15

A minőségtechnikák kapcsolat a szabványokkal

4.

A minőségtechnikák kapcsolat a szabványokkal Miért van az, hogy jó szándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszú távon hasznosnak bizonyul? Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra? A következő három alapvető kérdés megválaszolásával a folyamatok megérthetők, és ez segít abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén. 1. Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? 2. Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 3. Értjük-e az eltérések forrásait? Minden eltérésnek oka van és ezek az okok osztályozhatók. Az általános okok a rendszer elidegeníthetetlen részei és előrelátható határok között mozgó véletlenszerű eltérések a következményeik. A konkrét okok konkrét kiváltó okok vagy események következményei, és olyan szórványos eltéréseket hoznak létre, amelyek nem láthatók előre. Ahhoz, hogy megfelelő cselekedetekkel ellenőrizzük az eltéréseket, ismernünk kell azok típusát, hiszen a megfelelő cselekvés az eltérés típusától függően, más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rejlő egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetén viszont azok konkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges. Az ellenőrző grafikonok segítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait. Miután a konkrét okokat azonosítottuk, a fennmaradó elidegeníthetetlenül jelenlévő eltérés általános okoknak tulajdonítható. A folyamat teljesítőképességét úgy határozhatjuk meg, hogy az eltéréseknek ezt a körét összehasonlítjuk a specifikációkkal vagy a vevői igényekkel. A teljesítőképesség kiszámítható és szemléltethető, ha az összegyűjtött adatokból hisztogramot alkotunk.


oldalak: 70/16

A minőségtechnikák kapcsolat a szabványokkal 4.1. 7 egyszerű eszköz (7Q) A japánok olyan egyszerű, problémamegoldást elősegítő módszereket alkalmaztak, amelyekkel hatékonyan szabályozhatták a termelési folyamatokat, elemezhették a termékek hibáit, és amelyek segítettek azok okainak megállapításában.

1. Adatgyűjtőlapok

ISO 9004-4 szerinti jelzés A1

2. Hisztogram

A9

3. Szóródási (korrelációs) diagram

A 11

4. Pareto-diagram

A 10

5. Ok-hatás (Ishikawa) diagram

A5

6. Rétegeződési (részletekre felbontó) diagram

-

7. Ellenőrző (kontroll, szabályozó) kártya

A8

A 7 egyszerű eszköz

1987-ben japán szakértők a vezetők probléma-megoldási eszköztárához 7 vezetési eszközt javasoltak (7M). Ezek:

4.2. 7 vezetési eszközt (7M)

1. KJ affinitás diagram


2. Relációs diagram

-

3. Fadiagram

A7

4. Mátrix diagram (lásd QFD)

-

5. Mátrix-adatelemzési diagram

-

6. Folyamatdöntési programkártya (PDPC)

-

7. Nyíl (háló) diagram

-

A 7 vezetési eszköz:

4.3. További eszközök és eljárások

1. Folyamatábra


2. Brainstorming

A4

3. Benchmarking

A3

További eszközök:


oldalak: 70/17

Az adatgyűjtés 5.

Adatgyűjtés

5.1. Adatfelvételező lap Lehetővé teszi a hatékony adatrögzítést. Az adatlap tervezésénél a vizsgált probléma jellege és a felvett adatok bonyolultsága szerint ötletes megoldásokra van szükség.

5.2. Az adatgyűjtés sorrendje: 1. Az adatgyűjtés céljának, a gyűjtendő adatok típusának, az adatgyűjtés módjának, helyének és az adatgyűjtés időtartamának a meghatározása. 2. El kell készíteni az adatgyűjtőlap mintapéldányát, az előbbiek figyelembevételével. ¾Tervezésüknél a könnyű áttekinthetőséget, egyszerű kitöltési lehetőséget és könnyű értelmezhetőséget kell szem előtt tartani. ¾Az adatok lehetnek mért értékek, darabszámok, vagy más egységek, választás eredménye (igen/nem, megfelel / nem felel meg, nyit/zár), sorszám (pontozás eredménye). ¾Az adatgyűjtés során kapott értékeket ki lehet fejezni számokkal, a darabszámokat vonalkázással vagy rajzon ábrázolt hibahely megjelöléssel is. ¾A megfigyelt adatok kiterjedhetnek egy sokaság minden megfigyelt elemére vagy mintavételes eljárással kiválasztott mintára (esetleg a minta egyes elemeinek átlagértékére). Biztosítani kell, hogy a mintavétel véletlenszerű legyen

és

a

minták

egy

homogén

sokaságból

(pl.

szabályozott

sorozatgyártás) származzanak. ¾Az adatgyűjtés időpontját vagy időközét meg kell határozni (pl. óránként, műszakonként, havonta). Az adatgyűjtőlap azonosíthatósága érdekében fel kell tüntetni az adatszolgáltató nevét adatgyűjtőlap azonosítási számát jelét


oldalak: 70/18

A minőségtechnikák kapcsolat a szabványokkal a kiállítás időpontját v. időközét az adatokat feldolgozó és ellenőrző személy nevét vagy kézjelét, az adatok eredetét (üzemrész, gép, gyártási sorozat). ¾A hibagyűjtő lapokon szerepeljen a hibák csoportosítása jellegük, okok, helyük szerint. ¾A grafikus ábrázolás mellett ellenőrzésképpen a számadatokat is meg kell adni. 3. Meg kell bízni az adatgyűjtést végző és kiértékelő személyt, és el kell magyarázni az adatgyűjtés módját, célját, fontosságát. 4. Gondoskodni kell, hogy az adatgyűjtőlapok kellő számban a kitöltés helyén rendelkezésre álljanak. 5. Az adatokat fel kell dolgozni. A feldolgozás lehet egyszerű összesítés, csoportosítás adatfajták szerint (pl. hibafajták, keletkezés helye), rendszerezés, sűrítés (pl. túl sok adat esetén a minták átlagolása) statisztikai számítások végzése, értékelés. 6. A kiugró értékeket el kell távolítani, hogy ne torzítsák az eredményt. Kiugró értéket adhat helytelen leolvasás, nem homogén minta. 7. A feldolgozott adatokat szakszerűen ki kell értékelni, az eredmények felhasználására javaslatot kell tenni vagy döntést kell előkészíteni. A statisztikai kiértékelés (pl. ellenőrző kártyák esetén) speciális ismeretet igényel. 8. A feldolgozott és kiértékelt adatokat el kell juttatni a megrendelőhöz, illetve a kijelölt személyekhez (vezetők, felhasználók).


oldalak: 70/19

A minőségirányítás építőelemei. 6. A minőségirányítás építőelemei 6.1. Az adatok táblázatos feldolgozása Adatgyűjtőlap Ennek a táblázattípusnak a rendeltetése az adatok, információk, észlelések verbális és/vagy számszerű rögzítése (2. tábla).

Adatgyűjtő és -számító lap Ez az adatlap típus az adatok egyszerű felsorolásán, rögzítésén túl számítási, elemzési másodlagos adatnyerési segédlet. Kiegészítő oszlopaiban alkalmas a majdani elemzéshez szükséges származtatott adatok ismételt átírás nélküli meghatározására (3. tábla).

Mátrixtáblázat A mátrix négyzetes jellegű táblázatos ábrázolásmód. Az oszlopok és a sorok fejléce szerinti jellemzők közötti, a keresztezésben keletkezett kockában jelölt kapcsolat tényét és jellemzőit rögzíti verbális, ábrás vagy számszerű módon (4. és 5. tábla). A mátrixtáblázat valójában átmenet a táblázatos és a grafikus ábrázolás között. Elvileg e csoportba tartozik, de közelebb áll a grafikus ábrázoláshoz a portfoliómátrix, ezért a grafikus ábrázolásoknál ismertetjük. Példa: Javaslatok a "Miként csökkenthető az adminisztratív létszám (L)"? kérdésre. A mátrix az "A" csoporttag preferenciamátrixát mutatja be (5_a. tábla). A sraffozott "a" pl. az "a-d" javaslatok közötti els8bbséget jelöli. A legjobbnak ítélt javaslat jele "f".


oldalak: 70/20

A minőségirányítás építőelemei.

A csoporttagok preferencia-mátrixának értékelése a.) Tábla: az "A" csoporttag egyéni rangsora Változatok a

b

C

d

e

f

Gyakoriság

4

1

2

-

3

5

Rangsor

2

5

4

6

3

1

∑

Rangsor

b.) Tábla: csoportvélemény

Változatok

Rangsor résztvevőnként A

B

C

D

E

A

2

5

6

6

5

25

6

B

5

3

2

1

4

14

3

C

4

2

4

3

1

15

2

D

6

6

1

5

3

21

5

E

3

1

3

2

2

11

1

F

1

4

5

4

6

20

4

Megjegyzés A csoportvéleményből (b. táblarészlet) arra következtethetünk, hogy az "e" változatot minden résztvevő jelentősnek véli, a megoldás részletes tervezése tehát további vizsgálódások nélkül megkezdhető. A "b" változatra vonatkozó vélemények tág határok (1-5) között szóródnak, feltehetően a további csoportmunkában e javaslat mélyebben elemezendő. Az "a", a "d" és az "f" változatok további minősítésére és teljessé tételére a Pro és Contra Interakció (PCI) javasolható, mivel az értékelések ellentétesek. A plénum az ötleteket preferenciamátrix segítségével minősíti. Ez az eljárás, amely más csoportmunkák folyamatában is sikerrel alkalmazható, az egyéni minősítéseket összegezi. A csoporttagok egymás véleményét az értékelést követően ismerik meg, tehát a kölcsönös befolyásolás kizárt. Az egyéni megítélések szembesítésekor a nyílt csoportszavazáshoz viszonyítva több az eltérés. Ezek az eltérések indíthatják az utópiajátékra épülő szerepjátékot, a brainstormingot vagy a Pro és Contra Irterakciót.


oldalak: 70/21

A minőségirányítás építőelemei. A

preferenciamátrixon

a

változatokat

betűkkel

jelöltük.

Minden

változatot

egybevetünk az összes többivel és a prioritást érdemlő változat betűjelét vezetjük a mátrixba. A betűk összegzése adja az egyéni rangsort.

6.2. Adatábrázolási megoldások Ez a fejezet a minőségügyi elemzésben (is) felhasználható ábrázolásokat mutat be. Hangsúlyozzuk: az ábrázolások rendeltetése a szemléltetés megkönnyítése, felhasználásuk önmagában még nem elemzés.

Oszlopdiagram Az oszlopdiagram különféle adatok abszolút és relatív mértékének egymás melletti szemléltetésére a leggyakrabban használt, sokféle variációban és más megjelenítési formákkal kombináltan is alkalmazható ábrázolásmód. Egyik típusánál az oszlopok magassága szemlélteti a vonatkozó paraméter mértékét, más típusoknál az értékek megoszlása az oszlopon belül ábrázolható. Szemléletes változatok a négyzetes oszlopon belüli grafikus ábrázolások is. Néhány, kommentárt nem igénylő változatot a 6.-I0. tábla szemléltet.

Vonalkázásos ábrázolás A vizsgált jellemzők (pl. különböző hibafajták) előfordulásának észlelésekor az esetet a megfelelő sorba tett vonalkával jelölik. Ily módon a rögzítéssel egyidejűleg folyamatosan megjelenik maga az "oszlop", ill. az oszlopdiagram formájában történő ábrázolás is (11. tábla).


oldalak: 70/22


A hibák gyakoriság-megoszlásának kimutatása vonalkázással

A hiba jellege

Jelölés

Darabszám

Karcolások

32

Horpadások

23

Sorja

38

Sérülések

4

Különféle

8

Összes hibaszám

105

Selejtes darabok száma

86

Kördiagram Ennél az ábrázolásmódnál a teljes halmaz egy kör, s az egyes összetevők a mértékükkel arányos szögnyílású körcikk. Ez az ábratípus különösen a halmaz %-os megoszlásának, a jelentős tényezőknek a kihangsúlyozására alkalmas. Szokásos ún. tortaszelet-ábrával is szemléltetni az összetevők megoszlását (l2.-l4. tábla).

Relációábra A reláció- (kapcsolatrendszer-) ábra a vizsgált objektumok közötti kapcsolatok meglétének, hiányának, esetleg a kapcsolatok mértékének egyidejű ábrázolására szolgál. A relációvizsgálat tárgya lehet, pl. egy gyártelepen belül az épületek közötti anyagáramlás, egy szervezeti egységen, munkacsoporton belül a személyi kapcsolatok jellege, stb. A kapcsolat sűrűségét (az áramló anyagmennyiséget, a kontaktus gyakoriságát) a kapcsolati vonalak szélességével vagy számadatok felírásával lehet jellemezni (15.-17. tábla). A relációábra alkalmas valamely


oldalak: 70/23

A minőségirányítás építőelemei. központba helyezett problémával összefüggő tényezők és háttérkapcsolatok elemzésére. Rokonszenvkapcsolatok szociogramja 17. Tábla A koncentrikus körök belülről kifelé a 9-7., 6-5., 4-3. és 0 választást kapott személyek övezeteit választják el egymástól. A négyzetek a főtranszferen, míg a körök a főtranszferen dolgozókat, a nyilak a választásokat és ezek irányát, a m szereplő számok a választások gyakoriságát jelölik. A csoport leggyakrabban választott, vagyis központi helyzetben levő tagja U1. Megfigyelhető továbbá két egység (FGK3, FB3, FB2, ill. FGK1, FB1, FK1) kialakulása, azonban ezek teljesen elszigeteltek. Érdekes módon viszont mindkét e kapcsolata a központi helyzetben levő U1-egyel minimális. (Lazább egységként is felfogható az FK2, B1, B2, U1 csoportosulás). Periferikus helyzetben található személyek: FG4, FK3, U2, C2 és GA1.

Polárdiagram Ezt

az

ábrát

formája

és

szerkesztésmódja

miatt

radardiagramnak,

sokszögdiagramnak, centrális diagramnak is nevezik. Lényege, hogy a középpontból kiinduló, a tényezők számától függő koordináta-rendszerben, a sugarakon ábrázolják az illető tényezőre vonatkozó adatot. Alkalmas, pl. egyazon rendszerhez tartozó különféle tényezők konzisztenciájának, relatív súlyának szemléltetésére (l8. és 19. tábla).

Sankey-diagram Ezzel a módszerrel valamely vizsgált tényező (pl. a termelő-berendezés időalapja, a gyártórendszerbe érkező anyag mennyiségének a megoszlása) különböző csatornákon történő "elfogyása" szemléltethető (20. tábla). Más változata a relációdiagramhoz hasonlóan az objektumok közötti anyagmennyiség (21. tábla), mozgatási tételek, esetleg információ, ügyviteli bizonylatok stb. volumenarányos áramlását szemlélteti.


oldalak: 70/24


6.3. Az adatok sorba rendezett ábrázolása Sok adat esetén a vizuális bemutatás önmagában még nem jelent áttekinthetőséget, ami pl. a jellegzetes problémák, trendek könnyű felismeréséhez szükséges. Ez a fejezet olyan tipikus ábrázolásmódokat mutat be, amelyek a vizsgálandó szempont (általában a jelentőség, gyakoriság és az egymással való összefüggések) szerint rendszerezik az információkat.

Gyakorisági ábra A gyakorisági ábra a kapott adatok valamely paraméter vagy határérték mentén ténő megoszlását szemlélteti, (Szokásos más elnevezései: hisztogram, sűrűsödési ábra, eloszlásdiagram). Az ábrázolás történhet oszlopdiagram-sorozattal vagy/és folytonos fedőgörbével (22. és 23. tábla).

Korrelációs diagram Ez az ábrázolási módszer arra ad választ, hogy milyen érték körül oszlik meg az adatcsoport (középérték), ill. milyen az eloszlás mértéke (a szórás), mennyire szoros két változó közötti kapcsolat (24.-26. tábla).

Portfoliómátrix A portfoliómátrix két tényező növekvő (valamilyen, többnyire verbálisan definiálható jellemző szerint eltérő) értéke szerint rendezve mutatja be a vizsgált objektumok egymáshoz viszonyított helyzetét, színvonalát (27. és 28. tábla).

Területi eloszlásábra A gyakoriság kimutatásának szemléletes formája az esemény (pl. hiba) előfordulásának a vizsgált alkatrészről készült vázlaton való megjelenítése. Valahányszor a vizsgáló hibát észlel, ennek helyét és előfordulását (vonalkával és/vagy egyéb módon) megjelöli a vázlaton. A hiba helye és halmozódása alapján


oldalak: 70/25

A minőségirányítás építőelemei. megalapozva kerülhet sor a hibaokok keresésére és felfedésére. A 29. tábla a) részlete egy autókarosszéria-elemen észlelt hiba (buborék) gyakoriságának kimutatása, b) pedig a televízió-készülékek szemrevételezéssel észlelt hibáinak ellenőri rögzítése 30 db szemrevételezéses ellenőrzése alapján.

Térbeli eloszlásábra Ez a forma háromdimenziós összefüggések bemutatására alkalmas. A vizsgál tényezők megoszlása ábrázolható oszlopdiagram vagy térgörbe formájában egyaránt. (30. és 31. tábla).

Összegező- (kumulációs) görbe A gyakoriságok meghatározott sorrend szerinti folyamatos összegezése (kumulálása) adja ezeket a görbéket. Többnyire, pl. oszlopdiagrammal kombinálva szokták alkalmazni. A 33. táblán a gyakoriság a szükséges kapacitást és a potenciális lehetőséget állítja szembe egy, a termelő-berendezések kihasználását elemző vizsgálat helyzetbemutató részleteként. Az oszlopdiagramok a munkadarabok hosszméret szerinti tényleges megoszlását, valamint a gépeknek a rajtuk megmunkálható legnagyobb hosszméret szerinti megoszlását ábrázolják. A két kumulációs görbe jelentős eltérése jól szemlélteti, hogy a termelő-berendezések szükségtelenül nagyok, annak minden hátrányával. A 34. tábla a tervezési költségek és az általuk meghatározott gyártási költségek kumulált összegének kapcsolatát mutatja.


oldalak: 70/26

A helyzetkép megismerésének eszközei 7.

A helyzetkép megismerésének eszközei A három fő információforrás a következő: -

A rendelkezésre álló dokumentumok, feljegyzések.

-

A kérdőívek, interjúk segítségével begyűjtött, részben szubjektív információk.

-

Szükség szerinti műszeres vagy más technikájú mérések, helyszíni, objektív jellegű vizsgálódások.

7.1. Az adatok, dokumentumok feldolgozása A helyzetfeltárás szempontjából többféle dokumentumtípus tanulmányozása jöhet számításba. a.) Szabályzatok, a vállalat célirányos működését szolgáló belső előírások, eljárási szabályok. A minőségügy vonatkozásában elsősorban az ún. Minőség Kézikönyv és annak eljárásutasításai a mérvadók, valamint - ha ilyen van - a cég működési és szervezeti szabályzatában és az igazgatói utasításokban foglaltak. b.) Konkrét probléma esetén a vizsgálat tárgyára vonatkozó termék- és gyártási előírások, rajzok, recepturák, technológiai és ellenőrzési utasítások stb. c.) A vizsgált folyamat történetére vonatkozó dokumentumok, gyártáskísérő jegyzékek, minőségvizsgálati jegyzőkönyvek stb. d.) Statisztikai, számviteli adatok.

7.2. Gyakoriságvizsgálatok (helyszíni megfigyelések) A munkafolyamatok, események elsősorban helyszíni, az üzemben történő rövidebb, hosszabb ideig tartó megfigyelése olyan információkat eredményez, amelyek a dokumentumokból nem derülnek ki, vagy jellegüknél fogva csak "élőben" tárhatók fel. A gyakoriságvizsgálat elsősorban soktényezős, szétágazó folyamatok, tevékenységek struktúrájának megismerésére alkalmas (pl. az időbeli kihasználás elemzése az üzemben). Más alkalmazása a nagy számban ismétlődő folyamatok megfigyelése


oldalak: 70/27

A helyzetkép megismerésének eszközei (ez esetben módszertanilag azonos a statisztikai folyamatszabályozás regisztráció fázisával). A gyakoriságvizsgálat folyamán meg kell határozni a megfigyelendő eseményeket, az egymástól egyértelműen megkülönböztethető eseteket. Ugyancsak meg kell figyelni (számlálni) azt, hogy meghatározott időszakonként (munkaciklusonként, műszakonként stb.) hányszor, esetleg hol fordul elő a szóban forgó eset. A gyakoriságvizsgálat lehet: a.) teljes, amikor minden esetet számba vesznek (pl. számba veszik az összes alkatrész megoszlását, a méreteltéréseket, a munkaciklusban előforduló meghatározott típusok alapján csoportosított mozgásoknak a számát); b.) mintavételes, amely a gyakoriságvizsgálatnak a matematikai valószínűségszámítással való kombinálása. Ez esetben a reprezentatív megfigyelések alapján következtetnek a teljes halmaz struktúrájára.

7.3. Kérdőíves helyzetfeltárás E helyzetkép-megismerési mód alapja egy előre megszerkesztett kérdőív, amellyel a tanulmányozni kívánt szervezet, funkció, folyamat stb. állapotának, színvonalának jellemzői sokoldalúan, írásban rögzítetten térképezhetők fel. Kifejezett célja az egyes tényezők, működési elemek stb. számbavétele mellett azok minősítése, színvonaluk értékelése, ezzel az általános értékítéleten túlmenően a javítandó-fejlesztendő területek kiemelésének segítése. A kérdőíves helyzetfeltárási mód előnye, hogy a lapokat szétosztva ugyanazon kérdések tetszőleges számú személynek tehetők fel (pl. a munkakörülményekről az üzem összes dolgozója kikérdezhető). Ez esetben a válaszok személytelenek. A kérdőív alkalmazható az adott időponti állapot feltérképezése mellett a hiányosság okának, felszámolása módjának elsődleges, a megkérdezett, ill. az auditor vélekedését tükröző rögzítésére is. Ez értékes adalék a későbbi tényleges okvizsgálat számára. A kérdések lehetnek zártak (csak az előírt válaszváltozatok jelölhetők meg) és nyitottak (szabad válaszadási lehetőséggel). A kérdésekre kapott válaszok lehetnek a megkérdezettek szubjektiv véleményei, az auditorok észlelt tapasztalatai, de megválaszolhatók (kiegészíthetők) a vonatkozó dokumentumok számbavételével, ese-


oldalak: 70/28

A helyzetkép megismerésének eszközei tenként mérésekkel alátámasztva is. A kérdőív összekapcsolható interjúval, személyes kérdésfeltevéssel, amely esetben a kérdőív a válaszok regisztrálásának segédeszköze, s kiegészítő megállapítások is tehetők. A

kérdőíves

technikának

a

minőségügyben

alkalmazott

típusa

az

ún.

3

minőségaudit.

A leggyakrabban alkalmazott - és a minőségképesség-tanúsítások fontos segédeszköze - a minőségügyi rendszeraudit. Ez a minőségirányítási rendszer elemei állapotának szisztematikus ellenőrzése kérdőíves rákérdezéssel. Ezek segítségével térképezik fel a vállalat tanúsítását megelőzően a minőségirányítási rendszer színvonalát, erősségeit és gyenge pontjait (külső, független audit). A vezetés pedig rendszeres időközökben hasonló kérdésjegyzékekkel vizsgálja felül a minőségügy működését (belső rendszeraudit). A minőségjavítással összefüggő szociológiai jellegű, általában az emberi tényezővel, a munkakörülményekkel összefüggő helyzetfeltárásban a kérdőív jelentősége, hogy körüljárja a témát, és lehetőséget ad sok ember véleményének gyors megismerésére.

7.4. Ellenőrző lista, emlékeztető jegyzék alkalmazása Az emlékeztető jegyzék vagy más néven ellenőrző jegyzék (checklist) felsorolásai hasonlítanak a kérdőívekére, de céljuk nem a helyzetkép vizsgálata. Rendeltetésük az emlékezet segítése, mindazon tényezők leltárszerű felsorolása, amelyek figyelembevétele szükséges az adott feladat megfelelő minőségű megoldásához. E jegyzékek felhasználhatók a feladat (terv, eljárási utasítás stb.) kidolgozása során, mint a megoldandó, figyelembe veendő elemekre emlékeztető jegyzékek. A produktum elkészülte után pedig annak ellenőrzésére alkalmasak, hogy nem maradt-e ki valami, nem feledkeztek-e el egyes szempontokról, szabályozandó elemekről.

7.5. Interjú Az interjú szubjektív helyzet- és ok-feltárási módszer. A vizsgálatvezető és egy vagy több személy (egyéni, ill. csoportos interjú) megfelelően irányított beszélgetés vagy 3

A fogalmat az MSZ EN ISO 8402: 1996 szabvány 4.9 pontja értelmezi.


oldalak: 70/29

A helyzetkép megismerésének eszközei beszélgetések sorozatán keresztül (egy- vagy többlépcsős interjú) tárja fel a vizsgálat során felmerült probléma tényleges jelentőségét, okait és határozza meg az elhárításra teendő intézkedések főbb vonásait. Az interjú lényege a beszélgetés, amelyet a vizsgálat folyamán mindig egy konkrét cél érdekében folytatnak. Az interjú vezetőjének ezt tudatosan és átgondoltan szem előtt kell tartania az egész folyamatban, mert csak így várható el, hogy az akció eredményességéhez szükséges információk (vélemények, ötletek, javaslatok) felmerüljenek. A céltudatos irányítás fontos feltétele, hogy az interjúk meghatározott keretek és menetrend (forgatókönyv, belső vázlat) szerint készüljenek, s a vitavezető oldott légkört tudjon teremteni. Az egyéni interjú - bizalmasabb jellegénél fogva - főleg a kifogásolt hiányosságok körülményeinek, hátterének mélyebb megismerésére alkalmas. A probléma okaira több egyéni interjú alapján kialakított összkép ad választ. A csoportos interjú lényeges vonása a komplexitás és a szakszerűség biztosításának lehetősége, valamint a résztvevők egymás gondolatait inspiráló véleménycseréje. A vezetési-szervezési szakirodalom a döntés-előkészítés, a problémamegoldás céljára szervezett csoportos megbeszélések számos formáját ismeri. Közös vonásuk, hogy a problémajellegének megfelelően összeállított, vegyes szakmai összetételű csoport (team) egy vizsgálatvezető moderátor irányítása mellett kötött vagy kötetlen formában vitatja meg a problémát, és a vita eredményeként alakulnak ki a megfelelő következtetések.


oldalak: 70/30

A súlypontkiemelés eszközei 8.

A súlypontkiemelés módszerei A tényállapot módszeres elemzése számos problémára világít rá. Ugyanakkor a gazdaságosság és a rendelkezésre álló kapacitás hatékony kihasználása azt igényli, hogy a számos témából a legfontosabbakra koncentráljanak, elsősorban azok megoldására törekedve. A megoldandó feladatok közül a lényegesek kiemelésére alkalmas, egyszerű, gyors és széles körben alkalmazható eljárások: a Pareto- és az ABC-elemzés. Ezeken kívül számos statisztikai vizsgálati módszer szintén adalékot nyújt a karakterisztikus problémák feltárásához, ill. kiemeléséhez. Az ún. összehasonlítás technikáinak ugyancsak eleme a színvonal-összevető helyzetvizsgálat, s a tanulságok, teendők ebből való leszűrése. Ilyen módszerek: a benchmarking vállalat-összehasonlító és a QFD-eljárásnak a saját és a versenytársak termékeit összehasonlító fázisa.

8.1. Pareto-elemzés Kérdés:

Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól?

Pareto-elv A minőségi problémák nagy része alig néhány okból fakad. Az ország vagyonának összpontosul.

többsége

viszonylag

kevés

ember

kezében

A vállalat forgalmának túlnyomó részét viszonylag kevés ügyfél hozza. Ez az arány:

80%-20% Joseph M. Juran úgy véli: a természet alapvető törvénye diktálja úgy, hogy a problémák 80 százaléka az okok 20 százalékából ered. A javítás felé tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk ezt a kritikus 20 százalékot, és erre összpontosítsuk figyelmünket. Juran ezt a koncepciót, amely a minőségi veszteségek rossz elosztását képviseli, a XIX. századi olasz közgazdászról, Vilfredo Paretoról nevezte el.


oldalak: 70/31

A súlypontkiemelés eszközei Pareto állapította meg, hogy a gazdagság nagy tömegét viszonylag kevés ember birtokolja - ez a gazdagság rossz elosztása.

Pareto-elemzés Egy technika, mely az események gyakoriságát elemzi az események kategóriájának vagy okozójának függvényében, és ezt egy oszlop diagrammal lehet ábrázolni. A

Pareto-elemzés

olyan

módszer,

amellyel

kategorizálhatjuk,

majd

újra

kategorizálhatjuk az okokat egészen addig, míg meg nem találjuk ama bizonyos létfontosságú keveset.

Pareto-diagram Egy oszlop diagram, melynek oszlopai magasságukat tekintve balról jobbra csökkenő sorrendben helyezkednek el. Erről egy pillantással meg tudjuk állapítani, a leggyakrabban előforduló tényezőket. A Pareto-diagram célja. hogy a hibaokokat azok gyakorisága, vagy következményei szerint rangsorolja, hogy irányt mutasson a hatékony beavatkozásra. Akkor alkalmazzuk, amikor meg szeretnénk határozni azokat a szituációkat, ahol a legtöbb probléma előfordul, és szeretnénk vizuálisan bemutatni az információt. Valószínűleg több Pareto-diagramra is szükség lesz, hogy egy problémát minden oldalról körül tudjunk járni. A legtöbb problémához több Pareto-táblázat is szükséges. Mindegyik más kérdésre koncentrál. Döntsük el, hogy milyen Pareto-diagram(ok)ra van szükségünk, mielőtt elkezdjük az adatgyűjtést.


oldalak: 70/32

A súlypontkiemelés eszközei A Pareto-diagram készítési menete: 1.

Az analizált problémák összegyűjtése Soroljunk fel minden fontos elemet. Mérjük meg az elemek értékét. Használjunk

egységes

mértékegységet.

Csoportosítsuk

az

adatokat.

Határozzuk meg a kategóriákat, amelyekbe az adatokat csoportosítani szeretnénk. A megfelelő kategóriák megtalálásában a következő kérdések segíthetnek: Mi? Hol? Mikor? Ki? és Hogyan? KATEGÓRIA Értesítő a változtatásról (vevő miatt)

2.

GYAKORISÁG 16

Értesítő a változtatásról (cég miatt)

13

Átütemezések (vevő miatt)

8

Átütemezések (cég miatt)

18

Ajánlati hibák

24

Elkésett szállítmányok

27

Vevőreklamációk

27

Hibás rendelésfelvétel

89

Adatgyűjtés táblázatos formában Soroljuk fel a kategóriákat az adatok alapján nagyság szerint, a legnagyobbtól a legkisebbig. Nagyságuk és ne jellegük szerint csoportosítsuk az elemeket. Készítsük el a vizsgált elemek számának megfelelő kumulatív eloszlást. A Pareto-táblázat legfelső egy-két oka képviseli az okok 80%-át. Ezekre érdemes koncentrálni. Szellemi többletmunka A. B. C. D. E. F. G. H.

Rendelésfelvétel Elkésett szállítmány Vevő reklamációk Ajánlati hibák Átütemezések (cég) Értesítő a változtatásról (vevő) Értesítő a változtatásról (cég) Átütemezések (vevő) Összesen


Gyakoriság 89 27 27 24 18 16 13 8 222

%-os arány 40 12 12 11 8 7 6 4 100

Kumulatív % 40 52 64 75 83 90 96 100

oldalak: 70/33

A súlypontkiemelés eszközei 3.

Oszlopdiagramos ábrázolás Ábrázoljuk grafikusan az eredményt! Készítsünk oszlop diagramot a kategóriák szemléltetésére. Először a legfontosabb elemeken dolgozzunk. Balról jobbra csökkenő sorrendben Válasszuk ki a legnagyobb értékű csoportokat. Ezekre érdemes lesz további figyelmet fordítani.

40

40

Rendelésfelvétel

35

Elkésett szállítás

30

Vevő reklamáció

25

Ajánlati hibák

20 15

Átütemezések (cég)

12

10 5

Értesítő a változtatásról (cég)

0

Hibák gyakorisága %-ban

4.

Értesítő a változtatásról (vevő)

Átütemezések (vevő)

A kumulatív görbe berajzolása Készítsük el a táblázat kumulatív oszlopa alapján vonal diagrammal! Keressünk egy természetes választóvonalat a felső kategóriák és az összes többi között.

Rendelésfelvétel

100

A hibák 80 %-a

Elkésett szállítás

80

Vevő reklamáció 60

Ajánlati hibák Átütemezések (cég)

40

20

A hibák 80 %-a

Értesítő a változtatásról (vevő) Értesítő a változtatásról (cég)

0 Hibák gyakorisága %-ban


Átütemezések (vevő)

oldalak: 70/34

A súlypontkiemelés eszközei 8.2. ABC-elemzés A módszer a Pareto-elemzés és adatkumulálás egyik változata. A főleg olyan tényezők feltárása, amelyeknél a strukturálandó adattömeg nagy, vagy összevontan kezelhető. (Pl. az anyagkészletek gazdaságossági elemzése.) Elvi alapja az a gyakorlati felismerés, hogy a legkülönfélébb technikai és gazdasági adathalmazokban egyaránt a tételek kis hányada meghatározó jelentőségű az összességében mennyiségileg túlsúlyban lévő sok kis tétellel szemben. A tételeket (anyagokat, alkatrészeket, problémákat, hibákat stb.) a következő három csoportba lehet sorolni: -

A csoport: a tételek 15-20 %-a meghatározza a következmények (pl. a raktári anyagkészlet-költségek) 80-85 %-át.

-

B csoport: a további 30 % meghatározza a következmények 15 %-át.

-

C csoport: a fennmaradó 45-50 % a következményeknek (pl. a készletlekötési költségeknek) mindössze 5 %-át képviseli.

100 % 95 %

Hibaköltség

80 %

C 50 %

B A

0%

0

20

50

100 %

Hibagyakoriság


oldalak: 70/35

Az elemzés eszközei 9. A hibaforrások és a problémamegoldások elemzési módszerei Több ízben is érintettük, hogy a hibaok-vizsgáló, problémamegoldó technikáknak két jellegzetes válfaja van: -

a kauzalitás elvén nyugvó, ok-okozatelemzést alkalmazó és

-

a heurisztikus jellegű (ötletgeneráláson alapuló) eljárások.

Napjainkban - a japán eredmények hatására - különösen népszerűek az ötletek felvetésén alapuló, a munkatársak aktív bevonását célzó, csoportosan végzett elemzési módszerek. Az alapelv és a főbb lépések egymásutánja hasonló, ugyanakkor technikái részmegoldásaikban eltérő igen nagyszámú változatuk ismeretes.

Néhány

általánosabban

alkalmazott

és

bevált

eljárást

kissé

részletesebben ismertetünk. Természetesen a kétféle típusú elemzés nem zárja ki egymást. Mindenkor a probléma jellege határozza meg nemcsak azt, hogy melyik úton helyes elindulni, de azt is, hol, mely részleteknél célszerű a kombináció, oldható meg sikeresebben a részprobléma a másikfajta közelítéssel. Erre tipikus példa a FMEA keretében alkalmazandó hibafeltárás-elemzés.

9.1. Adatrétegzés A következőkben bemutatásra kerülő eszköz nem döntéshozatali technikák: inkább a lényeges kérdések mibenlétének tisztább diagnózisához vezető módszer.

9.1.1. Igen-nem mátrix Az igen-nem mátrix - ami Charles H. Kepner és Benjamin B. Tregoe ötletein alapszik - az adatrétegzés egy formája. Olyan technika, amely segít megvilágítani, hogy hol vannak, illetve hol jelentkezhetnek problémák. Használata lehetővé teszi a csoport számára, hogy a felesleges erőfeszítéseket elkerülje, figyelmét a leggyümölcsözőbb területekre fordítsa. Ez a mátrix lehetőséget nyújt az adatok oly módon történő rétegzésére, amely az alapul szolgáló mintákat láthatóvá teszi. Úgy tűnik, ismétlődő mintákat felfedezve a


oldalak: 70/36

Adatrétegzés problémákat gyakran lokalizálni lehet, ezáltal azok okainak kiderítése könnyebbé válik. Az adatok rétegzéséhez először meg kell vizsgálni a tanulmányozandó folyamatot, vajon szerepelnek-e benne változók vagy olyan tényezők, amelyek torzíthatják az adatokat. Lehetséges például, hogy nagyvárosi üzletek különböznek a vidéki üzletektől? Elképzelhető, hogy az éjszakai és a nappali műszak eredményei különböznek egymástól? Több tévedést és hibát követnek el hétfőn és pénteken, mint más napokon? Az igen nem mátrix lehetővé teszi a minták előfordulási helyének kimutatását.

Alkalmazása A zárt problémáknak a feltárására szolgál. Nem azt keresi, hogy miért keletkezett a probléma. A probléma bekövetkezésének körülményeit kutatja. A probléma meghatározása igen nagy pontossággal történik. Vizsgálati elve a több nézőmód szerinti megközelítés. Az értékelési tényezők felállítása az -

előnyök (optimista kritérium) és

-

hátrányok (pesszimista kritérium)

egyidejű figyelembe vételével történik PROBLÉMA KUTATÁS KEPNER-TREGOE MÁTRIX MÓDSZERREL IGEN

NEM

Következtetés

I.

Mi a probléma?

Mi nem probléma?

Mi a probléma megkülönböztető jegye?

II.

Hol a probléma?

Hol nincs probléma?

Miben más a hely?

III.

Mikor jelentkezett a probléma?

Mikor nem jelentkezett a probléma?

Mi más van? Mi változott meg?

IV. Kihez vagy mihez kapcsolódik a probléma?

Kihez, mihez nem?

Mitől más a probléma? Embertől, dologtól!

V.

Milyen gyakran nem?

Mi a probléma megjelenési gyakoriságában a más?

Mennyire nem nagy?

Mi a más a probléma nagyságával, növekedésével kapcsolatban?

Milyen gyakran jelentkezik a probléma?

VI. Mennyire nagy a probléma?


oldalak: 70/37

Adatrétegzés Esettanulmány a Kepner-Tregoe módszer felhasználásával Dömötör Szilveszter:

Különösen súlyos vízrajzi észlelési problémák megoldása Győr, 1996. augusztus Munkahelyem az Észak-dunántúli Vízügyi Igazgatóság, ahol vízrajzi kiértékelési és vízkészlet-gazdálkodási feladatokkal foglalkozom. A vízrajzi munkának és az adatok pontosságának különös jelentősége van, hiszen ezek képezik a vízgazdálkodás alapját. Ezen belül is kiemelt fontosságúak a Szigetközben és a Duna szigetközi szakaszán végzett vízrajzi észlelések, mivel a Duna elterelését követően kialakult helyzetben ezek az adatok képezik a minisztériumok ( KHVM - KTM ) közötti, valamint a kormányközi (magyar-szlovák) egyezetések és tárgyalások alapját az átadott vízmennyiségeket és az üzemeltetési jellemzőket illetően. A felszíni vizek vízállásainak észlelése alapvetően kétféle lehet: a.) az ún. kézi észlelés, azaz naponta egy vagy két meghatározott időpontban végzett vízmérce leolvasás és annak vízrajzi jelentőlapon történő dokumentálása. b.) elektronikus vízállás-regisztráló műszerek felhasználásával sűrű, vízállásadatok gyűjtése és ezeknek 2-4 hetenként történő kinyerése.

óránkénti

Bármely módon történik is az adatgyűjtés, a feldolgozás mindig számítógépen történik úgy, hogy a két adatsorból egy ún. összefésült adatsort állítunk elő, amely tartalmazza mind a kézi, mind a regisztrált adatokat. Az így kapott adatsor tehát a legrészletesebb és legmegbízhatóbb. Előállításának feltétele, hogy a két adatsor között nem lehet adott mértékűnél nagyobb eltérés bármely vizsgált észlelési időpontban. Ha ez nem áll fenn, akkor az eltérés okát szigorúan meg kell keresni. Az általam az alábbiakban tárgyalt probléma a Duna ásványrárói szelvényében levő vízmérce észlelési rendellenességeit jelenti. A vízmérce a Duna 1816.0 fkm-ben helyezkedik el, tehát kb. 5 km-el a szabi alvízcsatorna betorkollása fölött. Az alvízcsatornán tér vissza a szlovák fél által 1992-ben elterelt Duna teljes vízhozama az eredeti főmederbe. Az ásványrárói vízállásadatok kiemelt fontosságát tovább növeli, hogy ezeken az eredményeken keresztül bizonyítható a szlovák fél által el nem ismert csúcsrajáratás ténye is. Fenti okokból ezen az észlelőállomáson a kézi észlelés mellett elektronikus adatgyűjtés is folyik. A probléma megoldásánál a Kepner-Tregoe módszer meglehetősen hatékonyan használható, hiszen mint a kérdésekre adott válaszokból kitűnik, a probléma zárt, célravezető csak bekövetkezési körülményeinek vizsgálata lehet, hiszen a “miért”-re hosszú gondolkodás után sem lehet közvetlen választ adni.


oldalak: 70/38

Adatrétegzés A módszer alkalmazása 1/a. Mi a probléma? A Duna ásványrárói vízmércéjén a kézi és regisztrált adatsorok közötti időnkénti nagymértékű eltérés. 1/b. Mi nem probléma? A hibákkal terhelt időszakokon kívül az adatsorok teljesen egybevágnak, azaz a kézi leolvasás időpontjában a műszer ugyanazt a vízállást regisztrálta. 1/c. Mi ennek a problémának a megkülönböztető jele? Egy megkülönböztető jelet találtam: ha a regisztráló műszerek meghibásodnak (ez máshol is előfordul, bár ritka), akkor az adatkinyeréskor a műszer által mutatott és a mércén leolvasott vízállások között mindig volt eltérés, így azonnal megbízhatatlannak tudtuk minősíteni a regisztrált adatsort. Az ásványrárói állomásnál azonban ilyen eltérést soha nem találtunk! Természetesen ez nem jelenti azt, hogy a regisztrált idősor biztosan hibátlan, de nagymértékben növeli annak valószínűségét 2/a. Hol van a probléma? A probléma a vízállásadatok keletkezésénél van, de csak az ásványrárói vízmércénél. 2/b. Hol nincs probléma? A vízállások mellett, azzal egyidőben vízhőmérsékletek észlelése is folyik, ezekkel az adatokkal nincs probléma! Nincs ilyen probléma más vízmércéknél gyűjtött vízállásadatoknál sem. 2/c. Mitől más ez adott probléma esetén? Az ásványrárói vízmérce észlelője által észlelt más vízmércéknél nincs ilyen probléma! 3/a. Mikor jelentkezett a probléma? A probléma ciklikusan jelentkezik, a hibás időszakok hossza azonban nem azonos. A hibás ciklusok között eltelt idő is teljesen változó. Időben a probléma először a Duna elterelése (1992. november) után jelentkezett, azonban megfelelő grafikus feldolgozóprogram hiányában ez csak most vált megállapíthatóvá. 3/b. Mikor nem jelentkezett a probléma? A válasz az előbbi kérdésre adott válaszok “inverze”. 3/c. Mi más (mi változott meg) abban a periódusban, amikor a probléma fellépett? A megoldásban tk. ennek a kérdésnek a megválaszolása segített a legtöbbet, bár az is igaz, hogy ez igényelte a legtöbb időt, munkát és gondolkodást. Az észlelt és a regisztrált idősorokat grafikusan ábrázolva megállapíthatóvá vált, hogy nagyvizes időszakban a hiba nem fordult elő. Kisvizes időszakban szinte folyamatosan, középvizeknél esetlegesen fordult elő. Olyan jellemző vízállást azonban nem találtam, ami határt jelentett volna. 4/a. Kihez, v. mihez kapcsolódik a probléma? A probléma csak az ásványrárói vízmércénél fordult elő ebben a formában, így ennek észlelőjéhez kapcsolható. Miután az észlelő figyelmét erre felhívtuk, határozottan állította, hogy ő az észlelési rendnek megfelelően észlel. Külső “tanúk” megerősítették, hogy az adott időpontban (reggel 7 óra és du. 4 óra) látják az észlelőt távozni. Ezt megerősítette két véletlenszerű ellenőrzés is.


oldalak: 70/39

Adatrétegzés 4/b. Kihez v. mihez nem kapcsolódik a probléma? A 3/c. pontban említettek szerint a kisvizes időszakban szinte folyamatos volt a probléma, ám volt egy kisebb (kb. 10 napos) időszak, ahol nem jelentkezett Ekkor viszont az észlelő szabadságon volt és a szakaszmérnökség által megbízott másik észlelő végezte a leolvasást. Ez a tény azt erősítette, hogy nem a regisztrálóműszer lehet a hibás. 4/c. Mitől más ez a problémás ember? Tulajdonképpen nem más. A többi - általa észlelt - állomáson ilyen hiba nem fordult elő, munkájáról más tekintetben jó a vélemény. 5/a. Milyen gyakran jelentkezik a probléma? A probléma gyakorisága a 3. kérdéscsoportra adott válaszokban benne van, a gyakoriság tehát legjobban a Duna vízjátékához köthető. 5/b. Milyen gyakran nem jelentkezik a probléma? Válasz, mint fent. 6/a. Mennyire nagy a probléma, nő v. csökken? A probléma nagy, jelentőségét a bevezetőben említett okok is növelik. A probléma nem nőtt és nem csökkent, azaz mindig csak a fenti helyen időpontokban és vízállapotoknál jelentkezett. 6/b. Mennyire nem nagy a probléma? Válasz, mint fent. 6/c. Mi a más a probléma nagyságával, növekedésével kapcsolatban? Érdekes momentum volt, hogy az észlelő figyelmének felhívása, és az ellenőrzés a probléma mértékén nem változtattak, azaz nem csökkentek a hibás időszakok, ez viszont növelte az észlelő iránti bizalmat.

Kiértékelés A fenti hat kérdéscsoportra adott válaszok alapján az alábbi összegzést adhattuk: -

A regisztrálóműszerek megbízhatósága nagy, a hibás időszakokban sem mutatkoztak azok a jelek, melyek az esetleges meghibásodásukkor mindig megvoltak.

-

Az észlelő helyes észlelést bizonygat, s esetlegesen hanyag munkájára nincs közvetlen bizonyítékunk, az általa észlelt más mércék adatai megbízhatók.

-

A hibák előfordulása jól köthető a kisvizes tartományokhoz, de volt kivétel.

-

A kivétel más észlelő esetén jelentkezett.

Fentiek alapján természetesen nem találtuk meg azonnal a megoldást, de a körülmények e módszer szerinti vizsgálata nyilvánvalóvá tett valamit: a hiba oka olyan dolog lehet, amit pontosan az egyszerűsége, de egyben rendkívüli nagysága jellemez. Ezután már csak ilyen - abszurdnak tűnő - lehetséges hibaforrásokat kerestünk, mikor egy, a területet nagyon jól ismerő kolléga felvetette, hogy időnként esetleg más, általunk nem is használt vízmércét olvas le az észlelő. A megoldás tényleg ez volt: Az állami vízmércétől kb. 500 m-re egy, általunk már az észlelésből kivont régi vízmérce adatait olvasta le az észlelő, így nem kellett naponta kétszer elgyalogolnia a hivatalos mércéhez. Ezt azonban a mérce rövidsége miatt csak a kisvizes időszakban tehette meg, ha a régi mércét meghaladta a víz, akkor elment a tényleges állami vízmércéhez és az adatok már pontosak voltak. A helyettesítésével megbízott személy a régi mércéről nem is tudott, így ő jól olvasott le. A két vízmérce azonos, visszaduzzasztott, ezért felszínesés nélküli víztérben fekszik, így az észlelő a vízállásokat azonosnak tekintette. Nem tudhatta, hogy a mércék “0” pontja jelentősen eltér.


oldalak: 70/40

Összehasonlítás 9.1.2. Összehasonlítás A következőkben bemutatásra kerülő eszköz nem döntéshozatali technikák: inkább a lényeges kérdések mibenlétének tisztább diagnózisához vezető módszer. Az összehasonlítás alábbiakban ismertetett technikája az adatrétegzés egy formája. Olyan technika, amely a feltűnő tulajdonságok rétegének eltávolításával segít felfedni, feltárni a jelenségekben, a dolgokban rejlő lényeges elemeket.

Az összehasonlító gondolkodási folyamat jellemzői: -

Az összehasonlítás végzésekor mindenkinek van egy kedvenc eljárási módszere:

-

van, aki a HASONLÓSÁGOKRA,

-

van, aki a KÜLÖNBÖZŐSÉGEKRE koncentrál.

-

A feladathoz a különböző emberek különböző megközelítéssel látnak hozzá

-

Csoportban nagyobb a valószínűsége annak, hogy az egyes részek helyett ily módon az összes információt megszerezzük

-

Csoportban a nehezen összehasonlítható dolgok is felismerhetők

-

Minél különbözőbbnek tűnnek az összehasonlítható dolgok, annál valószínűbb, hogy bekövetkezik a várt áttörés: rálelünk a rejtett jellemzőkre

Az összehasonlítás szintjei: 1. Az almák összehasonlítása almákkal 2. Almák összehasonlítása narancsokkal 3. Almák összehasonlítása burgonyákkal 4. Almák összehasonlítása borjúsülttel


oldalak: 70/41

Összehasonlítás 1. Az almák összehasonlítása almákkal Első ránézésre úgy tűnik, ez tökéletes alap az összehasonlításhoz. Ugyanaz a fa, ugyanaz a gyümölcs, ugyanarra a célra használják. Kis mértékben minden alma különbözik minden más almától, még azok is, amelyeket ugyanarról a fáról, ugyanabban az időpontban szedtek le. A forma, az állapot, a szín és az érettség fokának enyhe különbségei mind hatással vannak az ízre, az alma eladási árára és arra, hogy azt mire lehet felhasználni. Módszer: Próbáljon az egyértelmű egyezőségek mögé látni, hogy a kis különbségeket megtalálja. Határozza meg, majd távolítsa el az egyértelmű egyezőségek rétegét, hogy a rejtett különbségek felismerhetőek legyenek! Feladat:

Soroljon fel három almafajtát és jelölje meg, melyiket mire használná őket és miért!

Amikor például saját kiskereskedelmi hálózatán belül két bolt vagy két termelőegység teljesítményét hasonlítja össze, gondoljon arra, hogy nem minden alma egyforma!

2. Almák összehasonlítása narancsokkal Valaki, aki a különbségekre koncentrál, azonnal azt fogja mondani, hogy az almát nem lehet összehasonlítani a naranccsal, mert két teljesen más és különböző célokra használható termésről van szó. Valaki, aki a hasonlóságokra koncentrál, azt fogja mondani, hogy mindkettő gyümölcs, mindkettő kerek, általában mindkettőt ugyanott lehet megvásárolni és mindkettő gyümölcssalátába való. Módszer:

Helyezzen

hangsúlyt

mind

a

hasonlóságokra,

mind

pedig

a

különbözőségekre! Ha csak a hasonlóságokat látja, nem fog találni lehetőségeket a változásra. Ha csak a különbségeket látja, akkor könnyen elbátortalanodhat. Határozza meg, majd távolítsa el a hasonlóságok és különbségek rétegét, hogy a rejtett összefüggések felismerhetőek legyenek! Feladat:

Az előzőeken kívül soroljon fel három dolgot, amiben az almák és narancsok hasonlítanak egymásra és hármat, amiben különböznek!


oldalak: 70/42

Összehasonlítás Ha a Ford és a General Motors termelési folyamatait, a Coca-Cola és a Pepsi Cola termékterítését vagy az ANZ Bank és a National Australia Bank ügyfélszolgálati továbbképzését hasonlítja össze, meglátja, hogy érdemes mind a hasonlóságokra, mind pedig a különbségekre hangsúlyt fektetni. Ha csak a hasonlóságokat látja, nem fog találni lehetőségeket a változásra; ha csak a különbségeket, akkor könnyen elbátortalanodhat.

3. Almák összehasonlítása burgonyákkal Az almákban és burgonyákban semmi közös nincsen. Vagy mégis? Módszer: Helyezzen hangsúlyt a különbözőségekre, hisz ezeken keresztül tudja megtalálni a hasonlóságokat, majd innen kiindulva rá fog jönni, milyen területeken adódnak tanulási lehetőségek. Határozza meg, majd távolítsa el

a

különbségek

rétegét,

hogy

a

közös

tulajdonságok

felismerhetőek legyenek! Feladat:

Soroljon fel három dolgot, amiben az almák hasonlítanak a burgonyákhoz és hármat, amiben különböznek!

A sarki tejbárban zajló adott eladási folyamatokat a Skála Áruházakban lezajlókkal összevetni kicsit olyan, mint almákat burgonyákkal összehasonlítani. Első pillantásra úgy tűnik, hogy a különbségek túlsúlyban vannak a hasonlóságokhoz képest. Ha azonban valaki közelebbről megnézi, elkezdi észrevenni azokat a területeket, ahol partnerei példáját követve fejlődést érhet el.

4. Almák összehasonlítása borjúsülttel Ez az, ahol a dolog igazán nehézzé válik. A különbségek teljesen egyértelműek, a hasonlóságok viszont észrevehetetlennek tűnnek. Módszer: Próbáljon az egyértelmű különbözőségek mögé látni, hogy a kis hasonlóságokat megtalálja. Határozza meg, majd távolítsa el az egyértelmű különbözőségek rétegét, hogy a rejtett hasonlóságok felismerhetőek legyenek! Feladat:

Sorolja fel az almák és a borjúsült három közös tulajdonságát, valamint három dolgot, amiben különböznek egymástól!


oldalak: 70/43

Az elemzés eszközei 9.2. Kreativitás és fantáziaserkentő technikák A csoportmunka hatékonyságának emelésére végzett kísérletek alapján a résztvevők személyiségétől lehetőleg független jó csoportos együttműködés szabályait Osborn (1953) fogalmazta meg először. A módszerét, mint ötletfejlesztő technikát a döntéselméleti alapvetésben már részletesen ismertettük, így itt csak rövid utalást teszünk. Az ötletfejlesztő technikák közé tartozik még az ötlettérkép, a cetlizés és a döntésfolyamat-rendszerek használata.

9.2.1. Brainstorming Egy csoportos alkotó technika. A problémát befolyásoló tényezők, illetve a megoldási utak meghatározására szolgáló módszer. Nem helyettesíti az elmélyült elemzést, de lehetővé teszi, hogy többszempontú, gyors megközelítést adjon a problémával kapcsolatban. A problémamegoldó munka nem nélkülözheti az elmélyült, alapos szakmai felkészültséget, a résztvevők elkötelezett, hatékony közreműködését. Számos esetben tapasztalható azonban, hogy a lehetséges megoldások keresése során korlátot jelent az egyoldalú szemléletmód, az egysíkú megközelítés és a szakmai elfogultság. A különböző brainstorming technikák lehetőséget teremtenek az intuitív munka kiteljesedésére, ötletgyűjtés korlátjainak lebontására, a sok szempontú vitára, sőt több szakma szemléletének bevonására. A klasszikus brainstorming módszerét Alex Osborn dolgozta ki azon tapasztalatai alapján, hogy a viták résztvevői az egymás véleményével szemben kimondott vagy éreztetett

túlságosan

éles

kritikája

negatívan

befolyásolja,

visszafogja

a

hozzászólókat. Az általa javasolt, ma klasszikus brainstormingnak (kb. ötletroham) nevezett technika egy időben (15 - 20 perc) korlátozott, moderátor által egy témakör feldolgozására vezetett teammunka-módszer. A team tagjainak célja egymás elgondolásaihoz asszociatív módon kapcsolódó, minél több ötlet összegyűjtése.


oldalak: 70/44

Az elemzés eszközei A brainstorming ülések két részből a generikus és az analitikus fázisból tevődnek össze. Az ötlettermő, generikus fázis feladata minél több elképzelés összegyűjtése, még akkor is, ha ezek a nevetségesség határát súrolják. A moderátor a teamet a gondolatok szabad áramlására motiválja, megakadályozza hogy a munkát egyes (érdekeik, vagy a témát korlátozó gondolkodásmódja miatt leszűkítő) csoportok befolyásolják. Az ötletgyűjtés során a minőségi szempontok elé helyezi a mennyiséget. E fázisban a felmerülő gondolatokkal szemben mindenféle kritikát ki kell kapcsolni. A kiértékelő, analitikus szakaszban az ötleteket csoportosítják, értékelik, a szélsőségeket faragják le és megvizsgálják, hogy mely elképzelések további feldolgozása lehet a megoldások szempontjából előrevivő.

9.2.2. Különleges brainstorming technikák A különleges brainstorming technikák célja az ötletek korlátlan rohamának valamilyen módon történő "mederbe terelése", illetve az ötletek feldolgozásának megkönnyítése.

Srukturált brainstorming A strukturált brainstorming során a körben ülő résztvevők meghatározott sorrendben sorra kerülve adják elő elképzeléseiket. Míg a többiek az elhangzottak alapján felmerülő, vagy előkészített ötleteiket mutatják be, az elhangzottakat flipcharton, vagy táblán, írott formába öntik. Az elgondolások bemutatása addig folyik, míg a résztvevők ötleteikből ki nem fogynak. Az analitikus fázisban az írásban rögzített megoldásokat vitatják meg és dolgozzák ki. Az eredményül kapott írásos, rajzos jegyzetek lesznek a team munkájának dokumentumai.

Nem strukturált brainstorming A nem strukturált brainstorming a fenti módszer szerint működik, de nem rögzített rendszer szerint történik az ötletek generálása. Ilyen eszköz pl. a nominális csoport módszer (NCM).


oldalak: 70/45

Az elemzés eszközei 9.2.3. Brainwriting A brainwriting módszerek során arra törekszenek, hogy a felmerülő ötletek vagy azok hangos felolvasása, bemutatása lehetőleg ne befolyásolják a team tagjainak saját elképzeléseit. A brainwriting technikák során a közös asztal körül helyet foglaló résztvevők elképzeléseiket külön papírlapokra rögzítik, majd az asztal közepére helyezik. Amikor a team egy tagja kifogy az ötletekből, a középre tett lapokat végignézve próbál a többiek elképzeléseire alapozva továbblépni.

Brainwriting pool A brainwriting pool módszer során a résztvevők az ötletek kifulladásakor az asztal közepére (pool - a medence) helyezett lapok közül véletlenszerűen egyet-egyet vehetnek el.

Kártya-technikák A kártya-technikák során az ötleteket röviden, címszavakba foglalva írják fel kis kártyákra, melyeket elkészültük után minden egyes résztvevő a bal keze mellett rendez össze. Ha kifogy valaki az ötletekből, a jobbra mellette levő kártyacsomagból húz egy lapot és próbál az alapján továbblépni. A megnézett kártyát és új ötletét balra teszi le. Az analitikus fázisban az elkészült kártyákat kiteregetve, fogalmak, javaslatok, főbb irányvonalak köré csoportosítva rendezik össze és értékelik ki. A kártyák különböző szemléletű, vagy eltérő célok szerinti rendezése más és más minőségügyi technika alapját (Pareto elemzés, Ishikawa-diagram) képezik.

635-ös módszer A 635-ös módszer keretében a team hat résztvevőjének három-három ötletet kell öt percnyi gondolkodási idő alatt papírra vetnie. A team-tagok a felvetett problémára adott megoldási javaslataikat egy 6 x 3 mezőből álló táblázat egyes soraiban rögzítik. Az idő szorításában az egymás után következő résztvevők az előttük levő sorok ötleteit finomítják. Bár a kötetlen brainstorming munkához képest jelentős kötöttséget, sőt komoly kényszert jelentenek a 635-ös módszer előírásai, az egymásra épülő gondolatok az elemzési szakasz feladatait is elvégzik és az elkészült táblázat kész jegyzőkönyvnek használható.


oldalak: 70/46

Az elemzés eszközei Delphi A delphi módszer keretében a résztvevők ötleteiket lista-szerűen jegyzik fel, majd a team koordinátora (a brainwriting technikák során általában nincs szükség moderátorra) a listákat összesíti, és újra körözi a nem szükségképpen egy időben és helyiségben összeülő csoporttagok között.

Cetlizés A brainstorming egy fajtája, ami újonnan felállított csoportok esetében kifejezetten hasznos. Ez a módszer kevésbé épít a nyilvános megnyilvánulásokra, mint a brainstorming. A cetlizés céljára a résztvevőknek 76x127 mm-es Post-It öntapadós cédulákat osztanak ki, mivel ez nagyon megkönnyíti a cetlik átrendezését a táblán; de akármilyen papírdarabok vagy kártyák is jól használhatók. A fontos az, hogy sok cetli álljon minden résztvevő rendelkezésére: ne érezzék úgy, hogy a cetlik száma korlátozza őket gondolataik kifejtésében. A módszer egyszerű. 1.

Minden résztvevő kézhez kapja a cetliket.

2.

A csoportvezető a problémát "Hogyan...?" kezdetű kérdés formájában ismerteti és elmagyarázza, mennyire fontos az, hogy a kreatív ötletek felvetését az előítéletek ne korlátozzák. A szabályok alapvetően hasonlítanak a brainstorming szabályaihoz. A csoportvezető itt is meghatároz egy időtartamot: csak percekre van szükség.

3.

Ezután a feltett kérdésre mindenki - csendben - annyi lehetséges választ ír le, amennyit tud - mindegyiket külön cetlire.

4.

A szeminárium végén a cetliket egyenként felolvassák, és a résztvevők felragasztják őket a táblákra. Az a tapasztalatom, hogy általában a résztvevők maguktól elkezdenek kategóriákat meghatározni, és cetlijeiket az ugyanolyan típusú egyéb ötletek mellé ragasztják fel.

5.

Ha a csoport tagjai ragaszkodnak a névtelenséghez, a cetliket tovább lehet adni a csoportvezetőnek, aki aztán vagy egy kategorizált vagy egy vegyes listát állit össze.


oldalak: 70/47

Az elemzés eszközei 9.2.3. Ötlettérkép Ezt a technikát Tony Buzan fejlesztette ki, aki az "osztott agy" teóriájának alkalmazásáról már számtalan könyvet írt. Ez tulajdonképpen annak egy módszere, hogy gondolatai "ömlesztve", mégis valamelyest strukturáltan és szervezetten jelenjenek meg. Nagyszerű módja egy probléma megközelítésének vagy egy

Részmunkaidõ

Öregedés

Kondicionáló terem

Franchise

Festõ Idõ szakkör

Vállalkozás elindítása

Részvény Ingatlan

Egészség Séták

FÉLMEK

Unalom

A hovatartozás elvesztése

Biztosítás

Befektetés

Pénz

Korai nyugdíjba vonulás?

Kiöregedés Vakáció Nyugdíj

Család BRIDZS

Házi munka

Társadalmi élet Partik Új autó

Az otthon fenntart ása

Gyerekfelügyelet

Kerti munkák Új szerszámok

jelentési struktúra kialakításának. Az ötlettérkép egyszerű. 1.

Válasszon ki egy központi témát és írja fel vagy rajzolja le egy papír közepére!

2.

Az alapötletet karikázza be.

3.

Ahogy ötletei támadnak, húzzon az alapötletből kiinduló vonalakat!

4.

Amikor egy ötlet beindít egy másikat, ezeket illessze ágként az őket elindító ötlet vonalához. Az ötletek kulcsszavait írja közvetlenül az őket reprezentáló vonal fölé!

5.

Ezt folytassa mindaddig, míg agyát nem érzi üresnek.

Az ötlettérkép külső jegyei az ok-okozat diagramra vagy halszálka-táblázatra emlékeztetnek.


oldalak: 70/48

Az elemzés eszközei A fő különbség azonban az, hogy az ötlettérkép kreatív ötleteket keresve befelé néz, nem pedig kifelé, hogy egy megfigyelt helyzetet leírjon vagy definiáljon.

9.3. OK-OKOZATI diagram Kérdés:

Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat?

Kaoru Ishikawa azt állítja, hogy egy probléma első jelei a tünetek, és nem az okok. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlő eredendő okokat kell megérteni, és ennek megfelelően kell cselekedni. Ezért célszerű rendszeres, vizuális megjelenítéssel támogatott technikát alkalmazni az ok-okozati viszonyok meghatározására. Az ok-okozati diagramok, az oszlopos grafikonok és az Ishikawadiagramok azonos jelentésű, de különböző elnevezései annak az alapvető grafikus eszköznek, amelyekkel különbséget tehetünk a tünetek, az okok és az eredendő okok között. A szintek közötti különbségek láthatók az alábbi táblázatban. Az eredendő okok diagnosztizálása és a megfelelő lépések megtervezése Szint

Megfigyelés

Lépés

Végeredmény

Jelenség

Az autó nem indul

Vontató hívása

25 dolláros számla a bikázásért

Ok

Lemerült akkumulátor

Újratöltés vezetés közben

Késés a munkahelyről

Ok

Elszakadt ventilátorszíj

Vontató hívása (ismét)

50 dolláros számla a bikázásért és a szíj pótlásáért

Eredendő ok

Nem megfelelő A gyártó által ajánlott A probléma megelőző szolgáltatás kiküszöbölése karbantartás kivitelezése

Az okok összefüggéseik és jelentőségük alapján hierarchikus rendszerbe sorolhatók. Egyesek elsődleges okokként, mások a közvetlen okok kiváltó okaként értelmezhetők. Mindez többszintes rendszerezést tesz lehetővé, juttathatja el az elemzőt a hibák gyökeréig. A kialakított ok-szerkezetnek ennek megfelelően tükröztetnie kell ezeket a szinteket.


oldalak: 70/49

Az elemzés eszközei Az okkeresés során meg kell kísérelni, hogy semelyik lényeges jelenség, mely okként szerepelhet, ne maradjon a figyelmen kívül, ezért gyakran használnak előzetesen kialakított beosztásokat (4M, 5M...9M, mely pl. az ember, a gép, a módszer, a nyersanyag és a mérés főbb kategóriájába sorolja a keresendő okokat. Az elnevezések az angol kezdőbetűkre utalnak). Fontos, hogy a megkeresett okkategóriák lehetőleg egymástól függetlenek legyenek! Az ábrázolási technika lényege: a "hal feje" az output. A feldolgozandó probléma jellegétől, céljától függően az output lehet, pl. egy hiba, probléma, jelenség, költség, termék vagy forgalom. Ha lehetséges számszerűsített értékekkel mérjük fel a pillanatnyi állapotot (hibaszám, költség), hogy a probléma-megoldási folyamat végén az eredmények objektíven mérhetőek legyenek. Az outputhoz vezető, ezt eredményező befolyásoló tényezők és résztényezők alkotják bizonyos rendezéssel a hal gerincéhez illeszkedő "szálkákat". Ezeket a megtalált kategóriákat - okokat - értelmes számokkal célszerű alkalmassá tenni az objektív feldolgozásra. Az ágak és elágazásaik a jelenség lehetséges okozói, más esetben egy eredmény, pl. az adott folyamat hibátlanságának feltételét képező tényezők stb. Az események összefüggenek más jelenségekkel. Sokszor a helyes beavatkozás érdekében az ok-okozati viszony meghatározása szükséges. Az ok-hatás diagram a tünethez rendelhető okokat rendezi logikai rendszerbe, illetve az okokat kiváltó okokat is összegyűjthetővé teszi. Ez az ábrázolásmód elsősorban a hibák és kiküszöbölésük csoportos, az ötletek összegyűjtésén alapuló elemzésének hasznos segédeszköze. Az ok-okozati diagramot általában csoportmunkában építjük fel, a kérdéskörben járatos, erre alkalmas társak segítségével. Ha szeretnénk egy okot részletesebben megvizsgálni, akkor készítsünk egy új halszálak diagramot, és az okot írjuk a nyíl hegyéhez. Ez az úgynevezett "leszármaztatott halszálka diagram". Érdemes előre meghatározni az ötletgyűjtés időtartamát. Szükség lesz egy táblára is!


oldalak: 70/50

Az elemzés eszközei Ishikawa problémaelemzési módszere A japán Kaoru Ishikawa az 50-es években fejlesztette ki a módszeres problémaelemzést támogató egyszerű eljárását. A probléma áttekinthető feltérképezésének, rendezésének tükre a halszálka-diagram megszerkesztése. A diagram az a keret, amely minden szempontot felölel, ami a vizsgált problémát valamilyen módon befolyásolhatja. Mint rendezőtechnika, attól függetlenül alkalmazható, hogy milyen ötletgeneráló eljárással fogalmazódik meg az elérendő cél, ill. kiküszöbölendő hiba stb., valamint attól is, hogy mi az egyes "szálkák", azaz a befolyásoló tényezők és elemeik tartalma. Az adatokat folyamatosan ki lehet egészíteni az elemzés során. A következőkben a diagramszerkesztés lépéseit ismertetjük. 1. lépés: Határozzuk meg az okozatot, azaz azt az eredményt (pl. hibátlan technológiát), amelynek elérését kívánjuk, vagy azt a hibajelenséget, amelynek kiküszöbölését céloztuk meg. (Az Ishikawa-elemzést főleg az utóbbi célra használják.) Ez lesz a "hal feje". Az okozat mértékeként lehetőleg valamilyen mérőszámot alkalmazzunk, mint pl. az egy termékre jutó csökkentendő hibaköltség vagy mérethiba értéke. 2. lépés:

Határozzuk meg a fő tényező- (ok-) csoportokat. Ezek többnyire az ún. 4M vagy 6M gyűjtőnéven ismert termelési tényezők: ember Mensch gép (Maschine) környezet (Millieu) anyag (Material) módszer (Methode) irányítás (Management). Megjegyezzük, hogy a tényezőcsoportok száma, tartalma a mindenkori specifikus témától függ. Például az egyes technológiai műveletekhez is rendelhetők

a

potenciális

befolyásoló

tényezők,

hibaokozók.

A

tényezőcsoportok középső vonalhoz csatlakoztatása alkotja a "hal" csontvázának gerincét.


oldalak: 70/51

Az elemzés eszközei "4M" ellenőrző jegyzék 1M. Man. Ember, gépkezelő. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Betartja az utasításokat? Eléggé hatékony a munkája? Érzékeny a problémákra? Érdeklik a munkahelyi problémák? Van felelőssége? Felelősségre vonható? Képzett? A megfelelő munkát végzi? Akar még javítani? Jók az emberi kapcsolatai? Egészséges?

2M. Machine. Gépek, eszközök. 1. Megfelel a termelési elvárásoknak? 2. Megfelel a folyamatoknak? 3. Megfelelő a kezelés? 4. Megfelelő a felügyelet? 5. Gyakori a leállás meghibásodás miatt? 6. Megfelel a pontossági követelményeknek? 7. Kelt szokatlan zajt? 8. Megfelelő az elrendezés? 9. Elég gép és felszerelés van? 10. Minden a megfelelő (sor)rendben van? 3M. Material. Anyag 11. Van gond a mennyiséggel? 12. Van gond a minőségi fokozattal? 13. Van gond a márkanévvel? 14. Keveredett bele szennyező anyag? 15. Megfelelő a készletszint? 16. Van hulladék az anyagban? 17. Megfelelő a kezelés? 18. A munkahelyi készletek csökkentek? 19. Megfelelő az elhelyezés? 20. A minőségi előírások megfelelőek? 4M. Method. A működtetés módja 21. Megfelelőek a munkanormák? 22. Karbantartják a normákat? 23. Biztonságos a módszer? 24. Biztosítja a jó termékminőséget? 25. Hatékony? 26. A munka/műveletsorrend megfelelő? 27. Jó a beállítás? 28. A hőmérséklet és a páratartalom megfelelő? 29. A világítás és szellőztetés megfelelő? 30. Megfelelő a kapcsolat a megelőző és követő folyamatokkal?


oldalak: 70/52

Az elemzés eszközei 3. lépés: A felmerülő ötleteket, a lehetséges, ill. feltételezett okokat, a problémát befolyásoló résztényezőket, majd ezek elemeit (másodlagos tényezőit) a logikai kapcsolatnak megfelelően felvezetjük az ábrára. Ezek lesznek a fő- és mellékszálkák. A kisebb lebontásokat a "Miért problémás a ….?" kérdés felvetésével állapíthatjuk meg az egyes főelágazásokra nézve. Bontsuk tovább az egyes kisebb lebontásokat a "Miért problémás a ….?" kérdés folyamatos feltevésével mindaddig, amíg érzésünk szerint el nem érünk a probléma gyökeréig. Ne feledjük, hogy a probléma gyökerét keressük, nem pedig a szimptómáit!

Intelmek! Törekedjünk a lehető legtöbb ok megállapítására! A túlzottan egyszerű séma nem használható, de az olyan ok-okozati diagram, amelyben túl sok elem szerepel, nehezen áttekinthető, feldolgozása bonyolult. A következő elvet helyes szem előtt tartani: "Mindazok az okok szerepeljenek benne - de csak azok - amelyek ellenőrizhetők". Ez egyrészt segít a fantázia túlzott, megalapozatlan elkalandozásának korlátozásában is, másrészt a hiba amúgy is csak a megfogható intézkedésekkel lesz felszámolható.


oldalak: 70/53

Az elemzés eszközei Emlékeztetünk rá! E fázis a problémafeltárást, a lehetséges vizsgálati irányoknak a feltérképezését szolgálja, ezt kell követnie szükség szerint a súlyponti témák

*

kiemelésének ,

majd

a

hibák

"ősforrása"

szisztematikus

feltárásának. 4. lépés: Jussunk konszenzusra a legvalószínűbb okokat illetően! 5. lépés: Az ok-okozat elemzés utolsó lépéseként igazoljuk a legvalószínűbb okokat. Ehhez esetleg tesztet kell kidolgoznunk, vagy több adatot kell gyűjtenünk a problémával kapcsolatban. Ne feledjük, hogy az ok-okozat elemzése csak a lehetséges okokhoz vezet el minket, nem pedig az ok megállapításához!

9.4. KJ affinitásdiagram-elemzés Célja, hogy az összegyűjtött hibaokok és fogalmak az elemzéshez alkalmas csoportokat alkossanak. Eszközként jól használható, hogyha kis lapokra írják a fogalmakat, amelyet pl. mágneses táblán csoportosíthatnak. Az első alkalmazójáról, Kavakita Jiroról KJ betűkkel jelölt diagram az ún. 7 vezetési eszközhöz tartozik. Ha szavakkal jellemzett tények rendezetlen halmaza egy probléma megoldásának elemeit képezi, az elemek között fennálló hasonló jelleg alapján ezekből csoportok képezhetők. Az affinitás szó az egymáshoz tartozásra utal. A módszer az ötletgeneráló technikák közé tartozik. A diagramot csoportmunkával készítik el.

*

A jelentős tényezők kiemelésére az egyes "szálkák"-hoz pontszámok is rendelhetők, hasonlóan az FMEA- és a QFD-eljárásoknál alkalmazottakhoz Ez az ún. komparatív ok-hatás módszer.


oldalak: 70/54

Az elemzés eszközei A kidolgozás menete a következő: a.) A csoport vezetőjének kijelölése a problémát felvető vezető részéről. Feltétel a KJ-diagram készítésében való jártasság. b.) A csoport tagjainak kiválasztása a problémajellegének megfelelően. c.) A csoportvezető ismerteti a problémát a csoport tagjai előtt. d.) A csoporttagok egymástól függetlenül, a probléma megoldását elősegítő gondolataikat egyenként egy-egy kártyára írják, kb. 10 perc alatt. e.) A csoportvezető felszólítására a csoport tagjai kártyáikat egy nagyobb asztalra terítik, és együttesen önkényesen választott csoportokba osztják. A csoportok megnevezését az egyes, kártyákra írt elemek sugallják, (pl. tervezési, költség, technológiai tényezők). Lesznek magányosan maradó kártyák is, de lehetőleg minél kevesebb legyen. f.) A kártyákat a csoportosításnak megfelelően egy falitáblára erősítik, vagy a rajtuk levő szöveget írják rá. Az egy csoportba sorolt kártyákat feltűnő színnel körülkerítik, és a csoportok címét is ezzel a feltűnő színnel írják fel (95. tábla). g.) Az ismétlődő, lényegileg azonos tartalmú, de más megnevezésű kártyákat összevonják. További tevékenységek: Az egyes strukturált javaslatcsoportokat célszerű elsőbbségi sorrend alapján sorba állítani. Ezt a munkát szintén a munkacsoport végezheti, pl. pontozással minden kérdésre mindenki javasol egy elsőbbségi sorrendet. Az elsőbbségi érték az egyéni javaslatok pontszámának átlagértéke. A problémafeltárás alapján ütemtervet lehet készíteni a fejlesztés megvalósítására. Az alábbi példa* egy a KJ-elemzéssel összeállt javaslathalmazt szemléltet. Az egyszerűség kedvéért a problémára adott válaszokat csoportosítva adjuk meg. A felvetett kérdés, amelynek megválaszolására törekszünk:

*

Forrás: Bálint-Erdősi-Nahlik: Csoportos szellemi alkotótechnikák.


oldalak: 70/55

Az elemzés eszközei

Mely problémák gátolják a hatékonyság növekedését?

1. Kérdéscsoport: A termék és termelési szerkezet fejlesztésének alacsony hatékonysága: -

korszerűtlen termékszerkezet,

-

alacsony műszaki-technológiai színvonal, · beruházások hiánya,

-

új gyártmány bevezetése lassú,

-

raktározási és szállítási körülmények nem jók,

-

nincs összhang a gyártmány- és gyártásfejlesztés között,

-

nem jól működik a tervszerű karbantartás,

-

a folyamatoknak nincsen gazdája,

-

a termékkel együtt nem adnak el szolgáltatást (szerviz).

2. Kérdéscsoport: Az információrendszer hiányosságai: -

nem ismerik a legnagyobb vevők igényeit

-

belső információrendszer hiányos, alulról felfelé nem jutnak el az információk,

-

a termékspecifikációt a termelési részleg későn ismeri meg.

3. Kérdéscsoport: a kereskedelmi és műszaki előkészítési tevékenységek összhangjának hiánya: -

értékelemzés és gazdaságossági számítás hiányzik

-

a kereskedelmi és műszaki munka nincs összhangban,

-

magas az önköltség és az anyagfelhasználás,

-

hosszú az átfutási idő a rendelés és értékesítés között,

-

a szerződéskötések nem elég előrelátók,

-

nincs elég propaganda,

-

a beszállítóknak sok a selejtje, és nincsenek minősítve,

-

hiányzik a benchmarking, összehasonlító vizsgálat.

4. Kérdéscsoport: a szervezetfejlesztés elmaradása: -

működési és szervezeti szabályzat hiánya,

-

minőségi helyett mennyiségi szemlélet,

-

a döntések kihatásait nem értékelik,


oldalak: 70/56

Az elemzés eszközei -

túlszervezettség,

-

nincs vezetői utánpótlás,

-

nincs bevezetve minőségrendszer,

-

a döntések nem az intézkedés szintjén vannak,

-

nincs ösztönzés az önköltség csökkentésére,

-

a munkaerő terhelése magas,

-

nincsenek önálló munkacsoportok (termék),

-

a fiatal értelmiségnek nincs perspektívája,

-

presztízsharcok vannak a középvezetők között.

5. Kérdéscsoport: hiányos műszaki dokumentációk: -

a termelés-előkészítés dokumentációi hiányosak.

6. Kérdéscsoport: külső körülmények: -

leromlott szállítási fegyelem és készletgazdálkodás,

-

nincs kellő belföldi vásárlóerő.

KJ-ötletek falitáblája


oldalak: 70/57

Az elemzés eszközei 9.5. Fa diagram (FTA - fault tree analysis) A hibafák vagy fa diagramok olyan strukturált, hierarchikus listák grafikus megjelenítései, melyek egy termékben, folyamatban vagy rendszerben előforduló hibák lehetséges okait sorolják fel logikailag rendezett formában. A strukturált, hierarchikus listák felépítése a termék, a terméket létrehozó rendszer vagy folyamat egymáshoz kapcsolódó, egymás alá rendelt elemeit jeleníti meg. A fa diagramoknak megfelelő analóg ábrázolási módok a szervezéstudomány területén használt organigramok (szervezeti felépítés ábrázolása) vagy a műszaki élet szerelési ábrái "robbantott ábrák". (WBS, RBS, stb.) A hibafák feladata a meghibásodások olyan logikai összefüggéseinek bemutatása, amelyek egy bizonyos nemkívánatos eseményhez vezethetnek. A hibafa-elemzés, azaz a lehetséges hiba-okok felmérése és rendezése lényegében hiba megelőző tevékenység, amelynek eredménye lehetővé teszi bonyolult rendszerek ellenőrzését a biztonságtechnika vagy az üzemvitel/üzemeltethetőség szempontjából is: a lehetséges meghibásodási helyek, hibakombinációk ok okozati láncainak felderítése a bekövetkező hibák valószínűségének, előfordulási gyakoriságának meghatározása a rendszer a hibákra való reagáló képességének "ellenálló képességének" vizsgálata kritikus helyzetekre a problémamegoldó, megelőző tevékenységek dokumentálása. A problémához tartozó fogalmakat (általában okokat) rendezi hierarchikus rendszerbe. Az elrendezés lehetővé teszi, hogy "és" és "vagy" kapcsolatokba kerüljenek ok-párok, illetve ok-csoportok. Az okok függetlensége, illetve, ha az okok páronként kizárják egymást, az események bekövetkezése egyszerűen számítható. A komplikáltabb, vagy sok-kimenetű kísérletek esetén a jobb áttekinthetőség érdekében ún. fa-diagramot szoktak használni. Elsősorban azoknál az elemzéseknél célszerű, melyeknél több független kísérlet során alakul ki a végeredmény, egymást


oldalak: 70/58

Az elemzés eszközei kizáró elemi eseményekből. Ezekre az eseményekre az addíciós szabály, illetve a szorzási (multiplikációs) szabály használható. Egy kísérlet lehetséges kimeneteleit a fa-diagram elágazásként ábrázolja. Az egyes események valószínűségét az ágakon feltüntetve összegük 1-et ad. A következő kísérlet kimenetelét az első kísérlet minden pontjából felvéve, majd azok valószínűségét ismét az ágakon lehet jelölni. Az elágazások alapján kapta a diagram a nevét. Ha a kísérletek egymástól függetlenek, a fa-diagram nemcsak az elemi eseményeket teszi áttekinthetővé, hanem azok valószínűsége is könnyen meghatározható az ágakra írt valószínűségek összeszorzásával.

9.6. Flow-chart (folyamat-döntési) diagram A vállalatirányítási rendszerek leírásához olyan áttekintő, tömör módszerre van szükség, amelyből mind a folyamatok, mind a szükséges döntések és az illetékességek kiderülnek. Ilyen eszköz a folyamat-döntési diagram, amelyet angol kezdőbetűi alapján PDPC-diagramnak (Process Decision Program Chart), vagy FlowChart diagramnak is nevezik. A módszert a német szabványok is tárgyalják (DIN 66 001) A módszerrel a kitűzött célokhoz vezető utakat grafikusan jelenítjük meg úgy, hogy a döntések

és elágazások

áttekinthetővé váljanak. Ezzel minden logikailag

elképzelhető fordulat esetére átgondolható a továbblépés, valamint az egyes kritikus pontokhoz illetékes személyek, vagy gazdasági egységek rendelhetők. A módszer hasznosan alkalmazható olyan esetekben, amikor egy feladat esetében elágazások, végrehajtási bizonytalanságok várhatóak. Ezért különösen jól használható •

új termékek tervezési meneténél,

•

a gyártási folyamatok lebonyolításánál,

•

marketing stratégiák bevezetésénél,

•

üzleti folyamatok feltérképezésénél.


oldalak: 70/59

Az elemzés eszközei A folyamat-döntési diagram az egyes állapotokat, illetve eseményeket ábrázolja rendszerbe kapcsolva. Az alábbi jeleket érdemes különválasztva a diagramon használni: •

kezdés illetve célmegnevezés.

•

események vagy tevékenységek

•

döntési pontok, elágazások,

•

esetleg a kritikus, vagy problémás helyzetek.

A folyamatelemeket irányított vonalak kötik össze, ahol az irányt a logikai kapcsolat határozza meg. A döntési, illetve az elágazási pontokon a folyamatvonalakra a döntési pont eldöntendő kérdése szerinti válasz is felkerül.


oldalak: 70/60

Az elemzés eszközei 9.7. A kritikus sikertényezők vizsgálata A benchmarking célterületeinek kiválasztása és az összehasonlításra kerülő funkciók értékelése során egyaránt alkalmazott technika a kritikus sikertényezők (CSF Critical Success Factors) meghatározása. Az üzleti siker, a piaci elfogadás és a vevő által értékelt minőség létrejöttében számos tényező játszik meghatározó szerepet. Ezeket a tényezőket a termék létrehozásának (és forgalmazásának) különböző - az életciklus-görbén bemutatott fázisaiban több folyamat befolyásolja. A CSF módszer az egyes folyamatok és a kritikus sikertényezők összefüggéseit súlyozással mutatja be egy mátrixábrázolás keretében. Feladata az általánosan ismert tényezők számszerű kiemelése. A CSF technika hét fázisból áll, melyek keretében 1. Megfogalmazzák a célokat 2. Összegyűjtik a vevő szempontjából fontos sikertényezőket. 3. Meghatározzák a sikertényezőket szempontjából lényeges tevékenységeket, folyamatokat. 4. Sikertényezőnként feltárják a különböző folyamatokkal való kapcsolatokat, kölcsönhatásokat. 5. A sikertényezők szempontjából minősítik a folyamatokat ellenőrzöttség, hatékonyság, alkalmazkodóképesség).

(stabilitás.

6. A minősítés és a kölcsönhatások alapján súlyozással megállapítják a folyamatok sorrendjét. A CSF technika interjúkon alapuló adatgyűjtésre és csoportmunka keretében történő többszempontú kiértékelésre alapul. A technika jellegzetes ábrázolási módja munkalapja - egy mátrix, melynek

soraiban az egyes folyamatokat és

tevékenységeket jelenítik meg, oszlopai pedig az interjúk során legfontosabbnak ítélt sikertényezőket tartalmazzák. A kölcsönhatásokat az így kialakult táblázat mezőibe helyezett jelekkel jelölik. A táblázat utolsó oszlopaiban van lehetőség annak számszerűsítésre, hogy az adott tevékenység (sor) hány sikertényezőre van kihatással. Egy újabb oszlopba kerül a folyamatok a team által adott értékelése (pl. a folyamat ellenőrzöttsége - kiváló, megbízható elfogadható, gyenge - illetve az ennek megfelelő súlyozó számok. A folyamatok rangsorolásának alapját a folyamatok által érintett sikertényezők számának és a folyamat minősítő számának szorzata ("Hatás") adja, mely a mátrix utolsó sorában adható meg.


oldalak: 70/61

A minőség irányításának információs részrendszere

10. A minőség irányításának információs részrendszere A minőség/megfelelőség ellenőrzési (ME) információs modul (IM) a vállalati ill. a gyártási információs rendszernek kifejezetten a minőséggel kapcsolatos információs vonatkozású területe. Mint minden információs rendszert (vagy részrendszert), az ellenőrzési információs modult is - felhasználói oldalról nézve - alapvetően az inputok, a feldolgozások és az outputok jellemzik. Az ellenőrzési információs (rész-) rendszer szempontjából alapfeltétel az ISO 9000 szabvány szerinti megfelelő dokumentáltság. Az ellenőrzési modul input információit döntően a fejlesztési-tervezési, termelés- előkészítési területek szolgáltatják. A modul információ-visszacsatolásai (hiányosság, hibajelzés, beavatkozás-igénylés)

érintik

a

gyártási,

ill.

a

vállalati

információs

rendszer

minőségre/megfelelőségre befolyást gyakorló valamennyi modulját.

10.1. Az adatfeldolgozás inputjai Az ellenőrzési modul "kívülről származó" legfontosabb inputja - az alkalmazási területektől (a terméktől, technológiától) függő módon, tartalommal és formában megjelenő ellenőrzési előírás. Az ellenőrzési előírások (amelyek egyébként a MIR információs alrendszerében szerepelnek) megjelenhetnek formatizált technológiai, ellenőrzési előírásban, receptúra előírásban, gyártmányrajzokon, vagy más dokumentumokon, ill. etalonok, minták formájában, számítógépes információhordozón. Az ellenőrzési dokumentáció részei a várható hibákra vonatkozó információk (prognózisok, ill. múltbeli tapasztalatok alapján). E sajátos ellenőrzési információcsoportnak két jellegzetes eleme van: -

az egyik a hibakulcs-előírás

-

a másik a hibakatalógus, amely az ellenőrzéseknél várható (mérhető, észlelhető) hibajelenségek jellemzőiről nyújt információt.

Az ellenőrzési modulhoz szükséges egyéb információk (pl. termelőhely- vagy teljesítésadatok) a MIR információs alrendszerének adatbázisában szerepelnek, az ellenőrzési modul onnan veszi át. Az ellenőrzési folyamat során keletkező specifikus információkört alkotnak az ellenőrzési tényadatok: a megfelelőnek, vagy meg nem felelőnek minősített termékekre, valamint a tapasztalt hibákra vonatkozó információk. Ezen input adatok bevitelére az


oldalak: 70/62

A minőség irányításának információs részrendszere ellenőrzési modulban kerül sor. Az input adatok alapján következhet az igények szerinti feldolgozás.

10.2. Az adatfeldolgozás Az ellenőrzési modulban az adatfeldolgozás általában háromlépéses.

1. Az ellenőrzési előírások feldolgozása Az ellenőrzési előírások feldolgozásának feladatai: a kívülről származó input adatok fogadása, gyűjtése; az input adatok transzformálásával munkahelyenként kialakítani a könnyen áttekinthető ellenőrzési előírást, amely közvetlen mérési (számlálási) és észlelési (érzékelési) bázisadatokat biztosít; a bázis adatok MIR-adatbázisba helyezése; a munkahelyek számára az ellenőrzési előírások szükség szerinti megjelenítése. Számítógépes támogatás esetén az input adatbevitel és a további adatkezelési lépések a gyártásirányításnál mennek végbe, valamennyi munkahely számára előkészítő jelleggel. Természetesen manuális megoldás esetén is a gyártásirányítás keretében végzik ezeket a feladatokat.

2. Az ellenőrzési tényadatok gyűjtése, feldolgozása Az ellenőrzési tényadatok gyűjtésének, feldolgozásának funkciói: a munkahelyenként és ellenőrzésenként mért, ill. észlelt tényadatok fogadása; a tényadatok összevetése a báziselőírásokkal; az összevetés alapján a megfelelés-nemmegfelelés szerinti minősítés; tényadatok bevitele (átmenetileg) a MIR adatbázisába; a tényadatok igény szerinti megjelenítése, listázása. Az input, a feldolgozás, az adattárolás és az output összefüggéseit a 98. tábla mutatja. Számítógépes támogatás esetén a munkahelyen is bevihetők a tényadatok, az ellenőrzéssel egyidejűleg. Utólagos adatbevitel vagy kézi feldolgozás esetén megfelelő űrlapokon rögzíthetők a hibainformációk.


oldalak: 70/63

A minőség irányításának információs részrendszere 3. Az ellenőrzési adatok elemzése Az ellenőrzési adatok elemzésének funkciói:

"kívülről" és "belülről" származó feldolgozási kívánalmak fogadása, gyűjtése; a tárolt bázis- és tényadatok alapján megoszlási, súlyozási, alakulási stb. feldolgozások, ill. különféle adatcsoportosítások és aggregálások elvégzése; a feldolgozott (statisztikai) adatok bevitele a MIR adatállományába, és igény szerinti tárolása; a feldolgozások adatainak igény szerinti analitikus és/vagy szintetizált megjelenítése (listázása, ábrázolása). E feldolgozásokat a minőségelemző (felügyeleti) szolgálat végzi. A számítógépes támogatás esetén a kívánalmak gyors és sokoldalú kielégítése lehetséges. Kézi feldolgozásnál is fennáll minden olyan lehetőség, amely számítógéppel megoldható, de természetesen csak nagy munkaerő-ráfordítással és hosszabb átfutással valósítható meg. Ezért ez esetben racionálisan csak szűkített kívánalmak teljesítésére kerülhet sor. A kézi feldolgozás az időveszteség mellett a hibajelzés visszacsatolását és az elhárító beavatkozást is késlelteti. Ez a veszteséget is növeli.

10.3. Az adatfeldolgozás outputjai A) A transzformált ellenőrzési előírás. Az előírás feldolgozója minden érintett munkahely számára rögzíti az ellenőrzési bázisadatokat, éspedig: -

a mérendő értékek névleges adatát és megengedett eltéréseit,

-

a valószínűsíthető, észlelhető hibajelenségeket.

B) Ellenőrzési tényadatok (munkahelyektől, ill. a tényadat-feldolgozástól az elemző feldolgozásnak). Az ellenőrzés során mért, ill. észlelt tényadatok, pl. hibagyakoriságadatok. C) Eltérésadatok (a tényadat-feldolgozástól az elemző feldolgozásnak). Az előírás és tényadatok összevetése alapján kimutatott eltérések. D) Elemzési adatok (Az igények szerint elvégzett elemzések eredményei). Az ellenőrzési előírás output (A) ismételt kibocsátására új forrásdokumentációk (termék, technológia) megjelenésekor, valamint változások esetén kerül sor. A tényadatoutput (B, C) a munkahelyi történésekkel egyidejűleg, ill. például műszakonként összevontan jelenik meg. Az elemzési outputok (D) legfeljebb műszakonként, ill. igény szerint kerülnek kibocsátásra.


oldalak: 70/64

A minőség irányításának információs részrendszere 10.4. Szervezeti háttér Az ellenőrzési információkezelés szervezeti hátterét célszerűen a minőségirányítás operatív szervét képező minőség-felügyelet alkothatja. A minőség-felügyelet az adatkezelési feladatok mellett az ellenőrzési információk birtokában egyfajta minőség-, ill. hibaelemző, és az érintettekhez visszacsatoló szerepet is betölthet. A minőség-felügyelet döntés-előkészítő szerepe kiterjedhet a hibák, hiányosságok felszámolását célzó intézkedési alternatívák kidolgozására, és az információs feladatok ellátására is. A minőség-felügyeleti funkció ilyen irányú bővítése mellett a konkrét szervezeti megoldások az adott vállalat összetettsége, nagyságrendje függvényében a legkülönbözőbb módon jelenhetnek meg. A döntő, hogy az ellenőrzési minőséginformáció-kezelési funkció ellátása biztosítva legyen.

10.5. Az eszközháttér Az információs modul támogatásának korszerű és hatékony eszköze a számítástechnika. Alkalmazásának természetesen megvannak a kritériumai:

a feldolgozási feladatok bonyolultsága, összetettsége; a kezelendő adatok nagyságrendje; az (input) adatnyerés lehetősége, időbelisége; az információs kapcsolatban álló funkcionális területek számítógépesítettsége (kapcsolódási lehetőségek, pl. CAD, PPS); a számítógépesítéshez rendelkezésre álló pénzeszközök; felkészültség a számítógépes rendszer alkalmazására. Mindezek figyelembevételével az alkalmazásnál a következő alapváltozatok vehetők számításba: 1. Az információs rendszer működtetése számítástechnika nélkül, teljes mértékben manuálisan

történik,

megfelelő

űrlapok,

adattárolók,

szekrények,

fiókok

stb.

igénybevételével. 2. A számítógépes megoldás legegyszerűbb és legolcsóbb változata, amikor a munkahelyek és a kapcsolódó területek hagyományos (manuális) információs kapcsolatai mellett az adatbevitelre,

adattárolásra,

feldolgozásra,

elemzésre

és

megjelenítésre

gyártásirányítás kezelésében autonóm számítógépes támogatás áll rendelkezésre.


oldalak: 70/65

a

A minőség irányításának információs részrendszere 3. A 2. változat továbbfejlesztéseként a munkahelyek el vannak látva lokális adatgyűjtőkkel, és pl. vonalkód-technika alkalmazásával fényceruzás adatleolvasókkal, amelyek adatai automatikusan "átolvastathatók" a feldolgozást végző számítógépre. 4. A 3. rendszer közvetlen hálózati kapcsolatban áll a CAD és/vagy PPS, ill. CIM számítógépes hálózatával, amely így direkt adatkommunikációt tesz lehetővé a gyártás és a kapcsolódó területek között. A számítástechnikai lehetőségek, a szükséges hardverkonfiguráció a konkrét körülmények, az alkalmazni kívánt információs modulok függvényei, és annak megfelelően kell esetenként megválasztani őket.

10.6. A gazdasági hatások Ráfordítások. A MIR információs rendszere és ezen belül az ellenőrzési modul kifejlesztése jelentős egyszeri ráfordítást igényel. A modulárisan kialakított ellenőrzési részrendszer ugyanakkor széles körű alkalmazásra tarthat számot, elsősorban a feldolgozóipari vállalatok körében. Ez a körülmény a fejlesztési ráfordítások kedvező megtérülését eredményezheti. Az ellenőrzési modul egyébként is elengedhetetlen működtetése maga is ráfordításokat igényel. A ráfordítások az adott cég körülményei között több-kevesebb pontossággal számszerűsíthetők. Hozamok. Az ellenőrzési információs modul alkalmazásától előnyök várhatók. A hibanyilvántartás és hibaelemzés, ill. a tapasztalatok visszacsatolása: -

egyrészt operatív beavatkozással lehetővé teszi a hibák ismétlődésének megakadályozását;

-

másrészről a hibamegelőző lépések indikálásával (konstrukció, technológia, üzem) a hibaokok felszámolását segíti elő.

Mindez számszerűen a közvetlen és közvetett hibaköltségek (anyag-, időveszteség, ill. többletkészletezés, piaci veszteség stb.) csökkenésében nyilvánul meg.

10.7. Számítógéppel támogatott minőséginformációs rendszerek A fejlett gazdaságú országokban a 80-as években széleskörűen elterjedtek az ismeretek (információ) gyűjtésére, tárolására, elemzésére és feldolgozására szolgáló számítógépes információs rendszerek (Information Systems: IS). A távközlés rohamos fejlődésének Vállalatirányítás IV.

oldalak: 70/66

A minőség irányításának információs részrendszere eredményeként nemcsak maguk az információs rendszerek, hanem ezek hálózatai is mindenhova eljutottak, és kialakult az információs társadalom. A fejlett országokban ma már a pénzügyi elszámolások, a bérgazdálkodás számítógépesítése mellett természetes -

a vezetői információs rendszerek (Management Information Systems: MIS),

-

a számítógépes gyártás (Computer Integrated Manifacturing: CIM),

-

a termeléstervező rendszerek (Material Research Planning: MRP),

-

a minőségbiztosítási információs rendszerek (Quality Information Systems: QIS, Quality Information Management Systems: QIMS),

-

az irodaautomatizálás (Office Automation System: OAS),

-

továbbá egyre szélesebb körben terjednek el a döntéstámogató rendszerek (Decision Support Systems: DSS, Group Decision Support Systems: GDSS) és a szakértői rendszerek (Export Systems: ES, Knowledge Based Systems: KBS).

Az információs rendszerek széles körű elterjedése lehetővé tette a minőségbiztosítási információs rendszerek kialakulását. A számítógéppel segített minőségbiztosítás (Computer Aided Quality Assurance: CAQA) területén többféle rendszer alakult ki. Kidolgozták az anyagvizsgáló-tanúsító laboratóriumok tevékenységét segítő laboratóriumi információs rendszereket (Laboratory Information Management Systems: LIMS), amelyek egy része a mintavételtől a vizsgálatokon és a minősítésen keresztül a tanúsítványok ("műbizonylatok") kiadásáig felöleli a teljes vizsgáló-tanúsító tevékenységet. E laboratóriumok munkáját segítik a laboratóriumi robotok is. Ma már elfogadott álláspont, hogy a minőségbiztosítási információs rendszer csak része lehet a vállalati információs rendszernek, tehát a vállalati információs rendszer képviseli a felső szintet. Az amerikai vállalatok többsége ma már működteti a Manufacturing Resource Planning (MRP II.) információs rendszert, amely a minőségbiztosítási információs rendszerek bizonyos funkcióit ellátja. A korszerű vállalati termelésirányítási rendszerek napjainkban már minőségbiztosítási információs rendszer (Quality Information System: QIS) alrendszert tartalmaznak, azonban ezek adaptálása sokszor rendkívüli erőfeszítéseket jelent, önálló kidolgozásuk a középvállalatok

számára nem kifizetődő. Széles körben elterjedtek

a statisztikai

megfelelőségszabályozó programok (Statistical Process Control: SPC).


oldalak: 70/67

A minőség irányításának információs részrendszere Természetesen a fejlett nagyvállalatok törekednek átfogó minőségbiztosítási információs rendszer kialakítására. Erre jó példa a japán NEC informatikai cég, amely 1981-ben kialakított egy még a mai értelemben is korszerűnek mondható minőségbiztosítási információs rendszert, amely a vállalat minőségügyi és informatikai folyamatait lefedi. Szerkezetében felismerhető a minőségi spirál, amely a piaci igényektől kiindulva jut el a termék piaci minőségügyi visszacsatolásáig. A termelési életpályával kapcsolatos alapvető tevékenységei: kutatás, fejlesztés; termék-, rendszertervezés; termelés; vevőkapcsolat; a felelősséggel kapcsolatos szolgáltatások. Speciális tevékenységei: engedélyezés; tevékenységtervezés. A minőségbiztosítási információs rendszernek ezek mindegyikéhez kapcsolódnia kell. A minőségbiztosítás összetett tevékenységét számtalan információs rendszer, számítógépes program támogatja, így pl. program segítheti a minőségbiztosítási rendszerek kiépítését, adatbázisok segítik a naprakész műveleti utasítások (Standard Operating Procedures: SOP) rendszerét, a biztonságos munkavégzéshez nélkülözhetetlen ismerettárak (pl. Material Safety Data) működtetését, az ISO 9001 szabvány szerinti tanúsításra való felkészítést, a minőségügyi kézikönyvek kidolgozását stb. A fejlett gyártókörnyezetben működő vállalati minőségügyi rendszerek rugalmasságot és gyors reagálást igényelnek, és ehhez szükségük van pontos, időben hozzáférhető, megfelelő információkra. A vállalati minőségbiztosítási információs rendszereknek ezért tartalmazniuk kell az alábbi területekről származó adatokat: -

A termékek, ill. szolgáltatások minőségi igényére vonatkozó piackutatási adatokat, mint pl. a vásárlói vélemények és tapasztalatok.

-

A hibamód- és hatáselemzés (Failure Mode and Effect Analysis: FMEA) adatait, valamint a gyártmánytervezés és -fejlesztés során a mintadarabok tesztelésekor keletkező


oldalak: 70/68

A minőség irányításának információs részrendszere adatokat, beleértve a beszállított alkatrészek vizsgálati eredményeit is és a termék megbízhatóságára vonatkozó előrejelzéseket. -

A beszállított anyagok és alkatrészek vizsgálati eredményeit, valamint a beszállító minőségi felülvizsgálatának (audit) eredményeit.

-

A technológiára vonatkozó előírásokat, így a technológiai előírásokat, az adott tevékenységek

elvégzésére

vonatkozó

SOP

(Standard

Operating

Procedures)

előírásokat. -

A gyártás és ellenőrzés adatait, pl. a folyamatfigyelés (monitoring) adatait, az ellenőrző- és vizsgálóberendezések adatait (kalibráció, hitelesítés) és a selejtadatokat.

-

Mind az egyes termékek, mind pedig a termelőfolyamatok minőségügyi felülvizsgálatának (audit) eredményeit.

-

A termékek, ill. a szolgáltatások minőségére vonatkozó piaci visszajelzéseket, elsősorban a reklamációs és a garanciális szolgáltatások adatait.

A vállalat minőségügyi rendszerének jogi szabályozásra kell épülnie, tehát a jogszabályokat be kell tartani a minőségügyi információs rendszerben is, így pl. a személyi adatok védelméről szóló törvény előírásainak betartására is ügyelni kell. A jogilag szabályozott területeken további minőségügyi információs rendszerek segítik a minőségbiztosítást. A gyógyszeripari minőségbiztosítást közvetlenül segítik a gyógyszerek engedélyezését

támogató

információs

rendszerek

(Computer

Assisted

Regulatory

Submissions: CARS; Computer Aided New Drug Application: CANDA). A gyógyszeripari (minőségbiztosítási) információs rendszerek sajátossága, hogy a gyógyszeripari minőségbiztosítás szigorú követelményei (Good Laboratory Practice: GLP; Good Clinical Practice: GCP; Good Manufacturing Practice: GMP), sőt az információs rendszerekre vonatkozó speciális követelményei (Good Automated Laboratory Practice: GALP) az információs rendszerekre különleges előírásokat tartalmaznak, így pl. előírják az információs rendszerek szigorú előírásokon alapuló kvalifikációját és validálását is.


oldalak: 70/69

Szakirodalom Szakirodalom Tenner - de Toro: Teljeses körű minőségmenedzsment TQM, Műszaki Könyvkiadó, 1996 Bálint J.: Minőség. Tanuljuk és tanítsuk, Műszaki Könyvkiadó. 1998. Bálint Julianna – Bodor Pál: Teljes körű minőségirányítás, OM. Parányi György: Minőséget - gazdaságosan, Műszaki Könyvkiadó. 1999. ISO 9000:2000 Minőségirányító rendszerek – Fogalmak és szakszótár ISO 9001:2000 Minőségirányító rendszerek. Követelmények ISO 9004:2000 Minőségirányító rendszerek. Irányvonalak Robert M. CAREY: PDCA ciklus alkalmazása a folyamatok tökéletesítésébe


oldalak: 70/70

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI FŐISKOLAI KAR. Vida Csaba VÁLLALATIRÁNYÍTÁS IV. Módszerek és eszközök

Recommend Documents