JANUS PANNONIUS TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MÛSZAKI FÕISKOLAI KAR
Vida Csaba
ÜZEMSZERVEZÉS II.
A XX. század termelési paradigmái
Pécsi Tudományegyetem Pollack Mihály Mûszaki Fõiskolai Kar Mérnöki Menedzsment Tanszék H-7624 Pécs, Boszorkány u. 2. Postacím: H-7601 Pécs, Pf. 28. Telefon/fax: (36-72) 211- 032
A XX. század termelési és minõségügyi paradigmái
Összeállította:
Vida Csaba fõiskolai adjunktus
Pécs 2000.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/2
Tartalom 1.
TECHNOLÓGIAI, TERMELÉSI TUDOMÁNYÁGAK........................................................................4
2.
INFORMATIKA ÉS MÛSZAKI TUDOMÁNYOK ...............................................................................5
3.
A XX. SZÁZAD NAGY TERMELÉSI PARADIGMÁI .........................................................................7
4.
A CIM PARADIGMA ...........................................................................................................................10
5.
A HAJLÉKONY (RUGALMAS, KÖLTSÉGTAKARÉKOS) GYÁRTÁS PARADIGMÁJA.............12 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.
LEAN PRODUCTION FÕ JELLEMZÕI .....................................................................................................13 A BESZÁLLÍTÓI RENDSZER .................................................................................................................13 AUTOMATIZÁLÁS ÉS HAJLÉKONY INTEGRÁCIÓ ...................................................................................14 VÁLLALATI SZINTÛ HAJLÉKONY MENEDZSMENT ................................................................................15 "ÉPPEN IDÕBEN" GYÁRTÁS (JUST-IN-TIME, JIT) .................................................................................15
6.
A “GREEN PRODUCTION” PARADIGMA.......................................................................................17
7.
TERMELÉS-INFORMATIKA, JELEN ÉS JÖVÕ..............................................................................18
8.
A XX. SZÁZAD MINÕSÉGÜGYI PARADIGMÁI..............................................................................20 8.1. AZ ELLENÕRZÉS KORA ......................................................................................................................21 8.2. A STATISZTIKAI MINÕSÉGSZABÁLYOZÁS KORA ..................................................................................21 8.3. A MINÕSÉGBIZTOSÍTÁS KORA ............................................................................................................21 8.4. A STRATÉGIAI MINÕSÉGIRÁNYÍTÁS KORA ..........................................................................................22 8.5. A MINÕSÉGÜGYI RENDSZER LÁNCKAPCSOLATÁNAK KORA ..................................................................22 8.5.1. A minõségdíj szerepe ................................................................................................................22 8.5.2. A minõségügyi lánc gyakorlati haszna.......................................................................................23
9.
SRP, A JAPÁN STÍLUSÚ STRATÉGIA A TERMELÉSBEN DOLGOZÓK MOZGÓSÍTÁSÁRA ..25 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6. 8.7. 8.8.
A SZAKIRODALOM ÁTTEKINTÉSE .......................................................................................................26 STRATÉGIAI MENEDZSMENT ..............................................................................................................27 A STRATÉGIAI INFORMÁCIÓ INTEGRÁLÁSA.........................................................................................28 A GYÁRTÁSI ÉS EGYÉB FUNKCIÓK HARMONIZÁLÁSA ..........................................................................29 A GYÁRTÁSI KÖVETELMÉNYEK TERVEZÉSE ........................................................................................29 A GYÁRTÁSI ERÕFORRÁSOK TERVEZÉSE ............................................................................................30 VEZETÉSI VONATKOZÁSOK ...............................................................................................................33 A MEGVALÓSÍTÁS KÉRDÉSEI .............................................................................................................35
RÖVIDÍTÉSEK ............................................................................................................................................37 HIVATKOZÁSOK........................................................................................................................................39
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/3
A XX. század termelési paradigmái
1.
Technológiai, termelési tudományágak A mögöttünk lévõ XX. században a korábbiaknál sokkal gyorsabban növekedett a tudományok szerepe a gazdaságban, a társadalmi termelés megújítási, innovációs folyamataiban. Nemcsak a klasszikus természettudományok, a matematika és a fizika eredményei hasznosulnak egyre gyorsabban. Tudományos kutatás tárgyai lettek az ember által alkotott technikai környezet objektumai, rendszerei, folyamatai: megszülettek a mûszaki tudományok. Szokás ezt a folyamatot tudományos forradalomnak is nevezni. A mûszaki tudományok a tudományos megismerés, a tudományos feladatmegoldás egy más tudományokban kevésbé használt módszerét alkalmazzák tömegesen. Ismeretes, hogy ismert kezdeti feltételekkel megfigyeléseket, méréseket, kísérleteket végezve induktív úton jut el a kísérleti fizika új természeti törvények felismeréséhez. A matematika és az elméleti fizika leggyakrabban törvények és axiómák ismeretében deduktív úton alkot új eredményeket. A mûszaki tudományok általában egy inverz utat járnak. Ismert természeti törvények mellett azokat a feltételeket keresik, amelyek elõre meghatározott és társadalmilag hasznos eredményekre vezetnek. Az ilyen feladatok jellegzetessége, hogy gyakran igen nagy számú esélyes megoldás közül kell egy vagy több kielégítõt kiválasztani (lásd: 1. ábra).
TÖRVÉNYEK DEDUKCIÓ
REDUKCIÓ
FELTÉTELEK
EREDMÉNYEK INDUKCIÓ
1. ábra. A tudományos feladatmegoldás módszerei A kiválasztás többnyire bonyolult, korlátozásokkal szûkített optimálási feladat, amelyet igen gyakran csak heurisztikus módszerekkel lehet megoldani. A tudományos feladatmegoldásnak ezt a módszerét redukciónak lehet nevezni. A mûszaki tudományok között a termelés támogatásában kulcsszerepe van a technológiai tudományoknak. A technológiai tudományok a termelési rendszerek és folyamatok törvényszerûségeit kutatják saját fogalmi kör és módszerek felhasználásával. A termelési
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/4
A XX. század termelési paradigmái rendszerek fogalmi köre hierarchikus felépítésû. A termelési rendszerek gyártási alrendszerekbõl, azok eljárási alrendszerekbõl, végül ez utóbbiak fizikai rendszer-elemekbõl állnak. Minden hierarchiai szinten anyag és információ áram jelenik meg. A termeléstechnológiai rendszerekben kulcs szerepe van a folyamatok irányításának.
2.
Informatika és mûszaki tudományok Az informatika, mint önálló, átfogó tudományterület alig 10-15 éves múltra tekinthet vissza. Határai ma még elmosódottak, tartalma sok tekintetben viták tárgya. Nem olyan régen informatika alatt még csak a dokumentációs, könyvtári, döntõen papír alapú információtárolási és -keresési technikákat értették. Az informatika (Information Science) napjainkban hallatlanul gyorsan fejlõdik, terebélyesedik és egybefoglal mindent, ami az információ fogalmával, tulajdonságaival,
megszerzésének,
tárolásának,
feldolgozásának
és
továbbításának
technológiájával kapcsolatba hozható. Az informatika központi fogalma az információ. Sok tudós úgy véli, hogy e fogalmat jelentõsége az anyag és az energia absztrakt fogalmával egy szintre emeli. Az informatika az információ elméletével, az információ megszerzésének, feldolgozásának, átalakításának, továbbításának és alkalmazásának (felhasználásának) technológiájával foglalkozó tudomány. Az informatikát ma többnyire a mûszaki tudományok egyik nagyfontosságú tudományterületének tekintik, bár az információnak a természetben játszott szerepét tekintve az információelmélet joggal tekinthetõ a természettudományok részének is. Az informatika integráló tudomány, melynek jelentõsége, tartalmi gazdagsága, módszerbeli eszköztára olyan gyorsan fejlõdik, hogy gyakran még aktív mûvelõi is alig tudnak vele lépést tartani. Az informatika két legfontosabb alappillére az Információelmélet és a Számítástudomány, de mai teljes gazdagságát az ezekre az alapokra épülõ alkalmazások széles köre adja. Az alkalmazások területén külön is ki kell emelni a kommunikációs (hírközlési) és az automatizálási (irányítási, kibernetikai) tudományterületek jelentõségét, amelyek az információs technológiák legfõbb felhasználói és alkalmazói. Az információ fogalma az emberi (humán) kommunikáció absztrakt tulajdonságainak, törvényszerûségeinek tanulmányozása során alakult ki. Szerepet játszott a nyelvtudományok, a matematikai, a fizikai tudományok fejlõdésében. Az információ absztrakt tudományos fogalomként az 1920-as években jelent meg elõször Szilárd Leó egy tudományos
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/5
A XX. század termelési paradigmái dolgozatában. Az információelmélet kezdetben a matematika tudományterülete volt, létrehozásában a legnagyobb érdem Claude Shannon nevéhez fûzõdik. Az információ mérhetõségének definiálása csak az elsõ lépés volt egy bonyolult, többszintû, ma többnyire hierarchikusan definiált tulajdonsághalmaz felépítéséhez, amelyet ma az informatika használ az információ valamely konkrét megjelenési formájának leírására. Hatalmas lökést adott az informatika fejlõdésének a tárolt programú digitális számítógépek létrehozása, amelynek egyik legnagyobb elméleti megalapozója Neumann János volt. Az információelmélet és a számítástudomány eredményeinek legnagyobb “felhasználói” a mûszaki tudományok. Az eredmények gyorsan alkalmazásra kerültek a kommunikációs technikákban és az irányítástechnikában. Az elõbbi a rádió, a televízió, a telefon, majd a multimédia, a számítógépes hálózatok, az Internet rohamos fejlõdését eredményezte.
HUMÁN KOMMUNIKÁCIÓ IRÁNYÍTÁSELMÉLET
NYELVTUDOMÁNYOK ELEKTRONIKA
MATEMATIKA FIZIKA
HÍRKÖZLÉSELMÉLET M•SZAKI TUDOMÁNYOK
INFORMÁCIÓELMÉLET SZÁMÍTÁSINFORMATIKA TUDOMÁNY ALKALMAZOTT INFORMATIKA
M•SZAKI INFORMATIKA
GAZDASÁGI INFORMATIKA
PÉNZINTÉZETI INFORMATIKA HÁLÓZATI INFORMATIKA
MÉDIA INFORMATIKA
TÉRINFORMATIKA MULTIMÉDIA
DOKUMENTÁCIÓ-KÖNYVTÁRI INFORMATIKA
ORVOSI-EGÉSZSÉGÜGYI INFORMATIKA TELEPÜLÉS INFORMATIKA TERMELÉS INFORMATIKA
2. ábra: Az Informatika tudományának kapcsolódásai Az informatika alkalmazása az irányítástechnikában az ipari automatizálás, a számjegyvezérlés, a robottechnika, a digitális folyamatirányítás, a nagy rendszerek számítógépes
irányítása
révén
az
ipari
folyamatok
nagyarányú
termelékenység-
növekedésének egyik fõ forrásává vált. Az informatikai alkalmazások megjelentek és terjednek az társadalmi intézmények adminisztrációs technikájában. Számítógépes dokumentumkezelés és szövegszerkesztés
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/6
A XX. század termelési paradigmái nélkül ma már korszerû irodatechnika aligha képzelhetõ el. Bátran elmondhatjuk, hogy ma aligha van a termelési, gazdasági, társadalmi, kulturális, oktatási, közigazgatási - sõt a magánéleti szférának - olyan területe, amely informatikai alkalmazásokat elõbb-utóbb ne használna. Az információs technológiák egyik legnagyobb felhasználója az ipari folyamatok irányítása. Az iparilag fejlett országok magas társadalmi össztermékének (GDP), gazdasági és katonai fölényének egyik fontos alapja az alkalmazott informatika magas mennyiségi és minõségi színvonala. Érdemes szemügyre venni, milyen szerepet játszik az informatika korunk nagy termelési paradigmáiban.
3.
A XX. század nagy termelési paradigmái A történelmi tapasztalatok szerint a kultúra nagy rendszerei részben folyamatosan, részben nagyobb “hullámokban”, szakaszosan fejlõdnek. Nem kivétel ez alól a mûszaki kultúra, ezen belül a technológiai, termelési kultúra sem. A folyamatos fejlõdés évei, évtizedei alatt ellentmondások halmozódnak fel, amelyek feloldása idõnként átfogó strukturális változtatásokat igényel. A nagy kulturális rendszerek idõnként látványosan megváltoztatják értékrendjüket, céljaikat, módszereiket, egész viselkedésüket. Azt mondjuk: a rendszer paradigmát vált. A “paradigma” görög eredetû kifejezés. Általánosan használt értelmezés szerint átfogó modellt, mintát jelent. Kissé általánosabban: A paradigma, széles körben elfogadott átfogó adatstruktúrák,
minták
és
szabályok
együttese,
amely
egy
összetett
dinamikus
tevékenységkör számára mintaként, modellként és eszközként szolgál. Egy új korszak kezdetén, amikor szemléletünk, értékrendünk, cselekvési mintáink megváltoznak, paradigma-váltást élünk át. A természettudományok fejlõdése több jelentõs paradigma-váltáson ment át. A fizika fejlõdése során ilyen volt a hõ, majd a fény, az elemi részecskék,
az
energiafogalom
megítélésének
megváltozása,
a
“kvantumfizika”
paradigmájának elfogadása, stb. Hasonló paradigma-váltások történtek a mûvészetek, a gazdaság, a politika, az életvitel, stb. fejlõdésének területén ebben a században többször is.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/7
A XX. század termelési paradigmái
Név Idõszak Gépek száma /gyártó rendszer Mérnökök száma /üzem Munkások száma /gyártó rendszer Termelékenység növekedés Selejtarány Termékféleség Technológiai kulcsszó Menedzseri cél Ellenõrzés kulcsszó Termék kulcsszó Életciklus
Név Idõszak Gépek száma /gyártó rendszer Mérnökök száma /üzem Munkások száma /gyártó rendszer Termelékenység növekedés Selejtarány Termékféleség Technológiai kulcsszó Menedzseri cél Ellenõrzés kulcsszó Termék kulcsszó Életciklus
Manufaktúra <1850 0
Angol 1850< 5
Amerikai 1900< 100
Taylor-Ford 1920< 150
0 10
0 40
2 150
10 200
1
4
12
50
0,5 1000 Mûvészet Szépség Szem Egyedi Nagyon hosszú
0,2 200 Gyártás Pontosság Tolómérõ Használható Hosszú
0,1 50 Termelés Cserélhetõség Mikrométer Igényes Hosszú
0,02 10 Tömeggyártás Stabilitás Idomszer Szabványos Hosszú
NC 1960< 30
CIM 1980< 20
Lean Product. 1990< 10
Green Prod. 2000< 5
8 25
10 10
12 10
20 5
150
400
700
500
0,02 100 Automatizálás Növekedés
0,005 1000 Integrálás Flexibilitás
0,005 500 Környezet Tisztaság
Elektronika Komplex Rövid
Intelligens Sokféle Nagyon rövid
0,002 1000 Hajlékonyság Vevõ elégedettsége Mérõrendszer Divatos Rövid
Modellek Takarékos Hosszú
3. ábra. A gépipar nagy termelési paradigmái
Az államok fejlõdésének, jóléti rendszereik és kultúrájuk gazdagodásának forrása a gazdaság. A gazdaság egyrészt gazdálkodó szervezetek és intézmények bonyolult rendszere, másrészt termelési, kereskedelmi, üzleti folyamatok színtere. A gazdaság gyors fejlõdése a XIX. században az un. ipari forradalom után indult meg.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/8
A XX. század termelési paradigmái
ANYAG
INFORMÁCIÓ SZERVEZÉS
ENERGIA DINAMIKUS TERVEZÉS
VEZETÉS RENDSZER
HULLADÉK
FELÜGYELET TERMÉK
4. ábra. A technológia menedzsment feladatai
Az ipari termelés során a nyersanyag termékké alakul át, miközben a technológiai folyamat energiát és információt “fogyaszt”, és hulladék is keletkezik. A technológia menedzsment feladatai az információfeldolgozás során a tervezés, a szervezés, a vezetés és a felügyelet funkciócsoportjaiba koncentrálódnak. Az ipari termelés bonyolult, nagyméretû termelõ rendszereket, gyárakat hozott létre, amelyek irányítása egyre bonyolultabbá vált. A termelési célok összetettsége, gyakori változása, az állapotjelzõk nagy száma, az állapotváltozók kapcsolatainak nemlineáris volta és az irányítást befolyásoló korlátozások szükségessé tették termelésirányítási modellek, minták, paradigmák kialakítását és ezek követését. A cégeket irányító menedzsment számára az ilyen minták követése relatív biztonságot adott a döntések meghozatalánál. Az elsõ nagy termelési paradigmák már a XIX. században kialakultak. Tudományosnak megalapozott elsõ termelési paradigmának a Taylor és Ford nevéhez fûzõdõ “tömeggyártási” termelési paradigmát tekinthetjük, amely az Egyesült Államok iparának századeleji nagy fejlõdését
támogatta.
Ez
a
paradigma
a
termelés
stabilitására,
hatékonyságára,
tömegszerûségére helyezte a hangsúlyt és a szinte korlátlanul növekvõ piacok viszonyai között igen hatékonynak bizonyult. A tömeggyártási paradigma uralta a második világháború elõtti és alatti ipari fejlõdést és még az 50-es években is általánosan elterjedt és egyetemeken oktatott paradigma volt.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/9
A XX. század termelési paradigmái
4.
A CIM paradigma A gépipari alkatrészgyártás egyik legjelentõsebb paradigmaváltása 1951-ben kezdõdött, amikor az USA polgári repülõgépgyártásának igényei alapján a bostoni MIT laboratóriumában az elsõ számjegyvezérlésû (Numerical Control, NC) gép megszületett. Az NC technika gyökeres fordulatot hozott a gépipari alkatrészgyártás technológiájában: Ø Lehetõvé vált a közepes és kis sorozatok automatizálása. Ø Lehetõvé vált a szoborszerû, bonyolult monolit alkatrészek sorozatgyártása. Ø A bonyolult szerszámok és a szakmunkás ügyessége helyébe a technológus mérnök és a számítógép kapacitása került. Ø Lehetõvé vált a szerszámgépek, gyártórendszerek gyors átállása és ezzel a rugalmas gyártás megvalósítása. Ø Az NC programban rögzített technológia kézbentarthatóvá, optimalizálhatóvá vált. A számjegyvezérlés tömeges elterjedése csak az integrált áramkörök, a mikroprocesszor és az erre alapozott CNC (Computer NC) vezérlések megjelenésével következett be, az 1970-es években. Az NC technika nemcsak a forgácsoló szerszámgépek felépítését forradalmasította. Lényegében az NC digitális pozícionáló rendszereit és a logikai vezérlés elveit alkalmazták a 70-es években gyorsan terjedõ ipari robotok és az egyéb (anyagmozgató, szerelõ, mérõ) gépeken is. Az információ-feldolgozás gyártási funkciókat integráló szerepe a 60-as években fõként az Egyesült Államok autó- és repülõgép iparának tõkeerõs cégei fejlesztési igényei alapján a rugalmas gyártórendszerek koncepciójához vezetett, amelynek legjellemzõbb vonása Hajós György professzor találó definíciója szerint, hogy integrált anyag- és adatfeldolgozó rendszer. A számítógéppel integrált gyártás (Computer Integrated Manufacturing, CIM) fogalma az 1970es évek elején J. Harrington egy publikációjában jelent meg elõször és gyors fejlõdés után az 1980-as években vált átfogó paradigmává. A CIM egy vállalat termelési-üzleti funkcióinak olyan integrált együttese, amelyben a funkciókat számítógépes információ-feldolgozás támogatja és az alkalmazások integrált kapcsolatait számítógépes hálózat, szabványos interfészek és egységes adatbázis biztosítja.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/10
A XX. század termelési paradigmái A CIM módszer, eszközrendszer és integrációs filozófia egyidejûleg, amely a menedzsment stratégiai céljainak megvalósítását szolgálja. A CIM paradigmája az elmúlt 25 év alatt jelentõs fejlõdésen ment keresztül. A fejlõdés során az információs technológiák fejlõdésével párhuzamosan - egy "alulról-felfelé" (bottom up) típusú fejlõdés figyelhetõ meg. integráció HTML, EDI, Java CIM OSA Internet, Intranet Az üzleti rendszer integrációja
CIMEM
Üzleti folyamatok ujratervezése Integrált irányítás APT, CLD, NCL
IGES, STEP
A m•szaki tervezés integrációja Adat interfészek Termék modellek
CIME
MAP, MMS, CE A fizikai rendszerek integrációja Hálózati szabványok NC Rugalmas gyártórendszerek 1960
1970
1980
CIM 1990
2000
5. ábra. A CIM fogalom fejlõdése
A CIM kezdetben az automatizált gyártóberendezések és gyártórendszerek "intelligens" vezérlõinek kommunikációját és integrációját támogatta. Az ilyen integráció átfogó koncepcióját D.T.N.Williamson dolgozta ki 1974-ben. A CIM integrációs paradigmája ekkor a fizikai rendszerek valós idejû kapcsolatára, az üzenetek és az adatcsere szabályaira, valamint a kommunikációs lokális hálózat struktúrájára, protokolljára helyezte a hangsúlyt. A CIM paradigma fejlõdésének második szakasza az 1980-as években zajlott le. Ebben az idõben a számítástechnika fejlõdése a mérnöki munkaállomások (Engineering Workstation) és a nagy kapacitású adatbáziskezelõk (szerverek) teljesítményének növekedésével lehetõvé tette a mûszaki tervezés és elõkészítés átfogó számítógépes támogatását. A mûszaki tervezés három fõ alrendszeréhez általában Ø a gyártmánytervezés (Computer Aided Design, CAD), Ø a technológiatervezés (Computer Aided Process Planning CAPP) és Ø a termeléstervezés (Production Planning and Scheduling PPS)
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/11
A XX. század termelési paradigmái funkciókat sorolják. Ezeknél és a gyártásirányítás integrációjának megvalósításánál a CIM a geometriai modellezés egységesítésére, közös hálózati szolgáltatásokra, mûszaki dokumentációk, rajzmodellek, mûszaki tervek, programállományok elérhetõségére, használható interfészekre helyezte a hangsúlyt. Ennek az idõszaknak történelmi jelentõségû kezdeményezése a MAP (Manufacturing Automation Protocol), amely 1978-ban a General Motors fejlesztõitõl származott és máig referenciája a modern ipari nyílt rendszerek (Open System) architekturális fejlesztéseinek. Ezt a CIM paradigmát az USA-ban CIME koncepciónak (Computer Integrated Manufacturing and Engineering) nevezték el. A CIM paradigma fejlõdésének mai, harmadik szakasza a 90-es években bontakozott ki. A lokális és nagytávolságú hálózatok ekkor lehetõvé tették az üzleti és a mûszaki folyamatok teljes körû integrációját és számítógépes támogatását. Lehetõvé vált a döntéstámogató informatikai rendszerek, a folyamatszimuláció és az irodai munkák számítógépes támogatásával
a
technológia
menedzsment
teljes
körû
integrációja,
egyfelõl
a
termelésmenedzsment mûszaki tervezési funkcióival, másfelõl a cégirányítás (Top Management) igazgatási, pénzügyi és felügyeleti funkcióival. A CIM paradigma ebben a periódusban a gazdálkodó szervezett modellezése (Enterprise Modelling), a döntéstámogatás (Decision Support) és a nyílt rendszerek (Open Business System) integrációs problémáinak megoldására helyezte a hangsúlyt. Ezeket a modern CIM rendszereket napjainkban CIMEM rendszereknek (Computer Integrated Manufacturing, Engineering and Management) nevezik az Egyesült Államokban.
5.
A hajlékony (rugalmas, költségtakarékos) gyártás paradigmája A hajlékony gyártás eredeti fogalma az angol Lean Production kifejezésbõl származik. Ez a fogalom azonban érdekes módon egy olyan termelési paradigma megnevezésére szolgál, amely eredetileg Japánban született az 1980-as években. A Lean Production nevet egy MIT kutatócsoport adta annak a japán termelési paradigmának, amelynek eredeti megalkotója Eiji Toyota és Taichi Ohno volt, akik a nagoyai Toyota autógyár vezetõ menedzserei voltak az 1960-1980-as években.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/12
A XX. század termelési paradigmái A Lean Production mint nagy gyártási paradigma kezdetben a japán mûszaki-gazdasági környezet feltételeihez alkalmazkodott.
5.1. Lean Production fõ jellemzõi Ø A II. világháború utáni gyors felemelkedés után a japán belsõ piac állandó, de lassú növekedési rátát produkált. Ø A piaci igények differenciálódtak. Az olcsó tömegautótól a luxusautóig széles igényskála alakult ki. Ø A japán munkaerõ képzettségi szintje, munkaerkölcse igen magas volt. Ø Az elektronikai ipar olcsó és jó minõségû informatikai eszközöket kínált. Ø A világpiacon az amerikai és az európai gyártók kemény és kíméletlen versenytársaknak bizonyultak. Ø A versenytársak - különösen az amerikai gyártók - termelési paradigmája a tömeggyártás (Mass production) az automatizálás és a CIM, azaz a számítógéppel integrált gyártás volt. A
japán
gyártók
számára
a
növekedés
stratégiája
csak
paradigmaváltással,
a
hatékonyságnövelés és a piacbõvítés stratégiai elemeinek kombinálásával látszott megvalósíthatónak.
5.2. A beszállítói rendszer A Lean Production paradigma fõ koncepciója az autógyártás amerikai stílusú vertikális fejlesztése helyett (Ford kezdetben a gumiköpenyeket is maga gyártotta) a horizontális fejlesztés, azaz a beszállítók széles körének kialakítása volt. Ohno megkezdte tehát a beszállítói rendszer kiépítését. Egy gépkocsi több ezer alkatrészbõl áll. Ugyanakkor a termék tulajdonságait meghatározó, fõ alkatrészek száma csak néhány száz.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/13
A XX. század termelési paradigmái A feladat megoldásához: Ø A beszállítókat el kellett látni mûszaki dokumentációval és licencekkel. Ø Meg kellett szervezni a beszállító logisztikai rendszert. Ennek legmagasabb szintû megoldása önálló paradigmához, a "Just in time"-hoz vezetett. Ø Meg kellett szervezni a beszállított alkatrészek minõségének garanciáit. Minden beszállított alkatrész egyedi, teljes körû ellenõrzése nagyon költséges lett volna. Ez a megoldás lett az alapja, késõbb az ISO 9000 szabványsorozatnak és a TQM (Total Quality Management) paradigmának. A menedzsmentnek az új paradigma követése által megnövekedett feladatait csak az informatikai infrastruktúra gyors fejlesztésével, a CIM paradigma továbbfejlesztésével, integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésével lehetett megoldani. Az Egyesült Államokban a rugalmas és hajlékony gyártás érdekében erõs és nagyhatáskörû vezetõk irányításával szorosan együttmûködõ csoportokat, "divíziókat" hoztak létre. Ezek között az információ-megosztást új informatikai infrastruktúra, az Intranet, a böngészõk, a dokumentumkezelés, a csoportmunkát támogató “Groupware” alkalmazások támogatják. Ez a megoldás lett a "párhuzamos tervezés", a "concurrent engineering" részparadigma alapja.
5.3. Automatizálás és hajlékony integráció Az 1980-as években az elektronikai ipar sikerei, a 16, majd 32 bites mikroszámítógépek a valós idejû irányítási problémák megoldását ígérték. A CIM paradigmája Japánban is elvezetett az embernélküli gyár (Unmanned factory) programjának beindításához. A Lean Production paradigma más utat követett. Kiderült, hogy a totális automatizálás néhány funkciója rendkívül magas fajlagos költséget eredményez. Nem meglepõ, hogy ezek a funkciók elsõsorban az anyagkezelés, anyagmozgatás, készülékezés és a szerelés területén találhatók. A robotizálás és a robotkocsik (AGV, Automated Guided Vehicle) alkalmazási körének bõvülése megtorpant. Magasszínvonalú, számítógéppel támogatott termék és technológiai tervezés, valamint integrált menedzsment mellett az operációk egy részénél a teljes automatizálás nem versenyképes a jól képzett munkaerõvel, ha a munkahelyek számítógépes gyártásirányító rendszerbe vannak integrálva.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/14
A XX. század termelési paradigmái A Lean menedzsment az operációk minõségére koncentrált, és a tömeggyártás szervezettségi szintjét a rugalmas gyártás körülményei között is megvalósította. A japán autógyáraknál ez a selejt, a javító munkahelye radikális csökkenésére vezetett.
5.4. Vállalati szintû hajlékony menedzsment A karcsúsított gyártás paradigmájának át kell hatnia a menedzsment minden szintjét. A Lean management az erõforrások takarékos felhasználására koncentrál. Bármely innováció és/vagy beruházás csak akkor kaphat zöld utat, ha a költséganalízis eredménye kedvezõ. A hajlékony menedzsment egyik fõ tevékenységi területe a teljeskörû minõség menedzsment. A teljes körû minõség-menedzsment (Total Quality Management, TQM) felöleli egy szervezet összes olyan tevékenységét, képességét, készségét és értékét (beleértve az erkölcsi-etikai normákat, hitelességet és küldetéstudatot is), amelyek a minõség javítását, folyamatos fejlesztését és magas szinten tartását célozzák. A TQM bevezetése felfogható egy komplex képességfejlesztési program-ként is, amely az adott szervezet összes alkalmazottjának tanulási folyamatát segíti. Végsõ célja, hogy a szervezet minden alkalmazottja folyamatosan részt vegyen saját tevékenységének, saját vagy más szervezeti egység mûködésének javításában és kialakuljon a belsõ igény az önfejlõdésre A TQM bevezetése során a termék és szolgáltatások közvetlen minõségjavítása mellett egyre inkább a szervezet jobb mûködésére, az együttmûködés javítására, a vevõközpontú gondolkodás kialakítására, a kommunikáció fejlesztésére, a problémamegoldó képesség fejlesztésére, a vállalati célok megvalósítása iránti mozgósításra és motiválásra helyezõdik a hangsúly.
5.5. "Éppen idõben" gyártás (Just-in-Time, JIT) A JIT szintén japán eredetû menedzsment-paradigma, amelyet diszkrét termelési folyamatok esetében gyakran a szigorúan ütemezett termelés paradigmájának is szokás nevezni. Alkalmazása azt jelenti, hogy a megfelelõ tételeknek (gyártásban lévõ objektumoknak) a kívánt (elõírt) mennyiségben és minõségben, a megfelelõ helyen és a megfelelõ idõben ott kell lennie. A JIT gyártási paradigma haszna megfelelõ informatikai támogatással a minõség, a termelékenység és a hatékonyság növekedésében, a kommunikáció javulásában, valamint a
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/15
A XX. század termelési paradigmái költségek és veszteségek csökkenésében nyilvánul meg. Ezeknek az elõnyöknek a megszerzési lehetõsége nagyszámú termelõ vállalatot tesz érdekeltté a JIT bevezetésében. Japán eredete ellenére ma a JIT rendkívül népszerû Észak-Amerika és Nyugat-Európa számos vállalatánál és sok kutató-fejlesztõ szervezet is foglalkozik a JIT paradigma következményeinek hasznosításával. A modern JIT-megközelítés szerint minden tevékenység vagy berendezés, amely nem növeli a termék értékét (például: várakozási idõk, felesleges anyagmozgatás és tárolás) veszteségnek tekintendõ, és ezeket ki kell küszöbölni a lehetséges mértékig. Ezt a szemléletmódot a szakzsargon az "öt zérus"-viselkedésmódnak nevezi. Ezek a következõk: 1. zérus készlet (olyan termelés, amelyet a fogyasztás "húz" keresztül a folyamaton); 2. zérus várakozási idõ (nincs várakozás és jelentõs csökkenés van a tranzit idõkben és a befogási/kifogási (felfogási/lefogási) idõkben); 3. zérus hiba (nem fogadható el a megtûrt selejt statisztikai küszöbértéke); 4. zérus váratlan meghibásodás (a berendezések megbízhatóságának fenntartása tervszerû megelõzõ karbantartás útján); 5. zérus papír (az adminisztratív eljárások drasztikus egyszerûsítése és helyettesítése informatikai módszerekkel).
Érdemes kihangsúlyozni, hogy egy JIT típusú termelési folyamatban nem maguk a számítógépes termelésirányítási rendszerek azok, amelyek a legnagyobb nyereséget hozzák, hanem sokkal inkább az a tevékenységcsoport, amelyet fõként veszteség-kiküszöbölés és egyszerûsítés (waste elimination and simplification) gyûjtõnévvel illetnek, továbbá azok a javító-ésszerûsítõ intézkedések, amelyek magát a termelési rendszert rugalmasabbá teszik. A Toyota esetében a megtakarítások 80 %-a származott a veszteségek kiküszöbölésébõl, 15 % a termelési rendszer fejlesztésébõl és mindössze 5 % a termelésirányítás új metodikájából.
80 % veszteségek kiküszöbölésébõl
15 % termelési rendszer fejlesztésébõl
ÜZEMSZERVEZÉS II.
5 % a termelésirányítás új oldalak: 39/16 metodikájából
A XX. század termelési paradigmái 6. ábra. Megtakarítások a Toyotánál A
Lean
paradigma Japánból indult, de kisebb-nagyobb változtatásokkal az európai és az
amerikai gépiparban, fõként a jármûgyártásban és az elektronikai iparban is elterjedt. A nagy nemzetközi tanácsadó cégek munkája eredményeként számos iparágban értek el a menedzsmentek sikereket a Lean paradigma alkalmazásával.
6.
A “Green production” paradigma A XX. század negyedik negyedében számos olyan új jelenség jelent meg és hódított egyre nagyobb tért, amelyek kezelése a korábbi termelési paradigmákkal nem vagy csak nehezen oldható meg. A legfontosabb ilyen jelenségek a következõk: Ø A környezetvédelemi feladatok megoldásának halaszthatatlanná válása. Ø A piacok, a gazdaság világméretû globalizálódása, a multinacionális cégek szerepének felértékelõdése. Ø A globális és a lokális politikai, gazdasági egyensúly megõrzésének egyre égetõbb fontossága. Ø A kulturális, gazdasági felemelkedés, a modernizáció iránti igény növekedése a világ elmaradott térségeiben. Ø A természeti erõforrások korlátozott voltának növekvõ hatása a termelési célokra.
Ezek a jelenségek elõrevetítik új termelési paradigmák megjelenését a XXI. század elején. Ma még kevés támpont áll rendelkezésünkre ahhoz, hogy egy új nagy termelési paradigma minden jellemzõ vonását elõre lássuk. Az azonban nyilvánvaló, hogy a jelenleginél jóval takarékosabban gazdálkodó, minden pazarlást számûzõ, tisztább, környezetkímélõbb, hosszabb távra tervezõ termelés menedzsment stratégiákat kell kidolgozni. Az új paradigmák feltehetõleg továbbviszik majd azokat az eredményeket, amelyek a tömeggyártás, a számítógépes integráció és a hajlékony paradigmákból tartósaknak bizonyultak. Az is valószínû, hogy a globális számítógépes világhálózat, még nagyobb sebességû, még nagyobb sávszélességû, még biztonságosabb információ hozzáféréssel ennek az új paradigmának fõ támogatója lesz.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/17
A XX. század termelési paradigmái
7.
Termelés-informatika, jelen és jövõ A II. Világháború után a termelés-technológiai rendszerekben a legnagyobb hatású változás az anyag- és az adatfeldolgozás integrációja hozta. A CIM integrációs paradigma általános elfogadása és a CAxx technikák elterjedése magával hozta az ipari informatikai alkalmazások, hardver és szoftver eszközök iránti igény megnövekedését. Kialakult és fejlõdik egy sajátos interdiszciplináris tudományterület, amely a ”termelés-informatika” (ITMA, Information Technology for Manufacturing Application, Production Information Engineering) elnevezést kapta.
TERMELÉS INFORMATIKA MIS
REQUIREMENT ENGINEERING
BPR
MENEDZSMENT INFORMÁCIÓS
DÖNTÉS TÁMOGATÁS
RENDSZEREK
ÜZLETI FOLYAMATOK
KÖVETELMÉNY
UJJÁALAKÍTÁSA
TERMÉK TERVEZÉS
TECHNOLÓGIA TERVEZÉS
CAD
PPS
GYÁRTÁSIRÁNYÍTÁS
LOGISZTIKA
CAL
SFC
PAC
DCC PLC
SDC
KEZELÉS
ELEMZÉS
TERMELÉS TERVEZÉS
CAPP
MÛSZAKI ADATBÁZIS
MINÔSÉG BIZTOSÍTÁS
CONCURRENT
CAQA
PÁRHUZAMOS
ENGINEERING TERVEZÉS
CAM
TMS
DNC
SZÁMÍTÓGÉPES HÁLÓZATOK
MESTERSÉGES
CNC ROC
INTELLIGENCIA FOLYAMATOS TECHNOLÓGIÁK INTELLIGENS GYÁRTÁS
HOLONIKUS
DISZKRÉT GYÁRTÁS TECHNOLÓGIÁK FRACTAL
GREEN
MANUFACTURING
PRODUCTION
RENDSZEREK
RECYCLING UJRAHASZNOSÍTÁS
MÓDSZEREK
ELEKTRONIKUS ÜZLET
@ e
BUSINESS
VIRTUÁLIS GYÁRTÁS
7. ábra. A termelés-informatika hatásterületei E tudományterület rendkívül összetett és szerteágazó. Egyfelõl a termelési folyamatok specifikus tulajdonságai, a menedzsment és a mûszaki tervezõ tevékenységek funkcionális gazdagsága igényel más és más tulajdonságú informatikai alkalmazásokat. Másfelõl a
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/18
A XX. század termelési paradigmái korszerû információs technológiák, az elosztott kliens-szerver rendszerek, az adatbázis kezelés, az adatbányászat módszerei, a lokális és globális számítógépes hálózatok, az objektum-orientált platform-független fejlesztõ rendszerek és a mesterséges intelligencia módszerek mind megjelennek a termelés informatikai rendszerek tervezésében és alkalmazásában. A termelés-informatika napjainkban megbízhatóan megoldotta a három nagy mûszaki tervezõ funkció, a termék, a technológia és a termelés tervezés interaktív informatikai támogatását (CAD, CAPP, PPS). Nagy erõvel támogatja a minõségbiztosítás feladatainak megoldását (CAQA). A számítógépes gyártásirányítás lokális hálózati eszközökkel integrálja a teljes gyártási és logisztikai tevékenységet, függetlenül annak automatizáltsági szintjétõl, a munkahelyi berendezések típusától és gyártójától. A termelés-informatika a jövõben az új termelési paradigmák szolgálatában áll. Már napjainkban napirendre került, de széleskörû elterjedése még nyilvánvalóan nem kezdõdött el olyan összetett termelés informatikai rendszerek kifejlesztésének és használatba vételének, mint például: Ø Az intelligens gyártás Ø A virtuális gyártás Ø A holonikus gyártás Ø Az elektronikus üzleti tevékenység Ø Az egységes termékmodellezés Ø A nyit gyártásirányító rendszerek alkalmazása Ø A globális logisztikai és újrahasznosítási rendszerek alkalmazása, stb.
A XXI. század eleje a paradigmaváltások, köztük egy termelési paradigma váltás korszaka lesz. Még nem tudjuk, hogy milyen következményei lesznek, de az nagyon valószínû, hogy az informatika lesz az egyik fõszereplõje.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/19
A XX. század minõségügyi paradigmái
8.
A XX. század minõségügyi paradigmái1 A minõségügyi rendszerek fejlõdésének öt szakasza különíthetõ el az Egyesült Államokban: - az ellenõrzés, - a statisztikai minõségszabályozás, - a minõségbiztosítás, - a stratégiai minõségirányítás és - a minõségügyi rendszerek lánckapcsolata. 1. táblázat
Az öt minõségügyi korszak jellemzõi
A minõségmozgalom korszakai Jellemzõk meghatározása
Ellenõrzés
1800-as évek
Statisztikai minõségszabályozás. 1930-as évek
Minõségbiztosítás
Stratégiai minõségirányítás
1950-es évek
1980-as évek
Minõségügyi rendszerlánc 1990-es évek
Elsõdleges szempont Hogyan látja a minõséget
Hibamegállapítás Megoldandó probléma
Szabályozás
Összehangolás
Stratégiai hatás
Ipari hatás
Megoldandó probléma
Megelõzés
Versenyzési lehetõség
Együttmûködési szövetség
Hangsúly
Egyforma termék
Kevesebb ellenõrzés
Egész gyártási lánc
Piaci és vevõi igények
Vevõi és társadalmi igények
Módszerek
Mérõeszközz el végzett mérés
Statisztikai módszerek
Programok és technikák
Stratégiai tervezés és mozgósítás2
Szervezetek közti érdekeltek mozgósítása
Minõségszakértõk szerepe
Ellenõrzés, válogatás, számlálás és osztályozás
Valószínûségszámítás
Minõségmérés, tervezés és programtervezés.
Oktatási konzultáció másokkal
Munka más cégekkel és láncolt rendszerek tervezése
Felelõsség a minõségért
Ellenõrzõ részleg
Gyártási és Mindenki, a mûszaki osztályok felsõ vezetõket érintõlegesen bevonva
Mindenki, a felsõ vezetõség irányításával
Minden érdekelt be van foglalva a láncban levõ minõségrendszerbe
Irányulás és felfogás
A minõséget "beellenõrzi"
A minõséget A minõséget "beleszabályozza" "beépíti"
A minõséget "beleirányítja"
A minõséget "beintegrálja"
1
Raho, L.; Mears, P.: Ouality system chaining: the next link in the evolution of quality. = Business Horizons, 40. k. 5. sz. 1997. szept.lokt. p. 65-72.. Megjelent a OMIKK Minõségirányítás, Mûszaki ellenõrzés címû kiadvány 1998/2. Számában. Fordította Ferber István.
2
Lásd részletesen a következõ fejezetben: "SRP, a japán stílusú stratégia a termelésben dolgozók mozgósítására".
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/20
A XX. század minõségügyi paradigmái 8.1. Az ellenõrzés kora F. W. Taylor, a tudományos vezetéselmélet megalapítója választotta el elõször a tervezést és a gyártást, az ellenõrzést a vezetõség feladatává téve. G. S. Radford 1922-ben kiadott "A minõségszabályozás a gyártásban" címû mûvében3 megerõsítette ezt a felfogást, hangsúlyozva, hogy a tervezõket már korán be kell vonni a minõségjavító tevékenységekbe, de az alapfelfogás továbbra is az maradt, hogy a minõség kérdéseit el kell választani a gyártást végzõktõl.
8.2. A statisztikai minõségszabályozás kora W. Shewhart az 1920-as években kialakította az ún. szabályozókártyát. 1931-ben a "Gyártott termékek gazdaságos minõségszabályozása" címû könyvében4 valószínûségi alapon elemezte a mérések eredményét, és megteremtette a minõségjavítás objektív alapjait. Munkatársai megfogalmazták az "átlagos kimenõ hibaszint" (AOQL, average outgoing quality level) és "átvételi hibaszint" (AQL, acceptable quality level) mintavételi terv jelzõszámokat, amelyekbõl a mintavételes ellenõrzés alapján a teljes tétel minõségére lehet következtetni. A II. világháború alatt H. F. Dodge és H. G. Roming kidolgozta a MIL STD 105 szabványt, amely a statisztikai minõségellenõrzés máig alkalmazott elõírása. Ennek népszerûsítését az 1946-ban alakult ASQC (Amerikai Minõségszabályozási Társaság) vállalta.
8.3. A minõségbiztosítás kora W. E. Deming, J. M. Juran és A. V. Feigenbaum minõségszabályozási, minõségköltségre vonatkozó tanai 1950-töl Japánban is ismertté váltak, ahol K. Ishikawa japán ipari vezetõ a minõségkörökkel bõvítette az eszköztárt. Feigenbaum a "total quality control" fogalmának bevezetésével 1956-ban arra figyelmeztetett, hogy a minõség mindenki feladata. A részlegek közötti "interfunkciós" csoportok gondolata is ekkor jelentkezett. 1961-ben a hibamentesség (zero defects) elvét tudatosította a Martin Co. a pershing-rakéta szállítása kapcsán. J. Halpin és P. Crosby váltak e gondolat hirdetõivé.
3
Radford G. S.: The control of quality in manufacturing. New York, 1922. Ronald Press.
4
Hewart, W.: Economic control of quality of manufactured produkt. New York, 1931. D. Van Nostrand Co. Kiadó.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/21
A XX. század minõségügyi paradigmái 8.4. A stratégiai minõségirányítás kora A TQM (teljes körû minõségirányítás) Deming 14 pontjával a termékek, folyamatok, emberek és környezet minõségjavításával a versenyképességet növelte. A vevõközpontúság, a folyamatos minõségjavítás, a folyamatos oktatás igénybevételével már irányították a minõséget.
8.5. A minõségügyi rendszer lánckapcsolatának kora (QSC = quality system chaining) Minõségügyi rendszerlánc 1990-tõl a japánok felülmúlták az észak-amerikaiakat abban, hogy több értéket adtak a vevõnek ugyanazért a pénzért. A társadalom különbözõ részeit integrálja a minõség a szervezetben. A környezet, az elosztó szervezetek, a beszállítók, a vevõk, a szakszervezetek, a részvényesek, a kormányzati-államigazgatási szervek (egészségügy, oktatás, közigazgatás, honvédelem) részesek kívánnak lenni a szervezetek minõségirányításában. Az ISO 14000 szabványsorozat a környezetgazdálkodással foglalkozik. A haladó szemléletû vállalatok a környezet védelmét is integrálják minõségirányítási megközelítésükbe. Az emberi tényezõ szerepe felértékelõdött mind a külsõ vevõk, mind a belsõ vevõk (a dolgozók felhatalmazása, belsõ vevõi lánc) tekintetében, A TQM értéket teremt a részvényesek számára is, szemben az ISO 9000 rendszerrel, amely csak a minõség nem gazdasági vetületével foglalkozik. A vállalati minõségrendszer tehát a környezet valamennyi társadalmi vonatkozását is figyelembe veszi. A 2. táblázat néhány fajta minõségirányítási láncot mutat be.
8.5.1. A minõségdíj szerepe (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA) Amikor az USA nemzeti minõségdíját létrehozta 1987-ben, az - részben a japán Demingdíjhoz hasonlóan - minõségközpontú volt. Céljai között említette a vevõk egyre jobb kiszolgálását, egyre értékesebb termékekkel, a piaci versenyképesség növelését, a vállalati átfogó teljesítést és képességeket. Ma már a gazdasági siker áll a középpontban, a minõség a vállalati kultúra része. A gyorsan változó gazdasági környezetben, amikor a termékek elavulnak egy év alatt, a specializáció önmagában nem elég, csökkenteni kell az átfutási idõt, a minõséget a folyamatba építve. Az MBNQA eredményeket értékelõ, az eszközöket és elõírásokat nem pontosító rendszer. Ezért van szükség az ISO 9000 szabványrendszerre és tanúsításra. Míg a végterméket kibocsátó vállalat az ISO 9001 szerint mûködik (a mûszaki tervezést és vevõszolgálatot is beleértve), a beszállítói lánc tagjai már megelégedhetnek az
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/22
A XX. század minõségügyi paradigmái ISO 9002, ill. a kereskedelmi elosztók az ISO 9003 teljesítésével. A kialakuló szállítási lánc minõségkövetelményei tehát felülrõl lefelé szervezõdnek. A környezetre vonatkozó ISO 14000 sorozat még jobban terjed, mint az ISO 9000, mivel a terméknek és gyártónak a környezetre mindig van hatása.
8.5.2. A minõségügyi lánc gyakorlati haszna A lánc mûködését a megrendelések teljesítése példáján lehet látni. A megrendelést a végtermékszállító kapja meg. Tanulmányozása után belsõ elõírásokat készít (mûszaki rajzok, ajánlatkérések, kereskedelmi megrendelések stb.). Ezeket részben elküldi a lehetséges beszállítóknak annak felderítésére, hogy azok mikor és mennyiért képesek az egyes részfeladatok teljesítésére. A beszállítóknak a saját albeszállítóikkal kell ugyanezt az eljárást véghezvinniük. A végtermékgyártó összegzi a válaszokat, és beterjeszti vezetõségi jóváhagyásra. Közben feltételezik, hogy a rendelést feladó fenntartja a rendelést és vár. 2. táblázat Minõségügyi rendszerek lánckapcsolatai (példák)
QSCrendszer Tanuló szervezetek
Jellemzõi
Célszerû
Korlátok
Ha a szervezetek meg tudják tanulni, hogy hogyan tanuljanak, folyamatosan javulhatnak.
Ha áttörõ fejlesztésre törekszenek egy jövendõ lánckapcsolatban
A "tanuló szervezet" koncepció némileg absztrakt és nehéz fenntartani az együttmûködõ szövetségben
QSCcsoportok
Alkalmazottak csoportjai a korlátozott hatáskörû feladatcsoportoktól a széles körû felhatalmazással rendelkezõ tervezõ csoportokig.
Ha gyors döntésre van szükség, más jóváhagyásra való várakozás nélkül.
Az érdekelteknek jól képzetteknek kell lenniük; együttmûködõ szövetségben való munkára elkötelezett vezetõkre van szükség.
QSCMinõségtanácsok
Szervezetek közötti végrehajtó bizottság, amely elkötelezte magát, hogy megtartja a partnervállalatok QSCközpontúságát.
Ha integrálják a QSC-csoportokat és a tevékenységek és javaslatok túllépik a vállalati korlátokat.
Szabványsorozat valamely minõségrányitási rendszer fenntartásának elemeire.
Ha alkalmazását a vevõ kívánja, vagy ha összpontosítani kell a termelés minõségének megjavítására.
A legfelsõ vezetõ elkötelezettségére van szükség. Olyan szervezetek közötti végrehajtó bizottság szükséges, amely együttmûködõ csoportként dolgozik. Egyes bizottsági tagok egyszerûen csak "képviselik" szervezetüket és megfojtják a vállalatok közötti minõségintegrációt. Az ISO-ban olyan tendencia van, hogy számos eljárást készítsen a követelmények teljesítésére, minimális "beépített" alkalmazottal.
ISO
Baldrige-díj
Keret arra, hogy QSC-t vezessenek be a partner szervezetekbe, erõs beszállító átalakító (gyártó) - vevõ irányultsággal. Hét fõ kategóriát tartalmaz, amely szempontrendszer használható az erõsségek és fejlesztésijavítási területek meghatározására.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
Nnoha a díj kiváló keret a minõség javítására, a követelmények teljesítésérõl való beszámolás bonyolult lehet.
oldalak: 39/23
A XX. század minõségügyi paradigmái A láncban részt vevõ vállalatok ismerik egymást, rendszereik egyeztetettek és csoportjaik együttmûködnek. Egyszerre vizsgálják felül az igényeket, és annyi idõ alatt képesek együtt válaszolni, amennyi alatt egyébként csak egy vállalat reagálna. Ez ugrásszerûen növeli az eredményességet és csökkenti az átfutási idõt. A hatékony QSC ezen kívül több helyen egyszerre igyekszik megítélni az egyes igényeket, és a legkedvezõbb megoldást jobban meg lehet találni, mintha külön bürokratikus szervezetek lennének. De itt is érvényes, hogy a lánc olyan erõs, mint a leggyengébb láncszem. Ezért erõsíteni kell a leggyengébbeket, ill. a folyamataikat. A közös oktatás, tervezés, a legjobb gyakorlat megismerése (benchmarking) lehetõvé teszi a "tanuló lánc" kialakítását.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/24
A XX. század minõségügyi paradigmái
9.
SRP, a japán stílusú stratégia a termelésben dolgozók mozgósítására5 Az utóbbi években jelentõs figyelmet fordítottak arra, hogy mi, illetve mekkora a termelés szerepe a vállalati stratégia kidolgozásában. Korábban gyakran mellõzték ezt az összefüggést. Az üzleti stratégia és a gyártási döntések közötti kapcsolatok vizsgálata viszont a gyártási stratégia koncepciójához vezetett. A gyakorlati szakemberek ugyan elismerik, hogy a gyártási kérdéseket gondosan kell mérlegelni a stratégiai tervezés során, de nincs egyetértés abban, hogy miként kell ezt elérni. A stratégiailag releváns kérdéseket a stratégiai vezetésben nemcsak a gyártásban, hanem más funkcionális területeken is mellõzik. Kevesen vannak, akik szerint minden munkásnak szerepe van a szervezet jövõjének formálásában. A csúcstechnológiai iparágakban a stratégia gyakran a viszonylag alacsony szintû müszaki és üzletemberek innovációs tevékenysége körül forog. A stratégia formálását szociális tanulási folyamatnak tekintve megfigyelhetõ, hogy a menedzseri hierarchia magasabb szintjein elõnyösek a stratégiai akciókat alacsonyabb szinteken interpretáló erõfeszítések. A stratégia formálását (kidolgozását) integrált, az egész vállalatra kiterjedõ tevékenységnek kell tekinteni. A hagyományos gyakorlattal szemben ez a megközelítés nem korlátozza a stratégia formálásának feladatát a felsõ vezetésre, hanem lehetõvé teszi az alkalmazottak és menedzserek részvételét minden szinten, A felsõ vezetés szerepe inkább a funkcionális területek inputjának szintetizálása és egyeztetése azzal a szélesebb képpel, amelyet láthat. A javasolt megközelítés gyökerei a gyártási követelmények tervezéséhez (MRP = manufacturing requirements planning) és a gyártási erõforrások tervezéséhez (MRP II. = manufacturing resources planning) nyúlnak vissza. A gyártó cégeknél ez a két rendszer elõsegiti a funkcionális integrációt operatív és taktikai szinten. A javasolt módszer bõvíti az MRP II. hatókörét, ezért a stratégiai erõforrások tervezésének (strategic resource planníng, SRP) nevezik. Az SRP lényegében kiterjeszti az MRP II. területét a rövid és középtávú tervezés és végrehajtás módszerébõl olyanná, amely a stratégiai tervezést is elõsegíti. A javaslat központi része olyan adatbázis, amely stratégiai adatokat kap a gyártó és más funkcióktól, és megosztja ezeket a formálási folyamatban részt vevõkkel. A javasolt adatbázis az MRP II. kiegészítése. A legkevesebb az, hogy az MRP II. ellenõrizni tudja az üzleti, marketing- és gyártási terveket, hogy megállapítsa az erõforrások állapotát és elérhetõségét. Ezenkívül a szimulációs lehetõségei révén az MRP II. elõzetesen értékelheti az üzleti stratégia változásait. A kapcsolat az MRP II. és a stratégia kidolgozása között növeli annak a
5
Safizadeh, M. H.: Strategy Japanese style: Mobilizing the manufacturing workforce. = Long Range Planning, 30. k. 2. sz. 1991. p. 227-241.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/25
A XX. század minõségügyi paradigmái valószínûségét, hogy minden funkció erõit és gyengeségeit megfelelõen figyelembe veszik a kidolgozás során.
8.1. A szakirodalom áttekintése A fenti kérdésekkel számos szerzõ foglalkozik. A közlemények ajánlásai a következõképpen összegezhetõk: Ø mivel a környezet változásai közvetlenül és lényegesen hatnak a gyártóegységre, ez utóbbinak fontos szerepet kell játszania a stratégiai menedzsmentben; e változások némelyike a versenyképességet fellendítõ erõvé teheti a gyártást; Ø világosabban meg kell határozni a kompromisszumokat a gyártási döntések és a gyártási teljesítmény értékelésének kritériumai között, hogy jobban tükrözõdjék fontosságuk az üzleti stratégia elérésében; Ø javítani kell a stratégiai kommunikációt a különbözõ funkciók között, valamint a funkciók és a felsõ vezetés között; Ø a szimulációs elemzés hasznosnak bizonyulhat a "mi lenne, ha" kérdések megválaszolásában, a gyártási döntéseknek a lehetséges üzleti stratégiákra gyakorolt hatását tekintve. Csupán a gyártási kérdések bekapcsolása nem feltétlenül teszi a stratégia kialakításának a folyamatát átfogóvá, korlátoktól mentessé. A gyártás szerepének hangsúlyozása elvonhatja a figyelmet más funkciók jelentõs szerepérõl. E kérdésekkel kapcsolatban a következõ általános ajánlások körvonalazódnak: Ø felül kell vizsgálni a stratégiai menedzsment hagyományos szemléletét, amely a célok, utak és eszközök racionális és rendezett sorrendjén alapul, Ø a stratégiai szempontoknak át kell itatniuk a gyártási és egyéb funkciók minden vonatkozását, Ø a stratégiai menedzsmentnek azok együttmûködésén kell alapulnia, akik a megfelelõ információs rendszer segítségével egymással kölcsönhatásban dolgoznak.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/26
A XX. század minõségügyi paradigmái
8.2. Stratégiai menedzsment A stratégiai menedzsment magvát olyan hosszú távú terv kidolgozása képezi, amely a funkcionális területek erején és korlátain alapul, azoknak a lehetõségeknek és kihívásoknak a vonatkozásában, amelyekkel az adott környezetben találkoznak.6 Többen megállapították, hogy a stratégiai vezetést gondosan megtervezett folyamatként ábrázoló formális definíciók nem esnek egybe azzal, ami a gyakorlatban történik. A stratégia egyetlen definíciója nem tükrözi megfelelõen a sokféle stratégiai gyakorlatot. Az üzleti stratégia kialakítása és megvalósítása a vezetési és funkcionális képességeken alapul. Annak ellenére, hogy a vonatkozó szakirodalom hangsúlyozza a funkcionális képességek fontosságát a stratégiai vezetésben, nem tesznek javaslatokat a folyamatba való módszeres beágyazásukra. Annak az érvelésnek a következtében, amely szerint a funkcionális vezetõk nem láthatják a "nagy képet", a stratégia megformálását a felsõ vezetésben végbemenõ tevékenységnek tartják, A kulcsfontosságú funkcionális területek részvételét a stratégia kidolgozásában a cég profiljának fejlesztésén keresztül fogják fel. Ezt a profilt belsõ elemzés révén kapják, amely meghatározza az egyes funkciók erõs oldalait és korlátait. Meglehet ugyan, hogy a menedzserek nem azonos érdeklõdéssel kutatják ezeket, a menedzseri elõszeretet a gyártás iránt és a gyártási mûveletek jellege nem az egyedüli okai annak, hogy a gyártást kizárják a stratégiai menedzsmentbõl. Míg az 1930-1950-es évek uralkodó stratégiája a "tömeggyártás" volt, addig az 1960-as években és az 1970-es évek elején a stratégiai menedzsment gyújtópontjában a "tömegmarketing" állott. Másrészt az 1970-es évek végén és az 1980-as években nagyobb szerepet játszottak a pénzügyek és a kutatásfejlesztés. A stratégiai vezetés kizárólagos összpontosításából a különbözõ funkcionális területekre a különbözõ idõszakokban két fontos következtetés vonható le: 1.
A gyártásra összpontosítást nem mindig zárták ki a stratégiai menedzsment gyakorlatából.
2.
A különbözõ idõszakokban különbözõ funkciók uralták a stratégiai vezetést.
Természetesen lehet azt állítani, hogy - mivel a stratégiai menedzsment határozza meg, hogyan mûködik a cég az adott környezetben - ezek a régi stratégiák a maguk idejében tükrözték a környezet imperatívuszait. Bizonyíték van azonban a különbözõ funkcionális területeknek, mint a vállalati stratégia függvényének a dominanciájára a különbözõ iparágakban; a szervezetek nemcsak egy funkción keresztül hatnak egymásra. Minden funkció állandó kölcsönhatásban van a környezetével. A hatékony vezetés és ezeknek a 6
SWOT analízis
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/27
A XX. század minõségügyi paradigmái kölcsönhatásoknak az integrálása lényeges az üzleti stratégia megfogalmazásához és bevezetéséhez. A stratégiai menedzsment megköveteli, hogy a tervezési folyamathoz hozzájárulók mindegyike teljes mértékben értse az összes funkciók és támogató területek lehetõségeit és korlátait.
8.3. A stratégiai információ integrálása A sikeres stratégiai menedzsment nyílt és hatékony kommunikációt igényel az egész szervezetben és aktuális adatokat az egyes funkciókról. Ha valamely szervezet információfeldolgozó képessége a hagyományos számviteli rendszerekre korlátozódik, a funkcionális területek közötti kommunikáció és tevékenységük integrálása nehéz, ha nem lehetetlen. Az adatfeldolgozó technika és az információs rendszerek újabb fejlõdése adja meg a szervezeteknek a szükséges képességeket. Az átfogó stratégiai információ összegyûjtésének, szervezésének és megosztásának a képessége önmagában is versenyképességi elõnyöket nyújt a szervezeteknek, amelyek eltérnek az információs rendszerek közvetlen hatásától a vállalati stratégiára és a versenyelõnyökre. Itt nem a vezetõi információs rendszerek (MIS) és vállalati stratégiák integrációjáról van szó, hanem inkább arról, hogyan segítheti az információs technika a különbözõ belsõ és külsõ forrásokból származó stratégiai információ integrálását. A stratégiai alapú döntéstámogató rendszer megtervezésének a felelõssége a MIS tartományába esik. A törzskari és a vonali vezetõknek azonban dolgozniuk kell a MIS funkcióval, hogy ötleteket dolgozzanak ki az információs technika hatékony alkalmazásához. Úgy tûnik, hogy egyes cégeknél a vonali vezetõk vezetõ szerepet játszanak az információs technika stratégiai felhasználásának kidolgozásában. A MIS általános funkciói négy kategóriára oszthatók: 1.
Alapot biztosítani a belülrõl vagy kívülrõl jövõ figyelmeztetõ jelek vizsgálatához.
2.
Automatizálni a rutinszerû irodai mûveleteket.
3.
Segíteni a menedzsereket a rutinszerû döntésekben.
4.
A stratégiai döntésekhez szükséges információt szolgáltatni.
Ha a MIS hatékonyan elvégzi ezeket a feladatokat, az összes funkció erõit és gyengeségeit megfelelõen figyelembe fogják venni az üzleti stratégia kialakítása során. Mindez azonban még korlátozottan valósult meg a gyakorlatban.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/28
A XX. század minõségügyi paradigmái
8.4. A gyártási és egyéb funkciók harmonizálása A
gyártó
cégek
régóta
igyekeznek
elérni
a
különbözõ
funkciók
által
végzett
rutintevékenységek hatékony integrációját. Úgy látszik azonban, hogy a csapatmunka és az információs rendszerek révén a rutinszerû funkcionális tevékenységek integrálásában elért haladásnak nincs jelentõs hatása a stratégiai tervezésben. Ennek lehetséges okai: 1.
A taktikai információs rendszerek jobban artikuláltak, mint a stratégiaiak.
2.
Sok vállalat olyan szervezeti formákat és gyakorlatot alkalmaz, amely a napról napra folyó mûveleti tevékenységeket segíti elõ.
Az információs rendszerek két koncepciójától várható a gyártási és egyéb funkciók harmonizálása, ezek az MRP és az MRP II.
8.5. A gyártási követelmények tervezése MRP = manufacturing requirements planning Az MRP olyan információs rendszer, amelyet a késztermékbe kerülõ anyagok, alkatrészek és szerelési egységek elõállításának tervezésére és ütemezésére terveztek. Az MRP nélküli szervezetekben a gyártás napi menedzseléséhez szükséges és a szervezet más funkciói számára érdekes adatok nagy részét nem szervezik megfelelõen és ezek gyakran elavultak. Az információ informális volta problémákat teremt a funkcionális döntések integrálásában. Az MRP-t arra tervezték, hogy pontos és idõszerû információt vigyen be a gyártási mûveletekbe, formalizálva sok olyan gyakorlatot, amelyet informálisan szoktak kezelni. E vonatkozásban az MRP-nek szerepe van a rutinszerû funkcionális tevékenységek integrálásában. Ezen felül az MRP lehetõvé tette, hogy a marketing, pénzügyi és egyéb funkciók értsék és értékeljék a gyártás elkötelezettségét a különbözõ gyártási rendelések iránt. Eredetileg a funkcionális tevékenységek integrációja elsõsorban a rövid távú, operatív témákra korlátozódott. Az MRP azonban fokozatosan bõvült, több tevékenység és hosszabb idõszakok átfogása felé. A beszerzés, marketing és pénzügy bevitele az MRP-be az MRP II. rendszerek kifejlõdéséhez vezetett.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/29
A XX. század minõségügyi paradigmái
8.6. A gyártási erõforrások tervezése MRP II. = manufacturing resources planning Az MRP II -t vállalati szintû információs rendszemek szánják, amely lehetõvé teszi, hogy az egész szervezet azonos számokkal és feltevésekkel dolgozzon. Noha az MRP II -t úgy tekintik, hogy információs kapcsot szolgáltat a stratégiai tervezés, a mûhelyszintû irányítás és a funkcionális területek között, a taktikai tervezésre való összpontosítás korlátozta a stratégiai tervezésre való alkalmazását. Az MRP II -nek egy másik nem kihasznált vonatkozása a szimulációs képessége. Stratégiai itegráció
SRP
Ennek összekapcsolása a vállalati szintû adatreprezentációval hasznossá teheti az
Taktikai itegráció
MRP II -t a stratégiai menedzsment szá-
MRP II.
mára. Az adatbázist átfogóbbá teszi az
M•veleti itegráció
MRP II -adatok kiegészítése a CADICAMot és CAE-t is tartalmazó CIM (computer integrated manufacturing = számítógéppel integrált gyártás) mûszaki adataival. Még ha a szoftverfejlesztés lassúsága miatt
MRP 1. ábra Az MRP, MRP II. és SRP szerepe
egyes cégeknél hiányzik is a CIM, a stratégia formálása, irányítása és bevezetése számára elõnyös lehet az MRP II. Az MRP II -nek azonban kapcsolatokat kell létesítenie az olyan funkciókkal is, mint a jogi osztály, kormányzati kapcsolatok, K+F stb. Röviden; az SRP-nek engednie kell, hogy az információs technika egy lépéssel túlvigye a funkcionális tevékenységek integrációját az MRP II -n. Az MRP, MRP II. és SRP területének vázlatát mutatja az 1. ábra. Amikor kidolgozták a stratégiát, az MRP II -t a szükséges taktikák kifejlesztésére fogják használni, az MRP-t pedig a mûveleti témák kezelésére. Megjegyzendõ, hogy az SRP csak a stratégiai üzleti egységek (strategic business units = SBU) stratégiájának formálására használható. Más szóval: az olyan cégnél, ahol több üzleti egység van, az SRP-t külön-külön kell bevezetni mindegyik egységnél. A vezetés azután ezek eredményeit fogja felhasználni a vállalati stratégia kidolgozására. Az SRP szerinti információáramlás magyarázatához a funkcionális stratégia kifejezést használják. Ennek a definíciója azonban széles, mivel minden stratégiai vonatkozású funkcionális tevékenységre kiterjed. Bár a funkcionális stratégiák logikailag az üzleti egység stratégiáját követik, az SRP
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/30
A XX. század minõségügyi paradigmái elismeri a funkcionális adatok fontosságát a javasolt stratégiák formájában, mielõtt kidolgoznák az üzleti stratégiát. A javasolt funkcionális stratégiák - egyenként vagy kombinálva - az üzleti stratégia részévé válhatnak. Az egyes funkcionális területek vezetõit és alkalmazottait arra kell oktatni és ösztönözni, hogy stratégiai módon gondolkodjanak és javasoljanak funkcionális stratégiákat. Minden funkciónak hozzá kell férnie a más funkciók által javasolt stratégiákhoz. A felsõ vezetésnek vizsgálnia kell a javasolt funkcionális stratégiákat az üzleti stratégia formálása és folyamatos korszerûsítése során. Az SRP elismeri az adatbázis kifejlesztésének
a
szükségességét.
Valamelyest
hasonló
kereteket
javasoltak
a
szervezetekben a stratégiai vezérlés létesítésére. Az adatbázis természete és szerkezete függ a szervezet jellemzõitõl, a felhasználók szükségleteitõl és követelményeitõl. Az adatbázisnak képesnek kell lennie hozzáférni az MRP II. adataihoz és szimulációs moduljához és kölcsönhatásba lépni velük.
STRATÉGIAI ER•FORRÁS TERVEZÉS
Üzleti srtatégia FELSƒ VEZETÉS
Bels• környezet pásztázása
Küls• környezet pásztázása
- Jogi - Szocio-kulturális - Gazdasági - Technológiai - Politikai
Stratégiai tényez•k jegyzéke
Üzleti srtatégia által elfogadott FUNKCIONÁLIS stratégiák
- Szervezet er•sségei, gyengeségei - Er•források - Aktuális gyártási célok, stratégiák, - Min•ségpolitika - Teljesítmények - Munkakultúra - Módszerek
MRP II.
Küls• elemzés
Bels• elemzés
BENCHMARKING
AUDITÁLÁS
FUNKCIONÁLIS TERÜLETEK
Javasolt funkcionális stratégiák
2. ábra: Az SRP információáramlása
Az információáramlás vázlatát a 2. ábra mutatja. Látható, hogy a felsõ vezetés és a funkcionális területek a belsõ és külsõ elemzésbõl és az MRP II-bõl jutnak adatokhoz. A külsõ elemzés a környezet pásztázásának folyamatát érinti. Ez magába foglalja a "feladati környezet" összes releváns elemeinek a megfigyelését és értékelését. A gazdasági, szociokulturális, technológiai, politikai és jogi fejleményeket mind vizsgálni kell. A kömyezetet jórészt egyéni és informális alapon vizsgálják. A lehetséges források között vannak a vevõk, publikációk, kiállítások, szállítók, versenytársak és alkalmazottak. A pásztázás végeredménye
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/31
A XX. század minõségügyi paradigmái azoknak a stratégiai tényezõknek a jegyzéke, amelyek valószínûleg hatni fognak a vállalatra. Az adótörvények, külkereskedelmi szabályok, technológiai fejlesztési eredmények és életstílus-változások: a stratégiai tényezõk példái. Mivel a megállapított, lehetséges stratégiai tényezõk száma nagy, rendszeres dokumentálásuk minden érintettnek segítene. Ezenkívül népszerûsége ellenére - jelenleg nincs hatékony módszer annak biztosítására, hogy a külsõ elemzés ösztönzõként és korlátként egyaránt hasson a stratégia megfogalmazására. A belsõ elemzés vagy "auditálás" foglalkozik a szervezet erõivel és gyengeségeivel, a kultúrával és az erõforrásokkal az egyes funkcionális területeken. Az auditálás rendesen funkciónként és szervezetenként változó kérdések megválaszolását foglalja magába. A gyártást illetõen például ezek a kérdések vonatkozhatnak a cég aktuális gyártási céljaira, stratégiáira és politikájára, vagy a mûveleti menedzserek által a teljesítmény értékeléséhez és javításához elfogadott koncepciókra és módszerekre. A 2. ábra mutatja, hogy a funkcionális területek a javasolt stratégiájukat a felsõ vezetésnek jelentik, majd ez az üzleti stratégia megformálásában csúcsosodik ki. Így a stratégiai bemenetek szintetizálásáért és a szélesebb képpel való szembeállításért a felsõ vezetés a felelõs. A cég méretétõl és környezetének bonyolultságától függõen egyes kezdeti értékeléseket a funkcionális menedzserek vagy integrátorok is elvégezhetnek. A mûveleti és tervezési integrálásért való felelõsségnek ilyen delegálása egyes gyártó cégeknél szokásos. Kidolgozása után az üzleti stratégiát és a megfelelõ funkcionális stratégiákat vissza kell csatolni a funkciókhoz. Az SRP használatakor nemcsak a gyártás, hanem az összes többi funkció is részt vesz a stratégia formálásában. Bár az MRP II. szimulációs modellje hasznos eszköz a funkcionális stratégiák értékeléséhez és az általános mûködésre gyakorolt hatásuk vizsgálatához, szükség lehet az e feladatok végrehajtására képes speciális szoftver kidolgozására. Szerencsére van némi érdeklõdés azoknak a számítógépes interfészeknek a kifejlesztése iránt, amelyek világossá teszik az összefüggést a funkcionális döntések között. A Shell Oil Co., az Exxon és számos más amerikai cég régóta használja a szimulációt a menedzserek képzéséhez és a funkcionális döntések közötti kapcsolatok bemutatásához. A javasolt keretek másik elõnye az, hogy az SRP-be beépíthetõk stratégiai teljesítménymutatók. Az SRP koncepciója elfogadhatónak látszik az olyan hagyományos funkcionális területek szemszögébõl, amilyen a marketing, a pénzügy és a számvitel, de szokatlan olyan más funkciókkal kapcsolatban, mint a K+F, a jog és a kormányzati kapcsolatok. A stratégiai kérdések természete, területe és idõhorizontja változó a különbözõ funkcionális területeken. Az adatfeldolgozás terén elért eredmények azonban integrálhatják a heterogén adatbázisokat. Az SRP szerint a stratégiai tervezés kerékként ábrázolható, A funkcionális területek küllõkhöz hasonlítható politikáinak a célokból kell kisugározniuk és azokat kell tükrözniük. Ugyanilyen fontos, hogy a küllõknek egymáshoz is kell kapcsolódniuk, különben a kerék nem fog gördülni.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/32
A XX. század minõségügyi paradigmái Az SRP megfelel annak a nézetnek, amely szerint az 1999. év gyára információs hálózat lesz. Ebben a gyárban a gyártás integrált az üzleti stratégiával, és a gyártási számvitel méri a gyártási változások hatását az egész üzletmenetre. Az SRP-hez hasonló, korlátozott területû megoldást használ a Hitachi. A vevõk szükségleteire vonatkozó információt az értékesítõk és a kutatók a HISMART adatbázisba táplálják, amely szétosztja az üzleti csoportok és laboratóriumok között. A funkcionális és üzleti stratégiák kidolgozása megköveteli a funkciók erõs oldalainak, korlátainak és lehetõségeinek az ismeretét, de ezenkívül a funkcionális stratégiák meghatározása megköveteli a vevõk és versenytársak alapos megértését is. Az SRP mindkét vonatkozásban javítja a folyamatot, azáltal, hogy megkapja és elterjeszti a funkcionális stratégiákat az egész szervezetben. Ezen túlmenõen a szimulációs lehetõséggel ellátott, átfogó MRP II. rendszer szolgáltatja az információt, amelyre a funkcióknak és a felsõ vezetésnek szüksége van a javasolt stratégiák fejlesztéséhez és értékeléséhez. Az SRP koncepciója egybeesik azzal a móddal, ahogyan a gyártási döntéseket hozzák Japánban. A japán gyártók általában felismerték, hogy az operatív szinten hozott döntéseknek hasznos kumulatív hatásuk van a stratégia szintjén. A dolgozók természetesen azért képesek ilyen hozzájárulásra, mert gondosan megtervezett képzési programokat végeznek, amelyek tájékoztatják õket az eljárásokról, termékekrõl, a minõségkérdésekrõl, piacokról stb. Az SRP csak akkor lehet sikeres, ha a dolgozókat és a menedzsereket stratégiai gondolkodásra nevelik, ha gyakran kapnak releváns információt.
8.7. Vezetési vonatkozások Bár az üzleti stratégia alakításáért a felsõ vezetés a felelõs, a folyamat számára elõnyös lehet az alsóbb szintû vezetõk és alkalmazottak részvétele. A funkcionális területeken sok döntésnek vannak stratégiai következményei. A cégek kifejlesztettek olyan eljárásokat, amelyek integrálják a funkcionális stratégiákat az üzletivel. A stratégia ismerete önmagában nem elegendõ. Az alkalmazottaknak képeseknek kell lenniük a stratégiával kapcsolatos lehetõségek és veszélyek felismerésére a maguk területén. Ezt szemlélteti az továbbiakban két forgatókönyv:
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/33
A XX. század minõségügyi paradigmái "A" forgatókönyv Egy számítógéppel segített tervezéssel foglalkozó menedzser meglátogat egy kiállítást, és ott új rendszerrel találkozik, amely legalább 30%-kal növelheti a tervezési osztály termelékenységét. 1. Hogyan hat ez az átfutási idõre? 2. A rövidebb átfutási idõ nyújt-e elõnyt a versenyben? Hogyan reagálnak majd a versenytársak (marketing)? 3. Hogyan hat az üzleti stratégia és a termék életciklusa a döntésre (marketing, pénzügy és K+F)? 4. Nõ-e a forgalom? Ha igen, úgy igényli-e ez a gyártási kapacitás növelését (marketing, gyártás és pénzügy)? 5. Hogyan arányul az új számítógéppel segített tervezési rendszerre való áttérés más lehetséges befektetésekhez? Hogyan hat ez a cég osztalékaira vagy beruházási politikájára (pénzügy, K+F)? "B" forgafókönyv Egy gyártási munkacsoport felfedezte, hogy egyik termékük látható alkatrészének a módosítása növelné annak megbízhatóságát és csökkentené gyártási költségét. 1. Hogyan reagálnak a vevõk a konstrukció változására? Észreveszik-e egyáltalán (marketing)? 2. Hatni fog-e a konstrukciós változás a cég versenyhelyzetére? Hat-e a költségcsökkentés a cég versenyképességére? Hogyan reagálnak a versenytársak (marketing)? 3. Hogyan hat az üzleti stratégia és a termék életciklusa a döntésre (marketing, gyártás és pénzügy)? 4. Megnõ-e az értékesítés? Ha igen, úgy igényli-e ez a gyártási kapacitás növelését (marketing, gyártás és pénzügy)? 5. Hogyan arányul a meglévõ gépek átszerszámozása vagy újak beszerzése más lehetséges befektetésekhez? Hogyan hat ez a cég osztalékaira vagy beruházási politikájára (pénzügy, K+F)? Az ezekre a kérdésekre adott válasz függ a cég által folytatott verseny specifikus dimenzióitól. A stratégia ismerete és az alkalmazottak érzékenysége a lehetõségekre és veszélyekre a közvetlen munkakörnyezetükben lehetõvé teszi, hogy hozzájáruljanak a stratégiához. Azonkívül, hogy képezik és informálják alkalmazottaikat az üzleti stratégiával kapcsolatban, a cégeknek megfelelõ mechanizmussal is kell rendelkezniük az alkalmazottaktól érkezõ információ fogadására. A különbözõ alkalmazottak javaslatait és felfedezéseit stratégiai adatbázisba kell betáplálni. Széles kört képviselõ stratégiai osztagnak kell folyamatosan olvasnia és vizsgálnia az alkalmazotti javaslatokat. Ennek a csoportnak lehetnek vitái azokkal,
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/34
A XX. század minõségügyi paradigmái akik betáplálják az adatokat a rendszerbe, ill. másokkal, akiknek a nézetei specialitásuk vagy tapasztalatuk révén értékesek lehetnek. Az üzleti stratégia kisebb vagy nagyobb változásait világosan vissza kell jelezni az alkalmazottakhoz. Fontos, hogy az összes alkalmazottat stratégiai gondolkodásra ösztönözzék, de egyben gondoskodni kell a különbözõ egyénektõl származó stratégiai jelentõségû adatok fogadására alkalmas mechanizmusoknak a kifejlesztésérõl. A technológiai haladás és a globális verseny gyors üteme lényegessé teszi a gyártó cégek számára, hogy kihasználják az alacsonyabb szintû stratégiai akciók integrálásának elõnyeit. Ehhez a következõ programokat kell megvalósítaniuk: 1. Az alkalmazottak felmérése annak meghatározásához, hogy milyen mértékben vannak tudatában a cég stratégiai céljainak. 2. Alkalmas képzési program kidolgozása, hogy az összes alkalmazottat informálják a cég stratégiájáról, és megmagyarázzák, hogyan járulnak hozzá a különbözõ funkciók ennek megvalósulásához, 3. Mechanizmus létesítése a stratégiailag releváns információ fogadásához és értékeléséhez.
8.8. A megvalósítás kérdései Az SRP bevezetésével kapcsolatban figyelembe kell venni az alábbiakat: 1. Az SRP nem fogja rendszeresen kiirtani a korábbi, nem megfelelõ és szûk látókörû gyakorlatot; csak keretet kínál, amely minden funkciót ösztönöz a stratégia alakításában való részvételre, egyenlõbbnek kell lenniük a kapcsolatoknak a funkciók között. 2. Az SRP alapként átfogó és jól bevezetett MRP II. rendszert igényel. Az MRP II. szoftver integrálása és szabványosítása terén végbemenõ haladásnak ösztönöznie kell annak egyre több szervezetben való alkalmazását. Még az MRP II. hiánya esetén is ki kell fejleszteni a stratégia alakításában való részvétel egész vállalatra kiterjedõ mechanizmusát. A stratégiai információnak a részt vevõ feleket összekapcsoló hálózata javíthatja a tervezési folyamatot. Úgy tûnik például, hogy a munkacsoportok, minõségkörök és gyakori képzési programok segítik a japán gyártó cégek stratégiai kapcsolatait. 3. Az MRP II -nek - CIM adatokkal vagy nélkülük - nincsenek meg azok az információi, amelyek a stratégia kidolgozásához szükségesek. Az adatbázis nem tartalmazza az üzleti stratégia kidolgozásához az összes vonatkozó tényezõt, nevezetesen hiányoznak a lehetséges jövõbeli fejlesztések adatai. A különbözõ javaslatok szintetizálásához még helyes menedzseri döntés is szükséges.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/35
A XX. század minõségügyi paradigmái 4. A stratégiai adatok hozzáférhetõsége és elosztása biztonsági és politikai problémákat vet fel, amelyeket óvatosan kell kezelni. A felhasználótól függõen döntéstámogató rendszernek kell korlátoznia a bizonyos információkhoz való hozzáférést. 5. A történeti gyakorlat korlátozta a szervezetek azon képességét, hogy képesek legyenek teljesen értékelni a funkcionális döntések összekapcsolódását. A funkcionális területek közötti ellenséges kapcsolat és a szûklátókörûség az SRP által pártfogolt globális perspektíva ellen dolgozik. 6. Az üzleti stratégiára gyakran hatnak a legerõsebb egyének és részlegek érdekei. A különbözõ funkciók kulturális különbségei még bonyolultabbá teszik az egész szervezetre kiterjedõ folyamatnak az elfogadását. 7. A funkcionális döntések közötti kapcsolatokra irányuló empirikus és elméleti kutatás hiányos. Nõ ugyan az ilyen irányú érdeklõdés, a három vagy több funkcionális terület döntései közötti kapcsolatok szisztematikus elemzése viszont ritkaság. Nagy szükség van koncepcionális keretekre, analitikus és szimulációs modellekre, amelyek stratégiai szinten kutatják a funkcionális döntések hatását a szervezet egyéb részeire. 8. Az adatok "számítógépesítésének" mértéke egyes területeken elmaradott. A pénzügyi és gyártási információs rendszerek például formalizáltabbak, mint pl. a jogi osztályoké. A nyílt számítógépes rendszerek és helyi hálózatok fejlõdésével azonban az eltérõ stratégiai adatbázisok jól összekapcsolhatók. 9. Az USA-ban a vezetõk többnyire vonakodnak kedvezõen fogadni a dolgozók javaslatait még operatív kérdésekben is. Ennek megváltoztatása hatalmas feladat. 10. Mivel egyes funkcionális területeket és személyzetüket többnyire kihagyják a stratégia kialakításából, ezeket képezni kell a folyamatra és arra, hogyan kell ebben részt venniük és
ehhez
hozzájárulniuk.
A
képzés
valóban
a
javasolt
koncepció
sikeres
megvalósításának a kulcsa.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/36
Rövidítések
RÖVIDÍTÉSEK Automated Guided Vehicle: AGV - robotizálás és a robotkocsik alkalmazása. Back to the Present - a jöv•b•l a jelenbe vezet• útvonal. Jöv•képet kialakító eljárás, amely a hozzávezet• útvonalat a jöv•b•l visszavezet•en határozza meg. Concurrent engineering - párhuzamos tervezés. Computer Aided Design: CAD - gyártmánytervezés. A mûszaki tervezés három fõ alrendszerének (CAD,CAPP, PPS) egyike. Computer Aided Process Planning: CAPP - technológiatervezés. három fõ alrendszerének (CAD,CAPP, PPS) egyike.
A
mûszaki
tervezés
Computer Aided New Drug Application: CANDA - gyógyszerek engedélyezését támogató információs rendszer Computer Aided Quality Assurance: CAQA - számítógéppel segített minõségbiztosítás. Computer Assisted Regulatory Submissions: CARS - gyógyszerek engedélyezését támogató információs rendszer Computer Integrated Manufacturing, CIM - számítógéppel integrált gyártás. Az 1970-es évek elején J. Harrington egy publikációjában jelent meg elõször és gyors fejlõdés után az 1980-as években vált átfogó paradigmává. Computer Integrated Manufacturing and Engineering: CIME - számítógéppel támogatott gyártás és gyártástervezés elnevezéseként használják az USA-ban. Computer Integrated Manufacturing, Engineering and Management: CIMEM - napjainkban a modern CIM rendszerek összefoglaló elnevezéseként használják az USA-ban. Decision Support - a döntéstámogatás. Decision Support Systems: DSS - döntéstámogató rendszer. Electronic Data Interchange, röv. EDI) - Elektronikus Adatcsere. Nemzetközi terminológia szerint az informatika nálunk még kevéssé alkalmazott, de jelent•s gazdasági és szervezési el•nyökkel kecsegtet• új alkalmazási területe. Enterprise Modelling - a gazdálkodó szervezett modellezése. Export Systems: ES - szakértõi rendszerek. Failure Mode and Effect Analysis: FMEA - hibamód- és hatáselemzés. Good Laboratory Practice: GLP - gyógyszeripari minõségbiztosítás követelményei. Good Clinical Practice: GCP - gyógyszeripari minõségbiztosítás követelményei. Good Manufacturing Practice: GMP - gyógyszeripari minõségbiztosítás követelményei. Good Automated Laboratory Practice: GALP - gyógyszeripari információs rendszerekre vonatkozó speciális követelmények. Green production: XX. század negyedik negyedében kialakult a termelési paradigma. Group Decision Support Systems: GDSS - csoportos döntéstámogató rendszer. Information Systems: IS - számítógépes információs rendszerek. Information Technology for Manufacturing Application, Production Information Engineering: ITMA - termelés-informatika. A II. Világháború után a termelés-technológiai
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/37
Rövidítések rendszerekben a legnagyobb hatású változást, az anyag- és az adatfeldolgozás integrációjának eredményeként, a termelés-informatika kialakulása hozta. Just-in-Time: JIT - "Éppen idõben" gyártás. Japán eredetû menedzsment-paradigma, amelyet diszkrét termelési folyamatok esetében gyakran a szigorúan ütemezett termelés paradigmájának is nevezik. Knowledge Based Systems: KBS - szakértõi rendszerek Laboratory Information Management Systems: LIMS - laboratóriumi információs rendszerek. Lean Production - hajlékony gyártás. Egy olyan termelési paradigma megnevezésére szolgál, amely eredetileg Japánban született az 1980-as években. A nevet egy MIT kutatócsoport adta annak a japán termelési paradigmának, amelynek eredeti megalkotója Eiji Toyota és Taichi Ohno volt, akik a nagoyai Toyota autógyár vezetõ menedzserei voltak az 1960-1980-as években. Management Information Systems: MIS - vezetõi információs rendszerek. Manufacturing Automation Protocol: MAP - 1978. A General Motors fejlesztõitõl származó architekturális fejlesztés amely máig referenciája a modern ipari nyílt rendszerek (Open System) architekturális fejlesztéseinek. Manufacturing requirements planning: MRP - gyártási követelmények tervezése. Manufacturing resources planning: MRP II. - gyártási erõforrások tervezése. Mass production - tömeggyártás. Az amerikai gyártók termelési paradigmája az 19601980-as években. Material Research Planning: MRP - termeléstervezõ rendszer. Material Safety Data - a biztonságos munkavégzéshez nélkülözhetetlen ismerettár. Office Automation System: OAS - irodaautomatizálás. Open Business System - nyílt rendszer Open System - modern ipari nyílt rendszerek. Production Planning and Scheduling: PPS - termeléstervezés. A mûszaki tervezés három fõ alrendszerének (CAD,CAPP, PPS) egyike. Standard Operating Procedures: SOP - naprakész mûveleti utasítások rendszere. Statistical Process Control: SPC - a statisztikai megfelelõségszabályozó programok. Strategic resource planníng: SRP - stratégiai erõforrások tervezése. Top Management - cégirányítás. Unmanned factory - embernélküli gyár paradigmája. Quality Information System: QIS - minõségbiztosítási információs rendszer. Quality Information Management Systems: QIMS - minõségirányítási információs rendszer.
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/38
Hivatkozások
HIVATKOZÁSOK •
Perry L. Johnson (1996): ISO 9000: Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak? Panem-McGraw-Hill, Budapest.
•
Cheng, T.C. and Podolsky, S. (1993): Just-in-time Manufacturing. An Introduction. Chapman & Hall, London
•
Ohno, T.(1988): Toyota Production System: Beyond Large-scale Production. Productivity Press, Cambridge, MA.
•
Tipnis, V.A. (1993): Evolving Issues in Product Life Cycles Design. Annals of the CIRP V. 42/1. pp. 169-173.
•
Vernadat, F.B. (1996): Enterprise Modelling and Integration. Principles and Applications. Chapman and Hall, London.
•
Waldner, Jean-Baptiste (1992): CIM: Principles of Computer Integrated Manufacturing (Translated by Duffin, W.J., UK), John Wiley & Sons, Chicester • New York • Brisbane • Toronto • Singapore.
•
Womack, J.P ; Jones, D.T.; Ross, D. (1991): The Machine that Changed the World: Harper and Collins Publishing, New York.
•
Szende György: A japán stílusú stratégia a termelésben dolgozók mozgósítására. Minõségirányítás, mûszaki ellenõrzés (1998/2.) Országos Mûszaki Információs Központ és Könyvtár
ÜZEMSZERVEZÉS II.
oldalak: 39/39
