PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI FŐISKOLAI KAR. Vida Csaba. VÁLLALATIRÁNYÍTÁS III. A vállalati folyamatok feltérképezése

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI FŐISKOLAI KAR

Vida Csaba

VÁLLALATIRÁNYÍTÁS III. A vállalati folyamatok feltérképezése

Pécsi Tudományegyetem Pollack Mihály Műszaki Főiskolai Kar Mérnöki Menedzsment Tanszék H-7624 Pécs, Boszorkány u. 2. Postacím: H-7601 Pécs, Pf. 28. Telefon/fax: (36-72) 211- 032

A vállalati folyamatok feltérképezése A legjobb vezetési eszközök és módszerek a vállalatirányításban A szemináriumi anyag a Deloitte Touche Tomatsu International, a Bain and Company, a Carana Corporation és az Arthur Andersen Tanácsadásfejlesztési Projekt anyaga alapján készült. Javasolt irodalom: Dr. Susánszky János: "A racionalizálás módszertana" című könyve és Vida Csaba: "Szervezésmódszertan" című szemináriumi segédlete

Összeállította:

Vida Csaba főiskolai adjunktus

Pécs 2000. Vállalatirányítás III.

oldalak: 38/2

Tartalom

1. BEVEZETÉS........................................................................................................................................ 4 RÖVID ÁTTEKINTÉS: ................................................................................................................................ 4 CÉLKITŰZÉSEK: ...................................................................................................................................... 4 MIKOR/HOGYAN ALKALMAZZUK: ............................................................................................................... 4 2. FOLYAMATÁBRÁK (FLOWCHART DIAGRAMOK) ......................................................................... 5 2.1. FOGALMAK, ESZKÖZÖK .................................................................................................................... 5 2.2. A KIDOLGOZÁS SZABÁLYAI.............................................................................................................. 10 2.3. A FOLYAMATÁBRÁZOLÁS ÁTTEKINTÉSE ........................................................................................... 11 2.4. A FOLYAMATÁBRÁZOLÁS MÓDSZERTANA ......................................................................................... 12 2.5. HASZNOS TIPPEK .......................................................................................................................... 16 2.6. A FOLYAMATÁBRÁK ELEMZÉSE ....................................................................................................... 17 2.7. ÖSSZEFOGLALÁS ..................................................................................................................... 18 2.8. HOGYAN ALKALMAZZUK?........................................................................................................ 18 3. HATÁSKÖRI (FELELŐSSÉGI) MÁTRIX .......................................................................................... 20 3.1. A FOLYAMAT TEVÉKENYSÉG-SZERVEZET MÁTRIXÁNAK ÉRTELMEZÉSE ............................................... 21 3.2. A TEVÉKENYSÉGEK VÉGREHAJTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES INFORMÁCIÓK (ADATOK) MEGHATÁROZÁSA ....... 23 3.3. SZERVEZETEK KÖZÖTTI INFORMÁCIÓS (ADAT) KAPCSOLATOK SZABÁLYOZÁSA ................................... 25 3. SZERVEZETI ÁBRÁK (ORGANIGRAMOK) .................................................................................... 27 3.1. SZERVEZETI FORMÁK A VÁLLALATOKNÁL ........................................................................... 28 3.2. AZ EGYES SZERVEZETI FORMÁK ÉRTÉKELÉSÉNEK SZEMPONTJAI:...................................................... 29 3.3. SZERVEZETI FORMÁK ÁTTEKINTÉSE .................................................................................... 29 3.3.1. Lineáris vagy vonalas szervezet ...................................................................................... 29 3.3.2. Funkcionális szervezet..................................................................................................... 30 3.3.3. Divizionális szervezet....................................................................................................... 31 3.3.4. A mátrix szervezet............................................................................................................ 32 3.4. AZ EGYES SZERVEZETI FORMÁK ÖSSZEHASONLÍTÁSA .................................................... 33 3.4.1. Szervezeti válaszképesség szempontjából: .................................................................... 33 3.4.2. Napi működés szempontjából: ......................................................................................... 33 4. MUNKAKÖRI LEÍRÁS ...................................................................................................................... 33

Vállalatirányítás III.

oldalak: 38/3

Avállalaltifolyamatok feltérképezése

Bevezetés

1. Bevezetés Rövid áttekintés: Ez a téma a folyamatábrázolási módszer alapegységével foglalkozik, amelyet az elemzők kiterjedten alkalmaznak a vállalati folyamatok felmérésére és javítására. Feltárja azokat a kérdéseket, amelyeket fel kell tenni a potenciális feljavítandó területek feltárása céljából.

Célkitűzések: A témakör igyekszik megértetni a folyamatábrák üzleti környezetben történő felhasználását és fontosságát. Hiszen nélkülözhetetlen ismereteket, módszereket ad azoknak a teamtagoknak a képzésében, akik várhatóan részt vesznek saját üzleti folyamataik elemzésében, javításában, fejlesztésében és ujjászervezésében. A téma feldolgozása után képesek leszünk: Kiválasztani a helyes folyamatábrázolási szimbólumokat a: -

Dokumentumokhoz

-

Döntésekhez

-

Tevékenységekhez

Megmagyarázni a különbségeket az átfogó és a részletes folyamatábra között Leírni a folyamatábrázolás fő lépéseit és megérteni ezen lépések alapjait Bár alapvető célunk a folyamatok feltérképezésére alkalmas technikák megismerése, érintjük a szervezeti rendszer modellezésének területét is. Így mintákat, eszközöket mutatunk be a FOLYAMATÁBRÁK (FLOWCHART DIAGRAMOK) FÜGGŐSÉGI (HATÁSKÖRI) MÁTRIXOK SZERVEZETI ÁBRÁK (ORGANIGRAMOK) készítéséhez

Mikor/hogyan alkalmazzuk: Az eszköz felhasználása az üzleti folyamat helyzetétől függ. Ha hosszú és bürokratikus folyamatokról van szó, amelyek hatással vannak a szállítási határidőkre vagy a költségekre, akkor ezek javítása kockázatos ennek az eszköznek a támogatása nélkül. A „folyamatok feltérképezése” egy általános érdeklődésre számottartó téma, amely mind a vezetőség és mind a dolgozók széles körének mutatható be tudásuk fejlesztésére illetve annak érdekében, hogy érdekeltté tegyük őket e szervezéstechnikai eszköz felhasználásában. Különösen igaz ezen állításunk a minőségkörök vonatkozásában. Vállalatirányítás III.

oldalak: 38/4


Folymatábrák

2. FOLYAMATÁBRÁK (FLOWCHART DIAGRAMOK)

Flow-chart (folyamat-döntési) diagram

2.1. Fogalmak, eszközök Fogalmak: Folyamat és tevékenység Minden tevékenység egy folyamat láncszeme, amelynek bemenete és kimenete van. Ezek a láncszemek együtt alkotják a folyamatot. A bemenet lehet anyagi vagy nem anyagi (szellemi) természetű. Az érték hozzáadás teszi a folyamatot hasznossá. A folyamatábra (flowchart) Egy folyamat lépéseinek grafikus, időrendben való ábrázolása. Egyes folyamatok döntési pontokat is tartalmaznak. Célja: Részletekben megérteni, hogy valójában hogyan működik a folyamat. Ha vizsgáljuk, hogy a folyamatban az egyes lépések hogyan viszonylanak egymáshoz, gyakran a hibák lehetséges forrásait meg lehet találni, és a folyamatot módosítani lehet. Jellemzése: Az irányítási rendszerek leírásához olyan áttekintő, tömör módszerre van szükség, melyből a folyamatok, a szükséges döntések és az illetékességek kiderülnek. Ilyen eszköz a folyamat-döntési diagram, amelyet angol kezdőbetűi alapján PDPC-diagramnak (Process Decision Program Chart), vagy Flow-Chart diagramnak is nevezik. Vállalatirányítás III.

oldalak: 38/5

Folymatábrák


A módszert a német szabványok is tárgyalják (DIN 66 001 ) A módszerrel a kitűzött célokhoz vezető utakat grafikusan jelenítjük meg úgy, hogy a döntések

és

elágazások

áttekinthetővé

váljanak.

Ezzel

minden

logikailag

elképzelhető fordulat esetére átgondolható a továbblépés, valamint az egyes kritikus pontokhoz illetékes személyek, vagy gazdasági egységek rendelhetők. A folyamat-döntési diagram az egyes állapotokat, illetve eseményeket ábrázolja rendszerbe kapcsolva. Az alábbi jeleket érdemes különválasztva a diagramon használni: -

kezdés, illetve célmegnevezés,

-

események, vagy tevékenységek · döntési pontok, elágazások,

-

esetleg a kritikus, vagy problémás helyzetek.

A folyamatelemeket irányított vonalak kötik össze, ahol az irányt a logikai kapcsolat határozza meg. A döntési, illetve az elágazási pontokon a folyamatvonalakra a döntési pont eldöntendő kérdése szerinti válasz is felkerül. Az ábrázolást támogató eszközök: MS WORD 97 beépített eszköztára


1. kattintás

oldalak: 38/6

Folymatábrák


MS POWERPOINT 97 beépített eszköztára

1. kattintás

4. Fogd meg itt a balgombbal és vontasd ki a képernyő szélére! 2. kattintás

3 kattintás

VISIO


oldalak: 38/7

Folymatábrák


Alkalmazási terület: Mivel minden tevékenység folyamatnak fogható fel, minden tevékenységet lehet folyamatábrával bemutatni. Alkalmazására sor kerül a folyamatok szervezése, leírása, módosítása, egyszerűsítése esetén, mint pl. a minőségügyi kézikönyv dokumentált eljárásainak (eljárási utasítások) kidolgozásakor vagy módosításakor. A módszer hasznosan alkalmazható olyan esetekben, amikor egy feladat esetében elágazások,

végrehajtási

bizonytalanságok

várhatóak.

Ezért

különösen

jól

használható: -

új termékek tervezési meneténél,

-

a gyártási folyamatok lebonyolításánál,

-

marketing stratégiák bevezetésénél

-

meglévő üzleti- vagy mellékfolyamatok elemzésénél.

Eredmények: A

folyamat

pontos

ismerete

lehetővé

teszi

a

felesleges

folyamatlépések

kiküszöbölését, a ténylegesen meglevő, de eddig nem ábrázolt tevékenységek felvételét, a részfolyamatok kapcsolódási pontjainak (interfészek) olyan kialakítását, hogy a folyamat minden jellemzője tovább folytatódjék a következő részfolyamatban, a rész- kimenethez az új rész-bemenet zökkenőmentesen illeszkedjék. A folyamatábra haszna, hogy a dolgozók szívesen részt vesznek a saját folyamataik megismerésében, javításában. Az új dolgozók ennek alapján értik meg a szerepüket. Más folyamatok résztvevői új ismeretekre tesznek szert. Követelmények: A módszer alkalmazására a folyamatábra összeállítása során a tényleges folyamatot kell leírni, majd utána kell a szükségesnek látszó módosításokat elvégezni. A folyamatábrát általában csoportmunkában készítik el. Egy független személyt auditor (inspektor) - kell kijelölni, aki koordinálja a folyamat megállapítását, de nem befolyásolja a csoporttagokat. Feljegyzi döntéseiket és átvezeti a változtatásokat. A munkacsoportban minden érdekelt vegyen részt. A koordinátor helyes kérdésfelvetése elősegíti a döntéseket. Célszerű a csoportmunkát a brainstorming szabályai szerint végezni.


oldalak: 38/8

Folymatábrák


A folyamatábrán fel kell tüntetni a feladatlépésekért felelősöket (célszerű a folyamatábra alapján hatásköri mátrixot is készíteni). Jelölni kell az utasítást adó dokumentációt a folyamat egyik oldalán és a létrejövő feljegyzést a másik oldalán. A folyamatábrákat könnyen felismerhető, konvencionális jelképkészlettel állítjuk össze (kezdet, vég, munkafolyamat lépés, vizsgálat, döntési pont, dokumentáció).

Dokumentum vagy output

File

Előre meghatározott folyamat

Mozgás Oldalak összekapcsolására

Döntés Tényezők összekapcsolására egy oldalon belül

Tevékenység

Dokumentáció

FOLYAMAT KEZDETE

TEVÉKENYSÉG

nem

DÖNTÕ TEVÉKENYSÉG

Elrendeli (dönt): Végrehajtja: Ellenõrzi:

TEVÉKENYSÉG

Feljegyzés (információ)

2/A 1. oldal

DÖNTÉS A döntés eredménye szerinti haladási irány

igen

FOLYAMAT VÉGE


1/A

2. oldal

Különbözõ oldalakra kerülõ diagramrészek csatlakozó pontjai: konnektorok

TEVÉKENYSÉG

oldalak: 38/9


Folymatábrák

2.2. A kidolgozás szabályai 1. KIMENET ⇒ BEMENET ⇒ OPERÁTOR sorrendben gondolkozzon! 2. Sorolja fel a folyamat vagy tevékenység kimeneteit. 3. Minden kimenetnél olyan kérdéseket kell feltenni, mint -

Ki kapja ezt a kimenetet?

-

Mi történik legközelebb?

4. A bemenetet az előző folyamatrész kimenetéhez vagy tevékenységéhez kell csatlakoztatni. 5. Minden bemenetnél fel kell tenni olyan kérdéseket, mint -

Ki, és hogyan szolgáltatja a bemenetet?

-

Ki kapja a bemenetet?

-

Mi az első dolog, amit a bemenettel tesznek?

6. Használja a megfelelő folyamatábra jelképeket, hogy a bemenetek kimenetekké alakításához tartozó tevékenységeket és döntéseket bemutassa. 7. Ha döntési ponthoz érkeznek, akkor -

Ki fog dönteni?

-

Mi történik " igen" és "nem" döntéskor?

8. Az ábrát (lényegében az operátort) építse addig, amíg a kezdetben meghatározott összes kimenetbe nem kapcsolódik be. 9. Az ábrát vizsgálja át és kérdezze meg, hogy -

Az összes feladat / információ-folyamat megfelelően beilleszkedik-e a folyamat bemeneteibe és kimeneteibe?

-

Az ábra mutatja-e a tevékenység soros és párhuzamos jellegét?

-

Mutatja-e az ábra az összes lehetséges lépéseket, amelyeket tenni kell? A visszacsatolt lépések megfelelő helyhez kapcsolódnak-e?

-

Az ábra pontosan visszatükrözi-e az összes nagyobb döntést?

-

Az ábra pontosan ábrázolja-e, hogy mi történik valójában?

10. Lássa el időpont jelöléssel az ábrát a későbbi hivatkozás, felhasználás céljából. Ennek bizonylatul kell szolgálnia, hogy a folyamat jelenleg hogyan működik.


oldalak: 38/10

Folymatábrák


2.3. A folyamatábrázolás áttekintése Folyamatábrák jellemzői:

A folyamatábra egy olyan eszköz, amellyel megérthetők azok a tényleges és ideális tevékenységek, amelyek minden folyamatban jelen vannak. A folyamatábrákat egy folyamat tevékenységei közötti viszony képi megjelenítésére használják. A folyamatábrák felhasználhatók a jelenlegi folyamat dokumentálására elemzésére vagy egy új, javított folyamat tervezésére. Egy létező folyamat lefolyásának képi megjelenítése kulcsfontosságú a folyamat fő fázisainak feltárásához

Átfogó folyamatábrák

11112

Üzleti folyamat

111111

1. Mellék 2. Mellék 3. Mellék

Részletes folyamatábrák


Vevő 3. Kibocsátás 2. Kibocsátás 1. Kibocsátás

A folyamatábrák mindkét szinten használhatók

oldalak: 38/11

Folymatábrák


Példa az átfogó folyamatábrázolásra:

Sürgősségi munka

Üzleti folyamat: Karbantartás

Karbantartási felügyelő

Napi találkozó a műveletekkel

A munka kiadása a technikusnak

Munka és anyag tervezés és ütemezés

Munka elvégezve

Munka koordinátor

Javítási munkák

Megelőző Karbantartás Project munk ák

Munkarend

Munka koordinátor Munkarend kizárva

A karbantartási koordinátor ellátja az adminisztrációs, műszaki és szakipari támogatást, biztosítja és eltávolítja az akadályokat az útból

Történeti adatbázis

2.4. A folyamatábrázolás módszertana A folyamatok ábrázolása, modellezése során az alábbi lépéseket célszerű betartani. 1. Fogalmazzuk meg a folyamatábra tárgykörét 2. Vázoljuk fel az átfogó folyamatábrát 3. Gyűjtsük össze az információkat 4. Részletezzük a főbb tevékenységeket, döntéseket és kibocsátásokat 5. Rajzoljuk meg a kölcsönös összefüggéseket és kapcsolatokat 6. Teszteljük a folyamatábrát a folyamat szakértőivel 7. Vizsgáljuk felül a folyamatábrát szükség szerint 8. Rajzoljuk meg a rész-folyamatábrákat


oldalak: 38/12

Folymatábrázolás lépései


1. lépés: Fogalmazzuk meg a folyamatábra tárgykörét Döntsük el az elején, hogy mely folyamatrészek kerülnek a körön belül és kívül Gyakran ez az a fázis, amelyben más teljesítmény felbecsülő csoporttal (TFCS) átfedések lehetnek Például: A változás a befejezetlen termékek állományában az operációs körbe, vagy a beszerzési körbe tartozik-e?

2. lépés: Vázoljuk fel az átfogó folyamatábrát Az átfogó folyamatábrák határokat szabnak - Az "inputok Ö folyamat Ö kibocsátás Ö vevők" technika alkalmazása segíteni fogja az elindulást

Inputok

Üzleti folyamat

Kibocsátás

Vevők

Az üzleti folyamatot kell ábrázolnia, nem szükségszerűen a munkafolyamatot Az átfogó folyamatábra segít kimutatni, hogy hol szükséges további kutatás: -

Ha egy tevékenység nem érthető

-

Ha egy tevékenység viszonylag hosszú időt vesz igénybe

-

Ha több csoport vagy részleg van érintve

-

Ha jelentős erőforrások használódnak fel

3. lépés: Gyűjtsük össze az információkat A 2. lépésben feltárt lépések alapján a TFCS nekilát, hogy a kérdéseire választ találjon. -

Ténylegesen ki kezeli ezt a dokumentumot?

-

Ki hozza ezt a döntést?

-

Mi történik, ha hiba mutatkozik, vagy további információ szükséges?

-

Mindig így zajlik a folyamat?


oldalak: 38/13



4. lépés: Részletezzük a főbb tevékenységeket, döntéseket és kibocsátásokat Próbáljunk meg különbséget tenni -

a tevékenységek,

-

a meghatározott folyamatok és

-

a döntések között.

Ha egyszer megismerkedtünk a szimbólumokkal (jelölésekkel), gyorsan és könnyen fogjuk használni azokat

5. lépés: Rajzoljuk meg a kölcsönös összefüggéseket és kapcsolatokat A kölcsönös viszonyokat a 4. lépésben megrajzolt különféle „dobozok” közé húzott vonalak és nyilak fejezik ki. Egyik másik vonalnak nincs iránya, egyesek ismétlődő hurkot képeznek. Ha hurokkal találkozunk, mindenképpen dokumentáljuk, hogy hogyan lehet kijutni a hurokból!

6. lépés: Teszteljük a folyamatábrát a folyamat szakértőivel 7. lépés: Vizsgáljuk felül a folyamatábrát szükség szerint A folyamatábrák egyik legnagyobb előnye, hogy az egész folyamatot objektív és tárgyilagos módon mutatják be. A folyamatábrák vitát, nem ritkán konfliktust válthatnak ki, mivel azok, akik a folyamat részesei, vitatják, ami valójában történik. A konszenzus kialakítása nem könnyű és időigényes. Cél, hogy a folyamatábra megalkotása bizalmat teremtsen a vállalat illetékesei és a TFCS között. ELLENŐRZŐ LISTA KÉRDÉSEI? Minden

elem

megfelelően

beilleszkedik-e

a

folyamat

bemeneteibe

és

kimeneteibe? (FÜGGÉSEK JÓK?) Ábrázoltuk a folyamatkapcsolás jellegét? Az összes lehetőséget (a várható tényállapotoknak megfelelő lépéseket) bemutattuk? Vállalatirányítás III.

oldalak: 38/14



A visszacsatolt lépések (hurok, körpálya) megfelelő helyhez kapcsolódnak? Dokumentáltuk, hogy hogyan lehet kijutni a hurokból? Ki fog dönteni? Ki a végrehajtó? Ki ellenőrzi? Pontosan visszatükrözi-e az összes nagyobb döntést? Pontosan ábrázolja-e, hogy mi történik valójában?

8. Rajzoljuk meg a részfolyamatábrákat Később ugyanezek a folyamatábrák felhasználhatók ajánlások elfogadtatására a vállalat illetékeseivel. Ha az átfogó folyamatábra elkészült és elfogadták, a TFCS úgy dönthet, hogy további részletek szükségesek a specifikus részfolyamatokhoz. A TFCS célkitűzéseitől függően, részletes folyamatábrák dokumentálhatják: -

az információ

-

a papír

-

az anyagok és gépek, valamint

-

az emberek mozgását.

Részletes folyamatábrák dokumentálhatják még minden végrehajtandó lépés -

időigényét

-

költséget.

Az ilyen részletek dokumentálása emészti fel a TFCS legszűkösebb erőforrását: az időt. Ezért a feladat vállalása előtt, a TFCS-nek világosan látnia kell célkitűzését a részletes folyamatábra kidolgozásában. E célkitűzések különfélék lehetnek, de kiterjedhetnek az alábbiakra: -

Mi a szűk keresztmetszet a B részfolyamatban?

-

Melyek a valódi információ igények az F részfolyamathoz?

-

Melyek a legidőigényesebb lépések a C részfolyamatban?

Abban az esetben, ha a folyamatelemek időigényét, erőforrásait is ábrázolni kell, akkor a részletes folyamatábrázolásra (modellezésre) -

GANTT diagram, CIKLOGRAM,

-

hálódiagramok (CPM, PERT, MPM)

használhatók.


oldalak: 38/15


Folymatábrák

2.5. Hasznos Tippek Alkalmazzunk szisztematikus módszereket! Vegyük figyelembe adottságainkat, képességeinket! Tudnunk kell, hogy a rendszer kivételeket is tartalmazhat. Szálljunk le a földre! Ne az elérhetetlen ideális állapotot ábrázoljuk! Gondoljuk át: valóban azt ábrázolja a folyamatábra, ami történik, vagy azt az ideális állapotot, aminek történnie kellene? Küszöböljünk ki minden lehetséges elfogultságot. Legyünk objektívek, és jelentsük pontosan azt, ami történik. Megtalálhatók-e a folyamatábrában a főbb döntések, kibocsátások és tevékenységek? Maradjunk a tárgykörön belül. Jegyezzük fel a szervezeti egységek közti mozgásokat. Ellenőrizzük, hogy minden határterületre felfigyeltünk-e. Vizsgáljuk meg: milyen üzleti folyamatokat nem fed le a folyamatábra? Miért? Készítsünk kimutatást a tevékenységek jellegéről és gyakoriságáról! Soroljuk fel a folyamatábrán a főbb tevékenységek tartamát!


oldalak: 38/16

Folymatábrák


2.6. A folyamatábrák elemzése Ha a TFCS már elégedett a folyamatábra pontosságával és részletességének mértékével, a TFCS -nek elemeznie kell azt, amit a folyamatábrák leírnak. Mit teszünk és miért van arra szükség? -

Hasznos célt szolgál-e minden egyes lépés?

-

Hozzájárul-e a végeredményhez?

Hol van az aktuális lépés az ábrán és miért ott kell azt megtenni? -

Könnyebben megtehető lenne-e valahol máshol?

-

A művelet jobb elhelyezése takaríthat-e meg időt vagy energiát?

-

Szükséges-e egy elhelyezkedési folyamatábra?

Mikor kell a lépést elvégezni és miért pont akkor? -

A lépést korábban kell-e megtenni, vagy később?

-

Összekombinálható-e a lépés egy másikkal?

-

A lépések a helyes sorrendben követik-e egymást?

Kinek kell elvégezni a munkát, és miért? -

Van-e másvalaki, aki képzettebb?

-

Ki végezhetné el a legkönnyebben?

-

Elvégezhető-e több művelet egyidőben a várakozási vagy szállítási idő csökkentése érdekében?

-

Értelmesen használják-e ki a magasan fizetettek munkaidejét?

-

A feladatokat a legalacsonyabb szintekre osztották-e ki?

Készítsünk egy olyan folyamatábrát, amely azt ábrázolja, hogy hogyan nézne ki a folyamat, ha minden hatékonyan működne!

1. Rész Csoportmunkaként dolgozzunk ki egy egyoldalas folyamatábrát az üzleti folyamatról

2. Rész Elemezzük a jelenlegi üzleti folyamat folyamatábráját és állapítsuk meg a javítási lehetőségeket


oldalak: 38/17


Folymatábrák

2.7. ÖSSZEFOGLALÁS A folyamatábrák azoknak a tényleges és ideális tevékenységeknek a megértéséhez használt eszközök, amelyek minden üzleti folyamatban fellelhetők. A felsőszintű folyamatábrák (egyoldalas) segítenek tisztán látni az üzleti folyamatot és annak másokkal történő ismertetését. Használjuk a szabványos folyamatábra elemeket, hogy mindenki megérthesse azokat. A folyamat ábrázolása csak akkor értékes, ha elég időt szánunk az elemzésére, és megkeressük a javítási lehetőségeket.

2.8. HOGYAN ALKALMAZZUK? Tervezze meg a folyamatot az adatgyűjtés szabályai szerint! A feladatot csoportmunkában végezzék el! Vegye figyelembe a Kepner és Tregoe 7 lépcsős módszerét! Gondolja át a várható akadályokat és készítsen intézkedési tervet a gátló hatások csökkentésére! Készítsen idő- és erőforrástervet - GANTT diagramot - a folyamatábrázolási feladatok ütemezéséhez. (Szakmai terv!) Helyezzen hangsúlyt a bevezető oktatásra! Gondoskodjon az érintettek támogatásának megszerzéséről! Kutassa a tartalékokat és a rejtett veszteségforrásokat! Rendezzék el a jelenlegi üzleti folyamat ábráját. Ahol szükséges szerezzenek további adatokat. Kövessék nyomon a javítási lehetőségeket. Kezdjenek hozzá egy ajánlott folyamatábra kidolgozásához (azaz: hogyan is kellene valójában működnie az üzleti folyamatnak?) Tárják fel, hogy melyek azok a részfolyamatok, amelyek egyéni kibocsátáshoz vezetnek, és folyamatábrán történő bemutatást igényelnének. Készítsen az elvégzett munkáról jelentést! Gondoskodjon az eredmények továbbításáról!


oldalak: 38/18

Folymatábrák


Példa az részletes folyamatábrázolásra:

Üzleti folyamat: BESZERZÉS

A kivitelezéshez szükséges szoftver-és hardvertermékek, anyagok, alkatrészek és a készletre szánt anyagok listájának átadása az anyagbeszerzőnek (ld. MU-15.01.01 Raktározási ügyrend, anyagbeszerzési lap) Felelős: Projektigazgató

Anyagbeszerzés

Anyagbeszerzési lap

· Csak az anyaglistán specifikált, minőségileg megfelelő anyag szerezhető be. Felelős: Anyagbeszerző

Az anyaglistán specifikált anyag beszerezhető-e? Felelőse: Anyagbeszerző

nem

igen

Anyag- és áruátvétel és ellenőrzés Mennyiség és típusazonossági átvétel a beszállítótól. Az áru sérülésmentességének és csomagolásának ellenőrzése. Felelős: Anyagbeszerző Reklamáció Felelős: Anyagbeszerző

nem

Anyag, áru megfelelő? Felelőse: Anyagbeszerző

igen

Telephelyre történő biztonságos szállítás Felelős: Anyagbeszerző

Anyagbeszerzési lap

Átadás raktározásra Felelős: Anyagbeszerző

Folyamat vége


oldalak: 38/19

Hatásköri (felelősségi) mátrix


3. HATÁSKÖRI (FELELŐSSÉGI) MÁTRIX A hatáskörök és felelősségek az egyes feladatokkal kapcsolatban jól áttekinthetők ennek segítségével. A mátrix sorai a tevékenységeket tartalmazzák, az oszlopok az egyes részlegeket vagy személyeket. A sor és oszlop kereszteződésében lévő négyzetben jelölhető a végrehajtási felelősség (V), az ellenőrzési felelősség (E) és a tevékenységgel kapcsolatban információt kapó részleg vagy személy (I) de más hatásköri felelősségi elemek is jelölhetők. A mátrix jól kiegészíti a folyamatábrát.

SZERVEZETI EGYSÉG FELADAT M

É

I

V

E

Gyártmány fejlesztés

E

V

Gazdaságos tűrések meghatározása

I

Gyártmányspecifikáció

R

Felhasználói igények felmérése

B

T:

É: értékesítés B:

beszerzés

D

GYF

T

ELL I

I

I

E

V

R

I

I

V

R

E

Gyártástechnológia meghatározása Folyamattűrések, képesség meghatározása Technológiai specifikáció kibocsátása M: marketing

K+F

műszaki tervezés

R

V

E

I

E

V

I

R

V

R

E

V:

végrehajtási felelősség

GYF: gyártásfejlesztés

R:

együttműködési felelősség

K+F: kutatás-fejlesztés

Ell:

minőségellenőrzés

Függőségi mátrixok az irányítási folyamatok tevékenységstruktúrájának kialakításában Az irányítási folyamatok tevékenységstruktúrájának meghatározását az egészből kiindulva, azt részekre bontva tehetjük meg. A belső munkamegosztás szabályozásának alapfeltétele a tevékenységek pontos ismerete. A folyamatok tevékenységlistájának meghatározása után a szabályozást három függőségi kapcsolat segítségével tehetjük meg.


oldalak: 38/20



Ezek a függőségek: 1.)

tevékenység/szervezet kapcsolat,

2.)

tevékenység/információ kapcsolat,

3.)

információ/szervezet kapcsolat.

A fent említett kapcsolatokat célszerűen mátrixos formában ábrázolhatjuk.

3.1. A folyamat tevékenység-szervezet mátrixának értelmezése A szervezet tevékenység összerendelése jelenti a szabályozás első lépését. Ahhoz, hogy ezt meg tudjuk tenni szükséges a vállalat szervezeti felépítése. A szervezet kialakításánál két lehetőség közül választhatunk: elfogadjuk a meglévő, vagy adott szervezeti struktúrát, avagy új szervezeti felépítést alakítunk ki (ebben az esetben a szabályozással egyidőben szervezetfejlesztést is végrehajtunk). A második esetben osztályképzési elveinket felülbírálva alakítjuk ki az új szervezeteket. Célszerűnek tűnik, hogy az új szervezetek kialakításánál a tevékenységek együvé tartozásából (az új osztályképzési elv alapján) kiindulva határozzuk meg az egységeket, valamint a köztük lévő hierarchikus kapcsolatokat. Bármelyik esetet is választjuk (vagy jelölik ki számunkra) meg kell határoznunk, hogy az egységek a folyamat tevékenységeinek végzésében milyen minőségben vesznek részt. Ezek a minősítő kapcsolatok az alábbiak lehetnek: a tevékenység végrehajtója, a szervezet feladatkörébe tartozó feladat, melynek elvégzéséért felelőséggel tartozik, együttműködés a tevékenység végrehajtójával, a kijelölt feladat részeit végzi, döntést hozó, az adott kérdésben rendelkezik a tárgyi és személyi feltételek felett (hatáskör), számbavesz, ellenőriz, vizsgálja a feladat végrehajtásának milyenségét, információs kapcsolatban áll a feladat végrehajtójával, vagy információt ad, vagy információt kap a feladat végrehajtójától. A fenti besorolások egyértelműen meghatározzák és rögzítik a szervezetek feladatát, hatáskörét és felelőségi körét.


oldalak: 38/21



A tevékenységek és a szervezetek kapcsolatát egy olyan mátrixban ábrázolhatjuk, ahol a mátrix sorai a folyamat tevékenységei, míg az oszlopai a vállalat szervezeteit jelentik. A mátrix elemei adják meg a szervezet munkavégzési tevékenységét a feladat végrehajtásában. Egy elvi mátrix felépítését a következő ábrán mutatjuk be. Szervezet

Tevékenység

...

... tev 12 tev 13 tev 14 tev 15 ...

szerv1

szerv2

szerv3

szerv4

szerv5

V

R I V I

I I

D V I V

E

I

...

D

1. ábra Az ábrában a jelölések jelentése:

I R V D E

= információt adó, kapó szervezet = résztvevő, együttműködő, előkészítő szervezet = végrehajtó egység = döntést hozó szervezet = ellenőrzést végző egység.

A relációs kapcsolatok - a mátrix elemeinek - tartalmi meghatározása mellett vannak olyan formai szabályok, amelyek biztosíthatják a szabályozás egyértelműségét. Ezek a szabályok a következők: minden sorban meg kell jelennie vagy a V, vagy a D jelölésnek, vagy mind a kettőnek, a V, D, E jelölésekből egy sorban csak egy fordulhat elő, a V és a D jelölések magukban foglalják az információt adó és kapó tevékenységeket is, minden oszlopban kell, hogy legyen valamilyen jelölés (ez a követelmény csak a vállalat teljes tevékenységi lista esetében igaz). Az ily módon elkészített tevékenység/szervezet mátrix megadja a vállalati belső munkamegosztást. Jól érzékelhetjük egyes szervezeteknek a munkamegosztásban betöltött


oldalak: 38/22



szerepét. A működési szabály lehatárolásán túlmenően két további értékelési irányt is megmutat ez a mátrix: vitás, nem rögzített feladat és hatáskörök tisztázása, rögzítése, a kiosztott feladatok idő és munkaigényének vizsgálata.

3.2. A tevékenységek végrehajtásához szükséges információk (adatok) meghatározása Az előző pontban rögzítésre került folyamatok tevékenységeinek végrehajtásához különböző információk (adatok) szükségesek, ugyanakkor a végrehajtás során keletkeznek is információk (adatok). Ezeket az adatokat a tevékenységhez kötve két csoportba sorolhatjuk tevékenység tartalmához kötődő adatok, amelyek függetlenek a vállalat specifikus tulajdonságaitól, illetve a végrehajtás módjától, a tevékenység végrehajtás módjától függő adatok. A keretszabályozás során csak az első csoportba sorolható adatokkal szükséges foglalkozni. A tevékenység végrehajtásához szükséges adatokat az adatforrás szempontjából (később az adatrendszerek szervezése miatt) három kategóriába sorolhatjuk: a vállalat környezetéből származók: -

címzett információk (adatok),

-

vállalat által (valamelyik tevékenység kapcsán) kívülről beszerezhető információk,

-

tevékenység végrehajtására vonatkozó általános (minden vállalatra érvényes) információk,

vállalaton belüli, de más folyamatból származó adatok (információk), a vizsgált folyamat más tevékenységéből származó adatok (információk). A különböző csoportokba tartozó információkat (adatokat) más-más módon kell kezelni. A tevékenység eredményes elvégzését csak a három csoportból származó összes információ

rendelkezésre-állása biztosíthatja!

Az információk

meghatározását

a

tevékenység listán végigmenve tevékenységekhez kötve lehet/kell végrehajtani. Az így rögzítésre került adatok (információk) és a tevékenység kapcsolatát szintén célszerű mátrixos formában megadni. A tevékenység/információ mátrix sorai a tevékenységeket, míg az oszlopok az információkat jelenti.


oldalak: 38/23



A mátrix elemei megmutatják, hogy az információ milyen kapcsolatban áll a tevékenységgel. Ez a kapcsolat lehet felhasználói, illetve létrehozói. Egy ilyen tevékenység/információ kapcsolati mátrixot az alábbi ábrán mutatunk be.

Tevékenység

...

... tev 12 tev 13 tev 14 Tev 15 ...

inf.1

Információ inf.2 inf.3 inf.4

inf.5

L

K K

L K

K

L

K K L

...

K


= A tevékenység végrehajtásánál felhasznált (Kapott) információ (adat) = A tevékenység végrehajtásával létrehozott információ (adat)

K L

Meg kell jegyeznünk, hogy a teljes információs körben (tételes meghatározás után) minden információnál csak egy tevékenységnél szerepelhet az L, a létrehozást jelentő jel. A mátrix szintaktikai vizsgálatánál a létrehozás esetében három kimenet lehetséges: az adott információnál csak egy L jelölés van, az adott információnál nincs egy L jelölés se, akkor: -

tevékenységlistában szereplő valamelyik tevékenység szétbontásával, vagy

-

új tevékenység bevezetésével

teremthető meg az információ előállításának lehetősége, az adott információnál több L jelölés is van; akkor valamilyen úton (esetleg hatalmi eszközökkel is) kijelöljük azt az egy tevékenységet, amelyik majd előállítja az információt (adatot). Az utóbbi két lehetőség bekövetkezése esetén vissza kell térnünk a tevékenység/szervezet mátrixhoz, és itt el kell végezni az új tevékenység behelyezését a meglévő munkamegosztási struktúrába. Hasonló szabály mondható el a felhasználás szintaktikai vizsgálatánál is. Itt a K jelölések egy oszlopbeli számának ellenőrzésénél az alábbiak mondhatók el:


oldalak: 38/24



minden oszlopban kell lenni legalább egy K jelnek. Ha nincs, akkor -

vagy nincs szükség az információra,

-

vagy kihagytunk tevékenységet a listából.

Az első esetben törüljük az adatot, míg a második esetben az új tevékenységet felvesszük a listába, ha csak egy K jel van az oszlopban, ami azt jelenti, hogy egy tevékenység használja azt fel. Ilyenkor célszerű vizsgálni a tevékenységek összevonási lehetőségét, egy oszlopban több K jel található. Ebben az esetben az információ (adat) tárolásának kérdései kerülnek előtérbe, hogy a több felhasználó miképpen jut az adat birtokába. A mátrix oszlopaiban szereplő információk (adatok) tartalmi, formai követelményeinek vizsgálata átvezet bennünket a szabályozásból az információs rendszer szervezésének kérdéseibe.

3.3. Szervezetek közötti információs (adat) kapcsolatok szabályozása A szabályozó szervezés különböző fázisaiban más-más módon határozhatjuk meg a szervezetek információs kapcsolataikat. A helyzetvizsgálat során felméréssel, míg a szabályozás során logikai úton végezhető el a kapcsolat meghatározás. A tevékenység/információ valamint a tevékenység/szervezet kapcsolatok egyértelműen elvezetnek bennünket az információ (adat) forgalom szervezeti kérdéseihez. A két kapcsolati forma alapján egyértelműen elő lehet állítani a szervezet/információ kapcsolatot. Az információval kapcsolatban a szervezetek adó (küldő), vagy vevő (kapó) szerepet játszanak. Ezeket a szerepeket logikai úton a tevékenység/szervezet, illetve tevékenység/információ mátrix összekapcsolásával határozhatjuk meg. Az összekapcsolást a tevékenységek segítségével tehetjük meg a 3. ábrán látható módon. A 3. ábrán látható összerendezés alapján két irányból közelíthető meg a szervezet szerepe: az információk áramlási útvonala oldaláról, szervezetek oldaláról.


oldalak: 38/25



tevékenység

...

... tev 12 tev 13

szerv1

szerv2

↑ ↑D ↑I

× ×

↑

tev 14 tev 15 ...

Szerv3

Inf.1

V Õ

K Õ

I ←

K L ←

inf.2

Ø↓ Ø↓ © ↓ L ↓ K ↵

V

V ←

E ←

inf.3

...

K K

L

3. ábra Az első esetben a kiválasztott információt (esetünkben az inf2) létrehozó tevékenység végrehajtó szervezete (szerv2) lesz az információt adó egység. Az információt vevő egység a kiválasztott információt (esetünkben az inf2) felhasználó tevékenység végrehajtó szervezete (szerv1) lesz. A második esetben a szervezet végrehajtói tevékenységei által előállított információk tekintetében lesz adó, míg a tevékenységéhez felhasznált információk esetében vevő lesz. Mint látható, a szervezet/információ mátrix eredő, az előző két mátrix egyértelműen determinálja. E kapcsolatokat is célszerű mátrix formájában ábrázolni lásd a 4. ábrát. Információ Tevékenység

...

inf.1

inf.2

K

K A

... szerv1 szerv2 szerv3 szerv4 ... ...

inf.3

inf.4

inf.5

K K

A

...

K A


A = Információt (adatot) szolgáltat, adja K = Információt (adatot) felhasználja, kapja Erre a mátrixra is vonatkoznak azok a szintaktikai megállapítások, amelyeket a tevékenység/információ mátrixnál elmondtunk.


oldalak: 38/26

Szervezeti ábrák


3. Szervezeti ábrák (ORGANIGRAMOK) A vállalatoknál felmerülő problémák jelentős része azzal függ össze, hogy a munkatársak feladatköre nincs pontosan elhatárolva. Ezért van nagy jelentősége annak a követelménynek, hogy minden dolgozó feladatkörének meglegyen a leírása.

ÜGYVEZETÕI TESTÜLET TULAJDONOS 1.

TULAJDONOS 2.

TULAJDONOS 3.

Utolsó módosítás:

1998. szept. 14.

ÜGYVEZETÕ IGAZGATÓ Ász Keve

Vállalatirányítás GAZDASÁGI VEZETÕ

MEGBÍZOTT KÖNYVELÕ CÉG

MÛSZAKI IGAZGATÓ

MARKETING VEZETÕ

MINÕSÉGÜGYI VEZETÕ

Projektfelügyelet

TITKÁRSÁG

Projektirányítás

PROJEKTIGAZGATÓK:

Ezt úgy lehet célszerűen megvalósítani, hogy elkészítik a vállalat szervezetének grafikus bemutatását, az ún. organigramot, amely feltünteti, hogy ki kinek van alárendelve, és melyik részleg milyen feladatokat lát el. Ez természetesen nem tüntethető fel egyetlen ábrában, ezért a séma mellett szükség van annak a leírására is, hogy ki mit csinál, miért felelős, hogy munkája ellátásához milyen hatáskörrel rendelkezik. Ebből tűnjön ki az is, hogy az illető feladat milyen előképzettséget igényel, hogy ebből meg lehessen ítélni a munkahely betöltésével kapcsolatos feltételek teljesülését. (lásd később: Hatásköri mátrix) A vezetőség felelősségi körébe tartozik annak biztosítása, hogy a feladatok ellátásához szükséges eszközöket és személyzetet rendelkezésre bocsássa.


oldalak: 38/27


Szervezeti ábrák

3.1. SZERVEZETI FORMÁK A VÁLLALATOKNÁL A megkülönböztetés szempontjai (1):

A) Munkamegosztás (nagyobb feladat részekre bontása) szerint lehet funkciók (feladatok) termékek területek szerint lehetnek: egydimenziós - többdimenziós szervezetek

B) Hatáskörmegosztás (döntési és utasítási jogkörök kialakítása) szerint lehet egyvonalas szervezet (egy alárendeltet egy felsőbb szervezet utasíthat) többvonalas szervezet (egy alárendeltet több felső szervezet utasíthat) Feltétele: - felelősségi rendszer, - érdekeltség és elszámoltathatóság

C) Koordináció (különféle tevékenységek összehangolása azon szervezeti egységek között, melyek eltérő hatáskörrel és feladatokkal rendelkeznek egyébként) technokratikus (pl. költségvetési eszközökkel befolyásol) struktúrális (szervezet közi projektek, ad hoc bizottságok, termékmenedzseri rendszer) személyorientált (egyéni ösztönzéssel, motivációval hat, vertikális és horizontális kommunikációt alakít ki az egységek között)

D) Szervezeti struktúra formája (következménye az első három szempontnak) a szervezet mélységi tagozódása a szervezet szélességi tagozódása az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma Gyakori hiba: a szervezetkorszerűsítést formális struktúraváltoztatással pótolják.


oldalak: 38/28

Szervezeti ábrák


3.2. Az egyes szervezeti formák értékelésének szempontjai: gazdaságoság (költség, profit, befektetés szempontjából) szervezeti válaszképesség (a környezeti változásokhoz való alkalmazkodási képesség szempontjából); ennek formái: -

állandósult állapot fenntartása (nincs változás)

-

operatív (stabil környezetben lassú változások)

-

stratégiai (dinamikus adaptáció)

strukturális válaszképesség (működési és felépítési struktúra gyorsan változtatható)

3.3. SZERVEZETI FORMÁK ÁTTEKINTÉSE 1. lineáris vagy vonalas 2. funkcionális 3. divizionális 4. mátrixos

3.3.1. Lineáris vagy vonalas szervezet

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

Előnyök: egyszerű, könnyen áttekinthető, egy egység csak egyféle tevékenységet végez alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek feladat bővülés esetén a szélességi vagy mélységi tagoltság könnyen változtatható


oldalak: 38/29

Szervezeti ábrák


Hátrányok: a szervezet nem eléggé rugalmas a felső vezetés leterheltsége nagy, sok adminisztratív feladat van kommunikáció csak a szolgálati úton lehetséges (fel - le)

3.3.2. Funkcionális szervezet a.) tiszta funkcionális

Vezetés

Term.

Fejl.

Keresk.

Pénzü.

Alaptevékenység/Végrehajtás

b.) lineáris-funkcionális

Vezetés

Term. i

1. Term. egys

Jellemzők:

Fejl.

Keres k

2. Term. egys

Pénzü

3. Term. egys

döntési jogkörök centralizációja, erőteljes szabályozottság, vertikális koordináció

Előfeltételek: stabil környezet, áttekinthető termelés Előnyök:

a funkcionális specializáció növeli a hatékonyságot, a munkafolyamat jól szabályozott, a vállalati stratégia kialakítása egyszerű


oldalak: 38/30

Szervezeti ábrák


növekvő diverzifikációnál nehezen áttekinthető, szervezeti párhuzamosságok, nehézkes alkalmazkodás a változásokhoz, bonyolult az egységek közötti koordináció

Hátrányok:

3.3.3. Divizionális szervezet

Vezetés

K1

K2

A divizió

K3

B divizió

RB1 Jellemzés:

RB2

K4

C divizió

RB3

a diviziók termékcsoport vagy régió szerint alakulnak, nagyfokú önállóságuk van, a központi egységek csak a közös K1: fejlesztést, K2: beszerzést, K3: pénzügyeket és K4: egyéb szolgáltatásokat látják el

Előfeltételek: széles termékskála, különféle technológiák, dinamikusan változó környezet Előnyök:

stratégiai és operatív feladatok szétválása, egyértelmű kapcsolat a központ és a diviziók között, piac orientáltság, rugalmas szervezet

Hátrányok:

megfelelő koordináció kialakítása nehézkes, központ és diviziók egyensúlya kényes


oldalak: 38/31

Szervezeti ábrák


3.3.4. A mátrix szervezet

Vezetés

Fejl.

Term.

Keres k

A termék

B termék

C termék

Jellemzés:

a funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre valósul meg, termék- és projekt-orientált változatban is létezik, kettős irányítás van a rendszerben, a döntések többvonalasak, a feladatok és hatáskörök szabályozottsága alacsonyabb, mint pl. a lineáris rendszerben, emiatt konfliktusok jöhetnek létre

Előfeltételek: gyorsan változó környezet, komplex feladatok, a közös erőforrások együttes használatának igénye, fejlett kooperációs készség Előnyök:

a felsorolt előfeltételek megléte esetén nagyon jól működő szervezet jöhet létre

Hátrányok:

hatalmi harc a tárgyi és funkcionális vezetők között, túlhajtott team munka, a döntések elhárításának lehetősége a kettős irányítás miatt, krízis szituációkban a rendszer működésképtelenné válhat


oldalak: 38/32

Szervezeti ábrák


3.4. AZ EGYES SZERVEZETI FORMÁK ÖSSZEHASONLÍTÁSA 3.4.1. Szervezeti válaszképesség szempontjából: Szervezeti válaszképesség igénye: állandósult állapot fenntartása (nincs változás) operatív (stabil környezetben lassú változások) stratégiai (dinamikus adaptáció)

Válaszképesség formája

Lineáris

Funkcionális

Divizionális

Mátrix

Állandósult

•••

•••

•

Operatív

••

••

••

•

•

•••

••

••

•••

Stratégiai Strukturális

3.4.2. Napi működés szempontjából: Szervezeti jellemzők Kölcsönös függőségek Konfliktus

Koordinációs eszközök

célok között erőforrásokért strukturális technokratikus személy orientált

Lineáris

Funkcionális

Divizionális

Mátrix

nincs

•••

•

•••

•

•••

•

•••

••

•

•••

•••

••

•

••

•••

•

••

•••

•

••

•

••

•••

4. Munkaköri leírás A munkaköri leírások készítésével kapcsolatos ismeretek fellelhetők a MENEDZSMENT2.DOC fájlban. A következő oldalakon bemutatunk egy alkalmas mintát.


oldalak: 38/33

Munkaköri leírás


Iratszám:

Cím Tel/fax e-mail

CÉGNÉV

Munkaköri leírás Elosztási lista A dokumentum sorszáma 1.

A dokumentum tulajdonosa Ügyvezető

2. 3.

Irattár Módosítási lista

Kiadás

Változat

1

1

Dátum

Módosítás oka

1999. 08. 05. Alapkiadás

Jóváhagyta és az alkalmazást elrendelte: …………………………………….………………… ügyvezető

A munkaköri leírás a Kft. tulajdona. Illetéktelen felhasználása tilos! Vállalatirányítás III.

oldalak: 38/34

Munkaköri leírás


SZEMÉLYI LAPJA

CÉGNÉV

A Kft-nél betöltött munkakör

Személyi feltételek a munkakör betöltéséhez Képzettség:

Ismeretek:

Szakképzettség, egyéb képzés

Oklevél száma, kelte, kibocsátó

Tapasztalat

Aláírás

Irányítási kapcsolatok Iratszám:

Fölérendelt vezető munkaköre

Iratszám:

A távollétében helyettesíti

Iratszám:

Távollét esetén helyettesítendő munkakör Közvetlen munkakapcsolatot tart

Iratszám:

Cégen belül:

Iratszám:

Cégen kívül:

Iratszám:

Cégen kívül:

Titoktartási előírás:

Sorszám

Kiadás: 1 Változat: 1 Vállalatirányítás III.

Egyéb előírások Egészségügyi követelmények:

Mellékletek

Munkahelyi ártalmak:

Iratszám:

Jóváhagyva: oldalszám:35

1999. 08. 01. 2000. 04. 05.

Munkaköri leírás


MUNKAKÖRI LEÍRÁSA

1.

CÉGNÉV

FELADATA

1.1. Mint munkát irányító, meghatározza: 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3.

1.2. Feladata, mint munkát végző: 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3.

1.3. Feladata, mint munkát ellenőrző, igazoló: 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3.

2.

FELELŐSSÉGE

2.1. Felelőssége, mint munkát irányító: Anyagilag és erkölcsileg felel …. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.

2.2. Felelőssége, mint munkát végző: Anyagilag és erkölcsileg felel … 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3.



1999. 08. 01. 2000. 04. 05.

Munkaköri leírás



CÉGNÉV

2.3. Felelőssége, mint munkát ellenőrző igazoló: Anyagilag és erkölcsileg felel … 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3.

3.

HATÁSKÖRE

3.1. Hatásköre, mint munkát irányító: 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3.

3.2. Hatásköre, mint munkát végző: 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3.

3.3. Hatásköre, mint munkát ellenőrző, igazoló: 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3.

4. KÖLCSÖNÖS KAPCSOLATAI Előterjesztési joga van: -



1999. 08. 01. 2000. 04. 05.

Munkaköri leírás



CÉGNÉV

Véleményezési joga van: Előterjesztéseit a belső szabályzatokban meghatározott formátumokban és időpontokban teszi meg.

Egyetértési joga van: -

Képviseleti joga van: -

Cégjegyzési jogosultsággal rendelkezik: -

Nyilatkozat: Alulírott munkavállaló kijelentem és aláírásommal igazolom, hogy ezen munkaköri leírás tartalmát velem megismertették, azt megértettem és személyemre vonatkozóan a benne foglaltakat kötelezőnek elismerem és a Munkaköri leírás egy példányát átvettem. Kelt:…………………...

…………………………………….………………… szig.szám



1999. 08. 01. 2000. 04. 05.

PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI FŐISKOLAI KAR. Vida Csaba. VÁLLALATIRÁNYÍTÁS III. A vállalati folyamatok feltérképezése

Recommend Documents