Organisatienetwerken: op weg naar continue verbetering Gerard Berendsen en Matjo van Miere

MANAGEMENT & ORGANISATIE

Trefwoorden

VERDIEPING KluwerMANAGEMENT.NL Artikelcode: 00XX

Organisatienetwerken: op weg naar continue verbetering Gerard Berendsen en Matjo van Miere

Organisaties hebben een duidelijk doel: het adequaat bedienen van markten en klanten. Ze kunnen dat echter steeds minder op eigen kracht. De vraagstukken zijn te complex, de concurrentie is te hevig, de dynamiek in de economie te groot. In de praktijk zien we dan ook een toename van netwerken van bedrijven die meer of minder intensief samenwerken. Wat zijn organisatienetwerken en welke betekenis heeft kwaliteitsmanagement voor deze samenwerkingverbanden? De theorie van organisatienetwerken en de praktijk bij Nederlandse bedrijven.

O

Drs. G. Berendsen is lector Total Quality Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Faculteit Economie en Management. gerard.berendsen@han. nl Ing. M.P. van Liere is lid van de kenniskring van het lectoraat Total Quality Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. [email protected]

00

ndernemingen opereren in een dynamische, veeleisende omgeving. Markten veranderen voortdurend, de concurrentie verhevigt door globalisering, technologische mogelijkheden groeien, consumenten worden wispelturiger... Het gevolg is ‘hypercompetitie’: organisaties moeten steeds meer op alle aspecten van hun bedrijfsvoering een mondiale toppositie behalen. Voor individuele organisaties lijkt dit een bijna onmogelijke opgave. Hoe kunnen ze dergelijke complexe vraagstukken effectief en efficiënt oplossen? Eén antwoord schuilt in het onderling delen van technologie, kennis en ervaring. Andere antwoorden zijn concentratie op kernactiviteiten of uitbesteding van niet-kernactiviteiten en het aangaan van intensieve, renderende samenwerkingsverbanden voor productie en innovatie. De consequentie is dan wel dat de betreffende onderneming voor een aantal strategische activiteiten afhankelijk wordt van andere bedrijven. Om die afhankelijkheid te controleren zal de onderneming hechte(re) samenwerkingsrelaties aangaan met strategische leveranciers en streven naar langetermijnrelaties met toeleveranciers, in de vorm van ketens, allianties en organisatienetwerken.

Werd in 1980 ongeveer één procent van de bedrijvenomzet via allianties gerealiseerd, naar verwachting zal dat in 2005 zo’n 40 procent zijn. De hypercompetitie zal zich dus steeds meer afspelen op netwerkniveau, en minder tussen individuele bedrijven. Steeds meer bedrijven hebben een gecertificeerd kwaliteitssysteem (zoals ISO-9001). De systemen zijn vooral gericht op interne (intraorganisationele) beheersing en verbetering van voortbrengings- en ondersteunende processen. In de afgelopen jaren verschoof het accent daarbij van kwaliteitsborging en -beheersing, naar ‘continu verbeteren’. Continuous Improvement (CI) kan worden omschreven als ‘een systematisch en organisatiebreed proces van het continu en incrementeel veranderen van bestaande handelswijzen en praktijken, gericht op het verbeteren van de organisatieprestatie’. CI wordt voornamelijk gehanteerd binnen organisaties. Maar mede vanwege de ontwikkeling naar toenemende concurrentie op netwerkniveau, groeit langzaamaan de belangstelling voor toepassing van het CI-concept tussen samenwerkende bedrijven. CI tussen bedrijven vereist echter teamwerk van hoog niveau en

NOVEMBER/DECEMBER 2004 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

ORGANISATIENETWERKEN: OP WEG NAAR CONTINUE VERBETERING

vaardige, elkaar aanvullende bondgenoten met een gemeenschappelijk doel, die bereid zijn offers te brengen om dat doel te realiseren.

Organisatienetwerken nader bekeken Interorganisationele samenwerking houdt in dat organisaties hun competenties bundelen om een gezamenlijk doel te verwezenlijken, bijvoorbeeld verkorting van de time-to-market, kosten besparen, toegang tot nieuwe markten of beperking van (financiële) risico’s. De samenwerkende organisaties zijn in meer of mindere mate wederzijds afhankelijk en geven een deel van hun autonomie op; ze zijn semiautonoom. De aangegane verplichtingen gelden voor bepaalde tijd en lopen af als het doel is bereikt, oftewel de relaties zijn semi-stabiel. Een organisatienetwerk kan dan ook worden gedefinieerd als ‘een samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen drie of meer semi-autonome organisaties met een gemeenschappelijk doel’. Uit mondiaal onderzoek naar ervaringen van (multi)nationale organisaties met allianties en alliantievorming blijkt dat een meerderheid van de allianties niet succesvol is en voortijdig wordt beëindigd. Dit duidt erop dat voor de vorming van samenwerkingsverbanden specifieke (management)vaardigheden nodig zijn. Wat kunnen we leren van ervaringen bij (niet)succesvolle allianties? Voor een succesvol verloop is onder meer een goede voorbereiding essentieel, die bestaat uit (strategische) besluitvorming, selectie van potentiële partners, afstemming van doelen en verwachtingen en de uiteindelijke beslissing tot implementatie. Met name onderling vertrouwen, communicatie, openheid en transparantie verhogen de slaagkans. Het ontbreken van een visie, onvoldoende afstemming en commitment, en eigenbelang op korte termijn staan succes in de weg. Een samenwerkingsverband aangaan kost veel tijd, energie en geld. De samenwerking dient dus duurzaam te zijn en gericht op langere termijn. Immers, investeringen vergen een terugverdientijd, en naarmate bondgenootschappen langer duren kunnen partners beter op elkaar ingespeeld raken. Vallen redenen voor continu-

ering van de samenwerking echter weg, dan eindigt het bondgenootschap. Ook organisatienetwerken kennen dus een levenscyclus met de volgende fasen: • (H)erkenning. Strategische besluitvorming individuele partners. • Voorbereiding. Selectie en benadering van potentiële partner(s). • Afstemming. Collectieve besluitvorming potentiële partners. • Implementatie. Inrichting en opstarten van de samenwerking. • Consolidatie. Doorzetten, onderhouden en verbeteren van de samenwerking. • Afbouwen. Beëindigen van de samenwerking. De samenwerking kan zich ontwikkelen naar steeds intensievere vormen: van ‘autonoom handelen’, ‘samenwerken op projectbasis’, ‘langdurige relaties’, ‘co-development’ naar

Hypercompetitie zal zich steeds meer afspelen op netwerkniveau en minder tussen individuele bedrijven ‘integratie van activiteiten’. Samenwerkingsvormen met een hoge(re) intensiteit worden onder meer gekenmerkt door een hoge complexiteit van gestelde doelen en een toenemende mate van integratie van organisatiestructuren en activiteiten. Om deze intensievere samenwerkingsvormen aan te kunnen gaan, moeten partijen onder meer beschikken over kennis en ervaring, een geschikte attitude en cultuur, en op elkaar afgestemde en gedeelde bedrijfsprocessen, ICTinfrastructuur en bedrijfsmiddelen. Zonder een goede mix van deze ingrediënten kunnen organisaties niet meedoen op het allerhoogste niveau in de ‘hypercompetitie’. Oftewel, een (potentiële) partner moet bekwaam en vaardig zijn. Maar hoe bepaal je het vaardigheidsniveau? Verschillende studies leggen een relatie tussen noodzakelijke vaardigheden en groeistadia. Alders en Smakman1 bijvoorbeeld ontwikkelden een groeimodel om samenwerkingsverbanden tussen toeleveranciers en uitbesteders te

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2004

00


classificeren. In dit model verloopt de ontwikkeling als volgt: Fase 1. Uitbesteden op prijs De uitbesteder vertrouwt primair op eigen kracht. Er wordt alleen uitbesteed bij piekbelasting en voor specialistische bewerkingen. Fase 2. Focus op kwaliteit, levertijd en kostprijs De uitbesteder differentieert op basis van productkwaliteit en zoekt (gespecialiseerde) bedrijven die door hun schaalvoordelen en kostenstructuur een lage kostprijs bieden. Op bescheiden schaal worden maakbaarheidsadviezen gevraagd. Uitbesteding gebeurt op specificatie en componentniveau. Fase 3. Eenvoudige ketenvorming De uitbesteder focust sterker op afbakening van eigen kerncompetenties en zoekt toeleveranciers met bepaalde specialisaties, die op ‘sub-assembly’ of zelfs moduleniveau kunnen leveren. De uitbesteder blijft productontwikkeling en ‘detailengineering’ zelf doen. Fase 4. Strategische partnerships De uitbesteder focust zeer sterk op eigen kerncompetenties en zoekt (technologisch gespecialiseerde) strategische partners voor ‘detailengineering’ en soms zelfs functionele ontwikkeling. De toeleverancier moet het organiseren en aansturen van de toeleveringsketen verbeteren en eisen doorvertalen aan tweede/derde orde toeleveranciers. Hierdoor wordt de wederzijdse afhankelijkheid groter. Een nadeel van deze typologie is dat onduidelijk is of organisaties die meerdere samenwerkingsverbanden zijn aangegaan zich ook in verschillende fasen van het model kunnen bevinden. Daarbij is de typologie uitsluitend gericht op productiebedrijven. Wel maakt ook dit model duidelijk dat elk groeistadium van samenwerking specifieke eisen aan de partners stelt, waarbij in het hoogste stadium de meeste competenties nodig zijn.

Onderzoek Nederlandse bedrijven Er is veel onderzoek gedaan naar aard en inhoud van samenwerkingsverbanden, vooral 00

naar de vorming (aanloopfase) van netwerken en kritische succesfactoren daarbij. Weinig is echter bekend over de instandhouding en continue verbetering van de samenwerking. In 2003 is daarom een verkennende studie uitgevoerd onder 14 Nederlandse mkb-bedrijven, hoofdzakelijk actief in de industrie, woning- en utiliteitsbouw. Het onderzoek richtte zich behalve op redenen voor en doelstellingen van de samenwerking, ook op gebruik van TQMtools ter ondersteuning en verbetering van de samenwerking. De onderzoeksgegevens zijn verzameld via semi-gestructureerde interviews. Alle bedrijven waren samenwerkingsverbanden met één of meer partners aangegaan en het overgrote deel had de inhoud daarvan vastgelegd in schriftelijke contractafspraken. Alle geïnterviewden achten samenwerkingsverbanden zeer belangrijk voor de continuïteit en stabiliteit van de eigen onderneming: samenwerking versterkt de concurrentiepositie. De redenen voor samenwerking zijn echter divers. De helft noemde spreiding van financiële risico’s, daarnaast werden onder meer gezamenlijke innovatie en kwaliteit van op de markt verkrijgbare halffabrikaten genoemd. De overige genoemde redenen liepen sterk uiteen. Eerder onderzoek laat zien dat samenwerking verschillende voordelen heeft ten opzichte van fusies of overnames. De flexibiliteit om te reageren op omgevingsontwikkelingen wordt vergroot, doordat gebruik wordt gemaakt van de competenties van de partner. Risico’s en kosten van innovaties worden gespreid over de partners en de organisatie krijgt toegang tot technologie, vaardigheden of (internationale) markten van de partner. Omdat geen volledige integratie tussen partners ontstaat, blijven de focus en identiteit van de organisatie behouden. Ook is het eenvoudiger een bondgenootschap te beëindigen en zijn de kosten lager dan wanneer fusiepartners ontvlochten moeten worden. Daartegenover staan echter nadelen en risico’s van samenwerking. De managementcontrole over gezamenlijke activiteiten vermindert. ‘Kosten en risico’s delen’ betekent ‘winsten en opbrengsten delen’. Ook bestaat het risico van opportunistisch gedrag van de partner en van


ORGANISATIENETWERKEN: OP WEG NAAR CONTINUE VERBETERING

het weglekken van informatie en vaardigheden naar de partner, waardoor zelfs transfer van unieke kerncompetenties kan plaatsvinden (spill-over). Daarbij houden partners afzonderlijke economische belangen, wat spanningsvelden kan opleveren. Ten slotte blijkt een significant deel van de samenwerkingsverbanden niet aan verwachtingen van de partner te voldoen. Deze vooren nadelen komen grotendeels overeen met de in ons onderzoek genoemde vooren nadelen. Met name ‘behoud van autonomie’ en ‘de relatie kunnen verbreken bij slechte resultaten’ zijn redenen om samenwerkingsverbanden te kiezen in plaats van verregaande integratie. Om te achterhalen of de samenwerking intensiever is naarmate de doelen hoger zijn, zijn de geïnterviewde bedrijven onderverdeeld naar ‘doelenniveau’ en ‘intensiteit van samenwerking’. Doelen van samenwerking kunnen betrekking hebben op drie niveaus: 1. operationeel (samenwerking ter ondersteuning van dagelijkse werkzaamheden, bijv. gezamenlijke logistiek); 2. tactisch (ondersteuning organisatiebeleid, bijv. gezamenlijk onderzoek); 3. strategisch (gericht op langdurig concurrentievoordeel, bijv. gezamenlijke productontwikkeling). De intensiteit van de samenwerking loopt, zoals eerder gesteld, van autonomie naar volledige activiteitenintegratie. Uit de bedrijvenindeling kan voorzichtig worden geconcludeerd dat een geringe relatie lijkt te bestaan tussen intensiteit van de samenwerking en het doelenniveau. Bij partners die alleen operationele samenwerking nastreven kan de samenwerking zich op elk intensiteitsniveau bevinden. Partners die strategisch samenwerken bevinden zich alleen in de hoogste samenwerkingscategorieën (langdurige relatie, co-development, integratie). Er lijkt geen relatie te bestaan tussen samenwerkingsintensiteit en de ontwikkelingsfase van de organisatie (= kwaliteitsniveau: wel/niet ISO 9001-gecertificeerd of gewaardeerd met een INK-Onderscheiding/Prijs2). ‘INK-bedrijven’ defi-

niëren hun samenwerkingsdoelen op tactisch en strategisch niveau, terwijl het merendeel van de overige bedrijven de samenwerking op operationeel niveau definieert. Samenwerkingspartners worden ruwweg op twee manieren gekozen. Allereerst kunnen reeds bestaande contacten in een relatienetwerk evolueren tot een samenwerkingsverband. Dit keuzeproces lijkt niet of nauwelijks gestuurd. De tweede mogelijkheid is dat één

Evaluatie achteraf of de partnerkeuze juist is, vindt niet plaats van de partners actief op zoek gaat. Soms ook worden samenwerkingsverbanden gestimuleerd door overheidsubsidies. De criteria voor partnerkeuze lopen sterk uiteen. Respondenten noemen bijvoorbeeld commerciële vaardigheden en mogelijkheden, kwaliteitsniveau, specialisaties, assortimentsflexibiliteit (geen standaardproducten), geografische ligging, productkwaliteit, leverbetrouwbaarheid, solvabiliteit en wijze van samenwerking. De besluitvorming rond de partnerkeuze verloopt bij de meeste bedrijven bewust, maar met een beperkte set van criteria. Opmerkelijk is dat geen enkele respondent communicatieen/of informatievoorzieningscriteria noemt (ICT-infrastructuren) en dat criteria om achteraf de juistheid van de partnerkeuze te evalueren helemaal NIET kunnen worden genoemd.

Continue verbetering Voor de volwassenheid van de samenwerking is ook de mate waarin ‘continu leren’ wordt toegepast bepalend. Daarom is respondenten gevraagd naar hun leerervaringen met het samenwerken met andere netwerkparticipanten. De genoemde leerervaringen hebben betrekking op uiteenlopende onderwerpen, zoals organisatiekwaliteit; kredietwaardigheid; R&D-activiteiten; communicatie; taken en bevoegdheden; planning en forecasting. Het blijkt dat bedrijven wel leerervaringen opdoen, maar dit gebeurt meer op ad hoc basis dan systematisch en periodiek. Opmerkelijk is ook dat

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2004

00


de juistheid van de partnerkeuze of de gewenste resultaten van de samenwerking achteraf niet worden geëvalueerd, ook niet bij INKbedrijven. Er lijkt nauwelijks expliciete aandacht te bestaan voor verbetering van samenwerkingsvaardigheden. Continue verbetering kan daarnaast worden ondersteund met Total Quality Management methoden, technieken en instrumenten (TQMtools). Een van de vragen luidde of, en zo ja welke, TQM-tools worden ingezet in organisatienetwerken. Bijna alle bedrijven hadden een ISO-9001 certificering. Daaruit valt te concluderen dat deze bedrijven zich bezighouden met systematische interne verbeteracties, (directe) leveranciersbeoordelingen en klanttevredenheidsmetingen. Of de tools ook worden ingezet voor evaluatie van het samenwerkingsverband is niet duidelijk geworden. Wel gaven meerdere respondenten aan een instrument als Quality Control (in/uitgangscontrole) in te zetten bij structurele problemen met toeleveranciers en voor productcontrole. De inzet van zo’n instrument lijkt voor veel respondenten voldoende waarborg dat men risico’s in de hand heeft. Dit kon bij sommige respondenten echter niet worden aangetoond. Integendeel: manco’s in de samenwerking werden niet opgelost. Opnieuw onderscheiden INK-bedrijven zich van de andere bedrijven. Zij gebruiken TQM-instrumenten, zoals brainstormtechnieken, 7-tools en risicobenaderingsmethoden om de samenwerking te ondersteunen. Het gebruik van instrumenten en tools om te komen tot systematische verbeteringen in het netwerk is NIET als leerervaring naar voren gekomen.

Constateringen

VERDIEPING: KluwerMANAGEMENT.NL Artikelcode: 00XX

00

Bij alle bedrijven is sprake van overleg en afstemming bij problemen in de onderlinge toelevering. Dit gebeurt doorgaans reactief en ad hoc. Met bedrijven of organisaties verderop in de keten worden geen afspraken gemaakt. Een uitzondering zijn de twee INK-bedrijven, die wél specifieke afspraken maken, soms met partners tot vier schakels verderop in de keten. Ook gebruiken ze, in tegenstelling tot de ande-

re respondenten, regelmatig verbeterinstrumenten, vooral brainstormtechnieken. De steekproefomvang is te beperkt voor conclusies. Wel kunnen we het volgende constateren: 1. Samenwerking is volgens alle ondervraagden relevant en noodzakelijk. 2. Een partnerkeuze komt bewust tot stand, al verschillen de gehanteerde selectiecriteria sterk. 3. Evaluatie achteraf of de partnerkeuze juist was, vindt niet plaats. 4. Tools voor systematische verbetering worden alleen bij INK-bedrijven ingezet. De overige respondenten gebruiken alleen ‘overleg’ (subjectieve invalshoek). 5. Systematische oorzaakanalyses en zoeken naar integrale oplossingen over bedrijfsgrenzen heen, zijn niet aangetroffen. 6. Er wordt vooral samengewerkt op contractbasis. Gezien de definitie van organisatienetwerken (autonome organisaties) lijkt dit logisch. Afspraken worden in contracten vastgelegd. Samenvattend kunnen we stellen dat organisaties erkennen dat ze kansrijker zijn door samenwerking. Het creëren van netwerken om de concurrentiepositie te versterken lijkt te gebeuren met de beste intenties, maar is nog weinig professioneel. Instrumenten die hun waarde hebben bewezen bij intra-organisationele verbeteracties, worden nog nauwelijks toegepast bij inter-organisationele verbeteracties. De vraag is of deze instrumenten niet toepasbaar zijn, of dat organisaties niet vaardig genoeg zijn om ze te gebruiken. Noten 1. B. Alders en E. Smakman, Scanmethodiek en uitkomsten van interviews met toeleveranciers en uitbesteders, Deelrapportage fase 1 van het project Technologie Verkenning Twente (TVT), TSM Business School, Universiteit Twente, 1999. 2. Het INK is een stichting met als doelstelling het verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering op basis van het INK-managementmodel. Dit model wordt inmiddels door het management van honderden bedrijven, instellingen en overheidsorganisaties in Nederland gebruikt. Organisaties kunnen erkenning krijgen door het behalen van een INKOnderscheiding of INK-Prijs.


Organisatienetwerken: op weg naar continue verbetering Gerard Berendsen en Matjo van Miere

Recommend Documents