Kwaliteitszorg: verbetering van de dienstverlening bij een universiteit. Gerard J. Berendsen, José F.B. Gieskes, Frans C

Kwaliteitszorg: verbetering van de dienstverlening bij een universiteit Gerard J. Berendsen, José F.B. Gieskes, Frans C. Verschoor

Kwaliteitszorg: verbetering van dienstverlening bij een universiteit

de

drs. Gerard J. Berendsen, drs. José F.B. Gieskes, drs. Frans C. Verschoor

Sinds 1987 werkt de Universiteit Twente (UT) aan het implementeren van kwaliteitszorg. In eerste instantie is gekozen voor het verbeteren van de dienstverlening door een aanpak in een projectvorm. Sinds 1991 is het project officieel beëindigd en is kwaliteit de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Dit artikel is een case-beschrijving met daarin de doelstelling, de gevolgde weg en de resultaten tot nu toe. De nadruk ligt op de jaren 1991 en 1992, waarin de stap is ondernomen om het proces ingang te laten vinden in het dagelijks management. Dit vergde de nodige inspanningen, waarbij tegelijkertijd bleek dat het bekende gezegde "Alle begin is moeilijk" niet altijd geldt.

1. Inleiding Als gevolg van diverse maatschappelijke ontwikkelingen hebben de universiteiten in Nederland de afgelopen jaren een snel en ingrijpend veranderingsproces doorlopen. Bezuinigingsoperaties, toenemende onderlinge "concurrentie", prognoses over afnemende studentenaantallen, groei in het aantal studierichtingen, etc. vragen allemaal om extra inspanningen van de universiteiten. De omgeving is uitermate dynamisch en om goed hierop te kunnen inspelen is een ander soort universiteit noodzakelijk: een weerbare, professionele organisatie met een daarbij passend bestuur. Deze constatering leidde in het begin van de jaren tachtig binnen de Universiteit Twente tot een aantal wijzigingen in de beheers- en bestuursconceptie: van centraal besturen en beheren naar besturen op afstand. Dit impliceerde een proces van deconcentratie en decentralisatie, mandatering van het beheer en andere vormen van financiering, waardoor uiteindelijk de faculteiten autonomer in hun eigen "bedrijfsvoering" werden. de ondernemende Universiteit

Sinds het midden van de jaren '80 profileert de Universiteit Twente zich als de Ondernemende Universiteit. Om dit imago te realiseren moeten de ondersteuning en dienstverlening van centrale diensten en het bureau van de universiteit aan de faculteiten (om goed onderwijs en onderzoek te kunnen leveren) hierop aansluiten. Bovendien moet deze ondersteuning van een dergelijk kwaliteitsniveau zijn, dat gestelde doelen kunnen worden gerealiseerd. Helaas waren er vanuit de faculteiten kritische geluiden over deze ondersteuning. De faculteiten constateerden, dat er sprake was van een ambtelijke cultuur die verre van ondernemend, bureaucratisch en onvoldoende flexibel was. De ondersteuners waren onvoldoende toegerust om aan "het ondernemen" op adequate wijze invulling te geven.

van ambtelijk naar ondernemend

Er is daarom een veranderingsproces ingezet met als één van de projecten het project "Kwaliteit van Dienstverlening", dat is gestart in

Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september 1993

1

het najaar van 1987. Het project had als doel: het ombuigen van de ambtelijke cultuur naar een ondernemende cultuur passend bij het streefprofiel van de ondernemende universiteit. Kwaliteit is hierbij gedefinieerd als Kwaliteit is afspraken maken met je klant en deze afspraken ook nakomen. Het project is formeel afgesloten in 1990, hetgeen echter niet betekent dat "kwaliteit(szorg)" in de organisatie geen onderwerp van aandacht meer is. Integendeel, dit artikel gaat in op de wijze waarop er na het project met "kwaliteit" is en nog wordt omgegaan: welke activiteiten moesten nog worden ondernomen na 1990, welke impact hebben zij gehad, welke problemen zijn opgetreden en waar bevindt de organisatie zich op dit moment? Alvorens daartoe over te gaan komen de opzet en de resultaten van het formele project kort aan de orde (voor een uitgebreide toelichting zie Berendsen en Gieskes, 1993), waarna de elementen die momenteel van belang zijn, worden beschreven en toegelicht.

2. Alle begin is eenvoudig verleidingsstrategie

Een belangrijk doel van het kwaliteitsproject was een cultuurverandering, het omvormen van de organisatie van een beheersmatige naar een ondernemende. Uitgangspunt is dat kwaliteit een kwestie van mentaliteit en attitude is. In feite stond dus een gedrags- en houdingsverandering voor ogen. De medewerking aan het kwaliteitsproject was vrijwillig gehouden; om diensten en faculteiten te interesseren, is gebruik gemaakt van de zogenaamde "verleidingsstrategie". Door te appelleren aan te behalen voordelen en door beloningen in het vooruitzicht te stellen - zoals het aanbieden van speciale cursussen, extra aandacht en ondersteuning vanuit het ingestelde projectteam - is deelname aantrekkelijk gemaakt.

kenmerken van het project

Enkele kenmerken van het project zijn de volgende geweest: -er is gekozen voor een top-down benadering: eindverantwoordelijk was het topmanagement, in dit geval de secretaris van de universiteit. -doelgroep is de groep van ondersteunend en beheerspersoneel, niet het wetenschappelijk personeel. -de focus voor de kwaliteitsverbetering is gericht op de klant, zowel intern als extern. -in het project is gedacht in termen van processen: produkten/diensten komen tot stand in een proces waarbij meerdere actoren zijn betrokken. Verbetering van deze produkten/diensten kan gerealiseerd worden door de processen te verbeteren. -de verantwoordelijkheid voor de kwaliteitsverbeteringsprojecten ligt bij de diensten en faculteiten zelf. Er wordt centraal ondersteuning geboden en nagegaan of men gedane beloften ook daadwerkelijk nakomt. -ondersteuning voor het project is geboden door een speciaal daartoe in het leven geroepen projectbureau "kwaliteit van dienstverlening". -er wordt een formeel commitment aangegaan door diensten/faculteiten met de secretaris van de universiteit, dat moet uitmonden in concrete voorstellen tot verbetering van de kwaliteit van dienstverlening. -er wordt aandacht geschonken aan teamwerk, door teams van


2

projectcoördinatoren te vormen. -de participatie van de medewerkers is gestimuleerd door een grote hoeveelheid activiteiten te organiseren, zoals presentaties, cursussen, etc. -veel aandacht is geschonken aan de feedback van de resultaten van kwaliteitsverbeteringsprojecten, zowel binnen diensten en faculteiten als op het niveau van de gehele universiteit. -omdat het project een cultuurverandering beoogde zijn kritische kwaliteitskenmerken ontwikkeld om duidelijk te maken, waaraan de dienstverlening in ieder geval moest voldoen. In dit kader is het slogan KITS ontstaan: Klantvriendelijk, Inventief, Trefzeker, Snel. Deze slogan is gaandeweg de naam voor het kwaliteitsproject geworden. -teneinde verbetering te kunnen vaststellen zijn diverse meetmethoden gehanteerd, zoals een telefonische enquête, het gebruik van kengetallen en het instellen van een visitatie-commissie. verminderde weerstand bij personeel en hogere tevredenheid bij klant

In de drie jaren van het formele project is er intensief en door velen gewerkt aan ruim 350 verbeteringsacties; de resultaten zijn er ook naar. Er is sprake van een daadwerkelijk (en meetbaar) hogere tevredenheid bij de klant over de dienstverlening; de oorspronkelijke weerstand tegen "meten" is verminderd; er is een grotere betrokkenheid, grotere openheid en betere bespreekbaarheid van problemen, hetgeen leidde tot een beter werkklimaat; door meer oog voor de klant zijn betere klant-leverancier-relaties ontstaan; er ontstonden spontane overlegsituaties en kennis-uitwisselingsmogelijkheden tussen diensten en faculteiten; op diverse plekken binnen de organisatie is werkoverleg (opnieuw) gestart.

aandachtspunten bij overbrengen naar lijnmanagement

Niettemin bleven na het stoppen van het project nog een aantal zaken over die aandacht behoefden. In de eerste plaats was het wetenschappelijk personeel (WP) weliswaar niet onderwerp van aandacht in het project, maar bleek het toch een belangrijke groep te zijn: zij zijn niet slechts klant van de diensten, maar tegelijkertijd ook toeleverancier van informatie en concrete produkten/diensten (zoals bijvoorbeeld een dictaat, colleges, onderzoeksrapporten, etc.). Deze relatie heeft consequenties voor de dienstverlening door de ondersteuners. Echter gezien de specifieke kenmerken van het WP, de professionals (een aparte, min of meer gescheiden cultuur, het eigen streven naar autonomie, etc. zie o.a. Mok, 1977 en Van der Krogt, 1981) is gebleken dat dit moeilijk in het kwaliteitsproject is onder te brengen. Daarnaast bleek dat het WP in zijn hoedanigheid van klant van ondersteunende diensten onvoldoende in staat was zijn wensen en eisen goed te specificeren. In de tweede plaats is de stuurgroep voor het kwaliteitsproject blijven bestaan. Want hoewel het project formeel is afgesloten vanuit de achtergrondgedachte dat specifieke aandacht voor kwaliteit niet meer op deze expliciete wijze noodzakelijk zou zijn, zou het ingezette veranderingsproces echter nog wel degelijk sturing en aandacht behoeven. In de derde plaats werd bij het afsluiten van het project duidelijk dat ondanks alle activiteiten en goede resultaten, de kwaliteitsfilosofie nog onvoldoende onderdeel van het dagelijkse werken is geworden, met name op het niveau van het middenmanagement en de werkvloer. De bedoeling is dat de faculteiten en diensten zelf de nodige aandacht


3

hieraan zouden gaan besteden door continue aandacht voor kwaliteit van dienstverlening, het opzetten van eigen projecten, het zelfstandig uitvoeren van metingen, etc.

3.Activiteiten na 1990: van project naar dagelijks handelen Een van de belangrijkste resultaten van het project was dus dat Kwaliteit van Dienstverlening expliciet onderwerp van aandacht is geworden binnen de diverse diensten en faculteiten. Het eerste managementechelon had het gedachtegoed aangereikt gekregen en ook omgezet in daadwerkelijk actiepunten en verbeteringsprogramma's. Verwachting was dan ook dat het benadrukken van kwaliteit niet meer noodzakelijk zou zijn; men zou nu zelf "kunnen lopen". centrale activiteiten en eigen initiatieven

Naast een aantal activiteiten op centraal niveau zijn er na 1990 daadwerkelijk op eigen initiatief op diensten faculteitsniveau initiatieven ontplooid. Ter illustratie van beide volgt hieronder een overzicht. Centrale activiteiten .Jaarlijks wordt er een telefonische enquête onder de medewerkers en studenten van de UT uitgevoerd naar het oordeel over de kwaliteit van dienstverlening. De resultaten hieruit worden gebruikt ter aanvulling van diverse andere metingen en ervaringen. Deze enquête bestaat uit een algemeen en openbaar gedeelte en een gedeelte waarin expliciet wordt gevraagd naar de dienstverlening van afzonderlijke diensten. De resultaten van dit laatste deel zijn niet openbaar. Zij worden strikt vertrouwelijk en persoonlijk aan de diensthoofden en directeuren kenbaar gemaakt. Langzamerhand wordt evenwel het taboe rondom openbaarmaking van de resultaten doorbroken. Verschillende diensten maken hun resultaten publiek, omdat zij juist hierover met hun klanten en toeleveranciers willen discussiëren om daarmee tot verbetering van de dienstverlening te kunnen komen. De resultaten worden daarbij als hulpmiddel gezien. Een aantal resultaten van deze enquête zijn hieronder weergegeven (zie figuur 1).


4

Over het algemeen is de kwaliteit van de interne dienstverlening voldoende, ruim 80% van de medewerkers geeft door de jaren heen een positief oordeel. Sinds 1989 is een stijgend aantal medewerkers van mening dat de dienstverlening is verbeterd door de centrale aandacht voor kwaliteitszorg. Alleen in 1992 loopt dit aantal weer terug, hoofdzakelijk, omdat de communicatie over de activiteiten is gestaakt. De laatste twee jaren vindt het overgrote deel van Figuur 1: Resultaten van de jaarlijkse de medewerkers, dat die telefonische enquêtes m.b.t. de beleving centrale aandacht voor van kwaliteitszorg. kwaliteitszorg zinvol is. Bovendien geeft eveneens een meerderheid de laatste twee jaren te kennen betrokken te zijn bij verbetering van de dienstverlening. .In het voorjaar van 1991 is een centrale klachtenprocedure van start gegaan, de zogenaamde UT-Klantenservice. De achtergrond hiervan is deels gelegen in informatie uit de telefonische enquête (zie figuur 2). Ca. 60% van de medewerk(st)ers heeft in 1990 wel eens klachten over afdelingen op de universiteit. Van deze groep geeft ca. 70% de klachten ook daadwerkelijk door aan de betreffende afdeling. Vervolgens blijkt dat dan "maar" 58% van de klachten ook op voldoende wijze wordt afgehandeld. Dat betekent dus dat zo'n 35% onvoldoende wordt behandeld (ca. 13% heeft geen mening). In de jaren daarna blijft dit beeld vrijwel ongewijzigd.


5

Figuur 2: Resultaten m.b.t. klachtenbehandeling Via de centrale klachtenprocedure kunnen afnemers van diensten hun opmerkingen en klachten ten aanzien van de dienstverlening decentraal kenbaar maken. Het is dan de bedoeling dat het betreffende organisatie-onderdeel zelf actie onderneemt. De resultaten zijn in het najaar van 1992 geëvalueerd en waren verhelderend. Er kwamen relatief weinig reacties binnen (ca. 50 na ruim anderhalf jaar), maar belangrijkste resultaat van de evaluatie was dat de afhandeling van de reacties door de organisatie-onderdelen (opnieuw) duidelijk in gebreke bleef. Niet voor niets dat het oordeel over de klachtenafhandeling niet verbeterde door de jaren heen (zie figuur 2). .In het najaar van 1991 is aansluitend op de klachtenprocedure een training Klantenservice op de werkvloer van start gegaan om publiekgerichte medewerkers te trainen in hun vaardigheden om om


6

te gaan met hun klanten. Met name het opvangen en afhandelen van klachten staat hierin centraal. Tot nu toe zijn getraind de portiers, balie-medewerkers, receptionisten, medewerkers huishoudelijke diensten, medewerkers financieel economische zaken en de medewerkers van de bureaus onderwijszaken van de faculteiten. In totaal gaat het daarbij tot nu toe om zo'n 150 medewerkers. Op een aantal plaatsen heeft de training duidelijk resultaat gehad, op een aantal andere plaatsen is dit minder zichtbaar. Niettemin voorziet de training in een behoefte. Uit de trainingen is gebleken dat er op het niveau van de werkvloer nog steeds op enkele plaatsen "weerstand" bestaat tegen het werken aan de kwaliteit van de dienstverlening. Vooral omdat aangegeven wordt dat men zelf onvoldoende leiding ontvangt; men krijgt te weinig sturing en vaak geen terugkoppeling. Zolang deze leiding niet als adequaat wordt ervaren, onderkent de medewerker kennelijk zelf niet de noodzaak om zijn kwaliteit te verbeteren. .In diverse faculteiten en diensten is de telefonische bereikbaarheid apart onderwerp van aandacht geweest. Verbeteringen zijn aangebracht onder andere door het instellen van telefoondiensten, het trainen in telefoongebruik, het inzetten van antwoordapparaten of de aanschaf van kleine telefooncentrales. De telefonische bereikbaarheid is daardoor toegenomen. De medewerkers ervaren de telefonische bereikbaarheid sinds 1989 beter. De dip in 1991 heeft te maken met het bereiken van de maximale capaciteit van de telefooncentrale, er waren te weinig telefoonnummers en buitenlijnen ter beschikking. Ook objectief gemeten wordt de telefoon vaker beantwoord (zie figuur 3). De stijging tussen 1991 en 1992 is wellicht hoofdzakelijk veroorzaakt door de tussenkomst van de algemene telefooncentrale. In 1992 is de reponsmeting niet via het interne telefoonnet tot stand gekomen, maar door van buiten de UT te bellen.


7

Figuur 3: Resultaten m.b.t. de telefonische bereikbaarheid Decentrale activiteiten .De faculteiten Elektrotechniek en Technische Natuurkunde hebben in 1989 een project gestart gericht op de diensthoofden met als doel verbeteren van de onderlinge samenwerking en de dienstverlening aan het wetenschappelijke proces. Het project raakte na verloop van tijd enigszins in een impasse vooral omdat men moeilijk een gezamenlijk thema kon vinden, waarop men kon voortborduren: het doel voor een vervolg was te globaal en onvoldoende helder omschreven. In 1992 heeft een "tweede" start plaatsgevonden, waarbij een directe benadering van medewerkers met persoonlijke leerdoelen en actieplannen per dienst gehanteerd is. .Het Centrum voor Informatievoorziening (CIV) heeft gedurende enige tijd problemen gehad met het eigen imago, zo bleek uit de jaarlijkse Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september 1993

8

telefonische enquête. Klanten oordeelden dat de dienstverlening weinig klantvriendelijk was. Ondanks diverse activiteiten ter verbetering hiervan werden op korte termijn onvoldoende concrete resultaten geboekt. Inmiddels is gebleken dat de kost voor de baat uitgaat. Na introductie van een eigen klachtenlijn als onderdeel van een eigen kwaliteitscampagne in 1991 en een aantal interne cursussen voor met name het management-team in 1991 en 1992 stijgt de waardering voor het Centrum weer, zo is gebleken uit de enquête.

Figuur 4: Waardering van afnemers voor het Magazijn en het Centrum voor Informatievoorziening (CIV) in de jaren 1990 t/m 1992

.Het UT Service Centrum (de voormalige dienst Algemene Zaken die naar aanleiding van het kwaliteitsproject haar naam heeft gewijzigd) bestaat uit een aantal zelfstandige opererende units zoals een repro, postkamer, logistiek centrum en bewakingsdienst. Het logistiek centrum heeft in het kader van het formele kwaliteitsproject haar magazijn onder de loep genomen. In relatief korte tijd is toen het aantal artikelen op voorraad teruggebracht van 12.000 naar 4.000. Het centrum is ook na 1990 doorgegaan met interne verbeteringsprojecten en heeft hiertoe een extern organisatie-adviesbureau in de arm genomen. Conclusie van het bureau was onder andere dat de bestelprocedures (en administratieve procedures in het algemeen) van het magazijn te omslachtig waren. De procedures zijn (ten behoeve van versnelling van dienstverlening aan de klant en deels in overleg met de klant) gewijzigd. Inmiddels is het aantal artikelen op voorraad verder teruggebracht van 4.000 naar ca. 1.200. Er is een veranderingsproces ingezet: van magazijn- naar transito-functie. De omzet per medewerker is in twee jaar tijd verdubbeld, financieel zijn de veranderingen een succes. Opmerkelijk is dat de klant de veranderde dienstverlening nog niet als beter ervaart, met name worden er klachten geuit over de snelheid waarmee artikelen worden geleverd. .Binnen de dienst Financiële en Economische Zaken (FEZ) zijn na september 1990 zo'n tien acties met betrekking tot verbetering van kwaliteit van dienstverlening gerealiseerd. Voorbeelden zijn het verbeteren van de introductie van nieuw personeel, het verbeteren van de interne communicatie onder andere door een nieuwsbrief, het maken van duidelijke afspraken omtrent vervanging van collega's, Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september 1993

9

verbetering van de interne rapportages, het beter omschrijven en afbakenen van de diverse taken. Na afronding van de diverse acties is de aandacht voor kwaliteit wat afgenomen. Opvallend hierbij was dat vooral "tijdgebrek" als reden werd aangevoerd vanwege de decentralisatie van de dienst, het opstellen van een nieuw intern financieel verdeelmodel en het invoeren van een nieuw geautomatiseerd financieel systeem. Kenmerkend was dat de positie van de dienst na de decentralisatie niet voor iedereen duidelijk was. Hierover en over de te varen koers in de toekomst is binnen de dienst een notitie verschenen. Parallel hieraan zijn rond de zomer van 1992 nieuwe ideeën naar voren gebracht die hebben geresulteerd in een concrete training voor de staf van de dienst. Thema's hiervan zijn bijvoorbeeld persoonlijke effectiviteit en team-effectiviteit , kwaliteitsnormen en ISO 9004-2. Bovengenoemde activiteiten zijn uitgevoerd naast een aantal reeds lopende activiteiten met betrekking tot opleiding en training, "meten", en verbeteringsprojecten. Het bespreken van de plannen van een dienst/faculteit ter verbetering van de kwaliteit en de realisatie en resultaten ervan zijn onderdeel geworden van de jaarlijkse commitmentgesprekken. Dit zijn besprekingen over het gevoerde en te voeren beleid tussen een diensthoofd of faculteitsdirecteur met de hoogste hiërarchische baas, de secretaris van de universiteit. De commitmentgesprekken zullen in 1993 worden vervolgd. het inzetten van de cultuuromslag


Na twee jaar "zelfstandig lopen" kunnen een aantal conclusies worden getrokken. De eerste is dat de benodigde cultuuromslag (het initiële doel van het project) voor de "ondersteuners" binnen de universiteit is ingezet met het vragen van aandacht voor de "relationele kwaliteit": de kwaliteit van dienstverlening in de directe klant-leverancier contacten. Het inzetten van deze cultuuromslag is relatief eenvoudig gebleken en ook daadwerkelijk gelukt. Het inbedden van de aandacht voor kwaliteit is een weerbarstiger probleem. De implementatie - onder andere door middel van betere procesbeheersing welke vooral organisatorisch gestalte moet krijgen - vergt een systematischer aanpak dan die tot nu toe is gevolgd. Ook de deelname op basis van vrijwilligheid is dan niet/minder mogelijk. Ten tweede toont een inventarisatie van kwaliteitsacties in 1991 (zie figuur 5) dat de facultaire diensten in het algemeen achterblijven bij de overige diensten in het uitvoeren van acties ter verbetering van de kwaliteit. We zien dat er wel iets meer aandacht is voor technische kwaliteit.

10

Figuur 5: Een indeling van de 368 opgevoerde kwaliteitsacties naar het type kwaliteit (Q) en de betrokkenheid van de werkvloer Een verklaring hiervoor kan gevonden worden in de complexe situatie van een faculteit: de dienstverlening aan de wetenschappers die tegelijkertijd toeleverancier en afnemer. Ten derde zijn in de afgelopen periode de problemen waarop men zelf invloed heeft (veelal projecten binnen de eigen faculteit of dienst) veelal met succes aangepakt en opgelost. Nu komen steeds meer de grensoverschrijdende processen (raakvlakken) in beeld. Het betreft hier verbeteringen in dienstverleningsprocessen waarbij meerdere faculteiten zijn betrokken (bijvoorbeeld de bureaus onderwijszaken van de faculteiten of de faculteitsbureaus zelf) en processen waarin de wetenschappers een rol spelen (de produktie van een dictaat, aan/afwezigheid, leveren van materiaal voor studiegids, organisatie rondom tentamens).

4. Toekomstige uitdagingen behoefte aan centrale sturing

commitmentgesprekken


De centrale stuurgroep Kwaliteit van Dienstverlening heeft na formele beëindiging van het project vooral gefunctioneerd als klankbordgroep voor de kwaliteitscoördinator, secretaris van de universiteit en de diverse initiatieven en in mindere mate als "stuurgroep". Inmiddels is wel weer de behoefte ontstaan aan meer sturing. De redenen hiervoor worden hieronder belicht. Een eerste constatering is dat de commitment-gesprekken een belangrijk middel zijn in het (continue) verbeteringsstreven. Een commitmentgesprek heeft vanuit de invalshoek van kwaliteitsverbetering meerdere functies. De eerste is dat een diensthoofd of faculteitsdirecteur goed beslagen ten ijs moet komen met plannen. De voorbereidingen hebben de nodige effecten in het denken over kwaliteit in de (nabije) toekomst. Een tweede functie is dat het gesprek werkt als een "controle-middel": in hoeverre zijn de plannen van vorig jaar daadwerkelijk gerealiseerd en hebben zij geleid tot het beoogde resultaat. Een derde niet onbelangrijke functie is dat door deze gesprekken het topmanagement haar betrokkenheid bij kwaliteit in een direct gesprek nog eens kan benadrukken. De vrijblijvendheid wordt omgezet in gebondenheid op individuele basis. In het jaar 1992, waarin deze commitmentgesprekken niet zijn gevoerd, blijkt bij een aantal diensten en faculteiten het aantal verbeteringsprojecten gestagneerd te zijn en zijn er geen hoorbare nieuwe activiteiten opgestart; het "gegons en gezoem" is minder duidelijk. Het 11

activeren van het middenmanagement

rekenschap afleggen

de rol van wetenschappers

"klassieke" tijdgebrek wordt soms als reden opgevoerd. Voor de stuurgroep een teken dat enige centrale sturing onontbeerlijk is. Een tweede constatering is dat het topmanagement is aangesproken en dat ook de werkvloer bereikt is en actief is geworden in het streven naar betere kwaliteit van dienstverlening (ondanks nog weerstand op enkele plaatsen), maar dat het middenmanagement enigszins is achtergebleven. Dit uit zich vooral in opmerkingen van diverse zijden over het feit dat het leidinggeven van dit management onvoldoende is aangepast aan de nieuw ontstane situatie. Een deel van deze opmerkingen werden gemaakt in de training Klantenservice. Een aantekening hierbij is dat in het project vooral de (externe) klant centraal heeft gestaan en dat bijgevolg het leidinggeven op niveau van het middenmanagement enigszins naar een tweede plan is geschoven. Een vraag die in dit kader zeer expliciet is geworden is de vraag wat moet worden gezien als het dagelijks management binnen een universiteit. Er zijn twee (gescheiden) organisatie-onderdelen te benoemen: het wetenschappelijke deel en het beheersmatige (administratieve, ondersteunende) deel. Waar vindt nu het management van de organisatie plaats, in één van beide of in beide (apart of gezamenlijk)? Een derde constatering is dat de horizontale werkverbanden in een aantal gevallen afdelings- dan wel faculteitsoverschrijdend zijn en dus ook "grensoverschrijdend" zullen moeten worden verbeterd. Het rekenschap afleggen naar elkaar inzake gezamenlijk te verlenen diensten behoeft nadere aandacht. Hierbij zal de centrale stuurgroep een initiërende rol moeten vervullen. Deze constateringen zijn gerelateerd aan de volgende en laatste constatering: de relatie tussen wetenschappers en niet-wetenschappers om een kwalitatief goede dienst te leveren zal in de toekomst onderwerp van aandacht in het kader van verbetering van kwaliteit van dienstverlening moeten zijn. Wetenschappers zijn essentieel onderdeel van het proces van dienstverlening en in die functie zullen hun activiteiten ook onderdeel van beheersing en verbetering moeten zijn. Wetenschappers en dienstverleners zullen elkaar op dit vlak moeten vinden en wetenschappers zal duidelijk moeten worden gemaakt dat niet hun vakinhoud onderwerp van "kritiek" is. Niettemin zal het betrekken van de wetenschappers de nodige energie en creativiteit vergen. Er moet niet uit het oog worden verloren dat er binnen de gehele universiteit diverse veranderingsprogramma's lopen, specifiek gericht op onderwijs en onderzoek, soms geïnitieerd vanuit het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen en ingegeven door externe ontwikkelingen. Voorbeelden zijn het instellen van nieuwe opleidingen (betere aansluiting bij de "markt") om de dreigende terugloop van studenten op te vangen, visitatiecommissies, herstructurering van de financiering van het onderzoek, nieuwe bezuinigingsrondes. Kwaliteitsverbetering staat dus niet op zichzelf, een soepele aansluiting bij deze ontwikkelingen is noodzakelijk om enige kans van slagen te hebben.

5. Tot slot Het begin van dit artikel geeft het algemene gevoel over het kwaliteitsverbeteringsproject weer: alle begin is eenvoudig. Na de spontane start en de vele ideeën die door de afzonderlijke diensten en bureaus zijn gegenereerd en uitgevoerd, is evenwel een vervolgprogramma Gepubliceerd in: Management in overheidsorganisaties, september 1993

12

moeilijker van de grond te krijgen. De noodzakelijke implementatie-slag vereist minder vrijblijvendheid en grijpt dieper in de organisatie in dan aanvankelijk. Voor de leiding en de begeleiders van het proces is de invoering leerzaam geweest. Invoering van Kwaliteitszorg is een kwestie van maatwerk, alsook een kwestie van voeling hebben met de organisatie. Ook al heeft het daar niet aan ontbroken en zijn er veel resultaten, toch zijn niet alle acties even geslaagd. De UT is op weg, maar heeft het doel nog niet geheel bereikt. Het is overigens de vraag of het doel helemaal verwezenlijkt zal worden. Een organisatie is immers continu in beweging. Telkens zal er daardoor aandacht moeten zijn voor beheersing van het voortbrengingsproces, ook op het vlak van dienstverlening. De bereikte resultaten zijn wel mijlpalen en een aanmoediging voor het management en de medewerkers om door te gaan. Het in beweging krijgen van de ondersteunende diensten is relatief gemakkelijk verlopen; het in beweging houden van deze diensten in een proces van continue verbetering vraagt om een nieuwe inspanning. De individuele spelers moeten nu een team gaan vormen in een spel waarvan ze zelf de spelregels in onderling overleg en bij herhaling vaststellen.

Literatuurverwijzingen Berendsen, G.J. en J.F.B. Gieskes, De ondernemende universiteit: Alles Kits ? in Kwaliteitsmanagement in Beeld, Kluwer, Deventer 1993. Krogt, Th.P.W.M. van der, Professionalisering en collectieve macht, 'sGravenhage, Vuga, 1981. Mok, A.L., Professionalisering als maatschappelijk verschijnsel, in: Mens en Organisatie, 31 (1977), pp. 217-231. Neyzen, J.A. en M. Trompetter, Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisatie - de klant is koning, maar wie maakt de dienst uit?, Kluwer, Deventer, 1988. Vinkenburg, H., Dienen en verdienen, Kluwer, Deventer, 1988.


13

Over de auteurs Drs. Gerard J. Berendsen is werkzaam als secretaris bij het Twente Quality Centre van de Universiteit Twente en tevens als coördinator van het interne programma Kwaliteit van Dienstverlening Drs. José F.B. Gieskes is werkzaam als universitair docent Kwaliteitsmanagement bij het Twente Quality Centre van de Universiteit Twente Drs. Frans C. Verschoor is werkzaam als secretaris van de Universiteit Twente


14

Kwaliteitszorg: verbetering van de dienstverlening bij een universiteit. Gerard J. Berendsen, José F.B. Gieskes, Frans C

Recommend Documents