Continue Verbetering in ISO 14001: Meten of vergeten? CONTINUE VERBETERING IN ISO 14001: METEN OF VERGETEN?

Continue Verbetering in ISO 14001: Meten of vergeten?

CONTINUE VERBETERING IN ISO 14001: METEN

OF VERGETEN?

1


VOORWOORD

Deze rapportage bevat de resultaten van het theoretisch en het empirisch afstudeeronderzoek. Dit onderzoek is uitgevoerd van september 2003 tot en met eind april 2004, in opdracht van de vakgroep Milieubeleid, Wageningen Universiteit. Het onderzoek richt zich op de ISO 14001 norm voor milieuzorgsystemen en dan specifiek op het meten van het proces van continue verbetering, en welke factoren continue verbetering kunnen beïnvloeden.

2


INHOUDSOPGAVE SUMMARY................................................................................................................................................ 5 HOOFDSTUK 1 ONDERZOEKSOPZET .............................................................................................. 7 1.1 Probleembeschrijving ............................................................................................................ 7 Doel........................................................................................................................................ 8 1.2 Onderzoeksvragen.................................................................................................................. 8 1.3 1.4 Methode ................................................................................................................................. 8 1.5 Indeling rapport.................................................................................................................... 10

HOOFDSTUK 2 THEORETISCHE ASPECTEN VAN ORGANISATIEVERANDERING ............................ 11 2.1 Inleiding ............................................................................................................................... 11 2.2 Organisatieverandering ........................................................................................................ 11 2.2.1 Vormen van verandering ..................................................................................................... 11 2.2.2 Het organiseren van verbeteringen ..................................................................................... 12 2.3 Lerende Organisaties ........................................................................................................... 12 2.3.1 Het belang van een lerende organisatie .............................................................................. 12 2.3.2 Veranderings-/ verbeteringsmodellen.................................................................................. 13 2.3.4 Veranderingsstrategieën ...................................................................................................... 14 2.3.5 De drie managementprocessen ............................................................................................ 14 2.3.6 De omgeving ........................................................................................................................ 16 2.4 De belangrijkste aspecten samengevat................................................................................. 16 HOOFDSTUK 3 HET METEN VAN DE MILIEUPRESTATIE ............................................................... 17 3.1 Introductie ............................................................................................................................ 17 3.1.1 Inleiding ............................................................................................................................... 17 3.1.2 Het meten en sturen van algemene prestaties...................................................................... 17 3.2 Milieu-indicatoren................................................................................................................ 17 3.2.1 De essentie van milieuprestatie-indicatoren........................................................................ 17 3.2.2 Categorieën van indicatoren volgens de ISO 14031 norm .................................................. 18 Milieuprestatie-indicatoren en hun evolutie ........................................................................ 19 3.3 3.3.1 Introductie ........................................................................................................................... 19 3.3.2 Wereldwijde indicatorraamwerken ..................................................................................... 19 3.3.3 Wetenschappelijke onderzoeken naar meten van milieuprestatie ....................................... 20 3.4 Conclusie ............................................................................................................................. 22 3.4.1 De meest relevante indicatoren van de raamwerken tezamen ............................................. 22 3.4.2 Raakvlakken tussen organisatieverandering en milieu-indicatoren .................................... 23 HOOFDSTUK 4 ISO 14001 EN HET CONCEPT VAN CONTINUE VERBETERING .............................. 24 4.1 De ISO 14000 normen ......................................................................................................... 24 4.1.1 De ontwikkeling van de ISO 14000 normen voor milieu ..................................................... 24 4.1.2 De voor dit onderzoek meest relevante ISO 14000 normen ................................................ 25 4.2 De ISO 14001 norm toegelicht ............................................................................................ 25 4.2.1 Historie van de ISO 14001 norm ......................................................................................... 25 4.2.2 De filosofie van de ISO 14001 norm.................................................................................... 26 4.2.3 Hoofdbestanddelen en eisen van ISO 14001 ....................................................................... 26 4.3 Het kernbegrip continue verbetering.................................................................................... 27 4.3.1 De definitie .......................................................................................................................... 27 4.3.2 De 2 cycli van continue verbetering .................................................................................... 28 4.3.2 De reikwijdte van continue verbetering............................................................................... 29 4.3.4 Eisen aan continue verbetering ........................................................................................... 29 4.4 Het meten en auditen van continue verbetering volgens ISO 14001 ................................... 31 4.4.1 De begrippen: ‘Meet- en registratiesysteem & ‘milieuprestatie’ ........................................ 31 4.4.2 Verbeteren en beheersen van doelen taakstellingen ......................................................... 31

3


4.4.3 Beoordeling van continue verbetering................................................................................. 32 4.4.4 Het beoordelen van continue verbetering door certificatie-instellingen (CI’s) .................. 33 4.5 Referentie- en ijkpunten voor het meten van continue verbetering ..................................... 34 4.5.1 Referentiepunten in de eerste cyclus.................................................................................... 34 4.5.2 Referentiepunten in de tweede cyclus .................................................................................. 34 4.6 Conclusie ............................................................................................................................. 36 4.6.1 De belangrijkste aspecten samengevat ................................................................................ 36 4.6.2 Hypotheses voor het verdere onderzoek .............................................................................. 37 HOOFDSTUK 5 HET EMPIRISCH ONDERZOEK EN DE RESULTATEN .............................................. 40 5.1 Selectie van de bedrijfstakken ............................................................................................. 40 5.1.1 Inleiding ............................................................................................................................... 40 5.1.2 De bedrijfstak: ‘vervaardigen van chemische producten’................................................... 40 5.1.3 De bedrijfstak :‘vervaardigen van voedingsmiddelen en genotsmiddelen’ ......................... 41 5.1.4 De bedrijfstak: ‘milieudienstverlening’ ............................................................................... 41 5.2 Resultaten aan de hand van een bedrijfstakoverzicht .......................................................... 42 5.3 Toetsing geformuleerde hypothese aan de hand van de onderzoeksresultaten .................... 50 5.3.1 Analyse van factoren die continue verbetering kunnen beïnvloeden ................................... 50 5.3.2 Analyse van factoren die invloed uitoefenen op meten van continue verbetering ............... 53 5.3.3 Het meten van continue verbetering door de gecertificeerde organisaties ......................... 55 5.4 Continue verbetering in de visie van de certificatie-instellingen ......................................... 56 5.4.1 Selectie van certificatie-instellingen .................................................................................... 56 5.4.2 Vergelijking resultatenmet visie van de certificatie-instellingen......................................... 56

HOOFDSTUK 6 DISCUSSIE, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .................................................. 59 6.1 Discussie .............................................................................................................................. 59 6.1.1 Inleiding ............................................................................................................................... 59 6.1.2 Vergelijking theorie en empirie ........................................................................................... 59 6.2 Conclusies ............................................................................................................................ 60 6.2.1 Toegevoegde waarde ISO 14001 aan continue verbetering ................................................ 60 6.2.2 Verschillen tussen de drie bedrijfstakken ............................................................................ 60 6.2.3 Factoren die de mate van continue verbetering kunnen beïnvloeden.................................. 61 6.2.4 Factoren die van invloed zijn op het meten van continue verbetering ................................ 62 6.3 Aanbevelingen ..................................................................................................................... 63 6.3.1 Aanbeveling aan de ISO 14001 norm .................................................................................. 63 6.3.2 Continue verbetering: meten of vergeten?........................................................................... 64 6.3.2 Vervolgonderzoeken ............................................................................................................ 66 LITERATUURLIJST .................................................................................................................................. 67 DANKBETUIGING ................................................................................................................................... 70

Bijlage Bijlage I: Bijlage II: Bijlage III: Bijlage IV: Bijlage V: Bijlage VI: Bijlage VII: Bijlage VIII: Bijlage IX: Bijlage X:

72 Correlatietesten Indicatorcategorieën volgens ISO 14031 Hoofdelementen van ISO 14001 Certificatiestappen Continue verbeteringsfactoren Meten van continue verbetering Concrete meetmethoden Totale uitwerking interviews CI’s Interview van ISO 14001 gecertificeerde organisaties Interview van certificatie-instellingen

4


SUMMARY

The ISO 14001 standard is built on the “Plan, Do, Check, Act” model introduced by Shewart and Deming. This model endorses the principle of continuous improvement. Continuous improvement is a key component of the ISO 14001 standard. ISO 14001 does not set standards for environmental performance, with exception of compliance and continuous improvement. While measuring compliance is relatively easy, this is not the case for continuous improvement. ISO 14001 itself does not describe when continuous improvement is achieved and when not. So the problem is how to assess whether a company is successful in continuous improvement or not? The first aim of this research is to investigate how continuous improvement is measured in ISO 14001 certified companies, and by which practical options continuous improvement can be measured more concretely and easily. The second aim of this research is to point out which in- and external factors are of influence on continuous improvement. The empirical research consisted of interviewing nineteen companies divided over three sectors, namely: the chemical industry; the food industry en the environmental services sector. We also interviewed four certification institutions. If we compare these three groups, we can conclude that the chemical industry is most ambitious, and the environmental service sector is less ambitious. The environmental services sector scores significant lower, in comparison with the other two groups, on the following aspects: − Actual ambition levels and raising of − Requirements to suppliers and buyers; ambition levels; − Use of environmental indicators; − Use of the EVABAT; − Adjustment of environmental policy; − Broadening the scope of environmental − Long term objectives; management.

The empirical research showed some factors that influence continuous improvement positively, such as: − Participation in covenants and other long-term agreements with government. − Assessing and environmental aspects and demanding environmental requirements of suppliers and buyers. − Application of internal instruments for continuous improvement, such as the use of the EVABAT, benchmarking and environmental report obligation. − Use of management performance indicators. − Application of other management systems, such as the ISO 9001:2000.

Companies that score significantly better on continuous improvement are typically those companies that implemented their EMS for getting a better grip on their environmental management and that experience ISO 14001 certification primarily as an impulse for themselves, rather than a way of demonstrating performance to others. Also pressure of the mother organisation is influencing continuous improvement positively. Another interesting result is the fact that 42% of the interviewed companies are not applying management performance indicators, 54% of the interviewed companies do not have long term objectives, and 32% of the interviewed companies are even standing still in terms of continuous improvement. Their ambition has not improved over the last years, and it the nearby future it is not in intention to improve it. One of the objectives of this research was to develop a framework of indicators by which similar companies can compare environmental action and the grade of continuous improvement. Most of the companies, as well as three of the four certification agencies interviewed were not positive about comparing environmental action. It is very difficult to determine a uniform measure for continuous improvement, as it is strongly dependent on organisational aspects, the location, the production process and other company-specific factors.

5


Nevertheless we identify eight indicators, which appear to be most reliable en comparable in terms of continuous improvement. These are: OPI’s 1. Total energy efficiency or index (total CO2 or by kind of energy) 2. Total flow of in- and outputs 3. Relationship materials, by products and the production (losses) 4. Total emission per specific substance. MPI’s: 5. Number of or investments in eco technologies. 6. Number of achieved objectives and targets. 7. Report system (complaints, incidents, accidents) 8. Total environmental costs and environmental investments

The ISO 14001 standard in itself contributes to continuous improvement. Nevertheless it contains several shortcomings with relation to continuous improvement. Some aspects of continuous improvement must be made more clear, such as: a) The two levels. Explain that continuous improvement consists of two levels, namely the concrete measurable level, and the system level. b) The minimal conditions. The minimal conditions to comply to continuous improvement were often unknown. c) Performance levels. As yet, there is unclarity about whether continuous improvement must focus only on the (most important) internal processes or also on external functions like chains, sustainability, product stewardship The most important research questions was: Which options can be developed by which continuous improvement can be measured and evaluated more practically and easily? In the empirical research we found some practical methods for measuring continuous improvement such as: using a standard set of normalised indicators, or using a continuous improvement report with a standardized content, or using standardized PDCA papers, or using different levels of improvement, or make use of a similar priority calculation. Some other recommendations are: − Stimulate the best available technique; − One size doesn’t fit all; − Make use of normalised indicators; − Stimulate environmental competition; − Absolute level of department must be clear. − Improve the use of MPI’s;

6


HOOFDSTUK 1

ONDERZOEKSOPZET

1.1 Probleembeschrijving ISO 14001 is een internationaal geaccepteerde norm en behoort tot de familie van ISO 14000 normen voor milieu. De ISO 14001 norm beschrijft de eisen waaraan een milieuzorgsysteem moet voldoen. In ISO 14001 is gekozen voor een rubricering van de elementen van een milieuzorgsysteem volgens de bekende Deming cirkel: Plan, Do, Check and Act. Dit model geeft het verbeterproces weer en continue verbetering staat hierin centraal. Zo is continue verbetering één van de vier hoofdelementen in ISO 14001. De andere drie hoofdelementen zijn: minimaal voldoen aan geldende wetgeving; bedrijfsmilieubeleid; en documentatie van het milieuzorgsysteem. De ISO 14001 norm bevat eisen die objectief controleerbaar zijn voor certificerings- en registratiedoeleinden en/of voor een eigen verklaring. De norm bevat geen absolute milieuprestatieeisen, behalve dan de in het beleid vastgestelde verplichting tot naleving van toepassing zijnde weten regelgeving en tot continue verbetering. Dit open karakter van ISO 14001 heeft vele voordelen. Zo kan elke organisatie overal ter wereld de norm gebruiken en is ISO 14001 al toepasbaar op bedrijfsonderdelen of afdelingen. Echter dit open karakter heeft ook nadelen. Weliswaar kan de verplichting tot naleving van weten regelgeving eenvoudig gemeten en gecontroleerd worden, maar dit is niet het geval voor continue verbetering. Er bestaat geen gedefinieerde onder- en bovengrens waaraan organisaties moeten voldoen op het gebied van continue verbetering. De enige concrete verplichting met betrekking tot continue verbetering die de ISO 14001 norm opgelegd is dat in het milieubeleid een verbintenis wordt opgelegd het milieuzorgsysteem continu te verbeteren. Dit is het tweede probleem. Heeft continue verbetering nu betrekking op het systeem in z’n geheel, of op concrete verbetering van meetbare milieuprestaties? De ISO 14001 norm geeft geen concrete informatie op welke manier(en) deze continue verbetering gemeten en beoordeeld kan worden, wanneer een organisatie wel of niet continu verbeterd en op welke manieren soortgelijke organisaties continue verbetering bij elkaar kunnen vergelijken. De ISO 14001 norm laat continue verbetering open. De norm is gemaakt voor een managementsysteem en kent geen absolute milieucriteria. Zo is een organisatie zelf vrij om te bepalen welke doelstellingen en taakstellingen zij opstelt. Het voordeel hiervan is dat de norm op alle organisaties toepasbaar is ongeacht bedrijfs- en organisatiekenmerken. Het nadeel is echter dat het kan voorkomen dat twee organisaties met vergelijkbare werkzaamheden die verschillende milieuprestaties leveren, toch beide aan de eisen van de norm voldoen. Dus zowel bedrijf A, dat enkel aan de minimale eisen voldoet, als bedrijf B dat een koploper is, kunnen beide voldoen aan de eisen van de ISO 14001 norm. De kwantitatieve niveau’s worden in de ISO 14001 norm niet gegeven. Zo kwam uit een onderzoek van Burdick (2001) naar voren dat continue verbetering in de praktijk ook daadwerkelijk verschillend beoordeeld wordt door de verschillende certificatie-instellingen. Er is al wel een norm binnen de ISO 14000 familie die hulp biedt in het meten van de milieuprestatie, namelijk de ISO 14031 norm voor milieuprestatie evaluatie. De ISO 14031 norm hebt een organisatie bij het opstellen en gebruik van milieuprestatie-indicatoren. Deze milieuprestatie-indicatoren kunnen organisaties hulp bieden in het nemen van beslissingen, het up to date houden van haar milieuprestaties en eventueel kunnen ze gebruikt worden voor milieurapportages. Bovendien bieden milieuprestatie-indicatoren een instrument voor benchmarking tussen organisaties in dezelfde bedrijfstak. Milieuprestatie-indicatoren kunnen een hulpmiddel bieden in meten en het zichtbaar maken van continue verbetering. Het probleem is echter dat ISO 14031 geen minimale milieuprestatie criteria eist, en eisen met betrekking tot externe rapportage. De ISO 14031 norm bevat geen absolute milieueisen en bevat dus net als ISO 14001 geen concrete informatie over het meten van continue verbetering, en wanneer een organisatie wel en niet continu verbetert.

7


In wetenschappelijke studies wordt momenteel veel onderzoek verricht naar het meten van milieuprestaties en het vergelijken van de milieuprestatie tussen soortgelijke organisaties. Zo zijn er op dit moment tal van internationale raamwerken, die trachten de vergelijking van milieuprestaties uniform te laten verlopen, zoals: de GRI; WBCSD; DJSI; indicatorraamwerken van de Europese Milieuagentschap; en de EMAS. De vraag is nu of er in de praktijk ook daadwerkelijk interesse bestaat voor het vergelijken van de milieuprestatie?

Samengevat is het probleem dat er geen uniforme leidraad bestaat op welke manieren continue verbetering gemeten kan worden. Dit heeft als gevolg dat zowel organisaties als certificatieinstellingen continue verbetering verschillend zullen meten en beoordelen. De vraag is dus: Hoe kunnen gecertificeerde organisaties en certificatie-instellingen beoordelen, meten, monitoren en evalueren of de milieuprestatie continu verbeterd?

1.2 Doel Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van opties, waarmee industriële organisaties met een ISO 14001 certificaat en certificatie-instellingen continue verbetering gemakkelijker en concreter kunnen meten, monitoren, evalueren en eventueel met elkaar kunnen vergelijken. We willen tevens in kaart brengen of organisatorische aspecten en kenmerken en andere (externe) factoren continue verbetering kunnen beïnvloeden. Zo ja, op welke manier?

1.3 Onderzoeksvragen De centrale onderzoeksvraag is: “Hoe wordt omgegaan met het kernbegrip continue verbetering in de ISO 14001 norm, welke factoren kunnen continue verbetering beïnvloeden en welke praktische opties kunnen er worden ontwikkeld opdat continue verbetering meer concreet beoordeeld en gemeten kan worden”? Deze centrale onderzoeksvraag bestaat uit twee deelvragen en enkele subvragen, namelijk:. 1) Hoe wordt omgegaan met het kernbegrip continue verbetering in ISO 14001, en welke factoren kunnen continue verbetering beïnvloeden? a) Hoe wordt continue verbetering gedefinieerd in de ISO 14001 norm? b) Op welke manieren kan volgens ISO 14001 continue verbetering gemeten worden? c) Wanneer is er volgens de ISO 14001 norm wel of geen sprake van continue verbetering? d) Draagt de ISO 14001 normbij aan continu verbeterende milieuprestaties? e) Welke (in- en externe) factoren kunnen de mate continue verbetering beïnvloeden? 2) Welke praktische opties kunnen er worden ontwikkeld opdat continue verbetering meer concreet beoordeeld en gemeten kan worden? a) Op welke manieren beoordelen en meten gecertificeerde organisaties en certificatie-instellingen continue verbetering? b) Is een draagvlak voor een raamwerk die gebruik kan worden voor het beoordelen en meten van continue verbetering? c) Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden ten aanzien van de ISO 14001 norm zelf opdat continue verbetering gemakkelijker en concreter gemeten kan worden? d) Met behulp van welke methoden kunnen gecertificeerde organisaties en certificatie-instellingen continue verbetering praktischer en concreter meten en controleren?

1.4 Methode Het onderzoek start met een literatuuronderzoek; op welke manier(en) kan continue verbetering gemeten worden volgens de literatuur en wetenschappelijke methodes? Vervolgens gaan we naar een praktisch niveau; op welke manier(en) wordt continue verbetering gemeten door gecertificeerde organisaties en certificatie-instellingen? Tenslotte gaan we van het praktische niveau weer terug naar het theoretische niveau.

8


Het onderzoek heeft plaatsgevonden van september 2003 tot en met eind april 2004. Methoden die voor dit onderzoek gebruikt zijn: a) Literatuuronderzoek. • Naar algemene theorieën van organisatieverandering, verbetering en innovatie. • Naar milieuzorgsystemen en in het bijzonder ISO 14001. Maar ook andere ISO 14000 normen, zoals ISO 14011; Audits en ISO 14031; Milieuprestatie evaluatie; • Specifiek naar het concept van continue verbetering, in de brede zin van het woord; • Naar wetenschappelijke studies gericht op meten het meten van de milieuprestatie, continue verbetering en milieu-indicatoren. • Naar methoden voor milieuprestatiemeting en -evaluatie ; • Naar internationale (indicator) raamwerken voor het meten van de milieuprestatie; • Diverse documentatie afkomstig van Stichting Coördinatie Certificatie Milieuzorgsystemen (SCCM). b) Empirisch onderzoek. • Interviewen certificatie-instellingen (KEMA-Lloyds-SGS); • Interviewen ISO 14001 gecertificeerde organisaties.

In totaal zijn negentien organisaties geïnterviewd verdeeld over een drietal bedrijfstakken, en een viertal certificatie-instellingen. Bedrijfstakken verschillende van elkaar en daarom is het noodzakelijk dat we de organisaties rubriceren per bedrijfstak. In een bedrijf dat voedingsmiddelen produceert spelen namelijk hele andere milieuaspecten een rol dan in een bedrijf dat chemische producten produceert. De bedrijfstakken zijn geselecteerd op basis van het aantal ISO 14001 gecertificeerde organisaties, en de algemene milieudruk die de bedrijfstak veroorzaakt. De volgende drie bedrijfstakken zijn geselecteerd: 1. De bedrijfstak: ‘vervaardigen van chemische producten’. 2. De bedrijfstak: ‘vervaardigen van voedingsmiddelen en genotsmiddelen’ 3. De bedrijfstak: ‘milieudienstverlening’ De chemische industrie is een interessante bedrijfstak omdat het bekend staat om de grote milieudruk die hij veroorzaakt, en de diverse milieuaspecten en –effecten die een rol spelen. Bovendien zitten er in deze bedrijfstak veel grote organisaties en heeft het naast wetgeving veel te maken met andere afspraken, zoals meerjarenafspraken en convenanten. De voeding- en genotsmiddelenindustrie is geselecteerd vanwege de diversiteit aan milieuaspecten en –effecten die een rol spelen. De karakter van deze bedrijfstak is heel anders dan bijvoorbeeld de chemische industrie. Zo heeft deze bedrijfstak een heel ander productieproces, staat het minder bekend als vervuiler en heeft hierdoor een positiever imago. Er spelen dus hele andere milieuaspecten en – effecten een rol, in vergelijking met de chemische industrie. De milieudienstverlening is als bedrijfstak gekozen omdat we geïnteresseerd zijn in het feit of organisaties in deze bedrijfstak meer bekend zullen zijn in het meten van continue verbetering. Dit verwachten we omdat ze dagelijks met milieu bezig zijn. Bovendien spelen in deze bedrijfstak weer totaal andere milieuaspecten en –effecten een rol. Omdat het hier gaat om dienstverlenende organisaties, verwachten we dat de nadruk meer zal liggen op management- en organisatorische aspecten. In het begin zijn 21 organisaties willekeurig gekozen aan de hand van een lijst afkomstig van de Stichting Coördinatie Certificatie Milieuzorgsystemen (SCCM). De geselecteerde organisaties zijn eerst aangeschreven middels een brief. Twee organisaties hebben geen medewerking willen verlenen, de overige negentien wel. Alle interviews zijn afgenomen op de locatie van de geïnterviewde. Elk interview is vervolgens verwerkt door het samen te vatten. Tenslotte zijn ze per bedrijfstak uitgewerkt op standaardlijsten. Voor de kwantitatieve verwerking van de resultaten is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van Excel. In enkele gevallen is een Spearman rangcorrelatietoets uitgevoerd met behulp van SPSS. In bijlage I is een overzicht toegevoegd van de berekeningen die met behulp van SPSS zijn uitgevoerd.

9


1.5 Indeling rapport Dit rapport bestaat uit zes hoofdstukken. In het volgende hoofdstuk worden eerst de theoretische aspecten van organisatieverandering en lerende organisatie toegelicht. In het derde hoofdstuk gaan we dieper in op het meten van de milieuprestatie. Zaken die in dit hoofdstuk aan bod zullen komen zijn: milieu-indicatoren; de ISO 14031 norm; wereldwijde raamwerken; wetenschappelijke onderzoeken; en het raakvlak tussen organisatieverandering en milieu-indicatoren.

In het vierde hoofdstuk worden eerst wat algemene theorie en beginselen toegelicht van de ISO 14000 familie van normen, en specifiek over de ISO 14001 norm. Vervolgens wordt in dit hoofdstuk het begrip continue verbetering ontrafeld. We zullen in dit hoofdstuk antwoord geven op de vragen: Wat is de definitie en reikwijdte van continue verbetering? Wat zijn de eisen aan continue verbetering? Op welke manieren kan continue verbetering volgens de norm beoordeeld en gemeten worden? En wat zijn mogelijke referentiepunten van continue verbetering? Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvattende conclusie over de theoretische hoofdstukken, en met hypotheses voor het verdere onderzoek. Het vijfde hoofdstuk bevat de resultaten van het empirisch onderzoek. Ten eerste worden de resultaten beschreven aan de hand van een bedrijfstakoverzicht. Per bedrijfstak worden de resultaten weergegeven aan de hand van procentuele verdelingen en indexen. Vervolgens worden de resultaten, per individueel bedrijf, beschreven aan de hand van de hypotheses. Daarbij komen eerst de hypotheses over de externe factoren aan de orde, en vervolgens de hypotheses betreft het meten van continue verbetering. Het zesde en laatste hoofdstuk bevat de discussie, conclusie en de aanbevelingen. Tenslotte volgt de literatuurlijst, een speciale dankbetuiging en de bijlage.

10


HOOFDSTUK 2

THEORETISCHE

ASPECTEN VAN ORGANISATIEVERANDERING

2.1 Inleiding In dit hoofdstuk gaan we eerst dieper in op enkele theoretische aspecten van organisatieverandering. Organisatieverandering is nauw verbonden met continue verbetering. Wil een organisatie continu blijven verbeteren, dan zal het aandacht moeten schenken aan de organisatorische kant van de verbetering en de mate waarin zij leert. We willen tevens onderzoeken of bepaalde organisatorische kenmerken en de manier waarop een organisatie leert, het continue verbeteringsproces kan beïnvloeden. Er zijn boekenkasten volgeschreven met literatuur over organisatieverandering. In dit hoofdstuk zullen we met name de literatuur verwerken van een drietal auteurs, namelijk: Wijnen; Swieringa & Wierdsma; en Lievers & Lubberding.

2.2

Organisatieverandering

2.2.1 Vormen van verandering In een algemene westerse betekenis bestaat het veranderingsproces grofweg uit drie fases; ‘unfreeze, change en freeze’. Een niet te onderschatten taak bij een verandering is de organisatie veranderingsbereid te maken, oftewel te ontdooien (unfreeze). De organisatie moet een duidelijke behoefte voelen tot verandering. Men moet onderkennen dat er een noodzaak is tot verandering. Vervolgens moet worden beslist in welke richting men opgaat (change). Tenslotte moet de verandering geborgd worden (freeze). Omdat alles beweegt, niets lang hetzelfde blijft en stilstand om die reden achteruitgang is, liggen ‘handhaven’ en ‘verbeteren’ in hun effecten dicht bij elkaar. Het verschil is dat met handhaven een continu, kortcyclische sturing achteraf wordt bedoeld, terwijl met verbeteren voortdurend op de autonome ontwikkeling van het systeem wordt geanticipeerd. In figuur 2.1 zijn de twee hoofdvormen van verandering weergegeven (Wijnen, et al. 1999).

Managen

Handhaven (consolideren)

Veranderen (wijzigen)

Verbeteren evolutionair

Vernieuwen revolutionair

Beter met hetzelfde

Expanderen

Rokeren

Even goed met minder

Saneren

Figuur 2.1: Opties van organisatieverandering (bron:Wijnen et al, 1999)

11


Het veranderingsproces bestaat uit twee hoofdtrajecten, namelijk: verbeteren en vernieuwen, ofwel het evolutionair en het revolutionair verbeteren. Bij evolutionaire veranderingen ligt de aanleiding van verandering niet zo voor de hand. Men, meestal de leiding, verwacht dat er iets moet gebeuren om ook in de toekomst gezond te kunnen blijven voortbestaan, terwijl men in een situatie verkeert die op zich geen dwingende aanleiding geeft om te veranderen. Bij revolutionaire veranderingen ligt dit accent anders. Deze veranderingen zijn nodig wanneer men verrast wordt door een storm. Het is dan voor alle betrokkenen binnen en buiten de organisatie duidelijk dat er iets moet gebeuren. Het betreft hier meer een schoksgewijze verandering (Wijnen et al, 1999).

Er zijn twee vormen van verbeteren, namelijk: ‘beter met hetzelfde’ waarbij er uiteindelijk naar wordt gestreefd om met hetzelfde aantal mensen en machines, minstens hetzelfde productievolume te genereren. De tweede vorm is: ‘even goed met minder’ waarbij het streven is om met minder mensen, machines, materiaal, kapitaal, energie en dergelijke, minstens hetzelfde productievolume te genereren. Vernieuwen bestaat uit drie vormen, namelijk: groter worden, oftewel expanderen; kleiner worden, oftewel saneren; en niet groter of kleiner maar veranderen de bestaande spelers in hetzelfde veld plotseling van plaats, oftewel rokeren (Wijnen et al, 1999). In de volgende paragraven zullen we ons beperken tot het verbeterproces.

2.2.2 Het organiseren van verbeteringen In deze paragraaf worden enkele opties besproken die zich voordoen tijdens het organiseren van verbeteringen. Deze opties zijn van belang omdat we geïnteresseerd zijn of er een verband bestaat tussen continue verbetering en de manier waarop verbeteringen georganiseerd en doorgevoerd worden. In dit onderzoek zijn we met name geïnteresseerd in een tweetal opties oftewel stijlen. Deze zijn ‘topdown - bottom-up’ en ‘harde - zachte stijl’. Als we deze opties tegen elkaar gaan afzetten, leidt dit tot een viertal veranderingsmethoden, namelijk (Bos, 1995): a) Agressief: top-down, harde stijl, dwingend, inflexibel, autoritair. b) Verzoenend: zachte stijl, bottom-up, flexibel, samenwerkend, participatie, consulterend. c) Indoctrinerend: zachte stijl, top-down, socialisering, training, opvoeding, educatie. d) Pragmatisch: harde stijl, bottom-up, taakeenheden, structuur. Voordelen van een benadering van bovenaf is dat je de verbeteraanpak kunt blijven overzien en bijsturen. Nadelen zijn dat je het goede voorbeeld moet geven, mensen moet blijven motiveren en dat je de gang erin moet zien te houden (Wijnen et al 1999). Bottom-up wil niet altijd zeggen dat de veranderingen helemaal onderin de organisatie begint. Meestal bedoelt men te zeggen dat ze ergens anders begint dan bij de top. Van onderop verbeteren kan ontaarden in gevechten tussen voor- en tegenstanders, het voordeel is dat je meteen gebruik kunt maken van de energie van gemotiveerde mensen (Bos, 1995). Hoewel het beter lijkt dat verbeteringen altijd vrijwillig doorgevoerd worden, blijkt in de praktijk dit niet altijd wenselijk. Soms dienen verbeteringen nu eenmaal verplicht doorgevoerd te worden. De vrijwillige of zachte benadering mengt een rationele aanpak met een normatieve en belerende aanpak. Bij sommige veranderingen gaat de voorkeur daarentegen weer uit naar een zachte benadering (Bos, 1995 - Wijnen et al 1999).

2.3

Lerende Organisaties

2.3.1 Het belang van een lerende organisatie Organisatieverandering heeft alles te maken met de mate waarin de organisatie leert, en dit kan vertalen naar continue verbetering. Roy & Vézine (2001) tonen dit aan. Zij hebben een onderzoek uitgevoerd naar de milieuprestatie en de mate van milieucompetitie vanuit concurrentie overwegingen. Zij komen tot de conclusie dat de mogelijkheid tot leren een nieuw onderwerp wordt waarop organisaties zich van elkaar kunnen onderscheiden.

12


Een organisatie die sneller leert dan haar concurrenten bezit een duurzaam concurrentievoordeel. In deze paragraaf zullen we kort het principe toelichten van lerende organisaties. Wat houdt een lerende organisatie in? Een organisatie die zich continu verbeterd zal constant haar gedrag moeten aanpassen. Leren is hierbij cruciaal. Leren is namelijk het veranderen van gedrag. Doel van een dergelijke gedragsverandering is het realiseren van gedrag dat beter beantwoord aan het doel van degene die leert. Anders gezegd: gedrag dat effectiever is. Dit wordt ook wel bekwaamheid genoemd. Weten en begrijpen oftewel kennis en inzicht, zijn noodzakelijk, maar allerminst voldoende voorwaarden voor kunnen (vaardigheid). Ook kunnen is niet voldoende, men moet ook willen en durven (Swieringa & Wierdsma, 1990).

Gerrichhauzen et al. (1994) beschrijft het principe van een lerende organisatie als een organisatie die leert van fouten, maar ook van successen. Volgens de auteurs zijn echter veel organisaties daar niet goed voor toegerust. Feedback mechanismen werken niet of tegendraads en bepaalde groepen behouden leerresultaten voor zichzelf en delen dit niet met anderen. Het doel van leren is het verbeteren van de kwaliteit van iemands handelen. Het is die kwaliteit van handelen die bekwaamheid wordt genoemd. Ook bij organisaties kunnen we spreken van de mate van bekwaamheid van het gedemonstreerde organisatiegedrag. Onder het leren van een organisatie wordt verstaan het veranderen van organisatiegedrag. Dit is een collectief leerproces, het is namelijk een leerproces dat in en door interactie met meerdere personen plaatsvindt. (Swieringa & Wierdsma, 1990).

2.3.2 Veranderings-/ verbeteringsmodellen In de vorige paragraaf is beschreven dat een organisatie alleen kan leren, doordat de individuele leden van de organisatie leren. Individueel leren is dus noodzakelijk, maar geen voldoende voorwaarde voor het leren van organisaties. Een organisatie leert pas als iemand niet alleen zijn individuele taak beter uitvoert, maar als gevolg daarvan ook andere leden van de organisatie beter gaan functioneren. Swieringa & Wierdsma (1990) maken gebruik van het model van Argyris & Schön (1978). Dit model wordt in figuur 2.3 weergegeven.

Principes

Inzichten

Regels

Gedrag

Resultaten

Enkelslag

Dubbelslag

Drieslag Figuur 2.3: Collectieve leerslagen (bron: Argyris & Schön, 1978)

1. Enkelslag leren: dit is leren op regel niveau. Van enkelslag leren is sprake als collectief leren leidt tot verandering van de bestaande regels. De achter de regels liggende inzichten (theorieën, redeneringen, veronderstellingen) staan nauwelijks of niet ter discussie. Enkelslag leren noemen we verbeteren. 2. Dubbelslag leren: dit is leren op inzicht niveau. Bij dubbelslag of tweeslag leren is niet alleen een verandering van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten aan de orde. Het vereist een hoger niveau van inzicht, de consequenties ervan zijn veel verdergaand en het leerproces duurt langer. Dubbelslag leren noemen we vernieuwen. 3. Drieslag leren: Van drieslag leren is sprake als essentiële principes, waarop de organisatie is gebaseerd, ter discussie komen te staan. Drieslag leren is het meest ingrijpende veranderingsproces en noemen we ontwikkelen. Het is het ontwikkelen van nieuwe principes, waarmee de organisatie over kan gaan naar een volgende fase.

13


In dit onderzoek zullen we met name gebruik maken van het model van Swieringa & Wierdsma. Andere modellen zijn min of meer op dezelfde principes gebaseerd. Volgens Colthof (1965) doen zich in elk bedrijf doorlopend veranderingen van beperkte omvang voor. Deze kleine en normale, veranderingen zorgen ervoor dat een organisatie nooit in rust verkeert. Er is sprake van een quasievenwicht. Naarmate de noodzaak tot veranderen en de omvang groter worden ontstaat een situatie waarbij de leiding bewust tot het nemen van ingrijpende maatregelen overgaat. Er ontstaat dan, zo zegt Colthof, een meer bewust en intensief veranderingsproces dat naarmate de realisatie van de beoogde verandering verder voorschrijdt, weer geleidelijk overgaat in een situatie van quasi-evenwicht.

Volgens Zwart (1973) opereren organisaties overwegend in een turbulente omgeving, welke gekenmerkt worden door beslissingsonzekerheid en tempoversnelling op allerlei terreinen. Onder dergelijke omstandigheden is veranderen van een organisatie geen uitzondering maar regel. Organisaties ziet hij als sociale eenheden die zich permanent vernieuwen. Wissema heeft in 1986 een onderzoek uitgevoerd waarbij is geconcludeerd dat de mate van veranderingsbereidheid van de werknemers geen punt vormt bij het doorvoeren van veranderingen. Degene die zich het meest verzetten zijn de staf en het middenkader. Een tweede conclusie is dat bij de medewerkers opvallend veel veranderingsgezindheid aanwezig is, maar deze te weinig wordt benut. Het management was dikwijls niet bereid te luisteren en/of vraagt er niet naar. Organisatieverandering gaat normaliter een stap verder dan continue verbetering. Volgens alle modellen vindt continue verbeteringen in principe altijd plaats, of zou in ieder geval altijd plaats moeten vinden. Volgens Swieringa & Wierdsma heeft continue verbetering in eerste instantie betrekking op enkelslag leren. Pas als een organisatie grote sprongen maakt spreken zij van dubbel- of drieslag leren.

2.3.4 Veranderingsstrategieën Een veranderingsstrategie is de manier waarop men een verandering dient te benaderen. De veranderingsstrategie is een functie van enerzijds het veranderingspotentieel en anderzijds het type verandering. We brengen deze strategieën in kaart omdat we gaan kijken of er een verschil is tussen de soort strategie en de mate waarin continue verbetering plaatsvindt. Hiervoor gebruiken we de theorie van Mintzberg (1991), namelijk: 1. Facilitaire strategie: gaat men uit van de gedachte dat men mensen meekrijgt door in te spelen op de voor hen op korte termijn verwachten voordelen. Men probeert door middel van overleg consensus te bereiken. 2. Rationeel-empirische strategie: oriënteert men zich op de feiten. Bij deze strategie worden emoties teruggedrongen en genegeerd. Argumenteren, overtuigen en onderhandelen spelen hierbij een belangrijke rol. Organisaties waarbij deze strategie plaatsvindt worden doorgaans gekenmerkt door een strikte regelgeving, taakstellingen of medewerkers die zich als professionals opstellen. 3. Machtsstrategie: deze organisaties zijn te typeren als autoritaire structuren of organisaties waarin het coördinatiemechanisme direct toezicht dominant is. Deze ingrepen leiden doorgaans alleen tot wijzigingen in de inrichting van de organisatie, gaan niet zo diep en leiden vrij snel tot verstarring. 4. Normatieve strategie: gaat men uit van begrippen als eenheid, samenwerken, groepsfilosofie en harmonie denken. Normatief heeft betrekking op het feit dat normen en waarden hier een belangrijke rol spelen. Technieken op dit niveau hebben veel effect, ze kosten daarentegen wel veel tijd en geld.

2.3.5 De drie managementprocessen De mate waarin een organisatie bereid is te leren kan continue verbetering beïnvloeden. Sommige organisaties leren, en verbeteren nu eenmaal makkelijker dan andere soorten organisaties. We gaan dit in kaart brengen door gebruik te maken van de drie managementprocessen van Liever & Lubberding (1996). We gaan onderzoeken of er een verband bestaat tussen de soort lerende organisatie en de mate van continue verbetering. Deze managementprocessen worden beschreven aan de hand van de uitersten, namelijk:

14


a) Strategieformuleringsproces In het strategieformuleringsproces probeert men de relatie tussen de organisatie en de omgeving (voor langere tijd) vast te leggen. In het geval van strategisch management is er weinig of niets te plannen. De organisatie moet alert reageren en steeds opnieuw bezien wat zij de gegeven situatie het beste kan doen. Deze organisaties leven in een turbulente omgeving waarin allerlei ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. In het geval van strategische planning hebben we te maken met een organisatie die vanwege het zekere bestaansrecht het zich kan permitteren vanuit de inrichtingskant naar de omgeving te kijken. In tabel 2.1 worden de twee uitersten nogmaals kort toegelicht.

Strategisch management Onzeker bestaansrecht; inspelen op onvoorzienbare ontwikkelingen; visie en vertrouwen op intuïtie; snel en tactisch handelen

Strategisch planning Zeker bestaansrecht; benadering bekende markt; gebruik meerjarenbegroting; plannen vastleggen

Tabel 2.1: Twee uitersten strategieformuleringsprocesse (bron:Lievers & Lubberding, 1996)

Het raakvlak met continue verbetering is dat we verwachten dat organisaties met strategisch management waarschijnlijk minder snel verbeteringen zullen doorvoeren. En dan met name op de lange termijn, omdat de toekomst erg onzeker is. Daarentegen als verbeteringen doorgevoerd moeten worden, zijn ze gewend om snel en tactisch te handelen en zullen dus eerder resultaat behalen. Bij strategische planning is het precies andersom. b) Het inrichtingsproces In het inrichtingsproces staat de vraag centraal hoe de middelen, in het bijzonder de medewerkers, ten opzichte van elkaar zijn gerangschikt. De intern gerichte benadering stelt de bestaande organisatie zoals die is voorop. Min of meer komt het erop neer dat de klant maar heeft te nemen wat de organisatie kan maken en aanbiedt. In de marktgericht benadering vraagt de organisatie zich continu af, op welke behoefte van welke afnemers zij zich wil richten. Zijn organisatiedoelstelling is een afgeleide van de doelstelling van de klant. In tabel 2.2 worden de twee uitersten nogmaals kort toegelicht.

Intern gericht Nadruk op efficiency; innovatie productgericht Kwaliteitscontrole; Steile organisatie

Marktgericht Nadruk of effectiviteit; innovatie klantgericht; kwaliteit is vanzelfsprekend; platte organisatie

Tabel 2.2: Twee uitersten inrichtingsprocessen (bron: Lievers & Lubberding, 1996)

Het raakvlak met continue verbetering is dat we verwachten dat de intern gerichte benadering eerder zal verbeteren. Men kan de klanten laten wachten, ze komen toch wel. De nadruk ligt of efficiency. Het productieproces is uitgekristalliseerd door continu aangebrachte veranderingen. Mintzberg (1991) zou zo’n inrichting typeren als de machineorganisatie. De marktgerichte organisaties zullen anders over continue verbetering denken. De nadruk ligt op het behalen van de output. Het resultaat staat voorop, niet de wijze waarop. Deze organisaties zullen pas continu verbeteren als de klant dat eist. c) Personeelsproces In het personeelsproces staat de vraag centraal hoe we de medewerkers een voor hen leefbare organisatie kun bieden, waardoor zij zich optimaal gemotiveerd zullen inzetten voor het bedrijf. De volgers zijn organisaties waarin medewerkers gehoorzamen aan de van bovenaf opgelegde regels en bevelen. De ‘intrapreneurs’ zijn organisaties die gekenmerkt worden door vrijheid, inventiviteit, creativiteit en identificatie. De gehele organisatie wordt tegelijkertijd betrokken en kan invloed uitoefenen op het resultaat. In tabel 2.3 worden de twee uitersten nogmaals kort toegelicht.

Volgers Individuele gespecialiseerde taken en – prestatiebeloning; inspraak zo beperkt mogelijk; bedrijfsinformatie is beperkt

Intrapreneurs Brede taken, teamwork; groepsbeloning, winstdeling; brede participatie; bedrijfsinformatie sterk verspreid

Tabel 2.3:Twee uitersten personeelsprocessen (bron:Lievers & Lubberding, 1996)

15


We verwachten dat de volgers minder snel verbeteren. In zo’n organisatie bestaat er een groot verschil tussen de denkers en de doeners. De denkers stellen de wet, en er wordt van de doeners niet verwacht dat zij meedenken. Verbeteringen zullen dus niet gedragen worden door de uitvoerders omdat ze niet betrokken zijn. Een intrapreneur zal eerder continu verbeteren doordat de gehele organisatie zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat.

2.3.6 De omgeving Lievers & Lubberding (1996) onderscheiden een stabiele en een turbulente omgeving. Overigens geven de begrippen de uitersten aan, allerlei combinaties zijn in de praktijk ook mogelijk. Er wordt van turbulentie gesproken wanneer het gaat om een serie tot dusverre onbekende trends en ontwikkelingen die op de organisatie afkomt. Het is de onvoorspelbaarheid van de combinatie van deze ontwikkelingen die de turbulentie veroorzaakt. Onder een rustige omgeving wordt verstaan: een omgeving die voor het management geen verassingen in petto heeft. In tabel 2.4 worden de twee uitersten nogmaals kort toegelicht.

Rustige Omgeving Weinig concurrentie; weinig technologische vernieuwing; weinig nieuwe toetreders; weinig externe belangengroepen

Turbulente omgeving Veel concurrentie; veel technologische vernieuwing; veel nieuwe toetreders op de markt;veel externe belangengroepen

Tabel 2.4 Omgevingstoestand (bron:Lievers & Lubberding, 1996)

Het raakvlak met continue verbetering is dat we verwachten dat organisaties in een turbulente omgeving waarschijnlijk eerder en verdergaand zullen verbeteren, ten opzichte van organisaties in een rustige omgeving. Doordat organisaties in een turbulente omgeving onderhevig zijn aan een sterke concurrentie, zullen ze door de eisen van afnemers en externe belanghebbenden geneigd zijn zich actief in te zetten om continu te verbeteren, en zich zodoende te onderscheiden van andere organisaties.

2.4 De belangrijkste aspecten samengevat In deze paragraaf worden tot slot de belangrijkste aspecten nogmaals samengevat. Het eerste aandachtspunt heeft betrekking op de veranderingsmodellen. Het model van Wierdsma & Swieringa wordt gebruikt voor het verdere onderzoek. De leerslagen die in het model worden genoemd, zullen we proberen te vertalen naar soorten milieuprestatie-indicatoren. In het volgende hoofdstuk komen we hierop terug. Het tweede aandachtspunt heeft betrekking op de (veranderings)strategie, die door de organisatie wordt gehanteerd. Hiervoor maken we gebruik van de strategieën van Mintzberg. Het derde aandachtspunt heeft betrekking op de manier waarop een organisatie leert en de omgeving. Organisaties die alle kenmerken bezitten van een lerende organisaties zullen naar verwachting betere resultaten behalen op het gebied van continue verbetering. Dit verwachten we, dus uit het onderzoek zal moeten blijken of dit wel of niet klopt. In paragraaf 5.4.2 komen we op al deze aandachtspunten terug, en zullen we proberen met behulp van hypothesen te voorspellen welke organisatorische aspecten leiden tot de beste resultaten in het bereiken en meten van continue verbetering.

16


HOOFDSTUK 3

3.1

HET

METEN VAN DE MILIEUPRESTATIE

Introductie

3.1.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het meten van de milieuprestatie. Dit kan met behulp van diverse milieuprestatie-evaluatiemethodes. We beperken ons in dit onderzoek tot de milieuprestatieindicatoren. Het meten van de milieuprestatie vormt de basis voor het aantonen van continue verbetering. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste indicatorraamwerken toegelicht, worden enkele wetenschappelijke methodes behandeld en tenslotte wordt het raakvlak tussen organisatieverandering en het meten van de milieuprestatie toegelicht.

3.1.2 Het meten en sturen van algemene prestaties In deze paragraaf wordt kort het algemene principe toegelicht van meten en sturen. Ondanks geavanceerde computersystemen die snel enorme hoeveelheden gegevens kunnen genereren, blijft er altijd belangstelling voor simpele indicatoren. Hoe complexer de organisatie, hoe ingewikkelder de besturingsaanpak. Maar dus ook: hoe groter de belangstelling voor het kunnen meten en bijsturen met eenvoudige hulpmiddelen, zoals prestatie-indicatoren. In figuur 3.1 is het principe van het sturen van een bedrijfsproces weergegeven. Het is een zeer mechanisch model omdat het enkel het proces en het ingrijpen hierop weergeeft en het gaat verder niet in op andere belangrijke aspecten zoals bijvoorbeeld organisatorische factoren. Desalniettemin staat het weergegeven omdat het duidelijk het te sturen proces weergeeft. Centraal staat het te sturen proces: dit kunnen verschillende soorten activiteiten zijn, zoals een productie-unit, een hele afdeling of een geheel bedrijfsonderdeel. De uitkomst van het proces wordt gemeten en vergeleken met de norm die men zich heeft opgesteld. Vergelijking van de behaalde prestaties met de beoogde norm leidt tot mogelijkerwijs ingrijpen in het proces (Croonen, 1997).

Indicator

Norm

Ingrijpen

Teruggekoppelde informatie

Vergelijken

Ingreep

Meting

PROCES

Figuur 3.1: Feedbackloop van prestatiesturing (bron: Croonen J. Prestatiesturing, 1997)

3.2

Milieu-indicatoren

3.2.1 De essentie van milieuprestatie-indicatoren Milieu-indicatoren vormen een essentieel uitgangspunt in het plannen, sturen en controleren van de milieuprestatie en kosten. Een vergelijking tussen dezelfde indicatoren in verloop van tijd, tussen verschillende vestigingen en tussen andere bedrijven, maakt eventuele progressie en besparingen eenvoudig en duidelijk zichtbaar. Met behulp van indicatoren kunnen organisaties hun milieuprestatie kwantificeren en rapporteren. Een andere belangrijke functie van milieu-indicatoren is organisaties helpen bij het beheer van hun milieuaspecten en –effecten.

17


Ook aandeelhouders en andere belanghebbenden raken meer en meer geïnteresseerd in milieuprestaties. In hoofdlijnen zouden milieuprestatie-indicatoren een tweeledige functie moeten vervullen: enerzijds een hulpmiddel zijn bij het beheer van de organisatie en anderzijds een bron van informatie voor belanghebbenden. Meer concrete doelen van indicatoren zijn (Jasch, 2000): • Vergelijken van de milieuprestatie in verloop van tijd; • Aangeven van gebieden c.q. aspecten die geoptimaliseerd dienen te worden; • Zichtbaar maken van gebieden die in aanmerking komen voor kostenreductie; • Evaluatie en vergelijken milieuprestaties tussen twee bedrijven (benchmarking); • Communicatiehulpmiddel voor milieurapportage;

Afhankelijk van de capaciteiten en middelen van een organisatie kan het gebruik van milieuprestatieindicatoren aanvankelijk beperkt blijven tot die aspecten welke het meest relevant worden geacht. Mettertijd kunnen hier dan geleidelijk meer aspecten bij betrokken worden. Een indicatorsysteem berust op de volgende beginselen (Braakhuis et al. 1995): 1. Vergelijkbaarheid: indicatoren moeten vergelijkingen mogelijk maken en veranderingen in de milieuprestaties aan het licht brengen; 2. Continuïteit: indicatoren moeten op dezelfde criteria gebaseerd zijn en op vergelijkbare tijdvakken of tijdseenheden betrekking hebben; 3. Tijdsrelevantie: indicatoren moeten zo frequent worden bijgesteld dat de nodige maatregelen kunnen worden getroffen; 4. Duidelijkheid: indicatoren moeten duidelijk en begrijpbaar zijn. Deze grondbeginselen komen veel overeen met de eis van specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) doelstellingen en taakstellingen, uit ISO 14001. De bovengenoemde grondbeginselen zijn echter meer toegespitst op indicatoren.

3.2.2 Categorieën van indicatoren volgens de ISO 14031 norm De ISO 14031 norm, “Environmental management – environmental performance evaluation – guidelines”, is een standaard die betrekking heeft op de evaluatie van de milieuprestatie. Net als de ISO 14001 norm gaat het hier om een management standaard en niet zozeer om een technische standaard, die duidelijk meetbare en objectieve criteria geeft. De term milieuprestatie is overigens ook zeer ruim opgevat en heeft niet alleen betrekking op concrete milieuresultaten, maar ook op management kenmerken. Het wordt aan de keuze van de uitvoerder overgelaten waar de accenten gelegd worden. Inhoudelijke en technische voorwaarden zijn niet opgenomen. De ISO 14031 norm maakt een onderscheid in een drietal subcategorieën van indicatoren, namelijk (ISO 14031, 1999): a) Operationele prestatie-indicatoren (OPI’s) Hebben betrekking op alles wat verband houdt met de activiteiten, producten of diensten van een organisatie, en kunnen zaken betreffen als emissies, recycling van producten c.q. grondstoffen en het brandstofgebruik van het voertuigpark. Zij hebben voornamelijk betrekking op de planning en beheersing van, en het toezicht op het milieueffect van een organisatie. In bijlage II staan enkele voorbeelden van OPI’s. b) Managementprestatie-indicatoren (MPI’s) Hierbij wordt vooral gekeken naar alle pogingen die door de bedrijfsleiding worden gedaan om de infrastructuren voor een succesvol management aan te leveren. Deze indicatoren dienen primair als metingen voor interne controles, en ze zijn essentieel voor het meten van de milieuprestatie op systeemniveau. In bijlage II staan enkele voorbeelden van MPI’s. c) Milieuconditie-indicatoren (ECI’s) Deze indicatoren verschaffen informatie over de kwaliteit van het milieu rondom het bedrijf of over de toestand van het milieu plaatselijk, regionaal of wereldwijd. Met ECI’s is het mogelijk milieueffecten op regionaal niveau te meten. De ECI’s worden in de praktijk niet veel gemeten omdat ze veelal berusten op gegevens van anderen. In bijlage II staan enkele voorbeelden van ECI’s.

18


Deze drie categorieën worden thans in brede kring geaccepteerd en een organisatie zou een combinatie van deze indicatoren moeten overwegen om aan te tonen (Wallström, 2003): • Dat zij inzicht heeft in ‘t milieueffect van haar activiteiten, producten en diensten (ECI); • Dat zij passende maatregelen neemt met het oog op het beheer van de aan deze milieueffecten verbonden milieuaspecten (MPI); • Het beheer van deze milieuaspecten in betere milieuprestaties resulteert (OPI).

Tenslotte kunnen indicatoren worden gecategoriseerd op basis van hun index oftewel de eenheid waarin ze worden gemeten. In dit onderzoek zijn we geïnteresseerd in: a) Absolute indicatoren: normale eenheid waarin gemeten wordt (tonnen, kg, m3, liters). b) Relatieve indicatoren: relateren data van verschillende units naar elkaar. Meest gebruikt is dat een absolute milieumeting gerelateerd wordt aan een bedrijfsactiviteit zoals productie of verkocht product (m3 afvalwater per verkocht product). c) Aggregatie indicatoren: meerdere indicatoren zijn samengevoegd tot één enkele indicator (LCA indicatoren).

3.3

Milieuprestatie-indicatoren en hun evolutie

3.3.1 Introductie Wereldwijd gezien komt er steeds meer aandacht voor duurzame ontwikkeling van bedrijven en markten. Dit gebeurt in de context van marktglobalisatie. Deze mondialisatie moeten tevens zorgen voor een grotere normalisatie tussen de verschillende ondernemingen, zowel op wereldwijd, nationaal, regionaal als lokaal niveau. Deze eenheidsmarkt verplicht en wenst dat de spelregels overal hetzelfde zijn. Dit alles is zeer gecompliceerd. In het beleid van ondernemingen moet veel informatie geïntegreerd worden en daarom is er grote behoefte aan indicatoren. Bovendien moet veel van die informatie uitgewisseld worden tussen bedrijven en hun omgeving, steeds vaker zelfs op mondiale schaal. Daarom is er behoefte aan raamwerken voor het standaardiseren van indicatoren.

3.3.2 Wereldwijde indicatorraamwerken Op dit moment zijn er tal van verschillende raamwerken van indicatoren voor het meten van de milieuprestatie. De ISO 14031 norm, betreffende milieuprestatie-evaluatie, is uitgebreid in de vorige paragraaf toegelicht en laten we hier dus buiten beschouwing. In deze paragraaf worden vijf aanstaande raamwerken nader toegelicht (Engel 2001). In paragraaf 3.8.1 worden de meest relevante indicatoren toegelicht van al deze raamwerken tezamen. 1. Global Reporting Initiative (GRI) Het GRI is een project opgezet door het CERES te Boston. Sinds 997 streeft dit programma naar het wereldwijd ontwikkelen en verspreiden van richtlijnen betreffende alle mogelijke aspecten voor het functioneren van (externe) rapportages in een organisatie. Het GRI beveelt een gemeenschappelijk kader van indicatoren aan die de vergelijking tussen bedrijven in dezelfde sector (zelfs op wereldniveau) bevorderd. 2. SA 800: Social Accountability International De SA 800 is gepubliceerd in 1997 door het Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA) in de VS. Dit raamwerk bevat acht categorieën van indicatoren, van heel algemeen (zoals discriminatie) tot heel specifiek op milieu (zoals milieukosten, ECI’s en milieuopleidingen). Dit raamwerk bevat een aantal interessante milieuprestatie-indicatoren. 3. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) Het WBCSD is een internationaal raadgevend adviesbureau van 150 multinationals. Het WBCSD heeft zogenaamde eco-efficiënte indicatoren ontwikkeld die economische met milieu-indicatoren combineerd. Een bedrijf wordt eco-efficiënt zodra deze in staat is goederen en diensten met concurrerende prijzen aan te bieden, en tevens de impact op het milieu te verlagen.

19


Het sterke punt aan dit raamwerk is dat milieuaspecten, net als bij de andere bedrijfsaspecten, onderhevig zijn aan variabele economische schommelingen en dat hiermee rekening wordt gehouden.

4. Het Europees Milieuagentschap (EEA) Het EEA heeft aan kaderprogramma opgesteld voor het invoeren van milieu-indicatoren in alle sectoren van het bedrijfsleven. Deze indicatoren moeten de volgende elementen verwoorden per sector: de sociaal-economische prestaties; de milieuprestatie; eco-efficiency; het integratiegehalte; en toepassing van het beleid. Er zijn 32 indicatoren voor het opmeten, communiceren en analyseren van de integratie van een duurzame ontwikkeling in het beleid van de bedrijfssector. 5. EMAS De EMAS is in grote hoofdlijnen vergelijkbaar met ISO 14001. Een groot verschil is echter dat een milieuzorgsysteem dat is gecertificeerd op basis van ISO 14001, geschikt is voor het verkrijgen van EMAS registratie, mits aan enkele aanvullende eisen wordt voldaan. Dit geldt niet andersom (Heida & Hortensius, 1997). In de EMAS worden drie categorieën van indicatoren onderscheiden: operationele-; milieutoestand-; en milieubeheerindicatoren. De indicatoren dienen in één oogopslag de milieuprestatie te laten zien van een bedrijf. Nu hebben volgens Veleva en Ellenbecker (2001) wetenschappelijke onderzoeken naar deze raamwerken aangetoond dat: • Sociale onderwerpen, werknemers en producten krijgen het minste aandacht. • Alle raamwerken, met uitzondering van de GRI, gebruiken enkel kwantitatieve indicatoren voor het meten van de milieuprestatie van een organisaties. • Alle raamwerken geven geen duidelijke en praktische informatie over de manier waarop de indicatoren in de praktijk geïmplementeerd dienen te worden. • Alle raamwerken zijn ontwikkeld voor interne management doeleinden. Ze leggen geen nadruk op betrokkenheid van belanghebbenden. De GRI is hierop een uitzondering. • Er is trend naar het gebruik van een hanteerbare hoeveelheid aan indicatoren (10-20). Uitzonderingen zijn de ISO 14031 en GRI die rond de honderd indicatoren opsommen. • Een andere trend is de ontwikkeling van een gestandaardiseerde set van indicatoren, die door alle organisaties gebruikt kunnen worden.

3.3.3 Wetenschappelijke onderzoeken naar meten van milieuprestatie Naast deze raamwerken zijn er nog tal van wetenschappelijke onderzoeken gedaan naar het meten van de milieuprestatie. De meeste onderzoeken waren gericht op het ontwikkelen van meetmethoden voor het vergelijken van de totale milieuprestatie. In deze onderzoeken wordt de milieuprestatie gemeten door gebruik te maken van verschillende categorieën van milieu-indicatoren. In deze paragraaf worden drie onderzoeken toegelicht. In paragraaf 3.8.1 worden de meest relevante indicatoren van deze onderzoeken tezamen toegelicht. 1. EC Environment and Climate Research programme In dit onderzoek zijn vergelijkbare milieu-indicatoren ontwikkeld voor productiebedrijven in zes verschillende bedrijfstakken, namelijk: elektriciteit opwekking; papier en pulp; meststoffen; drukkerijen; textiel; en de computerindustrie. Het onderzoek is gedaan in zes EU landen, waaronder Nederland, bij 280 bedrijven en 430 productielocaties. De volgende interessante resultaten zijn naar voren gekomen (Berkhout et al. 2001): Algemene indicatoren: zes indicatoren gaven een representatief beeld weer van de totale milieuprestatie, namelijk: totale hoeveelheid afval; SO2, NOx en CO2 emissie naar de lucht; N, PO43- en COD emissie naar het water; totale waterinname; en energieverbruik. Grootte bedrijven: de grootte van een bedrijf heeft geen invloed op de milieuprestatie. Dit is interessant omdat men meestal aanneemt dat grote(re) bedrijven meer capaciteit en kapitaal beschikbaar hebben om haar milieuprestatie te verbeteren.

20


Winstpercentage: er is geen causaal verband waargenomen tussen de winst en milieuprestatie. Dus organisaties die elk jaar een grote winst boeken doen het niet automatisch beter dan bedrijven die elk jaar een kleine(re) winst boeken Milieuzorgsystemen: bedrijven met een gecertificeerd milieuzorgsysteem presteren niet beter dan organisaties die dit niet hebben. Technologisch effect: de milieuprestatie is sterk afhankelijk van de bedrijfstak en de proces technologie die wordt gebruikt en die beschikbaar is.

2. Global Environmental Management Initiative GEMI is een Amerikaans instituut dat een studie heeft verricht naar bestaande methodes voor het meten van de milieuprestatie. Volgens dit instituut zijn er tal van methodes, en zij maken alle gebruik van: “lagging indicators”, ofwel de output indicatoren, “leading indicators”, ofwel de management indicatoren en de “environmental condition indicators”. In 1995 is, vooraf aan de studie door GEMI, een onderzoek gedaan naar de gebruikte arbo- en milieu-indicatoren bij 41 Amerikaanse bedrijven. In tabel 3.1 worden de belangrijkste indicatoren opgesomd. Tevens is onderzocht om wille waarvan organisaties hun milieuprestatie meten. Dit wordt in tabel 3.2 toegelicht.

Indicator – meting naar Aantal ziektes en ongevallen & aantal verloren werkdagen Hoeveelheid gevaarlijk afval geproduceerd Hoeveelheid toxische chemicaliën geëmitteerd Aantal gevallen van gewelddadigheid Volume en type materialen gerecycled (of in aanmerking komen) Volume en type materialen afgevoerd & aantal boetes Emissies naar lucht & volume en type brandstoffen verbruikt Hoeveelheid water verbruikt Totale (jaarlijkse) kosten t.a.v. arbo en milieuzorgsysteem

Aantal organisaties 33 31 25 23 22 21 18 16 15

Tabel 3.1: Gebruikte indicatoren in 41 bedrijven (bron: Nat.Association for Environmental Management, 1995)

Redenen – achterliggende gedachte Beheren en controleren van (milieu)kosten Wet- en regelgeving Vrijwillige initiativen en deelnamen Publieke rapportage Relaties met externe belanghebbenden

% van ondervraagden 23 17 15 10 7

Tabel 3.2:Redenen voor milieuprestatiemeting (bron: Nat. Association for Environmental Management, 1995)

In de studie zijn verschillende methoden naar voren gekomen die vooraanstaande organisaties hanteren (Dupont, Kodak, Procter & Gamble) om de milieuprestatie te meten. De achterliggende gedachte en het principe van deze methodes komen allemaal overeen. Echter de uitvoering, en op welke manier gegevens worden verzameld verschilt per organisatie. 3. Het LCSP indicator raamwerk In deze studie staan indicatoren voor een duurzame ontwikkeling, afgekort ISPs, centraal. Deze Indicators of sustainble development zijn ontwikkeld aan het Lowel Center for Sustainble Production (LCSP). Het is onder andere een hulpmiddel dat gebruikt kan worden om continue verbetering te meten. Het LCSP raamwerk richt zich primair op milieu, gezondheid en veiligheidsaspecten van duurzame productie. Ze houden rekening met 5 niveau’s van duurzame ontwikkeling, waarbij organisaties moeten streven naar het laatste niveau. Deze vijf niveau’s zijn in figuur 3.2 weergeven. Het is belangrijk in acht te nemen dat deze niveau’s cumulatief zijn. Wanneer een organisatie indicatoren gaat invoeren van een hoger niveau houd dit niet in dat de indicatoren van lage(re) niveau’s vergeten mogen worden. Het concreet meten van milieuprestaties is de sleutel voor het maken van beslissingen, bechmarken en het aantonen van continue verbetering. Er wordt onderscheid gemaakt in algemene en bedrijfsspecifieke indicatoren. Veleva et al. (2001) onderscheiden vervolgens 22 algemene indicatoren, die zijn gerangschikt in zes categorieën.

21


Level 5: Sustainable systems indicators

Level 4: Supply chain and product Life cycle indicators

Level 3: Facility effect indicators

Level 2: Facility material use and Performance indicators

Level 1: Facility compliance / Conformance indicators Figuur 3.2: Lowell center for sustainable production indicator framework (bron: Veleva et al, 2001)

3.4

Conclusie

3.4.1 De meest relevante indicatoren van de raamwerken tezamen In tabel 3.3 staan de voornaamste indicatoren opgesomd, afkomstig van de eerder beschreven raamwerken en wetenschappelijke studies. In totaal zijn 24 milieu-indicatoren geselecteerd als relevant. Van elke indicator wordt aangegeven in welke raamwerk de indicator is opgenomen.

Cat. OPI’S

MPI’S

ECI’s

a) b) c) d) e) f) g) h) i) a) b) c) d) e) f) g) h) i) a) b) c)

Indicator Energieverbruik per soort Materialen verbruik per soort Emissie naar lucht (CO2, NOx, SO2) Hoeveelheid afvalwater Totale hoeveelheid afval Herbruikbare hoeveelheid afval Terugname van producten Specifiek verpakkingsafval Beroepsverplaatsing in afgelegde km Aantal incidenten / ongevallen Aantal klachten Milieu-investeringen Aantal / investering in milieuopleidingen Aantal ideeën aangedragen Gemiddeld aan uren milieu-opleiding Totale kosten op milieugebied Aantal toegepaste eco-technologieën Aantal bereikte doelstellingen Bodemgebruik Water- en luchtkwaliteit omgeving Beschermen en herstellen ecosystemen

a) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X -

b) X X X X X X X X X X X X X X X X X

c) X X X X X X X X X X X X X X X X X -

d) X X X X X X X -

e) X X X X X X X X X -

f) X X X X X X X X -

g) X X X X X X X X X X X X X X X X X -

Tabel 3.3: De meest relevante indicatoren afkomstig van een zevental raamwerken

De eenheden waarin gemeten wordt verschilt sterk, namelijk: Absoluut (in kg, l, m3) % of verbruik t.o.v BBP per machine uur Aantallen per jaar Per verkocht product per werknemer a) b) c) d)

ISO: de ISO 14031 norm GRI: Global Reporting Initiative SAI: Social Accountability International EEA: Europees Milieuagentschap

e) f) g)

% per jaar Concentraties Per kg eindproduct

LCSP: Lowel Center for Sustainble Production WBCSD: World Business Council for Sustainable Development EMAS: EcoManagement and Audit scheme

22


3.4.2 Raakvlakken tussen organisatieverandering en milieu-indicatoren De algemene theoretische aspecten van organisatieverandering en lerende organisaties kunnen worden gerelateerd aan indicatoren. Van Doorn (2003) heeft in haar afstudeeronderzoek een modelontwikkeling opgesteld naar het gebruik van milieuprestatie-indicatoren voor bedrijfsinterne milieucommunicatie. Er is een verband tussen de leerslagen en soorten van milieu-indicatoren, dit wordt in tabel 3.4 weergegeven.

Enkelslag leren

Dubbelslag leren

Milieuregels Moeten en mogen

Milieu-inzichten Weten en begrijpen

Grenzen Aangeven en controleren

Soorten indicatoren Grensindicatoren Marge-indicatoren

Drieslag leren

Verbeteren Hoe? Grenzen verleggen

Kennis Meten en vergroten Soorten indicatoren Kansindicatoren Bewustzijn indicatoren Vernieuwen Waarom? Grenzen verleggen Kennis vergroten

Milieuprincipes Willen en zijn

Strategie en missie Normen en waarden uitdragen Soorten indicatoren Targetindicatoren Normen en waarden indicatoren Ontwikkelen Waartoe? Grenzen verleggen Kennis vergroten Normen en waarden veranderen

Tabel 3.4: Indicatoren voor regels, inzichten en principes

Van enkelslag leren is sprake als collectief leren leidt tot verandering van de bestaande regels. Er wordt gepraat over moeten en mogen en het aangeven van grenzen. De indicatoren behorend tot dit niveau kunnen een functie vervullen van regels, kennis en principes. Functioneel voor enkelslag leren zijn dus indicatoren die direct duidelijk maken wat gedaan moet worden. Bijvoorbeeld een COD waarde in het effluent waarbij lozing moet worden stopgezet Bij ‘dubbelslag leren’ is niet alleen een verandering van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten aan de orde. Bij inzichten staat het weten en begrijpen centraal. Een indicator op dit niveau verhogen het inzicht in het proces. Bijvoorbeeld een indicator die de totale lozing van COD weergeeft plus de gemeten oppervlaktewaterkwaliteit. Van ‘drieslag leren’ is sprake als essentiële principes, waarop de organisatie is gebaseerd, ter discussie komen te staan. Een indicator op dit niveau geven de hoofddoelstellingen van het milieubeleid weer, met de behaalde resultaten. In figuur 3.3 wordt dit schematisch weergegeven.

Extensie

Nu

Target

Tijd

Figuur 3.3: Uitdrukken van een principe in een milieuprestatie-indicator (bron: van Doorn, 1993)

23


HOOFDSTUK 4

ISO 14001 EN HET

CONCEPT VAN CONTINUE VERBETERING

4.1

De ISO 14000 normen

4.1.1 De ontwikkeling van de ISO 14000 normen voor milieu De International Organization for Standardization (ISO) is opgericht in 1946, met het hoofdkantoor te Geneva Zwitserland. In het begin waren haar voornaamste activiteiten het ontwikkelen en publiceren van wereldwijde technische standaarden en veiligheidsstandaarden. Eind jaren ‘80 ging ISO zich bezig houden met het concept van Quality Management. Dit leidde tot de ISO 9000 serie van normen voor kwaliteit en kwaliteitszorg Omdat de milieuproblematiek grensoverschrijdend is, en veel bedrijven op internationaal niveau operen, is de ontwikkeling van mondiale normen voor milieuzorg een logische zaak. De ISO 9000 norm voor kwaliteitszorg bleek een redelijke grote invloed te hebben. Door ISO is mede daarom de ISO 14000 serie van internationale normen voor milieumanagement opgezet. Dit gebeurde naar aanleiding van, en parallel met, de internationale conferentie van regeringsleiders over milieu en ontwikkeling, in Rio de Janeiro, in 1992. De achtergrond van de ISO 14000 serie is een breed gedragen besef dat normen, waarover internationale overeenstemming is bereikt, onmisbaar zijn bij het streven naar een duurzame ontwikkeling op mondiaal niveau, bij het realiseren van nationale milieudoelstellingen, alsmede bij de milieuzorg op bedrijfsniveau. Daarnaast moesten deze normen bedrijven helpen bij het voldoen aan weten regelgeving, de vergunningverlening en handhaving vereenvoudigen, en de handel tussen internationale bedrijven bevorderen. Naast een sociaal en milieubelang is er ook een economisch belang (Heida & Hortensius, 1997). In figuur 4.1 staan de ISO 14000 normen per hoofdgroep weergegeven. (Lesourd & Schilizzi, 2001).

Normen voor milieuzorgsystemen

Product gerichte kwaliteitsnormen Milieu labelling: ISO 14020 – 14021 – 14024 - 14025

Milieuzorgsystemen: ISO 14001 14004 - 14061

Levenscyclusanalyse: ISO 14040 14041 – 14042 – 14043 - 14049 Milieu aspecten in product standaarden: ISO guide 64

Normen voor milieumanagement hulpmiddelen Milieuauditing: ISO 14010 – 14011 – 14012 - 14015 Milieuprestatie evaluatie: ISO 14031 - 14032

Norm voor termen en definities Termen en definities: ISO 14050 Figuur 4.1: Overzicht ISO 14000 familie (bron: Lesourd & Schilizzi, 2001)

24


Wat we op dit moment de ISO 14000 familie noemen is vanaf 1992 en de daarop volgende jaren ontwikkeld. In 1996 is de eerste ISO 14000 norm verschenen, namelijk de ISO 14001 norm met eisen en richtlijnen voor milieuzorgsystemen. De ISO 14000 familie omvat diverse aspecten; ten eerste biedt het normen, eisen en richtlijnen voor milieuzorgsystemen. Ten tweede biedt het normen betreffende product gerichte milieuzorg, zoals normen voor milieulabelling en normen voor LCA. Ten derde biedt het hulpmiddelen voor kwantitatieve evaluatie van milieuaspecten, zoals normen voor milieuaudits en normen voor milieuprestatie evaluatie. Tenslotte beschrijft de ISO 14050 norm alle termen en definities.

4.1.2 De voor dit onderzoek meest relevante ISO 14000 normen Tijdens dit onderzoek zijn we voornamelijk geïnteresseerd in de ISO 14001 norm, maar ook in andere ISO normen. In deze paragraaf zullen we kort de andere voor dit onderzoek relevante normen toelichten. Het gaat om de ISO 14010-14011-14012 normen betreft auditing en de normen betreft milieuprestatie evaluatie, de ISO 14031. Deze norm is in het vorige hoofdstuk al aan bod gekomen en laten we hier buiten beschouwing. ISO heeft in 1996 drie standaarden uitgewerkt in verband met milieu-audits. Over het algemeen legt ISO zeer sterk de nadruk op het auditproces om het milieubeheersysteem te evalueren. De ISO 14010 norm, “guidelines for environmental auditing – general principles”, beschrijft een aantal algemene principes over de milieu-audit. Een audit kan betrekking hebben op alle mogelijke milieuaangelegenheden in een organisatie. In deze ISO 14010 staat het selecteren van auditcriteria centraal. Audit criteria wordt gedefinieerd als (ISO 14010, 1996): “policies, practices, procedures, or requirements against which the auditor compares collected audit evidence about the subject matter”. De ISO 14011 norm, “guidelines for environmental auditing – audit procedures – auditing of environmental management systems”, beschrijft hoe een environmental management system audit uitgevoerd moet worden, en verwijst daarbij daar de ISO 14010 norm. Met de uitvoering van een audit volgens ISO 14011 wordt nagegaan of het milieuzorgsysteem correct is ingevoerd en onderhouden, en er verbeteringen van het systeem mogelijk zijn (ISO 14011, 1996). De ISO 14012 norm, “guidelines for environmental auditing – qualification criteria for environmental auditors”, bepaalt de criteria voor de milieuauditor.

4.2

De ISO 14001 norm toegelicht

4.2.1 Historie van de ISO 14001 norm De ISO 14001 norm is de bekendste en de belangrijkste norm van de ISO 1400 familie. De basis eisen voor certificatie van milieuzorgsystemen zijn te vinden in de norm; ISO 14001 Environmental Management Systems – specification with guidance for use. De ISO 14001 norm is in september 1996 verschenen. Vanaf 1993 is eraan gewerkt door de internationale normcommissie ISO/TC 207 “Environmental Management”. De al langer bestaande Britse norm BS 7750 heeft een belangrijk uitgangspunt verschaft in de discussies. Deze Britse norm is voor het eerst geïntroduceerd in 1992 door de Britisch Standard Institution (BSI). De ISO 14001 norm is gebaseerd op dezelfde algemene principes van zorgsystemen als de ISO 9000 serie normen voor kwaliteitssystemen. Organisaties kunnen ervoor kiezen een bestaand zorgsysteem dat overeenkomt met de ISO 9000 serie als basis voor hun milieuzorgsysteem te gebruiken en beide systemen met elkaar combineren. Hierdoor is de systematiek en nummering van de ISO 14001 norm min of meer identiek aan die van de ISO 9001 norm voor kwaliteitszorg. Een andere reden hiervoor is dat compatibiliteit met de ISO 9001 een noodzaak is, wil ISO 14001 zijn ingang vinden in het bedrijfsleven. Dat wil niet zeggen dat de twee normen identiek zijn, ze vertonen echter verwantschap wat betreft de eraan grondslag liggende managementsystematiek van:‘zorgen voor een goede beheersing van kritische bedrijfsactiviteiten volgens plan, controleer of aan de vooraf gestelde eis wordt voldaan en corrigeer zo nodig’.

25


Echter de doelen en belanghebbende partijen verschillen. Kwaliteitszorgsystemen hebben betrekking op de behoefte van de klant, en bij milieuzorgsystemen gaat het om de behoefte van een breed scala van belanghebbende partijen en de toenemende behoefte omtrent milieubescherming.

4.2.2 De filosofie van de ISO 14001 norm Een milieuzorgsysteem is normaliter een onderdeel van het gangbare managementsysteem en richt zich speciaal op het beheersen en verbeteren van prestaties op milieugebied. Via een milieuzorgsysteem wordt structureel aandacht besteed aan milieu in de bedrijfsvoering, met als primaire doelen (Engelen, 1998): • Voldoen aan weten regelgeving en beheersing van milieurisico’s. • Streven naar een permanente verbetering van de milieuprestaties. Het aantonen van een succesvolle implementatie van de ISO 14001 norm kan door een organisatie worden gebruikt om belanghebbende partijen te verzekeren dat zij beschikt over een passend milieuzorgsysteem. Het algehele doel van de ISO 14001 norm is (NNI, 1996): “Het ondersteunen van milieubescherming en preventie van milieubelasting in harmonie met sociaal-economische behoeften”. In ISO 14001 is gekozen voor een rubricering van de elementen van een milieuzorgsysteem volgens de bekende Deming cirkel: Plan – Do – Check and Act. In figuur 4.2 is dit verbeterproces schematisch weergegeven (Engelen, 1998). Het proces van plan, do, check and act wordt weergegeven door de bal. Dit proces moet, na verloop van tijd (x-as), leiden tot continue verbetering, en dus tot betere milieuprestatie (y-as). Het uiteindelijke en ultieme doel is een steeds betere milieuprestatie wat weer leidt tot duurzame ontwikkeling. Tenslotte is het belangrijk dat het proces geborgd wordt zodat de milieuprestatie niet afneemt maar in ieder geval op hetzelfde niveau blijft. Dit borgen gebeurt onder andere door documentatie en registratie.

Figuur 4.2: Borging en verbetering (bron: Engelen, 1998)

Toepassing van de ISO 14001 norm op zich zal echter geen optimale milieuresultaten garanderen. Om milieudoelstellingen te bereiken zou het milieuzorgsysteem organisaties moeten aanmoedigen tot het overwegen van implementatie van best beschikbare technologieën, voor zover passend en economische haalbaar. Het idee is dat alhoewel er geen specifieke milieuprestatiecriteria en doelen worden vastgelegd, de ISO 14001 norm, indien juist geïmplementeerd, het mogelijk maakt een soort continue verbeteringscyclus in de bedrijfsvoering te creëren die het voor organisaties mogelijk maakt steeds hogere milieuprestatie doelen te bereiken.

4.2.3 Hoofdbestanddelen en eisen van ISO 14001 ISO 14001 bestaat uit vijf hoofdelementen, die in de norm per hoofdstuk zijn ingedeeld. In figuur 4.3 op de volgende pagina staan deze hoofdelementen schematisch weergegeven. In bijlage III is een tabel bijgevoegd met de hoofdelementen en de bijbehorende paragrafen zoals deze in ISO 14001 zijn opgenomen De rode draad is als volgt.

26


Het milieuzorgsysteem is erop gericht dat het bedrijf in staat is een steekhoudend milieubeleid te formuleren en te realiseren. Allereerst moeten daarom de belangrijkste milieuaspecten van processen, producten en diensten worden geïdentificeerd. Op basis van een initiële doorlichting worden het milieubeleid en daarvan afgeleide doelstellingen, taakstellingen en milieuzorgprogramma vastgesteld. Om het milieuzorgprogramma te realiseren zijn organisatorische maatregelen nodig en moeten milieukritische activiteiten worden beheerst. Vervolgens moeten de effecten van de milieu(kritische) activiteiten gemeten, geregistreerd, geanalyseerd en geëvalueerd worden. Waar nodig worden doeltreffende corrigerende maatregelen genomen.Milieuzorgsysteemaudits en management reviews beoordelen de goede werking en samenhang van het systeem als geheel en kunnen leiden tot herziening van het milieubeleid, waarmee de verbetercyclus weer opnieuw begint.

4.3

Het kernbegrip continue verbetering

4.3.1 De definitie ISO 14001 definieert continue verbetering als (NNI, 1996): “Proces van verbetering van het milieuzorgsysteem om verbeteringen in de totale milieuprestatie te bereiken overeenkomstig het milieubeleid van de organisatie” Deze definitie kan verwarring geven en geeft gelijk een van de zwakheden bloot. Gaat het nu om verbetering van concrete milieuprestaties of om verbetering van het totale systeem? Met andere woorden is ISO 14001 werkelijk gericht op het verbeteren van concrete effecten van de bedrijfsactiviteiten op het milieu, of op het zorgsysteem in z’n geheel en dus niet op de afzonderlijke effecten. De ISO 14001 norm stelt het managementsysteem centraal en niet de afzonderlijke effecten. Hierdoor is het in de praktijk mogelijk, dat organisaties voldoen aan de ISO 14001 norm, terwijl er slechts beheersing is van activiteiten binnen de bedrijfsdoelstellingen die minimaal zijn. Het managementsysteem is het instrument voor het management van een bedrijf om milieubeleid, inclusief verbeteringen van de milieuprestaties te realiseren. Continue verbetering van dat systeem moet leiden tot steeds betere milieuprestaties. ISO 14001 stelt het totale systeem centraal, en continue verbetering is in eerste instantie gericht op verbetering van dit systeem. Dit houdt echter niet in dat continue verbetering enkel en alleen gericht is op het managementsysteem. Continue verbetering vormt uiteindelijk het middel om verbeteringen in de totale milieuprestatie te bereiken. Op systeemniveau is het doel van het continu verbeteren dat de cyclus van plan, do, check and act steeds wordt doorlopen, wordt gecontroleerd, zonodig gecorrigeerd en dat het beleid met de daaruit vloeiende doelstellingen en taakstellingen continu worden aangescherpt en verbeterd. Het ultieme doel is een organisatie die streeft naar duurzame ontwikkeling (Heida & Hortensius, 1997). In figuur 4.3 staat het ISO 14001 model weergegeven.

Figuur 4.3: Model van een ISO 14001 milieuzorgsysteem (bron: NNI, 1996)

27


In de figuur is te zien dat de vijf hoofdelementen achtereenvolgens moeten worden doorlopen, waarbij het milieubeleid, planning en implementatie in het verlengde van elkaar staan. Controle en corrigerende maatregelen en beoordeling door de directie sluiten het cyclische proces, waarna het weer opnieuw begint. De pijl naar boven benadrukt de beoogde continue verbetering.

4.3.2 De 2 cycli van continue verbetering Theoretisch gezien bestaat de cyclus van continue verbetering uit twee (deel)cycli. In deze paragraaf worden deze twee cycli nader toegelicht. In de praktijk zijn deze twee cycli echter nauw met elkaar verbonden en zijn beide noodzakelijk voor continue verbetering. 1) De praktische cyclus: Behalen van doelstellingen door verbetering van taakstellingen Het continu verbeterproces ontstaat vanuit het milieubeleid. Het milieubeleid vormt de basis voor het hele systeem. Het milieubeleid vloeit voort uit de visie van bedrijf, en valt niet los te zien van de visie aan de ene kant en van milieudoelstellingen en –taakstellingen en het milieuzorgprogramma aan de andere kant. Milieudoelstellingen zijn doelen in algemene zin, voortkomend uit het milieubeleid. De milieutaakstellingen betreffen specifieke milieuprestatie-eisen, waar mogelijk gekwantificeerd. Beide vormen ze dus een concretisering van het milieubeleid. Het milieuzorgprogramma is een soort actieplan dat vastlegt door wie, met welke middelen en wanneer (tijdpad) de doelstellingen en taakstellingen dienen te worden verwezenlijkt. In deze eerste cyclus wordt continue verbetering bereikt doordat de taakstellingen aan verbetering onderhevig zijn om uiteindelijk de doelstellingen te behalen. Als deze doelen taakstellingen niet gehaald kunnen worden, bijvoorbeeld omdat ze te optimistisch zijn gedefinieerd, dienen ze bij gesteld te worden zodat ze uiteindelijk wel gehaald kunnen worden. Een andere mogelijkheid is dat de planning aangepast wordt zodat de doelen taakstellingen eenvoudiger gehaald kunnen worden. 2) De tactische cyclus: Continu verbeteren van het milieubeleid Nadat de doelstellingen behaald zijn (cyclus 1), zijn ze steeds aan verbetering onderhevig door middel van aanscherping, wat continu plaats moet vinden. Na aanscherping van de doelstellingen, komt het verbeterproces weer terug in het management review. In dat kader vindt van tijd tot tijd heroverweging van het milieubeleid plaats met het oog op externe ontwikkelingen en de plicht tot continue verbetering. Als de beleidsdoelstellingen worden aangescherpt, begint het proces weer van voren. De taakstellingen zullen weer continu aan verbetering onderhevig zijn, tot uiteindelijk de doelstellingen gehaald worden en vervolgens het beleid is verwezenlijkt. In figuur 4.4 worden deze twee cycli uitgebeeld.

Beoordeling door de directie

Milieubeleid

Plicht tot Continue Verbetering

- -2-

Controle en Corrigerende maatregelen

Planning -1-

Implementatie & Uitvoering Figuur 4.4: De twee verbetercycli bij ISO 14001 (bron: Heida & Hortensius, 1997)

28


Samengevat: in het eerste milieuprogramma zullen vaak zowel beheers- als verbetermaatregelen zijn opgenomen. Wanneer het systeem eenmaal gereed is, zullen verdere verbeteringen in gang worden gezet, onder andere op basis van audits en management reviews. Deze maatregelen krijgen een plaats in nieuwe milieuprogramma’s die periodiek worden opgesteld. Ook het beleid is onderhevig aan verandering en zal aangescherpt moeten worden, zodat er weer nieuwe beheersen verbetermaatregelen genomen moeten worden. Op deze wijze geeft een organisatie invulling aan de eis van continue verbetering (Heida & Hortensius, 1997).

4.3.2 De reikwijdte van continue verbetering Volgens het certificatiesysteem milieuzorgsystemen (SCCM, 2003) dienen in ieder geval de milieuaspecten van de activiteiten, producten en diensten worden geïdentificeerd die kunnen worden beheerst of waarop een organisatie grote invloed kan uitoefenen. Met betrekking tot de milieubelasting van een product kan onderscheid gemaakt worden tussen de milieubelasting die bij het eigen proces en de milieubelasting die op andere plaatsen optreedt. De activiteiten die binnen de ondernemingsverantwoordelijkheid vallen, maar niet op de te certificeren locatie plaatsvinden dienen meegenomen te worden. Bijvoorbeeld: inkoop door een centrale inkoopafdeling en productontwikkeling door een centrale R&D-afdeling. De milieuaspecten van deze activiteiten moeten hetzelfde worden behandeld als milieuaspecten van activiteiten van leveranciers (SCCM, 2003). Een organisatie is zelf vrij om te bepalen tot hoever in de keten van leveranciers, aannemers van werk en afnemers, de milieuaspecten worden geïdentificeerd. De identificatie kan betrekking hebben op meerdere schakels in de keten en zal per situatie verschillen. Verschillende criteria kunnen daarbij een rol spelen. De gemaakte keuzes dienen in overeenstemming te zijn met het beleid van de organisatie. Tijdens de inventarisatie van milieuaspecten kan volgens normpunt 4.3.1 onderscheid worden gemaakt naar milieuaspecten die samenhangen met (NNI, 1996 & SCCM, 2003): • De activiteiten, diensten van derden uitgevoerd op de locatie van de organisatie; • De eigenschappen van de ingekochte producten (incl. verpakking-transport); • De wijze waarop de ingekochte producten op de locatie van de leverancier worden geproduceerd. In het eerste geval is de mate waarin invloed op de milieuaspecten kan worden uitgeoefend waarschijnlijk het grootst en in het laatste geval het kleinst. Dit houdt niet in dat de identificatie heel diepgaand dient te zijn. Het is daarom belangrijk dat organisaties beseffen dat de ISO 14001 norm geen gedetailleerde levenscyclusanalyse vraagt. Gebruik kan worden gemaakt van externe gegevens afkomstig van bijvoorbeeld branche- en ketenorganisaties, afnemers en leveranciers. ISO 14001 eist tevens dat de mening van belanghebbenden gehoord en meegenomen wordt in het te voeren beleid. Normpunt 4.3.3 van de ISO 14001 norm wijst daarop: ‘…bij het vaststellen en beoordelen van de doelstellingen rekening houden met…….visies van belanghebbende partijen’ (NNI, 1996). Om hieraan invulling te geven wordt verwacht dat de organisatie een actief beleid voert ten aanzien van het betrekken van de meningen van derden belanghebbenden bij het milieubeleid.

4.3.4 Eisen aan continue verbetering In deze paragraaf worden de eisen aan continue verbetering toegelicht per hoofdelement, oftewel per hoofdstuk van de ISO 14001 norm. Milieubeleid: Op basis van het milieubeleid, waarin de directie zich heeft verbonden tot continue verbetering en preventie van milieubelasting, dient de organisatie de doelstellingen te formuleren. Om te kunnen voldoen aan het milieubeleid zal de organisatie daarom in deze doelstellingen een ambitie tot uitdrukking moeten brengen. Organisaties mogen zelf bepalen hoe hoog ze gaan met deze ambitie, ze moeten echter de keuze wel voldoende onderbouwen. Vervolgens dient periodiek bepaald te worden of het beleid nog voldoende ambitie in zich heeft. Concrete eisen aan deze ambitie worden niet gesteld. De eis van preventie van milieubelasting is in het milieubeleid opgenomen omdat voorheen continue verbetering te veel was gericht op end-of-pipe technologie.

29


Het moet worden gezien als een nadere technische invulling van, en richting geven aan, de eis van continue verbetering van de milieuprestaties. Continue verbetering start met de preventie van milieubelasting. Het voorkomen van de milieubelasting kan worden gezien als de eerste en beste invulling van de eis van continue verbetering (SCCM, 2003).

Planning: De acties van een organisaties worden gevoed vanuit een inventarisatie van milieuaspecten en milieuregelgeving (ISO 14001 normpunt 4.3.1/2), een toets op de naleving van regelgeving en een transparante weergave van de letterlijke milieuprestaties (ISO 14001 normpunt 4.5.1). Juist door het transparant maken van de gegevens kan een organisatie, volgens de norm zelf, niet om continu verbeteren heen. Het onderscheid dat wordt gemaakt tussen milieuaspecten en –effecten is een belangrijk onderdeel van de systematiek van de ISO 14001 norm. De milieuaspecten leiden onmiddellijk tot aandachtspunten in het milieuzorgsysteem, zoals bijvoorbeeld de noodzakelijke procedures of technologische verbeteringen die moeten worden nagestreefd om de gevolgen van de milieuaspecten te verminderen. De kennis van milieueffecten is daarentegen vooral van belang om het milieubeleid inhoud te geven (Heida & Hortensius, 1997). Een organisatie moet kunnen aantonen dat zij op een consistente wijze tot de keuze van de belangrijkste milieuaspecten is gekomen. Oftewel ze moet kunnen aantonen welke criteria worden gehanteerd voor de beoordeling van milieuaspecten en –effecten. De eis van continue verbetering geldt niet per definitie voor alle milieuaspecten tegelijk en ook niet voor alle bedrijfsonderdelen en voor iedere periode. Wel zal de organisatie moeten kunnen uitleggen waarom bepaalde doelstellingen zijn gekozen en andere niet. Het overzicht van belangrijke milieuaspecten dat periodiek wordt opgesteld, vormt de basis voor deze afweging. Met name ten aanzien van continue verbetering is het belangrijk dat organisaties beseffen dat de identificatie van milieuaspecten en het vaststellen welke daarvan tot belangrijke milieueffecten (kunnen) leiden, geen eenmalige activiteit is. De kennis met betrekking tot de effecten op het milieu groeit, waardoor prioriteiten kunnen veranderen. Daarnaast dienen ook voor wijzigingen of vernieuwingen van activiteiten, producten en diensten de milieuaspecten en milieueffecten te worden geanalyseerd (SCCM, 2003). In de planning dienen ook de doelstellingen en taakstellingen geformuleerd te worden. Om doelstellingen te formuleren die aansluiten bij het beleid gericht op het continu verbeteren en de preventie van milieubelasting, moet een organisatie kunnen aantonen dat zij inzicht heeft en behoud in de mogelijkheden die er zijn om de milieubelasting te verminderen. Tevens moeten organisaties onderscheid maken in korte- en lange termijn doelstellingen. In het milieuzorgprogramma dienen activiteiten geformuleerd te zijn die een organisatie nodig acht om deze korte en lange termijn doelstellingen te realiseren. Tenslotte staat in normpunt 3.3.3 van ISO 14001 dat organisaties bij het overwegen van haar technologische opties, het gebruik van de best beschikbare technologie in aanmerking nemen, indien economisch haalbaar en passend geacht (NNI, 1996). Controle en corrigerende maatregelen: Een organisatie moet de voornaamste kenmerken van de milieukritische werkzaamheden en activiteiten regelmatig analyseren. Het doel hiervan is na te gaan of de doelen taakstellingen worden nageleefd. Dit gebeurd door middel van milieuzorgsysteemaudits. Tijdens deze audits dient beoordeeld te worden of het milieuzorgsysteem in staat is geweest de gestelde doelen te behalen, om zodoende te kunnen beoordelen of het milieuzorgsysteem goed is onderhouden,. Dus tijdens deze audits dient de effectiviteit van het milieuzorgsysteem bepaald te worden. ISO 14001 eist dat een organisatie een programma en procedures heeft voor het uitvoeren van audits. ISO 14001 verplicht echter niet dat de ISO normen voor milieuauditing worden gehanteerd. Management review: De directie zal vervolgens moeten beoordelen of de doelstellingen nog in de pas lopen met het geformuleerde milieubeleid, in het bijzonder met de verbintenis tot continue verbetering en preventie van milieubelasting. Bij het formuleren van deze doelstellingen is het uitgangspunt dat organisaties concreet uitvoering geven aan de mogelijkheden om de milieubelasting te verminderen (Heida & Hortensius, 1997). ISO 14001 gecertificeerde organisaties zijn vrij om te bepalen hoe hoog zij gaan met haar ambitieniveau.

30


Om ervoor te zorgen dat het milieuzorgsysteem adequaat blijft en continu verbeterd is het van belang dat de directie aantoonbaar op de hoogte is van mogelijke veranderingen in de toekomst, zoals in weten regelgeving; wijzigingen in productie; en marktontwikkelingen (SCCM, 2003). Minimaal éénmaal per jaar dient een organisatie deze management review uit te voeren, deze schriftelijk vast te leggen en het ambitieniveau van haar beleid beoordelen op: uitkomsten van audits; mate waarin doelen taakstellingen zijn bereikt; veranderende omstandigheden; en informatie die een relatie hebben tot de geschiktheid van het systeem (Braakhuis et al. 1995).

4.4

Het meten en auditen van continue verbetering volgens ISO 14001

4.4.1 De begrippen: ‘Meet- en registratiesysteem & ‘milieuprestatie’ In deze paragraaf worden de begrippen ‘meet- en registratiesystemen’ en ‘milieuprestatie’ toegelicht. Deze zijn namelijk nauw verbonden met continue verbetering. In normpunt 4.5.1 worden organisaties verplicht (NNI, 1996): “de kenmerken van de milieukritische werkzaamheden en activiteiten regelmatig te meten en te analyseren”. ISO 14001 bevat geen concrete eisen wat precies moet worden gemeten. Emissies moet significant zijn willen zij in aanmerking komen om te worden gemeten of berekend. Indien de vergunning eisen bevat inzake emissies mag er in het algemeen van uit worden gegaan dat sprake is van significantie. Het is niet de bedoeling dat er zo veel mogelijk gemeten wordt, maar dat de aandacht die aan een aspect wordt besteed, is afgestemd op de ernst van het betreffende milieuthema en de relatieve bijdrage van de organisatie aan dit thema.Organisaties zijn vrij om dit zelf te bepalen (VROM, 1998). Meten van de milieuprestatie is essentieel om continue verbetering aan te kunnen tonen. Deze milieuprestatie heeft net als continue verbetering in eerste instantie betrekking op de prestatie van het systeem. Onder meetbare resultaten van het systeem moeten ook feitelijke emissies naar het milieu worden verstaan. Andere meetbare resultaten van het systeem kunnen bijvoorbeeld organisatorische zaken betreffen, zoals het aantal gevolgde opleidingen op milieugebied. Deze milieuprestaties kunnen dus wel concreet gemeten worden. Prestaties moeten altijd ergens tegen worden afgemeten; het referentiepunt in deze is het milieubeleid van de organisatie met de daarop gebaseerde doelen taakstellingen. Hoe dichter de gestelde doelen worden benaderd, hoe beter de milieuprestatie. Dit kan leiden tot de misvatting dat een organisatie “klaar” is, als ze haar doelstellingen heeft behaald. Dat is echter niet het geval (Engelen, 1998).

4.4.2 Verbeteren en beheersen van doelen taakstellingen De ISO 14001 norm maakt een onderscheid tussen het beheersen en verbeteren van milieuaspecten. In de ISO 14001 norm wordt met betrekking tot de beheersing in art. 4.4.6 het volgende aangegeven (NNI, 1996): “De organisatie moet identificeren welke werkzaamheden en activiteiten samenhangen met geïdentificeerde belangrijke milieuaspecten….De organisatie moet deze activiteiten plannen om te bewerkstelligen dat ze onder gespecificeerde voorwaarden worden uitgevoerd door het vaststellen en bijhouden van vastgestelde procedures en in de procedures criteria voor de uitvoering vast leggen”. De tekst van normpunt 4.4.6 geeft aan dat onderscheid kan worden gemaakt tussen het beheersen van belangrijke milieuaspecten en het verbeteren. Beheersing heeft betrekking op milieuaspecten waarvoor een bepaald niveau moet worden vastgehouden. Bijvoorbeeld een wettelijke norm die van toepassing is, een interne norm die zelf is opgesteld, of waarvoor bepaalde werkinstructies van toepassing zijn en in principe met de bestaande voorzieningen kunnen worden gerealiseerd. Een beheersmaatregel is bijvoorbeeld het opstellen van een procedure of werkinstructie om betere uitvoering te garanderen waardoor het milieuaspect niet groter wordt. Verbetering heeft betrekking op die milieuaspecten waarvoor de prestaties op een hoger plan moeten worden gebracht. Wanneer een milieuaspect belangrijk is wil dit niet automatisch zeggen dat er ook verbeterdoelstellingen moeten worden gevolgd voor de korte termijn. Verbeteringen kunnen bijvoorbeeld niet mogelijk zijn door budgettaire beperkingen.

31


Van een organisatie mag echter wel worden verwacht dat zij aangeeft hoe dit milieuaspect op de middellange termijn wordt aangepakt. Ook het doen van onderzoek naar de wijze waarop een verbetering wordt doorgevoerd kan een vervolg zijn. Op het moment dat de inventarisatie van milieuaspecten wordt geactualiseerd zal de organisatie moeten bepalen of er wijzingen aan de orde zijn die het wel mogelijk maken om concrete doelstellingen te formuleren, door bijvoorbeeld nieuwe technologische mogelijkheden (SCCM, 2003).

4.4.3 Beoordeling van continue verbetering Organisaties dienen eerst bij zichzelf te beoordelen of wordt voldaan aan de eis van continue verbetering. Deze beoordelingen dienen in ieder geval het volgende omvatten (NNI, 1996): 1. Uitkomsten van audits en de mate waarin doelstellingen en taakstellingen zijn bereikt; 2. Geschiktheid van het systeem in relatie tot veranderende omstandigheden; 3. Punten van zorg van relevante partijen. Organisaties zijn vrij om te bepalen tot hoever ze gaan met continue verbetering. Een organisatie heeft de vrijheid en flexibiliteit om haar grenzen te definiëren. Dit hangt mede af van het ambitieniveau van het milieubeleid en de milieudoelstellingen. Uit de doelstellingen moet voldoende ambitie blijken. Deze ambitie is essentieel gezien de eis van continue verbetering. Het ambitieniveau met betrekking tot continue verbetering mag echter door de auditor niet ter discussie gesteld worden. Als er sprake is van continue verbetering is dit voldoende. De snelheid en de intensiteit (aantal doelstellingen) mogen ook niet beoordeeld worden (Heida & Hortensius, 1997). De constateringen dat het ambitieniveau essentieel is, maar dat het niet beoordeeld mag worden zijn moeilijk te verenigen. Dit geldt hetzelfde voor de snelheid en intensiteit. Deze moeilijk te rijmen zaken zijn wellicht symptomatisch voor de onduidelijkheid rond continue verbetering. In dit hoofdstuk is al uitvoerig toegelicht dat continue verbetering theoretisch bestaat uit twee cycli. Continue verbetering kan in eerste instantie gemeten worden (cyclus 1) door na te gaan of er voldoende ambitie zit in de doelen taakstellingen maar tevens in ogenschouw te nemen of ze wel redelijkerwijs haalbaar zijn. Vervolgens kan worden beoordeeld of de doelen taakstellingen zijn behaald, bijna zijn behaald of dat de organisatie op de goede weg is. Het concreet meten en monitoren van de milieuprestaties is essentieel om in deze stap na te gaan of de doelstellingen en taakstellingen zijn behaald. Is dit niet geval dat, en de doelen taakstellingen zijn redelijkerwijs haalbaar, dan verbetert een organisatie niet. Vervolgens dient eens in de zoveel tijd het beleid, met de daaruit vloeiende doelen taakstellingen en het milieuprogramma, te worden herzien (cyclus 2), waarbij de lat met betrekking tot de milieuprestaties steeds hoger komt te liggen. Een organisatie die na een paar jaar nog steeds bezig is om haar korte termijn doelstellingen en taakstellingen te bewerkstelligen verbeterd niet continu of de ambitie van haar milieubeleid is te hoog. Cochin (1997) maakt dit onderscheid ook. Tijdens audits dient de milieuprestatie op twee manieren gemeten te worden. De eerste manier is door meting op de werkvloer, waarbij de nadruk ligt op dagelijkse milieuaangelegenheden. De tweede manier concentreert zich op een hoger niveau waarbij zaken aan de orde komen als: verplichtingen van het management; vrijmaken van middelen voor beleidsimplementatie; en beoordeling van de continue verbeterprocessen. Aan de hand van audits en veranderende omstandigheden, dient vervolgens de directiebeoordeling zaken te adresseren als: aanscherpen beleid; de algemene doelstellingen van het milieuzorgsysteem; en verplichting tot continue verbetering. De milieubelasting kan niet alleen worden verminderd door het toepassen van nieuwe technische mogelijkheden, maar ook door het gebruik van andere materialen, het invoeren van organisatorische maatregelen, en nieuwe werkwijzen en afspraken met andere organisaties in de keten. Bovendien is het belangrijk dat tijdens de beoordeling van continue verbetering onderscheid wordt gemaakt tussen doelstellingen gericht op de lange termijn en op de korte termijn. Lange termijn doelstellingen kunnen met name van belang zijn wanneer de mogelijkheden om de milieubelasting te verminderen ook pas op de lange termijn kunnen worden gerealiseerd.

32


Veranderingen en investeringen kunnen niet van vandaag op morgen worden gerealiseerd. Een organisatie zal daarom ook over aantoonbare doelstellingen voor de lange termijn moeten beschikken en over een visie op de wijze waarop deze kunnen worden gerealiseerd (SCCM, 2003). Tijdens beoordeling van continue verbetering is het volgens de SCCM (2001), tevens essentieel onderscheid te maken tussen industriële en niet-industriële organisaties. Voor organisaties die behoren tot een heterogene bedrijfstak waarmee in het kader van Doelgroepbeleid Milieu en Industrie een convenant is afgesloten, bevatten de bedrijfsmilieuplannen het referentiekader voor de doelstellingen en de beoordeling. Voor organisaties die behoren tot de homogene bedrijfstak of die geen convenant afgesloten hebben, vormt het milieuprogramma het referentiekader. Deze bedrijfsmilieuplannen en/of milieuprogramma’s geven inzicht in de prioriteiten en laten zien of het systeem continu verbetert. Aangezien het doelgroepoverleg zich voornamelijk richt op milieueffecten die direct aan het productieproces zijn gerelateerd dient apart aandacht worden geschonken aan de doelstellingen voor verbetering van de indirecte milieueffecten, bijvoorbeeld met betrekking tot producten en leveranciers.

Samengevat komt het erop neer dat een organisatie kan aantonen dat zij wat betreft de preventie van milieubelasting doet wat ze redelijkerwijs kan doen. Voor organisaties die al voor op lopen met de toepassing van milieuvriendelijke technologieën kan dit betekenen dat er jaren voorkomen dat er geen verbetering van de milieuprestaties plaatsvindt. De organisatie moet aantonen dat dit redelijkerwijs ook niet kon worden verwacht.

4.4.4 Het beoordelen van continue verbetering door certificatie-instellingen (CI’s) In bijlage IV is een kort overzicht bijgevoegd welke vier stappen positief doorlopen dienen te worden voordat een CI het ISO 14001 certificaat mag verlenen en de organisatie het certificaat mag behouden. CI’s dienen volgens het certificatiesysteem milieuzorgsystemen (2003) in het kader van continue verbetering, te auditen of een organisatie: • Inzicht heeft in de belangrijkste milieuaspecten. • Inzicht heeft in de mogelijkheden om de milieubelasting te verminderen. • Een plan heeft waarin het (al dan niet in de toekomst) toepassen van de geïnventariseerde mogelijkheden wordt gemotiveerd. • De gemaakte plannen uitvoert. De kwaliteit van de milieueisen uit de vergunning en/of andere plannen worden niet beoordeeld. Een certificatie-instelling bekijkt alleen of de organisatie, weten regelgeving en nadere afspraken in de doelstellingen heeft opgenomen. Een of meer van de volgende omstandigheden kunnen reden zijn om een certificaat te weigeren of in te trekken: • De organisatie heeft geen inzicht in de voor haar belangrijke milieueffecten en de mogelijkheden deze te verminderen. • Een plan tot continue verbetering ontbreekt of is slecht onderbouwd. • Herhaaldelijk worden gemaakte plannen niet uitgevoerd en wordt daarvoor geen overtuigende onderbouwing gegeven. Ammenberg en Hjelm (2002) hebben een onderzoek uitgevoerd naar het verband tussen gecertificeerde milieuzorgsystemen en de milieuprestatie. Zij trekken de conclusie dat auditoren de informatie dienen te verenigen afkomstig van de indicatoren die een organisatie hanteert, en zo dienen te beoordelen of wel of geen verbetering heeft plaatsgevonden. Echter indicatoren adresseren alleen de concrete milieuprestatie, terwijl het systeem ook dient te verbeteren. MPI’s lossen dit probleem voor een groot deel op. Dit komt doordat het beoordelen van continue verbetering niet alleen in houdt dat de milieuaspecten en corresponderende prestatie metingen worden vergeleken, maar ook dat de milieuaspecten worden vergeleken met de managementinspanning en –prestatie. De onderzoekers concluderen tevens dat een ISO 14001 certificaat enkel de verbetering van bepaalde belangrijke milieuaspecten adresseert, en dat het weinig zegt over de totale prestatie. Zo is het mogelijk dat wanneer de milieuprestatie berekend wordt in ratio’s, een organisatie voldoet aan de eis van continue verbetering, terwijl de totale milieu-impact stijgt.

33


4.5

Referentie- en ijkpunten voor het meten van continue verbetering

4.5.1 Referentiepunten in de eerste cyclus In deze paragraaf wordt per cyclus beschreven wat de referentie- oftewel ijkpunten zijn voor het meten van continue verbetering. In de eerste cyclus staat het continu verbeteren van de taakstellingen centraal, zodat de doelstellingen en het milieubeleid gehaald worden. Het referentiepunt in deze is het gedefinieerde milieubeleid. In dit hoofdstuk is al uitvoerig besproken dat concrete taakstellingen ervoor moeten zorgen dat algemenere doelstellingen worden gehaald, en zodoende het gedefinieerde beleid bereikt wordt. Kan het beleid niet gehaald worden, dan moeten de taakstellingen of de planning aangepast worden. In het milieubeleid staat beschreven wat een organisatie op de korte en lange termijn wil bereiken. De taakstellingen beschrijven vervolgens de concrete middelen die ervoor moeten zorgen dat het milieubeleid bereikt wordt. Door de taakstellingen te vergelijken met het gedefinieerde milieubeleid en de doelstellingen kan men afleiden of een organisatie het gedefinieerde beleid behaald heeft, bijna behaald heeft, op de goede weg is, of dat ze net begonnen zijn.

4.5.2 Referentiepunten in de tweede cyclus In de tweede cyclus staat het continu verbeteren c.q. aanscherpen van het milieubeleid en de daaruitvloeiende doestellingen centraal. Het referentiepunt waartegen continue verbetering afgezet kan worden ligt in deze cyclus niet zo voor de hand als in de eerste cyclus. In deze paragraaf worden een viertal voorbeelden gegeven van referentiepunten. Referentiepunt A: Het ambitieniveau Het eerste referentiepunt is het huidige ambitieniveau en het niveau waar naar gestreefd wordt. Globaal gezien valt er een onderscheid te maken in een drietal hoofdcategorieën, namelijk (van Koppen & Hagelaar, 2002): a) Probleem-georiënteerd: Voldoen aan weten regelgeving en andere regels met behulp van end-ofpipe technologie. b) Proces-georiënteerd: Het verminderen van de milieubelasting van het eigen productieproces door middel van proces geïntegreerde maatregelen die zowel dienen voor het voldoen aan weten regelgeving als voor preventie van milieubelasting. c) Keten–georiënteerd: Het verminderen van de milieubelasting veroorzaakt door het ontwerp van een product, om zodoende concurrentiele voordeel te behalen. In dit ambitieniveau worden de milieuaspecten in het ontwerp meegenomen die kunnen ontstaan over de hele levensfase van een product. Een vierde categorie welke nog ambitieuzer is dan ketengericht, bestaat uit organisaties die gericht zijn op duurzame ontwikkeling. De tien verschillende stereotypes van milieuambitie kunnen in deze vier (hoofd)categorieën gerangschikt worden. Bovenaan de ladder staan organisaties die gericht zijn op duurzame ontwikkeling. Theoretisch moeten organisaties die continu verbeteren steeds hoger op de ladder stijgen. In tabel 5.2 staat deze 10 stereotypes nader toegelicht.

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

Stereotype Voldoen aan wetgeving (overheidsdruk voorkomen); Publieke opinie (voorkomen negatieve publiciteit) Kwaliteitsmanagement (controleren kwaliteit); Reductie aansprakelijkheid (voorkomen financiële risico’s); Kost efficiency (efficiënt milieubeheer); Pollution Prevention Pays (afval- en emissiepreventie); Groene marketing (gebieden zoeken voor groene producten); Levenscyclus management (beheer product keten); Nieuwe bedrijfsontwikkeling (zoeken groener imago); Duurzame positionering (lange termijn duurzaamheid).

Strategie Probleem georiënteerd: nakoming Proces georiënteerd: eco-efficiency Keten georiënteerd: groene identiteit Oriëntatie op duurzame ontwikkeling

Tabel 5.2: 10 stereotypes van milieuambities (Bron: van Koppen & Hagelaar, 2002)

34


In de praktijk zal dit onderscheid niet zo makkelijk zijn, omdat veel organisaties tussen twee ambities in zullen zitten. Het in kaart brengen van het ambitieniveau kan als referentie punt dienen, zodat het zichtbaar wordt waar een organisatie zich bevindt, waar het naar toe wil en zou moeten.

Referentiepunt B: De EVABAT Een tweede referentiepunt wordt gevormd door de “EVABAT”. In de EMAS verordening wordt gesproken over de ‘Economically Viable Apllication of Best Available Technology’, oftewel de economische haalbare toepassing van de best beschikbare techniek. Dit begrip bepaalt het streefniveau voor het behalen van continue verbetering . Dit streefniveau schuift overigens in de tijd naar boven, doordat steeds verfijndere technieken beschikbaar komen of doordat bestaande technieken in de loop van tijd goedkoper worden. (Heida & Hortensius, 1997) In figuur 5.3 wordt het verschil tussen ISO 1400 en de EMAS in beeld gebracht. ISO 14001 legt dit streefniveau niet bij de EVABAT, maar laat een organisatie geheel vrij tot hoever ze gaan. De ISO 14001 norm eist echter wel dat een organisatie bij het vaststellen van de milieudoelen de technologische opties in ogenschouw neemt. In ISO 14001 staat gedefinieerd dat het milieuzorgsysteem organisaties zou moeten aanmoedigen tot het overwegen van implementatie van best beschikbare technologieën, voor zover passend en economisch haalbaar, om milieudoelstellingen te bereiken. Hierbij moet tevens rekening gehouden worden gehouden met kosteneffectiviteit van dergelijke technologie (SCCM, 2003). De bijlage van de ISO 14001 norm geeft aan dat hieronder ook het overwegen van de toepassing van EVABAT valt (NNI, 1996). We kunnen dus onderzoeken of organisaties deze EVABAT wel of niet gebruiken als streefniveau.

milieuprestatie

EVABAT

EMAS ISO 14001 Wet- en regelgeving

Figuur 5.3: Onder-/ bovengrens aan milieuprestaties in ISO 14001 & EMAS (bron: Heida & Hortensius, 1997)

Referentiepunt C: Prioriteitsstelling Het derde referentiepunt waartegen continue verbetering afgezet kan worden is de argumentatie van de prioriteitsstelling. In dit hoofdstuk is al eerder toegelicht dat de eis van continue verbetering niet per definitie geldt voor alle milieuaspecten tegelijk, en ook niet voor alle bedrijfsonderdelen en voor iedere periode. Wel zal de organisatie moeten kunnen uitleggen waarom bepaalde milieuaspecten wel of niet significant gekozen zijn.

Criteria voor het stellen van prioriteiten kunnen bijvoorbeeld zijn (Babakri, 2003): • Mate van milieurisico’s; • Risico’s van aansprakelijkheid; • Eisen in weten regelgeving; • Het milieubeleid van de organisatie; • Afspraken in convenanten; • Standpunten belanghebbende partijen; • Kosten;. • Technische mogelijkheden Een organisatie moet duidelijk en met voldoende onderbouwde argumenten kunnen uitleggen waarom voor een bepaalde prioriteitstelling is gekozen. (SCCM, 2003). Deze prioriteitsstelling gebruiken we als referentiepunt doordat we veronderstellen dat sommige prioriteiten eerder zullen leiden tot continue verbetering dan andere.

35


Bijvoorbeeld een organisatie die criteria hanteert als: afspraken in convenanten; mate milieurisico’s; en de technische mogelijkheden, zullen efficiënter verbeteren dan organisaties die haar verbeterdoelstellingen selecteert op basis van kosten en eisen in weten regelgeving. Dit veronderstellen we, in de praktijk zal blijken of dit in de werkelijkheid wel of niet klopt.

Referentiepunt D: Verbredingsonderwerpen Het laatste referentiepunten heeft betrekking op zogenaamde verbredingsonderwerpen. Met behulp hiervan kunnen we in kaart brengen tot welk niveau een organisatie gaat ten aanzien van continue verbetering. In de milieujaarverslagen vanaf het jaar 2002 (en verder) zijn organisaties verplicht hieraan aandacht schenken (FOI, 2001). Per onderwerp moeten de organisaties in het milieujaarverslag aangeven in welke stadium zij zich bevinden. Zo kan per jaar beoordeeld worden welke vorderingen per onderwerp zijn gemaakt. In stadium I is nog geen plan gemaakt en in stadium VI is er sprake van continue verbetering, De stadia II t/m VI komen overeen met PDCA cyclus (plan, do, check and act). Tabel 5.4 toont een voorbeeld van hoe dit onderwerp gemeten kan worden.

Productgerichte milieuzorg

I: onderzoek II: plan III: do IV: check V: act VI: continue verbetering

Duurzame Duurzame bedrijventerreinen ontwikkeling

LCA

Energie Reductie programma’s

Tabel 5.4: Voorbeeld format voor voortgang verbredingsonderwerpen (bron: Facilitaire Organisatie Industrie, 2001)

4.6

Conclusie

4.6.1 De belangrijkste aspecten samengevat Tijdens het beoordelen en meten van continue verbetering kan het handig zijn de twee cycli uit elkaar te houden. Het is de vraag of organisaties in de praktijk dit onderscheid ook maken. De concrete technische en organisatorische maatregelen die een organisatie nu en in de nabije toekomst neemt om continu te verbeteren behoren tot de eerste cyclus. Verbeteringen in de tweede cyclus zullen minder frequent en minder zichtbaar plaatsvinden dan verbeteringen in de eerste cyclus. In de tweede cyclus moet continue verbetering namelijk gemeten worden door het milieubeleid van een organisatie te beoordelen. In deze tweede cyclus heb je niet echt een aangrijpingspunt waarop je kunt terugvallen en waartegen continue verbetering afgezet kan worden. In deze cyclus kan continue verbetering onder andere gemeten worden door het ambitieniveau te beoordelen, of een organisatie doet wat ze redelijkerwijs (volgens de stand der techniek) en wat voor argumenten ze heeft met betrekking tot prioriteitsstellingen. Zo is het mogelijk dat in een bepaalde periode (meer dan 3 jaar) een organisatie haar milieubeleid niet continu verbeterd en toch aan de eis hiervan voldoet. Bijvoorbeeld voor organisaties die al voorop lopen met de toepassing van milieuvriendelijke technologieën kan dit betekenen dat er jaren voorkomen dat er geen verbetering van de milieuprestaties plaatsvindt. De organisatie moet dan wel aantonen dat dit redelijkerwijs ook niet kon worden verwacht. Tevens is het belangrijk dat gecertificeerde organisaties onderscheid maken in korte- en lange termijn doelstellingen. Lange termijn doelstellingen kunnen met name van belang zijn wanneer de mogelijkheden om de milieubelasting te verminderen ook pas op de lange termijn kunnen worden gerealiseerd. Bovendien kunnen veranderingen en investeringen niet van vandaag op morgen worden gerealiseerd. Een organisatie zal daarom ook over aantoonbare doelstellingen voor de lange termijn moeten beschikken en over een visie op de wijze waarop deze kunnen worden gerealiseerd.

36


Het is aan een organisatie zelf om te bepalen of deze lange termijn doelstellingen worden opgenomen binnen andere strategische plannen, ze moeten echter wel goed traceerbaar blijven. (SCCM, 2003)

Referentiepunten kunnen hulp bieden bij het meten en vergelijken van continue verbetering. In de eerste oftewel praktische verbetercyclus vormt het milieubeleid het referentiepunt. De taakstellingen moeten net zo lang worden aangescherpt totdat de doelstellingen uit het milieubeleid zijn behaald. In de tweede oftewel tactische cyclus staat het aanscherpen van het milieubeleid centraal. Nu is al uitvoerig toegelicht dat de ISO 14001 norm bijna geen absolute eisen stelt aan het milieubeleid. In deze tactische cyclus ligt het referentiepunt niet zo voor de hand. Desalniettemin hebben wij een viertal referentiepunten ontwikkeld waarmee de mate van continue verbetering gemeten en vergeleken kan worden. Deze zijn: het huidige ambitieniveau en de ambitie waarna gestreefd wordt; het meenemen van de EVABAT in het zoeken naar technologische verbeteringen; prioriteitsstelling van de milieuaspecten; en het aantal en stadia van de toepassing zijnde verbredingsonderwerpen.

4.6.2 Hypotheses voor het verdere onderzoek In deze paragraaf worden alle relevante aandachtspunten vertaald naar hypotheses. Voor het meten van continue verbetering is het belangrijk om de samenhang te kennen tussen continue verbetering enerzijds en externe factoren anderzijds. Dit biedt een beter inzicht in de mechanismen die continue verbetering beïnvloeden en daarmee in de wijze waarop het gemeten kan worden. Hierop zijn de eerste vier hypotheses van toepassing. Verder is het belangrijk om te weten hoe organisaties op dit moment omgaan met het meten van continue verbetering, en wat daarin belangrijke factoren zijn. De overige veronderstellingen zijn geformuleerd om dit beter in beeld te krijgen. De hypotheses zijn richtinggevend geweest bij het opstellen van de vragenlijst. a) Redenen voor ISO 14001-certificatie Het eerste aandachtspunt heeft betrekking op de redenen waarom een organisatie heeft gekozen voor een milieuzorgsysteem, en wat de toegevoegde waarde is van certificatie. We verwachten dat er een relatie bestaat tussen deze motivaties en de mate continue verbetering. De hypotheses is: Een organisatie zal betere resultaten behalen op het gebied van continue verbetering, indien zij een milieuzorgsysteem heeft ingevoerd met als (hoofd)redenen; vermindering van milieurisico’s en/of milieubelasting. Zij haar milieuzorgsysteem laat certificeren op basis van haar eigen wens. En de toegevoegde waarde van certificatie wordt ervaren als impuls voor betere milieuprestaties. b) Externe factoren Externe factoren kunnen continue verbetering beïnvloeden, en dienen daarom meegenomen te worden. Drie groepen van externe factoren die we gaan onderzoeken zijn: marktkansen; afspraken met overheden; en de invloed van belanghebbenden. We verwachten dat: Een organisatie die veel te maken heeft met milieucompetitie, veel afzetmogelijkheden heeft, actief betrokken is bij convenanten en doelgroepoverleg en die regelmatig overleg voert met belanghebbenden, is actiever op het gebied van continue verbetering, in vergelijking met een organisatie die te maken heeft met weinig milieucompetitie, weinig afzetmogelijkheden heeft, en die niet actief betrokken is bij convenanten, doelgroepoverleg en meerjarenafspraken. c) Algemene aspecten van organisatieverandering Ook de algemene aspecten van organisatieverandering dienen in het onderzoek meegenomen te worden. De van toepassing zijnde managementprocessen is het eerste aandachtspunt. Deze drie processen zijn: strategieformuleringsproces; inrichtingsproces en het personeelsproces. De hypothese sprake is van strategische planning, het inrichtingsproces intern is gericht en die vooroplopen in het personeelsproces zullen gemakkelijker en efficiënter continu verbeteren, ten opzichte van een organisatie waarbij sprake is van strategisch management, het inrichtingsproces marktgericht is en die volgen in het personeelsproces.

37


Het volgende aandachtspunt is de strategie die een organisatie hanteert. Hierbij maken we gebruik van de indeling van Mintzberg. De hypothese luidt: organisaties die inspelen op de korte termijn (facilitaire strategie) en die samenwerken (normatieve strategie) zullen betere resultaten bereiken op gebied van continue verbetering,ten opzichte van organisaties die zich oriënteren op feiten (operationele strategie) en organisaties met directe toezicht (machtsstrategie).

d) Samenwerking en ISO 14001-certificatie en de markt We kunnen gaan onderzoeken of milieuaspecten van leveranciers en afnemers meegenomen worden in de beoordeling en uiteindelijk in het uit te voeren milieubeleid. Tevens kunnen we in kaart brengen of organisaties samenwerken met andere organisaties. De hypothese luidt: Organisaties die actief samenwerken met andere organisaties op milieugebied en die afnemers en leveranciers meenemen in de beoordeling van milieuaspecten, zullen betere resultaten bereiken op het gebied van continue verbetering, ten opzichte van organisaties die niet samenwerken en enkel haar eigen milieuaspecten beoordeeld. e) Eisen aan continue verbetering per hoofdelement In paragraaf 4.4.3 staan de eisen toegelicht die de ISO 14001 norm stelt aan continue verbetering. Deze eisen zijn per hoofdelement respectievelijk hoofdstuk gerangschikt. De voor dit onderzoek belangrijk zijnde aandachtspunten: Milieubeleid: We verwachten dat organisaties moeite zullen hebben met het praktisch invullen en uitvoeren van preventiemaatregelen, die opgenomen dienen te worden in het beleid. Ook de uitdrukking van het ambitieniveau, en de onderbouwing hiervan in het milieubeleid is een belangrijke eis. Beide hypotheses combineren we met het aandachtspunt referentiepunten van continue verbetering. Planning: Een belangrijke eis heeft te maken met het periodiek beoordelen van de milieuaspecten, de korte- en lange termijn doelstellingen en het milieuprogramma. Er dient beoordeeld te worden of ze, in het kader van continue verbetering, bijstelling behoeven. We verwachten dat dit alles tenminste eenmaal per jaar wordt beoordeeld en indien nodig wordt aangescherpt. Controle en corrigerende maatregelen: We gaan in kaart brengen op welke manieren een organisatie de effectiviteit bepaalt van haar milieuzorgsysteem. Bijvoorbeeld gemeten naar het behalen van de taakstellingen en doelstellingen of naar het behalen actiepunten, enzovoort. De hypothese luidt: De meeste organisaties zullen de effectiviteit meten door te beoordelen of wordt voldaan aan de eisen, en op basis van aantal afwijkingen en corrigerende maatregelen. De nadruk zal minder liggen op meten van de effectiviteit aan de hand van behaalde taak- en doelstellingen. Management review: Een organisatie moet kunnen onderbouwen waarom bepaalde verbeterdoelstellingen en andere maatregelen wel, niet, of pas op de lange termijn worden genomen. Dit kunnen we in kaart brengen door te bepalen welke prioriteiten een organisatie stelt als het gaat om de verbeterdoelstellingen. In het aandachtspunt referentiepunten voor continue verbetering komen we hierop terug. f) Het concreet meten van de milieuprestatie van een bedrijf Vanaf dit aandachtspunt gaan we ons meer richten op het concreet meten van continue verbetering. Milieuprestatiemeting kan door middel van indicatoren. In het derde hoofdstuk staat beschreven dat milieu-indicatoren bestaan uit procesindicatoren (OPI’s), managementindicatoren (MPI’s) en conditieindicatoren (ECI’s). De hypotheses zijn: • We verwachten dat met name OPI’s gebruikt worden, in mindere mate MPI’s, en naar verwachting zal heel weinig gebruik worden gemaakt van ECI’s. • Organisaties die benchmarken of op een andere manier samenwerken met (soortgelijke) bedrijven zullen meer gebruik maken van de drie categorieën van milieu-indicatoren, ten opzichte van organisaties die niet samenwerken.

38


g) Twee cycli van continue verbetering In het vierde hoofdstuk is toegelicht dat continue verbetering theoretisch bestaat uit twee cycli. De vraag is nu: wordt dit onderscheid in de praktijk ook gemaakt, en zo ja op welke manier? De hypothese is: We verwachten dat de meeste organisaties op de hoogte zijn van deze twee cycli en onbewust en indirect dit onderscheid ook daadwerkelijk maken.

h) Tijdseenheden van continue verbetering We gaan bepalen wat de meest geschikte tijdseenheden zijn voor continue verbetering. Dit zal een afweging zijn tussen plannen die te ambitieus zijn en plannen die geen enkele ambitie bevatten. We gaan er van uit dat de korte termijn doelstellingen tot maximaal 1 jaar strekken en de lange termijn doelstellingen ieder geval vanaf 1 jaar tot maximaal 5 jaar. i) Referentiepunten waartegen continue verbetering afgezet kan worden In het vorige hoofdstuk staan vier referentiepunten beschreven waartegen continue verbetering kan worden afgezet. We kunnen gaan onderzoeken of deze referentiepunten in de praktijk ook daadwerkelijk bruikbaar zijn. We gaan eerst in kaart brengen wat het huidige ambitieniveau is. Vervolgens onderzoeken we of de organisatie binnen een bepaald termijn streeft naar een hoger ambitieniveau. De hypothese luidt: we verwachten dat de meeste organisaties proces georiënteerd zijn, en in de toekomst een hoger ambitieniveau willen halen. Bovendien verwachten we een directe link tussen de toegevoegde waarde van ISO 14001 en het ambitieniveau. De hypothese luidt: Een organisatie met een hoog ambitieniveau (ketengericht of in overgang van proces naar ketengericht) zal haar milieuzorgsysteem hebben ingevoerd op basis van haar eigen wens met als doel vermindering van de milieubelasting en milieurisico’s. Vervolgens willen we weten of de gecertificeerde organisaties gebruik maken van de EVABAT. De hypothese luidt: We verwachten dat de meeste organisaties enigszins wel op de hoogte zullen zijn van deze EVABAT (of iets soortgelijks), en dit als uitgangspunt oftewel bovengrens zullen beschouwen, en niet gauw verder zullen gaan dan deze EVABAT. Daarnaast verwachten we een link tussen de EVABAT en het ambitieniveau, namelijk: Organisaties met een hoog ambitieniveau (ketengericht of in overgang van proces naar ketengericht), zijn op de hoogte zijn van deze EVABAT en nemen dit mee als uitgangspunt en zullen proberen ten alle tijden verder te kijken. Organisaties met een laag ambitieniveau (nakoming wetgeving of in overgang van nakoming naar procesgericht) zullen deze EVABAT niet hanteren, en zullen hiervan niet eens op de hoogte zijn. Het derde ijkpunt dat we in kaart gaan brengen is de achterliggende gedachte van prioriteitsstelling. De vraag is dus: Waarom worden bepaalde verbeterdoelstellingen wel of niet gekozen? De hypotheses zijn: • We verwachten dat ‘kosten’ en ‘eisen in weten regelgeving en in convenanten’ de meest voorkomende redenen zijn. • Organisaties die de milieurelevantie en de mogelijkheid het milieuaspect te veranderen als prioriteiten hanteren zullen actiever zijn op het gebied van continue verbetering, ten opzichte van organisaties die het effect van de verandering op de processen en/of het imago als prioriteiten hanteren. Het laatste ijkpunt dat we in kaart gaan brengen is het stadium waarin een organisatie zich op dit moment bevindt met betrekking tot een aantal verbredingsonderwerpen. Hier verwachten we wederom een directe link met het ambitieniveau. De hypothese luidt: Organisaties met een hoog ambitieniveau zullen werken aan meer en ambitieuzere verbredingonderwerpen, dan organisaties die minder ambitieus zijn. Bovendien zullen de ambitieuzere organisaties per verbredingsonderwerp zich in een verder gevorderd stadium bevinden, dan organisaties met een laag ambitieniveau.

39


HOOFDSTUK 5

HET

EMPIRISCH ONDERZOEK EN DE RESULTATEN

5.1

Selectie van de bedrijfstakken

5.1.1 Inleiding In dit hoofdstuk staan de resultaten beschreven van het empirisch onderzoek. Ten behoeve van het onderzoek zijn negentien organisaties geïnterviewd (verdeeld over drie bedrijfstakken) en vier certificatie-instellingen (CI’s). In bijlage IX is het interview toegevoegd. Allereerst wordt per bedrijfstak, een korte inleiding gegeven welke organisaties geïnterviewd zijn. In de daaropvolgende paragrafen gaan we in op de resultaten. Ten eerste worden de resultaten beschreven aan de hand van een bedrijfstakoverzicht. Per bedrijfstak worden de resultaten weergegeven aan de hand van procentuele verdelingen en indexen. Vervolgens worden de resultaten per individueel bedrijf, beschreven aan de hand van de hypotheses, die in het vorig hoofdstuk uitvoerig aan bod zijn gekomen. Daarbij komen eerst de hypotheses over de externe factoren aan de orde, en vervolgens de hypotheses betreft het meten van continue verbetering. Tenslotte komen de resultaten aan bod op welke manieren organisaties continue verbetering meten, en de resultaten van de geïnterviewde CI’s.

5.1.2 De bedrijfstak: ‘vervaardigen van chemische producten’ Volgens de Kamer van Koophandel bestaat de chemie en kunststofbranche uit 3417 organisaties. Kijken we naar beide bedrijfstakken dan zijn 217 organisaties gecertificeerd. Dit is ruim 6%. In dit onderzoek beperken we ons tot de bedrijfstak chemische producten. In deze bedrijfstak zitten 162 gecertificeerde ISO 14001 bedrijven. In tabel 5.1 staan de zes organisaties die tijdens het empirisch onderzoek geïnterviewd zijn.

Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld : Plaats:

Akzo Nobel Chemicals bv Productie van o.a. zout, natriumsulfaat, chloor, methylamines en cholinechloride. Delfzijl Chemetall nv Fabricage producten/technologieën voor oppervlaktetechnieken Oss Shell Nederland Chemie bv Terminal en productie van ethyleen en andere brandstoffen Pernis, Moerdijk Galvanotechniek Eindhoven (PGE) Elektrochemische oppervlaktebehandelingen (galvaniseren, etsen). Eindhoven BP Amsterdam Terminal Opslag en blending van petrochemische producten Amsterdam Du Pont de Nemours (Nederland) B.V. Afdeling Teflon® Productie van kunststoffen Dordrecht

Tabel 5.1: Geïnterviewde organisaties in de bedrijfstak: vervaardigen van chemische producten

Kijken we naar de geïnterviewde organisaties dan kunnen we zeggen dat in deze bedrijfstak de meeste grote organisaties zitten. Verder valt op dat alle geïnterviewde organisaties gedurende een periode van 8 jaar of langer een milieuzorgsysteem bezitten. Op één uitzondering na bezitten alle geïnterviewde organisaties het ISO 14001 certificaat langer dan zes jaar, en 50% van deze organisaties zijn zelfs gecertificeerd vanaf het begin. Alle geïnterviewde organisaties zijn inmiddels volledig gecertificeerd. Op één uitzondering na hebben de hoofdactiviteiten van de organisaties een profit karakter.

40


5.1.3 De bedrijfstak :‘vervaardigen van voedingsmiddelen en genotsmiddelen’ Volgens de Kamer van Koophandel zitten in de voedingsmiddelenbranche een totale aantal van 6903 organisaties. Nog geen 1 procent hiervan ISO 14001 is gecertificeerd, namelijk 51. In tabel 5.2 staan de zeven organisaties die tijdens het empirisch onderzoek geïnterviewd zijn.

Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam Bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats:

CSM Suiker bv Productie van suiker en producten, veevoeders en kalkmeststof Breda Grolsche bierbrouwerij Nederland bv Brouwen, verpakken en distribueren van bier Enschede Van Oers Snacks bv Productie van koel- en diepvriesproducten Boxtel H.J. Heinz bv Produceren van allerlei levensmiddelen Nijmegen Dumeco Helmond Slachten van varkens en uitbenen van varkensvlees Helmond Yakult Europe bv Het produceren van de gefermenteerde melkdrank Yakult. Almere Swedish Match Continental Europe Ontwikkelen en distribueren van producten die binnen SMCE gevoerd worden. Valkenswaard

Tabel 5.2: Geïnterviewde organisaties in de bedrijfstak: vervaardigen van voedings- en genotsmiddelen

In vergelijking met de chemische industrie zijn de geïnterviewde organisaties in deze bedrijfstak relatief minder groot. Zes van de zeven geïnterviewde organisaties hebben op dit moment een operationeel milieuzorgsysteem gedurende een periode van 4-5 jaar. Eén organisatie heeft dit al gedurende een periode van 7-8 jaar. Het jaar waarin de geïnterviewde organisaties het ISO 14001 certificaat hebben verkregen verschilt onderling sterk. In deze bedrijfstak is ongeveer de helft van de geïnterviewde organisaties volledig gecertificeerd, een kwart hoopt dit in de toekomst te bereiken en het laatste kwart laat niet alle vestigingen certificeren. Tenslotte hebben de hoofdactiviteiten bij allen een profit karakter.

5.1.4 De bedrijfstak: ‘milieudienstverlening’ Volgens de Kamer van Koophandel zitten er totaal in deze bedrijfstak 1415 organisaties. Hiervan is bijna 12% gecertificeerd. Deze bedrijfstak heeft het grootste aantal ISO 14001 gecertificeerde organisaties, namelijk 164 stuks. In tabel 5.3 staan de zes organisaties die tijdens het empirisch onderzoek geïnterviewd zijn.

Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats:

Mirec bv Inzameling, verwerking en afzet van herbruikbare apparatuur. Eindhoven VAR bv Verwerken van afval en productie van compost. Twello Sita Nederland Inzamelen, bewerken, opslag, en afvoer van afval. Arnhem

41


Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats: Naam bedrijf: Werkveld: Plaats:

Heijmans Infrastructuur en Milieu bv Fysisch-chemische grondreiniging Rosmalen Facilitair Bedrijf Utrecht – afvalbeheer (Universiteit Utrecht) Verzamelen en gedeeltelijk verwerken van (gevaarlijk) afval Utrecht Milieudienst Regio Eindhoven Het ondersteunen van klanten op milieugebied Eindhoven Tabel 5.3: Geïnterviewde organisaties in de bedrijfstak: milieudienstverlening

De bedrijfsgrootte van de geïnterviewde organisaties verschilt sterk, waarbij het merendeel zit rond de 150-200 medewerkers. Verder valt in deze bedrijfstak op dat alle geïnterviewde organisaties, net als de chemische industrie, gedurende een langere tijd bezitten over een operationeel milieuzorgsysteem. Gemiddeld ligt dit rond de 7-8 jaar. Het jaar waarin het ISO 14001 certificaat is verkregen verschilt echter sterk, van 2 jaar tot meer dan 7 jaar geleden. In deze bedrijfstak is de helft van alle geïnterviewde organisaties inmiddels volledig gecertificeerd, ¼ hoopt dit in de toekomst te bereiken en ¾ laat niet alle vestigingen certificeren. De hoofdactiviteiten zijn een mix van profit en nonprofit.

5.2 Resultaten aan de hand van een bedrijfstakoverzicht In deze paragraaf staan de resultaten beschreven aan de hand van een bedrijfstak overzicht. De bedrijfstaknamen worden soms afgekort met PCP (productie chemische producten), PLG (productie levensmiddelen en genotsmiddelen) en MDV (milieudienstverlening). Indien van toepassing wordt het gemiddelde percentage aangeven van de drie bedrijfstakken tezamen.

PCP PLG MDV Totaal

ISO 9001:2000 100% 71% 100% 89%

VCA*1 67% 33% 32%

HACCP*2 33% 86% 33% 47%

OHSAS*3 28% 11%

EMAS*4 33% 11%

BRC*5 28% 11%

Tabel 5.4: Procentuele verdeling van andere ingevoerde managementsystemen

De nieuwe 2000 versie van de ISO 9001 norm is bijna door alle organisaties ingevoerd. Andere managementsystemen zijn sterk bedrijfstakafhankelijk, vandaar de verschillen. Zo is HACCP met name gericht op voedselveiligheid en hygiëne. • Toegevoegde waarde milieuzorgsysteem en ISO 14001 De volgende drie tabellen zijn berekend aan de hand van indexen. De scores in de drie tabellen zijn de gemiddelde scores op een 4-puntschaal, waarbij 4 telkens overeen komt met een zeer groot belang dat wordt toegekend aan het item (zeer belangrijk, grote invloed, mee eens), en 1 met een zeer klein belang (niet belangrijk, geen invloed, oneens). Scores die opvallend verschillen tussen de bedrijfstakken zijn gearceerd.

Redenen invoeren mzs Besparing milieukosten Relatie met derden Meer grip op milieubeleid Vermindering milieurisico's Vermindering milieubelasting Verbeteren imago

PCP 2,8 3,5 3,0 3,0 3,0 3,0

PLG 3,0 3,3 3,0 3,0 2,6 2,9

MDV 2,2 3,3 2,7 3,2 3,2 2,7

Tabel 5.5: Redenen voor het invoeren van een milieuzorgsysteem

*1

VCA: VeiligheidsChecklist Aannemers *2 HACCP: Hazard Analysis Critical Control Point *3 OHSAS: Occupational Health and Safety Management

*4 *5

EMAS: Eco-Management and Audit Scheme BRC: Britisch Retail Consumption System

42


Redenen om mzs te laten certificeren Verplichting of druk moederorganisatie Verplichting of druk van afnemers Verplichting of druk van de overheid Verplichting of druk van de branche Wens van de organisatie zelf

PCP 3,7 2,7 3,0 1,8 3,2

PLG 2,1 2,0 2,0 1,6 3,9

MDV 1,5 2,2 2,2 2,2 3,5

Tabel 5.6: Redenen om het milieuzorgsysteem te laten certificeren volgens ISO 14001

Toegevoegde waarde ISO 14001 certificatie Zonder certificatie zou aandacht verslappen Milieubewustheid laten zien aan belanghebbenden Bewijs en impuls voor onszelf dat we goed bezig zijn ISO 14001 certificaat levert uiteindelijk zijn geld op

PCP 2,2 3,7 3,8 2,5

PLG 3,3 3,3 3,3 2,3

MDV 3,0 3,3 2,8 2,2

Tabel 5.7: De toegevoegde waarde van ISO 14001-certificatie

De argumenten voor het invoeren van een milieuzorgsysteem liggen over het algemeen redelijk dicht bij elkaar. Relatie met derden en vermindering milieurisico’s scoren het hoogst, en besparing milieukosten scoort bij twee bedrijfstakken het laagst. Het kostenaspect scoort het laagst bij de milieudienstverlening. Een verklaring hiervoor is dat deze bedrijven niet zozeer een milieuzorgsysteem zullen hebben vanwege financiële gronden maar meer om dit te kunnen tonen aan hun klanten. De redenen om het milieuzorgsysteem te laten certificeren verschillen sterk per bedrijfstak. In de chemische industrie spelen verplichting vanuit moederorganisatie, afnemers en overheid een belangrijke rol. Dit is te verklaren doordat deze bedrijfstak meer te maken heeft met strengere milieuwet- en regelgeving, en door het algemene imago van de chemische industrie. De levensmiddelenbranche en de milieudienstverlening hebben in mindere mate te maken met strenge wetgeving en bezitten een positiever imago op milieugebied. Zij zullen daarom hun milieuzorgsysteem eerder laten certificeren op basis van een eigen wens. In de chemische industrie ervaren ze de toegevoegde waarde met name als bewijs en impuls voor zichzelf en om het aan belanghebbenden te laten zien. Dit komt wederom weer door de eisen die de belanghebbenden aan deze branche stellen. Het argument dat zonder certificatie de aandacht zal verslappen wordt het minst sterk ervaren in de chemische industrie. Een verklaring hiervoor is dat deze branche ook zonder een gecertificeerd ISO 14001 milieuzorgsysteem het milieu hoog in het vaandel hebben en hier systematisch aandacht aan besteden en dit ook verplicht zijn. Het (eventuele) financiële voordeel aan ISO 14001 certificatie scoort bij al de drie bedrijfstakken het laagst. • De markt De volgende tabellen geven de mate van concurrentie en milieucompetitie weer. Sterk Matig Chemische producten 83% Levensmiddelen 100% Milieudienstverlening 67% 33%

Geen 17% -

Tabel 5.8: Procentuele verdeling van de mate van concurrentie op de afzetmarkt

Chemische producten Levensmiddelen Milieudienstverlening

Sterk 14% 17%

Matig 100% 14% 50%

Geen 72% 33%

Tabel 5.9: Procentuele verdeling van de milieucompetitie in de branche

Er zijn weinig onderlinge verschillen. De sterke concurrentie was te verwachten. De geringe mate aan milieucompetitie die in al de drie bedrijfstakken wordt ervaren is daarentegen wel opvallend. We hadden niet verwacht dat dit zo laag zou zijn, en met name in de in de chemische industrie hadden we minstens een matige milieucompetitie verwacht.

43


In tabel 5.10 staat een procentuele verdeling van organisaties die zich hebben aangesloten bij convenanten, MJA’s en die betrokken zijn bij het doelgroepoverleg. Convenanten Doelgroepoverleg Afgesloten MJA’s Chemische producten 83% 83% 83% Levensmiddelen 86% 86% 71% Milieudienstverlening 17% 33% 50% Totaal 63% 68% 68% Tabel 5.10 Procentuele verdeling van afgesloten convenanten, doelgroepoverleg en MJA’s

De chemische industrie is het meest betrokken bij deze afspraken, dan de levensmiddelenbranche, en de milieudienstverlening het minst. Dit is logisch te verklaren omdat de chemische industrie het meest te maken heeft met dit soort afspraken vanwege de bekende milieu-impact. De milieudienstverlening heeft in mindere mate te maken met zulke afspraken omdat deze organisaties dienstverlenend, en dus minder milieuvervuilend zijn. Hierdoor zijn deze afspraken minder noodzakelijk. • Belanghebbenden De volgende tabellen geven weer of organisaties overleg voeren met, en rapporteren naar de genoemde belanghebbenden. Bevoegd Werknemers Omwonenden BrancheAandeelMilieu gezag vereniging houders groeperingen PCP 100% 100% 50% 67% 67% 33% PLG 100% 100% 70% 57% 28% 14% MDV 83% 100% 50% 67% 17% 17% Tabel 5.11: Aantal organisaties die overleg voeren met belanghebbenden omtrent de milieuprestatie

PCP PLG MDV

Bevoegd gezag 100% 86% 67%

Werknemers

Omwonenden

100% 86% 67%

50% 14% 17%

Leveranciers en afnemers 33% 28% 33%

Aandeelhouders 83% 28% 33%

Lokale groeperingen 50% 0% 0%

Tabel 5.12: Aantal organisaties die rapporteren naar belanghebbenden omtrent de milieuprestatie

Het overleg met omwonenden en lokale groeperingen is met name afhankelijk van het feit of de organisatie is gevestigd nabij een woonwijk of op een afgelegen industrieterrein. De geïnterviewde chemische bedrijven zijn gevestigd op industrieterreinen, vandaar het relatief lage percentage ten opzichte van de geïnterviewde organisaties in de levensmiddelenbranche, die vaak nabij woonkernen zijn gevestigd. Verder liggen de antwoorden redelijk op één lijn, met uitzondering van de aandeelhouders en lokale groeperingen Echter het enige opvallende is dat niet alle organisaties in de milieudienstverlening overleg voeren met, en rapporteren naar het bevoegd gezag. • Organisatieverandering en lerende organisaties De volgende tabel geef weer welke managementprocessen van toepassing zijn. Strategisch management Strategische planning Combinatie PCP 33% 67% LPG 43% 43% 14% MDV 50% 50% Interngericht Marktgericht Combinatie Volgers Voorlopers Combinatie PCP 17% 66% 17% 17% 83% LPG 14% 58% 28% 14% 58% 28% MDV 50% 50% 14% 18% 68% Tabel 5.13: Procentuele verdeling van de managementprocessen

De managementprocessen verschillen sterk per bedrijfstak. Organisaties in de milieudienstverlening hebben moeite met het kiezen van een proces, en kiezen ze een combinatie van beide uitersten.

44


In de chemische industrie heeft de grootste groep te maken met een zeker bestaansrecht en een benadering van een bekende markt. In de levensmiddelenbranche hangt dit er precies tussen in. De meeste organisaties, in alle drie de bedrijfstakken zijn marktgericht, wat inhoudt dat de innovatie meestal klantgericht is, kwaliteit vanzelfsprekend is en dat het gaat om een platte organisatie. In de chemischeen de levensmiddelen industrie is de grootste groep voorloper. Bij deze organisaties is er sprake van bede taken, teamwork en brede participatie.

• ISO 14001 en de markt In tabel 5.14 staat een procentuele verdeling per bedrijfstak van de aspecten die meegenomen worden in de milieubeoordeling. PCP PLG MDV Totaal Derden die diensten uitvoeren 83% 71% 67% 74% Leveranciers ‘t ISO 14001 certificaat bezitten 83% 71% 50% 68% Eigenschappen ingekochte goederen 100% 100% 67% 89% Wijze productie ingekochte goederen 33% 43% 17% 32% Audits uitvoeren bij leveranciers 50% 14% 21% Tabel 5.14: Aantal organisaties die een vijftal aspecten meenemen in de beoordeling

De eigenschappen van ingekochte goederen worden door bijna alle geïnterviewde organisaties meegenomen. De chemische industrie neemt de meeste aspecten mee, en de milieudienstverlening het minst. Dit is te verklaren omdat de milieudienstverlening veel minder te maken heeft met externen, leveranciers en afnemers en inkoop van gronden hulpstoffen. Tevens ligt dit op een lijn met de antwoorden in tabel 5.6, waaruit we concludeerde dat de chemische industrie het meest te maken heeft met druk van de overheid, leveranciers en andere belanghebbenden. In tabel 5.15 staat het aantal organisaties die wel of niet positief staan ten aanzien van het vergelijken van de milieuprestatie in de branche. Ja Nee Geen idee Chemische producten 50% 50% Levensmiddelen 57% 43% Milieudienstverlening 17% 50% 33% Totaal 36% 53% 11% Tabel 5.15: Aantal organisaties die wel/niet positief staan t.o.v. benchmarken van continue verbetering.

De meningen zijn nogal verdeeld en deze uitkomst is dan ook vrij opvallend. Een van de hoofddoelstellingen van het onderzoek is het opstellen van een raamwerk waarmee organisaties hun milieuprestatie kunnen meten en vergelijken. Nu blijkt de interesse voor vergelijking bij veel organisaties (in totaal 12 van de 19) er niet te zijn. Het argument dat de meeste organisaties aanvoeren is dat het te moeilijk, of zelfs onmogelijk is om de milieuprestatie te vergelijken tussen soortgelijke organisaties. Continue verbetering is te bedrijfsspecifiek om te vergelijken. Continue verbetering meten op bedrijfsniveau is al ingewikkeld genoeg, laat staan het vergelijken tussen bedrijven. In het laatste hoofdstuk zullen we hier uitgebreid op terug komen. • Meten effectiviteit milieuzorgsysteem door audits In tabel 5.16 staat weergegeven waardoor de effectiviteit meten van het milieuzorgsysteem gemeten wordt. PCP PLG MDV Totaal Of wordt voldaan aan de eisen 67% 71% 83% 74% Naar afwijkingen/corrigerende maatregelen 67% 43% 33% 47% Naar aantal klachten 50% 43% 33% 42% Naar behalen actiepunten 67% 71% 100% 79% Naar behalen tekortkomingen vorige keer 83% 57% 67% 68% Naar behalen taak-/doelstellingen 83% 57% 67% 68% Tabel 5.16: Organisaties die de effectiviteit meten van het milieuzorgsysteem door te meten naar …..

45


Volgens de ISO 14001 norm dienen organisaties de effectiviteit van haar milieuzorgsysteem in ieder geval te meten naar behalen taak- en doelstellingen, naar corrigerende maatregelen en er moet voldaan worden aan de eisen van de norm. Met name het meten naar afwijkingen en corrigerende maatregel scoort bij al de drie bedrijfstakken relatief laag, terwijl dit volgens de norm noodzakelijk is. Dit geldt in mindere mate voor het meten naar behalen van de taak- en doelstellingen. Zoals uit de tabel blijkt meten de meeste organisaties de effectiviteit naar het behalen van de actiepunten.

• Meten milieuprestatie m.b.v. indicatoren De volgende tabellen geven weer of organisaties de ISO 14031 norm gebruiken, en of ze onderscheid maken tussen de drie categorieën van milieu-indicatoren. Ja; gebruiken het Ja; gebruiken het niet Geen idee Chemische producten 83% 17% Levensmiddelen 42% 58% Milieudienstverlening 17% 17% 66% Totaal 6% 47% 47% Tabel 5.17: Procentuele verdeling van organisaties die op de hoogte zijn van de ISO 14031 norm

PCP PLG MDV Totaal

Alle drie 17% 28% 17% 21%

OPI’s & MPI’s 50% 28% 17% 32%

OPI’S & ECI’s 17% 5%

Alleen OPI’s 17% 44% 33% 32%

Geen 33% 10%

Tabel 5.18: Aantal organisaties die onderscheid maken tussen de drie categorieën van indicatoren

Zo’n 47% van de organisaties heeft nog nooit van de ISO 14031 gehoord. Dit is vrij opzienbarend omdat we vooraf verwachtte dat de norm gehanteerd zou worden, of in ieder geval bekend zou zijn. In de chemische industrie zijn ze nog het meest bekend met de norm. Eén organisatie gebruikt de norm ook daadwerkelijk. Verder valt op dat veel organisaties geen MPI’s of ECI’s, of zelfs helemaal geen indicatoren gebruiken. De chemischeen de levensmiddelenindustrie maken het meeste gebruik van de verschillende categorieën van indicatoren. Een verklaring hiervoor is dat dit soort organisaties een productieproces hebben en het meet- en registratiesysteem is gericht op het productieproces, waarbij proces- en conditie-indicatoren nodig zijn. Bovendien zijn bijna alle organisaties in deze twee branches rapportageplichtig, waarvoor indicatoren in kaart moeten worden gebracht. Verder valt op dat managementindicatoren heel weinig gebruikt worden in al de drie bedrijfstakken, terwijl deze essentieel zijn voor het meten van de prestatie van het systeem. In het laatste hoofdstuk komen we hier op terug. • De twee (deel)cycli van continue verbetering In tabel 5.19 staat aangegeven hoeveel organisaties onderscheid maken tussen de twee cycli van continue verbetering. Tevens staat aangegeven (na / ) of per cyclus wordt beoordeeld of word voldaan aan de eis van continue verbetering. Ja, en bewust Ja, maar onbewust Nee Chemische producten 100% / 83% 0% / nvt 0% / 17% Levensmiddelen 86% / 72% 14% / nvt 0% / 28% Milieudienstverlening 17% / 33% 17% / nvt 66% / 66% Totaal 68% / 63% 11% / nvt 21% / 37% Tabel 5.19: Procentuele verdeling van aantal organisaties die onderscheid maken tussen de twee cycli

In de chemische industrie wordt dit onderscheid door alle organisaties bewust gemaakt, in de levensmiddelenindustrie door bijna alle organisaties en in de milieudienstverlening wordt dit onderscheid niet gemaakt, met uitzondering van één organisatie. Een verklaring hiervoor is al volgt. Met name de grote productiebedrijven maken dit onderscheid omdat in deze organisaties de praktische cyclus op het uitvoerend niveau ligt, oftewel op de werkvloer. De tactische cyclus ligt op het niveau van de directie.

46


De praktische cyclus wordt in deze organisaties beoordeeld door middel van audits en periodieke beoordelingen, die vaker per jaar plaatsvinden. De tactische cyclus daarentegen wordt maar één tot tweemaal beoordeeld door een overkoepelend management review. Dienstverlenende organisaties hebben minder te maken met een onderscheid tussen directie, management en de werkvloer. Vandaar dat het maken van een onderscheid tussen de twee cycli voor deze organisaties minder noodzakelijk is, omdat de gehele cyclus in één keer beoordeeld kan worden.

• Tijdseenheden In tabel 5.20 staat aangegeven hoe vaak de genoemde plannen aangescherpt PCP PLG Milieu• 83% jaarlijks • 71% jaarlijks Programma • 17 % 1x in 2 jaar • 29% 1x in 2 jaar BMP • 100% jaarlijks • 43% jaarlijks • 28 % 1x in 4 jaar • 28% stelt geen BMP op Milieubeleid • 50% jaarlijks • 86% varieert sterk • 33% indien nodig • 14% niet • 17% niet

worden. MDV jaarlijks 1x in 2 jaar 1x in 4 jaar stelt geen BMP op

• • • •

83% 17% 17% 83%

• •

66% varieert sterk 33% niet

Tabel 5.20: Procentuele verdeling waarin genoemde plannen aangescherpt worden

Alle organisaties scherpen minimaal éénmaal in de twee jaar het milieuprogramma aan. De meeste organisaties scherpen het bedrijfsmilieuplan ook éénmaal per jaar aan, ondanks dat het een vierjarig plan is. Het aanscherpen van het milieubeleid verschilt sterk tussen de bedrijfstakken. Een aantal organisaties heeft haar milieubeleid zo ambitieus ingesteld dat het niet aangescherpt hoef te worden. Dit is vreemd, want volgens de norm dient het milieubeleid eens in de zoveel tijd aangescherpt te worden. De redenen waarom en wanneer het milieubeleid aangescherpt wordt varieert sterk per bedrijf. Het is onder andere afhankelijk van wetgeving, stand der techniek en andere ontwikkelingen. In tabel 5.21 staat aangegeven of organisaties onderscheid maken tussen korte- en lange termijn doelstellingen, en indien ja, wat dan de gemiddelde tijdseenheden zijn. Geen onderscheid Korte termijn Lange termijn Chemische producten 33% 1-2 jaar 2-30 jaar Levensmiddelen 14% ¼ - 2 jaar 4-5 jaar Milieudienstverlening 66% 1 jaar 3-5 jaar Tabel 5.21: Genoemde tijdseenheden van lange- en korte termijn doelstellingen

In totaal maken zeven organisaties geen onderscheid tussen lange- en korte termijn doelstellingen. Volgens het SCCM dienen organisaties echter over een lange termijn strategie te bezitten en over lange termijn doelstellingen. Bij lange termijn doelstellingen variëren de tijdseenheden sterk. • Ambitieniveau’s De volgende tabel heeft betrekking op het huidige ambitieniveau. Nakoming Richting proces Procesgericht PCP 17% 33% PLG 28% 28% MDV 33% 33% Totaal 21% 5% 32%

Richting keten 17% 16% 33% 21%

Ketengericht 33% 28% 21%

Tabel 5.22: Procentuele verdeling van het ambitieniveau wat van toepassing is

De chemische industrie is het meest ambitieus. Dit komt mede doordat deze organisaties al gedurende een lange(re) tijd een milieuzorgsysteem bezitten en hierdoor flink zijn gestegen in ambitie. De milieudienstverlening is over het algemeen het minst ambitieus. Dit is te verklaren doordat deze organisaties het milieuzorgsysteem meer zullen invoeren om het aan klanten te laten zien, en dus minder energie zullen steken om te verbeteren in ambitie.

47


De volgende twee tabellen geven weer of organisaties de afgelopen jaren zijn verbeterd in ambitie en of ze de komende jaren denken te verbeteren in ambitie. 2 jaar 3 jaar 4 jaar 5 jaar > 5 jaar Al jaren op geleden geleden geleden geleden geleden dit niveau PCP 50% 17% 33% PLG 43% 43% 14% MDV 67% 33% Totaal 54% 10% 5% 16% 5% 10% Tabel 5.23: Procentuele verdeling van aantal organisaties die een lager ambitieniveau hebben gehad

PCP PLG MDV Totaal

Nee 17% 28% 83% 42%

Ieder jaar 33% 28% 17% 27%

Binnen 1-3 jaar 28% 10%

Lange weg te gaan 50% 16% 21%

Tabel 5.24: Procentuele verdeling van organisaties die ooit een hoger ambitieniveau wil bereiken

De meeste organisaties zitten al jaren op hetzelfde ambitieniveau. Dit geldt met name voor organisaties die gedurende een lange(re) tijd het certificaat bezitten. Organisaties die nog niet zo lang gecertificeerd zijn, zijn de afgelopen tijd wel in ambitie verbeterd. Opvallend is dat de meeste organisaties in de milieudienstverlening niet in ambitie willen verbeteren. Dit bevestigd een eerder antwoord, namelijk dat deze organisaties voornamelijk zijn gecertificeerd voor het certificaat, en minder voor het bereiken van een ambitieuzer milieubeleid. De meeste organisaties in de chemischeen in de levensmiddelenindustrie willen daarentegen de komende jaren wel verbeteren. • De EVABAT of iets soortgelijks In tabel 5.25 staat aangegeven of organisaties op de hoogte zijn van de EVABAT, en of ze dit als uitgangspunten meenemen naar het zoeken en kiezen van nieuwe technologische verbeteringen. PCP PLG MDV Totaal Ja, en vormt het uitgangspunt 67% 17% 26% Ja, maar gebruiken het niet 0% 17% 5% Nee, wel iets soortgelijks & vormt uitgangspunt 33% 71% 37% Nee, en doen er verder niets mee 29% 67% 32% Tabel 5.25: Procentuele verdeling van aantal organisaties die op de hoogte zijn van de EVABAT

Organisaties in de chemische industrie zijn voor een groot deel op de hoogte, en gebruiken de EVABAT. Een groot deel van de levensmiddelenbranche ook. De milieudienstverlening, met uitzondering daargelaten, gebruiken de EVABAT niet. Deze organisaties zijn dus niet op zoek naar de best haalbare technische mogelijkheden. Het dient wel in acht te worden genomen dat deze EVABAT voor veel organisaties in de milieudienstverlening niet echt van toepassing is, omdat veel organisaties in deze branche niet te maken hebben met een productieproces Het is dus voor deze organisaties minder relevant om te zoeken naar de technisch best haalbare oplossingen. • Prioriteitsstelling In tabel 5.26 staat aangegeven welke genoemde criteria gebruikt worden in de prioriteitsstelling. PCP PLG MDV Totaal Voldoen weten regelgeving 100% 100% 100% 100% Mogelijkheden het milieueffect te veranderen 67% 71% 33% 58% Kosten 83% 86% 100% 89% Milieurelevantie 67% 86% 100% 84% Effect op processen 33% 57% 17% 37% Bezorgdheid belanghebbenden 33% 57% 33% 42% Effect op het imago 67% 71% 67% 68% Tabel 5.26: Procentuele verdeling van aantal organisaties die de criteria gebruiken bij de significantiebepaling

48


De antwoorden liggen redelijk op één lijn. De enige eis die de ISO 14001 norm stelt is dat in ieder geval voldoen aan weten regelgeving meegenomen dient te worden. Alle organisaties weten dit, en nemen het mee. Verder scoren de aspecten ‘kosten’ en ‘milieurelevantie’ relatief hoog. Met name het kostenaspect is opzienbarend, want kosten mogen in de prioriteitsstelling niet meegenomen worden. Het komt waarschijnlijk door een verkeerde interpretatie van de vraag. Verder is er een verband waar te nemen met de vorige vraag. Namelijk het criterium ‘mogelijkheid het milieueffect te veranderen’ scoort relatief laag in de milieudienstverlening. Dit komt doordat dit criterium direct te maken heeft met de EVABAT.

• Verbredingsonderwerpen Per bedrijfstak is in tabel 5.27 een index berekend ten aanzien van de 5 verbredingsonderwerpen. Deze zijn afkomstig van de Facilitaire Organisatie Industrie (FOI, 2001). Fase 1 (onderzoek) komt overeen met 1 punt, fase 2 (plan) komt overeen met de 2 punten, …., en fase 6 (sprake van continue verbetering) komt overeen met zes punten. Product gericht Duurzaam LCA Duurzame Energie reductie milieuzorg industrieterrein ontwikkeling programma’s PCP 4,50 3,50 2,67 3,83 5,50 PLG 4,43 1,29 2,57 4,14 4,00 MDV 1,50 3,00 0,33 4,00 3,17 Tabel 5.27 Index ten aanzien van een vijftal verbredingsonderwerpen

Productgerichte milieuzorg scoort een stuk lager in de milieudienstverlening. Dit is logisch te verklaren doordat veel organisaties in deze branche hier niet met te maken hebben. Dit geldt hetzelfde voor LCA, en in mindere mate voor energie reductieprogramma’s. Dit komt doordat deze organisaties niet echt een productieproces hebben met een in- en output aan grondstoffen. De levensmiddelenindustrie scoort het laagst als het gaat om duurzame industrieterreinen. Dit is ook te verklaren door een eerder gegeven antwoord, namelijk dat deze organisaties vaak gevestigd zijn nabij woonkernen en hierdoor minder kunnen samenwerken en uitwisselen met andere industriële organisaties. Ten aanzien van duurzame ontwikkeling scoren de bedrijfstakken redelijk hetzelfde. De chemische industrie is over het algemeen betrokken bij de meeste onderwerpen, en meestal het verst gevorderd in de stadia’s. • Concretiseren van continue verbetering In tabel 5.28 staat een procentuele verdelingen van de rapportages die gebruikt worden om continue verbetering aan te tonen. Tussen haakjes staat aangegeven hoe vaak ze gemiddeld aangescherpt worden PCP PLG MDV 100% (varieert van 100% (tussen 4x Specifiek continu verbeterplan 100% (gemiddeld zo’n 1x per jaar) 12x tot 1x per jaar) en 1x per jaar) Externe milieujaarrapportage 83% 57% 33% Duurzaamheidsverslag 17% 17% Auditverslagen 100% (van 3x tot 100% (gemiddeld 100% (gemiddeld 250x per jaar) zo’n 4x per jaar) 2x per jaar) Verslagen management review 100% (gemiddeld 100% (gemiddeld 100% (gemiddeld zo’n 1-2x per jaar) zo’n 1-2x per jaar) 1-2x per jaar) Tabel 5.28: Procentuele verdelingen van rapportages die gebruikt voor aantonen van verbetering

Alle organisaties gebruiken een specifiek continu verbeterplan. De opmaak varieert daarentegen wel sterk, en dit geldt ook voor de frequentie waarin het aangepast wordt. De grote(re) organisaties zijn verplicht een externe milieujaarrapportage op te stellen. De frequentie waarin auditverslagen opgesteld worden verschilt sterk. Dit is mede afhankelijk van de grote en de complexiteit van de organisatie. Verslagen van het management review worden bij alle organisaties zo’n één tot tweemaal per jaar opgesteld.

49


Tenslotte worden in tabel 5.29 de genoemde indicatoren per bedrijfstak toegelicht. Het percentage geeft het aantal organisaties aan die de desbetreffende indicator genoemd hebben. In de laatste kolom staat het totale percentage, over de 3 bedrijfstakken tezamen. De indicatoren in deze tabel zijn alleen opgenomen indien ze minstens 2x zijn genoemd, en overeenkomen met 11%.

Indicator: 1. Energie (index of efficiency) 2. Afval (totaal en per stroom) 3. Waterverbruik 4. Emissies naar lucht 5. Afvalwater 6. Gas- en elektraverbruik 7. Geluid- & geurhinder 8. Incidenten en klachten 9. Input, output en uitval 10. Brandstofverbruik 11. NOx / CO2-emissiehandel 12. Bodemverontreiniging

Zou ’t niet weten NIET MOGELIJK

PCP 50% 33% 17% 33% 33% 17% 17% 17% 17%

PLG 57% 57% 71% 28% 57% 28% 14% 14% 28% 14% -

MDV 17% 33% 17% 17% 17% 17%

Totaal 42% 32% 32% 21% 21% 21% 16% 16% 16% 11% 11% 11%

17%

-

33% 67%

11% 26%

Tabel 5.29: Indicatoren die gebruikt worden om de milieuprestatie te vergelijken in een branche

Opvallend is dat, op één uitzondering na, er alleen maar procesindicatoren zijn genoemd. Managementindicatoren zijn wel genoemd, zij het in veel mindere mate. Uit een voorgaande vraag bleek dat veel organisaties zich niet bewust zijn van managementprestatie-indicatoren, terwijl deze essentieel zijn om de prestatie op systeemniveau te meten. Verder komen de genoemde indicatoren redelijk overeen met de indicatoren die genoemd worden in de wereldwijde raamwerken, zoals: verbruiken (totale energie, gas/electra, water); afval; afvalwater; en emissies naar de lucht. Verder is het natuurlijk opvallend dat 37% van de organisaties het niet weet, of denkt dat het niet mogelijk is.

5.3

Toetsing geformuleerde hypothese aan de hand van de onderzoeksresultaten

5.3.1 Analyse van factoren die continue verbetering kunnen beïnvloeden De hypotheses over factoren die invloed uitoefenen op continue verbetering zijn getoetst aan de hand van de scores van individuele bedrijven. Om zichtbaar te maken hoe de factor samenhangen met continue verbetering zijn uit de onderzochte bedrijven acht bedrijven geselecteerd die vooroplopen wat betreft continue verbetering. Deze acht bedrijven zijn geselecteerd door een individuele continue verbeteringsfactor te berekenen aan de hand van een drietal aspecten, namelijk: het ambitieniveau; het aantal verbredingsonderwerpen; en de bedrijfsspecifieke methode wat is ontwikkeld om continue verbetering te meten. Hoe concreter de methode, des te meer punten de organisaties hiervoor krijgt. In bijlage V is een overzicht van deze berekening bijgevoegd. Het blijkt dat deze acht koplopers min of meer gelijk zijn verdeeld over de drie bedrijfstakken. • De toegevoegde waarde van ISO 14001 certificatie De hypothese die we als eerste in kaart gaan brengen is: een organisatie zal betere resultaten behalen op het gebied van continue verbetering, indien: zij een milieuzorgsysteem heeft ingevoerd met als redenen; vermindering van milieurisico’s en/of milieubelasting. Zij haar milieuzorgsysteem laat certificeren op basis van haar eigen wens. En de toegevoegde waarde van certificatie wordt ervaren als impuls voor betere milieuprestaties. Dit gaan we in kaart brengen aan de hand van de drie stellingen. Van deze acht koplopers is een index bepaalt, die is afgezet tegen de andere organisaties en tegen de gemiddelde index.

50


Invoeren milieuzorgsysteem: Besparing milieukosten Relatie met derden Meer grip op milieubeleid Vermindering milieurisico's Vermindering milieubelasting Verbeteren imago

8 koplopers 2,8 3,5 3,3* 2,9 3,0 3,1

Overige 2,6 3,3 2,6* 3,2 2,8 2,9

Gemiddeld 2,7 3,4 2,9 3,1 2,9 3,0

Tabel 5.30: Invoeren milieuzorgsysteem

Volgens Spearman’s test blijkt het argument meer grip krijgen op het milieubeleid significant te verschillen bij een tweezijdige drempel van 0,05. Dit is te verklaren doordat de koplopers meer bezig zullen zijn met milieubeleid en hier op vooruit willen lopen. Deze organisaties nemen het milieubeleid mee als uitgangspunt omdat het milieubeleid ambitieus is en voorloopt op weten regelgeving. De andere organisaties zullen minder ambitieus zijn en meer neigen naar voldoen aan weten regelgeving. We kunnen zeggen dat het eerste deel van de hypothese niet blijkt te kloppen. Vermindering milieurisico’s scoort zelfs lager en het verschil bij vermindering milieubelasting is minimaal. De acht koplopers voeren een milieuzorgsysteem niet zozeer in voor vermindering van de milieurisico’s. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat ze de risico’s ook zonder een milieuzorgsysteem inperken. Zowel bij de koplopers als bij de andere organisaties scoort relatie met derden het hoogst.

Redenen certificeren milieuzorgsysteem: Verplichting of druk moederorganisatie Verplichting of druk van afnemers Verplichting of druk van de overheid Verplichting of druk van de branche Wens van de organisatie zelf

8 koplopers 3,0* 2,3 2,0 2,0 3,6

Overige 2,0* 2,3 2,6 1,7 3,5

Gemiddeld 2,4 2,3 2,4 1,8 3,5

Tabel 5.31: Certificeren van het milieuzorgsysteem

Volgens Spearman’s test blijkt het argument druk door de moederorganisatie significant te verschillen bij een tweezijdige drempel van 0,05. We kunnen dus concluderen dat de druk van de moederorganisatie in de praktijk bij de koplopers een stuk groter is, en het heeft een positieve invloed. We verwachtte juist dat het eerder negatief zou werken. Dus ook het tweede deel van de hypothese blijkt in de praktijk niet te kloppen. De stelling dat een organisatie betere resultaten behaald naar gelang het op eigen wens is gecertificeerd geldt voor alle organisaties. De druk die door de overheid wordt uitgeoefend is bij de koplopers een stuk minder groot. Dit kan toeval zijn omdat het verschil niet statistisch significant is. Het ligt echter wel op de lijn met wat we verwachtte, en is te verklaren doordat de koplopers vrij ambitieus zijn en op wetgeving voorop zullen lopen. Hier zal de overheid minder druk hoeven uit te oefenen.

Toegevoegde waarde ISO 14001 certificatie: Zonder certificatie zou aandacht verslappen Milieubewustheid laten zien aan belanghebbenden Bewijs en impuls voor onszelf dat we goed bezig zijn ISO 14001 certificaat levert uiteindelijk zijn geld op

8 koplopers 3,1 3,6 3,8* 2,6

Overige 2,7 3,3 3,0* 2,1

Gemiddeld 2,9 3,4 3,3 2,3

Tabel 5.32: Toegevoegde waarde van ISO 14001-certificatie

Er is wederom één argument dat statistisch significant is bij een tweezijdige drempel van 0,05, namelijk bewijs en impuls voor onszelf. Het laatste deel van de hypothese klopt wel. De acht koplopers vinden een ISO 14001 zorgsysteem meer belangrijker voor zichzelf dan om het aan belanghebbenden te tonen. Bij de andere organisaties is dit precies andersom. Verder valt op dat alle argumenten hoger scoren bij de acht koplopers, blijkbaar ervaren de koplopers meer voordelen aan certificatie, als kan het voor de overige drie argumenten toeval zijn. * Significant volgens Spearman’s test bij een tweezijdige drempel van 0,05

51


• Convenanten, doelgroepoverleg en MJA’s De hypothese die we in kaart gaan brengen is: een organisatie die actief betrokken is bij convenanten, doelgroepoverleg en MJA’s, is actiever op het gebied van continue verbetering, in vergelijking met een organisatie die hier niet bij betrokken is.

Afgesloten convenanten Betrokken bij doelgroepoverleg Afgesloten MJA’s

8 koplopers 75% 88% 88%

Overige 45% 64% 64%

Gemiddeld 58% 74% 74%

Tabel 5.33: Betrokken bij convenanten, doelgroepoverleg en MJA’s.

De hypothese klopt. Convenanten, doelgroepoverleg en MJA’s blijken een zeer positieve werking te hebben op de mate van continue verbetering, want er is een duidelijk waarneembaar verschil.

• Algemene aspecten van organisatieverandering en lerende organisaties De hypothese die we in kaart gaan brengen is: een organisatie waarop de leerprocessen strategische planning, intern gericht en voorlopers van toepassing zijn, zullen actiever en betere resultaten behalen op het gebied van continue verbetering, ten opzichte van een organisatie waarop de leerprocessen strategisch management, marktgericht en volgers van toepassing zijn.

Strategische planning Intern gericht Voorlopers

8 koplopers 50% 25% 94%

Overige 45% 27% 64%

Gemiddeld 47% 26% 76%

Tabel 5.34: De managementprocessen vergeleken

Over de twee van de drie managementprocessen kunnen we geen oordeel vellen. De percentages liggen te dicht bij elkaar. Ten aanzien van de voorlopers klopt de hypothese wel, want hier is een duidelijk verschil. Samengevat kunnen we zeggen dat de managementprocessen continue verbetering niet beïnvloeden. Tijdens de interviews bleek dit onderscheid wat Lievers en Lubberding maken, in de praktijk niet altijd op te gaan. Het was vaak een combinatie van beide. De volgende hypothese is: organisaties die inspelen op de korte termijn (strategie A) en die samenwerken (strategie D) zullen betere resultaten behalen op gebied van continue verbetering, ten opzichte van organisaties die zich oriënteren op feiten (strategie B) en organisaties met directe toezicht (strategie C).

Strategie A: Inspelen korte termijn B: Oriënteren op feiten C: Directe toezicht D: Samenwerken

8 koplopers 8% 50% 8% 33%

Overige 6% 50% 13% 31%

Gemiddeld 7% 50% 11% 32%

Tabel 5.35: De strategieën vergeleken

Ook deze hypothese blijkt niet op te gaan. Er zijn geen significante verschillen waar te nemen. Hieruit kunnen we de conclusie trekken dat de soort strategie van een organisatie geen invloed heeft op de mate van continue verbetering. • Beoordeling leveranciers, afnemers en het product De hypothese is: organisaties die aannemers, afnemers en leveranciers en de eigenschappen van ingekochte goederen meenemen in de beoordeling van milieuaspecten, zullen betere resultaten bereiken op het gebied van continue verbetering, ten opzichte van organisaties die enkel haar eigen milieuaspecten beoordeeld.

52


Derden die diensten uitvoeren Leveranciers met een ISO 14001 certificaat Eigenschappen ingekochte goederen Wijze productie ingekochte goederen Audits uitvoeren bij leveranciers

8 koplopers 75% 75% 100% 50% 38%

Overige 73% 73% 73% 18% 0%

Gemiddeld 74% 74% 84% 32% 16%

Tabel: 5.36: De beoordeling van een vijftal aspecten vergeleken

Het verschil is bij een aantal aspecten minimaal. Het verschil ligt met name in het meenemen van de wijze van productie en de eigenschappen van ingekochte goederen,en het uitvoeren van audits bij de leverancier. Te concluderen valt dat een brede reikwijdte van de milieubeoordeling een positieve werking heeft op de mate van continue verbetering. De laatste hypothese over de invloed van externe factoren is: organisaties met een hoog ambitieniveau zijn op de hoogte zijn van de EVABAT, en nemen dit tenminste mee als uitgangspunt. Organisaties met een laag ambitieniveau zullen deze EVABAT niet gebruiken. 8 koplopers Overige Gemiddeld Vormt (tenminste) het uitgangspunt 88% 55% 68% Vormt geen uitgangspunt 12% 45% 32% Tabel: 5.37: Het meenemen van de EVABAT als uitgangspunt

Deze hypothese blijkt te kloppen, want er is een duidelijk verschil. Het meenemen van de stand der techniek heeft een positieve werking op continue verbetering.

5.3.2 Analyse van factoren die invloed uitoefenen op meten van continue verbetering In deze paragraaf worden de resultaten beschreven die betrekking hebben op hypotheses over het meten van continue verbetering. • Benchmarken van de milieuprestatie en categorieën van indicatoren De hypothese is: organisaties die positief staan ten opzichte van benchmarken zullen meer gebruik maken van de drie categorieën van indicatoren, ten opzichte van organisaties die niet positief zijn over het benchmarken. We hebben zeven organisaties geselecteerd die positief staan ten opzichte van benchmarken en/of die op dit moment al benchmarken. Deze organisaties vergelijken we met de twaalf organisaties die niet positief zijn over benchmarken. 7 organisaties Overige Gemiddeld Alle drie de categorieën 29% 17% 21% OPI’s & MPI’s 43% 25% 32% OPI’s & ECI’s 14% 5% Alleen OPI’s 14% 42% 32% Niet gebruikt 17% 11% Tabel 5.38: Vergelijken organisaties die positief zijn over benchmarken en categorieën milieu-indicatoren

De hypothese blijkt te kloppen. Organisaties die positief zijn over benchmarken of dit al doen, maken meer gebruik van de verschillende categorieën van milieu-indicatoren. Organisaties die niet benchmarken of die hierover niet positief zijn, gebruiken met name enkel procesindicatoren, voor intern gebruiken. Hieruit kunnen we concluderen dat benchmarken positief werkt op het gebruik van, en onderscheid in milieu-indicatoren. • De configuratie en de tijdseenheden van de doelstellingen De hypothese is: organisaties die verbeteringen doorvoeren door individuele medewerkers richten zich op korte termijn doelstellingen. Organisaties die verbeteringen doorvoeren door afdelingen richten zich op de middellange termijn, en organisaties die verbeteringen doorvoeren door projectgroepen richten zich met name op de lange(re) termijn doelstellingen.

53


In totaal zijn drie organisaties die verbeteringen doorvoeren door individuele medewerkers, zes organisaties doen dit door middel van afdelingen, en zeven organisaties gebruiken hiervoor projectgroepen. Drie organisaties zijn niet meegenomen omdat de configuratie afhankelijk was van het soort actiepunt. Kort Middellang Lang (tot 2 jaar) (tot 5 jaar) (> 5 jaar) Individuele medewerkers (3 organisaties) 100% Afdelingen (6 organisaties) 33% 67% Projectgroepen (7 organisaties) 57% 14% 29% Tabel 5.39: De configuratie vergeleken met korte- en lange termijn doelstellingen

Deze hypothese blijkt voor een groot deel te kloppen. Alleen de resultaten betreft de projectgroepen kloppen niet helemaal. Wel valt op dat de projectgroep de enige configuratie is waarbij lange termijn doelstellingen worden gebruikt. Desalniettemin is bijna onmogelijk aan de hand van deze gegevens te bevestigen of er een causaal verband is tussen de configuratie en de termijn van doelstellingen. • Grote(re) organisaties en onderscheid tussen de twee cycli De hypothese die we in kaart gaan brengen is: we verwachten dat de grote(re) organisaties onderscheid zullen maken tussen de twee cycli van continue verbetering, en hierdoor beter in staat zijn continue verbetering te meten en te beoordelen. Hiervoor hebben we acht grote(re) organisaties geselecteerd die we gaan afzetten tegen de kleinere organisaties. We gaan van deze grotere en kleinere organisaties bepalen of ze onderscheid maken tussen deze twee cycli, en of ze voor zichzelf een bepaalde (concrete) methode hebben ontwikkeld om continue verbetering te meten en te beoordelen. Wel Geen Een methode ontwikkeld onderscheid onderscheid om CV te concretiseren Grotere organisaties (8 organisaties) 63% 38% 63% Kleinere organisaties (11 organisaties) 64% 36% 27% Tabel 5.40: Vergelijk grote organisaties en onderscheid tussen de twee cycli

Uit deze gegevens kan geconcludeerd worden dat de grootte van een organisaties niet van invloed is of de organisaties een onderscheid maakt tussen de twee cycli van continue verbetering. De grote(re) organisaties beschikken wel over concretere methodes om continue verbetering te meten. Een verklaring hiervoor kan zijn dat grotere organisaties meer parameters in kaart moeten brengen om ieder jaar continu te verbeteren. Vandaar dat deze organisaties over concretere methodes beschikken om dit aan te kunnen tonen. • Ambitieniveau en continue verbetering De hypothese is als volgt: organisaties die al jaren op hetzelfde ambitieniveau zitten, zullen eerder geneigd zijn de komende jaren te verbeteren in ambitieniveau, ten opzichte van organisaties die de afgelopen jaren al flink gestegen zijn in ambitieniveau. Dit gaan we in kaart brengen door de antwoorden te vergelijken bij een tweetal vragen. Er zijn 10 organisaties die al jaren op hetzelfde ambitieniveau zitten. Deze 10 organisaties gaan we vergelijken met de negen organisaties die wel in ambitie zijn verbeterd. Al jaren dezelfde ambitie Overige Gemiddeld Nee, niet in ambitie verbeteren 60% 11% 37% Ja, maar nog ‘ lange weg te gaan 20% 22% 21% Ja, ieder jaar iets verbeteren 20% 67% 42% Tabel 5.41: Vergelijken organisaties die al jaren op hetzelfde ambitieniveau zitten

Deze uitkomst is opzienbarend en totaal niet wat we verwachtten. Het blijkt dat organisaties die al jaren op hetzelfde ambitieniveau zitten, niet meer willen of kunnen verbeteren. Daarentegen zijn organisaties die de afgelopen jaren wel aanzienlijk in milieuprestatie zijn verbeterd, weer van mening dat ze de komende jaren wel kunnen verbeteren.

54


Hieruit kunnen we de concluderen dat bijna 50% van de geïnterviewde organisaties de afgelopen jaren geen grote sprongen heeft gemaakt op het gebied van continue verbetering, en dat deze intentie er ook niet is. Zij staan dus als het ware stil als het gaat om continue verbetering. Terwijl de andere 50% van de geïnterviewde wel constant in beweging is.

De laatste hypothese is: organisaties met een rapportageverplichting bezitten een hoger ambitieniveau ten opzichte van organisaties die deze verplichting niet hebben. In totaal zijn 13 organisaties rapportageplichtig, in de vorm van een bedrijfsmilieuplan en/of een milieujaarrapportage, en 6 organisaties zijn dit niet. We brengen dit in kaart door middel van een ambitieniveau index wat we al eerder gebruikt hebben.Nakoming wetgeving komt overeen met zes punten, ver in nakoming en richting proces komt overeen met 12 punten, procesgeoriënteerd komt overeen met 18 punten, ver in proces en richting keten komt overeen met 24 punten en tenslotte komt ketengeoriënteerd overeen met 30 punten. Van elke organisaties is dit getal bepaald, en vervolgens zijn ze opgeteld en gedeeld door het aantal organisaties. Zo blijft er één totale ambitieniveau index over.

Gemiddelde ambitieniveau index (precies tussen nakoming en proces)

Niet rapportageplichtig

12

Wel rapportageplichtig

22 (ver gevorderd in proces, richting keten)

Tabel 5.42: Vergelijken rapportageverplichting en ambitieniveau

Er blijkt inderdaad een verschil te zijn tussen rapportageverplichting en het ambitieniveau. Hieruit kunnen we concluderen dat rapportageverplichting positief werkt op continue verbetering.

5.3.3 Het meten van continue verbetering door de gecertificeerde organisaties Er bestaat geen uniforme methode voor het meten van continue verbetering. Alle organisatie meten en beoordelen dit proces van continue verbetering verschillend. Dit is voor een groot deel afhankelijk van de bedrijfseigenschappen. In een productiebedrijf kan het proces van continue verbetering nu eenmaal eenvoudiger gemeten worden met behulp van procesgerichte indicatoren dan in een dienstverlenend bedrijf. In deze paragraaf worden kort zes algemene methodes beschreven die door meerdere organisaties worden gehanteerd om continue verbetering te meten en te beoordelen. Deze staan opgesomd in tabel 5.43.

% 37% •

26% • 16% • 11% •

11% • 11% •

Algemene methodes voor het meten van continue verbetering Door opstellen van (relevante) indicatoren, deze jaarlijks consequent beoordelen over meerdere jaren. Vervolgens deze analyseren en verklaren. Door in- en externe audits. Deze verslagleggen en documenteren. Door het halen of bijstellen van de doelen taakstellingen. Dit moet aantonen in een rapportage. Daarop nieuwe taak- en doelstellingen verzinnen. De PDCA cyclus continu blijven doorlopen op elk aspect, van heel breed (systeemniveau) tot een heel concreet (uitvoerend) niveau. Dit beheren en up to date houden. De act moet aantoonbaar weer input vormen voor de plan. Door het meten en rapporteren van allerlei emissies. D.m.v. zogenaamde zes sigma projecten. Dit is een systematische aanpak van problemen en verbeteringen. Hier komen we in de volgende paragraaf op terug. Tabel 5.43: Methodes voor het meten van continue verbetering die meerdere malen zijn genoemd

Andere methodes die genoemd zijn hebben betrekking op absolute en technische methodes, zoals registratie, rapportages, up to date houden aspectenregister, SMART doelstellingen enzovoort. Sommige organisaties noemen echter ook meer organisatorische methodes zoals aanstellen innovatieteams, vrijmaken budget en dit aantonen, gewoon actief met continue verbetering bezig zijn,

55


benchmarken met soortgelijke organisaties, enzovoort. In bijlage VI worden zijn alle meetmethodes opgesomd die maar één keer genoemd zijn. Elke organisatie vult de eis van continue verbetering verschillend in en verbetert op haar eigen manier. Tijdens de interviews zijn een aantal methodes naar voren gekomen die eruit sprongen. Er zijn enkele organisaties die een geheel eigen methode hebben ontwikkeld voor het bereiken, meten en evalueren van continue verbetering. Deze methodes staat beschreven in bijlage VII

5.4

Continue verbetering in de visie van de certificatie-instellingen

5.4.1 Selectie van certificatie-instellingen De interviews van de certificatie-instellingen hebben een andere opzet dan de interviews van de gecertificeerde organisaties. Tijdens deze interviews zijn we meer geïnteresseerd in de manier waarop CI’s continue verbetering meten en beoordelen, wat de minimale voorwaarden zijn en welke aspecten continue verbetering kunnen beïnvloeden. Deze interviews hebben een meer adviserende en informerende rol. De geïnterviewde CI’s zijn: 1. Lloyd's Register Quality Assurance Ltd. 3. SGS ICS 2. Det Norske Veritas B.V. 4. KEMA Quality B.V

5.4.2 Vergelijking resultatenmet visie van de certificatie-instellingen In deze paragraaf worden voor het onderzoek de voornaamste resultaten toegelicht. In bijlage VIII is de totale uitwerking van deze interviews bijgevoegd. Alle CI’s zijn vanaf het begin (in periode 19941996) begonnen met milieucertificatie. Het aantal medewerkers (van milieuauditing) ligt tussen de 6 en 16 medewerkers. De kleinste CI verleent het ISO 14001 certificaat aan zo’n 80 organisaties in Nederland, en de grootste aan zo’n 300 organisaties. Tenslotte hebben alle CI’s een open scope,

•

(Externe) factoren die de mate van continue verbetering kunnen beïnvloeden a) Concurrentie op afzetmarkt: kan van invloed zijn, en het kan beide kanten op. Zo kan een sterke concurrentie negatief werken omdat er minder budget is. Het kan ook positief werken omdat organisaties zich willen onderscheiden van haar concurrenten. b) Wet- en regelgeving: is van invloed, maar kan zowel positief als negatief werken. c) Betrokken bij convenanten en MJA’s: is van grote invloed en draagt in positieve zin zeker bij aan het proces van continue verbetering. d) De algemene milieu-impact van de branche: beïnvloed continue verbetering indirect, omdat in deze branches eerder MJA’s en convenanten worden afgesproken. e) Andere ingevoerde managementsystemen: is van grote invloed. Organisaties worden zo professioneler en zijn meer ervaren in het bereiken van continue verbetering. f) Andere: andere factoren die volgens de CI’s continue verbetering kunnen beïnvloeden zijn: kennis en ervaring bij directie en milieucoördinator; de locatie; de omgeving; en de reputatie van een organisatie.

• Het beoordelen van continue verbetering De vier CI’s beoordelen continue verbetering min of meer op dezelfde manier. Namelijk door een algeheel beeld te vormen door de gehele organisatie. Van directie- naar organisatorisch- en tenslotte naar het uitvoerend niveau. Dus van een heel algemeen tot een heel concreet niveau. Bovendien wordt beoordeeld door steeds de hele PDCA cyclus te doorlopen. Wat zijn de milieuaspecten, hoe worden deze geëvalueerd, wat rolt daaruit als belangrijk, hoe vindt je dit terug in de geformuleerde doelstellingen en in welke mate worden deze doelstellingen vervolgens bereikt? Deze doelstellingen dienen in relatie te staan en een afspiegeling te zijn, tot de relevante milieuaspecten van de organisatie. • Minimale voorwaarden om te voldoen aan de eis van continue verbetering Samengevat komt het erop neer dat een organisatie erin slaagt de doelstellingen (in enige mate) te realiseren, en tevens goed te koppelen aan de relevante milieuaspecten. Er moet minimaal beleid worden gevoerd op de belangrijkste milieuaspecten en -effecten.

56


Soms kan een organisatie meer, maar in de praktijk blijkt dit moeilijk. Hiermee dient rekening te worden houden. Er dient voortgang te zitten in continue verbetering. Verbetering moeten geïmplementeerd worden, en mogelijkheden voor verbeteringen dienen gezien te worden.

• Het vergelijken van continue verbetering tussen soortgelijke organisaties Drie CI’s zijn er unaniem over eens dat dit in de meest voorkomende gevallen niet mogelijk is. Organisaties zijn te specifiek en continue verbetering is van te veel factoren afhankelijk. Daarbij is continue verbetering een relatief begrip dat je bijna niet objectief kunt krijgen. Maak je gebruik van indicatoren dan meet je een absoluut niveau en niet het verbeterniveau. Want het verbeterniveau is afhankelijk van het absolute niveau waarvan je vertrekt. Eén CI is van mening dat het wel mogelijk is tussen enkele bedrijfstakken die hetzelfde productieproces hebben, zoals energieleveranciers. Een strikte voorwaarde is dan wel dat de indicatoren objectief vergelijkbaar zijn. • Gebruikte rapportages voor het aantonen en concretiseren van continue verbetering Continue verbeterplannen worden het meest gebruikt, zei het overal in andere opmaak. Milieurapportages worden ook veel gebruikt, zij het iets minder. Bedrijfsmilieuplannen worden vaak opgesteld, maar lang niet door allemaal. Er worden nogal wat op- aanmerkingen gemaakt over deze BMP’s. De CI’s en ook een aantal geïnterviewde organisaties zijn van mening dat deze BMP’s te strategisch zijn, en continue verbetering wordt niet gestimuleerd. Bovendien is de koppeling met ISO 14001 slecht. • Onderscheid tussen lange- en korte termijn doelstellingen Hierover zijn de meningen verdeeld. Volgens één CI moeten organisaties dit onderscheid wel maken, hoewel het in de praktijk lang niet altijd lukt. De overige drie CI’s vinden dit niet noodzakelijk. Dit is namelijk afhankelijk van het type en grootte van een bedrijf en van de activiteiten en diensten. Op zich is dit vreemd, want volgens de SCCM dienen organisaties dit onderscheid wel degelijk te maken, zoals in paragraaf 4.4.3 beschreven staat. • Blijven voldoen aan de eis van continue verbetering De vraag was hier op welke manier kunnen organisaties met het hoogste ambitieniveau blijven voldoen aan de eis van continue verbetering? De antwoorden varieerden iets van elkaar. In principe komt het erop neer dat een organisaties van een verbeter- naar een beheerssituatie gaat. Een organisatie moet ten alle tijde blijven kijken naar verbetermogelijkheden en dan met name die ze zelf kunnen beïnvloeden. De maatschappij, klanten, wetgeving, sociale druk veranderen constant. Hier moeten organisaties op inspelen en invulling aangeven. • Belangrijke criteria t.b.v significantiebepaling Het is belangrijk in acht te nemen of het gaat om prioriteitsstelling van de verbetermaatregelen of die van de milieuaspecten. Deze verschillen namelijk essentieel. Zo zal waarschijnlijk het aspect kosten het belangrijkste criterium vormen als het gaat om verbetermaatregelen. Echter als we praten over de prioriteitsstelling van de milieuaspecten, mogen de kosten niet meegenomen worden. Want je gaat een beheersniveau vastleggen en kosten mogen dan absoluut niet meegenomen worden. Verder lagen de antwoorden op één lijn. Voldoen aan weten regelgeving is het belangrijkst, en de kosten mogen dus niet meespelen. De andere criteria kunnen significant zijn, alleen is dit organisatie afhankelijk. • De drie categorieën van indicatoren De CI’s geven ongeveer hetzelfde antwoord, namelijk dat dit bedrijfsspecifiek is. Elk bedrijf heeft zijn eigen relevante milieu-indicatoren. De managementprestatie-indicatoren zijn, in het kader van continue verbetering, het meest relevant. Dit zijn harde indicatoren waaraan een bedrijf invulling dient te geven, en geven de prestatie weer op systeemniveau. Volgens één CI zullen veel organisaties deze MPI’s gebruiken zonder het te beseffen. De ECI’s worden het minst gebruikt, en zeggen ook het minst over continue verbetering.

57


Het raamwerk van indicatoren Net als een groot deel van de gecertificeerde organisaties, zijn de CI’s ook geen voorstander van het vergelijken van de milieuprestatie en de mate van continue verbetering, op één uitzondering na. De CI’s zijn van mening dat het te bedrijfsspecifiek is, en dat het te sterk afhangt van de milieu-impact van een organisatie. De ISO 14001 norm is breed opgezet zodat het toepasbaar is op alle organisaties. Dit moet je zo houden, dit is namelijk de kracht van ISO 14001. Eén CI is van mening dat als je het wilt doen, het alleen mogelijk is met MPI’s. Echter deze moeten ook weer per organisaties concreet en specifiek ingevuld worden.

Een andere CI is van mening dat het ook niet mogelijk is met MPI’s. Deze MPI’s gaan vaak om het getalletje, en zijn niet objectief. Zo hebben veel organisaties mooie doelstellingen op papier, maar hiermee zijn ze nog niet geïmplementeerd. Een managementsysteem is heel bedrijfsspecifiek, als je hierin eisen en prestatieniveau’s gaat vastleggen zal dit gaan botsen. Eén CI is wel een voorstander van het vergelijken van de milieuprestatie en de mate van continue verbetering tussen soortgelijke organisaties. De indicatoren die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn: − Verbruik van alle gronden hulpstoffen (totale stroom van inputs en outputs); − CO2 indicatoren (die is samengesteld uit het energie, gas en brandstofverbruik); − Relatie gronden hulpstoffen tot de productie (hoeveelheid uitval en dergelijke); − Emissies naar lucht, water en bodem; − Indien van toepassing: afval en oppervlaktewater.

58


HOOFDSTUK 6

6.1

DISCUSSIE, CONCLUSIES

EN

AANBEVELINGEN

Discussie

6.1.1 Inleiding In dit hoofdstuk komen de theorie en de praktijk bij elkaar, en met deze twee uitgangspunten wordt gekeken in hoeverre theoretische uitgangspunten houdbaar zijn en in de praktijk werken. In de eerste paragraaf volgt een discussie, waar de theorie met empirie vergeleken wordt. In de volgende paragraaf volgen de conclusies die getrokken kunnen worden. Deze conclusies zijn onderverdeeld in een conclusie over de ISO 14001 norm zelf, de verschillen tussen de bedrijfstakken, factoren die de mate van continue verbetering kunnen beïnvloeden, en over het meten van continue verbetering. In de daarop volgende paragraaf volgen de aanbevelingen. De aanbevelingen zijn onderverdeeld in aanbevelingen gericht op de ISO 14001 norm zelf en op het meten van continue verbetering.

6.1.2 Vergelijking theorie en empirie De algemene aspecten van organisatieverandering en lerende organisaties zijn moeilijk te vertalen naar continue verbetering, althans in dit onderzoek. Veel aspecten die we in de theoretische hoofdstukken in kaart hebben gebracht blijken in dit onderzoek geen aantoonbare invloed uit te oefenen op continue verbetering. Per bedrijfstak zijn wel overeenkomsten en verschillen waar te nemen. Hier komen we zo op terug. Met name de geïnterviewde organisaties in de chemischeen in de levensmiddelenindustrie maken onderscheid tussen de twee cycli van continue verbetering. Een verklaring hiervoor is dat productiebedrijven te maken hebben met een duidelijke verdeling tussen directie, management en de werkvloer. Vandaar dat het voor deze organisaties makkelijk is om dit onderscheid tussen de twee cycli te maken. Zo hoeft niet bij elke verbetermaatregel toestemming van de directie worden gevraagd. In dienstverlenende organisaties is deze verdeling tussen de directie, management en de werkvloer minder groot. Het is voor deze organisaties minder noodzakelijk om dit onderscheid te maken. Volgens de SCCM is het essentieel dat organisaties onderscheid maken tussen doelstellingen gericht op de lange termijn en op de korte termijn. Echter in dit onderzoek blijkt dat ongeveer 35% van de geïnterviewde organisaties niet over lange termijn doelstellingen beschikken. Dit is toch vrij opzienbarend want veel investeringen kunnen niet van vandaag op morgen worden gerealiseerd. Voor de meeste industriële organisaties vormen de bedrijfsmilieuplannen het referentiekader voor de doelstellingen en de beoordeling van continue verbetering. Nu zijn een aantal geïnterviewde organisaties en de CI’s niet tevreden over de koppeling tussen continue verbetering en het bedrijfsmilieuplan. Het plan is te strategisch en continue verbetering wordt niet gestimuleerd. Drie van de vier referentiepunten zijn bruikbaar. De prioriteitsstelling blijkt in dit onderzoek geen aantoonbare rol te spelen. Het ambitieniveau en het aantal verbredingsonderwerpen zijn aan de hand van dit onderzoek de beste referentiepunten waarop een organisaties in te schalen is. Echter, externe factoren als de markt, het product en de omgeving kunnen het ambitieniveau’s beïnvloeden. Hiermee dient rekening gehouden te worden. In het derde hoofdstuk staan een aantal voorbeelden beschreven van wetenschappelijke onderzoeken naar het vergelijken van de milieuprestatie tussen organisaties. De resultaten en de conclusie uit deze onderzoeken komen voor een deel wel en niet overeen met de resultaten van dit onderzoek, zoals: • Kostenaspect: het beheren en controleren van milieukosten vormde in het onderzoek van GEMI een belangrijke reden voor prestatiemeting. In dit onderzoek komt duidelijk naar voren dat het kostenaspect en het financiële voordeel relatief laag scoren, ten opzichte van bijvoorbeeld het laten zien aan belanghebbenden en bewijs en impuls voor zichzelf. • Managementindicatoren: in het onderzoek van GEMI waarbij organisaties gevraagd werd naar de gebruikte milieu-indicatoren werden redelijk vaak MPI’s genoemd. In dit onderzoek is dit een stuk minder en ligt de nadruk op het gebruik van OPI’s.

59


•

•

Grootte bedrijven: is van invloed, althans in dit onderzoek. Berkhout beweert in zijn onderzoek dat dit niet van invloed is. Echter in dit onderzoek beschikken de grote(re) organisaties over hogere ambitieniveau’s en zijn verder in het meten van continue verbetering ten opzichte van de kleine(re) organisaties. Technologisch effect: volgens Berkhout is de milieuprestatie sterk afhankelijk van de bedrijfstak en de procestechnologie die wordt gebruikt en die beschikbaar is. Dit is ook van invloed in dit onderzoek. Zo scoort de chemische industrie het hoogst en de milieudienstverlening het laagst, met uitzonderingen daargelaten.

6.2

Conclusies

6.2.1 Toegevoegde waarde ISO 14001 aan continue verbetering De belangrijkste vraag in dit onderzoek is of de ISO 14001 norm bijdraagt aan continue verbetering? Aan de hand van dit onderzoek kunnen we concluderen dat dit het geval is, mits een ISO 14001 zorgsysteem op de juiste manier geïmplementeerd, bijgehouden en geaudit wordt. Gecertificeerde organisaties zijn namelijk verplicht de eis van continue in te vullen. Als voorbeeld pakken we de organisatie met het laagste continue verbeteringsfactor, afkomstig uit het empirisch onderzoek. Ondanks de laagste score voldoet deze organisatie aan de eis van continue verbetering, en is de afgelopen jaren in milieuprestatie verbeterd. Zij het veel minder ambitieus en in minder grote stappen dan een organisatie met een hoger continue verbeteringsfactor. Een ISO 14001 gecertificeerde organisatie is verplicht haar activiteiten, diensten en haar milieuaspecten- en effecten minimaal eenmaal in de drie opnieuw te beoordelen en af te zetten tegen nieuwe technische mogelijkheden en ontwikkelingen, trends, nieuwe visies en veranderende weten regelgeving. Een organisatie moet dus blijven verbeteren wil zij het certificaat behouden. Dus ook de organisaties die enkel aan de eisen voldoen en waarbij continue verbetering minimaal is, hebben moeten nadenken over continue verbetering en de eis moeten invullen. Ze verbeteren dus wel, zij het minimaal. De constateringen dat het ambitieniveau essentieel is, maar dat het samen met de snelheid en intensiteit niet beoordeeld mag worden, zijn wellicht symptomatisch voor de onduidelijkheid rond continue verbetering. Organisaties zijn namelijk vrij om te bepalen tot hoever ze gaan met continue verbetering, en heeft de vrijheid en flexibiliteit om haar grenzen te definiëren. Echter, het ambitieniveau mag door de auditor niet ter discussie gesteld worden, net als de snelheid en de intensiteit van het aantal doelstellingen. Dit is moeilijk met elkaar te rijmen, en toont aan dat continue verbetering moeilijk te meten is. In de inleiding constateerden wij dat de ISO 14001 norm erg vaag blijft als het gaat om continue verbetering. Veel geïnterviewde organisaties hebben inderdaad moeite met het invullen van continue verbetering. Met name de ondergrens en de minimale voorwaarden zijn vaak onbekend bij de geïnterviewde organisaties. Binnen de groep van gecertificeerde bedrijven blijken inderdaad aanzienlijke verschillen te bestaan, zowel wat betreft de milieuprestatie als wat betreft het temp van verbetering.

6.2.2 Verschillen tussen de drie bedrijfstakken In deze paragraaf worden de voornaamste conclusies toelicht die we kunnen over de onderlinge verschillen tussen de onderzochte bedrijfstakken. De belangrijkste redenen voor invoering van een milieuzorgsysteem komen redelijk overeen tussen de bedrijfstakken. De redenen: relatie met derden en vermindering milieurisico’s scoren het hoogst. In de chemische industrie speelt de druk van de moederorganisatie, afnemers en de overheid een belangrijke rol voor het laten certificeren van het milieuzorgsysteem. De levensmiddelenbranche en de milieudienstverlening laten het milieuzorgsysteem met name certificeren op basis van een eigen wens.

60


In de chemische industrie zal zonder een gecertificeerd ISO 14001 zorgsysteem de aandacht voor het milieu niet gauw verslappen. Het is nog maar de vraag of dit in de andere twee bedrijfstakken ook zal zijn. In de chemische industrie wordt, ten opzichte van de andere twee bedrijfstakken, de toegevoegde waarde meer ervaren als een bewijs voor zichzelf dat ze goed bezig zijn, en om het aan belanghebbenden te laten zien. In al de drie bedrijfstakken wordt het financiële voordeel relatief als laag ervaren.

De organisatorische aspecten en de mate waarin een organisatie leert beïnvloeden continue verbetering niet, althans niet aantoonbaar. Er zijn echter wel duidelijke verschillen tussen de bedrijfstakken waar te nemen. Voorzover uit dit onderzoek blijkt kunnen we concluderen dat het in kaart brengen van organisatorische aspecten en de mate waarin een organisatie leert weinig zegt over continue verbetering, maar meer over de bedrijfseigenschappen en het werkveld van de organisatie. In dit onderzoeken bezit de chemische industrie over het hoogste ambitieniveau en is daarbij ook het meest ambitieus. De milieudienstverlening is, op uitzonderingen na, de doelgroep met het laagste ambitieniveau, en waarbij de toekomstige ambitie ook het laagst is. Bovendien denkt deze doelgroep de komende jaren weinig tot niet in ambitie te verbeteren. Hieruit mogen we voorzichtig concluderen dat organisaties behorend tot deze doelgroep het ISO 14001 zorgsysteem voornamelijk hebben ingevoerd voor het certificaat aan de muur. Er zijn natuurlijk uitzonderingen. Samenvattend kunnen we aan de hand van dit onderzoek concluderen dat dienstverlenende organisaties het meeste moeite hebben met het invullen van de eis van continue verbetering. Zo scoort deze bedrijfstak beduidend lager op: − Ambitieniveau’s − Beoordelen leveranciers en afnemers; − Benchmarken & gebruik indicatoren; − Het verbeteren in ambitieniveau’s − Aanscherpen milieubeleid; − Gebruiken van de EVABAT; − Lange termijndoelstellingen; − Verbredingsonderwerpen.

Aan de ene kant is dit te verklaren doordat dienstverlenende organisaties geen productieproces bezitten en dus minder te maken met gronden hulpstoffen, proces-indicatoren, EVABAT, verbredingsonderwerpen en bechmarken. Echter zaken als aanscherpen van het milieubeleid, gebruik van lange termijn doelstellingen, en het continu verbeteren in ambitie zijn zaken die wel degelijk van toepassing zijn op deze sector. Dit dient dus meer aandacht te krijgen.

6.2.3 Factoren die de mate van continue verbetering kunnen beïnvloeden Uit het empirisch onderzoek zijn een aantal factoren naar voren gekomen die de mate van continue verbetering positief kunnen beïnvloeden, namelijk: • Convenanten, doelgroepoverleg en meerjarenafspraken. • Brede reikwijdte van de beoordeling van de milieuaspecten. • Het meenemen van de EVABAT, of iets soortgelijks. • Gebruik van managementprestatie-indicatoren. • Andere ingevoerde (en gecertificeerde) managementsystemen. • Benchmarken en rapportageverplichting. Daarnaast scoren organisaties significant beter op het gebied van continue verbetering die een milieuzorgsysteem hebben ingevoerd met als belangrijke reden om meer grip te krijgen op het milieubeleid, en organisaties die de toegevoegde waarde van ISO 14001 certificatie ervaren als een bewijs en impuls voor zichzelf dat ze goed bezig zijn. Ook druk van de moederorganisatie werkt positief op continue verbetering. Uit dit onderzoek is namelijk gebleken dat organisaties significant beter scoren op gebied van continue verbetering waarneer de druk van de moederorganisatie als groot werd ervaren.

61


Voorzover uit dit onderzoek blijkt werkt ook de reikwijdte van de beoordeling van de milieuaspecten positief op continue verbetering. Met name organisaties die in de beoordeling de eigenschappen, en de wijze van productie van ingekochte goederen meenemen scoren beter op gebied van continue verbetering ten opzichte van organisaties die dit niet doen. Organisatie die de EVABAT, of iets van dezelfde betekenis (BAT, ALARA, etc.) meenemen en dit hanteren als uitgangspunt tijdens het zoeken naar nieuwe technologische opties, scoren in dit onderzoek beter op het gebied van continue verbetering.

Organisaties die gebruik maken van MPI’s scoren, althans in dit onderzoek, ook beter op het gebied van continue verbetering. Op zich is dit niet vreemd, want deze indicatoren zijn essentieel om de prestatie om systeemniveau te meten. Continue verbetering heeft zowel betrekking op de concrete en meetbare milieuprestatie (emissies, hoeveelheid afval, etc.), als op de prestatie van het systeem (behaalde doelstellingen, aanscherpen beleid, etc.). MPI’s zijn essentieel om de prestatie op systeemniveau te beoordelen. Andere ingevoerde managementsystemen werken ook positief op continue verbetering. In principe is dit logisch omdat organisaties op deze manier al wat ervaren worden met het invoeren, implementeren en onderhouden van zorgsystemen en meer bekend raken met de term continue verbetering. Benchmarken heeft een positieve invloed op manier waarop organisaties de milieuprestatie meten met behulp van milieu-indicatoren. Organisaties die op dit moment bezig zijn met benchmarken, of die hierover positief zijn, maken meer gebruik van MPI’s en ECI’s, ten opzichte van organisaties die niet benchmarken of die hierover niet positief zijn. De laatste factor dat continue verbetering aan de hand van dit onderzoek in zekere mate kan beïnvloeden is het feit of een organisatie rapportageplichtig is. Organisaties die namelijk rapportageplichtig zijn scoren hoger op het gebied van continue verbetering dan organisatie die dit niet zijn. Rapportageverplichting beïnvloed continue verbetering dus positief.

6.2.4 Factoren die van invloed zijn op het meten van continue verbetering Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van opties waarmee ISO 14001 gecertificeerde organisaties continue verbetering concreter kunnen meten, monitoren, evalueren en eventueel met elkaar kunnen vergelijken. Een eerste conclusie die we aan de hand van dit onderzoek kunnen trekken is dat elke organisatie continue verbetering op zijn eigen manier beoordeeld. Een uniforme methode of raamwerk is dan ook volgens velen bijna onmogelijk. Het is dus maar de vraag of zo’n raamwerk de nodige draagvlak zal ondervinden bij de organisatie en de CI’s. Een veel gehoorde opmerking is dat organisaties te specifiek zijn en continue verbetering van te veel factoren afhankelijk is. Continue verbetering is een relatief begrip, en je kunt de milieuprestatie alleen vergelijken door continue verbetering objectief te krijgen, wat heel moeilijk zal zijn. De meningen zijn hierover verdeeld, andere organisaties zijn namelijk wel positief over het vergelijken van continue verbetering tussen soortgelijke organisaties. Dit is op z’n minst gezegd toch vrij opzienbarend. Er zijn namelijk tal van (wetenschappelijke) onderzoeken verricht naar, en raamwerken opgesteld voor, het vergelijken van de milieuprestatie tussen soortgelijke organisaties. Volgens deze onderzoeken is er in het bedrijfsleven veel behoefte aan zulke raamwerken. Echter uit dit onderzoek blijkt dat veel organisaties hiervoor juist geen interesse hebben en van mening zijn dat het haast onmogelijk is.Kijkend naar een mogelijk samenstelling van dit raamwerk dan zal in ieder geval meer aandacht moet worden besteed aan de MPI’s. Deze indicatoren worden in de praktijk heel weinig gebruikt, terwijl ze essentieel zijn. In tabel 6.1 staan acht indicatoren die veel zeggen over de milieuprestatie en die het meest betrouwbaar en vergelijkbaar zijn. Hiervoor hebben we de wetenschappelijke raamwerken vergeleken met de voorkeur van de gecertificeerde organisaties. Het is de vraag of dit raamwerk gebruikt kan worden voor het benchmarken van continue verbetering, of dat het per individueel bedrijf gebruikt en beoordeeld moet worden. Zoals uit de tabel blijkt maken we geen gebruik van ECI’s. Het opstellen van conditie-indictoren kost veel tijd en moeite, en ze zeggen weinig over continue verbetering.

62


OPI’s

MPI’s

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Totale energie index of efficiency (per soort of door totale CO2 indicator) Totale stroom aan in- en output (incl. (afval)water en afval) Relatie gronden hulpstoffen tot de productie (uitval e.d.) Totale uitstoot emissies per specifieke stof. Aantal toegepaste / investering in eco-technologieën Aantal bereikte doelstellingen (e.v.t. onderverdeeld per afdeling) Meldingssysteem (klachten, incidenten en ongevallen) Totale milieukosten en milieu-investeringen

Tabel 6.1: De 8 belangrijkste indicatoren op het gebied van continue verbetering.

Een andere conclusie die aan de hand van dit onderzoek getrokken kan worden is dat meer dan de helft van de geïnterviewde organisaties op het gebied van continue verbetering als het ware stil staan. De organisaties die elk jaar willen verbeteren zijn de organisaties die de afgelopen jaren al flink zijn verbeterd. Een ander groot deel van de geïnterviewde organisaties zijn de afgelopen jaren niet sterk verbeterd en zijn bovendien van mening dat dit de komende tijd ook niet mogelijk is. Tal van deze organisaties bezitten een ambitieniveau waarbij nog genoeg valt te verbeteren. Een veel gehoorde verklaring is dat het niet perse noodzakelijk is vanwege de verregaande inspanning die het vergt, en omdat het weinig voordelen met zich meebrengt. We mogen dus voorzichtig concluderen dat deze organisaties het certificaat meer voor aan de muur hebben, en om het te laten zien aan belanghebbenden. Deze organisaties voldoen echter wel aan de eis van continue verbetering, zij het minimaal. Aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek Ammenberg en Hjelm (2002) hadden we vooraf verwacht dat CI’s continue verbetering allemaal op hun eigen manier zouden beoordelen. Aan de hand van dit onderzoek kunnen we concluderen dat dit niet het geval is. De vier CI’s liggen redelijk op één lijn. Het maakt dus weinig uit welke CI de organisatie verifieert.

6.3

Aanbevelingen

6.3.1 Aanbeveling aan de ISO 14001 norm In een van de voorgaande paragrafen is beschreven dat de ISO 14001 norm volgens dit onderzoek aan continue verbetering. De norm bevat echter een aantal zwakheden als het gaat om continue verbetering. In deze paragraaf zullen we enkele aanbevelingen opsommen gericht aan de ISO 14001 norm. Zaken die ten aanzien van continue verbetering een verduidelijk kunnen gebruiken zijn: d) De reikwijdte. Een duidelijkere en concretere uitleg dat continue verbetering zowel betrekking heeft op het totale systeem als op de concrete en meetbare milieuprestatie. e) Minimale voorwaarden. de minimale voorwaarden zijn vaak onbekend bij de geïnterviewden. Dus een nadere uitleg wanneer een organisatie wel en wanneer een organisatie niet voldoet aan de eis van continue verbetering is wenselijk. f) De grens: bij veel geïnterviewden is het onbekend of continue verbetering enkel gericht is op de belangrijkste interne processen, of op alle processen. Of zelfs nog breder op zaken als ketens, duurzaamheid, enzovoort. Bepaalde inhoudelijke eisen die ISO 14001 stelt dienen meer nadruk te krijgen, omdat ze in de praktijk lang niet altijd helder zijn. Bijvoorbeeld de manier waarop tijdens de audits de effectiviteit van het milieuzorgsysteem gemeten dient te worden. Volgens de ISO 14001 norm dienen organisaties de effectiviteit van haar milieuzorgsysteem in ieder geval te meten naar behalen taak- en doelstellingen; naar corrigerende maatregelen; en er moet voldaan worden aan de eisen van de norm. Met name het meten naar afwijkingen en corrigerende maatregelen gebeurt lang niet altijd in de praktijk. Dit geldt in mindere mate ook voor het meten naar behalen van de taak- en doelstellingen.

63


Een ander voorbeeld dat meer nadruk dient te krijgen is het onderscheid tussen lange- en korte termijndoelstellingen. Volgens het SSCM verplicht ISO 14001 dat een organisatie bezit over een lange(re) termijn strategie en visie, en deze verwoord in lange termijn doelstellingen. In de praktijk worden door veel organisaties enkel korte termijn doelstellingen gehanteerd. Een laatste aanbeveling aan de ISO 14001 norm zelf is dat meer verwezen mag worden naar de ISO 14031 norm voor milieuprestatie-evaluatie. Uit het empirisch onderzoek bleek deze norm bij een groot aantal geïnterviewde organisatie niet bekend te zijn. Deze norm bevat veel bruikbare informatie voor het meten van continue verbetering aan de hand van verschillende milieu-indicatoren. Een andere mogelijkheid zou zijn de ISO 14031 meer te integreren in de ISO 14001 norm.

6.3.2 Continue verbetering: meten of vergeten? Aan het einde van de het onderzoek kunnen we concluderen dat continue verbetering inderdaad een vaag en een niet goed omschreven begrip is. De belangrijkste onderzoeksvraag is: “Welke praktische opties kunnen er worden ontwikkeld opdat continue verbetering meer concreet beoordeeld en gemeten kan worden”? Organisaties kunnen continu verbeteren door steeds de PDCA cyclus te doorlopen. Deze PDCA cyclus start op een laag en concreet niveau, en eindigt op een hoog en abstract niveau, namelijk het systeemniveau. Continue verbetering start met de beoordeling van milieuaspecten. Organisaties dienen de milieuaspecten te definiëren, te beoordelen en up to date te houden. Vervolgens dient te worden toegelicht wat uit deze beoordeling rolt als belangrijk en prioriteit krijgt. Het uitgangspunt voor deze prioriteitsstelling vormt het milieubeleid. Vervolgens dienen de (belangrijkste) milieuaspecten vertaald te worden naar (SMART) doelen taakstellingen en geïmplementeerd te worden. Veel organisaties denken nu dat ze klaar zijn. Ze zijn echter pas op de helft van de PDCA cyclus. Want vervolgens moet gecontroleerd en geëvalueerd worden of de doelen taakstellingen juist zijn geïmplementeerd en of ze in staat zijn in het behalen van het beoogde effect. Indien dit niet geval is dienen corrigerende maatregelen genomen te worden zodat het beoogde effect alsnog gehaald wordt. Vervolgens begint de hele cyclus weer van voren aan, en dient de act aantoonbaar input te vormen voor de plan. Dit blijft allemaal vrij abstract, en hiermee beantwoorden we de onderzoeksvraag nog niet. Nu zijn we in het onderzoek een aantal voorbeelden van opties oftewel methodes tegen gekomen die in de praktijk gebruikt worden voor het meten en beoordelen van continue verbetering. Enkele van deze methodes zullen we nader toelichten. Ze worden niet in detail beschreven, want de precieze en concrete invulling zal per organisatie verschillend zijn. Voorbeelden van concrete methodes voor het meten van continue verbetering zijn: • Door het in kaart brengen van een standaard set (zie tabel 6.1) aan genormaliseerde indicatoren. Deze dienen vervolgens jaarlijks beoordeeld en over een lange(re) tijd vergeleken te worden. Organisaties dienen deze indicatoren vervolgens zelf te analyseren, toe te lichten en verbeteringen of verslechteringen te verklaren. • Door het opstellen van een continu verbeterrapportage met een standaard opmaak. In deze rapportage dient bijvoorbeeld opgenomen te worden welke doelen taakstellingen en actiepunten gehaald zijn, welke bijgesteld of niet gehaald zijn en welke nieuwe doelen taakstellingen en actiepunten verzonnen zijn. • Door standaard PDCA formulieren op te nemen. Hierdoor worden organisaties verplicht de PDCA cyclus continu te blijven doorlopen op elk aspect. Deze dienen organisaties zelf te beheren en up to date te houden. Continue verbetering wordt bereikt indien de act steeds aantoonbaar input vormt voor de plan. • Door het in kaart brengen van vier niveau’s van verbeteringen. Bijvoorbeeld niveau 1 zijn verbeterpunten die snel oplosbaar zijn in enkele dagen, niveau 2 zijn verbeteracties die vrij eenvoudig binnen enkele weken geïmplementeerd kunnen worden, niveau 3 zijn verbeterprojecten die tot maximaal 1 jaar lopen en tenslotte zijn niveau 4 business verbeterprojecten die over meerdere jaren lopen. Door deze methode wordt continue verbetering een stuk overzichtelijker en wordt de beoordeling een stuk gemakkelijker.

64


•

Voor bijna identieke organisaties een dezelfde prioriteitsstelling hanteren waarmee een factor wordt toegekend aan de milieuaspecten. Bijvoorbeeld voldoen aan wetgeving is factor 5, incidenten, klachten, beheersing en afwijking is factor 4, enzovoort. Vervolgens wordt deze factor per milieuaspect vermenigvuldigt met bijvoorbeeld 1 (goed), 2 (nog net/matig) en 3 (slecht). Zo verkrijg je per milieuaspect een score . Een organisatie verbetert continu als de score steeds lager uitvalt op de (belangrijkste) aspecten.

Andere belangrijke aanbevelingen zijn: One size doesn’t fit al:. het is bijna onmogelijk één raamwerk op te stellen waarmee soortgelijke organisaties de milieuprestatie kunnen meten en vergelijken. Veel gecertificeerde organisaties en drie van de vier CI’s denken dat het niet mogelijk is, en zijn er niet positief over. Dit houd in dat het weinig draagvlak zal ondervinden, en de enige optie om het door te voeren is door het te verplichten. Wat natuurlijk ook geen optie vormt. Een organisatie dient haar eigen proces, organisatiekenmerken en haar eigen milieuaspecten te beoordelen en mee te nemen, en deze af stemmen naar wat ze meet en ik kaart brengt. Een raamwerk voor het meten van continue verbetering zal dus met name organisatiespecifiek zijn. Niveau van waar je vertrekt: Als je continue verbetering wilt gaan vergelijken (ook per individueel bedrijf), dan moet je goed het absolute niveau in kaart brengen waarvan je vertrekt. Een organisatie die namelijk onlangs gecertificeerd is zal nu eenmaal in het begin grotere verbetersprongen maken dan een organisatie die al vanaf het begin is gecertificeerd. Managementprestatie-indicatoren: Er dient meer aandacht te worden besteed aan de drie categorieën van milieu-indicatoren, en dan met name aan de managementprestatie-indicatoren. Uit dit onderzoek bleek dat veel organisaties deze niet hanteren, terwijl ze essentieel zijn voor het meten van de prestatie op systeemniveau. Stand der techniek: organisaties dienen meer gestimuleerd te worden naar het zoeken van de beste stand der techniek. Uit het empirisch onderzoek bleek dat tal van organisaties hiervan niet op de hoogte zijn, en of dit niet hanteren. Volgens de ISO 14001 norm is er geen sprake van continue verbetering wanneer een organisatie nauwelijks acties heeft gepland en/of ondernomen om tot verbetering van de milieuprestaties te komen, terwijl er volgens de stand der techniek verbeteringen mogelijk zijn die een groot aantal concurrenten wel realiseren. Gebruik genormaliseerde indicatoren: Veel organisaties maken enkel gebruik van absolute milieuindicatoren. Het is even zo belangrijk dat een organisatie gebruik maakt van genormaliseerde indicatoren. Deze zeggen meer over de werkelijke milieuprestatie. We hebben vijf factoren geselecteerd waarmee indicatoren genormaliseerd kunnen worden. De uiteindelijke keuze is afhankelijk van de beschikbare data Functional unit: een gestandaardiseerde eenheid van de productie Turnover: totaal verkoop van een bedrijf of productielocatie Employees: aantal werknemers in dienst bij het bedrijf of op productielocatie Value added: totale waarde verkocht product minus de kosten van de materialen Profit: totale waarde verkocht product zonder b.t.w. minus totale kosten Tenslotte is een laatste aanbeveling gericht op het feit dat het ISO 14001 certificaat weinig zegt over de werkelijke milieuprestatie van een organisatie. Aan de hand van dit onderzoek is namelijk gebleken dat het ISO 14001 certificaat op zich geen onderscheid maakt tussen een ambitieuze organisatie, en een organisatie die minimaal aan de eisen voldoet. Belanghebbenden kunnen de werkelijke milieuprestatie van een organisatie niet zien aan het ISO 14001 certificaat. Een mogelijke oplossing hiervoor is dat eventueel met codes of met kleuren dit onderscheid wordt gemaakt. Bijvoorbeeld een organisatie die heel ambitieus is en die constant bezig is met het minimaliseren van de milieu-impact krijgt een code A op het certificaat of de kleur groen. Het is wel van belang dat de grenzen goed gedefinieerd worden.

65


6.3.2 Vervolgonderzoeken Er zou in ieder een nader onderzoek moeten worden verricht naar de mogelijkheden en de interesse voor het vergelijken van de milieuprestatie tussen soortgelijke organisaties. Het onderscheid in dit onderzoek, tussen de drie bedrijfstakken, is waarschijnlijk nog te grof en dient verfijnd te worden. Het is namelijk vreemd dat er tal van onderzoeken zijn gedaan naar het benchmarken van milieuprestaties, terwijl uit dit onderzoek blijkt dat bij veel ISO 14001 gecertificeerde organisaties er helemaal geen interesse voor is.

Een ander onderwerp wat in dit onderzoek minder duidelijk naar voren is gekomen, is de invloed van organisatorische aspecten en de mate waarin een organisatie leert. We nemen aan deze twee onderwerpen continue verbetering wel degelijk kunnen beïnvloeden. In een vervolgonderzoek kan onderzocht worden welke organisatorische eigenschappen en – kenmerken continue verbetering positief of juist negatief kunnen beïnvloeden. Dit geldt ook voor de mate waarin een organisatie leert. In dit onderzoek hebben we geen rekening gehouden met het kennisniveau van de geïnterviewden . De kennis die aanwezig is bij belangrijkste perso(o)n(en) op milieugebied omtrent het ISO 14001 zorgsysteem kan het proces van continue verbetering beïnvloeden. In dit onderzoek hebben we ervoor gekozen om veel organisaties te interviewden en één of twee personen per bedrijf. Een volgend onderzoek kan het dus andersom doen, en dus minder organisaties interviewen maar juist meerdere personen op verschillende niveau’s binnen de organisatie. Vervolgens kan onderzocht worden of de resultaten beduidend verschillen. Tenslotte zou een laatste onderzoek kunnen voorborduren op de resultaten van dit onderzoek. Zoals op de in- en externe factoren die continue verbetering kunnen beïnvloeden, of specifiek gericht op concrete methodes voor het meten en beoordelen van continue verbetering.

66


LITERATUURLIJST •

Books and reports:

Bennet M., James P (1999). Sustainable measures – Evaluation and reporting of environmental and social performance. Greenleaf Publishing limited, Sheffield –UK.

Bos B. ten (1995) Managers en organisatiecultuur. Scouten & Nelissen, Zaltbommel Braakhuis FLM., Gijtenbeek M., Hafkamp WA (1995). Milieumanagement: van Kosten naar Baten. Samsom H.D. Tjeen Willink, Alphen aan de Rijn Colthof H. (1965). Veranderen en aanpassen in de organisaties van het bedrijf. Samson, Alpen aan de rijn Croonen J. (1997) Prestaties sturen. Kluwer, Deventer Deal T.E., Kennedy A.A. (1982), Corporate Culture. Reading: Addison, Wesley Engelen J. van (1998). Checklist ISO 14001, wegwijzer voor goed milieumanagement, Kluwer, Deventer Gerrichhauzen J., Kampermann A., Kluytmans (1994)., Interventies bij organisatieverandering. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, Heerlen, Open Universiteit Heida J.F., Hortensius D., ea. (1997) Werken met ISO 14000, Nederlands Normalisatie Instituut, Delft Koppen , van and Hagelaar J.L.F. (2002) Environmental Management and Industry – course book, Wageningen University Krut R. and Gleckman H. (1998) ISO 14001. A missed opportunity for sustainable global industrial development, Earthscan, London Lesourd J.P., Schilizzi S.G.M.(2001) The environment in corporate management. New directions and economics insights. Edward Elgar Publishing, United Kingdom. Lievers B. & Lubberding J.B (1996), Change Management. Wolters-Noordhoff, Groningen Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (1998) Handreiking meten en registeren van milieugevens in bedrijven. Den Haag, december. Mintzberg H.(1991) Mintzberg over management. Veen. Amsterdam/Antwerpen. Peetoom T. (1995) Leren in organisaties.Van Gorcum & Comp. B.V., Assen. Stichting Coördinatie Certificatie Milieuzorgsystemen (2003). Certificatiesysteem Milieuzorgsystemen volgens ISO 14001. Den Haag.

Stichting Coördinatie Certificatie Milieuzorgsystemen (2003) Informatieblad milieuaspecten, versie 15 april Swieringa J., Wierdsma A.F.M. Op weg naar een lerende organisatie. Wolters-Noordhoff, Groningen, 1996.

67


Wijnen G., Weggeman M., Kor.(1999) Verbeteren en vernieuwen van organisaties – Essentiele managementtaken, 4e druk, Alphen aan de Rijn

Wissema J.G., Messer H.M., Wijers G. (1998) Angst voor veranderen? Een mythe. Stichting Management Studies, Van Gorcum, Assen Zwart C.J. (1973) Gericht veranderen van organisaties. Lemniscaat, Rotterdam •

Standards:

International Organization for Standardization (1996) ISO 14010 Guidelines for environmental Auditing – General principles, Geneva – Switzerland International Organization for Standardization (1996) ISO 14011 Guidelines for environmental Auditing – Audit procedures – Auditing of environmental management systems, Geneva - Switzerland International Organization for Standardization (1996) Guidelines for environmental auditing – qualification criteria for environmental auditors, Geneva – Switzerland International Organization for Standardization (1999) ISO 14031 Environmental management – Environmental performance evaluation – Guidelines, Geneva – Switzerland Nederlands Normalisatie Instituut (1996) NEN-EN-ISO 14001 – milieuzorgsystemen, eisen en richtlijnen voor gebruik, Delft

•

Articles:

Ammenberg J. and Hjelm O. (2002) The connection between Environmental Management systems and Continual Environmental Performance Improvements, Corporate Environmental Strategy. Volume 9, No 2, pages 183 192, Elsevier Babakri K.A. (2003) Critical factors for implementing ISO 14001 standard in United States industrial companies, Journal of Cleaner production. Volume 11, pages 749-752 Elsevier Bansal P and Bogner W.C., (2002) Deciding on ISO 14001: Economics, institutions, and context, Longe Range planning, number 35, pages 269-290, Pergamon Berkhout, Hertin, ea. (2001) Measuring the environmental performance of industry (MEPI), final report. EC Environment and Climate Research programme, februari 2001. Burdick D.P.E. (2001) American and European ISO 14001 accreditation requirements and their influences on registrar practice and environmental performance. Corporate Environmental Strategy. Volume 8, issue 1, pages 65-74, Elsevier. Cochin T.J. (2001) Continuously improving your Environmental strategies. Corporate Environmental Strategy. Volume 5, issue 2, pages 57-60. CES focus. Engel W.E. (2001) Indicatoren voor milieuprestaties en hun evolutie in de context van een duurzame ontwikkeling; Tendensen in het gebruik en de normalisatie van indicatoren. Brussel Francisco K., Conca F., Llopis J. (2003) Development of a measure to assess quality management in certified firms. European Journal of Operation research. Elsevier.

68


GEMI: Global Environmental Management Initiative (1998) Measuring Environmental Performance: a primer survey of metrics in use. Washington

Jasch C. (2000) Environmental performance evaluation and indicators. Journal of cleaner Production. Volume 8, pages 79-88, Elsevier. Koppen van & Hagelaar J.L.F. (1998) Milieuzorg als strategische keuze. Bedrijfskunde. Nummer 1, pagina’s 45-51 O’Reilly M., Wathey D. and Gelber M. (200) ISO 14031: Effective mechanism to environmental performance evaluation. Corporate Environmental Strategy. Volume 7, number 3, pages: 267-275, Elsevier. Veleva V., Bailey J., Jurczyk (2002) Using sustainable production indicators to measure progress in ISO 14001, EHS system and EPA achievement track. Corporate Environmental Strategy. Volume 8, issue 4, pages 326-338. Elsevier Veleva V., Ellenbecker M. (2002) Indicators of sustainable production: framework and methodology. Journal of cleaner production. Volume 9, pages 519-549. Elsevier. Veleva V., Hart M., Greiner T. (2001) Crumbley C. Indicators of sustainable production. Journal of cleaner production. Volume 9. Pages 447-452. Elsevier. Wallström M. (2003) Betreffende leidraad voor de uitvoering van verordening nr. 761/2001 van het Europees Parlement en de Raad inzake de vrijwillige deelneming van organisaties aan een communautair milieubeheer- eb milieuauditsysteem (EMAS) op het stuk van selectie en gebruik van milieuprestatie-indicatoren. Publicatieblad van de Europese Unie, L184/19 •

Thesis Reports:

Doorn, van Evelien (2003) Bedrijfsinterne milieucommunicatie: modelontwikkeling over het gebruik van milieuprestatie-indicatoren voor bedrijfsinterne milieucommunicatie. Wageningen Universiteit Lladosa Hernandez (2000) Internal and external Use of environmental performance indicators: a comparison of three companies. MSc Environmental management, Wageningen University Scherpereel C. (1999) Selecting environmental performance indicators for external reporting on the basis of environmental strategy: The case of Numico. MSc

69

Continue Verbetering in ISO 14001: Meten of vergeten? CONTINUE VERBETERING IN ISO 14001: METEN OF VERGETEN?

Recommend Documents