Onderzoeksrapport PLE1N-samenwerking

Onderzoeksrapport PLE1N-samenwerking

Opdrachtgevers : gemeentesecretarissen Sint Michielsgestel, Sint Oedenrode, Haaren Uitvoerend opdrachtgever: coördinator PLE1N (Henk Gabriëls) Opdrachtnemers : Kees van den Tempel en Renske van Grinsven, Native Consulting Datum : 14 april 2014

Onderzoek PLE1N-samenwerking

Native Consulting

Pagina 0 van 25

Inhoudsopgave INLEIDING ................................................................................................................................................................... 2 ONDERZOEKSOPZET ................................................................................................................................................... 3 DOELSTELLING .................................................................................................................................................................... 3 VRAAGSTELLING .................................................................................................................................................................. 3 ONDERZOEKSAANPAK ........................................................................................................................................................... 3

BEVINDINGEN ............................................................................................................................................................. 5 GEDEELDE VISIE EN STRATEGIE ................................................................................................................................................ 5 STRUCTUUR EN STURING ....................................................................................................................................................... 6 RESULTATEN....................................................................................................................................................................... 8 MIDDELEN ....................................................................................................................................................................... 10 ORGANISATIE EN PROCES .................................................................................................................................................... 11 TOEKOMST PLE1N ............................................................................................................................................................ 12

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .............................................................................................................................14 CONCLUSIES ..................................................................................................................................................................... 14 GELEERDE LESSEN .............................................................................................................................................................. 16

AANBEVELINGEN............................................................................................................................................................... 17 BIJLAGE 1: NORMENKADER ONDERZOEK ...................................................................................................................18 BIJLAGE 2: GESPREKSOUTLING EN INTERVIEWVRAGEN .............................................................................................22 BIJLAGE 3: OVER NATIVE CONSULTING ......................................................................................................................24


Native Consulting

Pagina 1 van 25

Inleiding De besturen van de gemeenten Haaren, Sint-Michielsgestel en Sint-Oedenrode hebben in december 2009 besloten samen te gaan werken op een aantal terreinen. Daarbij zijn enkele uitgangspunten geformuleerd, waarvan de belangrijkste zijn: · Samenwerking moet meerwaarde opleveren volgens de 3 K’s (meer Kwaliteit, minder Kwetsbaarheid en minder (meer)Kosten); · De dienstverlening aan de burgers wordt in de eigen gemeenten aangeboden; · Personeel moet worden gehuisvest in de bestaande gemeentehuizen; · Als juridische entiteit voor de PLE1N Werkeenheid P&O wordt in beginsel gekozen voor de vorm van een Centrumgemeente; · De PLE1N Werkeenheid P&O bedient drie gemeenten met gezamenlijk ongeveer 60.000 inwoners; het streven is echter te groeien naar een samenwerking met een schaalgrootte van 130.000 - 150.000 inwoners omdat dit naar verwachting betere resultaten op de 3 K’s oplevert. Door het ondertekenen van een convenant is de samenwerking tussen Haaren, Maasdonk, Sint-Michielsgestel en SintOedenrode gestart op 1 januari 2010. Na een intensieve voorbereiding, waarin onder anderen de Inrichtingsplannen zijn opgesteld, zijn de PLE1N Werkeenheden in 2012 van start gegaan. De gemeente Maasdonk heeft zich teruggetrokken uit de samenwerking PLE1N op het moment dat de Werkeenheden daadwerkelijk zijn ingericht. De samenwerking betreft de taken belastingen, invorderingen en WOZ (Belastingen), informatievoorzieningen en automatisering (I&A) en personeel en organisatie (P&O). Deze drie taken zijn onder gebracht als werkeenheden verdeeld over de drie samenwerkende gemeenten en werken in opdracht van de (raden van de) gemeenten Haaren, Sint-Michielsgestel en Sint-Oedenrode. De werkeenheid Belastingen is ondergebracht bij de gemeente SintOedenrode, werkeenheid I&A werkt vanuit gemeente Sint-Michielsgestel en werkeenheid P&O is ondergebracht bij Haaren. Na drie jaar PLE1N is bij de samenwerkende gemeenten het besef ontstaan dat er opnieuw nagedacht moet worden over de toekomst van de samenwerking PLE1N. Aanleiding daartoe is: · Recente (politieke) ontwikkelingen bij de deelnemende gemeenten en in de regio t.a.v. samenwerking; · Behoefte aan inzicht in de doelmatigheid van de samenwerking in relatie tot de ontwikkeling van de eigen gemeentelijke bedrijfsvoering; · Behoefte aan inzicht in draagvlak en beleving bij betrokken personen; · Behoefte aan inzicht in de behalen van de doelstellingen waarvoor de samenwerking PLE1N is opgericht, namelijk meer Kwaliteit, minder Kwetsbaarheid, minder meerkosten. Native Consulting heeft de opdracht gekregen om bovenstaande onderwerpen kwalitatief te onderzoeken en advies te geven over de toekomst van PLE1N.


Native Consulting

Pagina 2 van 25

Onderzoeksopzet Doelstelling De directies van de samenwerkende gemeenten (opdrachtgevers 1) willen middels een verdiepend kwalitatief onderzoek de kansen en bedreigingen van en voor de huidige PLE1N-samenwerking in beeld krijgen en meer inzicht verkrijgen op de doelmatigheid en doeltreffendheid van de huidige samenwerking. Het onderzoek heeft een belangrijk ex-post en ex-ante element: het onderzoek blikt terug op de huidige samenwerking teneinde aanbevelingen voor de toekomst te kunnen doen. Het onderzoeksdoel is als volgt geformuleerd: Inzicht verschaffen in het gemeenschappelijk kader van samenwerking tussen de samenwerkende gemeenten en de mate waarin de samenwerking op doelmatige en doeltreffende wijze vorm heeft gekregen via de drie werkeenheden, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor de toekomst van PLE1N en toekomstige gemeentelijke samenwerkingen.

Vraagstelling Om bovenstaande doelstelling te realiseren is in afstemming met de gemeentesecretarissen PLE1N, coördinator PLE1N en de Ondernemingsraden van de samenwerkende gemeenten een vraagstelling geformuleerd. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: Wat is het beste toekomstscenario voor de samenwerking PLE1N, gegeven het huidige functioneren van de samenwerking en de veranderende politieke context en hoe kan dat op de meest efficiënte en effectieve manier vormgegeven worden?

Deze hoofdvraag bevat een aantal subvragen: 1. Zijn de doelstellingen zoals oorspronkelijk geformuleerd nog steeds opportuun en worden deze gedeeld door de deelnemende gemeenten? 2. Worden de werkzaamheden binnen de samenwerking PLE1N doeltreffend en doelmatig uitgevoerd? 3. Welke toekomstscenario’s (per taakveld) zijn er mogelijk en welke afwegingen zijn nodig voor een verantwoorde keuze? 4. Welke afwegingen en afspraken zijn – gezien de uitkomsten van het onderzoek en een mogelijk toekomstscenariovan belang om het vervolgtraject te organiseren en regisseren?

Onderzoeksaanpak Het onderzoek is uitgevoerd in een vijftal stappen, te weten:  stap 1: vaststellen onderzoeksvraag en normenkader  stap 2: inhoudelijke voorbereiding  stap 3: interviews sleutelfiguren  stap 4: rapportage en aanbevelingen  stap 5: eindpresentatie en toelichting aan sleutelfiguren Op de volgende pagina wordt de onderzoeksaanpak beknopt toe gelicht.

1

Opdrachtgevers voor dit onderzoek zijn de gemeentesecretarissen van de samenwerkende gemeenten Sint Michielsgestel, Sint Oedenrode en Haaren met uitvoerend opdrachtgever coördinator PLE1N Henk Gabriëls.


Native Consulting

Pagina 3 van 25

Stap 1: vaststellen onderzoeksvraag en normenkader Het onderzoek is gestart met het vaststellen van de onderzoeksvraag in afstemming met gemeentesecretarissen PLE1N, coördinator PLE1N en de Ondernemingsraden van de samenwerkende gemeenten. Om inzicht te kunnen verschaffen in het gemeenschappelijk kader van samenwerking in PLE1N is een normenkader ontwikkeld (het volledige normenkader is te lezen in bijlage 1). Op basis van dit normenkader zijn er zes hoofdthema’s bepaald zodat een integraal beeld van de samenwerking gevormd kon worden. Deze hoofdthema’s zijn: · Gedeelde visie en strategie · Structuur en sturing · Resultaten van de samenwerking · Middelen · Organisatie en proces · Toekomst De bevindingen en conclusies worden o.b.v. bovenstaande thema’s in beeld gebracht in dit rapport. Stap 2: inhoudelijke voorbereiding Ter voorbereiding op de interviews en om een eerste analyse van de PLE1N-samenwerking te kunnen maken, is een documentenstudie uitgevoerd. Het betrof schriftelijk materiaal wat binnen PLE1N beschikbaar is, waaronder: · relevante visie- en beleidsdocumenten · inrichtingsplannen en dienstverleningsovereenkomsten · jaarrekeningen en begrotingen · relevante verslagen en rapporten werkgroepen Stap 3: interviews sleutelfiguren Ter voorbereiding op interviews is een gespreksoutline met interviewvragen opgesteld, zie bijlage 2. Totaal zijn er 23 interviews uitgevoerd: · Interview met de coördinator PLE1N · Interviews met de burgemeesters van de drie gemeenten (drie gesprekken) · Interviews met de gemeentesecretarissen van de drie gemeenten (drie gesprekken) · Interviews met de portefeuillehouders (drie gesprekken) · Interviews met de verschillende teamleiders (drie gesprekken) · Interviews met de drie accounthouders per taakveld (drie gesprekken) · Interviews met een afvaardiging van de medewerkers per taakveld (drie gesprekken) · Interview met de voorzitters van de OR van de respectievelijke gemeenten (één gesprek) · Interview met de leden van de werkgroep dienstverlening (één gesprek) · Interview met de leden van de werkgroep financiën (één gesprek) · Interview met managementleden (11) van de drie gemeenten (in één gesprek) Stap 4: rapportage en aanbevelingen Er is gekozen voor een korte en bondige rapportage met conclusies en aanbevelingen m.b.t. de effectiviteit en doelmatigheid van de samenwerking PLE1N inclusief het in beeld brengen van een toekomstperspectief. Belangrijk om hierbij te vermelden is dat dit rapport bevindingen van Native Consulting zijn o.b.v. een documentenstudie en uitgebreide interviews met alle sleutelfiguren van PLE1N. Dit rapport is een ‘foto’ van de huidige situatie, zoals opdrachtnemers geanalyseerd hebben. Daarmee is er geen ruimte voor aanpassing van dit rapport o.b.v. andere interpretaties of beelden van individuele sleutelfiguren na oplevering van het rapport. Native Consulting adviseert vanuit onafhankelijkheid en staat garant voor inhoudelijke kennis en expertise. Stap 5: eindpresentatie en toelichting aan sleutelfiguren De resultaten van dit verdiepende onderzoek en de conclusies en aanbevelingen worden gedeeld via een presentatie met alle sleutelfiguren en betrokkenen bij PLE1N samenwerking. Op 16 april 2014 een presentatie voor SOP en BOP. Direct de volgende dag op 17 april 2014 wordt het rapport verstuurd aan andere sleutelfiguren en betrokkenen.


Native Consulting

Pagina 4 van 25

Bevindingen Onderstaande bevindingen zijn gebaseerd op de documentenstudie en alle 23 interviews met sleutelfiguren PLE1N.

Gedeelde visie en strategie Opgestelde normen m.b.t. visie en strategie: 1. Er is sprake van helder en transparant verwoorde visie en strategie die door de samenwerkingspartners herkend en onderschreven. 2. De algemene visie op samenwerking sluit aan bij de individuele visie van de gemeenten op hun bedrijfsvoering (win-win) 3. De ambitie van de samenwerking sluit aan bij de professionele doelen van belangrijke sleutelfiguren. 4. Er is een duidelijke strategie opgezet om de samenwerking tot stand te brengen.

De visie om een PLE1N-samenwerking te realiseren werd in het begin gedeeld en besproken met zeven gemeenten: Sint Michielsgestel, Sint Oedenrode, Haaren, Maasdonk, Vught, Schijndel en Landerd. Om uiteenlopende redenen (o.a. onvoldoende vertrouwen of zelf verantwoordelijkheid en sturing willen houden) zijn uiteindelijk vier van de zeven gemeenten de samenwerking gestart met PLE1N op 1 januari 2010, vanuit het vertrouwen en de ambitie dat op een later moment andere gemeenten aan zouden sluiten bij de samenwerking (groeiscenario). Visie en doelen Er is een helder en transparant verwoorde visie op samenwerking. Deze visie van samenwerking kent zijn oorsprong en aanleiding in de toenemende ontwikkeling van schaalvergroting van gemeenten en de mogelijke dreiging van opgelegde herindeling. In de visie ontbreekt een gezamenlijke droom, ambitie en gewenste manieren van (samen)werken, maar ademt vooral noodzaak uit. Professionele visie of doelen van sleutelfiguren en wensen per samenwerkende gemeenten lijken hierin geen ruimte te hebben gekregen. Daarnaast hebben de doelen van PLE1N vooral een tactisch en bedrijfsmatige focus (de 3K’s). Deze factoren zorgen voor een risico in persoonlijk commitment en duurzame samenwerking binnen PLE1N. Op basis van het visiedocument lijkt de samenwerking een strategisch ‘moetje’. Uit de interviews met bestuurders komt de wens, het vertrouwen en enthousiasme om samen te werken naar voren. Deze is alleen niet terug te vinden in visiedocumenten. Hierbij kan de vraag gesteld worden of dit enthousiasme, het vertrouwen en ambitie wel goed vertaald en overgebracht is naar de organisaties van de deelnemende gemeenten die de samenwerking uiteindelijk moesten realiseren. Strategie Uit de interviews komt naar voren dat er heldere (vastgelegde) strategie is gemist om de samenwerking tot stand te brengen. Een uitgeschreven strategie, of plan van aanpak is ook niet terug gevonden in de verrichte documentstudie. Dit terwijl hier door verschillende partijen, zoals de Ondernemingsraden herhaaldelijk om gevraagd is. Deze strategie is nodig om een vertaling te maken van de visie en de doelen naar het tactische niveau. De stap van gezamenlijke betekenisgeving aan de visie en ambitie om te komen tot een gelijkwaardige en gedragen samenwerking is dus niet of onvoldoende gerealiseerd. Inrichting De focus is sterk op handelen en doen geweest (inrichtingsplannen) en minder op visiebepaling en zelfs niet op het in beeld brengen van belangen om daarmee het gemeenschappelijke belang te vinden. Uit de interviews blijkt dat het gesprek over ambities en belangen structureel verwaarloosd is wat geleid heeft tot permanente staat van onderhandeling tussen de samenwerkende gemeenten. Er was onduidelijkheid over de realisatie van de samenwerking, ieders ambitie en belangen. Dit heeft een stukje onveiligheid gecreëerd wat een open samenwerking waarin ruimte en een goede balans is tussen ‘geven en nemen’ in de weg heeft gestaan.


Native Consulting

Pagina 5 van 25

Structuur en sturing Opgestelde normen m.b.t. structuur en sturing: 1. De organisatievorm van het samenwerkingsverband PLE1N wordt door de partijen als doeltreffend, doelmatig en slagvaardig ervaren. 2. Er vindt een accurate toetsing op bestuurlijk en ambtelijk niveau plaats of de gestelde doelen, resultaten en prestaties ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. 3. De organisatie van de aansturing (governance) vanuit de samenwerkende partijen door bestuurders en directies heeft effectief gefunctioneerd. 4. De rollen en (financiële) verantwoordelijkheden in de samenwerking in de PLE1N en de gemeenten zijn voor alle partijen duidelijk belegd. Voor de realisatie van de PLE1N-samenwerking is gekozen voor de constructie van de centrumgemeente. Volgens geïnterviewden waren argumenten voor deze keuze de relatief makkelijk en eenvoudig te organiseren aard van een centrumgemeente. Er hoeft geen nieuwe organisatie te worden opgezet en het voorkomt ambtelijke en bestuurlijke drukte. Daarnaast kon hierdoor een gelijkwaardige verdeling van taken bij de samenwerkende gemeenten gerealiseerd worden en voorkomen worden dat werkplekken ‘leeg’ zouden komen te staan bij één of meer van de deelnemende gemeenten. Als laatste reden is aangegeven dat er op deze wijze geen overhead aan elkaar behoefde te worden berekend en daarmee voorkomen werd dat geld werd rondgepompt tussen de partners. Samenwerkingsstructuur In 2010 en 2011 hebben de coördinatoren en verschillende werkgroepen geadviseerd een GR op te zetten. De secretarissen en bestuurders hebben, om redenen hierboven genoemd, niet gekozen voor een GR. Opvallend is dat uit het merendeel van de interviews ontevredenheid is geuit over de gekozen samenwerkingsstructuur. Bij de realisatie van PLE1N bleek dit een praktische een eenvoudige structuur, maar bij de organisatie en uitvoering van de werkeenheden heeft het voor veel extra werk en bureaucratie gezorgd. Een beeldende metafoor uit de interviews: “De focus is vooral gericht op het huwelijk en niet op het samenwonen.” De gekozen constructie heeft er in de praktijk voor gezorgd dat elke werkeenheid taken verricht voor drie opdrachtgevers met drie verschillende werkwijzen, formulieren en systemen (3 kapiteins voor 1 schip). Ook werd de fysieke afstand tussen beleidsbepalende medewerkers uit de werkeenheden (vooral P&O en I&A) en de gemeenten als belemmerend ervaren. In een groot deel van de interviews werd retroperspectief geconcludeerd dat met een constructie van een Gemeenschappelijke Regeling (GR) een meer doelmatige en slagvaardige uitvoering aan de samenwerking gegeven had kunnen worden door meer centrale sturing. Sturing De deelnemende gemeenten hebben taken onder gebracht bij de centrumgemeente, die in opdracht van de andere gemeenten deze taken uitvoert. Het is in de praktijk lastig gebleken voor de centrumgemeenten om verantwoordelijk te zijn voor te nemen beslissingen en het sturen op hoofdlijnen van gemandateerde taken. Tussen de samenwerkende gemeenten is veel gecommuniceerd over operationele issues met een focus op (verdeling van) financiële zaken i.p.v. op de dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) of structurele aanpassingen hierop. Een ander vaak benoemd kritisch punt in de aansturing van PLE1N is het ontbreken van de synergie in het secretarissenoverleg. Verschillen in persoonlijkheden, visie en stijlen van aansturing zijn bepalend geweest in overlegsituaties. Besluiten over adviezen zijn regelmatig blijven liggen of niet eenduidig vertaald binnen de drie organisaties (met name in 2013). Opvallend is de apathie bij een flink deel van de betrokkenen, van medewerkers tot bestuurders, over het oplossen van het sturingsvraagstuk. De kritische rol en het opbouwend tegengas geven naar de rol van bestuur en directie PLE1N is gemist als bijsturingsmechanisme (voorbeeld: enkele adviseurs hebben maanden geleden een advies naar SOP gestuurd, maar wisten bij navraag niet of en wat erover besloten is ).


Native Consulting

Pagina 6 van 25

Ter visualisatie van de complexe aansturing zie het aansturingsmodel in onderstaande afbeelding:

Rolverdeling Het ontbreken van een effectieve aansturingsorganisatie van PLE1N blijkt ook uit het feit dat er geen heldere en eenduidige antwoorden gegeven kon worden op vragen over eigenaarschap en opdrachtgeverschap. De rolverdeling en de verbinding tussen het secretarisoverleg en bestuurlijk overleg is niet helder uitgewerkt. Daarnaast komt uit gesprekken komt naar voren dat rollen en taken van personen en overleggremia gedurende de PLE1N-samenwerking zijn veranderd. Zo was er bij de start van PLE1N geen bestuurlijk overleg, is de rol van de coördinator PLE1N zwaar afgebouwd en heeft het accounthoudersoverleg positie verloren. Daarnaast zijn er sleutelfiguren en trekkers van de PLE1N-samenwerking vertrokken in 2012; het 1e jaar dat de Werkeenheden PLE1N zijn ingericht (burgemeester gemeente Haaren en gemeentesecretaris Sint Michielsgestel). Dit alles heeft impact gehad op de continuïteit en eenduidigheid in aansturing van PLE1N. Er zijn veel verschillende rollen en aansturingsgremia in het leven geroepen wat voor onduidelijkheid in aansturing en bureaucratie gezorgd heeft. Het was voor niemand duidelijk wie nou eigenlijk de “baas” was.


Native Consulting

Pagina 7 van 25

Resultaten Opgestelde normen m.b.t. resultaten: 1. De visie en strategie op samenwerking zijn (SMART) vertaald in doelen, resultaten en prestaties van de samenwerking PLE1N. 2. De gestelde doelen van de samenwerking (betere kwaliteit, lagere kwetsbaarheid en minder (meer) kosten) zijn feitelijk gerealiseerd. 3. De samenwerkingspartners waarderen de baten van de samenwerking positief in relatie tot hun ambities en investeringen binnen de samenwerking. 4. De klant c.q. medewerker van de samenwerkende gemeenten zijn meer tevreden over de dienstverlening van de samenwerking PLE1N, dan voor de samenwerking. Door alle werkeenheden wordt aangegeven dat het 1e jaar na de instelling van de werkeenheid het praktisch onmogelijk was om resultaten te behalen. Vanuit drie organisaties kwamen medewerkers die samen één team en één werkwijze moesten ontwikkelen. Er moest daarnaast erg veel opgebouwd en geregeld worden het eerste jaar met name t.a.v. ICT en organisatie. Met name door de gebrekkige ICT inrichting, bleek efficiënt werken binnen de werkeenheid Belastingen en P&O niet mogelijk. In het tweede jaar (2013) kwamen de eerste resultaten, maar ook nieuwe ontwikkelingen van een andere bestuurlijke en ambtelijke samenwerking waardoor de toekomst van PLE1N onzeker werd en verdere harmonisatie van beleid, taken en systemen zeer moeizaam ging. Deze ontwikkeling heeft de werkeenheden en daarmee de PLE1N-samenwerking de kans ontnomen om zich te bewijzen en gewenste resultaten te realiseren. Kwaliteit en kwetsbaarheid De 3K’s (meer Kwaliteit, minder Kwetsbaarheid en minder (meer)Kosten) zijn de belangrijkste doelen. De gewenste doelen zijn vertaald naar DVO’s per werkeenheid. Hierin is onvoldoende beschreven wanneer voldaan wordt aan de doelen meer Kwaliteit en minder Kwetsbaarheid. Er kan dan ook geen uitspraak gedaan worden in hoeverre deze doelen behaald zijn. Dit wordt onderschreven uit de interviews waaruit wisselende beelden naar voren komen over het behalen van de doelen per werkeenheid. De meerderheid van de geïnterviewden geeft aan dat de kwetsbaarheid van operationele zaken (De A van I&A, de P van P&O en belastingen/WOZ) afgenomen is. Over kwaliteit heerst een verdeeld beeld, die ook sterk bepaald wordt door de fysieke afstand. De kwaliteit van de voorgenomen beleidsmatige taken is volgens een ruime meerderheid afgenomen. Minder (meer) kosten Per werkeenheid is een meetbare financiële taakstelling afgesproken. Deze taakstelling is gebaseerd op kosten per werkeenheid van eerste jaar PLE1N en niet op de kosten van deze werkzaamheden vóór de samenwerking per gemeente. Het is daarmee lastig te concluderen of het resultaat van minder (meer)kosten is behaald. Met betrekking tot I&A hebben alle drie de gemeenten aangegeven, veel meer geld kwijt te zijn, dan voor de samenwerking (tot wel 50% meer). Dit verschil kan deels verklaard worden doordat er investeringen binnen eigen gemeente zijn uitgesteld om samen binnen PLE1N uit te kunnen voeren. Bij P&O wordt de eigen begroting gehaald doordat met name beleidsmatige taken niet worden uitgevoerd, en daarmee niet drukken op de kosten. Het ontbreken van kwalitatief goede formele documenten (begroting, jaarrekening) over de financiële resultaten, ook in relatie tot de oorspronkelijke gemeentelijke begrotingen, zorgt voor een diffuus beeld bij alle betrokkenen. Monitoring van de resultaten van samenwerking vindt slechts beperkt plaats en ook is er vrijwel geen sprake van sturing of bijsturing. De plan-do-check-act-cyclus is niet gesloten. Van ambtelijke zijde is aangegeven dat dit mede komt door de keuze van de samenwerkingsvorm van de centrumgemeente en een onduidelijke rolverdeling in de aansturing. Positieve resultaten Er is veel lof geuit over de inzet, loyaliteit en creativiteit van medewerkers van de werkeenheden. Onder sterk veranderende en onduidelijke omstandigheden hebben zij de schouders eronder gezet wat een bepalende factor is


Native Consulting

Pagina 8 van 25

geweest voor successen van de PLE1N-samenwerking. De baten van de samenwerking worden beperkt positief gewaardeerd door de deelnemende gemeenten. De belangrijkste algemene baten lijken gelegen in het feit dat medewerkers van de werkeenheden meer taakvolwassen en innovatief zijn geworden en dat alle betrokkenen hebben kunnen leren van het samenwerkingsproces. Hieronder een inventarisatie van resultaten per werkeenheid: Werkeenheid PLE1N I&A · Kwetsbaarheid: een belangrijke stap in het vermindering van kwetsbaarheid is gerealiseerd door de migratie naar één ICT-omgeving voor de samenwerkende gemeenten. Hierdoor kunnen automatiseringsvraagstukken sneller opgelost worden. Ook zijn er applicaties vervangen, licenties geschrapt en updates doorgevoerd om de kwetsbaarheid van ICT-systemen te verhogen. · Kwaliteit: er is gewerkt aan een bredere inzet van medewerkers. Daarnaast zijn er per taakgebied meer medewerkers die gezamenlijk een grotere beschikbaarheid hebben. Dit geldt met name voor de tijd kritische ondersteuning door systeembeheer, servicedesk en beheer van werkplekken en andere apparatuur. De openingstijden van de helpdesk zijn hierdoor verruimd. De informatiefunctie is niet goed ingevuld door de werkeenheid; gemeenten ervaren dat het informatiebeleid kwalitatief minder is geworden, dan voor de samenwerking. · (meer)Kosten: Er kon op de kosten worden bespaard doordat de migratie naar één omgeving gerealiseerd is. De taakstelling die in 2013 is bereikt, bedraagt € 252.300,-. Deze taakstelling in 2014 bedraagt € 320.00,- en groeit vanaf 2015 naar € 490.000,-. Hiervan is vanaf 2015 € 69.900,- op dit moment nog niet ingevuld. De verwachting binnen de werkeenheid is dat een deel van deze taakstelling kan worden bereikt. Werkeenheid PLE1N P&O · Kwetsbaarheid: door realisatie van een P&O-servicedesk is gedurende kantooruren altijd basisdienstverlening beschikbaar. Door de kleine omvang van PLE1N P&O is de kwetsbaarheid beperkt afgenomen. · Kwaliteit: de werkeenheid is een half jaar (1 juli 2012) later gestart dan de andere werkeenheden. Mede hierdoor is zeer beperkt toegekomen aan harmonisering en standaardisatie van werkzaamheden, beleid en processen en zijn resultaten op de 3K’s beperkt. Enkele kwaliteitsslagen: gedeeltelijke samenvoeging van administraties, uniformering van procedure van het ziekteverzuim en de toepassing van het IZAbedrijfszorgpakket. De voorgenomen harmonisatie taken (o.a. op arbeidsvoorwaarden) zijn niet gerealiseerd. · (meer)Kosten: Er is op de kosten bespaard doordat meer taken in eigen beheer zijn uitgevoerd (bijv. ziekteverzuimcoördinatie). Door de inzet van de servicedesk, worden de adviseurs minder belast met administratieve taken. Verder heeft de schaalvergroting geleid tot besparingen op de kosten van software. De aanbesteding van de Arbo-dienstverlening heeft geleid tot het realiseren van de taakstellende bezuiniging, zoals die in de begroting was geraamd. Doordat beperkt ingezet is op harmonisatie van beleid, is er minder uitgegeven aan “incidentele aanloopkosten" en "nieuw beleid". Werkeenheid PLE1N Belastingen · Kwetsbaarheid: de kwetsbaarheid van uitvoering van de taken belastingen, invordering en WOZ is afgenomen door het invullen van openstaande vacatures en het opleiden van medewerkers. Daarnaast is gewerkt aan professionalisering van de werkprocessen en een verbetering van de telefonische bereikbaarheid en digitale dienstverlening. · Kwaliteit: deze is aantoonbaar verbeterd. Uit informatie van de Waarderingskamer (als toezichthouder op de uitvoering van de Wet WOZ) scoren de gemeenten Sint-Michielsgestel en Sint-Oedenrode het predicaat “goed” en de gemeente Haaren scoort het predicaat “naar behoren” wat een verbetering is van deze score vóór de PLE1N-samenwerking. Daarnaast ontvingen alle drie gemeenten de ongeclausuleerde goedkeuring van de Waarderingskamer om de WOZ-beschikkingen 2014 te mogen verzenden, zijn voor belastingjaar 2013 alle (WOZ)bezwaarschriften en kwijtscheldingsverzoeken voor 31 december 2013 afgewerkt, zijn alle belastingaanslagen (2013) geheel conform de kohierplanning 2013 opgelegd en heeft de accountant zijn goedkeuring gehecht aan de jaarcijfers 2013 van de werkeenheid belastingen. Er zijn geen klanttevredenheidsgegevens bekend.

·

(meer)Kosten: het boekjaar 2013 is afgesloten met een positief exploitatieresultaat van bijna € 60.000,-.


Native Consulting

Pagina 9 van 25

Middelen Opgestelde normen m.b.t. middelen: 1. De samenwerking wordt naar de mening van betrokken partijen ondersteund met voldoende middelen (capabele mensen, tijd en geld). 2. Er zijn duidelijke afspraken over de inzet en uitruil van mensen, tijd en geld en deze worden door alle partijen voldoende nageleefd. 3. De verdeelsleutel tussen de deelnemende partijen heeft aantoonbaar goed gefunctioneerd, en kent voldoende draagvlak.

Mensen De inzet en loyaliteit van mensen binnen PLE1N is groot. De wens om een hogere kwaliteit met dezelfde mensen te halen lijkt in de praktijk lastig doordat beperkt geïnvesteerd in het aantrekken of opbouwen van strategische functies. De werkeenheden zijn niet ingericht als “lerende organisaties”, waardoor er onvoldoende aandacht is geschonken aan onderwerpen zoals het omgaan met schaalvergroting, het werken met een DVO, het op afstand werken door de centrumgemeente constructie, het harmoniseren van de uitvoering en beleid van 3 gemeenten, het managen en (be)sturen en het communiceren vanuit een werkeenheid naar de gemeente als klant. De rollen van o.a. de diverse werkgroepleden en accounthouders is onvoldoende vorm gegeven en niet consistent ingevuld gedurende de samenwerking. Enkele accounthouders zagen hun rol afzakken naar “doorgeefluik”. Daarnaast zijn per gemeente professionals op sleutelrollen geplaatst met zeer uiteenlopende achtergronden en kwaliteiten. Hierbij speelt het beperkt kritisch zijn op aannemen en uitoefenen van een rol door medewerkers zeker mee. Verdeelsleutel De kosten van PLE1N worden, afgezien van de ‘specials’ (aanvullende werkzaamheden niet opgenomen in inrichtingsplannen), verdeeld over de afnemende gemeenten op basis van algemene verdeelsleutels (gebaseerd op aantallen werkplekken, aanslagen e.d.). Ondanks dat er gekozen is voor algemene verdeelsleutels wordt er relatief veel aandacht besteed in de diverse overleggremia aan de verdeling van financiën, tijdsinvestering van mensen en door calculeren van specials. Oorzaak hiervan ligt deels in de onvoldoende duidelijkheid bij aanvang van PLE1N over ‘achterblijvende taken’ bij de drie deelnemende gemeenten, waardoor diverse werkzaamheden ‘specials’ zijn geworden. P&C Cyclus Uit begrotingen en jaarstukken blijkt dat de werkeenheden grip hebben op hun eigen financiën. Maar daarbij dient aangetekend te worden dat de P&C cyclus van de werkeenheden flink achterloopt bij de P&C cyclus van de gemeenten, en dat men daarmee voortdurend te maken heeft met een achterhaald beeld. Opvallend is dat begrotingen om de kosten van PLE1N te kunnen dekken pas laat in het lopende jaar vastgesteld worden. Dit heeft weer een effect op de meerjarenbegroting van de individuele gemeenten, waar budgetten en taakstellingen voor PLE1N gedeeltelijk of onvolledig werden opgenomen. De aanlevering van stukken en de besluitvorming binnen de P&C cyclus van de werkeenheden is slepend, zeker in vergelijking met de wettelijke verplichte aanlevering van stukken in geval PLE1N als Gemeenschappelijke Regeling was opgezet. Er is dus geen eenduidige financiële implementatie van PLE1N. Een andere opvallend punt op het vlak van middelen is dat de wensen van minder (meer)kosten gedurende de samenwerking verandert lijkt te zijn naar minder kosten wat blijkt uit een groeiende jaarlijkse taakstelling voor de werkeenheden. Dit zorgt ook voor verkeerde zuinigheid: vooral investeringen in de aansturing en de lerende organisatie hadden zich terugbetaald.


Native Consulting

Pagina 10 van 25

Organisatie en proces Opgestelde normen m.b.t. organisatie en proces: 1. Er is sprake van een gedragen proces, met prestatie indicatoren, om de samenwerking tot stand te brengen. 2. Afspraken tussen de samenwerkende partijen worden vlot nageleefd c.q. uitgevoerd. 3. Samenwerking wordt met de partners geëvalueerd. Verbetervoorstellen worden doorgevoerd. Er is onderhandelingsruimte en –bereidheid. 4. De gemeenten hebben als partners aantoonbaar oog voor de zachte kant van samenwerken. Er is aandacht voor inhoud, proces en relatie.

Bij aanvang van PLE1N is iedereen met de goede intentie gestart, maar bleek al snel dat het doel om samen te werken in PLE1N belangrijker was dan de kwaliteit van de samenwerking (organisatie en processen) zelf. Snelheid ging voor kwaliteit. Tijdens de interviews zijn veel kritische noten gehoord over het feit dat de start van werkeenheden plaats vond zonder een goede uitwerking van de bedrijfsvoering voor de werkeenheden. Bijvoorbeeld de medewerkers moesten inloggen en werken in 3 ICT-systemen met 3 verschillende formats en beleidsafspraken. Praktische zaken zoals post was nog niet georganiseerd. Een beelden metafoor uit een interview hierbij is: ‘We zijn gaan rijden met een auto die niet af was, om maar te laten zien dat je kilometers kunt maken.’ Dagelijkse aansturing Een veel gehoord geluid is dat de aansturing door het SOP niet effectief gewerkt heeft doordat de gemeentesecretarissen niet op één lijn zaten. Besluiten werden regelmatig niet genomen, of gemaakte afspraken werden op een verschillende wijze vertaald en uitgelegd per deelnemende gemeente. Hierbij speelde met name verschil in culturen tussen de samenwerkende gemeenten een rol: Sint Michielsgestel en Haaren zaten qua cultuur meer op één lijn dan Sint-Oedenrode, waardoor ook vaak een twee tegen één gevoel ontstond. Een voorbeeld is de wens om de dienstverlening en het zaakgericht werken te harmoniseren. E.e.a. is uitgewerkt door de projectgroep Dienstverlening, maar de implementatie is nooit ter hand genomen door het niet gezamenlijk durven doorpakken. Door o.a. de verschillen in cultuur en verschillende (politieke) belangen bleven veel zaken binnen de samenwerking onuitgesproken, waardoor het minder en minder vertrouwen ontstond, met name op secretarissen niveau. Zo ontstond er ook langzamerhand een wens om maar niet te veel te hoeven overleggen, omdat het te weinig opleverde, en men niet in staat was om op hoofdlijnen te sturen. Er is nooit professionele aandacht geweest voor de driehoek inhoud, proces en relatie. Er werd teveel over elkaar gesproken, en te weinig met elkaar. De bereidheid om met elkaar in overleg te treden nam dan ook verder af. Ook de rol van de PLE1N coördinator werd verder geminimaliseerd, zodat enige centrale coördinatie en sturing verder afnam. De meeste geïnterviewden verzuchten dat “het nu wel mooi geweest was” en dat er zo snel mogelijk een oplossing moet komen. Opvallend is ook dat een aantal mensen die betrokken zijn bij PLE1N elkaar niet kennen, bijvoorbeeld de accounthouders van verschillende werkeenheden. Dit heeft er ook weer toe bijgedragen dat er geen PLE1N-cultuur of PLE1N-gevoel heeft kunnen ontstaan.


Native Consulting

Pagina 11 van 25

Toekomst Opgestelde normen m.b.t. toekomst: 1. De zakelijk uitgangspunten om samen te werken op de terreinen van P&O, ICT en belastingen, al dan niet in PLE1N verband, worden nog voldoende gedragen om een toekomstige samenwerking mogelijk te maken. 2. Er is voldoende onderling vertrouwen tussen de deelnemende gemeenten om de uitgangspunten en de beoogde doelen (per taakveld) in de toekomst te (blijven) realiseren. 3. De huidige politieke ontwikkelingen (o.a. herindelingsvraagstukken, samenwerking Meierij) onderstrepen de doelen van de samenwerking PLE1N. 4. Er is voldoende organisatorische flexibiliteit om bij toetreding en vertrek van deelnemers de samenwerking PLE1N optimaal te kunnen handhaven. 5. Er is een stevige bedrijfsmatige basis (ICT, financieel, processen, HRM) om weerstand te kunnen bieden tegen grote veranderingen. 6. Er worden voldoende kansen gezien om de samenwerking PLE1N verder uit te bouwen. De Toekomst van PLE1N blijkt afgelopen jaar (sinds het nieuws over de ambities van een andere bestuurlijke en ambtelijke samenwerking) amper meer een kans gekregen te hebben. De broodnodige harmonisatie en standaardisatie van processen en beleid is stil komen te liggen, vacatures binnen PLE1N worden niet of tijdelijk ingevuld, investeringen zijn amper uitgevoerd en uit veel interviews komt de term “onwerkbare situatie” naar voren. PLE1N heeft geen eigen weerstandsvermogen om weerstand te kunnen bieden tegen grote veranderingen. Ondanks dat er mooie resultaten bereikt zijn door de medewerkers van de werkeenheden, lijkt het woord of de naam PLE1N door deze ontwikkeling “besmet” voor uitbreiding met andere partners. Uit alle interviews komt naar voren dat er snel een besluit genomen moet worden over de toekomst van PLE1N. Dit in het belang van duidelijkheid voor de medewerkers van de werkeenheden, maar ook om duidelijkheid te kunnen geven in de nieuwe samenwerkingen. In het algemeen bestaat er de wens om PLE1N te “ontvlechten” op een open, transparante, zakelijke manier waarbij de boeteclausule geen rol heeft aangezien alle drie de samenwerkende gemeenten andere ambities dan PLE1N hebben ontwikkeld. Per werkeenheid zijn toekomstscenario’s geïnventariseerd uit de diverse interviews. Hierbij moet aangetekend worden dat een snelle ontvlechting een duidelijke voorkeur heeft, in plaats van een langere termijn oplossing omwille van mogelijke desinvesteringen. Bij lange-termijn oplossingen is de angst voor een “sterfhuis-situatie”, met alle gevolgen van dien (geen verbeteringen in bedrijfsvoering, personeel dat vertrekt) sterk aanwezig. Over het algemeen is er een sterke wens om de betrokken medewerkers uit de werkeenheden PLE1N zo snel mogelijk een goed en duidelijk perspectief te bieden. Scenario’s werkeenheid PLE1N Belastingen Algemeen: de werkeenheid belastingen heeft een prima resultaat geboekt (zie o.a. oordeel waarderingskamer) en kan zich verder ontwikkelen. · Scenario 1: Uitbreiden van de samenwerking op dit taakgebied met gemeenten Boxtel, Schijndel en Veghel. (Veghel dient dan te besluiten of ze Belastingen uit blijf besteden aan de BSOB of over stapt naar PLE1N Belastingen). · Scenario 2: Samenvoegen van PLE1N Belastingen en BSOB · Scenario 3: Boxtel treedt in en ook Sint-Oedenrode blijft. In een later fase, afhankelijk van besluitvorming over de andere samenwerkingsverbanden, kunnen scenario 2 en 3 onderzocht worden.


Native Consulting

Pagina 12 van 25

Scenario’s werkeenheid PLE1N P&O Algemeen: er is behoefte aan P&O-advies vanuit/binnen de organisaties zelf o.a. voor komende samenwerkingen. · Scenario 1: Een snelle ontvlechting, waarbij de P&O medewerkers en alle taken terugkeren naar de gemeenten · Scenario 2: Als scenario 1, waarbij een aantal P-taken nog door het huidige PLE1N P&O kunnen worden uitgevoerd, afhankelijke van de behoefte van de gemeenten. · Scenario 3: Boxtel op de plek van Sint-Oedenrode in PLE1N P&O maar dan alleen voor de P-Taken. Organisatieadvies en strategische HRM gaat terug naar elke gemeente. Desgewenst kunnen de P-taken van Sint-Oedenrode door het huidige PLE1N P&O uitgevoerd blijven worden. · Scenario 4: Als scenario 3, maar dan blijven alle taken (dus ook de O) in de werkeenheid P&O, vooruitlopend op de ambtelijke fusie Haaren, Boxtel, Sint-Michielsgestel. Scenario’s werkeenheid PLE1N I&A Algemeen: er zijn net grote investeringen hierop gedaan (1,5 miljoen, afschrijvingstermijn 5 jaar). De nieuwe bestuurlijke herindeling is pas vanaf 2018 een feit. De gemeente Schijndel staat op het punt om de automatisering te vervangen. Er is behoefte om de I-taak weer terug te leggen naar de gemeenten. Voor de ontvlechting van de Automatisering is sowieso een budget nodig, of direct, of over een aantal jaar. · Scenario 1a: Knip taken Informatisering en Automatisering uit elkaar. Ontvlecht de I binnen PLE1N en blijf tot minimaal 2018 op de A bij elkaar. · Scenario 1b: Als 1a waarbij ook Boxtel deelneemt om de opkomende ambtelijke samenwerking te ondersteunen. · Scenario 2: de gemeente Boxtel treedt op als centrumgemeente voor de ICT van de voorgenomen ambtelijke fusie: Schijndel, Veghel en Sint-Oedenrode enerzijds en Haaren, Sint-Michielsgestel en Boxtel anderzijds onderzoeken een fysiek splitsing van de serverinfrastructuur. Ontvlecht wel direct de I-taken. · Scenario 3: Verplaatst de ICT-uitwijk en hardware van Sint-Oedenrode naar Boxtel voor de drie gemeenten (Haaren, Sint-Michielsgestel en Boxtel). De relatief nieuwe ICT infrastructuur van Boxtel wordt verplaatst naar Schijndel/Sint-Oedenrode om de periode tot 2018 te overbruggen. Dit is een zeer creatief scenario, maar is technisch mogelijk doordat alle gemeenten hetzelfde automatiseringsconcept gebruikt. Scenario’s PLE1N algemeen · Scenario 1: Richt op korte termijn een GR op voor Haaren, Boxtel en Sint-Michielsgestel en breng de drie werkeenheden PLE1N onder in deze samenwerkingsvorm. Laat werkenderwijs deze eenheden op gaan in de nieuwe organisatie. Blijf zolang als Sint-Oedenrode wil hen diensten leveren op I&A, P&O en Belastingen. · Scenario 2: Breng alle drie de werkeenheden van PLE1N onder bij een van de drie partners die gaan voor bestuurlijke samenwerking (Sint-Oedenrode, Schijndel en Veghel) en blijf de diensten zolang als gewenst leveren aan Haaren en Sint-Michielsgestel.


Native Consulting

Pagina 13 van 25

Conclusies Binnen de PLE1N-samenwerking zijn er drie bepalende momenten te definiëren die een impact gehad hebben op het gemeenschappelijk kader van samenwerking en de mate waarin de samenwerking op doelmatige en doeltreffende wijze vorm heeft gekregen. Deze bepalende momenten kunnen geduid worden in drie fasen: o Fase 1: visievorming en uitwerking PLE1N-samenwerking o Fase 2: realisatie en start van de drie werkeenheden o Fase 3: bekendwording nieuwe bestuurlijke werkelijkheid (ambitie van een herindeling en een fusie) In onderstaande tabel een overzicht van de conclusies per norm in iedere fase.

Norm

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Er is sprake van helder en transparant verwoorde visie en strategie die door de samenwerkingspartners herkend en onderschreven. De algemene visie op samenwerking sluit aan bij de individuele visie van de gemeenten op hun bedrijfsvoering (win-win) De ambitie van de samenwerking sluit aan bij de professionele doelen van belangrijke sleutelfiguren. Er is een duidelijke strategie opgezet om de samenwerking tot stand te brengen. Structuur en sturing

+

+/-

-

++

+

-

+

+/-

--

-

-

--

De organisatievorm van het samenwerkingsverband PLE1N wordt door de partijen als doeltreffend, doelmatig en slagvaardig ervaren. Er vindt een accurate toetsing op bestuurlijk en ambtelijk niveau plaats of de gestelde doelen, resultaten en prestaties ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. De organisatie van de aansturing (governance) vanuit de samenwerkende partijen door bestuurders en directies heeft effectief gefunctioneerd. De rollen en (financiële) verantwoordelijkheden in de samenwerking in de PLE1N en de gemeenten zijn voor alle partijen duidelijk belegd. Resultaten

+

-

--

+/-

-

--

+/-

-

--

-

--

--

De visie en strategie op samenwerking zijn (SMART) vertaald in doelen, resultaten en prestaties van de samenwerking PLE1N. De gestelde doelen van de samenwerking (betere kwaliteit, lagere kwetsbaarheid en minder (meer) kosten) zijn feitelijk gerealiseerd. De samenwerkingspartners waarderen de baten van de samenwerking positief in relatie tot hun ambities en investeringen binnen de samenwerking. De klant c.q. medewerker van de samenwerkende gemeenten zijn meer tevreden over de dienstverlening van de samenwerking PLE1N, dan voor de samenwerking. Middelen

+

+

+/-

n.v.t.

+

+/-

n.v.t.

+/-

-

n.v.t.

+/-

+/-

De samenwerking wordt naar de mening van betrokken partijen ondersteund met voldoende middelen (capabele mensen, tijd en geld) Er zijn duidelijke afspraken over de inzet en uitruil van mensen, tijd en geld en deze worden door alle partijen voldoende nageleefd. De verdeelsleutel tussen de deelnemende partijen heeft aantoonbaar goed gefunctioneerd, en kent voldoende draagvlak.

+

+

+/-

++

+

+/-

+

+/-

-

Gedeelde visie en strategie


Native Consulting

Pagina 14 van 25

Proces en organisatie Er is sprake van een gedragen proces, met prestatie indicatoren, om de samenwerking tot stand te brengen. Afspraken tussen de samenwerkende partijen worden vlot nageleefd c.q. uitgevoerd. Samenwerking wordt met de partners geëvalueerd. Verbetervoorstellen worden doorgevoerd. Er is onderhandelingsruimte en –bereidheid. De gemeenten hebben als partners aantoonbaar oog voor de zachte kant van samenwerken. Er is aandacht voor inhoud, proces en relatie. Toekomst

+

+/-

--

+

+/-

-

+/-

-

--

+/-

+/-

--

De zakelijk uitgangspunten om samen te werken op de terreinen van P&O, ICT en belastingen, al dan niet in PLE1N verband, worden nog voldoende gedragen om een toekomstige samenwerking mogelijk te maken. Er is voldoende onderling vertrouwen tussen de deelnemende gemeenten om de uitgangspunten en de beoogde doelen (per taakveld) in de toekomst te (blijven) realiseren. De huidige politieke ontwikkelingen (o.a. herindelingsvraagstukken, samenwerking Meierij) onderstrepen de doelen van de samenwerking PLE1N. Er is voldoende organisatorische flexibiliteit om bij toetreding en vertrek van deelnemers de samenwerking PLE1N optimaal te kunnen handhaven. Er is een stevige bedrijfsmatige basis (ICT, financieel, processen, HRM) om weerstand te kunnen bieden tegen grote veranderingen. Er worden voldoende kansen gezien om de samenwerking PLE1N verder uit te bouwen.

n.v.t.

n.v.t.

+/-

n.v.t.

n.v.t.

--

n.v.t.

n.v.t.

+/-

+

-

--

+

+/-

--

++

+/-

--

Uit bovenstaande tabel kan het volgende geconcludeerd worden: · In de eerste fase is er voldoende ‘gedeelde visie’ en ‘middelen’ om de samenwerking tot een succes te maken. Redelijke aandacht voor ‘proces en organisatie’. Echter matige aandacht voor het uitzetten van een goede ‘strategie’ en een ‘effectieve structuur en sturing’ (governance). · In fase twee zijn de ‘middelen’ voor handen, worden ‘resultaten’ neergezet, maar komen er uit de gekozen ‘structuur en sturing’ problemen voort (resultaat van fase 1). · In de derde fase worden nog wel ‘resultaten’ bereikt, maar scoort het merendeel van de normen onvoldoende. Dit resulteert in een zeer matig toekomstperspectief. · Laagst scorende thema is ‘structuur en sturing’. · Voldoende score op ‘middelen’, ‘resultaten’ en bij aanvang ‘gedeelde visie’. Voornaamste conclusies · Sturing van PLE1N heeft onvoldoende gefunctioneerd: niemand is de “baas”. · Medewerkers in de werkeenheden hebben onder de omstandigheden prima gefunctioneerd. · Visie en strategie, plannen en uitvoering moeten meer en beter met elkaar verbonden worden. · De constructie met centrumgemeenten heeft niet bijgedragen aan resultaat en succes. · De samenwerking in PLE1N heeft alle betrokkenen veel kennis opgeleverd over gemeentelijke samenwerken. · Er is geen vertrouwen in een vervolg op PLE1N; direct ontvlechting is het meest wenselijk.


Native Consulting

Pagina 15 van 25

Geleerde lessen · · · · · · · · ·

· ·

·

Zorg dat het duidelijk is wie de “baas” van de samenwerking is. Dit is één overlegorgaan, geleid door een onafhankelijk voorzitter. Vóór de daadwerkelijke start van samenwerking kijk naar mogelijke ontwikkelingen op lange termijn die impact kunnen hebben op de samenwerking. Ontwikkel hierbij passend en gedragen scenario’s. Durf aan de voorkant het open gesprek te voeren over vertrouwen, verwachtingen en ieders inzet en ambities. Stel enkele momenten vast om te toetsen of de samenwerking nog haalbaar en wenselijk is. Neem voldoende tijd om een effectief en efficiënt model van governance vorm te geven en te doorleven. Beleg eigenaarschap, mandateer (en laat los; stuur op hoofdlijnen), kies voor één aansturend gremium. Onderzoek wat een doelmatig en doeltreffende organisatievorm is (kies niet direct het meest praktische). Breng bij oriëntatie op een samenwerking overeenkomsten en verschillen in beeld op het vlak van beleid bedrijfsvoering. Hierdoor worden kansen en mogelijk bottlenecks aan de voorkant inzichtelijk. Investeer in bestuurlijk –ambtelijk samenspel; een essentieel onderdeel van samenwerken met andere overheidspartijen. Neem dit mee in de uitwerking van de visie op samenwerking. Stuur voor een succesvolle samenwerking op afgestemde inzet en betrokkenheid van de drie lagen in de samenwerkende organisaties (bestuur, management en medewerkers) Erken elkaars belangen binnen een samenwerking en benut de aanwezige diversiteit. Erken elkaars sterke en minder sterke kanten. Maak hier slim gebruik van door de kwaliteiten van de één in te zetten bij de ander, of als taak verder uit te bouwen binnen de samenwerking. Ga niet te geforceerd alles ‘eerlijk’ verdelen en daarmee kwaliteiten opsplitsen, of varen op mindere kwaliteiten. Indien gekozen wordt voor een groeimodel hanteer en organiseer dan de aanpak van een lerende organisatie (evalueer, stel bij, spreek momenten af om te evalueren en te leren, etc.) Realiseer vóór het daadwerkelijke gezamenlijk uitvoeren van taken voor een werkbare omgeving met één ICT-omgeving, helder uitgewerkte taakstellingen op tactisch niveau en praktische faciliteiten om effectief en efficiënt te kunnen werken. Zet de kennis en kunde van medewerkers vanaf de voorkant van een samenwerkingsproces is. Hiermee realiseert men betrokkenheid en hiermee kunnen besluiten direct ‘aan de praktijk’ getoetst worden. Zorg in de realisatie van een samenwerking voor een top down, maar ook een bottom-up-proces.


Native Consulting

Pagina 16 van 25

Aanbevelingen De aanbevelingen zijn sterk afhankelijk van de besluitvorming over de ambtelijke fusie tussen Boxtel, SintMichielsgestel en Haaren, omdat dit besluit waarschijnlijk als eerste genomen wordt. Het herindelingsbesluit Veghel, Schijndel, Sint-Oedenrode is pas begin 2015 en kan eventuele scenario’s ook nog beïnvloeden. Uitgangspunt voor de aanbevelingen is gebaseerd op de wens van gemeenten om zonder te veel ballast naar de toekomst te kunnen kijken. Ook moeten de desinvesteringen zo klein mogelijk gehouden worden en verdienen de medewerkers een duidelijk en helder perspectief. Aanbeveling 1: Zorg voor alle werkeenheden voor een duidelijk perspectief op korte termijn (vóór augustus 2014). Hiermee krijgen nieuwe samenwerkingsverbanden een kans. Aanbeveling 2: Stel één opdrachtgever aan op secretaris- of burgermeesterniveau om de haalbaarheid en wenselijkheid van de aanbevolen scenario’s te onderzoeken. Laat de coördinator PLE1N hierin uitvoerend opdrachtgever zijn. Geef de opdrachtgever(s) kaders mee vanuit SOP en BOP. Aanbeveling 3: Kies voor overleg op secretaris- en op burgermeesterniveau (SOP en BOP) vanaf mei 2014 voor facilitering met een onafhankelijk voorzitter, zodat alle partijen inhoudelijk kunnen reageren tijdens vergaderingen en er geen dubbele pet of ongelijk gevoel ontstaat. De onafhankelijk voorzitter richt zich op sturing op relatie en proces, zodat de leden kunnen sturen op inhoud (juiste balans). Een onafhankelijk voorzitter kan zorgen voor rust, zakelijkheid en snelheid ook in het proces van onderzoek en ontvlechting. Aanbeveling 4: Zorg op korte termijn voor een meer en eenduidige rolverdeling binnen de PLE1N samenwerking voor zolang als de werkeenheden blijven bestaan. Zorg voor heldere en duidelijke besluiten communicatiestructuren. Aanbeveling 5: Geef het SOP de opdracht om aanbeveling 1 t/m 4 vóór augustus 2014 te realiseren. Aanbeveling 6: Gebruik de conclusies en de Lessons Learned in de nieuwe samenwerkingsverbanden: ga voor kwaliteit in plaats van snelheid.


Native Consulting

Pagina 17 van 25

Bijlage 1: Normenkader onderzoek Onderzoeksvraag Bij de deelnemende gemeenten is het besef ontstaan dat er opnieuw nagedacht moet worden over de toekomst van de samenwerking PLE1N. Aanleiding daartoe is:  Recente (politieke) ontwikkelingen bij de deelnemende gemeenten en in de regio t.a.v. samenwerking;  Behoefte aan inzicht in de doelmatigheid van de samenwerking in relatie tot de ontwikkeling van de eigen gemeentelijke bedrijfsvoering;  Behoefte aan inzicht in draagvlak en beleving bij betrokken personen;  Behoefte aan inzicht in de behalen van de doelstellingen waarvoor de Samenwerking PLE1N is opgericht, namelijk Kwaliteit, minder Kwetsbaarheid, minder meerkosten. Native stelt voor om deze onderwerpen kwalitatief te onderzoeken waarbij de volgende hoofdvraag centraal staat: Wat is het beste toekomstscenario voor de samenwerking PLE1N, gegeven het huidige functioneren van de samenwerking en de veranderende politieke context en hoe kan dat op de meest efficiënte en effectieve manier vormgegeven worden? Deze hoofdvraag bevat een aantal subvragen: 1. Zijn de doelstellingen zoals oorspronkelijk geformuleerd nog steeds opportuun en worden deze gedeeld door de deelnemende gemeenten? 2. Worden de werkzaamheden binnen de samenwerking PLE1N doeltreffend en doelmatig uitgevoerd? 3. Welke toekomstscenario’s (per taakveld) zijn er mogelijk en welke afwegingen zijn nodig voor een verantwoorde keuze? 4. Welke afwegingen en afspraken zijn – gezien de uitkomsten van het onderzoek en een mogelijk toekomstscenariovan belang om het vervolgtraject te organiseren en regisseren? Bij het opstellen van de samenwerking zijn een aantal uitgangspunten geformuleerd, waarvan de belangrijkste zijn: Samenwerking moet meerwaarde opleveren volgens de 3 K’s (meer Kwaliteit, minder Kwetsbaarheid en minder (meer)Kosten; De dienstverlening aan de burgers wordt in de eigen gemeenten aangeboden; Personeel moet worden gehuisvest in de bestaande gemeentehuizen; Als juridische entiteit voor de PLE1N Werkeenheden wordt in beginsel gekozen voor de vorm van een Centrumgemeente

-

De PLE1N Werkeenheden bedienen drie gemeenten met gezamenlijk ongeveer 60.000 inwoners; het streven is echter te groeien naar een samenwerking met een schaalgrootte van 130.000 - 150.000 inwoners omdat dit naar verwachting betere resultaten op de 3 K’s oplevert.

Normenkader Het normenkader biedt een methode om de huidige situatie binnen PLE1N te beoordelen. Dit hoofdstuk beschrijft het normenkader voor het PLE1N samenwerkingsverband, waarbij een relatie wordt gelegd met de onderzoeksvraag. De balans tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau Een samenwerking is optimaal wanneer de strategische (richten), tactische (inrichten) en operationele werkzaamheden (verrichten) met elkaar zijn verbonden zijn. Het uitgangspunt van een optimale samenwerking is dat de visie en strategie ten aanzien van samenwerking (richten) is vertaald in beleidsdoelen, concrete acties en projecten, die op een transparante manier, met voortvarendheid, binnen tijd en budget, in verbondenheid uitgevoerd worden. Wanneer projecten en acties geïmplementeerd zijn, belandt men voor die specifieke werkzaamheden in de beheerfase, waarvoor de samenwerking uiteindelijk in het leven geroepen is, en waar de resultaten echt zichtbaar worden. (zie onderstaande figuur):


Native Consulting

Pagina 18 van 25

Wanneer het strategisch, tactisch en operationeel niveau niet goed op elkaar zijn afgestemd, dan ontstaat een suboptimale situatie, die leidt tot een suboptimaal resultaat:  Er is sprake van ’window dressing’ wanneer er een goede aansluiting is tussen strategie/visie en planning/projecten, maar de koppeling naar de beheer en uitvoering ontbreekt. Hiervan kan sprake zijn wanneer niet is bepaald hoe de transitie naar de beheersituatie wordt bepaald, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en hoe voortgang van uitvoering moet worden gerapporteerd. Op papier ziet het samenwerkingsbeleid er goed uit, maar van uitvoering en feitelijke resultaten is nauwelijks sprake.  Het gevaar van ’ad hoc/onprofessionele invulling dreigt wanneer strategische en visie van de samenwerking onvoldoende helder zijn en onvoldoende richting bieden voor een effectieve uitvoering (richten) en niet goed zijn vertaald naar beheer en operatie (verrichten). De organisatie neemt in dat geval de ruimte om het samenwerkingsbeleid naar eigen inzicht op te pakken, maken zelf keuzes in wat zij belangrijk vinden (onprofessioneel) of ze reageren alleen op dat wat op hen afkomt (ad hoc).  Van ’toeval’ is sprake wanneer er wel een visie en strategie is, en ook beheer en uitvoering, maar deze beide niet (door een projectaanpak) met elkaar zijn verbonden. Uitvoerders hebben onvoldoende houvast omdat de doelen onvoldoende zijn door vertaald in operatie en beheer. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in een zwakke organisatie, waar verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken niet goed belegd zijn. Er is een aantal voorwaarden voor succesvolle samenwerking:  Duidelijkheid over de rollen en ambities van de samenwerkingspartners.  Transparantie en duidelijkheid over gezamenlijke prestatie indicatoren, inzet en resultaten bij het begin van de samenwerking.  Duidelijkheid over de investering (zowel tijd als financieel) van elk van de samenwerkingspartners.  Verdeling van lasten en baten over alle partijen.  Aanwezigheid van een ’katalysator’ c.q. leidende coalitie die in staat is om de mogelijke win-win situaties te ontdekken en over het voetlicht te brengen, die in staat is om structurele en culturele voorwaarden voor samenwerking tussen de organisaties van de grond te tillen.  Het vermogen om bij tegenslagen c.q. onenigheid, met elkaar in overleg te gaan en oplossingen te bedenken: continu verbeteren door evalueren en bijsturen.  Transparante en open communicatie Daarnaast is het vaak zo dat samenwerking in de praktijk niet uitsluitend gebaseerd is op een zakelijke afweging. Een aangaan van een samenwerkingsverband betekent geven en nemen voor alle partijen, waarbij het onderling vertrouwen een belangrijke factor is en blijft. Niet alleen het te behalen van een zakelijke voordeel maar juist ook zachte factoren zijn bepalend voor succes of falen, zoals persoonlijke belangen, zeggenschap, ruimte om te leren en


Native Consulting

Pagina 19 van 25

samen verder te bouwen, behoud van posities, ontplooiingsmogelijkheden, politieke context, etc. Bij het opstellen en uitwerken van het normenkader wordt hier rekening mee gehouden.

Normenkader Op basis van de visie en strategie op samenwerking en de onderzoeksvragen, is door de Native het normenkader opgesteld. Uit de toegezonden documentatie blijkt dat er niet of nauwelijks harde normen voor samenwerking zijn. Er zijn drie aspecten waar rekening mee gehouden wordt in de uitvoering van het onderzoek:  algemene normen en uitgangspunten van de samenwerking PLE1N (zie inleiding)  normen en uitgangspunten van de individuele gemeenten van samenwerking  informele doelen, processen en resultaten van samenwerking. No

Norm

Onderzoeksvraag

1.

Gedeelde visie en strategie Er is sprake van helder en transparant verwoorde visie en strategie die door de samenwerkingspartners herkend en onderschreven.

1

2.

De algemene visie op samenwerking sluit aan bij de individuele visie van de gemeenten op hun bedrijfsvoering (win-win)

1

3.

De ambitie van de samenwerking sluit aan bij de professionele doelen van belangrijke sleutelfiguren.

1

4.

Er is een duidelijke strategie opgezet om de samenwerking tot stand te brengen.

1

5.

Resultaten van de samenwerking De visie en strategie op samenwerking zijn (SMART) vertaald in doelen, resultaten en prestaties van de samenwerking PLE1N.

1,2

6.

De gestelde doelen van de samenwerking (betere kwaliteit, lagere kwetsbaarheid en minder (meer) kosten) zijn feitelijk gerealiseerd.

1, 2

7.

De samenwerkingspartners waarderen de baten van de samenwerking positief in relatie tot hun ambities en investeringen binnen de samenwerking.

1, 2

8.

De klant c.q. medewerker van de samenwerkende gemeenten zijn meer tevreden over de dienstverlening van de samenwerking PLE1N, dan voor de samenwerking.

1, 2

9.

Structuur en sturing De organisatievorm van het samenwerkingsverband PLE1N wordt door de partijen als doeltreffend, doelmatig en slagvaardig ervaren.

10.

Er vindt een accurate toetsing op bestuurlijk en ambtelijk niveau plaats of de gestelde doelen, resultaten en prestaties ook daadwerkelijk gerealiseerd worden.

2

11.

De organisatie van de aansturing (governance) vanuit de samenwerkende partijen door bestuurders en directies heeft effectief gefunctioneerd.

2

12.

De rollen en (financiële) verantwoordelijkheden in de samenwerking in de PLE1N en de gemeenten zijn voor alle partijen duidelijk belegd.


Native Consulting

Pagina 20 van 25

13. 14.

15.

Middelen De samenwerking wordt naar de mening van betrokken partijen ondersteund met voldoende middelen (capabele mensen, tijd en geld). Er zijn duidelijke afspraken over de inzet en uitruil van mensen, tijd en geld en deze worden door alle partijen voldoende nageleefd. De verdeelsleutel tussen de deelnemende partijen heeft aantoonbaar goed gefunctioneerd, en kent voldoende draagvlak.

2 2

2

16.

Organisatie en proces Er is sprake van een gedragen proces, met prestatie indicatoren, om de samenwerking tot stand te brengen.

17.

Afspraken tussen de samenwerkende partijen worden vlot nageleefd c.q. uitgevoerd

2

18.

Samenwerking wordt met de partners geëvalueerd. Verbetervoorstellen worden doorgevoerd. Er is onderhandelingsruimte en –bereidheid.

2

19.

De gemeenten hebben als partners aantoonbaar oog voor de zachte kant van samenwerken. Er is aandacht voor inhoud, proces en relatie.

2

20.

Toekomst van PLE1N De zakelijk uitgangspunten om samen te werken op de terreinen van P&O, ICT en belastingen, al dan niet in PLE1N verband, worden nog voldoende gedragen om een toekomstige samenwerking mogelijk te maken.

3,4

21.

Er is voldoende onderling vertrouwen tussen de deelnemende gemeenten om de uitgangspunten en de beoogde doelen (per taakveld) in de toekomst te (blijven) realiseren.

3,4

22.

De huidige politieke ontwikkelingen (o.a. herindelingsvraagstukken, samenwerking Meierij) onderstrepen de doelen van de samenwerking PLE1N.

3,4

23.

Er is voldoende organisatorische flexibiliteit om bij toetreding en vertrek van deelnemers de samenwerking PLE1N optimaal te kunnen handhaven.

3,4

24.

Er is een stevige bedrijfsmatige basis (ICT, financieel, processen, HRM) om weerstand te kunnen bieden tegen grote veranderingen.

3,4

25.

Er worden voldoende kansen gezien om de samenwerking PLE1N verder uit te bouwen.

3,4

Casuïstiek De normen worden o.a. getoetst door gebruik te maken van de onderstaande casuïstiek: Algemeen Oprichting van de gemeenschappelijke regeling P&O Harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden van de PLE1N gemeenten Belastingen Behalen van de taakstelling voor de werkeenheid belastingen ICT Harmonisatie van beleid en operatie t.a.v. telefonie


Native Consulting

Pagina 21 van 25

Bijlage 2: Gespreksoutline en interviewvragen Een onderzoek naar de effectiviteit, besturing en toekomstige ontwikkeling van PLE1N. PLE1N = een samenwerking tussen Sint-Michielsgestel, Sint-Oedenrode en Haaren op het vlak van belastingen, invorderingen & WOZ, automatisering en informatievoorzieningen en P&O. Het betreft een kwalitatief onderzoek waarbij de volgende hoofdvraag centraal staat: Wat is het beste toekomstscenario voor de samenwerking PLE1N, gegeven het huidige functioneren van de samenwerking en de veranderende politieke context en hoe kan dat op de meest efficiënte en effectieve manier vormgegeven worden? Deze hoofdvraag bevat een aantal subvragen:  Zijn de doelstellingen zoals oorspronkelijk geformuleerd nog steeds opportuun en worden deze gedeeld door de deelnemende gemeenten?  Worden de werkzaamheden binnen de samenwerking PLE1N doeltreffend en doelmatig uitgevoerd?  Welke toekomstscenario’s (per taakveld) zijn er mogelijk en welke afwegingen zijn nodig voor een verantwoorde keuze?  Welke afwegingen en afspraken zijn – gezien de uitkomsten van het onderzoek en een mogelijk toekomstscenariovan belang om het vervolgtraject te organiseren en regisseren?

Interviewvragen: 1.

Algemene indrukken na eerste 1,5 jaar PLE1N  Algemene indrukken na 1 volledig jaar a. Belangrijkste verbeteringen en verslechteringen t.o.v. oude situatie b. Toename kwaliteit in dienstverlening, resultaten c. Vermindering kwetsbaarheid in personeel, resultaten d. Minder meerkosten totaal?  Algemene indrukken van belastingen, invorderingen & WOZ a. Belangrijkste verbeteringen en verslechteringen t.o.v. oude situatie b. Doelen bereikt op de 3 K’s (kwaliteit, kwetsbaarheid, kosten)  Algemene indrukken automatisering & informatievoorziening a. Belangrijkste verbeteringen en verslechteringen t.o.v. oude situatie b. Doelen bereikt op de 3 K’s (kwaliteit, kwetsbaarheid, kosten)  Algemene indrukken personeel & organisatie a. Belangrijkste verbeteringen en verslechteringen t.o.v. oude situatie b. Doelen bereikt op de 3 K’s (kwaliteit, kwetsbaarheid, kosten)

2.

Gedeelde visie en strategie a. Goede ambitieniveau van doelen en activiteiten? (ambitieus versus conservatief) b. Voldoende heldere en transparante visie? c. Wordt visie herkend en onderschreven door alle samenwerkingspartners? d. Is de samenwerking tot stand gekomen via een gedragen proces? e. De visie in de samenwerking sluit aan bij de bedrijfsvoering visie van de individuele gemeenten? f. Sluit de ambitie van de samenwerking aan bij professionele doelen van sleutelfiguren? g. Zijn hier per taakveld nog opvallende verschillen/aandachtspunten?

3.

Resultaten van de samenwerking a. Is de visie/strategie op samenwerking voldoende vertaald in doelen, resultaten, en prestaties? b. Worden de gestelde doelen feitelijk gerealiseerd? Per taakveld? c. Waardeert u de baten van PLE1N afgezet tegen de uw ambities en investeringen in de samenwerking? d. Er is meer tevredenheid over de dienstverlening bij de klant/medewerker sinds PLE1N? e. Kijkende naar resultaten; zijn hier per taakveld nog opvallende verschillen/aandachtspunten?


Native Consulting

Pagina 22 van 25

4.

Sturing en structuur a. Is er accurate toetsing op bestuurlijk en ambtelijk niveau over het behalen van de doelen & resultaten? b. Heeft de organisatie van aansturing (governance) door bestuur/directie effectief gefunctioneerd? c. Is er voldoende en betrouwbare sturingsinformatie? d. Worden afspraken tussen samenwerkende partijen vlot nageleefd/uitgevoerd? e. Is er voldoende leiderschap en eigenaarschap om de samenwerking succesvol te maken? f. Zijn hier per taakveld nog opvallende verschillen/aandachtspunten?

5.

Organisatie en proces a. Zijn de rollen in de samenwerking en bij de gemeenten duidelijk belegd? b. Zijn de (financiële) verantwoordelijkheden goed verdeeld en duidelijk belegd? c. Ervaar je de gekozen organisatievorm als doelmatig, doeltreffend en slagvaardig? d. Is er verbinding op inhoud en mens tussen de verschillende taakvelden v/d samenwerking? e. Wordt de samenwerking tussentijds geëvalueerd? f. Zo ja, worden verbetervoorstellen doorgevoerd? g. Zijn de werkprocessen helder vorm gegeven en uitgewerkt? h. Is er onderhandelingsruimte en onderhandelingsbereidheid binnen de samenwerking? i. Is oog/ruimte voor de menskant van samenwerken? j. Wordt er evenredig aandacht besteed aan inhoud, proces en relatie binnen de samenwerking? k. Zijn hier per taakveld nog opvallende verschillen/aandachtspunten?

6.

Middelen a. Wordt de samenwerking ondersteund met voldoende middelen capabele mensen, tijd, geld? b. Zijn er duidelijke afspraken over de inzet en uitruil van mensen, tijd en geld en worden deze voldoende nageleefd? c. Heeft de verdeelsleutel tussen deelnemende partijen goed gefunctioneerd en kent deze draagvlak? d. Zijn hier per taakveld nog opvallende verschillen/aandachtspunten?

7.

Toekomst van PLE1N a. Worden de zakelijke uitgangspunten om samen te werken nog voldoende gedragen? b. Is er voldoende onderling vertrouwen om de doelen aankomende jaren te blijven realiseren? c. Onderstrepen de huidige politieke ontwikkelingen de doelen van de PLE1N-samenwerking? d. Is er voldoende organisatorische flexibiliteit om bij toetreding of vertrek van deelnemers de samenwerking PLE1N optimaal te kunnen handhaven? e. Is er een stevige bedrijfsmatige basis (ICT, financieel, HRM, processen) om weerstand te kunnen bieden tegen grote veranderingen? f. Welke kansen zie je voor de PLE1N-samenwerking? Per taakveld?

8.

Geef aan in onderstaande cirkels: a. Waar de focus van de PLE1N-samenwerking momenteel ligt b. Waar de kracht & valkuil van de samenwerking ligt c. Waar aandacht voor nodig is voor een toekomstbestendige samenwerking planning & projecten (inrichten) visie & strategie (richten)


beheer & uitvoering (verrichten)

Native Consulting

Pagina 23 van 25

Bijlage 3: Over Native Consulting Door gemeenten voor gemeenten Native is toonaangevend en vernieuwend in het verbeteren van bedrijfsstrategie, bedrijfsvoering, informatievoorziening, ICT én de bijbehorende operationele processen. Native is praktisch en resultaatgericht en maakt gebruik van visualisaties om ook directies, het college en de gemeenteraad in deze processen te betrekken. De visualisaties zorgen voor verbinding en overzicht. Native is onderscheidend in het delen van informatie en het verbinden van haar klanten; door gemeenten voor gemeenten. Kennis is verbinden!

Native Consulting BV Adres: Voorstraat 88, 4153 AN BEESD Telefoon: 085-4012987 E-mail: [email protected] Website: www.nativeconsulting.nl KvK nummer: 55703739 BTW nummer: NL170538242B03 Contact: Kees van den Tempel Renske van Grinsven


Native Consulting

Pagina 24 van 25

Onderzoeksrapport PLE1N-samenwerking

Recommend Documents