Onderzoek Twynstra Gudde

Directie Bestuur & Organisatie Concernfinanciën

Ingekomen stuk D14

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 91 11 Telefax (024) 329 22 92 E-mail [email protected]

Aan de raad van de gemeente Nijmegen

Postadres Postbus 9105 6500 HG Nijmegen

Datum

Ons kenmerk

Contactpersoon

13-10-2004

Datum uw brief

C510/04.0044789

G. de Leeuw

Onderwerp

Aantal bijlagen

Doorkiesnummer

Schone Begroting, Rapport Twynstra 1 Gudde

3292462

Bij brief aan uw raad van 13 juli 2004 met als onderwerp ‘uitgangspunten MOP-III’, hebben wij aangekondigd een actie Schone Begroting in gang te zetten, om het inzicht in de huidige begroting te vergroten. Daartoe hebben wij een verbeterplan opgesteld (collegebesluit 3 aug.2004), dat wij u eerder ter kennisneming hebben toegezonden. We hebben afgesproken een bestuurlijk team samen te stellen, bestaande uit de wethouders Lucassen, Depla en Scholten en de gemeentesecretaris om de uitvoering van dit plan te begeleiden. Met de Rekenkamer is gesproken over hun betrokkenheid bij dit verbeterplan. Zij hebben aangegeven de resultaten zo nodig achteraf te willen toetsen. In het verbeterplan Schone Begroting zijn een aantal acties, die gericht zijn op het verbeteren van de kwaliteit van de begroting. Alle acties zijn voortvarend opgepakt. Met de aanbieding van de begroting en de begrotingswijziging van het MOP III is een deel van de acties afgerond. Een van de overige acties was een onderzoek onder leiding van de Stadscontroller naar de kwaliteit van de begroting 2005. Zoals beschreven in het raadsvoorstel nr.177/2004 is gekozen voor een financiële quick scan door het bureau Twynstra Gudde, waarbij met name gekeken wordt naar de onderliggende werkprocessen en de procesinrichting. Daarnaast heeft de Stadscontroller in opdracht van de gemeentesecretaris een onderzoek ingesteld naar de redenen van de problemen bij de opstelling van het MOP III. Van beide onderzoeken geven wij u hierbij de resultaten. Het Rapport van Twynstra Gudde treft u als bijlage aan.

Nijmegen, de oudste stad van Nederland. Kijk op www.nijmegen2000.nl

Cie AB 19-10-04 College B&W - onderzoek schone begroting.doc

Gemeente Nijmegen Directie Bestuur & Organisatie Concernfinanciën

Vervolgvel

1

Onderzoek Twynstra Gudde Opdracht aan Twynstra Gudde was om een quick scan te maken die antwoord geeft op de volgende centrale vraag: “Voldoet de kwaliteit van de informatie in de begroting van de gemeente Nijmegen aan de eisen die daaraan mogen worden gesteld ten aanzien van inzicht en betrouwbaarheid? En zo niet, op welke plekken en in welke mate bestaan de grootste risico’s?” Het uitgebrachte rapport biedt een goed inzicht in de manier waarop de financiële sturing en beheersing van de gemeentelijke organisatie op dit moment wordt vormgegeven. Er is gekeken naar de financiële processen rond de begroting, naar de inrichting van de basisadministratie en naar de werking van het plan van aanpak bedrijfsvoering en de invoering van het nieuwe financiële systeem (genaamd Coda). Twynstra Gudde komt met een positief oordeel, met een aantal bemerkingen. De opzet en inrichting van de begroting is vergelijkbaar met die bij andere 100.000+ gemeenten. De opzet en inrichting voldoet aan de te stellen eisen. Het knelpunt zit in de uitvoering en beheersing van de begroting. De basisgegevens zijn gedurende het jaar niet altijd actueel, tijdig, volledig en juist. De verbetering hiervan, die overigens reeds loopt, vraagt een lange adem. Er zijn veel positieve ontwikkelingen. De sinds twee jaar ingezette verbeteracties zijn weliswaar zeer ambitieus, maar adequaat. Vasthoudendheid en doorzettingsvermogen van bestuur en management is een must. De verbetering van de bedrijfsvoering en het veranderen van gedrag van bestuur, management en medewerkers daarin vraagt veel van de verantwoordelijken, maar ook van de financiële functie. Incidenten zullen zich blijven voordoen. Het gaat er niet om deze te voorkomen, maar om in een vroegtijdiger stadium zicht te krijgen op de knelpunten. De gemeente heeft een goed inzicht in de tekortkomingen in de bedrijfsvoering en hebben de goede acties onder handen. Om meer grip te krijgen op de uitvoering en beheersing wordt een aantal aanbevelingen gedaan. De meeste van deze aanbevelingen sluiten aan bij reeds in gang gezette trajecten. Twynstra Gudde onderscheidt een drietal hoofdlijnen in de verdere ontwikkeling: 1. Verbeter de managementinformatie. Vergroot daartoe de betrouwbaarheid van de gegevens en bereik dat daardoor de kwaliteit van de sturing kan toenemen. Om een actueel, tijdig en volledig beeld te krijgen zijn een aantal acties in gang gezet. Twynstra Gudde adviseert met name om de invoering van verplichtingenadministratie te faseren.




Vervolgvel

2

2. Versterk de control. Zorg dat daardoor de betrouwbaarheid van de informatievoorziening kan worden gegarandeerd. 3. Organiseren van de bedrijfsvoering. Zorg dat de dingen daar gebeuren waar ze moeten gebeuren. Dit vraagt om het steviger organiseren van de financiële functie. Hieruit volgen ook een aantal concrete aanbevelingen. De belangrijkste daarvan zijn: 1. Prioriteer het Plan van aanpak bedrijfsvoering en de invoering van Coda. 2. Geef veel bestuurlijke en managementaandacht aan de implementatie van Coda. 3. Organiseer de monitoring van de verbeteracties per kwartaal, ook op de agenda van het College. 4. Investeer in de kwaliteit van de financiële functie. 5. Organiseer de uitwisseling van ervaringen en laat mensen van elkaar leren.

Onderzoek Stadscontroller naar MOP III Waar Twynstra Gudde is verzocht in algemene termen te rapporteren over de kwaliteit van de informatie in de begroting, heeft de Stadscontroller de opdracht gekregen toegespitst en meer gedetailleerd onderzoek in te stellen over de specifieke problematiek rond het Grote Steden Beleid (GSB) en MOP III (het meerjarig ontwikkelingsprogramma waarin de voornemens van het GSB neerslaan voor de periode 2005-2009). De sturing van het GSB is een van onze meest complexe processen. Dit onderzoek is opgesteld om verbeteringen aan te brengen in het proces van het GSB en zo mogelijk ook bij andere processen. Dat betekent dat dit onderzoek ook in dat licht moet worden gezien. De Stadscontroller heeft de volgende conclusies getrokken: •

“Ik heb er vertrouwen in dat MOP III (het Meerjarig Ontwikkelingsprogramma waarin de voornemens van het GSB neerslaat) een goed en adequaat plan is waardoor we in Nijmegen in 2005 t/m 2009 mooie dingen gaan doen en maken. Met andere woorden: het MOPprogramma zit goed en ambitieus in elkaar en we hebben er vertrouwen in dat de voornemens voldoende draagvlak hebben en adequaat worden uitgevoerd.

•

Het GSB is nú matig verankerd en niet steeds worden de goede maatregelen getroffen. Met andere woorden: het heeft de afgelopen jaren veel energie gekost om de administratie van het GSB op orde te




Vervolgvel

3

krijgen en nog niet alle stappen zijn succesvol geweest. Dat blijft zijn weerslag houden op de huidige stand van zaken ten aanzien van het GSB. De grote complexiteit van het GSB betekent niet alleen dat het een weerbarstige materie is, maar ook dat de noodzaak voor een goede beheersing des te nadrukkelijker aan de orde is. •

Er is een intensief verbetertraject opgestart om te waarborgen dat de sturing en het beheer van het MOP III voor de komende periode geen knelpunten meer oplevert. Dat traject zal volledig moeten worden afgerond om die waarborg ook te kunnen hebben. Nu dat ggebeurt heb ik er vertrouwen in dat het beheer van het MOP III op orde komt.

•

Ten aanzien van het verleden zijn mijn conclusies éénduidig: er is geen enkele aanleiding om te twijfelen aan een rechtmatige besteding van GSB-gelden. Ook is er geen enkele reden om aan de doeltreffendheid van de besteding van de gelden te twijfelen: de resultaten die moesten worden bereikt zijn bereikt. Wel zijn er ten aanzien van de doelmatigheid enkele kritische kanttekeningen te plaatsen.”

De Stadscontroller komt ook met adviezen voor verbetering van algemene aard, omdat deze conclusies wellicht niet uniek zullen zijn voor het GSB. Ook bij andere complexe processen is het mogelijk dat soortgelijke conclusies kunnen worden getrokken. De aandacht van bestuur en management is vooral gericht op het primaire proces en minder op de bedrijfsvoering (“niemand vraagt bij de opening van het MFC of de archivering in orde is”). De Stadscontroller adviseert de volgende zaken op te pakken: 1. Neem aan het begin van elk proces veel meer tijd om je af te vragen: wat wil je bereiken, wat ga je daarvoor doen, hoe ga je het doen en wat mag het kosten? 2. De principes van projectmatig werken moeten gemeentebreed worden ingevoerd. Dus altijd een heldere opdracht formuleren, en maximale duidelijkheid over taken, rollen en verantwoordelijkheden, en over rapportagemomenten en bijvoeging van een risicoparagraaf. Deze principes zouden altijd moeten worden toegepast bij ieder project van een bepaald gewicht. Zoals gezegd: we zijn goed met het bereiken van de inhoudelijk gewenste resultaten, maar extra aandacht voor de beheersing van processen leidt er toe dat de weg naar het bereiken van die resultaten makkelijker wordt.




Vervolgvel

4

Onze reactie Wij zijn verheugd dat er vertrouwen is in de kwaliteit van de begroting 2005 en in het vervolg van het MOP III. Tegelijkertijd nemen wij de gegeven adviezen op de meeste onderdelen ter harte. Sinds enkele jaren zijn we met het management actief aan het werk problemen in de bedrijfsvoering door een toenemende transparantie en bestuurlijke sturing in de informatievoorziening boven water te krijgen. Dat doen we via het Plan van aanpak Bedrijfsvoering, door meer te sturen op de samenhang tussen inhoud en middelen en ook door meer bestuurlijke sturing op het begrotingsproces. In een tijd van bezuinigingen worden de op deze wijze zichtbare – reeds lang aanwezige - knelpunten ook direct een probleem. Uit de rapporten trekken we de volgende algemene conclusies: Ø De gemeente Nijmegen is goed in het bereiken van inhoudelijke resultaten in de stad, maar minder gericht op de beheersing van de bedrijfsvoering. In rap tempo zijn we bezig deze achterstand in te lopen. Een verschuiving van de aandacht van de inhoud naar de onderliggende bedrijfsvoering achten wij onontkoombaar. Ø We zijn ook goed in het omgaan met incidenten en crises, een kwaliteit die nodig is om toch goede resultaten te behalen. We zijn echter bereid om vooruit te kijken en op langere termijn te denken. Ø Ons College maakt mooie plannen en heeft goede voornemens, maar kan meer aandacht geven aan de implementatie. Wij willen snel de volgende ambitie verwezenlijken. Hoewel onze huidige acties adequaat zijn beoordeeld zullen we veel aandacht moeten geven aan een volledige implementatie. Ø We leren weinig van onze fouten. Dat betekent dat we ook de sturing op het verwerken van aanbevelingen zullen versterken. Uit de rapportage van Twynstra Gudde blijkt dat we reeds een goed inzicht hebben in de tekortkomingen in de bedrijfsvoering en dat de sinds twee jaar ingezette acties zeer ambitieus, maar adequaat zijn. Veel van de aanbevelingen uit beide rapporten zijn in overeenstemming met de reeds lopende verbeterprocessen. Mede op grond van de adviezen onderkennen wij de noodzaak een nieuw actieplan op te stellen. Daartoe zullen wij ook voor 2005 een nieuw Plan van aanpak Bedrijfsvoering opstellen, zullen wij uitvoering geven aan de onlangs opgestelde Visie op de organisatie en zullen wij het Programma Organisatieontwikkeling in samenhang herijken. Uiteraard zullen wij uw Raad daarover informeren. Daarbij willen we de volgende accenten leggen. 1. Versterking van de concernstaf Zoals in de visie op de organisatie is beschreven, willen we toe naar




Vervolgvel

5

een concernstaf nieuwe stijl die meer dan tot nu toe en met kracht de kaderstellende rol oppakt, inclusief de strategische functie. Kaders zijn vooral bedoeld om de processen beter te beheersen. Dit betekent voor de totale organisatie de noodzaak van duidelijke en werkbare kaders die als vanzelfsprekend worden nagevolgd. Het gaat hier om een kerntaak van de concernstaf die goed moet worden neergezet. 2. Versterken van control binnen de organisatie Vorig jaar hebben we besloten te komen tot een versterking van de Control-functie binnen de organisatie. Dit heeft geleid tot de aanstelling van een Stadscontroller en onafhankelijker directiecontrollers. We ronden dit verbeteringsproces de komende maanden af. De Stadscontroller heeft hiertoe en voor het opstellen van een controlprogramma een opdracht van de gemeentesecretaris ontvangen. 3. Versterking van de budgetdiscipline De spelregels rond het beheren van budgetten willen we aanscherpen. Duidelijk moet zijn wat de rechten en plichten van een budgethouder zijn en hoe we omgaan met afwijkingen van het budget. Deze actie zal voor het eind van dit jaar zijn uitgevoerd. Afspraken worden beter verankerd en de cursus inzake budgethouderschap zal voor grotere groepen medewerkers beschikbaar komen. 4. Kwaliteit medewerkers Ook willen we investeren in nieuwe mensen of mensen op andere plekken. Daarnaast willen we dat ‘het beheersen van de bedrijfsvoering’ een vanzelfsprekende attitude wordt bij ons college en binnen alle lagen van onze organisatie. Behalve via de cursussen inzake budgethouderschap zullen we ook zorgen dat bedrijfsvoering als thema standaard op de agenda komt in vergaderingen van ons College, de directeuren en managementteams. Het thema zal ook meegenomen worden in functioneringsgesprekken en bij beoordeling van onze mensen. We ijveren voor een open en transparante houding naar elkaar zodat we binnen de organisatie ook meer van elkaar kunnen leren. 5. Opstellen van een nieuw Plan van aanpak Bedrijfsvoering 2005 Vorig jaar hebben wij een gemeentebreed plan van aanpak bedrijfsvoering opgesteld. Het plan omvat een veelheid aan maatregelen, waaronder de invoering van een nieuw financieel systeem (Coda). Het plan is zeer ambitieus en heeft een enorme impact op de organisatie. Er wordt door velen in de organisatie met enorme energie aan gewerkt. Nu een jaar later blijkt, dat er veel werk is verzet maar dat we misschien wel teveel ineens willen. Daarom nemen we de aanbeveling van Twynstra Gudde over en zullen we het plan van aanpak bedrijfsvoering voor 2005 en de invoering van Coda herprioriteren.




Vervolgvel

6

De invoering van Coda en andere maatregelen zal uiteindelijk leiden tot een betere financiële informatievoorziening, tot aanzienlijk meer doelmatigheid en ook tot besparingen (zijn reeds ingeboekt onder nr.6-39a). Om slagen te kunnen maken en ook vanwege de snelheid, is tijdelijke uitbreiding van de formatie die het project bedrijfsvoering 2005 gaat sturen op dit moment absoluut nodig. Ook willen we Coda op korte termijn onderwerpen aan een externe review, met als doel de gekozen inrichting af te stemmen op de informatiebehoefte. 6. Duidelijke aansturing financiële kolom Ook de rol en positie van Concernfinanciën wordt in het licht van de nieuwe inrichting van de Concernstaf herzien. We opteren voor een krachtige kaderstellende rol en een gezaghebbende adviesfunctie, ook bij de samenstelling van de jaarlijkse BBI-documenten. Het nieuw aan te stellen hoofd Concernfinanciën krijgt de opdracht de kwaliteit van de processen en producten in de financiële kolom verder te verbeteren. Om dit mogelijk te maken is tijdelijke uitbreiding van de adviescapaciteit van Concernfinanciën nodig. 7. Bestuurlijke aandacht voor bedrijfsvoering Zoals Twynstra Gudde opmerkt is het noodzakelijk dat er ook voldoende bestuurlijke aandacht is voor de bedrijfsvoering. Wij zullen de implementatie van de acties nauwkeurig volgen en uw Raad erover via de verantwoordingsdocumenten informeren. 8. Implementatie visie op de organisatie Ter verduidelijking van de rollen en verantwoordelijkheden van de organisatie hebben wij een visie op de organisatie opgesteld die binnen enkele maanden tot definitieve besluitvorming leidt. Wij stellen een Plan van aanpak op voor de implementatie. Deze zullen wij aan uw Raad doen toekomen. 9. Het opstellen van een nieuwe beheersstructuur voor het MOP III Er is een intensief verbetertraject opgestart om te waarborgen dat de sturing en de administratie van het GSB voor de komende periode geen knelpunten meer oplevert. 10.Langere termijn Wij geven een opdracht aan het Directieteam om het pro-actief en het strategisch vermogen van de gemeente te versterken, zodat we van een organisatie die goed is in crisismanagement kunnen komen tot een organisatie die ook goed is in het voorkomen daarvan. Een voorbeeld is de midterm review die wij in de begroting 2005 hebben gepresenteerd, alsmede het opstellen van een investeringsprogramma dat een langere periode bestrijkt dan de meerjarenperiode van de




Vervolgvel

7

Stadsbegroting. De producten die hieruit voortkomen zullen wij zonodig ter besluitvorming aan uw Raad aanbieden. De tijdelijke formatie-uitbreiding onder 4 en 5 vraagt een tijdelijke budgetuitbreiding. Wij achten het van belang hiervoor de financiële middelen vrij te maken. Een separaat voorstel zullen wij zonodig uw Raad doen toekomen. Het bestuurlijk team Schone begroting hebben we bij deze opgeheven en vervangen door de afspraak dat de voortgang en de implementatie van de hiervoor genoemde acties regelmatig onderwerp van gesprek zullen zijn in ons College. Graag geven wij op afzienbare termijn een nadere mondelinge toelichting over het verloop van de vele veranderings- en verbeteringsprocessen binnen de gemeentelijke organisatie. We doelen daarbij met name op het verloop van het bezuinigingsproces en de personele mutaties die daar het gevolg van zijn, de visie op de organisatie en de daaruit voortvloeiende acties en de maatregelen op het gebied van bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling. Wij vertrouwen erop met bovengenoemde acties de kwaliteit van de bedrijfsvoering sterk te kunnen verbeteren. Bij de Voorjaarsmarap, de Zomernota 2005 en de Najaarsmarap zullen wij u tussentijds informeren.

College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,

De Secretaris,

mevr. dr. G. ter Horst

ir. H.K.W. Bekkers



Gemeente Nijmegen Quick scan op de betrouwbaarheid van de begroting 7 oktober 2004

Stationsplein 1

Gemeente Nijmegen

Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677777 www.twynstragudde.nl Twynstra Gudde KvK 31032713

Quick scan op de betrouwbaarheid van de begroting

drs. J.J.B. van Kerkhoff Amersfoort, 7 oktober 2004

Inhoudsopgave

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

Vraagstelling en aanpak Vraagstelling Aanpak Stap 1: Invreten Stap 2: Gericht verzamelen van informatie Stap 3: Analyse en rapportage

1 1 2 2 2 3

2 2.1 2.2

Centrale vraag Een positief oordeel Een aantal bemerkingen

4 4 5

3 3.1 3.2 3.3

Drie hoofdlijnen in de verdere ontwikkeling Verbeteren managementinformatie Versterken control Organiseren van de bedrijfsvoering

8 8 8 9

4

4.1

Aanbevelingen

10

Bijlage: beantwoording onderzoeksvragen Vraag 6 en 8: Biedt de implementatie van CODA voldoende oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten en zijn met de implementatie van CODA de grootste risico’s ondervangen? 3

1

Vraagstelling en aanpak

In de Collegevergadering van 13 juli jl. is door het College van B&W besloten een onderzoek in te stellen naar de kwaliteit van de financiële sturing en beheersing van de organisatie. Doel van het onderzoek was om in korte tijd de meest fundamentele knelpunten in beeld te brengen. Deze analyse van de financiële sturing en beheersing dient als een van de fundamenten voor het project “Schone begroting”, dat gericht is op het vergroten van de betrouwbaarheid en het inzicht van de begroting. 1.1

Vraagstelling

De centrale vraag van de quick scan is als volgt geformuleerd: “voldoet de kwaliteit van de informatie in de begroting van de gemeente Nijmegen aan de eisen die daaraan mogen worden gesteld ten aanzien van inzicht en betrouwbaarheid en zo niet op welke plekken en in welke mate bestaan de grootste risico’s?” Daarbij zijn de volgende negen onderzoeksvragen gesteld: 1. Hoe zijn de financiële processen (rond de begroting) beschreven, vastgelegd en bekend bij met name de programmaverantwoordelijken en de controllers? 2. Is in de wijze waarop programma’s worden aangestuurd voldoende waarborg te vinden ten aanzien van: . de helderheid van de budgetten . de duidelijkheid van het opmaken van de programmabegrotingen . het sturen en beheersen van de budgetten . de affiniteit van het management met de financiële processen? 3. Is in de wijze waarop het begrotings- en marapproces wordt aangestuurd voldoende waarborg te vinden ten aanzien van: . de helderheid van de budgetten . de duidelijkheid van het opmaken van de begroting . het sturen en beheersen van de budgetten? 4. is er voldoende waarborg ten aanzien van de risico’s in de begrotingssystematiek en hoe is/wordt dit georganiseerd en bestuurd? 5. Hoe is de inrichting van de basisadministratie en dan met name de verhouding tussen programma’s, projecten en producten vorm gegeven? 6. Biedt de implementatie van het nieuwe financieel informatiesysteem (CODA) voldoende oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten? 7. Biedt de implementatie van het Plan van Aanpak bedrijfsvoering voldoende oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten? 8. Zijn met de implementatie van CODA en de bedrijfsvoering de grootste risico’s ondervangen? 9. Hoe doet Nijmegen het ten aanzien van financiële sturing en beheersing ten opzichte van de gemiddelde 100.000+-gemeente?

1/1

Het onderzoek heeft zich expliciet niet gericht op de volgende aspecten: - een toetsing op detailniveau van de cijfers in de begroting - een oordeel over de juistheid van de aannames die ten grondslag liggen aan de omvang van de verschillende budgetten - een analyse van de feitelijke juistheid van de plannen van aanpak voor het nieuwe financiële systeem en voor de bedrijfsvoering - een visie op hoe de sturing van het begrotingsproces eigenlijk zou moeten zijn. 1.2

Aanpak

De quick-scan is uitgevoerd in drie stappen. 1.2.1

Stap 1: Invreten

Doel van deze stap was het snel zicht krijgen op de kern van de problematiek, het inhoudelijk en procedureel voorbereiden van de volgende stappen en het opstellen van een kort plan van aanpak als leidraad voor de verdere uitvoering. 1.2.2

Stap 2: Gericht verzamelen van informatie

In deze stap zijn alle bouwstenen verzameld die nodig waren om de gestelde onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden. Daarbij is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: - schriftelijk materiaal, zoals de Stadsbegroting, Directiebegrotingen, de Jaarrekening en het commentaar daarop, Zomernota 2004, Perspectiefnota’s, Maraps, een notitie over NFIS, de vragenlijst GSB, het PvA bedrijfsvoering, de BBI-kalender, enkele uitgevoerde risico-analyses, een selectie van AO-beschrijvingen en de Managementletter van de accountant - (groeps)interviews, met: . wethouders . raadsleden . gemeentesecretaris . directeuren . stadscontroller . programmamanagers . projectleiders . dienstcontrollers . projectleider NFIS . OR . Cofin . Proco . medewerkers financiële functie - een schriftelijke vragenlijst (de “organisatie- en veranderscan”), die is uitgezet bij 300 medewerkers - een risico-analyse van de Waalsprong in de Versnellingskamer om zicht te krijgen op de risico’s van een groot project en de wijze waarop daar mee omgegaan wordt

2/2

- bestudering van een vijftal dossiers als praktijktoets op de bevindingen uit de interviews en het schriftelijk materiaal (“doen ze het zoals ze zeggen dat ze het doen”). De volgende dossiers zijn bestudeerd: . Integraal veiligheidsprogramma jongeren . Open wijk scholen . Verbouwing stadhuis . Busbaan Spoorkuil/Heyendaal . - een expertmeeting met vertegenwoordigers van andere 100.000+-gemeenten om Nijmegen te kunnen vergelijken met gemeenten van vergelijkbare omvang. De gemeenten Apeldoorn, Ede, Leiden, Zoetermeer en Zwolle hebben deelgenomen. 1.2.3

Stap 3: Analyse en rapportage

Vervolgens is de informatie geordend en geanalyseerd. Op basis van deze analyse hebben wij onze bevindingen (op hoofdlijnen) getoetst bij de wethouder financiën en de gemeentesecretaris en in het bestuursteam. Dit heeft niet geleid tot wijzigingen, alleen tot enkele verhelderingen en aanscherpingen. Vervolgens hebben wij eind september onze bevindingen en conclusies gepresenteerd aan het College van B&W (sheetpresentatie). Ten slotte hebben wij onze conclusies en aanbevelingen uitgewerkt in deze rapportage.

3/3

2

Centrale vraag

“Voldoet de kwaliteit van de informatie in de begroting van de gemeente Nijmegen aan de eisen die daaraan mogen worden gesteld ten aanzien van inzicht en betrouwbaarheid en zo niet op welke plekken en in welke mate bestaan de grootste risico’s?” 2.1

Een positief oordeel

Op grond van de quick scan komen wij tot de volgende bevindingen: 1. De opzet en inrichting van het begrotingsproces is vergelijkbaar met de opzet en inrichting van het begrotingsproces in andere 100.000+ gemeenten. 2. De opzet en inrichting van het begrotingsproces voldoet aan de eisen. De procedure is helder en adequaat (vastgelegd in de BBI-kalender), de rol- en taakverdeling is vastgelegd, de juiste stappen worden in de goede volgorde gezet en in het proces zijn voldoende waarborgen ingebouwd. Dit alles laat overigens onverlet dat zich ook in Nijmegen knelpunten voordoen in het begrotingsproces, dat er zaken misgaan en dat er verbeteringen mogelijk zijn. De knelpunten hebben echter meer te maken met de complexiteit van het proces en tekortkomingen in bijvoorbeeld de communicatie, de aansturing, de kwaliteit en de samenwerking. Dergelijke knelpunten doen zich bij alle (grote) gemeenten voor. 3. In Nijmegen ligt de nadruk van oudsher en van nature op de beleidsmatige en inhoudelijke kant van de begroting en het begrotingsproces en veel minder op de bedrijfsmatige kant. De laatste jaren is daar overigens wel een omslag in te zien. College en ambtelijk management sturen nu meer op de samenhang tussen beleid, financiën en bedrijfsvoering, er is een stadscontroller benoemd, de rapportageverplichtingen zijn, ook vanwege externe eisen, verscherpt en er is gekozen voor een nieuw financieel systeem. 4. De kwaliteit van de informatie in de begroting is afhankelijk van de kwaliteit van de input voor de begroting. En daar zit een knelpunt: De basisgegevens zijn niet altijd en overal actueel, tijdig, volledig en juist. Zowel het College als het ambtelijk (top)management hebben dit knelpunt vorig jaar onderkend in het Plan van aanpak Bedrijfsvoering en er acties opgezet (zie ook punt 5). De verbetering van de kwaliteit van de basisgegevens vraagt echter een lange adem; het is een traject van meerdere jaren. Dat maakt dat het niet mogelijk is op korte termijn de kwaliteit van de input sterk te verbeteren en een fundamenteel betere begroting op te stellen. Wel zal dit er in ieder geval toe leiden dat de begroting 2006 beter zal zijn dan de begroting 2005. 5. De gemeente Nijmegen heeft een reeks maatregelen en ontwikkelingen in gang gezet die de bestaande knelpunten ten aanzien van de kwaliteit van de basisgegevens, de bedrijfsvoering en de cultuur aanpakken.

4/4

Voorbeelden daarvan zijn het Plan van Aanpak bedrijfsvoering, de invoering van een nieuw financieel systeem (Coda) (per 1 januari 2005) - met een aantal gerelateerde verbeteringen en aanpassingen in de managementinformatie en de administratieve organisatie - en de visie op de organisatie waarin de sturing op de bedrijfsvoering een prominent thema is. 6. Het belang om grip te krijgen op de bedrijfsvoering en de ingezette ontwikkelingen met kracht en in samenhang op te pakken neemt toe. Voorbeelden zijn: . de druk op de gemeentelijke financiën is toegenomen en zal verder toenemen . het rijk legt meer risico’s bij de gemeente, bijvoorbeeld in het kader van de Wbb en de Wmo . de sturing van zowel gestandaardiseerde going-concern taken als van complexe processen (GSB) wordt meer en meer in samenhang in de lijn opgepakt en vraagt om een betrouwbare bedrijfsvoering . de toegenomen vraag om transparantie vanuit de Raad, maar ook extern, maakt afwijkingen en risico’s beter zichtbaar (zonder dat het er nu daadwerkelijk meer zijn dan vroeger) Vanuit deze overwegingen is het begrijpelijk dat in de gemeente Nijmegen juist nu de begrotingsperikelen zo in de schijnwerpers staan. De start en herstart van een aantal verbeterprogramma’s in de afgelopen jaren is daarmee ook te verklaren. Het momentum is er nu om daadwerkelijk iets te veranderen en de systemen, structuren en met name de cultuur rondom bedrijfsvoering op orde te brengen en een gezonde, schone begroting te krijgen. De opzet en inrichting van de begroting voldoen op dit moment aan de eisen. Naar onze mening zit de angel dan ook niet in de opzet en inrichting van de begroting, maar in de uitvoering en de beheersing van de begroting. 2.2

Een aantal bemerkingen

Hoewel wij positief staan ten opzichte van de ingezette ontwikkelingen en uit de gesprekken de indruk krijgen dat het nut en de noodzaak van deze ontwikkelingen ook breed (ambtelijk en bestuurlijk) onderschreven worden, willen wij toch een aantal bemerkingen maken. De ambities zijn zeer hoog Ten aanzien van de verbetering van de bedrijfsvoering en daarmee van de uitvoering en beheersing van de begroting lopen er twee dominante verbetertrajecten. In het Plan van Aanpak bedrijfsvoering zijn vier doelstellingen benoemd: - verbetering van de basiskwaliteit van de financiële informatievoorziening - verbetering van de kwaliteit van de stuur- en verantwoordingsinformatie - verbetering van het procesbeheer - verbetering van de interne controle.

5/5

Een prioriteitsvolgorde ontbreekt, omdat “het op orde brengen van de financiële informatievoorziening een must is, de kwaliteit van de stuurinformatie bestuurlijk hoog op de agenda is gezet, er tegelijkertijd via het AO-traject zicht gekregen wordt op de processen en dit AO-traject meer richting geeft aan de ontwikkeling van de interne controle”. Het grootste deel van de verbeteracties moet nog dit jaar zijn afgerond. Ook het implementatieplan voor de invoering van het nieuwe financiële systeem mikt erop dat Coda per 1 januari 2005 operationeel is en dat alle met het nieuwe systeem samenhangende verbeteringen – zoals een verplichtingen- en rechtenadministratie, het rekeningenschema en de interne verrekingen – dan ook zijn aangebracht. Wij zijn van mening dat dit alles zeer ambitieus is en op een aantal punten niet haalbaar zal blijken. Een nadere prioritering en een gefaseerde invoer zijn aan te bevelen. Invoering van CODA staat nog steeds gepland voor 1 januari 2005, terwijl reeds een nadere prioriteitsstelling is aangebracht in de totstandkoming van AO-produkten. Van papier naar harde werkelijkheid De slag van “plan” naar “praktische uitvoering” is nog maar ten dele gemaakt en vraagt om vasthoudendheid en doorzettingsvermogen om de gewenste resultaten te bereiken. Het College heeft hierin een belangrijke rol in verband met de politiek-bestuurlijke aansturing van de gemeente. Aandacht voor bedrijfsvoering naast beleidseffecten, binnen naast buiten, (her)prioritering naast nieuwe ambtities. Met de verkiezingen in zicht zal dit tot spanning kunnen leiden tussen de politieke en de bestuurlijke agenda. De directe, dagelijkse aansturing van het verbeterproces ligt bij de directie. Zij zullen de benodigde omslag in werken, sturen en gedrag moeten bewerkstelligen. Dat zal een taai proces blijken. Risico daarbij is dat de directie te snel loslaat, de waan van de (nieuwe) dag weer gaat heersen en de boel verzandt. Het afmaken van verbetertrajecten en vooral van implementatietrajecten is immers in het verleden niet het sterkste punt gebleken in Nijmegen. College en directie zullen elkaar moeten steunen en een consistente lijn moeten volgen waarbij zij zicht bewust zijn van hun rol en onderlinge afhankelijkheid. Er wordt veel gevraagd van de financiële functie De verbetering van de bedrijfsvoering en het veranderen van het gedrag van bestuur, management en medewerkers daarin, vraagt veel van de verantwoordelijken maar ook van de financiële functie. Hoewel wij de kwaliteit van de financiële functie niet hebben onderzocht, vallen ons een aantal zaken op die aandacht vragen: - de gemiddelde leeftijd van de medewerkers in de financiële functie is hoog en de meeste medewerkers zitten al vele jaren in dezelfde functie en dezelfde omgeving; risico’s zijn een zekere bedrijfsblindheid en een gebrek aan elan - de medewerkers van de financiële functie zijn nooit aangesproken op een rol van “vernieuwer”, “bloedhond”, “leraar” of “adviseur”; risico’s zijn het vragen van talenten die niet van nature in de functie aanwezig zijn, overcompensatie en het afreageren van eigen frustraties uit het verleden (“nu zijn wij de baas”) en het feit dat ook in de financiële functie een cultuuromslag gevraagd wordt.

6/6

Incidenten blijven voorkomen Hoewel wij positief oordelen over de opzet en inrichting van het begrotingsproces, betekent dit niet dat er geen tekorten en overschotten meer zullen optreden, dat er op bepaalde begrotingsposten ramingsfouten zijn gemaakt omdat de werkelijkheid anders uitpakt dan gedacht, dat de rekening perfect overeenkomt met de begroting, etcetera. Een ieder zal zich moeten realiseren dat incidenten zich zullen blijven voordoen en dat de stuurmanskunst van College en directie er niet in zit te proberen incidenten te vookomen, maar enerzijds in het in een vroegtijdiger stadium zicht krijgen op knelpunten en anderzijds in het leren van incidenten en het op basis daarvan verbeteren van de begroting en het begrotingsproces 2006 en verder.

7/7

3

Drie hoofdlijnen in de verdere ontwikkeling

Het ingezette pad om de opzet en de inrichting van de begroting verder te verbeteren en met name om meer grip te krijgen op de uitvoering en beheersing ervan ondersteunen wij. De ingezette en verder uit te werken en te implementeren ontwikkelingen concentreren zich op drie hoofdlijnen: - verbeteren van de managementinformatie - versterken van de control(e) - organiseren van de bedrijfsvoering. 3.1

Verbeteren managementinformatie

Doel Vergroten van de betrouwbaarheid van de gegevens (actueel, tijdig, volledig en juist) om de kwaliteit van de sturing te vergroten. Activiteiten Om een actueel, tijdig en volledig beeld te krijgen van de financiële stand van zaken, dienen de volgende verbeteringen doorgevoerd te worden: - gefaseerd invoeren verplichtingenadministratie in combinatie met CODA (reeds in gang gezet); eerst op centraal niveau, daarna directies en eerst voor de grote verplichtingen en daarna voor alle verplichtingen - verkorten doorlooptijd facturen - verminderen interne verrekeningen (reeds in gang gezet) Het verminderen van de foutenkans bij boekingen (juiste gegevens) vraagt een aanpassing van de inrichting van de administratie en codering. In de implementatie van CODA is reeds een minder gedetailleerde codering voorzien. 3.2

Versterken control

Doel Het garanderen van de betrouwbaarheid van de informatie(voorziening). Activiteiten Het opzetten van een adequate control vraagt: - een kritische en onafhankelijke rol, positie en houding van de control - een rol in het begin van het proces, bij het vaststellen van de kaders en uitgangspunten en niet achteraf - een integrale planning en control die naast de financiële kant, zich ook richt op juridische aspecten, beleidsmatige aspecten, I&A en P&O - een analyse van bedrijfseconomische oorzaken van afwijkingen en ontwikkelingen, zodat op basis van deze analyse waar nodig structurele verbeteringen aangebracht kunnen worden en er pro-actief gehandeld kan worden

8/8

- de invoering van een structurele vorm van risicomanagement, waarbij de grootste risico’s vroegtijdig worden ingeschat en beheerst - een verdere standaardisatie van de wijze waarop de financiële beheersing is ingericht en de wijze waarop daarover gerapporteerd en verantwoord wordt. Dit vergroot de vergelijkbaarheid en efficiency (niet steeds weer het wiel uitvinden) en biedt een beter inzicht in de voortgang, de performance en de samenhang. Standaardisatie vraagt het aanbieden van kaders, formats en sjablonen. - de onderlinge afhankelijkheid van concern en directies bij een adequate control vraagt om twee krachtige, aan elkaar gewaagde spelers. Op dit moment heeft het concern die rol onvoldoende en is een versterking van de rol en positie van het concern gewenst. 3.3

Organiseren van de bedrijfsvoering

Doel Zorgen dat de dingen daar gebeuren waar ze moeten gebeuren. Activiteiten Het helder en eenduidig organiseren van de financiële functie vraagt: - een duidelijke en expliciete taakverdeling tussen Proco en Cofin, waaraan beide partijen zich houden en die gericht is op het onderling versterken van elkaars rol en taak - het verminderen van de versnippering van f-achtige functies - het bezien van de omvang en invulling van de financiële functie - het toedelen van werk op basis van de benodigde deskundigheid en gekoppeld aan de voor een goede taakuitvoering benodigde bevoegdheden die in evenwicht zijn met de verantwoordelijkheden - het voorkomen van bypasses en het om mensen en problemen heen organiseren - het helder en eenduidig organiseren van directieoverstijgende taken en programma’s vanuit het adagium “één rugnummer”.

9/9

4

Aanbevelingen

Op grond van de resultaten van de quick scan doen wij u de volgende aanbevelingen: 1. Prioriteer het Plan van Aanpak Bedrijfsvoering en de invoering van CODA opnieuw en ga uit van haalbare ambities. Daarbij bevelen wij aan: . een gefaseerde invoer van CODA waarbij o.a. de verplichtingenadministratie danwel andere CODA applicaties op een later tijdstip worden ingevoerd. Ook de collectieve invoering binnen alle diensten van de gemeente Nijmegen zou gefaseerd kunnen worden (i.c. eerst invoering op centraal niveau; later decentraal). In dit kader is aan te raden ook ervaringen van andere gemeenten hierin mee te nemen (o.a. Maastricht). . het PvA Bedrijfsvoering af te zetten tegen de conclusies uit de quick scan en de leerrapportage GSB en op basis daarvan een prioriteitsvolgorde te bepalen 2. Keuzes voor de opzet en inrichting van CODA worden nu gemaakt (vlaggetjes zetten). College en directie dienen hierbij actief betrokken te zijn, omdat dit een van de mogelijkheden is om te sturen op de kwaliteit van de managementinformatie 3. Invoering van CODA per januari 2005 betekent ook dat medewerkers opgeleid dienen te worden in het werken met CODA. Ervaring leert dat deze slag tijdrovend is en noodzakelijk, teneinde optimaal met een financieel systeem te kunnen beginnen. Hoewel CODA naar onze ervaring een plezierig programma is om mee te werken, zijn goede gebruikerstrainingen tijdsintensief en is het essentieel om hier zo vroeg mogelijk mee te beginnen. Vanaf 1 januari 2005 dient CODA het enige systeem te zijn waarmee gewerkt wordt. 4. Een overgang naar een nieuw financieel systeem brengt veel extra werk met zich mee. Wij bevelen aan zorg te dragen voor een voldoende ervaren bezetting die de conversie slag zo geruisloos mogelijk laat verlopen. Daarnaast bevelen wij aan om extra menskracht vrij te maken om pieken op te vangen en waar nodig snelheid te kunnen maken in de verbetering van de bedrijfsvoering. 5. Organiseer de monitoring van de verbeteracties kortcyclisch, dat wil zeggen in ieder geval per kwartaal. Waar nodig direct bijsturen. Zorg er daarbij voor dat de verbetering van de bedrijfsvoering een vast agendapunt wordt in het College-overleg, het directieoverleg en diverse verantwoordingssituaties. 6. Maak helder wie waarvoor verantwoordelijk is in de verbetering van de bedrijfsvoering. Voorkom bypasses. Geef de stadscontroller een nadrukkelijke rol daarbij. 7. Investeer in de kwaliteit van de financiële functie door een goede match te maken van benodigde en aanwezige kwaliteit. Dit kan en zal betekenen dat er op plekken behoefte is aan nieuwe mensen en aan bestaande mensen op nieuwe plekken.

10/10

8. Neem de bedrijfsvoering op in de beoordeling en beloning van in eerste instantie de directie en de afdelingshoofden om zo zichtbaar te maken dat het ernst is en te sturen op de inzet van het management op de verbetering van de bedrijfsvoering. 9. Organiseer de uitwisseling van ervaringen tussen directies en laat mensen van elkaar leren. Ook van andere gemeenten kan geleerd worden, zoals uit de expertmeeting bleek.

11/11

Bijlage: beantwoording onderzoeksvragen

4.1

Vraag 1: Hoe zijn de financiële processen (rond de begroting) beschreven, vastgelegd en bekend bij met name de programmaverantwoordelijken en de controllers?

De financiële processen zijn beschreven, vastgelegd en bekend. Op papier is alles goed en duidelijk geregeld. In de praktijk blijkt er onduidelijkheid te bestaan over de verdeling en concrete invulling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Cultuuraspecten (elkaar niet aanspreken, zaken ingewikkeld maken) en vanuit het verleden de nadruk op beleid en minder aandacht voor bedrijfsvoering zijn hiervoor verklarende factoren. Door de sterkere nadruk en het bewust sturen door het bestuur management op de bedrijfsvoering treedt een duidelijke verbetering op en wordt zichtbaar waar onduidelijkheden en knelpunten zich voordoen. 4.2

Vraag 2 en 3: Is in de wijze waarop programma’s en het het begrotings- en marapproces worden aangestuurd voldoende waarborg te vinden ten aanzien van: de helderheid van de budgetten, de duidelijkheid van het opmaken van de (programma)begrotingen, het sturen en beheersen van de budgetten en de affiniteit van het management met de financiële processen? De wijze waarop het begrotings- en marrapproces dient te verlopen is op een adequate wijze beschreven. De aansturing van het begrotingsproces en het marrapproces is belegd bij Procco. De financiële kaders en uitgangspunten worden bepaald door Concern Financiën. De samenwerking tussen beide afdelingen in het kader van het begrotingsproces is de afgelopen jaren verbeterd, maar is nog verre van optimaal. We constateren dat de communicatie tussen beide onderdelen niet optimaal verloopt, waardoor er een onvoldoende koppeling is tussen beleid en beheer en zich onduidelijkheden voordoen in de aansturing en invulling van het begrotingsproces.

Met name directieoverstijgende programma’s of onderdelen waar meerdere directies bij betrokken zijn, vragen aandacht. Hier zijn de risico’s het grootste. Verschillende instrumenten zijn de afgelopen jaren gerealiseerd waarmee de helderheid van budgetten, de duidelijkheid van het opmaken van de begroting en het sturen en beheersen van budgetten kon worden verbeterd. Een aantal actiepunten staat nog open en wordt in de loop van dit jaar en volgend jaar gerealiseerd. Voorbeelden daarvan zijn het omgegaan met investeringen/vaste activa, het invoeren van een verplichtingenadministratie, het aanpassen van de codering, het beperken van de interne verrekeningen, etcetera.

4.3

Vraag 4: is er voldoende waarborg ten aanzien van de risico’s in de begrotingssystematiek en hoe is/wordt dit georganiseerd en bestuurd?

Deze vraag is vanuit verschillende invalshoeken te bezien: - regiefunctie op het begrotingsproces - invulling van de controlfunctie - gebruik van risicomanagement op pro-actief beheersmaatregelen te nemen ten aanzien van risico’s. Ten aanzien van de regiefunctie constateren wij dat op papier duidelijk geregeld is wie welke rol en taak heeft, maar dat in de praktijk de rolinvulling van Proco en Cofin tot conflicten en onduidelijkheden leidt. De gebrekkige afstemming en samenwerking tussen Proco en Cofin leidt tot dubbel werk, zaken die tussen wal en schip vallen en onnodige onduidelijkheden en onzekerheden in de begrotingssystematiek. De invulling van de controlfunctie staat op dit moment nog in de kinderschoenen en heeft de nadrukkelijke aandacht van het management. Doel van het versterken van de controlfunctie is het garanderen van de betrouwbaarheid van de informatie en de informatievoorziening. Verbeterpunten zitten in: - de rol zit met name achterin het proces en moet meer voor in het proces komen (kaders en uitgangspunten) - een analyse van bedrijfseconomische oorzaken van afwijkingen en ontwikkelingen, ontbreekt nog vaak, zodat moeilijk structurele verbeteringen aangebracht kunnen worden en er pro-actief gehandeld kan worden - de wijze waarop gerapporteerd en verantwoord wordt, verschilt sterk tussen directies. Dit bemoeilijkt de vergelijkbaarheid en efficiency (niet steeds weer het wiel uitvinden) en zorgt ervoor dat bestuur en management niet altijd een adequaat inzicht hebben in de voortgang, de performance en de samenhang. - de kracht en positie van het concern is ten aanzien van de financiële functie beperkt en veelal ondergeschikt aan de directies. Een evenwichtig samenspel tussen concern en directies ontbreekt dan ook. Een structurele vorm van risicomanagement, waarbij de grootste risico’s vroegtijdig worden ingeschat en beheerst, ontbreekt. Ander kant van dezelfde medaille is wel dat crisismanagement tot de kernkwaliteiten van Nijmegen (b)lijkt te behoren. 4.4

Vraag 5: Hoe is de inrichting van de basisadministratie en dan met name de verhouding tussen programma’s, projecten en producten vorm gegeven?

De huidige inrichting van de basisadministratie is in een aantal opzichten ondoorzichtig en van onvoldoende niveau om als een goed sturings- en beheersingsinstrument dienst te doen. Belangrijkste opmerkingen daarbij zijn: - de begripsaanduidingen zijn niet consistent en daarmee verwarrend. Omschrijvingen binnen Eagle stemmen niet één op één overeen met begrippen die Nijmegen in de praktijk hanteert; bijvoorbeeld het begrip project heeft binnen Eagle een andere betekenis (deelprodukt) dan het begrip project in de functie projectleider

- de complexiteit van de basisadministratie is groot . groot aantal programma’s (ook in vergelijking met andere GSB-gemeenten) . een zeer uitgebreid rekeningschema, met diverse dwarsverbanden . veel interne verrekeningen (via hulpkostenplaatsen), waardoor kosten te lang op de verkeerde plekken blijven hangen wat het inzicht bemoeilijkt en tot inefficiency leidt . codering is ingewikkeld en omvangrijk en maakt de kans op fouten aanzienlijk - het Grote Steden Beleid (GSB) is als programma qua omvang, zowel inkomsten als uitgaven, als materieel te beschouwen. De verantwoordingswijze, de beheersing en samenhang tussen beleid en beheer zijn voor de accountant, in de managementletter van maart 2004, aanleiding om het GSB als een risicopunt te bestempelen - in dezelfde managementletter als hiervoor aangegeven zijn als aanbevelingen opgenomen om regelmatig tussenrekeningen te specificeren/schonen en aansluitingen te maken tussen de verschillende (sub)administraties Hierbij willen wij overigens wel opmerken dat het Plan van Aanpak bedrijfsvoering voldoende aanknopingspunten bevat om hierin verbetering te brengen in de (inrichting van de) basisadministratie. De resultaten daarvan moeten in 2005 zichtbaar worden. 4.5

Vraag 6 en 8: Biedt de implementatie van CODA voldoende oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten en zijn met de implementatie van CODA de grootste risico’s ondervangen?

CODA dient een antwoord te geven op de volgende hoofdknelpunten: 1. De gemeente Nijmegen kent nog geen verplichtingenadministratie, waardoor het tijdig kunnen signaleren van budgetoverschrijdingen vrijwel onmogelijk is. 2. De doorlooptijd tussen ontvangst en uiteindelijke betaling van inkoopfacturen is te lang (tot 16 weken). 3. Voor het volgen van en rapporteren over de budgetten hanteren de diverse directies binnen de gemeente Nijmegen verschillende financiële rapportages, waardoor de vergelijkbaarheid te wensen over laat. 4. Invoer van gegevens vindt in hoofdzaak decentraal plaats, waardoor controle op centraal niveau pas achteraf kan plaatsvinden. Proces wordt bovendien belemmerd door het het feit dat de gemeente Nijmegen geen verplichtingen administratie kent. 5. Het financieel systeem kent vele nadelen, met name daar waar het activiteiten betreft die ten laste dienen te komen van verschillende deelbudgetten. In de huidige rapportages kunnen financiële overzichten gemaakt worden per afdeling; een dwarsdoorsnede per project is handwerk. De functionaliteit van CODA is in principe voldoende om de gesignaleerde knelpunten op te lossen. CODA is en blijft echter slechts een systeem. Er kan dan ook pas over oplossingen worden gesproken zodra de inrichting van CODA voldoet aan de uitgangspunten van de gebruiker en de gebruiker de functionaliteit van CODA ten volle benut. Wij hebben de volgende bemerkingen en aanbevelingen:

Gefaseerde invoer De gemeente Nijmegen streeft naar invoering van CODA per 1 januari 2005. Deze datum lijkt zeer straf gezien de huidige voortgang van het project (op dit moment is er o.a. nog geen overeenstemming over de inrichting van de elementenstructuur binnen CODA, hetgeen essentieel is voor de daadwerkelijke voortgang). Wij bevelen een gefaseerde invoer aan waarbij o.a. de verplichtingenadministratie danwel andere CODA applicaties op een later tijdstip worden ingevoerd. Ook de collectieve invoering binnen alle diensten van de gemeente Nijmegen zou gefaseerd kunnen worden (i.c. eerst invoering op centraal niveua; later decentraal). In dit kader is aan te raden ook ervaringen van andere gemeenten hierin mee te nemen (o.a. Maastricht). Extra menskracht Het overgaan naar een nieuw financieel systeem, heeft als consequentie dat het huidige financiële systeem begin 2005 ook in de lucht gehouden dient te worden, ter afsluiting van het lopende boekjaar (o.a. ten behoeve van de accountant). Een overgang naar een nieuw financieel systeem brengt daarnaast zo wie zo veel extra werk met zich mee. Wij bevelen aan zorg te dragen voor een voldoende ervaren bezetting die de conversie slag zo geruisloos mogelijk laat verlopen. Opleiding medewerkers Invoering per januari 2005 betekent ook dat medewerkers opgeleid dienen te worden in het werken met CODA. Ervaring leert dat deze slag tijdrovend is en noodzakelijk, teneinde optimaal met een financieel systeem te kunnen beginnen. Hoewel CODA naar onze ervaring een plezierig programma is om mee te werken, zijn goede gebruikerstrainingen tijdsintensief en is het essentieel om hier zo vroeg mogelijk mee te beginnen. Wij bevelen aan de toekomstige gebruikers uitgebreid en tijdig op te leiden. Aanpassing AO Met de invoering van CODA en de oplossingen van de huidige knelpunten, zal de huidige AO-beschrijving aangepast moeten worden. De huidige knelpunten zijn grotendeels debet aan de verouderde administratieve organisatie. Het slagen van de implementatie van een nieuw financieel systeem valt en staat met een zo optimaal mogelijk AO. Let wel de AO dient los van de functionaliteit van CODA te worden opgesteld. Wij bevelen aan deze AO-aanpassing voor de daadwerkelijke overgang rond te hebben. Opheffen DIBB De gemeente Nijmegen gebruikt momenteel naast het financiele systeem EAGLE ook het bugetteringssyteem DIBB. Bij de invoering van CODA is er in voorzien dat het DIBB een integraal onderdeel gaat uitmaken van het CODA-systeem (“de linker pagina”).

4.6

Vraag 7 en 8: Biedt de implementatie van het Plan van Aanpak bedrijfsvoering voldoende oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten em zijn met de implementatie ervan de grootste risico’s ondervangen?

De doelstellingen van het Plan van aanpak bedrijfsvoering komen overeen met de hoofdlijnen van ontwikkeling zoals wij die zien. Als doelstellingen zijn geformuleerd: - verbeteren van de basiskwaliteit van de informatievoorziening - verbetering van de kwaliteit van de stuur- en verantwoordingsinformatie - verbetering van het procesbeheer - verbetering van de (verbijzonderde) interne controle. Wij ondersteunen de uitgezette koers en de onderliggende acties. Wel willen wij er op wijzen dat de ambities in het plan van aanpak naar onze mening zeer hoog zijn. Wij bevelen dan ook aan nog eens kritisch naar de prioritering te kijken. 4.7

Vraag 9: Hoe doet Nijmegen het ten aanzien van financiële sturing en beheersing ten opzichte van de gemiddelde 100.000+-gemeente? Voor de beantwoording van deze onderzoeksvraag is een expertmeeting georganiseerd waarvoor verschillende 100.000+ gemeenten zijn benaderd. Deelnemers aan de expertmeeting waren: - de heer drs. R.N. de Boer, gemeente Apeldoorn, directeur Dienst Middelen - de heer E. den Hartog, gemeente Leiden, Stadscontroller - de heer drs J. Miedema, gemeente Ede, gemeentesecretaris

- de heer B.C.A.M. Wijmans, gemeente Zoetermeer, allround medewerker Planning en Control en informatiebeleid Alle gemeenten hanteren in hoofdlijnen dezelfde systematiek, opzet en inrichting van de begroting. Ook kampen deze gemeenten met vergelijkbare problemen waar Nijmegen ook mee worstelt. De aanwezige verschillen met andere gemeenten zaten veelal in de details en de mate van detaillering (bijvoorbeeld het aantal programma’s in andere gemeenten is beperkter: maximaal 20). Wel valt op dat Nijmegen in vergelijking met de aanwezige andere gemeenten op het terrein van de bedrijfsvoering nu over het algemeen een stap achter loopt (bijvoorbeeld nog geen verplichtingenadministratie). Met de ontwikkelingen en verbeteracties in het Plan van Aanpak bedrijfsvoering en de implementatie van CODA wordt de achterstand ingehaald. Overigens loopt Nijmegen op het terrein van beleid veelal een stap voor op de andere gemeenten.

Onderzoek Twynstra Gudde

Recommend Documents