Inhoudsopgave. Twynstra Gudde. Business Model Generation 26 oktober

Business Model Generation A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers

Huub Raemakers, partner strategie en innovatie in de zorg

Amersfoort 26 oktober 2015

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Onze ervaring Het boek: Business Model Generation Het Business Model wordt steeds belangrijker Wanneer pas je het Business Model Canvas toe? Beschrijving van het model en de bouwblokken Katalysatoren en patronen van business modellen De jaarlijkse check up: Business Model SWOT

© Twynstra Gudde | Business Model Generation

26 oktober 2015 | 2

1. Onze ervaring met Business Model Canvas in de zorg


26 oktober 2015 | 3

1. Onze ervaring met Business Model Canvas in de zorg ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Bedenken en uitwerken van nieuwe verdienmodellen Ontwikkelen en starten van nieuwe proposities Ontwikkelen en evalueren van de organisatiebrede strategie Scherp maken van positionering en strategische keuzes Starten van nieuwe bedrijfsonderdelen Starten van nieuwe service lines Starten van een nieuw zorgbedrijf Business Model voor een netwerk Uitwerken van nieuwe product-markt-combinaties Doorstart van een organisatie(onderdeel) Ontdekken van nieuwe business modellen voor een veranderende markt


26 oktober 2015 | 4

2. Het boek: Business Model Generation ‐ Auteurs: Alexander Osterwalder en Yves Pigneur (2010) ‐ Geschreven met tientallen andere schrijvers, waaronder Huub Raemakers

‐ Het “Business Model Canvas” is een flexibel instrument voor het bedenken, uitwerken en valideren van business modellen

‐ “A different kind of business world calls for a different kind of business manual”


26 oktober 2015 | 5

Het Business Model ‐ Een business model beschrijft voor wie (welke klanten), met wat (de waardepropositie) en hoe een bedrijf (of bedrijfsonderdeel) toegevoegde waarde creëert en geld (verdienmodel) verdient.

‐ “A business model can best be described through nine basic building blocks that show the logic of how a company intends to make money” © Twynstra Gudde | Business Model Generation

26 oktober 2015 | 6

3. Het Business Model wordt steeds belangrijker ‐ “Het business model beschrijft de ratio van de wijze waarop de organisatie waarde creëert, levert en valoriseert” ‐ Het is een handige tool om inzicht, discussie, creativiteit en analyse te stimuleren ‐ Business models richten zich op de negen bouwblokken geclusterd rondom ‐

klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid Met business modellen worden visie en ambities gevisualiseerd en concreet gemaakt

‐ Het business model speelt in op de externe wereld en veranderingen ‐ Het business model is een dynamisch samenhangend systeem, niet een collectie van onafhankelijke bouwblokken


26 oktober 2015 | 7

4. Wanneer pas je het Business Model Canvas toe? ‐ Steeds meer worden strategieën beïnvloed door keuzes in het business ‐

model Het business model is een belangrijk onderdeel van strategieontwikkeling Strategie

Visie

• Wat zijn onze doelstellingen? • Wat is ons domein? • Wat is ons onderscheidende vermogen?

Missie Strategie Balanced Scorecard

Business Model Business model • Hoe geven we concreet invulling aan de strategie? • Hoe verdienen wij hier geld aan?


26 oktober 2015 | 8

5. Het Business Model Canvas: de bouwblokken Kernactiviteiten

Waardepropositie

Relatiebeheer

Strategische Partners

Kosten

Klanten

Kern Bezittingen


Distributie kanalen

Inkomsten

26 oktober 2015 | 9

Technology Push én Market Pull komen bij elkaar


26 oktober 2015 | 10

De 9 bouwblokken van het business model Bouwblok

Omschrijving

Klantsegmenten

De keuze van één of meerdere klantsegmenten

Waardepropositie

De meerwaarde die er voor zorgt dat klantsegmenten als vanzelfsprekend kiezen voor de organisatie en niet de concurrent

Distributiekanalen

De beste klantcontactpunten om de waarde te communiceren, de dienst te verspreiden en te leveren

Relatiebeheer

De verschillende manieren om relaties met de klantsegmenten te onderhouden

Inkomsten

De manier waarop het geld wordt verdiend (verdienmodel)

Kernbezittingen

De belangrijkste bezittingen voor het business model

Kernprocessen

De belangrijkste processen om de meerwaarde te creëren

Strategische partners

Helpen de kernbezittingen of –processen in te vullen

© Twynstra Gudde | Business Model GenerationDe belangrijkste kostensoorten van het business 26 oktobermodel 2015 | 11 Kostenstructuur

Bouwblok: Klantsegmenten ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Wie worden de klanten? Wat doen die klanten? (customer jobs) Welke problemen hebben die klanten? (customer pains) Welke kansen willen die klanten grijpen? (customer gains) Is er een verschil tussen afnemers en betalers? “Customers comprise the heart of any business model.” “The challenge of innovation is developing a deeper understanding of customers rather than just asking them what they want.”


The Swatch Group has thrived in both the upper and lower segments of its market largely because it chose to serve these segments by using different business models. Swatch is an example of a company that manages not just one but a “portfolio” of business models.

26 oktober 2015 | 12

Bouwblok: Waardepropositie ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Waarvoor moet je het bedrijf hebben? Waarbij helpt het bedrijf haar klanten? Welke waarde levert het bedrijf? Welke diensten en producten levert het bedrijf? Hoe worden de klantproblemen opgelost? Hoe worden de klantkansen ingevuld? Wat maakt het bedrijf uniek? Waarom is dit relevant voor de klanten?

(business domain) (business value) (product portfolio)

(onderscheidend vermogen) (perceptie)

“The Value Proposition is the reason why customers turn to one company over another.”


26 oktober 2015 | 13

Bouwblok: Kernactiviteiten ‐ Welke kernactiviteiten/hoofdprocessen zijn nodig voor de waardepropositie? ‐ Worden deze zelf uitgevoerd of door strategische partners?


26 oktober 2015 | 14

Bouwblok: Kernbezittingen ‐ Welke kernbezittingen zijn nodig (tastbaar en ontastbaar)?

‐

‐ fysiek ‐ mensen ‐ kerncompetenties ‐ intellectueel (IP, methoden, technieken) ‐ productiemiddelen ‐ marktpositie ‐ merk ‐ anders:… Hoe verdedigt het bedrijf de kernbezittingen?


26 oktober 2015 | 15

Bouwblok: Strategische partners ‐ Wie worden de strategische partners? ‐ Wie worden de strategische toeleveranciers? ‐ Wat bieden de strategische partners/toeleveranciers?

‐

‐ kernactiviteiten ‐ kernmiddelen (mensen, geld, kennis, waardeketen) ‐ Anders… Wat biedt het bedrijf de strategische partners/leveranciers?

“Companies forge partnerships for many reasons, and partnerships are becoming a cornerstone of many business models.”


26 oktober 2015 | 16

Bouwblok: Inkomsten (verdienmodel) ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Wie betalen er bij uw klanten? Wat is de waarde waarvoor klanten betalen? Op welke wijzen verdient het bedrijf geld? (inkomstenstromen) Wat willen uw klanten betalen aan u? (pricing) Wat willen uw partners betalen aan u? Hoeveel inkomsten heeft u nodig? (omzet) Levert het business model voldoende rendement?


26 oktober 2015 | 17

Bouwblok: Kostenstructuur ‐ Wat zijn de belangrijkste kosten in het business model? ‐ Welke kernbezittingen en kernactiviteiten zijn het duurst? ‐ Wat zijn de totale kosten?


26 oktober 2015 | 18

Bouwblok: Relatiebeheer ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Hoe vind, bind en behoud je klanten? Hoe vergoot je je ‘share of wallet’? Hoe wordt de vraag gestimuleerd door relatiebeheer? Welke type relaties willen klanten met het bedrijf? Welke type relaties wilt u gaan invullen? Hoe passen deze type relaties in de rest van het business model?


26 oktober 2015 | 19

Bouwblok: Distributiekanalen ‐ Via welke kanalen (multi-channel) worden diensten/producten bij de klanten ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

gebracht: fysiek en/of virtueel Alle kanalen in eigen beheer (vraag, distributie, service) of ook via partners? Multisite vs. Multiservice strategie Direct en/of indirect Locatiekeuze en fysieke omgeving, serviceconcept Presentieplicht: noodzakelijkheid van fysieke aanwezigheid Hoe communiceert het bedrijf met haar klanten (marketing, verkoop, levering, after sales)? Hoe zijn de kanalen aan elkaar verbonden?


26 oktober 2015 | 20

6. Katalysatoren en patronen van business modellen ‐ Katalysatoren voor nieuwe business modellen ‐ ‐ ‐ ‐

Anders gebruik maken van beschikbare resources Innovatie van diensten en producten Innovatie van bedieningsconcepten Innovatie van verdienmodellen

‐ Business modellen kennen vaak gelijksoortige conceptuele patronen ‐ The “unbundled” business model ‐

Three broad functions within a company – “customer relationship, product innovation and infrastructure” – should operate separately because of their different “economic, competitive and cultural imperatives.”

‐ “Long Tail” business model ‐

provides for the sale of a wide variety of personalized products to a mass market of small-quantity buyers.

‐ “FREE” business models ‐

multisided platform “freemium” model

‐ “Open” business models ‐

Cooperation

‐ “Sharing” business models ‐

Consumer to Consumer


26 oktober 2015 | 21

7. De jaarlijkse check up: Business Model SWOT ‐ Een organisatie blijft strategisch gezond wanneer het business model regelmatig wordt gevalideerd

‐ De SWOT analyse per bouwblok geeft inzicht in de veranderingen in de omgeving en het business model

‐ En vormt daarmee de basis voor het innoveren van het business model


26 oktober 2015 | 22

Geïnteresseerd?

Drs. Huub J. Raemakers, Partner strategie en innovatie in de zorg Mobiel: 0630230984 E-mail: [email protected]


26 oktober 2015 | 23

Huub Raemakers, partner strategie en innovatie in de zorg

Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde.

Inhoudsopgave. Twynstra Gudde. Business Model Generation 26 oktober

Recommend Documents