Een analyse van de eerste praktijkervaringen. Bouwstenen voor Sociaal Twynstra Gudde

Een analyse van de eerste praktijkervaringen Bouwstenen voor Sociaal Twynstra Gudde

Inhoudsopgave 1. Professionalisering door samenwerking 04 2. Intergemeentelijke samenwerking 05 3. Professionalisering van gemeentelijk vastgoed 07 4. Waarom is vastgoedsamenwerking aantrekkelijk? 11 5. Kritieke succesfactoren voor vastgoedsamenwerking 13 6. Het perspectief voor vastgoedsamenwerking 19 7. De visie van kleine gemeenten 20

Colofon 21

Inleiding Gemeenten beseffen dat zij de maatschappelijk opgaven van deze tijd niet meer alleen kunnen aanpakken. Samenwerking met andere gemeenten is dan ook een populaire strategie om vraagstukken die beleidsvelden of de gemeentegrenzen overstijgen, ter hand te nemen. Terwijl de laatste twee decennia het aantal intergemeentelijke samenwerkingsverbanden een hoge vlucht heeft genomen, stellen gemeenten zich steeds vaker de vraag of zij wel grip hebben op al deze samenwerkingsverbanden. Tot voor kort was vastgoed één van de terreinen waarop gemeenten nauwelijks nog samen werkten. Maar door de belangstelling waarin gemeentelijk vastgoed is komen te staan, wordt de roep om professioneel handelen steeds sterker. Gemeenten weten daarentegen dat de wettelijke taken met betrekking tot vastgoed minimaal zijn en vastgoedexpertise binnen de eigen organisatie geen vanzelfsprekendheid is. Door het financiële beslag op de gemeentebegroting - en de aanwezigheid van vermeende ‘stille reserves’ - is vastgoed ook onderwerp geworden van bezuinigingen. Het effect is groeiende leegstand in de porte feuille en zelfs sluiting van maatschappelijke voorzieningen zoals bibliotheken, buurt huizen en zwembaden.

1. Professionalisering door samenwerking Nu een aantal gemeenten in Nederland samenwerking op het gebied van vastgoed verkent, stellen wij de vraag wat vastgoed in dat kader bijzonder maakt, en of de motieven voor vastgoedsamenwerking verschillen van intergemeentelijke samenwerking op andere terreinen. Daarbij wordt de aanname gedaan dat samenwerking een bijdrage kan leveren aan de actuele wens en noodzaak om gemeentelijke vastgoedorganisaties te professionaliseren. Bouwstenen voor Sociaal richt zich als netwerk op belangDeze publicatie is tot stand gekomen in het kader van de Najaarsbijeenkomst 2013 van Bouwstenen voor Sociaal. Onder redactie van Twynstra Gudde hebben betrokkenen van de

rijke ontwikkelingen in maatschappelijk vastgoed. Binnen gemeentelijke vastgoedorganisaties is samenwerking al enige tijd een beleidsthema, maar sinds kort zijn de eerste ervaringen opgedaan met vastgoedsamenwerking in de praktijk.

gemeenten Alkmaar, Breda, Enschede, Gou da, Houten, Molenwaard, Oss, Rotterdam en Westervoort en de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) en FAMO een bijdrage ge leverd aan dit onderzoek.

‘De laatste jaren is de publieke aandacht voor het vastgoedbezit van gemeenten toegenomen’

In dit onderzoek wordt de kennis over samenwerkingsprocessen gecombineerd met de wereld van het gemeentelijk vastgoed. Aan de hand van actuele ontwikkelingen wordt de vraag gesteld waarom gemeenten samenwerking zoeken. Op basis van de ervaringen van direct betrokkenen blijkt vastgoedsamenwerking geen eenvoudige opgave, gegeven de kritieke succesfactoren die in hoofdstuk 5 aan de orde komen, maar het biedt wel degelijk perspectieven voor gemeenten.

4 | Vastgoedsamenwerking tussen gemeenten

2. Intergemeentelijke samenwerking Voorbeelden van Gemeentelijke organisaties bevinden zich in een turbulente periode. Terwijl er continue financiële krapte is, komt een toenemend aantal taken bij de gemeente te liggen. De decentralisaties van de uitvoering van taken op het gebied van jeugdzorg, werk en participatie (Wet werken naar vermogen) en Awbz-begeleiding zijn hier een actueel voorbeeld

samenwerkingsverbanden Drechtsteden De gemeenten Alblasserdam, Dordrecht, Hen drik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht,

van. De burger zal enerzijds meer taken zelf ter hand moe-

Zwijndrecht werken samen binnen de Gemeen

ten nemen, anderzijds zijn er meer en complexere vragen

schappelijke Regeling Drechtsteden op de be

waarvoor hij zich tot de gemeente richt. Dit gaat gepaard

leidsvelden economie en ruimtelijke ordening.

met hoge verwachtingen van de dienstverlening: deze dient

Ook hebben ze gezamenlijke uitvoeringsorga

van goede kwaliteit te zijn en efficiënt te worden uitgevoerd.

nisaties, zoals een sociale dienst, ingenieurs

Het is gemeenten niet vreemd om complexe vraagstukken in regionaal verband op te pakken. Op beleidsterreinen zoals verkeer en vervoer vraagt de bereikbaarheid van een stad of gebied sinds jaar en dag een gemeentegrensoverstijgende aanpak. Het is echter pas sinds de eeuwwisseling

bureau en gemeentelijke belastingdienst. www.drechtsteden.nl Regio Twente

dat gemeenten op specifieke terreinen, zoals belastingen,

In de regio Twente werken veertien gemeenten

gestructureerd zijn gaan samenwerken. Ook de opkomst van

samen om gezamenlijke ambities rond econo

de gemeentelijke Shared Service Centers stamt uit deze tijd,

mie, bereikbaarheid en duurzaamheid te reali

waarbij vooral aspecten van bedrijfsvoering gebundeld zijn in

seren. Daarbinnen werken weer vijf stedelijke

een samenwerkingsverband. Van recenter datum zijn samen-

gemeenten samen in Netwerkstad Twente om

werkingsverbanden waar naast gemeenten ook waterschap-

toe te werken naar één arbeidsmarkt, woning

pen zitting hebben, zoals de regionale uitvoeringsorganisaties (RUD’s) op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Door wetgeving is intussen ook iedere gemeente in Nederland onderdeel van een veiligheidsregio,

markt en vervoerregio. Voor bedrijfsvoerings taken is er het Shared service netwerk Twente, waar ook waterschap en veiligheidsregio zijn

waarbij taken op het gebied van veiligheid georganiseerd zijn

aangehaakt.

in een gemeenschappelijke regeling.

www.regiotwente.nl

De VNG constateert dat door de toename van het aantal

Parkeerservice

samenwerkingsverbanden bij gemeenten het gevoel ont-

Parkeerservice is een samenwerkingsverband

staat grip te verliezen op samenwerking. De diversiteit

met een specifieke focus: parkeren. Door de

1

aan diensten die gemeenten afnemen en de verschillende samenwerkingsvormen versterkt de behoefte aan structuur en grip op samenwerking. Ook het Kennisplatform Intergemeentelijke Samenwerking neemt de trend waar om tot verzakelijking en professionalisering van gemeentelijke

samenwerkingsverbanden

te

komen2.

Besturing en de invloed van gemeenteraad in dezen zijn actuele thema’s, gegeven ook de diverse (rekenkamer)onderzoeken die gemeenten momenteel uitvoeren naar externe relaties.

1)

Hilders et al. (2013)

2)

Eikenboom et al. (2011)


vorm van coöperatieve vereniging kunnen ge meenten gemakkelijk deelnemen en gebruik maken van de diensten, zonder te moeten aan besteden en zonder zeggenschap te verliezen. www.parkeerservice.nl

Vormen van samenwerken Voor de uitvoering van hun (wettelijke) taken kunnen gemeenten kiezen uit een aantal vormen, waaronder samenwerking. Het oorspronkelijke vertrekpunt voor gemeenten was het zelf doen van taken. Onderlinge afstemming tussen gemeenten heeft ervoor gezorgd dat ook het inbesteden van taken plaatsvindt: hierbij voert de ene gemeente taken voor de andere gemeente uit. Als organisa tievorm is dit ook wel bekend als het gastheermodel. Met de komst van de regiegemeente heeft het uitbesteden van taken een vlucht genomen: de gemeente ziet toe op de taak, terwijl de uitvoerende werkzaamheden door meestal private partijen worden gedaan. Gebouwonderhoud is hier als specifieke vastgoedtaak een voorbeeld van. Verzelf standiging is een manier om de taak onafhankelijk van de gemeente te laten uitvoeren. Verschillende organisaties die gehuisvest zijn in gemeentelijk vastgoed zijn verzelfstandigd. Schouwburgen, sportcomplexen of parkeergarages worden regelmatig geëxploiteerd door organisaties die als stich ting, besloten vennootschap of coöperatieve vereniging op afstand staan van de gemeente. Wanneer gemeenten samenwerken bij de uitvoering van taken dienen goede afspraken te worden gemaakt over verantwoordelijkheden, financiering en sturing. Qua juridische vormgeving kan dit door zowel door publiek- als privaatrechtelijke constructies. Publiekrechtelijke samenwerking tussen gemeenten vindt plaats op basis van gemeenschappelijk regelingen (Wgr). Meestal wordt hiervoor gekozen als de bestuurlijke verantwoordelijkheid en democratische legitimiteit geborgd moet blijven. Privaatrechtelijke samenwerking kan bijvoorbeeld door een bv of vereniging op te rich

Naamloos Vennootschap (NV) Besloten Vennootschap (BV)

wet Gemeenschappelijke regelingen

Stichting

Publiekrechtelijk

Coöperatieve vereniging Burgelijk Wetboek

Privaatrechtelijk

ten, maar ook door middel van contracten en overeenkomsten.

Regeling zonder meer Centrumgemeente Gemeenschappelijk orgaan Openbaar lichaam Bron: Twynstra Gudde

6 | Vastgoedsamenwerking 6 | Documenttussen titel gemeenten

De positie van vastgoed Op de terreinen waar gemeenten inmiddels samenwerkingsverbanden zijn aangegaan, is vastgoed opvallend afwezig. Ook in onderzoek van het Kennisplatform Intergemeen telijke Samenwerking wordt vastgoed niet apart onderscheiden, noch als primair taakveld noch als bedrijfsvoeringstaak. Dit is verklaarbaar uit het feit dat bij de inrichting van de gemeentelijke organisatie vastgoed jarenlang niet als aparte entiteit is gezien. Bovendien wordt vastgoed niet als een eenduidig beleids- of bedrijfsmiddel ervaren. De opkomst van het New Public Management in de jaren tachtig heeft het bedrijfsmatige denken binnen de overheid aangewakkerd en bij gemeentelijke vastgoedmedewerkers de interesse voor corporate real estate management (CREM) gewekt. De laatste jaren is met name de publieke aandacht voor het vastgoedbezit van gemeenten toegenomen, hetgeen consequenties heeft gehad voor de positionering van de vastgoedafdeling binnen de gemeentelijke organisatie. Nu nagenoeg alle grote en middelgrote gemeenten over een gecentraliseerde vastgoedafdeling beschikken, is vastgoed als apart taakveld benoemd.3 Dit heeft de geesten rijp gemaakt voor een volgende stap in professionalisering: externe samenwerking.

3. Professionalisering van gemeentelijk vastgoed Sinds het begin van crisis en de bezuinigingen bij gemeenten als gevolg daarvan is het belang van financieel management toegenomen. Meer dan ooit is het doelmatig inzetten van de middelen, waaronder vastgoed, een onderwerp. Voor een efficiënte besturing van het gemeentelijke vastgoed is allereerst inzicht nodig in de omvang van de portefeuille en de kosten en opbrengsten ervan. In 2010 bleek dat circa 45% van de grote en middelgrote gemeenten geen zicht had op de exacte omvang van haar portefeuille en slechts een derde beschikte over de kosten en opbrengstgegevens per vierkante meter vastgoed.4 Scheiding subsidie huisvestingslasten-exploitatielasten Het uitbesteden van taken Integratie van taken binnen de gemeente Handhaving voorzieningenniveau in kleine kernen Verhoging van de tevredenheid van gebruikers Samenwerking met andere gemeenten Ontwikkeling integraal accomodatiebeleid Opbrengstverhoging MFA vorming Kostenreductie 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: Veuger et al. (2012)

Sinds dat moment is het inzicht van gemeenten in de eigen portefeuille aanzienlijk toegenomen. De belangrijkste beweging daarbij is het centraliseren van de vastgoedtaken in één organisatieonderdeel. Anno 2012 heeft het merendeel (83%) van de gemeenten de verantwoordelijkheid voor vastgoed gecentraliseerd, waarbij in 59% van de gevallen ook de uitvoering van centraal plaatsvindt.5 Dit betekent echter niet dat er een eenduidig beeld bestaat van de positionering van deze vastgoedafdeling: in de praktijk onderscheiden wij vastgoedafdelingen als aparte entiteit (bedrijf), als onderdeel van het grondbedrijf, als onderdeel van de afdeling middelen of binnen een beleidsdienst. Bij grote gemeenten is de oorspronkelijke positie verlaten (waarbij de vastgoedtaken verdeeld waren over de verschillende beleidsafdelingen), maar binnen kleine gemeenten blijft dit actueel. Met een kleine vastgoedportefeuille leidt de bundeling van de vastgoedtaken immers tot een kwetsbare afdeling bestaande uit enkele vastgoedmedewerkers. 3)

Met middelgrote gemeenten wordt bedoeld een inwonersaantal tussen de 50.000 en 75.000. Grote gemeenten hebben meer dan 75.000 inwoners.

4)

Tazelaar & Schönau (2010)

5)

Veuger et al. (2012) 7 | Vastgoedsamenwerking tussen gemeenten

Professionalisering van de vastgoedorganisatie De gedachtevorming over professioneel gemeentelijk vastgoed heeft zijn achtergrond in het corpo rate real estate management (CREM), waarbij vastgoed gezien wordt als een strategisch bedrijfsmid del om de organisatiedoelen te bereiken. De ontwikkeling die een vastgoedorganisatie daarbij kan doormaken, wordt doorgaans beschreven in vijf fasen, met sprekende termen als de beheerder (fase 1), controller (fase 2), handelaar (fase 3), ondernemer (fase 4) en strateeg (fase 5) .6

Onderneming

Vastgoed

gerelateerd

gerelateerd

Ondernemingsstrategie

Ondernemings structuur

Operationeel

Technisch

Strategisch

Strateeg

Portefeuille management

CREM

Asset management

Vastgoedbeheer

Facilitair beheer

Ondernemer

Handelaar

Controller

Beheerder Bron: Driel, 1998; Dewulf et al, 2000; Keeris, 2001; Keuning et al, 2004; ASRE 2010; bewerking Mattousch, 2010

Onder vastgoedprofessionals bestaat het beeld dat gemeentelijke vastgoedorganisaties nog aan het begin staan van hun ontwikkeling, waarbij eerst het huis op de orde moet worden gebracht. Technisch en financieel inzicht krijgen in de bestaande portefeuille behoort tot de eerste twee fa sen. Pas in fase 3 worden vraag en aanbod zorgvuldig op elkaar afgestemd, met als doel om een optimale huisvesting te bieden aan de gebruiker. Waardetoevoeging (organisatorisch, financieel en functioneel) is daarbij de focus van de vastgoedorganisatie, die vraaggericht werkt en adviseert. Door efficiënter te gaan werken, kunnen kosten verlaagd worden. Veel grote gemeenten bevinden zich momenteel in deze fase. De ontwikkeling naar fase 4 vraagt nieuwe competenties, omdat het functioneren van de vastgoed portefeuille wordt gekoppeld aan de ondernemingsstrategie. Dit laatste toont de complexiteit van een gemeentelijke organisatie: de doelen zijn divers, ambigu en vaak beperkt geldig (tot de vol gende gemeenteraadsverkiezingen). De inrichting van gemeentelijke vastgoedorganisatie als profit center met markconforme huur- en doorbelastingmethodiek is wel mogelijk; het is de richting van de organisatie die de werkelijke uitdaging vormt. 6)

Naar: Joroff, M. et al. Strategic Management of the Fifth Resource. Corporate Real Estate, 1993, IDFR


‘Het financiële belang is toegenomen, 25% van de totale gemeentelijke balans bestaat uit gebouwen’ Financieel belang Met de centralisatie van vastgoedtaken hebben gemeenten het technisch en financieel inzicht in de vastgoedportefeuille kunnen verbeteren. De bewustwording van de werkelijke prestaties van de eigen portefeuille, heeft de politieke roep om te bezuinigen op vastgoed aangewakkerd: in 2012 kent negen van de tien gemeenten kostenbesparing op vastgoed als actueel beleidsthema.7 De effecten hiervan zijn met het afstoten van accommodaties, het terugdringen van exploitatielasten en het uitblijven van investeringen in projecten thans zichtbaar.

Opvallend is dat het financiële belang van vastgoed binnen de gemeente de laatste jaren is toegenomen. Inmiddels bestaat 25% van de totale gemeentelijke balans uit gebouwen, terwijl dit vijf jaar geleden nog 22% was.8 Ook de IPD-benchmark laat zien dat in 2012 de gemiddelde kosten (kapitaallasten), inkomsten en boekwaarde van de gemeentelijke vastgoedobjecten zijn gestegen ten opzichte van eerdere jaren. Gemeenten investeren dus nog in hun vastgoed, waarschijnlijk grotendeels vanuit de noodzaak om de portefeuille in stand te houden. Dit zware beslag op de gemeentelijke middelen versterkt de noodzaak voor efficiënte uitvoering van vastgoedmanagement en adequate verantwoording hierover. Binnen de gemeentelijke organisatie is financiële flexibiliteit om die reden een dominant beleidsthema geworden, terwijl in de gemeenteraad de discussie zich vooral toespitst op nut en noodzaak van eigendom. In lijn met de wens om kosten te besparen en de portefeuille te flexibiliseren, staat samenwerking op het gebied van vastgoed in de belangstelling. Omdat de gebruikers van het gemeentelijke vastgoed in grote meerderheid andere partijen zijn dan de gemeente zelf, is samenwerking een vanzelfsprekendheid.

7) 8)

Veuger et al. (2012) Twynstra Gudde op basis van CBS (stand 2011 voor bedrijfsgebouwen waaronder ook gebouwen voor gemeentelijke taken toebehoren). http://www.tgblog.nl/maatschappelijkvastgoed/financiele-spanning-neemt-toe-bij-gemeente lijke-vastgoedvraagstukken/


Komen tot een samenwerking Dat samenwerking wenselijk en nodig is, betekent nog niet dat het gemakkelijk is. Het aangaan van een duurzame samenwerkingsrelatie is complex, omdat onzekerheid optreedt bij de samenwer kingspartners. In essentie komt deze onzekerheid voort uit het opgeven van (een deel van) de eigen zelfstandigheid. Het perspectief van de samenwerking moet daarom voordelen laten zien, die de partijen het vertrouwen geeft om een deel van de eigen autonomie te laten varen. Kenmerkend voor samenwerking is dat de partijen onderling afhankelijk van elkaar worden. Op bestuurlijk niveau kan dit een complex spel van belangen en strategisch gedrag uitlokken, ze ker ook omdat er geen duidelijk machtscentrum is. Geen van de partijen kan op eigen kracht een eindoplossing afdwingen. Hoewel gemeenten als organisaties dezelfde kenmerken ver tonen, kunnen ook daar de verschillen in ambtelijke cultuur of politieke accenten groot zijn. Samenwerken gaat ook over het vormgeven van een nieuwe werkelijkheid. In het bijeenbrengen van motieven, belangen en ideeën tot één gezamenlijke ambitie ligt de uitdaging: dit vraagt een proces waarbij partijen oprechte interesse moeten tonen in het belang van de ander. Het vertrouwen moet worden gesteld in de onderlinge relaties, die stap voor stap worden verdiept. Onderstaand figuur geeft dit proces in fasen weer.

Betekenisgeving

Verkennen

Delen

Overeenkomen

Vormgeven

Uitvoeren & Vernieuwen

Interactie Bron: Het Kompas: de vijf fasen van het samenwerkingsproces, Bremekamp et al.


72% van de gemeenten werkt momenteel samen met partners, in de praktijk zijn dit verenigingen, stichtingen woningcorporaties.9 Slechts 10% van de gemeenten zegt momenteel met andere gemeenten samen te werken op het gebied van vastgoed. In werkelijkheid gaat dit niet veel verder gaat dan uitwisseling van kennis en expertise in netwerken. Toch beschouwt de meerderheid van de gemeentlijke vastgoedverantwoordelijken samenwerking met andere gemeenten als een actueel beleidsthema. Echt concreet zijn gemeenten dus nog niet met hun plannen voor vastgoedsamenwerking. Een steekproef bij 12 gemeenten laat zien dat het vastgoedbeleid nauwelijks expliciete strategieën voor samenwerking met andere gemeenten bevat. Professionalisering is vooral gericht op de eigen vastgoedorganisatie en in mindere mate op de relatie met beleidsafdelingen en maatschappelijke instellingen. Het zijn voornamelijk middelgrote en kleine gemeenten die samenwerking zien als een serieuze oplossing voor de toekomst om het gemeentelijk vastgoed op een professioneel niveau te beheren en te exploiteren.

4. Waarom is vastgoedsamenwerking aantrekkelijk? Met de vele samenwerkingsverbanden waarin gemeenten

Vastgoedsamenwerking -

opereren, moeten de voordelen van samenwerking voor hen

regio Twente

duidelijk zijn. Maar wat zijn deze motieven, en in welke mate gelden deze voor een samenwerkingsverband op het gebied

Met de ondertekening van een convenant

van vastgoed? Belangrijkste motivatie om samenwerking te

zijn de gemeenten Almelo, Borne, Enschede,

zoeken, is het verminderen van de eigen kwetsbaarheid door schaalgrootte te realiseren.10 Voor intergemeentelijke samenwerking herkennen wij daarnaast andere motieven die als volgt getypeerd kunnen worden. Het figuur op de volgende pagina toont vier type motieven met betrekking tot interge-

Hengelo en Oldenzaal in oktober 2012 gestart met onderzoek naar vastgoedsamenwerking. Aanvankelijke motieven voor samenwerking waren kwaliteitsverbetering (professionaliteit verhogen), kostenbesparing en kwetsbaar

meentelijke samenwerking.

heid verminderen. Aan deze drie k’s is later Wanneer het initiatief tot samenwerking op bestuurlijk niveau

‘kansen voor personeel’ toegevoegd.

wordt genomen, spreekt men vaak over het versterken van

Actuele stand: op basis van het haalbaar

bestuurskracht of het stimuleren van denken in regionale

heidsonderzoek is besloten dat Almelo, Bor

oplossingen. Een minder uitgesproken motief is samenwer-

ne en Enschede verder samengaan in één

ken om de eigen politieke zelfstandigheid te behouden. In tijden van bezuinigingen zoeken gemeenten naar schaalvoordelen, onder andere door samenwerking, op bijvoorbeeld het gebied van inkoop of ICT. Een financieel motief is ook de wens

vastgoedorganisatie. Hengelo wil hier later bij aansluiten. De colleges van betreffende ge meenten moeten eind 2013 het besluit nemen

om efficiënter te werken, door minimaal hetzelfde niveau van

tot samenvoeging en de opdracht verstrekken

dienstverlening te realiseren met minder middelen.

voor de vorming van een businessplan. Per 1 januari 2015 zou de regionale vastgoedorga nisatie kunnen starten.

9)

Veuger (2012)

10)

Van Schie (2013)


Financiële motieven Efficiëntieverbetering (herhalingsvoordelen)

Kwaliteitsmotieven

Terugdringen van (uitvoerings)fouten

Beheersen complexe processen

Schaalvoordelen Verminderen kwetsbaarheid Verzekeren slagkracht

Versterken bestuurskracht Stimuleren van regionaal denken

Bestuurlijke motieven

Kennis delen Ontwikkeling personeel

Deregulering Behoud politieke zelfstandigheid

Werkgeversmotieven Bron: Twynstra Gudde op basis van VNG (2013), Van der Laar (2010)

Kwalitatieve motieven hangen vooral samen met het dienstverleningsniveau aan de burger die steeds hogere eisen stelt.

Vastgoedsamenwerking –

Risicobeheersing vormt daarin een belangrijk aspect, zoals

regio Utrecht

bij het terugdringen van uitvoeringsfouten en het beheersen van complexe werkprocessen. Ook hier helpt schaalgrootte:

Sinds 2012 voeren 10 gemeenten rondom Utrecht overleg over vastgoedsamenwerking. Het initiatief om een regionale vastgoed-

de organisatie is minder kwetsbaar wanneer sleutelfuncties vervangen kunnen worden. Vanuit een werkgeverperspectief is het van belang om personeel met de juiste competenties aan te trekken en te binden. In een samenwerkingsverband

organisatie op te richten is voortgekomen uit

zijn de inhoudelijke ontwikkelingsmogelijkheden voor mede-

de ambtelijke wens voor een professioneel

werkers groter dan bij een individuele gemeente.

niveau van vastgoedmanagement. Actuele stand: met de gezamenlijke ontwik

Accenten vastgoedsamenwerking

keling van een businesscase voor de toekom

Op het gebied van vastgoedsamenwerking zijn gemeen-

stige organisatie zijn de processen, de kosten

ten nog onervaren, daar waar het andere gemeenten als

en baten gedetailleerd in beeld gebracht. In oktober 2013 hebben de portefeuillehou ders van de gemeenten Houten, IJsselstein, Montfoort, Lopik, Nieuwegein, Vianen en Zeist besloten een volgende stap te zetten

partner betreft. Belangrijkste reden hiervoor is de ontwikkeling van gemeentelijke vastgoedorganisaties zoals deze de laatste jaren heeft plaatsgevonden. Met het inzichtelijk maken van de vastgoedportefeuille en het centraliseren van de vastgoedtaken in één organisatieonderdeel is de aandacht sterk intern gericht geweest.

waarbij o.a. de businesscase vertaald wordt naar de lokale situatie. De planning voorziet

De ervaringen die gemeentelijke vastgoedorganisaties met

erin dat eind 2014 gestart zou kunnen wor

samenwerking hebben, komen vooral voort uit de verhuur

den met de oprichting van een Regionale

van vastgoed aan maatschappelijk instellingen, verenigingen

Vastgoedorganisatie.

of woningcorporaties. Zij blijken hier echter in beperkte mate de voordelen zoals kostenreductie, kennis- en risicodeling van te ervaren. Sterker nog, bijna de helft van de gemeenten ervaart tegenstrijdige belangen als knelpunt en in mindere mate communicatie (27%).11

11)

Veuger et al. (2012)


Toch zijn het de kwalitatieve motieven die de boventoon voeren bij de huidige initiatieven voor vastgoedsamenwerking tussen gemeenten. Financiële motieven zijn ook aanwezig, maar kunnen door beperkt inzicht in de kosten en baten van vastgoedsamenwerking niet scherp gesteld worden. Samenwerking wordt dus vooral gezien als middel om de gemeentelijke vastgoedorganisatie te professionaliseren en de kwetsbaarheid te beperken. Juist kleine gemeenten onderkennen dat de uitvoering van de vastgoedtaken in de huidige vorm kwetsbaar is en dat specifieke vastgoedkennis ontbreekt. Grote gemeenten geven aan dat zij al geruime tijd door kleinere, omliggende gemeenten benaderd worden voor het delen van de vastgoedkennis. Door druk op de eigen vastgoedorganisatie bereiken zij niettemin de grenzen van een vrijblijvende manier van samenwerken: intern wordt steeds scherper gevraagd wat deze samenwerking een grote gemeente oplevert. Men beseft dat voor werkelijke samenwerking ook formele stappen gezet moeten worden en daarmee een bestuurlijk traject benodigd is.

5. Kritieke succesfactoren voor vastgoedsamenwerking Een samenwerkingsverband tussen gemeenten op het gebied vastgoed is in Nederland nog niet in werking. De eerste ervaringen van gemeentelijke vastgoedmedewerkers die in een proces zitten om tot samenwerking te komen zijn er echter wel, net zoals lessen uit intergemeentelijke samenwerking op andere terreinen. Een analyse van deze praktijkervaringen en literatuuronderzoek toont dat een aantal kritieke succesfactoren bestaat voor het proces om tot vastgoedsamenwerking te komen: 1. Een gezamenlijke visie op de vastgoedsamenwerking 2. Eenduidige sturingsinformatie 3. Omgaan met verschillen in professionaliteit 4. Besturing vanuit de keten 5. Tijd om de besparing te realiseren 6. Goede spelregels voor het proces.

5.1. Een gezamenlijke visie op de vastgoedsamenwerking Door ervaringen van gemeenten met bestaande samenwerkingsverbanden zijn er nauwelijks bestuurlijke belemmeringen om te spreken over vastgoedsamenwerking. Sterker nog, de meeste gemeenten beschikken over een beleidskader voor het aangaan van samenwerkingsverbanden. Hierin zijn algemene uitgangspunten opgenomen, zoals de betrokkenheid van de gemeenteraad of preferentie van bepaalde partners. Omdat deze uitgangspunten een toetsingskader zijn voor nieuwe samenwerkingsverbanden, kunnen ze ook een belemmering vormen. Voorbeeld hiervan is een gemeente die op voorhand stelt dat elke samenwerking een publiekrechtelijke vorm moet hebben, waardoor het aanbieden van vastgoeddiensten aan woningcorporaties of scholen onmogelijk wordt.12 Ook kunnen lopende gesprekken over gemeentelijke herindeling het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden hinderen. Naast een generieke visie op samenwerking beschikt iedere samenwerkingspartner idealiter ook over een eigen vastgoedbeleid, waarin uitgangspunten over taakopvatting, eigendom en de financiële besturing van de portefeuille zijn vastgesteld. In de praktijk is het niveau van het gemeentelijk vastgoedbeleid zeer wisselend: onze analyse laat meer inhoudelijke verschillen dan overeenkomsten zien.

12)

Veuger et al. (2012)


Daarbij ontbreekt stelselmatig de eigen positiebepaling bij het laten uitvoeren van vastgoedtaken door derden. Dit vormt een cruciaal vertrekpunt voor het aangaan van een vastgoedsamenwerking met andere gemeenten. De beleidskaders voor samenwerking en vastgoed vormen per gemeente de bouwstenen voor een visie op samenwerking. Naast het vinden van voldoende inhoudelijke overeenkomsten, is het proces van gezamenlijke visievorming elementair: de vrijblijvendheid verdwijnt als partijen hun belangen expliciet maken, zodat een gedeelde visie op samenwerking op schrift kan worden gesteld. Alleen is het vermogen van gemeenten om gezamenlijk met een samenhangende strategische visie te komen, niet altijd even sterk.13 In dat licht worden de motieven voor samenwerking pas geloofwaardig als bestuurders én ambtenaren bereid zijn de visie te concretiseren in een businesscase voor vastgoedsamenwerking.

5.2. Eenduidige sturingsinformatie Belangrijke stappen in een samenwerkingsproces zijn het delen en overeenkomen van informatie, als inhoudelijke basis voor de vastgoedsamenwerking. De benodigde informatie wordt aangeleverd door de individuele gemeenten en bestaat uit kengetallen van bedrijfsvoering en vastgoed. De kwaliteit van de informatie bepaalt de mate van zekerheid waarmee kosten en baten van de vastgoedsamenwerking kunnen worden bepaald. In de praktijk blijken kengetallen van bedrijfsvoering, zoals de personeelslasten en kosten van ICT-systemen, niet eenduidig en niet per direct beschikbaar. In onderlinge vergelijking tussen gemeenten is de wijze van budgettering bovendien onduidelijk, doordat dubbeltellingen bestaan, out of pocket kosten buiten beeld blijven of financiering uit andere bronnen plaatsvindt. Dit zet druk op het proces, omdat discussie over de kwaliteit van de aangeleverde informatie ontstaat en aannamen moeten worden gedaan. Ook specifieke vastgoedinformatie is zelden aanwezig op het niveau van toepasbare managementinformatie. In 2010 had slechts een derde van de grote en middelgrote gemeenten inzicht in de kosten en opbrengsten van het eigen vastgoed op het niveau van vierkante meters.14 Dit inzicht is de laatste jaren weliswaar verbeterd, maar beperkt zich in de regel tot objecten contractinformatie. Doordat begrippen zoals beheer vaak niet zuiver gedefinieerd zijn, blijft onduidelijkheid in budgetten bestaan en ontbreekt het zicht op de werkelijke kosten. Voor gebouwbeheer wordt bijvoorbeeld vaak het onderscheid gemaakt tussen eigenaar- en gebruikersonderhoud, maar worden andere vormen van beheer zoals administratief en facilitair beheer vaak niet integraal doorbelast. Het op orde brengen van informatie vraagt tijd. Tijd, die ook tijdens een samenwerkingsproces kan bestaan. Wanneer gezamenlijk wordt gewerkt aan het bijeenbrengen van de juiste informatie is het ook mogelijk van elkaar te leren. Een gezamenlijk (vastgoed)begrippenkader helpt daarbij om te zorgen dat de deelnemers het werkelijk over hetzelfde hebben, maar ook om bestuurders tijdig over de vastgoedsamenwerking te informeren. Tot slot is het essentieel dat nieuwe informatie op het juiste moment en abstractieniveau wordt ingebracht. Dit betreft onder andere de mogelijke organisatievormen, juridische vormen, fiscale aspecten, de governance, kwaliteit van dienstverlening en (onderlinge) verrekening.

13)

Prof. M. Boogers, hoogleraar Innovatie en Regionaal Bestuur in Binnenlands Bestuur (11 oktober 2013, p. 17)

14)

Tazelaar & Schönau (2010) 14 | Vastgoedsamenwerking tussen gemeenten

‘De eigen positiebepaling ontbreekt stelselmatig bij het laten uitvoeren van vastgoedtaken door derden’

Elk van deze aspecten kan weer een discussie op zich uitlokken, waarbij telkens het risico bestaat dat het uiteindelijke doel - namelijk waarom de vastgoedsamenwerking gewenst is - uit het oog wordt verloren.

5.3. Omgaan met verschillen in professionaliteit Vastgoedsamenwerking gaat in eerste instantie om een betere uitvoering van vastgoedtaken. Voordelen zijn zeker ook te realiseren door tactische en strategische vastgoedtaken onder te brengen bij het samenwerkingsverband, maar dit veronderstelt een bepaald professionaliteitniveau van de bestaande vastgoedorganisaties. Kenners van gemeentelijk vastgoed achten ontwikkelingsfase 4 (de ondernemer) noodzakelijk voor externe samenwerking. In de praktijk zijn gemeentelijke vastgoedorganisatie nauwelijks zo ver. Zelfs Enschede, door andere gemeenten toch beschouwd als koploper op dit gebied, heeft pas de eerste kenmerken van de professionaliteit die bij deze fase hoort. Voor kleine gemeenten met een beperkte formatie voor vastgoedtaken is het überhaupt de vraag of deze fase van ontwikkeling ooit bereikt kan worden. Een gelijk niveau van taakuitvoering voor vastgoedsamenwerking tussen gemeenten is dan ook geen voorwaarde. Sterker nog, kleine gemeenten kunnen een samenwerkingsproces juist als middel zien om te professionaliseren. Toch heeft een verschil in professionaliteit van de deelnemers consequenties voor het proces om tot vastgoedsamenwerking te komen. Ten eerste manifesteert dit zich in de motieven voor samenwerking: het werkelijk herkennen en realiseren van de baten van vastgoedsamenwerking op financieel en kwalitatief vlak vraagt professioneel inzicht. Zo onderkennen gemeenten nog maar zelden de werkelijke ‘kosten’ van verkeerde investeringsbeslissingen. Bijvoorbeeld bij de nieuwbouw van een school, terwijl op basis van demografische ontwikkelingen bekend had kunnen zijn dat er na een aantal jaren een overschot aan schoolgebouwen zou ontstaan.


Daarbij is het niet zozeer het inzicht dat ontbreekt, maar de professionaliteit binnen de vastgoedorganisatie om op inhoudelijke gronden weerstand te bieden aan bestuurlijke ad hoc beslissingen. Dit geldt tevens voor het in positie zijn om een kostprijsdekkende huur werkelijk in te voeren. Cruciaal voor het welslagen van een vastgoedsamenwerking is de kwaliteit van het opdrachtgeverschap in de latende organisaties. Dit vraagt de competentie om zich als klant op te stellen en alle vastgoedvragen binnen de gemeentelijke organisatie te bundelen en hier prestatieafspraken over te maken. De persoon die deze opdrachtgeverrol invult (demand manager) moet bij de start van de vastgoedsamenwerking meteen in positie zijn en kunnen acteren. De praktijk laat zien dat, als deze opdrachtgever niet in staat is adequaat te handelen, er vanuit beleidsafdelingen directe opdrachten verstrekt zullen worden aan het samenwerkingsverband. Bij kleine gemeenten is dit gedrag zeker te verwachten, omdat in de huidige manier van werken korte lijnen tussen beleid en uitvoering bestaan en overkoepelende afspraken vaak als belemmering worden ervaren. Tot slot leert evaluatie van gemeentelijke samenwerkingsverbanden dat de bestuurlijke rolscheiding (de gemeente als aandeelhouder en de gemeente als klant) een risico is, zeker daar waar vastgoed als een beleidsmiddel wordt gezien.

5.4. Besturing vanuit de keten Het creëren van schaalvoordelen is een belangrijk motief om samen te werken. De gedachte is dat door standaardisatie van diensten werkprocessen eenvoudiger en efficiënter worden ingericht. Echter, een zuiver bedrijfmatige benadering zal bij vastgoedsamenwerking tot problemen leiden. Primair omdat de vastgoedtaken formeel wel in opdracht van de deelnemende gemeenten worden uitgevoerd, maar maatschappelijke instellingen en verenigingen als gebruikers van maatschappelijk vastgoed de diensten ervaren. De grote uitdaging is de horizontale inrichting van deze keten binnen de gemeentelijke organisatie, omdat de verwachtingen van deze ‘eindgebruikers’ divers en meervoudig zijn. En omdat afspraken met deze partijen in de regel via beleidsafdelingen en het gemeentelijke subsidiebeleid verlopen.

Gemeente Gebruikers

Beleid

Vastgoed

Vraag

Aanbieders

Aanbod Gemeente

Samenwerking Governance

Gebruikers

Beleid

Vastgoed

Aanbieders

Uitvoering

Vraag

Aanbod Bron: Twynstra Gudde


Van de ene kant komt vastgoedsamenwerking tegemoet aan de roep om efficiënte inzet van vastgoed als bedrijfsmiddel, anderzijds vindt de besturing van vastgoed nog steeds plaats vanuit beleid (de vraagzijde). In de huidige praktijk is dit spanningsveld ook aanwezig binnen de gemeentelijke organisatie, maar in het geval van een vastgoedsamenwerking komt dit expliciet tot uitdrukking in de opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. Dit onderstreept de noodzaak van een competente demandmanager, die zowel de vastgoedtaal van de opdrachtnemer (het samenwerkingsverband) als de taal van beleidsafdelingen spreekt, alsmede een eenduidig kader voor besturing nodig heeft. Het is daarbij een keuze in welke mate meer strategische taken door het samenwerkingsverband worden uitgevoerd. Een hogere ‘knip’ leidt in potentie tot grotere baten, omdat vastgoedtaken zoals portefeuillemanagement en bestuursadvisering geïntegreerd kunnen worden. Gemeentelijke vastgoedmedewerkers onderkennen wel dat gemeenten niet geneigd zijn deze meer beleidsrijke taken uit te besteden. Door slechts op de uitvoerende taken van vastgoedbeheer te focussen, kan de scope van de vastgoedsamenwerking beperkt worden gehouden en kan iedere gemeente de spanning tussen vastgoed als bedrijfsmiddel en beleidsmiddel zelf vormgegeven. In het laatste geval zullen de financiële voordelen van samenwerking echter tegenvallen.

‘Een zuiver bedrijfmatige benadering zal bij vastgoedsamenwerking tot problemen leiden’

Eigendom betekent grip Zelfs zonder samenwerkingsvraagstuk is het vastgoedbezit van gemeenten een actueel thema. In de gemeenteraad vernauwt de dis cussie zich vaak tot de verkoop van vastgoedobjecten, maar achterliggend is de behoefte

5.5. Tijd om de besparing te realiseren Voor een positief bestuurlijk besluit over vastgoedsamenwerking zullen meerdere motieven gewogen worden, maar in de huidige tijd zal aantoonbare kostenbesparing noodzakelijk zijn. De besparing in absolute zin is uiteraard van belang, maar

aan grip ook hier aan de orde. Dit aspect van eigendom maakt vastgoedsamenwerking wel uniek in vergelijking met andere intergemeen telijke samenwerkingsverbanden.

evenzo de termijn waarop de besparing wordt gerealiseerd. De businesscase voor vastgoedsamenwerking toont dat de

Grofweg zijn er twee opties om uit te kiezen:

kosten voor de baat uitgaan: de eerste jaren vragen een inves-

vastgoed blijft eigendom van de deelnemende

tering in het samenwerkingsverband én de latende organisa-

gemeenten of het wordt ondergebracht in het

ties (desintegratielasten). Net zoals bij de professionalisering

samenwerkingsverband, waarbij wel beper

van de eigen vastgoedorganisatie zal de begroting eerst moe-

kingen gelden ten aanzien van de juridische

ten worden opgehoogd, omdat risico’s en structurele tekorten

vorm. Voor de uitvoering van operationele

inzichtelijk worden. De uiteindelijke besparing ligt niet zozeer in het uitvoeren van vastgoedtaken met minder of goedkopere mensen - de personeelslasten zullen eerder stijgen door een hoger competentieniveau - maar door verbeterde werkprocessen. Dit uit zich in reductie van faalkosten, professionele inkoop en betere vastgoedbeslissingen.


vastgoedtaken is deze keuze niet onderschei dend, maar bepaalt het wel het risicoprofiel, bijvoorbeeld ten aanzien van leegstand.

Voor bestuurders met een politieke horizon van 4 jaar kost de beslissing voor vastgoedsamenwerking op korte termijn geld. In een tijd van bezuinigingen vormt dit een potentieel risico in de besluitvorming. Te vroeg financieel resultaat willen zien van de vastgoedsamenwerking kent bovendien een ander risico: de druk op het samenwerkingsverband om te presteren wordt opgevoerd. Terwijl juist tijd nodig is om op een professioneler en minder operationeel niveau te acteren, kan deze reflex het omgekeerde bereiken. Door bijvoorbeeld een taakstelling op te leggen, is de kans dat de gevraagde efficiëntie wordt bereikt kleiner, met frustratie van beide kanten tot gevolg. Eén aspect van de besparing mag niet onvermeld blijven,

Onderwijsvastgoed Vanaf 2015 wordt met de overheveling van

omdat dit aanzienlijke consequenties kan hebben op het proces om tot samenwerking te komen. De vastgoedsamenwerking levert, mits goed uitgevoerd, een financieel voordeel op voor de gemeenten gezamenlijk. In het proces moet tij-

de onderhoudsverantwoordelijkheid voor

dig en openlijk gesproken kunnen worden over de verdeling

de buitenkant van schoolgebouwen van ge

van de besparing over de deelnemers, aangezien deze niet

meenten naar de schoolbesturen een stap

gelijk zal zijn. De discussie over ‘compenserende maatrege-

gezet naar efficiëntere en betere huisvesting

len’ vraagt een zakelijke zuiverheid en geduld van de partijen.

van scholen. Volgens de PO-raad zijn met

Enerzijds om weeffouten in het samenwerkingsconstruct te

name grote schoolbesturen hier tevreden mee, omdat de afstemming met individu ele gemeenten op dit vlak verdwijnt. Door schaalvergroting zullen ook inkoopvoorde

voorkomen, anderzijds om tegemoet te komen aan individuele belangen van gemeenten.

5.6. Goede spelregels voor het proces Een vastgoedsamenwerking vormgeven vergt een grote

len te realiseren zijn. Een volgende stap is

investering in tijd en energie van de deelnemende gemeen-

een samenwerkingsverband tussen één of

ten. Om inhoudelijk tot overeenstemming te komen, is

meerder schoolbesturen en gemeenten om

ook een zorgvuldig proces nodig waarbij enkele spelregels

gehele vastgoedportefeuille doelmatiger te

relevant zijn. Zo kan een samenwerkingsproces niet zuiver

beheren, waarbij ook de ontwikkeling van

planmatig worden aangepakt. Sommige aspecten van het

(bestaande) scholen kan worden ingebracht. Breda heeft in 2008 al een succesvolle stap gezet met de doordecentralisatie van de on derwijshuisvesting aan de schoolbesturen

proces zoals het toetreden en uittreden van partners verlopen eerder in ‘ronden van besluitvorming’. Om toch voortgang te behouden, is een fasegewijze aanpak desondanks verstandig. Daarbij moet onderkend worden dat elke fase zijn eigen dynamiek, inhoudelijke vraagstukken en zelfs eigen spelregels heeft.

(VO). De coöperatieve vereniging Building Breda is het samenwerkingsverband dat

De samenwerking wordt op twee niveaus vormgegeven: het

de zorg voor huisvesting van de scholen uit

bestuurlijk niveau van wethouders en het ambtelijke niveau

handen neemt. Uit een evaluatie van de ge

van vastgoedverantwoordelijken. De motieven voor samen-

meente Breda (mei 2013) blijkt dat de scho

werking kunnen op beide niveaus verschillend liggen en wor-

len zeer positief zijn over de samenwerking en over de meerwaarde van investeringen in de schoolgebouwen.

den uitgedragen. Vanwege de verantwoording naar de raad zijn duidelijke procesafspraken nodig hoe de bestuurders sturing geven aan het samenwerkingsproces. Daar waar het onderwerpen als governance, risicomanagement en mogelijke herverdeeleffecten betreft, hebben portefeuillehouders een duidelijke rol.


‘Samenwerking kan een middel zijn om professioneler te gaan werken’ Als het over de inrichting van de werkprocessen en de inzet of overdracht van personeel gaat, zijn de ambtelijke organisaties aan zet, waarbij de rol van de OR niet vergeten moet worden. Het gevoel van betrokkenheid onder vastgoedmedewerkers is tevens te vergroten door deelname aan inhoudelijke werkgroepen. Zo wordt direct tegemoet gekomen aan de wens tot professionalisering. Bepalend voor het succes is de mate waarin de persoon die het toekomstige samenwerkingsverband gaat leiden, betrokken is in het proces. In de vroege fasen van een samenwerkingsproces is zelden duidelijk welke gemeenten daadwerkelijk zullen deelnemen, laat staan welke persoon de leidinggevende functie op zich zal nemen. Dit vraagt op voorhand vastgestelde spelregels over de aanstelling, waarbij het gebruik van een kwartiermaker een veelvoorkomende procesoplossing is. Als bij partijen bovendien de wens bestaat voor onafhankelijke procesbegeleiding, is het aan te bevelen dit expliciet te maken en tijdig te organiseren.

6. Het perspectief voor vastgoedsamenwerking Vastgoedsamenwerking tussen gemeenten bevindt zich in een pril stadium. Daar waar initiatieven worden ontplooid zal de praktijk moeten uitwijzen wat de waarde van samenwerking is. Toch lijkt onder vastgoedmedewerkers bij gemeenten het besef aanwezig dat samenwerking een middel kan zijn om professioneler te gaan werken. Opvallend daarbij is dat de grotere gemeenten beter in staat zijn de voordelen van samenwerking te benoemen, hoewel zij onafhankelijk van kleinere gemeenten al een aanzienlijk niveau van professioneel handelen (hebben) weten te bereiken. Voor middelgrote en kleine gemeenten is de wens om samen te werken breder aanwezig, maar lijken de motieven zich sterk te beperken tot het verminderen van kwetsbaarheid. De waarde van vastgoed als strategisch beleids- en bedrijfsmiddel wordt onder deze groep gemeenten nog onderschat.


Toch laat dit onderzoek perspectieven zien voor vastgoedsamenwerking. Vooralsnog lijkt vastgoed een nieuw terrein voor intergemeentelijke samenwerking, maar de betreffende werkprocessen zijn niet uniek en in meer of mindere mate reeds aanwezig in de gemeentelijke vastgoedorganisaties. Teken daarbij aan dat gemeenten specialistische of operationele vastgoedtaken zoals gebouwonderhoud sinds jaar en dag uitbesteden aan marktpartijen. Ook kan geleerd worden de talloze regionale samenwerkingsverbanden die gemeenten al hebben. De kwesties van standaardisatie versus maatwerk, de rolverdeling tussen eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer en de onderlinge relatie tussen grote en kleine gemeenten daarin zijn inmiddels bekend.15 Op termijn biedt een samenwerkingverband kansen voor uitbreiding, met onder andere zorgen onderwijsinstellingen en woningcorporaties. Dit zijn partijen die maatschappelijk vastgoed niet (meer) als kerntaak hebben en momenteel op zoek zijn naar manieren om vastgoedtaken uit te besteden. Een samenwerkingsconstruct - weliswaar in publiekrechtelijke vorm - dat voor gemeenten vastgoed beheert en regionaal opereert, kan in dat kader een aantrekkelijke partner zijn. Daarbij helpt het zeker wanneer het samenwerkingsverband gewend is te werken voor publieke opdrachtgevers. Tot slot kan samenwerking een middel zijn om de bestaande vastgoedorganisaties bij gemeenten te professionaliseren. De eerste praktijkervaringen tonen dat alleen al het proces van vastgoedsamenwerking leidt tot reflectie op het eigen handelen (door een beter zicht op het handelen van andere gemeenten), het aanzet tot het daadwerkelijk op orde brengen van de vastgoedinformatie en vervolgens rijkere data oplevert en het visievorming en de eigen keuzen daarin bespreekbaar maakt. Bereidwillige vastgoedmedewerkers voelen zich bovendien gesteund in de veranderopgave binnen de eigen organisatie. In de wetenschap dat het vormgeven van een vastgoedsamenwerking een proces van enkele jaren is, hoeft dit gemeenten niet te hinderen om te starten: de betrokken medewerkers zullen er direct baat bij hebben.

7. De visie van kleine gemeenten Gemeente Molenwaard De gemeente Molenwaard bestaat sinds 1 januari 2013, voortgekomen uit de voormalige gemeenten Graafstroom, Liesveld en Nieuw-Lekkerland. Samenwerking in een groter verband, te weten in Alblasserwaard-Vijfheerenlanden, vindt inmiddels ook al enkele jaren plaats op fysieke, sociale, economische terrein en openbare orde & veiligheid. Voor het thema vastgoed is volgens wethouder Piet Vat nog geen samenwerking gezocht, hoewel hij dit wel als mogelijke stip op de horizon ziet. De baten voor samenwerking zouden naar zijn idee vooral liggen in de regionale afstemming van voorzieningen van maatschappelijk nut zoals sportaccommodaties. Om daarbij direct aan te tekenen dat het sluiten van voorzieningen gevoelig ligt en hij binnen zijn eigen gemeenten manieren heeft gevonden om met burgers de bestaande voorzieningen op peil te houden.

15)

Directeur H. van den Heuvel (platform Shared Service bij de Overheid) op gemeente.nu (oktober 2012): http://www. gemeente.nu/Bestuurszaken/Nieuws/2012/10/Trend-Shared-service-centers-voor-bedrijfsvoering-GEM NU056705W/ 20 | Vastgoedsamenwerking tussen gemeenten

Molenwaard heeft sinds de fusie duidelijk ingezet op de kracht van de burgers. De dienstverlening is grotendeels digitaal geworden, hetgeen ambtenaren ook weer de ruimte geeft om fysiek in gesprek te gaan met burgers. Daarbij worden dorpsagenda’s gehanteerd, waarin de maatschappelijke vraag per kern wordt opgesteld. Voor een plattelandsgemeente als Molenwaard vindt wethouder Vat dit contiue gesprek essentieel. De vastgoedorganisatie van Molenwaard bestaat uit 3 personen, waarmee de gebruikers van maatschappelijk vastgoed een herkenbaar aanspreekpunt hebben. Dit wordt - net zoals de korte lijntjes binnen de eigen organisatie - gekoesterd. Maar wethouder Vat beseft wel dat deze ‘nabijheid’ van zijn medewerkers kwetsbaar maakt: bij afwezigheid worden taken wel overgenomen, maar er blijven vastgoedactiviteiten bestaan waarbij men erg afhankelijk is van één persoon. Dhr. P. Vat (SGP) is wethouder sociaal maatschappelijke ontwikkeling en voorzieningen.

Gemeente Westervoort Voor een kleine gemeente zoals Westervoort (ruim 15.000 inwoners) is samenwerken met buurgemeenten een vanzelfsprekendheid. Wethouder Arthur Boone ziet de samenwerking die zijn gemeente in De Liemers heeft gezocht op gebieden van werk & inkomen en inkoop hoofdzakelijk als middel om de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie te verminderen. Deelname aan de regionale uitvoeringsdienst Arnhem (MRA) komt grotendeels voort uit de hogere eisen die burgers en hogere overheden op het gebied van kwaliteit aan gemeentelijke dienstverlening stellen. Schaalvergroting lijkt een logische stap, maar Boone waarschuwt ervoor dat de regels van een grotere organisatie passende dienstverlening aan de burger ook kunnen hinderen. Het verbaast hem dan ook niet dat gemeenteraden het gevoel hebben grip te verliezen op samenwerkingsverbanden. In een samenwerkingsproces is het als gemeente van belang om vanaf de start deel te nemen, aldus Boone. Een samenwerking wordt gevormd uit de eigen behoeften van gemeenten; later aanhaken zal dan een minder voldaan gevoel geven. Naast een gezamenlijke visie op de samenwerking is het essentieel dat elke gemeente ook daadwerkelijk eventuele kosten van de samenwerking in zijn begroting opneemt. Op het gebied van vastgoed ziet wethouder Boone voor zijn gemeente momenteel geen noodzaak tot samenwerken. De vastgoedportefeuille van Westervoort is beperkt qua omvang en wordt redelijk efficiënt beheerd. Daarbij is de gemeente de laatste jaren zeer terughoudend geweest met aankoop van vastgoed. De acute aandacht van de wethouder wordt bovendien gevraagd voor thema’s zoals stagnerende woningbouwplannen en krimp, dat met name gevolgen heeft voor de schoolgebouwen in zijn gemeente. De afspraken met scholen hierover beperken zich vooralsnog tot de gemeentegrenzen. Dhr. A.M. Boone (VVD) is wethouder van onder andere Financiën, Ruimtelijke ordening, Volkshuisvesting en Grondzaken.


Colofon Deze publicatie is tot stand gekomen in opdracht van Bouwstenen voor Sociaal. Auteurs: -- ir. W.F. Schönau MMC (Twynstra Gudde - [email protected]) -- drs. L.H.W.P.M. Schunck (Twynstra Gudde - [email protected]). Met medewerking van dhr. G. Linders (Vereniging Nederlandse Gemeenten), mevr. I. de Moel (Bouwstenen voor Sociaal), dhr. J. van der Kolk (Twynstra Gudde), dhr. F. Galesloot (FAMO/ gemeente Deventer), dhr. D. van Noordennen (gemeente Rotterdam), dhr. J. Kappers (netwerkstad Twente), dhr. F. Geraedts (gemeente Oss), dhr. Raaijmakers (gemeente Breda) en de overige Chefs Vastgoed (Bouwstenen voor Sociaal). Vormgeving en druk: Studio Twynstra Gudde, Drukkerij Klomp.

Gebruikte literatuur -- Bremekamp, Kaats & Opheij (2009). Een nieuw kijkglas voor een helder kijk of samenwerken. In: Holland Management Review (127) -- Bremekamp et al. (2010). Succesvol samenwerken; een kompas en aanbevelingen voor betekenisvolle interactie. In: Holland/Belgium Management Review (130) -- Eikenboom, M. (red.) (2011). Samenwerken in beweging. De lappendeken voorbij. Den Haag: Kennisplatform Intergemeentelijke samenwerking. -- Greef, R.J.M.H. de, (2013). Intergemeentelijke samenwerking toegepast. Den Haag: Vereniging Nederlandse Gemeenten. -- Hilders, M. (red.) (2013). Grip op samenwerken. Den Haag: Vereniging Nederlandse Gemeenten. -- IPD (2013). Marktpresentatie IPD Benchmark Gemeentelijk Vastgoed. Amsterdam, 27 juni 2013. -- Mattousch, ir. R. P.G.C. (2010). Transformatiemodel voor vastgoedorganisaties van care-instellingen. Amsterdam School of Real Estate: masterscriptie. -- PO-raad. Overheveling buitenonderhoud schoolgebouwen (http://www.poraad.nl/sites/ www.poraad.nl/files/infofolder_overheveling_buitenonderhoud_1.pdf) -- Tazelaar, J. en Schönau, W.F. (2010). Onderzoek Professioneel Gemeentelijk Vastgoed. Amersfoort: Twynstra Gudde -- Van Schie, M.F.F. (2013). Intergemeentelijk vastgoedmanagement. Afstudeerrapport TU Delft. -- Veuger, J. et al (2012). Barometer maatschappelijk vastgoed. Visie en onderzoeken. Kenniscentrum NoorderRuimte, Hanzehogeschool Groningen. Assen: Van Gorcum.


Gesprekken Gemeente Alkmaar

mevr. M. Thomas

Gemeente Gouda

dhr. R. Ihataren

Gemeente Houten

dhr. P. de Bont

Gemeente Molenwaard

dhr. P. Vat, dhr. R. Wolterink

Gemeente Rotterdam

dhr. D. van Noordennen

Netwerkstad Twente

dhr. J. Kappers

Gemeente Westervoort

dhr. A. Boone

VNG

dhr. J. van Gool, dhr. A. Kok

Tijdens de bijeenkomst van Chefs Vastgoed op 25 oktober 2013 is een tweetal initiatieven tot vastgoedsamenwerking als casus behandeld. De resultaten van het groepsgesprek hebben gediend als aanvulling op de onderzoeksresultaten.


Een analyse van de eerste praktijkervaringen. Bouwstenen voor Sociaal Twynstra Gudde

Recommend Documents