Onderzoek Opleidingstraject Brabantse Bibliotheken i.o.v. Commissie HRM
Saskia von der Fuhr en Marianne Hermans Afdeling Onderzoek, maart 2012
1
Inhoudsopgave
1
Inleiding
1.1
Aanleiding
1.2
Probleemstelling
3
2
Design
4
2.1
Vragenlijst
2.2
Deelnemers en respons
3
Resultaten
3.1
Professionalisering
3.2
Verwachtingen
3.3
Begeleiding en inbedding in de praktijk
3.4
Effect
3.5
Evaluatie van de opleiding: niveau en inhoud
3.6
Organisatie van de opleidingen
4
Conclusie en aanbevelingen
4.1
Conclusie
4.2
Aanbevelingen
6
17
Bijlage: Enquête leidinggevenden
2
1
Inleiding
1.1
Aanleiding
In opdracht van de commissie HRM / Bedrijfsvoering is de afgelopen jaren gewerkt aan een verandertraject rond het opleiden van medewerkers van de bibliotheek. Een belangrijk idee achter deze trainingen is dat het professionaliseren van medewerkers leidt tot verandering op de werkvloer. In het opleidingstraject werd een drietal trainingen verzorgd: 1. Informatiemedewerker MBO 2 2. Marktgericht werken voor domeinspecialisten 3. Leiding geven aan verandering voor leidinggevenden Het opleiden van medewerkers is geen garantie voor gedragsverandering. Het opdoen van kennis in cursusverband is het begin, maar daadwerkelijke verandering wordt pas ingezet als de kennis in praktijk wordt gebracht. Binnen de commissie is de vraag gerezen of er voldoende vervolg is gegeven aan het opleiden van de medewerkers. Is er door de bibliotheken voldoende gedaan om optimaal te profiteren van het geleerde? En zijn er binnen de opleidingen voldoende handvatten gegeven om de vertaling van theorie naar praktijk vorm te geven? 1.2
Probleemstelling
De commissie HRM / Bedrijfsvoering heeft opdracht gegeven tot het uitvoeren van een onderzoek naar het effect van deze trainingen. De centrale vraag is in hoeverre er sprake is van vertaling van de opgedane inzichten naar concreet gedrag in het dagelijkse werk. De nadruk ligt daarom niet zozeer op het meten van kennistoename, als wel op het effect dat de trainingen hebben gehad op de uitvoering van taken en de opvattingen over het eigen werk binnen een veranderende omgeving. De volgende vragen zijn onder meer gesteld: - In hoeverre hebben de deelnemers de opgedane kennis in praktijk kunnen brengen? Welke ruimte was er binnen de geschetste beleidskaders, waren er voldoende uren, was er deskundigheid binnen de organisatie? - In hoeverre hebben deelnemers hun werkwijze aangepast door de opleiding? Welke initiatieven hebben deelnemers genomen? - Hoe verliep dat proces van verandering? Hoe reageerden collega‟s?
3
2 Design In het onderzoek zijn deelnemers van de verschillende opleidingen bevraagd: informatiemedewerkers, domeinspecialisten en leidinggevenden. Daarnaast zijn enkele andere betrokkenen gehoord, zoals trainers en opleidingsmanagers. 2.1 Vragenlijst Voor dit onderzoek zijn vier vragenlijsten ontwikkeld, drie voor de mondelinge interviews (voor informatiemedewerkers, domeinspecialisten en leidinggevenden) en een voor de online bevraging van leidinggevenden. Vragenlijst voor mondelinge interviews In het kort kwamen de volgende onderwerpen aan de orde: Definitie van professionalisering Verwachtingen Effect van de opleiding op de uitvoering van de taken Ondersteuning vanuit de organisatie Evaluatie van de opleiding Aansluiting van de vakprofielen uit het draaiboek van de opleidingen met de praktijk Belasting en niveau van de opleiding Bij leidinggevenden is de vraag gesteld of het pakket van drie opleidingen ervoor heeft gezorgd dan professionaliteit / vakmanschap beter is gewaarborgd in de bibliotheek Vragenlijst voor online vragenlijst In de online vragenlijst kwamen grotendeels dezelfde onderwerpen aan bod als in de mondelinge interviews. Daarnaast is gevraagd naar het effect van de opleidingen op de medewerkers aan wie men leiding geeft. Wanneer de respondent leiding geeft aan informatiemedewerkers dan is gevraagd of de opleiding voor informatiemedewerker effect heeft gehad op bijvoorbeeld: Zelfvertrouwen Niveau van functioneren Benadering van het werk Benadering van de klant Wanneer de respondent leiding geeft aan domeinspecialisten dan is gevraag of de opleiding Marktgericht werken voor domeinspecialisten effect heeft gehad op bovenstaande kenmerken, maar ook op Het opbouwen en onderhouden van een netwerk Beleidsontwikkeling Productontwikkeling Kennisontwikkeling en kennisdeling Ten slotte zijn ook nog trainers en een opleidingsmanager geïnterviewd. Dit waren open interviews zonder een echt protocol waarin vanzelfsprekend ook onderwerpen als verwachtingen, effecten, borging en inhoud aan bod gekomen zijn. 2.2 Deelnemers en respons Informatiemedewerkers De opleiding voor informatiemedewerker is gevolgd door 136 personen, verdeeld over 12 groepen. Van deze 136 deelnemers zijn er 9 geïnterviewd.
4
Domeinspecialisten 49 domeinspecialisten hebben de opleiding „marktgericht werken voor domeinspecialisten‟ gevolgd, verdeeld over 5 groepen. Van vrijwel alle Brabantse bibliotheken hebben 1 of meer domeinspecialisten aan de opleiding deelgenomen. Alleen van de bibliotheken de Meierij en Best heeft niemand de opleiding gevolgd. Van de 49 deelnemers zijn er 5 geïnterviewd. Leidinggevenden Er hebben 32 leidinggevenden de opleiding gevolgd, verdeeld over 3 groepen. Van de 21 Brabantse bibliotheken hebben 13 bibliotheken deelnemers afgevaardigd. Twee leidinggevenden werkten mee aan een mondeling interview. Daarnaast is een online enquête opgesteld. Deze online vragenlijst is gestuurd aan leidinggevenden in de bibliotheek, van wie de werknemers deelgenomen hebben aan de opleiding voor informatiemedewerkers of de opleiding voor domeinspecialisten. In de online vragenlijst zijn niet alleen vragen gesteld over de opleiding die de deelnemers zelf hebben gevolgd maar ook over de effecten die de andere twee opleidingen hebben bewerkstelligd. Om die reden zijn meer leidinggevenden benaderd dan alleen degenen die zelf hebben deelgenomen aan de opleiding Professionalisering van leidinggevenden. 60 Leidinggevenden zijn benaderd, waarvan er 33 hebben gerespondeerd. Van de 33 respondenten heeft twee derde deel zelf ook een opleiding gevolgd binnen het professionaliseringstraject. Van de 33 leidinggevenden hebben 13 personen daarnaast vragen beantwoord over het effect van de opleiding voor informatiemedewerkers en hebben 5 personen vragen beantwoord over het effect van de opleiding voor domeinspecialisten. Ten slotte zijn er nog 5 trainers geïnterviewd (3 externe trainers en 2 Cubiss trainers/coaches) en 1 opleidingsmanager. Tabel 1: Samenstelling steekproef Cursus Deelnemers totaal Informatiemedewerker Domeinspecialist Leidinggevenden Leidinggevende over informatiemedewerker Leidinggevende over domeinspecialist Trainers/opleidingsmanagers *Absolute aantallen
136 49 32
Deelnemers geïnterviewd
Deelnemers online enquête
9 5 2
33
Beoordeling in online enquête
13 5 n.v.t.
6
5
3 Resultaten 3.1 Professionalisering Aan de deelnemers is onder meer gevraagd wat zij zelf verstaan onder professionalisering. Daarnaast kregen ze een omschrijving van de eigen functie voorgelegd waarop zij konden aangeven in hoeverre die omschrijving strookt met hun werkzaamheden in de praktijk, op welke onderdelen wel en welke niet. Leidinggevenden De functieomschrijving van een operationeel leidinggevende is als volgt: “De operationeel leidinggevende is belast met het management van de bibliotheek. Het management bestaat uit de operationele, logistieke, financiële en personele leiding (…)..De operationeel leidinggevende is lid van het managementteam van de bibliotheek. De operationeel leidinggevende legt, ontwikkelt en onderhoudt veelvuldig externe contacten die voorkomen uit het operationele, logistieke, financiële en personele management (…). De operationeel leidinggevende fungeert als het vast aanspreekpunt en intermediair tussen het management en de medewerkers van het organisatieonderdeel. De leidinggevende stemt zelfstandig de planning, werkaanbod en werkzaamheden af met de betrokkenen in projecten, projecten, activiteiten en diensten binnen de bibliotheek.” In grote lijnen komt deze omschrijving overeen met de ervaringen van de leidinggevenden. Geen van de ondervraagden kan echter de gehele tekst onderschrijven. De meeste overeenstemming is er over het „aanspreekpunt en intermediair tussen het management en de medewerkers‟. Veel geïnterviewden zijn zelf geen lid van het MT, maar hebben een adviesfunctie en zijn soms bij MT-vergaderingen aanwezig. Ze houden zich vooral bezig met de afstemming van de werkzaamheden met de medewerkers. Het onderhouden van externe contacten behoort meestal ook tot de taken. Tabel 2: In hoeverre komt de omschrijving overeen met de huidige functie van leidinggevenden HeleDeels Niet maal Operationele, logistieke en financiële en personele leiding 4 8 7 Lid van het managementteam 4 2 14 Externe contacten 5 8 6 Aanspreekpunt en intermediair tussen het management en de 13 4 3 medewerkers Afstemmen van planning, werkaanbod en werkzaamheden 9 7 4 met de betrokkenen Een professionele werkhouding bestaat voor deze groep uit verschillende elementen: - Kennis: deskundig zijn en je kennis en ervaring toepassen in het dagelijks werk, maar ook openstaan voor nieuwe kennis en andere perspectieven - Een kritische en open houding: loskomen van de gebaande paden en van een afstand kijken naar het eigen gedrag en het functioneren van de organisatie - Collegialiteit en flexibiliteit, niet het eigen belang voorop, echt een team vormen - Klantgerichtheid: dat gaat verder dan klantvriendelijkheid, het impliceert een pro-actieve benadering van de klant, het nemen van initiatieven - Passie en bevlogenheid Domeinspecialisten De functieomschrijving van een domeinspecialist is als volgt: 6
De specialist is actief binnen een organisatieonderdeel. De specialist is belast met het product- en beleid- en kennisontwikkeling. Het organiseren en uitvoeren van onderzoek binnen de kernfunctie(s). De specialist participeert in de uitvoering en treedt op als projectleider van projecten die in de planning van het organisatieonderdeel zijn opgenomen. Rekening houdend met deze werkplanning en de hoeveelheid werk kan de specialist ingezet worden voor uitvoering van inlichtingenwerkzaamheden binnen de directe dienstverlening. De domeinspecialisten kunnen zich over het algemeen goed vinden in de functieomschrijving. Het accent ligt in de praktijk op uitvoerende werkzaamheden. Informatieve vragen worden doorgespeeld aan collega‟s aan de informatiebalie. Beleidsmatige zaken worden vaak door de manager opgepakt. Bij projecten speelt de domeinspecialist veelal een rol in het uitvoeren van de activiteiten. Enerzijds is er sprake van een gebrek aan mankracht, maar wat vooral speelt is dat domeinspecialisten deze uitvoerende taken vaak niet willen loslaten. Wat in de functieomschrijving gemist wordt, is het eigen initiatief van de domeinspecialist, zoals bij het aandragen van nieuwe ideeën aan het management. Onder professionalisering verstaan de domeinspecialisten het zo goed mogelijk uitvoeren van hun taken. Zoals een deelnemer aangeeft, doen ze hun werk vooral gevoelsmatig. Door het volgen van de opleiding is dat geprofessionaliseerd. De cursisten zijn de zaken anders gaan zien en plaatsen hun dagelijkse werk in een bredere context. Informatiemedewerkers De functieomschrijving van informatiemedewerker luidt: “De informatiemedewerker ontvangt op een klantvriendelijke wijze bezoekende individuele en institutionele klanten en is daarmee „het gezicht‟ en aanspreekpunt van de lokale vestiging van de bibliotheek. De medewerker is belast met de uitvoering en stroomlijning van de vastgestelde procedures en handelingsprotocollen op het gebied van inname en uitgifte van media, de eerstelijns vraagafhandeling en levert een bijdrage aan publieksactiviteiten en presentaties. Verder is de medewerker belast met de afhandeling van klantencontacten verbonden aan het lidmaatschap van de bibliotheek. Tevens adviseert de medewerker klanten op het gebied van de brede toegangsmogelijkheden tot informatie”. In grote lijnen klopt de omschrijving, maar sommige onderdelen horen bij andere functies. Zo geven de informatiemedewerkers over het algemeen geen presentaties. Wel ondersteunen ze soms bij groepsbezoeken van scholen en peuterspeelzalen, en in mindere mate bij rondleidingen of publieksactiviteiten. Onder „professionalisering‟ verstaan de informatiemedewerkers optimale klantgerichtheid. Daartoe moet een informatiemedewerker een brede kennisbasis hebben, van veel zaken op de hoogte zijn, en informatie op een duidelijke manier overdragen aan de klant. Ook het doorverwijzen naar de juiste persoon hoort volgens de informatiemedewerkers bij de professionaliteit van hun functie. Dankzij de opleiding zijn de informatiemedewerkers zich beter bewust van het belang van kennisdeling en kunnen zij de klanten beter adviseren. Een goed advies is volgens hen méér dan het antwoord op de vraag. Het doel is dat de klant tevreden naar huis gaat, misschien wel met meer dan waar ze vooraf naar op zoek waren.
3.2 Verwachtingen Welke verwachtingen hadden de deelnemers voorafgaand aan de cursus en in hoeverre zijn hun verwachtingen uitgekomen?
7
Leidinggevenden Bijna de helft van de leidinggevenden had tevoren geen duidelijk beeld van de inhoud van de opleiding. Het doel dat men wilde bereiken was vooral meer grip krijgen op het dagelijkse werk in relatie tot de veranderingen die de huidige tijd met zich meebrengt voor de bibliotheken. De deelnemers hebben handvatten aangereikt gekregen om die veranderingen het hoofd te bieden. Daarnaast noemen enkele personen het aanbrengen van verdieping in het dagelijkse werk en reflectie op de organisatie en het veld daarbuiten. Aan de verwachting van het verbeteren van de leidinggevende kwaliteiten is enigszins voldaan, maar niet voor iedereen. Domeinspecialisten De domeinspecialisten hadden vooraf meestal duidelijke verwachtingen, die erop neerkomen dat het opdoen van kennis en vaardigheden hen zou helpen om hun werk beter te doen. Ze leerden afstand te nemen van de inhoud om in plaats daarvan meer te kunnen focussen op het proces van projectmatig werken. De invalshoek van de cursus – marketing - was anders dan men in de bibliotheek gewend was. De deelnemers waren positief over het perspectief en de grondigheid van de opleiding. De geboden informatie gaf de deelnemers het zelfvertrouwen om de aanpak van hun werk te veranderen, zoals bijvoorbeeld de prijsstelling van producten en diensten. Ze konden hierover nu een beredeneerd oordeel geven. Een minpunt dat meerdere keren werd genoemd is dat de koppeling tussen theorie en praktijk werd gemist. Bij de uitvoering van het projectplan kregen sommige deelnemers te weinig ondersteuning vanuit hun organisatie. Zij hadden gehoopt op meer belangstelling binnen de eigen bibliotheek. Het ontbrak hen aan ruimte om het geleerde te implementeren in de dagelijkse praktijk. De „waan van de dag‟ nam daardoor snel weer de overhand.
Informatiemedewerkers De geïnterviewde informatiemedewerkers hadden over het algemeen geen helder omschreven verwachtingen van de cursus. De houding van de deelnemers was open en nieuwsgierig. Vaak was deelname aan de cursus op eigen initiatief. De informatiemedewerkers vormden zich een beeld van de opleiding middels de informatiemap en ervaringen van collega‟s. De enige concrete verwachting die door enkelen werd uitgesproken was het leren zoeken in de informatiesystemen van de bibliotheek voor het beantwoorden van vragen waarmee klanten bij de informatiemedewerker komen. De opleiding voldeed aan deze (beperkte) verwachtingen. De deelnemers kregen de grondbeginselen van het vak mee: adviseren, informatie opzoeken, klantgerichtheid. De deelnemers constateerden dat het instapniveau nogal wisselend was. Enkelen hadden meer van de opleiding verwacht, het mocht moeilijker. Sommige deelnemers wilden liever meer aandacht voor „nieuwe‟ zaken zoals ICT, en minder voor visie en missie. Anderzijds waren er deelnemers die het verwoorden van hun visie en het versterken van hun positie als positieve uitkomsten noemden. Klantgerichtheid is uitgebreid aan bod gekomen, maar dat had voor de deelnemers weinig toegevoegde waarde, omdat zij een klantgerichte houding als vanzelfsprekend beschouwen.
3.3
Begeleiding en inbedding in de praktijk
Leidinggevenden Een ruime meerderheid van de deelnemers heeft voorafgaand aan de opleiding duidelijke informatie ontvangen. Het gesprek met de eigen leidinggevende was meestal wervend van aard, maar niet altijd
8
voldoende toegespitst op de exacte inhoud van de cursus. Met een vragenlijst die vooraf ingevuld moest worden, werden aanwezige competenties in kaart gebracht. Eén persoon merkt op dat het beter was geweest de persoonlijke doelen exacter te formuleren. De deelnemers hadden een „coach‟, iemand met wie ze regelmatig spraken over de opleiding. Sommigen waren daarover erg tevreden, maar voor anderen voegde de coach niets toe. Domeinspecialisten Voor de deelnemende domeinspecialisten viel de begeleiding vanuit de eigen organisatie soms tegen. Vervanging van taken was niet geregeld, initiatieven werden niet ondersteund door de organisatie. Er was behoefte aan begeleiding om de stap van theorie naar praktijk te zetten. Zo zou de domeinspecialist in principe projecten moeten opzetten en het uitvoeren aan anderen overlaten, maar de praktijk is anders. Enerzijds moet de domeinspecialist soms leren loslaten, anderzijds zijn er vaak geen andere mensen om het werk te doen. Uit de interviews blijkt dat deelnemers soms het gevoel hadden dat ze de opleiding helemaal zelf moesten doen, terwijl er wel van ze verwacht werd dat ze het geleerde in de praktijk zouden brengen. De begeleiding door de leidinggevende was in sommige gevallen minimaal. De externe coaching heeft inhoudelijk weinig toegevoegd voor de domeinspecialisten. Op inhoudelijk vlak hadden de geïnterviewde deelnemers meer baat bij de steun van hun medecursisten. Hierdoor bouwden zij een netwerk op om ervaringen uit te wisselen. Na afronding van de opleiding viel men voor een klankbord vooral terug op directe collega‟s binnen de eigen organisatie. Zaken waar de domeinspecialisten tegenaan lopen bij het doorvoeren van veranderingen zijn het ontbreken van inbedding in structureel beleid – activiteiten zijn kleinschalig, de waan van de dag regeert en er wordt veel eigen initiatief gevraagd. Sommigen zijn ontevreden over de langzame manier waarop veranderingen tot stand komen binnen de eigen bibliotheek. Meerdere malen wordt opgemerkt dat de organisatie erg in beweging is, dat de omstandigheden en de collega‟ s nog niet klaar zijn voor een nieuwe manier van werken en dat (management)informatie niet eenvoudig beschikbaar is. Informatiemedewerkers De ervaringen van de informatiemedewerkers verschillen onderling. De meeste informatiemedewerkers kregen iemand toegewezen binnen de organisatie die als coach fungeerde, vaak de direct leidinggevende. De gesprekken die zij met hun coach hadden, hadden betrekking op inhoudelijke vragen over de opdrachten die ze moesten maken. Andere informatiemedewerkers hadden geen coach binnen de organisatie, maar hebben dit ook niet gemist. Binnen de organisatie kregen de informatiemedewerkers alle medewerking. Soms kregen ze ongevraagd hulp, maar in de meeste gevallen moesten zij er zelf om vragen. Ook hebben de deelnemers hun vragen kunnen stellen aan de docenten. Alle informatiemedewerkers geven aan dat ze veel steun hebben gehad aan medecursisten. Eén persoon merkt op dat de uitwisseling met deelnemers uit andere bibliotheken erg waardevol was, omdat je zo meer hoort van het reilen en zeilen bij andere organisaties. 3.4
Effect
Het opleidingstraject is opgezet om veranderingen op de werkvloer te bewerkstelligen en werknemers beter toe te rusten voor het omgaan met die veranderingen. In deze paragraaf staat de vraag centraal in hoeverre de respondenten de opgedane kennis inzetten in hun dagelijks werk. Zo is gevraagd in hoeverre de opleiding aansloot op het werkveld, of het volgen van de opleiding geleid heeft tot een andere werkhouding of tot nieuwe taken. Deze vragen zijn aan bod gekomen in de interviews met leidinggevenden, domeinspecialisten en informatiemedewerkers. Aan de leidinggevenden die de online enquête invulden, zijn ook enkele vragen voorgelegd over hun medewerkers die een opleiding gevolgd hebben. Vier respondenten vulden de vragen in over 9
medewerkers die de opleiding „Marktgericht werken voor domeinspecialisten‟ gevolgd hebben. Dertien respondenten beantwoordden de vragen over hun medewerkers die de opleiding „Informatiemedewerkers MBO2‟ volgden. Zie tabel 3. Tabel 3: Zijn er medewerkers aan wie jij leiding geeft die de opleiding Marktgericht werken of de opleiding Informatiemedewerker MBO2 gevolgd hebben? Vervolgvragen Vervolgvragen Domeinspecialist Informatiemedewerker beantwoord beantwoord Ja 7 4 16 13 Nee / 21 3 12 3 onbekend
Leidinggevenden De meerderheid van de leidinggevenden geeft aan dat de opleiding heeft geleid tot veranderingen in hun manier van werken. De veranderingen kunnen samengevat worden onder vijf noemers: 1. Persoonlijke ontwikkeling: dit aspect heeft te maken met bewustwording, leren relativeren, toenemend zelfvertrouwen, doelgerichtheid 2. Positie in de organisatie: door het volgen van de opleiding krijgt men meer aanzien, wordt ook gezien als leidinggevende. Ook probeert men bewuster anderen te betrekken bij beslissingen. 3. Implementatie in de praktijk: zoals de onderbouwing van gevoelsmatig handelen, het toepassen van beleidsmatige kennis 4. Motivatie: men is beter in staat om medewerkers te motiveren of aan te sturen 5. Een bredere kijk op de organisatie en het werkveld: door de opleiding staan mensen anders in het veranderingsproces binnen de eigen bibliotheek. De blik wordt meer naar buiten gericht. In de bijlage staan ook alle letterlijke antwoorden op deze vraag.
10
Domeinspecialisten Voor de domeinspecialisten heeft de opleiding niet zozeer gezorgd voor verandering in het takenpakket, als wel voor een andere omgang met die taken. Deze verandering in de manier van werken uit zich onder meer in een planmatiger aanpak (het werken met een projectplan). Ook is er meer samenwerking met collega‟s binnen en buiten de eigen organisatie. Voorts worden genoemd het stellen van prioriteiten en het delegeren van uitvoerende taken, en een kritische houding ten opzichte van de eigen producten en dienstverlening. De domeinspecialisten zijn over het algemeen van mening dat ze inmiddels professioneler werken. Dat houdt in dat ze zich meer dan voorheen bewust zijn van de visie en missie van waaruit hun dienstverlening is opgezet en dat ze die lijn ook beter voor het voetlicht kunnen brengen: “Eerst doe je de zaken gevoelsmatig. Met de opleiding wordt dat geprofessionaliseerd, je gaat dingen anders zien, breder, meer kennis. Daardoor breng je je werk op een hoger plan.” Het volgen van de opleiding heeft geleid tot meer zelfvertrouwen, bijvoorbeeld om een product dat niet langer voldoet, te schrappen uit het aanbod. Een ander aspect van professionalisering dat in de gesprekken met de domeinspecialisten naar voren komt is de toenemende klantgerichtheid. Leidinggevenden over domeinspecialisten Vier leidinggevende beoordeelden de domeinspecialisten op een aantal aspecten, zie tabel 4. Zij vonden dat de domeinspecialisten hun werk enigszins anders zijn gaan benaderen. Ook is het niveau van de domeinspecialisten licht verbeterd, evenals de benadering van klanten door de domeinspecialisten. Over de ontwikkeling van producten, kennis en beleid zijn de meningen verdeeld – de ene leidinggevende ziet daar wel vooruitgang, de ander weinig of geen. Samenvattend kunnen we stellen dat de veranderingen die deze vier leidinggevenden waarnemen vooral plaatshebben in het persoonlijk functioneren van de domeinspecialisten. Tabel 4: Waargenomen veranderingen in het werk van domeinspecialisten volgens leidinggevende Veel Enigszins Geen Weet niet Benadering van het werk 0 4 0 1 Benadering van de klant 1 2 1 1 Niveau van functioneren 0 3 0 1 Opbouwen van een netwerk 2 0 1 1 Productontwikkeling 1 2 0 1 Beleidsontwikkeling 1 1 1 1 Kennisontwikkeling 1 1 1 1 Optreden als projectleider 0 1 1 2 Uitvoeren van inlichtingenwerkzaamheden 0 1 0 3 *Absolute aantallen Informatiemedewerkers Het werk van informatiemedewerkers is aan veel verandering onderhevig. Ze hebben te maken met zaken als zelfbediening door de klant en de eisen die een actievere benadering van de klant hen vraagt. Sommigen geven aan dat de opleiding hen erbij heeft geholpen om deze nieuwe manier van werken goed in te vullen. Ook geven veel van de bevraagde informatiemedewerkers aan dat ze anders hebben leren denken. Ze zijn zich meer dan voorheen bewust van hun handelen en hun verbale en non-verbale communicatie. Door de opleiding stellen de informatiemedewerkers zich pro-actiever op: eerder opmerken dat de klant hulp nodig heeft en daarop zelf het initiatief nemen en niet afwachten. Daarnaast hebben ze meer zelfvertrouwen gekregen, waardoor zij ook eerder op de klant durven afstappen. Ook de inhoudelijke kennis is verbeterd, wat weer meer zelfvertrouwen geeft. Men durft nu de klant ook te
11
prikkelen en uit te dagen om eens iets anders mee te nemen uit de bibliotheek. Het doen van rollenspellen heeft de informatiemedewerkers erg geholpen om dit gedrag te oefenen. Een enkeling heeft (deels) een andere functie gekregen, waardoor alles nieuw was. De opleiding bood daarbij extra handvatten om de nieuwe taken uit te voeren. Voor anderen waren er niet echt nieuwe aspecten in het functioneren, maar is er eerder sprake van dat dezelfde taken nu op een wat andere wijze uitgevoerd worden. Ook hebben sommigen meer verantwoordelijkheden gekregen en zijn ze zelfstandiger gaan werken. Als concrete veranderingen in hun manier van werken noemen de informatiemedewerkers bijvoorbeeld: - De klantbenadering verandert: men stapt sneller op de klant af, directer, pro-actief, (“niet eerst afmaken waar je mee bezig bent”), bewust van de signalen die men zelf uitzendt door nonverbale communicatie. Ook is men vaker klanten gaan rondleiden; - De taken worden anders aangepakt: vaker delegeren, het betrekken van collega‟s, en het aanbrengen van structuur in de werkzaamheden; - De inhoud van de werkzaamheden is veranderd: de medewerkers weten beter hoe ze vragen moeten opzoeken in databanken. Leidinggevenden over informatiemedewerkers Dertien leidinggevende beantwoordden de vragen over hun medewerkers die de opleiding Informatiemedewerker MBO2 gevolgd hebben. Meer dan de helft van de leidinggevenden ziet veel verbetering in de benadering van het werk, de advisering aan de klant en het zelfvertrouwen van de medewerker. Iets minder maar wel enige verbetering ziet men in de benadering van de klant bij binnenkomst, de bijdrage aan publieksactiviteiten en het algehele niveau van functioneren. Zie tabel 5. Tabel 5: Waargenomen veranderingen in het werk van informatiemedewerkers volgens leidinggevende Veel Enigszins Geen Benadering van het werk 8 5 0 Benadering van de klant bij binnenkomst 6 6 1 Klantadvisering 9 3 1 Niveau van functioneren 5 8 0 Zelfvertrouwen van de medewerker 8 4 1 Bijdrage aan publieksactiviteiten 2 10 1 Inname/uitgifte van media 3 3 2 *Absolute aantallen
12
Onbekend 0 0 0 0 0 0 5
3.5
Evaluatie van de opleiding: niveau en inhoud
Leidinggevenden De leidinggevenden vonden de opleiding over het algemeen best pittig. Zeven mensen geven aan dat het niveau van de opleiding hoger was dan ze hadden verwacht, voor 12 mensen was het niveau zoals ze verwacht hadden. De urenbelasting viel tegen: 15 mensen vonden de belasting in uren meer dan verwacht, voor 4 personen was het niveau naar verwachting. Tabel 6: Niveau van de opleiding: aantal keer 7 keer 12 keer 0 keer 3 keer
Hoger dan ik had verwacht Wat ik ervan had verwacht Minder zwaar dan verwacht Onbekend Tabel 7: Belasting van de opleiding in uren vrije tijd Meer dan ik had verwacht Wat ik ervan had verwacht Minder dan ik had verwacht Onbekend
aantal keer 15 keer 4 keer 0 keer 3 keer
Domeinspecialisten: De domeinspecialisten vonden de opleiding redelijk goed te doen. Het niveau was goed, maar de belasting in aantal uren (vrije tijd) viel tegen. Soms werden de taken van een medewerker niet vervangen, waardoor de opleiding veel extra werk met zich meebracht. De deelnemers mochten de opleiding onder werktijd volgen, maar het maken van de opdrachten gebeurde veelal in eigen tijd. Het feit dat de opleiding door mensen van buiten de sector werd gegeven, is als positief ervaren, omdat het een andere invalshoek bood. Het studiemateriaal sloot goed aan bij de cursus en diende ook als naslagwerk. Enkele domeinspecialisten gaven aan dat ze het geleerde ook op andere vlakken hebben toegepast. Er was kritiek op de opzet van de cursus. Met name het feit dat de opleiding gegeven werd door twee docenten die elk ander studiemateriaal en een andere opbouw hadden. De eerste sessie begon met de stof die de andere docent pas aan het eind van de cursus behandelde. Informatiemedewerkers Voor de meeste informatiemedewerkers was de opleiding vooral een belasting qua uren, maar niet qua inhoud. De meeste informatiemedewerkers vonden dat de cursus goed aansloot bij hun niveau, al zijn er onderlinge verschillen per module. Zo zag de een heel erg op tegen het onderdeel ICT, terwijl anderen dit juist te makkelijk vonden. Overigens is de module over ICT tussentijds aangepast omdat deze te moeilijk zou zijn. De meesten zijn positief over de module klantgericht werken, waarbij de cursisten erop uit moesten om bijvoorbeeld in winkels te gaan kijken hoe daar de klachtenafhandeling werd gedaan. Ze leerden daarmee om op een andere manier naar het werk te kijken. Eén van de informatiemedewerkers merkte op dat er meer aandacht besteed mag worden aan het retail-concept: het etaleren en presenteren van materialen, ook met weinig middelen. Een ander noemt als aanvulling een module over jeugd (literatuur), over dyslectie, Makkelijk Lezen Plein en andere actuele onderwerpen die in de cursus nauwelijks aan bod kwamen. De meerderheid is van mening dat de opleiding zeker bijdraagt aan veranderingen vanaf de werkvloer. Iemand noemt een concreet voorbeeld: nadat men in de praktijk winkels heeft bezocht bij 13
wijze van mystery shopper heeft het team op de werkvloer afgesproken om bezoekers te groeten bij binnenkomst, en elkaar erop aan te spreken wanneer dat niet gebeurt. Een grote meerwaarde van de cursus was ook de dynamiek van de groep. Het uitwisselen van ervaringen vond men zeer waardevol. 3.6
De organisatie van de opleidingen
Om een completer beeld te krijgen van het hele opleidingstraject en de uitkomsten daarvan, zijn behalve deelnemers ook drie externe trainers, twee coaches vanuit Cubiss en één opleidingsmanager geïnterviewd. Over de cursus Leidinggeven aan verandering Bij de eerste groep cursisten bleek dat men moeite had om met afstand naar de bibliotheeksector te kijken. Daarom is hieraan bij volgende groepen meer aandacht besteed. Het traject is ontwikkeld om mensen op een hoger niveau te krijgen en om handvatten mee te geven om hun functie beter te kunnen uitoefenen. Volgens de trainers is dit doel waarschijnlijk bij veel mensen wel bereikt. Voor sommigen was het niveau van de opleiding toch te hoog. Na de eerste bijeenkomst zijn er om die reden mensen afgehaakt. Ook moesten sommigen tot de conclusie komen dat de functie van leidinggevende niet bij hen paste en dat ze beter konden uitkijken naar een andere functie. De meerwaarde van een opleiding zit hem vaak in kleine dingen. Het gaat enerzijds om tastbare en toepasbare kennis, anderzijds gaat het ook om de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemers. Voorbeelden van dat laatste zijn het anders omgaan met medewerkers; toegerust zijn voor het aangaan van lastige gesprekken met medewerkers. Over de cursus Marktgericht werken voor domeinspecialisten: Er waren grote verschillen tussen de deelnemers wat betreft de bereidheid om anders naar de materie te kijken. Concreet betekent dat dat de omslag van aanbodgericht naar klantgericht denken het nodige van de cursisten vergde. Of er echt een verandering in werken tot stand is gebracht, durven de trainers niet stellig te beweren. Wel hebben zij het idee dat de deelnemers de boodschap erg goed hebben opgepikt. Het probleem zit hem in de organisaties. Deelnemers lopen al gauw weer vast in de organisatie wat betreft management en bedrijfsmatige processen. Coachingsgesprekken zijn daarom zoveel mogelijk gevoerd met de leidinggevende erbij. Dat dat niet altijd mogelijk was, gaf wel spanning. De trainers merkten op dat er in bibliotheekorganisaties soms sprake is van risicomijdend gedrag. Mensen werken in de bibliotheek vanuit passie voor het vak. Om van daar uit de vertaalslag te maken naar het denken vanuit de klant, is lastig. Over de cursus Informatiemedewerker MBO2: Mensen veranderden echt gedurende het traject, ze werden zelfverzekerder, kregen meer vertrouwen, meer binding met het vakgebied. Daardoor raakten ze meer betrokken bij het werk, vaardiger in bijvoorbeeld klantencontact. Sommige mensen zijn het werk weer echt leuk gaan vinden. Het werd door de deelnemers als positief ervaren dat de opleiding hun ook meer status heeft verschaft. Van de bibliotheken werd ook wat verwacht, bijvoorbeeld om te zorgen dat cursisten het geleerde konden uitproberen in de praktijk. De uitvoering hiervan botste nog wel eens met de specialisten, die bang waren voor hun plek. Ook moesten bibliotheken nadenken over de rol van de deelnemers na de opleiding. Door „korte lijntjes‟ was dit bij kleine bibliotheken soms makkelijker te realiseren dan bij de grotere bibliotheken. Ook draagvlak bij collega‟s is van groot belang, want het idee van „we doen het altijd zo en dat blijft ook zo‟ is een belemmering voor vernieuwing. Naarmate meer collega‟s van de informatiemedewerkers de opleiding gevolgd hadden, werd het makkelijker om veranderingen op de werkvloer door te voeren.
14
Algemeen beeld De resultaten van het opleidingsprogramma zijn wisselend. Over het geheel genomen betwijfelen de organisatoren of het algemene doel is bereikt. Ze hebben het idee dat de opleidingsprofielen wel aansluiten bij de vraag, maar vragen zich af of ze in de praktijk ook zo toegepast worden dat medewerkers gemakkelijker doorstromen naar een andere functie. Op de werkvloer doet iedereen het weer op zijn eigen manier. Dat is ook het algemene beeld dat naar voren kwam uit de interviews: het verschil in veranderingsbereidheid, zowel bij de cursisten als bij de bibliotheken waar ze werken. Er waren deelnemers die zeer bereid waren om mee te gaan in veranderingen, maar er waren er ook met de houding „val me hier nu niet mee lastig‟. De één is eerder geneigd om het bestaande beeld los te laten en van een afstand naar de eigen werkzaamheden en organisatie te kijken dan de ander. Dat heeft niet altijd te maken met een lange staat van dienst, het is vaak meer een kwestie van persoonlijkheid. Daar komt bij dat er aan individuele medewerkers niet altijd voldoende ruimte en ook begeleiding wordt geboden om het geleerde in praktijk te brengen. Het aanstellen van een „coach‟ binnen de organisatie, bijvoorbeeld de direct leidinggevende, helpt dit te ondervangen. De trainers vinden het lastig om te beoordelen of het geleerde geleidt heeft tot een omslag in het werk van de deelnemers. Het beeld is dat veranderingen in de bibliotheeksector langzaam gaan. Het geven van een opleiding is maar een stap in het hele proces. Je moet jezelf blijven voeden met nieuwe kennis en ervaringen. Daarbij hebben mensen lef nodig om te gaan doen wat ze nog niet eerder gedaan hebben. Deelnemers hebben de boodschap erg goed opgepikt, het probleem zit hem in de organisaties. Deelnemers lopen al gauw weer vast in de organisatie wat betreft management en bedrijfsmatige processen. De praktijk was toch regelmatig dat de opleiding als een zoethoudertje diende. „We kunnen je qua doorstroming of salaris geen vooruitzichten bieden, maar je kunt wel een mooie opleiding doen‟. Het was ook de bedoeling dat bij de introductie en bij de coachingsgesprekken de leidinggevende aanwezig zou zijn. Dit was soms het geval, maar ook vaak niet. Coaching Bij alle drie de opleidingen was sprake van de inzet van coaches die cursisten zouden helpen het geleerde in praktijk te brengen. De inzet van interne coaches (binnen de eigen bibliotheek) was wisselend. Er zijn er geweest die altijd druk waren met andere zaken. Anderen kregen alle ondersteuning die nodig was. Ook vonden sommige deelnemers het niet nodig een interne coach in te schakelen. Sommige deelnemers hadden daarnaast baat bij een externe coach, maar vaker is gehoord dat die weinig toevoegden. Met vragen konden de deelnemers overigens ook naar de trainers, en dat werd ook wel gedaan. Borging. Betrokkenheid van de direct leidinggevende is volgens de trainers een absolute voorwaarde om het geleerde in praktijk te kunnen brengen. Het gevaar bestaat dat organisaties zich verschuilen achter procedures. Het is daarom van belang dat elke schakel binnen de organisatie bij de veranderingen betrokken wordt. Voorafgaand aan het opleidingstraject vindt daarom altijd een intakegesprek plaats met de cursist en zijn leidinggevende. Het is belangrijk dat daar duidelijke afspraken worden gemaakt en op verantwoordelijkheden wordt gewezen voor alle partijen. Opleidingstraject Het algemene doel was om de Brabantse bibliotheekwereld naar een hoger plan te tillen. De opleidingen op drie niveaus zouden op elkaar aan moeten sluiten, hetgeen niet echt gelukt is, mede
15
doordat de opleidingen door verschillende opleidingsinstanties zijn verzorgd. Specifiek voor de domeinspecialisten was het doel dat deelnemers zich bewust zouden worden van wat ze in hun werk willen bereiken, om ze meer marktgericht te laten werken. Het feit dat de drie opleidingen verzorgd werden door drie verschillende organisaties, had vooral een praktische reden. De opleiding voor informatiemedewerker was een MBO-2 opleiding. Het lag voor de hand om dit bij een ROC neer te leggen. De opleiding voor domeinspecialist was aanvankelijk in handen van Saxxion Hogescholen. Halverwege de eerste groep is een andere trainer ingezet, die meer vanuit een klantgericht perspectief lesgaf. Avans Plus is gevraagd om voor de leidinggevenden een opleiding op maat te maken, gericht op de bibliotheeksector. Het doel daarvan was om leidinggevenden in de bibliotheeksector voldoende handvatten te geven om hun medewerkers mee te krijgen in de cultuuromslag waar de bibliotheeksector voor staat. Deze opleiding is niet door de directeuren van de opleiding gevolgd maar door de laag die daaronder zit. Achteraf gezien had alles wat strakker georganiseerd mogen worden. De deelnemers hadden behoefte aan meer structuur. Er waren veel verschillende docenten met ieder zijn eigen werkwijze. Opvallend is dat de behoefte aan structuur en de beperkte mate van flexibiliteit door de opleiders ook wel als typerend wordt gezien voor de bibliotheeksector, evenals de doelgroep, die vooral in het begin grotendeels bestond uit vrouwen. Contact met Cubiss Over het contact met Cubiss zijn door de trainers enkele opmerkingen gemaakt. Meestal was de samenwerking naar tevredenheid, maar er waren ook kritiekpunten. Zo had men een actievere rol van Cubiss verwacht in het delen van nieuwe ontwikkelingen zoals het retail-concept. Dat moest nu vanuit de trainer zelf komen. Ook het initiëren van nieuwe groepen is vanuit de trainers gekomen, niet vanuit Cubiss. Om de opleidingen beter op elkaar aan laten sluiten, is ook gevraagd om informatie over de inhoud van de andere cursussen. De trainer van de cursus voor de domeinspecialisten heeft echter de gevraagde informatie over de cursus voor leidinggevenden niet ontvangen.
16
4 Conclusie en aanbevelingen
4.1 Conclusie De centrale vraag van dit onderzoek was of het volgen van de opleidingen Leidinggeven aan verandering, Marktgericht werken voor domeinspecialisten, en Informatiemedewerker MBO2 geleid hebben tot een verandering in de manier van werken van de deelnemers. De nadruk lag op de uitvoering van taken en de opvattingen over het eigen werk binnen een organisatie in verandering. In deze paragraaf worden de meningen van de cursisten, de cursusleiders en de organisatoren samengevat om een beeld te krijgen van het effect van de drie opleidingen. Over de opleiding Leidinggeven aan verandering De leidinggevenden onderschrijven het vakprofiel. Ze erkennen dat professionalisering een samenspel is van kennis, houding en gedrag. Hoewel er voorafgaand aan de cursus geen duidelijke verwachtingen waren, is het doel voor de meeste cursisten wel bereikt: ze hebben handvatten aangereikt gekregen om veranderingen het hoofd te bieden en hun medewerkers te motiveren. Wel was het beter geweest als er tevoren exacter persoonlijke doelen geformuleerd waren. Over de opleiding Marktgericht werken voor domeinspecialisten Van de drie groepen cursisten hadden de domeinspecialisten de duidelijkst omschreven verwachtingen. Ze wilden kennis en vaardigheden opdoen om hun werk beter te kunnen uitvoeren. De insteek van de cursus vanuit een marketingperspectief vond men een goede keuze. Wel werd de koppeling van de theorie met de praktijk node gemist. Enerzijds had dat te maken met de eigen organisatie, waar de „waan van de dag‟ hen weinig ruimte liet om het geleerde in praktijk te brengen. Anderzijds gaven sommigen aan dat zij het zelf moeilijk vonden om zaken uit handen te geven en wat meer afstand te houden tot het uitvoerende deel van hun werk. In de omschrijving van hun vakprofiel misten de domeinspecialisten het eigen initiatief: als onderdeel van hun werk zien zij ook het voeden van het management met nieuwe ideeën. Het effect van de opleiding is positief: het zelfvertrouwen van de cursisten is toegenomen. Ook is er meer reflectie op het werk, er is meer besef van het waaróm achter bepaalde werkzaamheden. Zo bezien heeft de opleiding vooral geleid tot een andere omgang met de taken die men heeft, en niet zozeer tot een verandering in het takenpakket zelf. Ook volgens de leidinggevenden van de domeinspecialisten lag het effect van de opleiding vooral in hun persoonlijk functioneren. Over de opleiding Informatiemedewerker MBO2 De deelnemers aan de cursus voor informatiemedewerkers vormden waarschijnlijk de meest diverse groep, zowel naar instapniveau als naar resultaat. Over het algemeen waren de verwachtingen gericht op het aanleren van vaardigheden zoals het leren zoeken in informatiesystemen. Het bleek lastig om voor de hele groep iets te bieden waar een ieder iets aan heeft: voor de een is dat het onderdeel Engels, voor de ander klantgerichtheid. Of een onderdeel als ICT-vaardigheden: voor de een te hoog gegrepen, voor de ander overbodig. Uit de gesprekken met de cursisten blijkt dat de opleiding geleid heeft tot veranderingen in kennis, houding en gedrag van de informatiespecialisten. Ze hebben hun kennis bijgespijkerd waar odig, ze hebben de vaardigheden opgedaan om hun werk opnieuw in te vullen en ze hebben het zelfvertrouwen om pro-actiever met klanten om te gaan. Een neveneffect is het versterken van de eigen positie binnen de organisatie. Deze veranderingen worden onderschreven door de bevraagde leidinggevenden van de informatiemedewerkers.
17
Algemene conclusie Het is opvallend dat de cursusleiders en de organisatoren van het opleidingstraject voorzichtiger zijn in het benoemen van het effect van de opleidingen, dan de cursisten zelf. Het beeld dat uit de interviews en de enquête naar voren komt, is redelijk positief en concreet, zoals hierboven is samengevat. Op de vraag wat er nodig is om verandering te bewerkstelligen, is een zeer uitgebreid antwoord mogelijk. Het opleiden van medewerkers is een van de onderdelen daarvan. Van belang is vooral de context waarin opleiden en professionaliseren plaatsvinden. Verandering in werken begint bij de verandering in mensen. Zo bezien is de opleiding een onderdeel van een groter plan, gericht op organisatieverandering. Wanneer door een enkeling een opleiding wordt gevolgd en het vervolgens daarbij blijft, dan is het lastig een organisatieverandering door te voeren. Er heeft zeker verandering plaatsgevonden bij de cursisten zelf. Of er ook verandering tot stand komt in het werk is afhankelijk van de medewerking binnen de bibliotheek. In de huidige omstandigheden binnen de bibliotheekwereld is voortdurende professionalisering van medewerkers een absolute noodzaak. Dit is niet alleen een zaak van de individuele werknemer, maar een verantwoordelijkheid van de hele organisatie. Dat betekent dat leren gestimuleerd wordt en dat er ruimte is om het geleerde in de praktijk te brengen. Bij het creëren van die ruimte is de rol van de leidinggevende cruciaal. Als er coaching nodig is, kan daarvoor beter een extern persoon worden ingeschakeld.
4.2 Aanbevelingen In toekomst bij dit soort trajecten de opleidingen meer op elkaar aan laten sluiten, onder meer door onderlinge afstemming van de opleidingsinstituten. De organisatie achter een dergelijk traject zou in handen moeten zijn van een kleine en vaste groep. Betrokkenheid creëren: laat het volgen van een opleiding een bewuste keuze zijn van de deelnemer én van de organisatie. Zet vooraf heldere doelstellingen op papier en zorg dat iedereen zich aan afspraken houdt, bijvoorbeeld rond het houden van voortgangsgesprekken Faciliteren van de medewerker: draagvlak creëren binnen de organisatie, ook bij de andere medewerkers. Indien mogelijk is het fijn als meerdere personen binnen een organisatie dezelfde opleiding volgen, zodat men steun heeft aan elkaar en er ook binnen de organisatie een breder draagvlak ontstaat.
18
