Onderzoek en advies voor Talant binnen het project Praktijknetwerken Sociale Innovatie 2010

Onderzoek en advies voor Talant binnen het project “Praktijknetwerken Sociale Innovatie 2010”

In opdracht van Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland

De Okergroep BV Gerard de Jong Groningen, juli 2011 definitief

-1http://www.okergroep.nl

De Okergroep BV Verlengde Hereweg 15 9721 AB Groningen T 050 3117252 F 050 3118423 E [email protected] W www.okergroep.nl KvK nr: 02067156 Initialen

Datum

Auteurs Tegenlezer


Inhoudsopgave Managementsamenvatting 2 Inleiding 2.1 Achtergrond en aanleiding 2.2 Doelstelling 2.3 Aanpak/procesbeschrijving 3 Huidige situatie 3.1 Ambitie 3.2 Het Persoonlijk Werk Contract (PWC) 3.3 Evaluatiegesprekken i.h.k.v. ABC-functies 3.4 Conclusies en bevindingen 4 Zelfdiagnose-instrument 4.1 Zelfanalyse instrumenten: reflecteren, evalueren en beoordelen. 4.2 Competenties 4.3 Conclusies en bevindingen 5 Onderzoek/interviews 6 Visie, strategie, tools 6.1 Visie op opleiden anno 2015 6.2 Tools 6.3 Conclusies en bevindingen 7 Conclusies en aanbevelingen Bijlage 1: Lijst met geïnterviewden; overige leden projectgroep Bijlage 2: Bronnen Bijlage 3: Vragenlijsten


Managementsamenvatting 1.1 De vraagstelling Binnen het project “Praktijknetwerken Sociale Innovatie 2010” thema Leren van Professionaliteit, heeft VGN-lid zorgorganisatie Talant aangegeven behoefte te hebben aan een “zelfdiagnose-instrument” waarmee haar medewerkers hun eigen leervragen kunnen formuleren. Het instrument moet aansluiten bij het streven om de medewerker zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen ontwikkeling en het moet daarom vooral herkenbaar en eigen zijn. Dit advies heeft de volgende vraag onderzocht: Kan een zelfdiagnose-instrument ondersteunend zijn in het zelf formuleren van de leervragen van de medewerkers van Talant? 1.2 Algemene bevindingen Er is eerst gekeken naar de huidige stand van zaken v.w.b. de logische, of zo men wil, natuurlijke momenten waarop het formuleren van leervragen aan de orde is binnen de organisatie. Sinds begin 2010 worden er evaluatiegesprekken gevoerd in het kader van een nieuw functie- salarisgebouw, de ABC-functies. Teamleiders voeren deze gesprekken op regelmatige basis met de medewerkers waar ze zelf leiding aan geven. De evaluatiegesprekken worden gevoerd m.b.v. competentieprofielen. De verwerking is niet digitaal en de resultaten worden dus ook niet in een database met een persoonlijk profiel opgeslagen. Ofschoon het werken met de competentieprofielen als positief wordt ervaren, geven de overzichten van relevante competenties geen inzicht in de algemene koers van de organisatie. Ze lijken m.a.w. enigszins willekeurig gekozen, er zit weinig structuur in het proces, er wordt weinig gedaan met feedback en de borging van werkwijze en resultaten is niet op een structurele manier geregeld. Tenslotte is het zo dat voor zowel de leidinggevenden als voor de medewerkers zelf geen tools – digitaal of anderszins – aangeboden worden die reflectie mogelijk maken en daardoor voor een goede voorbereiding op de gesprekken kunnen zorgen. 1.3 Conclusies Uit deskresearch en interviews komt naar voren dat het belang van de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling door iedereen onderschreven wordt. Tegelijkertijd is ook iedereen het er wel over eens hoe moeilijk dit te realiseren valt en is, zo beschouwd, iedere vorm van ondersteuning welkom. Ondanks de eenvoud en juistheid van deze conclusie, doet hij geen recht aan de ideeën die in de gesprekken opkwamen om toch juist voor een succesvolle strategie te gaan, die wel degelijk een verschuiving van verantwoordelijkheid te weeg kan brengen.


De sleutel tot succes als het om zelfdiagnose en het nemen van verantwoordelijkheid gaat, ligt in de mate waarin zelfreflectie wordt gestimuleerd. Reflectieve vaardigheden worden als voorwaarden gezien om tot leren te komen. Het doel van reflecteren is het vergroten van begrip en inzicht en vervolgens het verbeteren van gedrag. Het kritisch kunnen reflecteren op eigen beroepsmatig handelen, houding en motivatie is een kwalificatie binnen het opleidingsprofiel van de sociaal pedagogische hulpverlening. Het is opvallend dat bij de instructie voor het voeren van evaluatiegesprekken binnen Talant de STAR-methode wordt gebruikt: Situatie – Taak – Actie – Resultaat. Terwijl het binnen de verschillende opleidingen gemeengoed is om te werken met nog een tweede R die staat voor Reflectie: STARR. 1.4 Aanbevelingen Zoals aangegeven kwamen er uit de gesprekken allerlei ideeën en aanbevelingen naar voren. Zodra duidelijk is dat bepaalde tools ondersteunend kunnen zijn voor het beter formuleren van leervragen en reflectieve vaardigheden voorwaardelijk zijn om tot leren te komen, ontstaat vrijwel meteen het inzicht dat er te weinig gedaan wordt en dat meer doen gevolgen gaat hebben voor de hele organisatie. Bij de introductie van digitale tools die met opleiden te maken hebben, is de vervolgstap naar een platform om die tools op een verantwoorde manier aan te bieden, snel genomen. De impact van de implementatie van zo‟n platform binnen een organisatie is dermate groot dat er al snel van een cultuuromslag gesproken wordt. Het is belangrijk eerst een visie te formuleren over hoe het ontwikkelen van medewerkers er ondersteund met moderne communicatiemiddelen uit kan gaan zien. Leren reflecteren, het geven van feedback, en het vastleggen van dat proces, gecombineerd met wat er op het internet gaande is m.b.t. Social Media en het opbouwen en delen van persoonlijke profielen, stuurt zo‟n visie richting de uitgangspunten van Social Learning. Binnen zo‟n visie krijgen o.a. zelfdiagnose-instrumenten als vanzelfsprekend een plek en wordt de meerwaarde meteen duidelijk.


2 Inleiding 2.1 Achtergrond en aanleiding Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) is de branchevereniging voor organisaties die professionele zorg en ondersteuning aan mensen met een of meerdere handicaps bieden. De bij de VGN aangesloten instellingen bieden zorg, ondersteuning en dienstverlening aan cliënten met een verstandelijke, lichamelijke, zintuiglijke en/of communicatieve handicap en aan hun directe omgeving. De VGN stelt haar leden in de gelegenheid o.a. advies te zoeken en onderzoek te laten doen gekoppeld aan specifieke projecten. Binnen het project “Praktijknetwerken Sociale Innovatie 2010” thema Leren van Professionaliteit heeft VGN-lid zorgorganisatie Talant aangegeven behoefte te hebben aan een “zelfdiagnose-instrument” waarmee haar medewerkers hun eigen leervragen kunnen formuleren. Talant heeft de Okergroep gevraagd hier op basis van hun kennis en expertise ondersteuning te bieden op procesbegeleiding (behoefteonderzoek en draagvlak) en implementatie. Het instrument moet aansluiten bij het streven om de medewerker zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen ontwikkeling en het moet daarom vooral herkenbaar en eigen zijn. De inschatting is dat vooral die eigenheid een cruciale rol speelt bij het creëren van draagvlak binnen de gehele organisatie. Tegelijkertijd zullen andere, reeds ontwikkelde e-instrumenten in het advies meegenomen worden. 2.2 Doelstelling Binnen dit project zal in kaart gebracht worden wat voor Talant relevante en haalbare mogelijkheden zijn die passen bij onderstaande doelstelling: Talant wil onderzoeken of een zelfdiagnose-instrument ondersteunend kan zijn in het zelf formuleren van de leervragen van haar medewerkers. Het is hierbij nadrukkelijk de bedoeling dat de medewerkers zelf eigenaar van hun leerproces worden. Vragen hierbij zijn o.a.: - Wie heeft welk belang bij zo‟n instrument? - Welke “problemen‟‟ worden ondervangen? - Welke bestaande inhoud kan als basis dienen voor het instrument? - Welke nieuwe inhoud/inzichten kunnen meegenomen worden? - Hoe kan de digitalisering het best vormgegeven/uitgevoerd worden? - Hoe kan de beoogde doelgroep meegenomen worden in het ontwikkelen en implementeren? - Hoe moet het instrument er uit komen te zien, dan wel, hoe moet het instrument gaan werken en aangeboden worden? - Welke mate van automatisering is haalbaar/wenselijk voor de organisatie? -6http://www.okergroep.nl

-

Hoe verloopt de borging van de behaalde resultaten? Hoe worden overige leidinggevenden erbij betrokken?

Uitgangspunten In het onderzoek en advies van de Okergroep worden mede op basis van de hierboven geformuleerde vragen in ieder geval de volgende onderwerpen/uitgangspunten meegenomen: - Talant kent een Persoonlijk Werk Contract (PWC). De procedure PWC bestaat eruit dat een leidinggevende meerdere gesprekken voert met medewerkers en dat er afspraken gemaakt worden over de persoonlijke ontwikkeling van die medewerkers. - Vooral Teamleiders voeren PWC gesprekken met de medewerkers aan wie zij leiding geven. Deze gesprekken worden gevoerd m.b.v. verschillende formulieren in een proces waar nog geen digitalisering en/of koppeling met digitale verwerking heeft plaatsgevonden. - De medewerker moet zelf eigenaar worden van haar/zijn leerproces; m.b.v. zelfanalyse en 360 graden feedback (collega‟s en leidinggevenden) moeten reflectie en evaluatie mogelijk worden en inzichtelijk gemaakt worden in automatisch gegenereerde visuals en overzichten van verschillende data. - Voor medewerkers, collega‟s, leidinggevenden en opleidingsadviseurs moet de borging van werkwijze en resultaten op een structurele manier geregeld en gedeeld kunnen worden. - Ten tijde van het uitwerken van dit advies is naast de procedure PWC sinds begin 2010 ook sprake van evaluatiegesprekken in het kader van een nieuw functieen salarisgebouw, de ABC-functies; dit type gesprek is door de projectgroep (p. 7) aan het advies toegevoegd. NB Het laatst genoemde type gesprek i.h.k.v. de ABC-functies wordt op dit moment als een belangrijker aanleiding gezien dan de procedure PWC, waarvan de status vooralsnog is dat deze procedure pas in 2012 mogelijk weer gaat lopen. 2.3 Aanpak/procesbeschrijving Het onderzoek en advies van de Okergroep zal qua werkzaamheden bestaan uit: - het analyseren van documentatie en het voeren van gesprekken met adviseurs van de afdeling Opleiding en Training van Talant, om zodoende een beeld te krijgen van de huidige situatie; - het afstemmen en formuleren van de doelstellingen van de organisatie Talant in het algemeen en specifiek voor dit doel; - het voeren van gesprekken met een aantal teamleiders en medewerkers van Talant, om zo de persoonlijke ervaringen en wensen in kaart te kunnen brengen en draagvlak te creëren voor het instrument - uitwerken van een projectplan: o met voorstellen t.a.v. de implementatie en de borging vanuit het perspectief van de medewerker, de teamleider en het hoger management van Talant; o met voorstellen t.a.v. de inhoudelijke basis van het instrument;


o o o

met voorstellen m.b.t. de technische infrastructuur/positionering van het instrument; met concrete richtlijnen voor het uitwerken van een demo of prototype van het instrument; inclusief het presenteren van de uitkomsten.

Voor de uitvoering van het onderzoek is een projectgroep samengesteld bestaande uit Marian Joustra, Tine Sietsma (beide Beleidsadviseurs Opleiding & Training Talant) en Gerard de Jong (adviseur Okergroep). Globale initiële planning: bijeenkomsten november 2010, concept advies april 2011, deadline september 2011.

3 Huidige situatie In dit hoofdstuk schetsen we de procedure Persoonlijk Werk Contract (PWC) en de evaluatiegesprekken i.h.k.v. de ABC-functies, en de ervaringen die ermee zijn opgedaan. 3.1 Ambitie Talant is een zorgorganisatie die zich wil onderscheiden door de talentontwikkeling van haar medewerkers. Dit betekent dat ze de komende jaren sterk inzetten op het ontwikkelen en implementeren van nieuw opleidingsbeleid. Dit proces, dat wordt gedragen door het Kennis- en Onderzoekscentrum van Talant, is in volle gang. Het is er op gericht dat alle medewerkers voldoende gekwalificeerd zijn voor hun functie en zich doorlopend verder ontwikkelen. Uitgangspunt is dat elke professional, laag- of hoogopgeleid, gemotiveerd wordt om naar beste kunnen de gewenste zorg te leveren en waar nodig de eigen kennis en vaardigheden op peil te brengen. Dus, nadrukkelijk de medewerker zelf als eigenaar van haar/zijn leerproces. Dit betekent dat het van belang is dat medewerkers zelf hun eigen leervragen kunnen formuleren. In het kader van het Praktijknetwerk Sociale Innovatie thema Leren van Professionaliteit wil Talant, zoals gezegd, graag een “zelfdiagnose- instrument” ontwikkelen waarmee medewerkers, afgezet tegen de competenties die ze geacht worden te hebben dan wel te ontwikkelen, hun eigen leervragen kunnen formuleren. 3.2 Het Persoonlijk Werk Contract (PWC) Zoals bij de doelstelling en uitgangspunten is aangegeven, zal het te ontwikkelen instrument een deel gaan uitmaken van het Persoonlijk Werk Contract (PWC) en de evaluatiegesprekken i.h.k.v. ABC-functies. Hier eerst de procedure PWC. -8http://www.okergroep.nl

De procedure PWC is in september 2003 geïntroduceerd “als een HR-instrument ter ondersteuning van de ontwikkeling van de individuele medewerker die tevens goed moet aansluiten bij de ontwikkelingen van Talant” (Talant 2007). Na een evaluatie van het PWC in 2007 is de huidige procedure beschreven in een versie van september 2009 met als doel “Het verschaffen van helderheid over de werkwijze en de uitvoering van taken en verantwoordelijkheden bij het opstellen van een Persoonlijk Werk Contract” (Talant 2009). Definitie PWC: “Een Persoonlijk Werk Contract is een overzicht van afspraken tussen de werknemer en de leidinggevende over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer en de rol in de ontwikkeling van de organisatie”. Deze versie van 2009 is gericht op de leidinggevende (objectleider, teamleider, hoofd, (cluster)manager, directeur of bestuurder) die de gesprekken voert met de werknemer (begeleider) en dient ter ondersteuning van het invoeren van het PWC-formulier. In de beschrijving van de werkwijze van de PWC-procedure is sprake van verschillende gesprekken. Het gaat om een open dialoog waarbij over een weer vragen gesteld kunnen worden en er afspraken gemaakt worden die eventueel op een later moment weer bijgesteld kunnen worden. De vragen die, ondersteund met hulpvragen, gesteld worden zijn: 1. Relatie met organisatie-ontwikkelingen; ben ik op de hoogte van de ontwikkelingen binnen de organisatie? 2. Waar sta ik? 3. Wat wil ik? 4. Wat ga ik doen? 5. Hoe wil ik dat bereiken? Binnen dit onderzoek is met name vraag 2 relevant. De ondersteunende vragen die daarbij gegeven worden zijn: - Aan welke eigenschappen/vaardigheden wil je niet gaan werken? M.a.w. van welke vind je dat je ze goed beheerst? - Voor welke onderdelen in het werk ben je het meest gemotiveerd en waarom? - Welke situaties vind je moeilijk/minder leuk in je huidige werk en waarom? - Hoe kijken collega‟s tegen je aan? - Geven zij wel eens feedback op je functioneren? - Hoor je van je leidinggevende wel eens hoe hij/zij tegen je functioneren aankijken? - Heb je het hier thuis wel eens over? Met andere woorden: hoe kijken je partner/familie/vrienden tegen jou aan? Wat vinden ze prettig aan je en wat minder prettig? Om medewerkers voor te bereiden op het voeren van een PWC-gesprek is de Eigenwijzer ontwikkeld. De Eigenwijzer wordt omschreven als een doe-boek waarin staan om aan de slag te gaan met vragen als “Wat doe ik goed in mijn werk?”, “Wat maakt dat het soms minder goed verloopt?”, “Doe ik mijn werk -9http://www.okergroep.nl

nog wel met hetzelfde plezier als in het begin?” en “Hoe zie ik mijn ontwikkeling ten aanzien van werk?”. Tijdens de evaluatie van het PWC in 2007 zijn er algemene conclusies geformuleerd. Binnen dit onderzoek lijken vooral de volgende conclusies relevant: - Sommige PWC-vragen zijn abstract. - De link tussen het PWC en competentieprofielen van medewerkers is een duidelijke vraag vanuit het leidinggevende kader. - Er zal aandacht moeten komen voor de digitalisering van het PWC. De toegankelijkheid laat te wensen over. - De Eigenwijzer wordt gezien als een goed instrument maar is onvoldoende bekend en geïmplementeerd binnen de clusters. - Welke afspraken gelden er voor het archiveren van de PWC gesprekken, hier is veel onduidelijkheid over. - Er is geen duidelijke link tussen de PWC gesprekken en de bedrijfsplannen van de verschillende afdelingen. Deze link is voor veel leidinggevenden en medewerkers nog te onduidelijk. 3.3 Evaluatiegesprekken i.h.k.v. ABC-functies In de eerste helft van 2010 zijn alle medewerkers in het primair proces geplaatst in een van de nieuwe functies: huishoudelijk medewerker A, huishoudelijk medewerker B, begeleider A, begeleider B of begeleider C. Talant wenst de ontwikkeling van de medewerkers die in het primair proces geplaatst zijn in een voor hen nieuwe of gewijzigde functie nadrukkelijk te volgen en te stimuleren door middel van periodieke gesprekken in de periode tot december 2011. In de evaluatiegesprekken ligt de nadruk op ontwikkeling van vaardigheden en competenties noodzakelijk voor een goede uitoefening van de functie. De evaluatiegesprekken kennen echter ook beoordelingsmomenten over het functioneren van de medewerker. Het doel van de gesprekken is enerzijds evaluatie/beoordeling van het functioneren van de medewerker aan de hand van resultaten en gedrag (terugkijken). Anderzijds is het toekomstgericht door afspraken te maken over gedrags- en ontwikkeldoelen van de medewerker en de te behalen resultaten. Er is duidelijk tijd en ondersteuning nodig om te bewerkstelligen dat alle medewerkers uiteindelijk werken conform de nieuwe functiebeschrijvingen en voldoen aan het competentieprofiel. De teamleider heeft een belangrijke rol in dit proces. Van de teamleider wordt verwacht dat ze ruim van te voren een afspraak maken voor een gesprek. Ze moeten het gesprek goed voorbereiden door agendapunten en bevindingen te noteren. De teamleider vult het gespreksformulier al deels in (de te beoordelen onderwerpen worden van een beoordeling voorzien en er wordt een toelichting gegeven). De medewerker ontvangt een blanco exemplaar van het formulier ter informatie. De medewerker weet op deze manier welke onderwerpen aan bod zullen komen en kan zich hier op voorbereiden.

- 10 http://www.okergroep.nl

De teamleider maakt gebruik van de STAR-methode: situatie, taak, actie en resultaat. Met deze methode vraagt de teamleider naar een concrete situatie waarin de medewerker de competentie heeft ingezet, wat daarin de taak was die uitgevoerd moest worden, welke acties ondernomen moesten worden en tot welke rol de medewerker precies heeft gespeeld. 3.4 Conclusies en bevindingen m.b.t. de huidige situatie De procedure PWC en de evaluatiegesprekken i.h.k.v. ABC-functies bestaan uit een reeks relevante en goed uitgewerkte vragen, maar voorzien niet in instrumenten/tools die de werknemer kunnen helpen bij het krijgen van een beter beeld van het eigen functioneren. Deze instrumenten/tools zijn er ook niet voor collega‟s en leidinggevenden. De Eigenwijzer vormt hier een uitzondering op, maar deze tool is onvoldoende onder de aandacht gebracht. Verder valt op dat binnen de PWC-gesprekken de leidinggevende en daarmee de organisatie niet expliciet aangeeft wat zij belangrijk vindt en aan welke competenties op welke manier gewerkt zou kunnen worden. Wat dat betreft worden de evaluatiegesprekken i.h.k.v. ABC-functies als veel beter ervaren. Deze gesprekken sluiten beter aan omdat de competentieprofielen centraal staan. Hierdoor worden de gesprekken concreter met meer aandacht voor de dagelijkse praktijk en de ontwikkeling van de eigen vaardigheden. Ondanks het gegeven dat de evaluatiegesprekken als beter worden ervaren, zijn de wensen m.b.t. digitalisering en ondersteuning niet wezenlijk anders. Er is veel behoefte aan een duidelijke structuur en het gemakkelijk digitaal kunnen verwerken van alle informatie. Er worden nog geen tools aangeboden waardoor de medewerker zich beter op de gesprekken kan voorbereiden en het blijft moeilijk de medewerker zover te krijgen meer verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen ontwikkeling. De voorlopige aanname voor dit onderzoek is dat de procedure PWC en de evaluatiegesprekken i.h.k.v. ABC-functies effectiever ingezet kunnen worden als de werknemer zelf leervragen kan formuleren en zelf eigenaar wordt van het leerproces (doelstelling Talant). Uit het voorafgaande valt af te leiden dat: - er duidelijke richtlijnen vanuit de organisatie nodig zijn m.b.t. competentieprofielen; - het mogelijk moet zijn te reflecteren op het eigen functioneren; - een werknemer beoordeeld moet worden; feedback moet krijgen op het eigen functioneren; - de groei van de persoonlijke ontwikkeling vastgelegd en zichtbaar gemaakt moet worden in een structuur/portfolio - zo‟n structuur borging mogelijk moet maken; resultaten moeten opgenomen worden en gedeeld kunnen worden.


Deze bevindingen die voortkomen uit deskresearch, zullen getoetst worden in de gesprekken met teamleiders (zie hoofdstuk 5).

4 Zelfdiagnose-instrumenten In dit hoofdstuk gaan we dieper in op het fenomeen “zelfdiagnose-instrument”: achtergronden en voorbeelden in het algemeen en meer toegespitst op eventueel gebruik bij Talant (zie 5). Zelfanalyse instrumenten: reflecteren, evalueren en beoordelen. Reflecteren Bij zelfdiagnose-instrumenten gaat het feitelijk eerst om zelfreflectie en dus om bewustwording. Zelfreflectie is essentieel voor de professionele ontwikkeling in het vak en draagt bij tot verbetering van de kwaliteit van de hulpverlening. Het valt op dat bij de instructie voor het voeren van de evaluatiegesprekken de STAR-methode wordt gebruikt: Situatie – Taak – Actie – Resultaat. Hieraan is (nog) niet de tweede R toegevoegd van Reflectie, zoals dat binnen de hulpverlening meer en meer gedaan wordt en zoals er ook binnen de verschillende opleidingen veel aandacht is voor reflectie. Het kritisch kunnen reflecteren op eigen beroepsmatig handelen, houding en motivatie is een kwalificatie binnen het opleidingsprofiel van de sociaal pedagogische hulpverlening. Studenten zijn in toenemende mate zelf verantwoordelijk voor hun eigen leerproces en worden gestimuleerd tot het kritisch kijken naar zichzelf. Ook bij Talant moeten medewerkers zelf eigenaar worden van hun leerproces en ligt het dus voor de hand om bij zelfreflectie te beginnen. Binnen de zorgen hulpverlening gaat het om, zoals Bosch (1998) zegt, “de vraag wat het effect is van je handelen op het welbevinden van de ander.” Zelfreflectie is een bewust en intern proces waarbij de persoon zelfstandig zijn ervaringen interpreteert, op basis van onderzoek naar zijn handelen, ter ondersteuning van de client (Nijgh, 2006). Reflectieve vaardigheden worden als voorwaarden gezien om tot leren te komen. Het doel van reflecteren is het vergroten van begrip en inzicht en vervolgens het verbeteren van je gedrag. Evalueren Elshout-Mohr (1994) beschrijft zelfevaluatie als volgt: Een persoon die zichzelf evalueert vergelijkt de verwachting die hij van tevoren had met de feitelijke gang van zaken. Het gaat hier om het beoordelen van het uitgevoerde werkplan, welke eventuele storende factoren een rol hebben gespeeld en hoe hiermee is omgegaan. Tenslotte kunnen conclusies worden getrokken voor de werkwijze van soortgelijke activiteiten. Bij zelfevalueren is de planning en werkuitvoering het object van het terugblikproces.


Reflecteren stopt zodra er een oordeel wordt gekoppeld aan de waarneming. Zodra een situatie beoordeeld wordt, begint het evaluatieproces. Zelfreflectie en zelfevaluatie dienen dus een ander doel. In de dagelijkse praktijk wordt de laatste veel sneller toegepast en de eerste als lastig ervaren. Los van de term evaluatiegesprekken zelf is het bij het opzetten van de cyclus van de gesprekken bij Talant ook duidelijk dat het meer om evaluatie dan om reflectie gaat. Na een zg. Startgesprek volgen namelijk een tussenevaluatie en een eindevaluatie. Beoordelen Het verschil tussen reflecteren en evalueren zit in kijken naar jezelf en bewust worden van eigen gedrag aan de ene kant, en beoordeeld worden door jezelf en/of door een ander aan de andere. Het evaluatiegesprek in het kader van de ABC-functies is officieel niet bedoeld als beoordelingsgesprek en zeker niet als functioneringsgesprek. Het is niet onbelangrijk dat hier te benadrukken, omdat dit in de dagelijkse praktijk een gevoelig punt is. Medewerkers hebben al snel het gevoel dat ze beoordeeld worden en dat ze afgerekend zullen worden op de antwoorden die ze geven. De manier waarop de gespreksformulieren zijn opgezet, nl. op basis van competentieprofielen - en er kan eenvoudig gescoord worden op competenties - geeft hier ook wel aanleiding toe. Het is overigens maar helemaal de vraag of dit gevoel van beoordeeld worden werkelijk een probleem is. Medewerkers willen wel beoordeeld worden en teamleiders willen ook graag hun beoordeling vastleggen. Als het maar duidelijk aangegeven wordt en er genoeg kwalitatief goede feedback gegeven wordt. Duidelijkheid, structuur en waardering worden als belangrijker ervaren, zoals hier verderop ook vastgesteld wordt. Competenties Voor de volledigheid toch ook nog een korte beschrijving van het begrip competentie. Wat opvalt is dat ook hier het kenmerk reflectie weer terugkomt. Het handelen (al dan niet competent) is waarneembaar. Het handelen vindt altijd plaats in een situatie, een context. Dit zichtbare handelen zou je kunnen vergelijken met het zichtbare deel van een ijsberg. Alles wat er voor zorgt dat een medewerker competent kan handelen is voor de buitenstaander onzichtbaar. In het volgende schema kan dit visueel gemaakt worden:


ijsbergschema

Een competentie is : - Een adequate manier van handelen; - In een beroepssituatie; - Gebaseerd op een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en houdingen; - Op basis van de eigen persoonlijkheid; - Handelen dat verantwoord kan worden en waarop gereflecteerd kan worden. Competent handelen is: - je vermogen om in een bepaalde (kenmerkende) situatie te kiezen uit mogelijke alternatieven en de gekozen handeling(en) zodanig tot uitvoering te brengen dat je je doel bereikt. Dit handelen is waarneembaar en is binnen grotere organisaties beschreven in een aantal gedragsindicatoren. - het vermogen om op dit handelen te reflecteren en waar nodig dit te verbeteren

5 Onderzoek/interviews In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten verder uitgewerkt, die op basis van de verschillende gesprekken en deskresearch naar voren zijn gekomen. In hoofdstuk 2 is de volgende doelstelling geformuleerd: Talant wil onderzoeken of een zelfdiagnose-instrument ondersteunend kan zijn in het zelf formuleren van de leervragen van haar


medewerkers. Het is hierbij nadrukkelijk de bedoeling dat de medewerkers zelf eigenaar van hun leerproces worden. In hoofdstuk 3.4 zijn conclusies en bevindingen m.b.t. de huidige situatie vastgesteld als resultaat van deskresearch. Samengevat geeft dat het volgende beeld: -

er zijn duidelijke richtlijnen vanuit de organisatie nodig zijn m.b.t. competentieprofielen; het moet mogelijk zijn te reflecteren op het eigen functioneren; een werknemer moet beoordeeld worden; moet feedback krijgen op het eigen functioneren; de groei van de persoonlijke ontwikkeling moet vastgelegd en zichtbaar gemaakt worden in een structuur/portfolio; zo‟n structuur moet borging mogelijk maken; resultaten moeten opgenomen worden en gedeeld kunnen worden.

Uit de gesprekken blijkt heel duidelijk hoe belangrijk het gevonden wordt dat medewerkers zelf eigenaar worden van hun leerproces. Ook is men het erover eens dat hier instrumenten/tools bij nodig zijn. De doelstelling wordt unaniem onderschreven. Zonder direct in te gaan op de concrete uitwerking van tools, ligt het voor alle geïnterviewden meteen voor de hand dat het hier moet gaan om vergaande digitalisering, om online tools en geautomatiseerde trajecten. Er wordt m.a.w. veel belang gehecht aan de inzet van moderne ICT-oplossingen. Belangrijkste verklaringen hiervoor zijn: verminderen werkdruk, meer structuur en duidelijkheid, en een betere borging. De verwachtingen t.a.v. de toegevoegde waarde van ICT-oplossingen zijn dus hoog. Er wordt daarbij wel nadrukkelijk aangegeven dat zo‟n soort voorziening herkenbaar, veilig en gebruikersvriendelijk moet zijn; speciaal gemaakt voor de organisatie, d.w.z. eigen en er moet geen cursus nodig zijn. In chronologische volgorde zijn de reacties zo dat men (stap 1) niet terug wil naar de werkwijze van het Persoonlijk Werkcontract (PWC), dat als te open en te vrijblijvend gezien wordt. Dat de evaluatiegesprekken i.h.k.v. ABC-functies beter bevallen (stap 2) omdat ze gekoppeld zijn aan de competentieprofielen en daardoor duidelijker en concreter zijn. Maar dat deze evaluatiegesprekken in ieder geval aangevuld zouden moeten worden met (stap 3): - een betere voorbereiding - vergaande digitalisering - een duidelijke planning en structuur - duidelijker baseren op een heldere visie organisatie - zichtbare borging Voorbereiding Het gaat hierbij zowel om de voorbereiding van de medewerker als de leidinggevende op de te voeren gesprekken. De toon waarop acties gebracht worden is belangrijk, met aandacht voor zowel persoonlijke ambities als eigen verantwoordelijkheid.


Digitalisering Met digitalisering wordt al snel bedoeld: slimme, herkenbare systemen. Dus niet dat dossiers in Word worden opgeslagen, maar dat resultaten gekoppeld zijn en in overzichten (in personen, tijd etc.) naar voren gehaald kunnen worden. Tools moeten van praktisch nut zijn. Zo wordt het als erg handig gezien om bijv. competenties te kunnen scoren en gekoppeld met feedback op te kunnen slaan. Ze moeten herkenbaar zijn, d.w.z. aansluiten bij de eigen situatie, en ze moeten gebruikersvriendelijk en veilig zijn. Over plannen met de werkervaringsmonitor en kenniskaarten (zie hierna) wordt positief gedacht. Planning en structuur Ook hier: slimme systemen. Database gestuurde overzichten die reeksen gesprekken in de tijd uitzetten en koppelen aan inhoudelijke ontwikkellijnen. Koppeling visie organisatie De competentieprofielen zeggen nog te weinig over wat er binnen de organisatie belangrijk gevonden wordt als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers. Borging In het verlengde van het voorafgaande is er duidelijk behoefte aan een bepaalde werkwijze duurzaam op te nemen in de langere termijn visie van de organisatie. Vragen bij de doelstelling Bij de doelstelling uit hoofdstuk 2 is ook een aantal vragen geformuleerd: - Wie heeft welk belang bij zo‟n instrument? - Welke “problemen‟‟ worden ondervangen? - Welke bestaande inhoud kan als basis dienen voor het instrument? - Welke nieuwe inhoud/inzichten kunnen meegenomen worden? - Hoe kan de digitalisering het best vormgegeven/uitgevoerd worden? - Hoe kan de beoogde doelgroep meegenomen worden in het ontwikkelen en implementeren? - Hoe moet het instrument er uit komen te zien, dan wel, hoe moet het instrument gaan werken en aangeboden worden? - Welke mate van automatisering is haalbaar/wenselijk voor de organisatie? - Hoe verloopt de borging van de behaalde resultaten? - Hoe worden overige leidinggevenden erbij betrokken? Bij het bespreken van de meer inhoudelijke en functionele vragen, kwamen al snel allerlei ideeën naar voren die, kort samengevat, een persoonlijke visie lieten zien m.b.t. de inrichting en werking van een soort online platform. Deze ideeën werden vooral gevoed door wat er de laatste jaren op het gebied van Social Media gebeurt en enige bekendheid met het plan om met kenniskaarten te gaan werken. Centraal gegeven is heel duidelijk dat veel kennis en kunde binnen de organisatie aanwezig is, maar dat dat niet zichtbaar gemaakt kan worden en daardoor ook niet onderling gedeeld kan worden. De kracht van het zichtbaar maken van kennis en kunde ligt in eerste instantie in het effect dat een medewerker zich daardoor meer gewaardeerd voelt.


Hierna in hoofdstuk 6 wordt het fenomeen Social Learning gedetailleerd besproken, zoals dat in de lijn van de ontwikkelingen op het internet aan het opkomen is. Voor de beantwoording van een aantal van de hierboven genoemde vragen, is het uitwerken en onderhouden van een persoonlijk profiel binnen het concept Social Learning cruciaal. Om iemand zichtbaar te kunnen maken op een manier die past bij de organisatie, is veel actuele en betrouwbare informatie nodig. Veel van deze informatie komt overeen met wat er tijdens evaluatiegesprekken naar voren komt. Die informatie wordt binnen Social Learning aangevuld met resultaten van bijv. een nulmeting, een uitgebreide zelfanalyse en 360 graden feedback van collega‟s, leidinggevenden en trainers. Er wordt stevig op ingezet om tot kwalitatief goede informatie te komen binnen profielen, die daardoor betrouwbare zoekresultaten opleveren.

6 Visie, strategie, tools In dit hoofdstuk worden een aantal tools besproken met behulp waarvan zelfevaluatie mogelijk gemaakt kan worden. Om deze tools niet als losse, op zichzelf staande gadgets te blijven zien, maar ze vooral in hun onderlinge samenhang te begrijpen, is een nadere beschrijving van een visie op leren binnen organisaties gerelateerd aan moderne ontwikkelingen op het internet niet alleen handig, maar juist ook verhelderend naar de toekomst toe. Want het laat onverlet dat er keuzes gemaakt moeten worden. Deel van dit advies is immers ook: uitwerken van een projectplan: o met voorstellen t.a.v. de implementatie en de borging vanuit het perspectief van de medewerker, de teamleider en het hoger management van Talant; o met voorstellen t.a.v. de inhoudelijke basis van het instrument; o met voorstellen m.b.t. de technische infrastructuur/positionering van het instrument; o met concrete richtlijnen voor het uitwerken van een demo of prototype van het instrument; o inclusief het presenteren van de uitkomsten. 6.1 Visie op opleiden anno 2015 Social Learning in the making (visie Okergroep juni 2011)

Persoonlijk Opleiden anno 2015 draait om een “slim aangestuurde mix” van trendsettende ontwikkelingen zoals Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter, Yammer en meer conceptuele trends, zoals die onder de noemer web 2.0 en web 3.0 beschreven worden. Hierbij gaat het vooral om het verder verfijnen en openzetten van persoonlijke profielen en de sterk groeiende kracht van het zoeken, vinden en koppelen van informatie, het zg. semantische web. - 17 http://www.okergroep.nl

Het gaat dan nadrukkelijk niet meer om het extern linken naar deze fenomenen, maar het volledig integreren van functies uit de Social Media binnen het eigen elearning platform, gecombineerd met multimediale toepassingen. De mogelijkheid en de beleving van het informele leren, wordt een steeds belangrijkere voorwaarde voor succes. Jezelf kunnen profileren, direct invloed kunnen uitoefenen, leren van elkaar en met eigen user generated content kunnen komen en daar ook de credits voor krijgen, zullen ook bij de professionele ontwikkeling van medewerkers binnen grote organisaties vanzelfsprekende onderdelen worden. Beleving Eisen t.a.v. design en multimedia worden snel strenger. Gebruikers raken gewend aan geavanceerde interfaces en webapplicaties die dynamische informatie oproepen en steeds persoonlijker en meer op maat aanbieden. Smartphones maken platforms mobiel en tablets brengen meer interactiviteit en bijvoorbeeld nieuwe mogelijkheden tot samenwerken. Cruciaal voor een optimale beleving is de mate waarin de deelnemer zichzelf kan herkennen in wat hij direct ziet. Interfaces zullen steeds minder vragen stellen, maar steeds vaker al van alles over de deelnemer weten en met het meest voor de hand liggende aanbod komen. De bereidheid informatie vrij te geven, is overigens opvallend groot en de verwachting is dat die nog zal toenemen. Strategie Er wordt nogal verschillend gedacht over het inzetten van informeel leren. Het belang ervan wordt wel onderkend, maar het moet inhoudelijk natuurlijk wel aan bepaalde kwaliteitseisen voldoen. De manier waarop het ingezet wordt en de resultaten die het oplevert, moeten wel recht doen aan de organisatie. Chaos wordt, kort gezegd, snel gezien als de tegenhanger van openheid. Binnen de Social Media komen genoeg excessen voor die een kritische houding rechtvaardigen. De formulering “slim aangestuurde mix” hierboven, heeft alles te maken met de noodzaak om een goed doordachte strategie uit te werken. Een strategie die vernieuwing mogelijk maakt en tegelijkertijd het belang van formeel leren niet loslaat, maar juist als de kern van het hele opleidingsgebouw blijft zien. De beleving van deelnemers is ook wat dit betreft gediend met een heldere structuur en daarbinnen relevant aanbod. De structuur wordt passend bij de organisatie en de verschillende functies en ontwikkelroutes uitgewerkt en neergezet. Relevant aanbod kan op allerlei manieren tot stand komen en weer aangepast worden in processen die juist technisch gezien heel goed gevolgd en aangestuurd kunnen worden.


Stel dat een medewerker een bepaald talent heeft dat ook door zijn directe collega’s gewaardeerd wordt. En dat het door die waardering ook breder op het platform gaat opvallen; deze medewerker krijgt bijvoorbeeld op het gebied van een verpleegkundige handeling een opvallend hoge ranking. Zo hoog dat naast leidinggevenden ook centrale trainers een signaal krijgen en contact kunnen opnemen. In overleg met de medewerker kan content in de vorm van videomateriaal gemaakt worden en kan binnen een chat omgeving dit talent gedeeld en besproken worden. De nadruk ligt op een best practice, een goed voorbeeld dat niet alleen goed doet volgen, maar ook altijd nog voor verbetering in aanmerking komt. Het talent wordt gewaardeerd en ontwikkeld zich verder, en het is natuurlijk vanzelfsprekend dat het talent zichzelf het liefst in een kwalitatief hoge setting terugziet, zowel inhoudelijk als qua beleving. In de afbeelding hierboven wordt op route van informeel naar formeel gestuurd door een aantal filters: zelfanalyse, profiel, collega‟s, leidinggevenden en trainers. Op deze manier wordt het systeem tot op zekere hoogte zelfregulerend: kwaliteit en inhoudelijke relevantie worden vanuit verschillende invalshoeken gecontroleerd. Het formele, geplande, doelgerichte leren kan na verloop van tijd steeds meer onderdelen bevatten die via het informele leren toevallig ontstaan zijn en met behulp van trainers op het juiste kwaliteitsniveau zijn gebracht en ingebed zijn in relevante leerroutes. Omgekeerd zullen kennis, vaardigheden en attitudes die op een formele manier zijn aangeboden, het informele leren verrijken en onderbouwen. Empowerment Bij Social Learning wordt er vanuit gegaan dat er veel kennis, vaardigheden en voorbeelden van gewenst gedrag binnen de organisatie aanwezig is en dat het goed is voor de gehele organisatie als dat zichtbaar gemaakt wordt en over en weer uitgewisseld kan worden. Net als bij de Social Media gaat het dus in eerste instantie niet om wat je allemaal nog moet, maar om wie je nu bent en wat je al kunt, en wat vervolgens je ambities zijn. Het benoemen van je positieve punten is de entree van je platform, niet het uitzetten van een nog te volgen traject. Dat traject en daarmee het meer formele leren dient zich aan, zodra de eerste stappen in de sociale e-learningomgeving genomen zijn. - 19 http://www.okergroep.nl

Een betrouwbaar profiel Gedurende de opstartfase van een platform is het opbouwen van een profiel van het grootste belang: - Basisinformatie uit personeelsgegevens, inclusief foto. - Het opbouwen van het profiel onderdeel maken van introductieprogramma‟s op locatie. - Nulmeting en zelfanalyses doorlopen die gebaseerd zijn op relevante competenties. - Resultaten opnemen uit 360 graden feedback. - Formuleren van pluspunten; bijv. in de vorm van een elevator pitch. - Formuleren van leerpunten; koppeling aan leerroutes of arrangementen. Een profiel moet betrouwbare informatie bevatten en actueel zijn. Werken aan je eigen profiel moet een regelmatig terugkerende activiteit zijn, bij voorkeur een taak die in het werkproces is opgenomen. Bij web 3.0 zijn betekenissen en relaties van groot belang: je zult beter in staat zijn te bepalen of een product goed is voordat je het koopt, of een persoon inderdaad de gewenste expertise heeft, voordat je hem raadpleegt. Een eigen netwerk Zodra profielen meer relevante informatie gaan bevatten, leveren ze steeds betere zoekresultaten op. Dit gaat veel verder dan een smoelenboek, omdat de eigen ontwikkeling centraal staat. De profielen laten groei zien en er komt onderlinge interactie op gang. Er ontstaat een eigen netwerk, of beter gezegd, de netwerken die sowieso binnen grote organisaties ontstaan, worden ineens zichtbaar en kunnen versterkt en beter benut worden.


Gebruikersgroepen kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden. Op basis van functie, rollen, dienstjaren, per lichting, of geografisch. Bepaalde, relatief taaie leertrajecten met een erg formeel karakter kunnen gezamenlijk ingezet worden. Deelnemers kunnen elkaar ondersteunen en/of uitdagen in een onderlinge competitie. Leerroutes of arrangementen Op basis van functies of rollen en persoonlijke kenmerken (profiel) wordt in de planning een specifiek arrangement uitgezet.

Leerroutes voor verschillende functies kunnen overzichtelijk in fasen aangeboden worden. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een speciaal inwerktraject, maar het kan ook eenvoudig om generieke niveaus gaan zoals beginnend, gemiddeld en gevorderd.

Binnen leerroutes spelen verschillende personen een rol met ieder hun eigen agenda‟s en doelen. Er worden taken, cursussen, trainingen, intern of extern, op locatie of digitaal, en allerlei testen en toetsen aangeboden. Dit alles dient slechts een doel en dat is de ontwikkeling van de deelnemer en daarmee de ontwikkeling van de organisatie. Alle betrokken personen willen in real time rapportages kunnen zien of hun doelen en subdoelen wel gehaald worden en daar direct op in kunnen spelen. Het ontwerpen van e-learningtrajecten en toetsen E-learning 2.0 veronderstelt al dat de deelnemers de vrijheid en de faciliteiten moeten krijgen om te communiceren en te publiceren. Als een organisatie zich hiervoor openstelt dan ontstaat er al snel ruw materiaal (user generated content) dat in een e-learningtraject opgenomen kan worden. - 21 http://www.okergroep.nl

Stel een medewerker heeft op een ludieke wijze een probleem opgelost voor een in eerste instantie erg ontevreden klant. Het mailverkeer of opgenomen gesprekken rondom deze case, dat als bewijsmateriaal opgenomen is in het profiel, kan als basis dienen voor een best practice. Cases kunnen m.b.v. een eenvoudig leercontentmanagementsysteem (lcms) aangevuld worden met een vraag-antwoord-feedback systematiek, of met een poll, een forum, een (micro)blog. Dit kan een deelnemer zelf doen, samen met een collega, of een trainer. De case kan natuurlijk ook opgepikt worden door de trainer, die er een meer complex traject van maakt, al dan niet samen met een externe specialist. Deze trajecten kunnen eventueel in het formele aanbod ingepland worden. 6.2 Tools Bij het bespreken van persoonlijke profielen en tools die daarvan gebruik maken, dringt natuurlijk snel de vergelijking op met profielen op sites als LinkedIn, Facebook en Hyves. Daar is in zekere zin ook niets op tegen, alleen het doel of liever gezegd de achtergrond van het profiel binnen Social Learning is sterk gericht op de persoonlijke ontwikkeling, en daarmee de ontwikkeling van de organisatie waar iemand deel van uitmaakt. Door de profielen onderdeel te maken van het werkproces en omstandigheden te creëren (o.a. door relevante tools aan te bieden) waardoor de profielen op een professionele en positieve manier kwaliteit gaan uitstralen, is de verwachting dat de profielen niet als vrijblijvend worden ervaren. En er dus ook bijzonder serieus met de inhoud omgegaan zal worden. Tools: Kenniskaarten Tijdens het schrijven van dit advies werd een pilot gestart op een van de locaties van Talant rondom zg. kenniskaarten. Gebaseerd op de uitgangspunten van Social Learning, wordt er ook bij de kenniskaarten vanuit gegaan dat veel kennis al aanwezig is binnen de eigen organisatie. Het is slechts een kwestie van de juiste match mogelijk maken tussen iemand met een vraag of probleem en iemand met een antwoord of een oplossing. Hieronder wordt in een aantal stappen de webapplicatie beschreven.


Stap 1 Als de medewerker voor de eerste keer inlogt, wordt hij/zij op een overzichtelijke manier door een aantal stappen geleid om de juiste informatie in het systeem opgeslagen te krijgen. In deze eerste stap is het de bedoeling dat een medewerker maximaal 3 onderwerpen kiest. Er kan per onderwerp m.b.v. zogenaamde lay-over schermpjes per onderwerp nog wel wat extra informatie toegevoegd worden, informatie die verschijnt zodra de muis er over heen gaat. Zodra de medewerker klaar is en op volgende klikt, wordt m.b.v. een timer goed duidelijk gemaakt dat de informatie die aan de linkerkant wordt gekozen, aan de rechterkant wordt bijgeschreven in de kenniskaart. Hierdoor ontstaat zo goed mogelijk het gevoel dat de medewerker daadwerkelijk zijn/haar kaart aan opbouwen is.


Stap 2 De drie onderwerpen die in de vorige stap gekozen zijn, verschijnen hier rechts in het beeld. En aan de linkerkant wordt gevraagd de gekozen onderwerpen nog verder te kenmerken door aan te geven hoe goed men de onderwerpen beheerst.


Stap 3 Om de applicatie zo persoonlijk mogelijk te maken, is er ook voor gekozen bepaalde informatie in zg. open velden in te kunnen voeren. Het is overigens niet gezegd dat al deze informatie ongefilterd/gestructureerd op de kenniskaart zal verschijnen. Tijdens de evaluatie van de pilot moet vastgesteld worden wat wel of niet openbaar gemaakt wordt. Zie ook stap 7.


Stap 4 Centraal gegeven bij het werken met kenniskaarten is dat deelnemers bereid moeten zijn hun kennis met collega‟s te delen. De manier waarop ze deze kennis kunnen delen, kunnen ze zelf aangeven.


Stap 5 Het gaat er bij kenniskaarten juist niet direct om behaalde diploma‟s en certificaten. De stappen benadrukken vooral dat het gaat om die kennis en kunde waar medewerkers zelf van kunnen aangeven of ze erover beschikken. Het kan gaan om hoeveel ervaring iemand heeft, maar ook bijvoorbeeld om de vraag hoe lang geleden iemand iets gedaan heeft. Desondanks geeft het systeem wel mogelijkheden te sturen op de informatie die ingevoerd wordt. De spreiding tussen wat minimaal wenselijk is vanuit de organisatie, wat mensen aan de ene kant als hobby‟s ervaren en aan de andere kant als kennis en kunde van een geformaliseerd niveau, kan heel impliciet op de achtergrond meegenomen worden. Deze informatie kan in een vervolgstap verdeeld worden over een profiel (minimaal en openbaar) en een portfolio (uitgebreid en de deelnemer kan zelf aangeven wat wel/niet zichtbaar is voor iemand anders).


Stap 6 Deze informatie is vaak erg relevant voor de werking van kenniskaarten. Hier hebben deelnemers de mogelijkheid zichzelf te presenteren op een heel eigen en persoonlijke manier.


Stap 7

Alle informatie die in de stappen hiervoor is gevraagd, leidt tenslotte tot deze kenniskaart. Deze informatie kan in een vervolgstap goed verdeeld worden over een paspoort, profiel en portfolio, maar in dit stadium volstaat deze opzet. Dit is ook het eindstation voor een zoekactie (zie stap 9). De video rechtsonder heeft een heel specifiek doel. Het kan bijvoorbeeld gaan opvallen (statistieken) dat een zekere persoon veel gevraagd wordt. Er kan dan voor gekozen worden om in overleg een instructiefilmpje te maken van een bepaalde handeling. Een volgende keer kan misschien dit filmpje volstaan en hoeft de desbetreffende persoon niet persoonlijk gevraagd te worden.


Stap 8 De kenniskaart is opgebouwd en de informatie is opgeslagen in de database. Als een deelnemer deze stappen heeft doorlopen, opent bij een volgend bezoek aan de applicatie een eigen, persoonlijke homepage. De centrale functionaliteit is aan de ene kant het zoeken van een collega en aan de andere kant het aanvullen van het eigen profiel. Onderin beeld worden zoveel mogelijk collega‟s getoond die deel uit maken van dezelfde groep.


Stap 9 Er kan een trefwoord ingevoerd worden, maar er kan ook op automatisch gegenereerde trefwoorden geklikt worden. Hierna verschijnen alleen die collega‟s die aan de zoekcriteria voldoen. Doorklikken laat de kenniskaart van de desbetreffende persoon zien (stap 7). Kenniskaarten en zelfevaluatie Wat de hierboven uitgewerkte benadering interessant maakt in het kader van dit advies is, dat een medewerker de eerste keer redelijk vrij en ongedwongen zijn/haar kennis en kunde zichtbaar kan maken. Na een bepaalde periode echter wordt de medewerker opnieuw door een soortgelijk proces geleid, alleen deze keer ondersteund met e-learningtrajecten die bepaalde onderdelen van reflecteren trainen, zoals bijvoorbeeld het leren vragen stellen, of oefeningen rondom bewustwording. Bovendien kan m.b.v. 360 graden feedback het mogelijk gemaakt worden dat collega‟s nog meer diepgang geven aan het profiel dat van alle deelnemers wordt bijgehouden en onderling gedeeld wordt. Ook de resultaten van de verschillende evaluatiegesprekken kunnen opgenomen worden in het eigen portfolio.


Tools: webapplicatie i-blink Video Interactie Begeleiding: coaching on the job.

Bij opleiden draait het om kennis, vaardigheden en attitudes. Training op gewenst gedrag wordt minder vaak aangeboden en de borging van de resultaten laat van alle opleidingsvormen nog wel het meest te wensen over. Het is algemeen geaccepteerd dat Video Interactie Begeleiding een bijzonder krachtige methodiek is, waarmee opmerkelijk goede resultaten behaald worden. Het is ook een erg intensieve en kostbare methodiek, waardoor het minder vaak ingezet wordt. En als het ingezet wordt zijn de behaalde resultaten goed zichtbaar voor degene die begeleid is, maar vaak veel minder voor collega‟s en leidinggevenden. Dat laatste is erg jammer omdat het materiaal dat in de loop van een traject opgebouwd wordt aan videobeelden en reflectieverslagen zo waardevol is. Helaas leent het zich maar moeilijk voor een betere uitwisseling waardoor ook de borging van de resultaten vaak niet tot stand komt. De applicatie i-blink is speciaal ontwikkeld om een aantal van die problemen op te lossen. Videomateriaal dat centraal staat in de gesprekken tussen coach en gecoachte, wordt in de applicatie opgenomen en in eerste instantie alleen vrijgegeven voor de betrokken personen. De coach nodigt de gecoachte uit om online te reflecteren bij de beelden, meestal aan de hand van een kijkopdracht en verankerd binnen een bepaalde methodiek. Direct gekoppeld aan de beelden ontstaat er een dialoog over het functioneren van de gecoachte. Vervolgens is het erg eenvoudig om binnen de applicatie aan te geven dat best practices gedeeld kunnen/mogen worden met bijv. collega‟s. M.b.v. deze best practices komt ook de borging op gang. Het uploaden van filmmateriaal binnen een applicatie is technisch gezien een stuk eenvoudiger geworden. Ook de hardware die nodig is, is veel minder kostbaar geworden en bovendien is het filmen en gefilmd worden zo‟n geaccepteerd fenomeen aan het worden dat Video Interactie Begeleiding voor veel meer organisaties een haalbare manier van coachen is.


Tools: de werkervaringsmonitor

Wat is de Werkervaringmonitor ? De Werkervaringmonitor (WEM) vergelijkt de opgedane (werk)ervaringen. Deze vergelijking wordt gemaakt met: - een beroepsprofiel in het onderwijs, MBO of HBO niveau (standaard) - bedrijfsgebonden of beroepsgebonden profielen (maatwerk) - specifieke kennisdeling (supermaatwerk) Veel inventarisatielijsten van de WEM zijn, gebaseerd op of gerelateerd aan het KBB-competenties (de 25 competenties en haar componenten door het COLO aangeschaft in het kader van de ontwikkeling van competentiegericht onderwijs CGO). Daarmee is altijd een directe koppeling te leggen naar het onderwijs in Nederland. Communcatie tussen de arbeidsmarkt en de scholingsmarkt wordt gemakkelijk. Voorwaarde voor het kunnen uitvoeren van een WEM is de beschikbaarheid over een e-mail account, een beroepsprofiel en relevante ervaring voor het gekozen beroep. U vult via internet de monitor in, in de regel kost dit ongeveer een uur. Indien er gebruik wordt gemaakt van 360 graden feedback mogelijkheid, dan ontvangt de referent (bijvoorbeeld een leidinggevende) ook een link, waarmee hij/zij rechtstreeks in een vragenlijst komt. Het invullen van een vragenlijst bedraagt circa 15 minuten.


Binnen zeven werkdagen zijn de resultaten van uw WEM bekend en worden deze opgenomen in uw eportfolio. Afhankelijk van de afspraken die gemaakt worden ontvangt u per mail of per post uw rapportage. (tekst overgenomen van www.incrtl.info) NB Deze tool is hier besproken omdat het een voorbeeld is van een tool zoals die door Talant zelf ingezet worden.


Tools: platform mijnTechnasium: samen werken, samen leren Zelfanalyse tools binnen mijnTechnasium, platform voor leerstofontwikkeling

Het Technasium is een onderwijsvorm voor havo en vwo gericht op beter bèta onderwijs. Het Technasium is in veel opzichten bijzonder, maar binnen de kaders van dit advies vooral omdat van de leerkrachten een andere rol verwacht wordt. Ze moeten anders met hun leerlingen omgaan, hebben een andere werkwijze en lesmateriaal en werken met externe opdrachtgevers. De leerkrachten van een Technasium worden gecoacht in hun nieuwe rol en een onderdeel van hun specifieke training bestaat uit het reflecteren op het eigen gedrag m.b.v. zelfanalyse tools en 360 graden feedback tools voor collega‟s. De resultaten worden automatisch bijgehouden als bewijsmateriaal in een persoonlijk portfolio, dat indien gewenst (deels) gedeeld kan worden.


Resultaten kunnen heel goed grafisch weergegeven worden, zoals hierboven te zien is. Interessant is natuurlijk ook dat alle gegevens worden opgeslagen en het daarna erg eenvoudig is om iemands ontwikkeling over een bepaalde periode zichtbaar te maken.


Tools: zelfanalysetools binnen RedSteps, e-learning platform van Tempo-Team, en de Randstad Academie van Randstad

Ook binnen een meer commerciële setting wordt veel gebruik gemaakt van tools die reflectie, evaluatie en het geven van feedback mogelijk maken en de resultaten ervan opslaan en koppelen. Een interessante toepassing is bijv. dat het aanbod van leerinhoud afhankelijk gemaakt wordt van de informatie die door de tools verzameld wordt. Zo krijgt een medewerker alleen relevante leerinhoud aangeboden.

7 Conclusies en aanbevelingen Talant wil onderzoeken of een zelfdiagnose-instrument ondersteunend kan zijn in het zelf formuleren van de leervragen van haar medewerkers. Het is hierbij nadrukkelijk de bedoeling dat de medewerkers zelf eigenaar van hun leerproces worden. Tools zoals zelfdiagnose-instrumenten worden tegenwoordig natuurlijk in digitale vorm aangeboden. De mate waarin ze de gewenste resultaten opleveren, hangt af van de omgeving waarin en de manier waarop ze aangeboden worden. Dit soort tools kan niet goed geïsoleerd als een soort gadget ingezet worden, maar dient onderdeel te zijn van een platform dat ingericht is om het leren binnen een organisatie op een moderne manier te faciliteren. Een platform laat in alle onderdelen de visie van de organisatie zien die het geïmplementeerd heeft. Als het goed is houdt de organisatie met haar platform de medewerkers een spiegel voor. De medewerker ziet zichzelf terug in een herkenbare, vertrouwde en veilige omgeving. Binnen een duidelijke structuur en m.b.v. gebruikersvriendelijke tools bouwt de medewerker een eigen profiel op - 37 http://www.okergroep.nl

dat vooral laat zien waarin de medewerker uitblinkt. De medewerker kan (leren) reflecteren op het eigen functioneren en feedback ontvangen van en geven aan collega‟s. Een organisatie maakt met een dergelijke benadering veel - ook persoonlijke – informatie zichtbaar. Uiteraard wel binnen een afgeschermde omgeving, maar toch. Het is een belangrijke vaststelling dat dit nieuwe gegeven voortkomt uit de wens om medewerkers zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor hun eigen ontwikkeling. Zo‟n wens duwt een organisatie een wereld binnen van interactie en dynamiek, en verminderde privacy. Een wereld die op internet steeds meer gemeengoed wordt, juist ook voor de nieuwe generaties. En dit brengt nieuwe verantwoordelijkheden met zich mee, die duidelijk voelbaar een cultuuromslag in gang zetten. De belangrijkste aanbeveling uit dit advies richt zich niet zozeer op de waarde van een zelfdiagnose-instrument – die vraagstelling was retorisch genoeg geformuleerd en er zijn goede praktijkvoorbeelden voorhanden – maar op het belang van het formuleren van een visie die alle wensen bij elkaar brengt en richting geeft voor toekomstige ontwikkelingen. Als we het erover eens kunnen zijn dat er bijzonder veel kennis, vaardigheden en voorbeelden van gewenst gedrag binnen de organisatie aanwezig zijn, is de logische vraag of daar genoeg gebruik van gemaakt wordt. Het gemakkelijkste antwoord op die vraag is natuurlijk dat het altijd beter kan. Maar meegaan in nieuwe trends, de belevingswereld van een jongere generatie volgen en er als werkgever je voordeel mee doen; hoe doe je dat, hoe controleer je dat, hoe zorg je ervoor dat het geen chaos wordt? Social Learning is niet nieuw en heeft weinig te maken met Social Media. Waar het om draait is informeel leren en dat is van alle tijden. Het bijzondere is dat allerlei ontwikkelingen op het internet het mogelijk maken informeel leren zichtbaar te maken, het te delen en makkelijker op te nemen in meer formele trajecten. De uitdaging is om dat op een heel positieve manier te doen, persoonlijk en vanuit relevante inhoud. Auteur: Gerard de Jong Algemeen directeur Okergroep, Groningen


Bijlage 1: Lijst met geïnterviewden

Naam

Functie

Talant Voornaam, achternaam Hans IJnsen Annemieke Koezema Freja Franken

Functie

Nely Jongema

Medewerker, student deeltijd SPH, Leeuwarden

Harko de Vries

Teamleider, Heerenveen

Marian Joustra Tine Sietsma

Beleidsadviseur Opleiding&Training Talant Beleidsadviseur Opleiding&Training Talant

Teamleider, Wissel 1, Beetsterzwaag Teamleider, Huizemerhof 23&30, Leeuwarden Clustermanager, Regio Noordwest

Bijlage 2: Bronnen Voor de uitvoering van het onderzoek zijn de volgende bronnen gehanteerd: Doc: procedure, Persoonlijk Werk Contract (PWC) Talant (september 2009, versie 2) Doc: Evaluatie PWC (juni 2007) Doc: Eigenwijzer, Talant (2006) Doc: Evaluatiegesprekken in het kader van de invoering van het nieuwe functieen salarisgebouw: de ABC-functies (mei 2010) Doc: (bijhorend) Handleiding evaluatiegesprekken medewerkers primair proces (mei 2010) Doc: (bijhorend) Aanpak implementatie gesprekscyclus primair proces (juli 2010) Doc: Gespreksformulier begeleider A, B, C (mei 2010) Doc: Gespreksformulier huishoudelijk medewerker A, B (mei 2010) PDF: Competentieprofiel begeleider A, B, C (febr 2010) PDF: Competentieprofiel huishoudelijk medewerker A, B (febr 2010) Doc: Project “Praktijknetwerken Sociale Innovatie 2010” (projectaanvraag VGN) Doc: Functiebeschrijving Talant: teamleider (juni 2009) Doc: Contractwerkstuk, werkplan, Nely Jongema (2010) - 39 http://www.okergroep.nl

Doc: (bijhorend) Kenniskaart, Nely Jongema (2010) Doc: (bijhorend) Lijst met „ik ben goed in‟ etc., Nely Jongema (2011) Doc: Werkervaringsmonitor (WEM), evc-makelaar, Noorderpoortcollege (2010) Leren reflecteren, Lida Nijgh (2006) Wat gaan we doen? Het construeren van beoordelen van opdracht, Dick de Bie en Jos de Kleijn (2001) Reflecteren de basis, Mirjam Groen (2006)

Bijlage 3: Vragenlijsten Bij het afnemen van de interviews zijn o.a. de volgende vragen aan bod gekomen:

Vragen: - Hoe verlopen de gesprekken PWC, en evaluatiegesprekken ABC? - Hoe bereid je deze gesprekken voor? - Hoe bereiden medewerkers deze gesprekken voor? - Hoe ervaren medewerkers de gesprekken? Nemen ze verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling? Zijn ze goed in staat hun eigen leermomenten te verwoorden en hun ambities aan te geven? - Vinden je medewerkers het gemakkelijk te reflecteren op eigen gedrag? Nemen ze de resultaten/inzichten hiervan mee in de gesprekken? - Gebruik je andere (digitale) tools voor/tijdens/na de gesprekken? - Hoe ziet het PWC-formulier eruit? Is het werkbaar? - Hoe ziet het formulier voor de evaluatiegesprekken ABC eruit? Is het werkbaar? - Zijn de onderliggende competentieprofielen werkbaar? - Ervaren je medewerkers de gesprekken als onderdeel van hun zelfreflectie, als een evaluatie of als een beoordeling/functioneringsgesprek? - Ken je de Eigenwijzer? Werk je er weleens mee? - Ken je de werkervaringsmonitor? Werk je er weleens mee? - Hoe sta je tegenover het idee van kenniskaarten: medewerkers kunnen laten zien wie ze zijn, kennis kan gedeeld worden. - Hoe worden de vragen/antwoorden op dit moment verwerkt? - In de handleiding is er sprake van “een overzicht van de mogelijkheden”; Is het realistisch? - Er is ook sprake van een bijlage met “voorbeeldsituaties”; Zijn de voorbeelden relevant? - In de procedure is het mogelijk dat er tussentijdse evaluatie/bijstellingsgesprekken aangevraagd kunnen worden; wordt daar veel gebruik van gemaakt, en waarom wel/niet?


Bijeenkomsten, presentaties, gesprekken, tijdsbesteding: -

Voorgesprek Oker, Talant, Heerenveen, Marian Joustra, Gerard de Jong, 26 augustus 2010 Opzet offerte VGN Gesprek projectgroep Talant, Heerenveen, Marian Joustra en Tine Sietsma, 5 oktober Eerste voorlopige versie advies, oktober 2010 Presentatie Talant, Meriant, Heerenveen, 5 oktober Tweede versie advies, november 2010 (onderlegger bijeenkomst 11 november) Bijeenkomst Talant, Heerenveen, 11 november 2010 Freia Franken (clustermanager) en Nely Jongema (medewerkster, SPHdeeltijd), Leeuwarden, 7 december 2010 Hans IJnsen (teamleider), Beetsterzwaag, 13 december 2010 Nely Jongema, Groningen, 21 december 2010 Bijeenkomst Oker, Talant, evc-makelaar, Groningen, 30 december 2010 Verwerken nieuwe actualiteit (o.a. ABC-functies), aanpassingen (n.a.v. evaluatie Talant), advies derde versie: eerste conceptversie april 2011 Evc-makelaar, Groningen, 3 februari 2011 Annemieke Koezeman, 17 februari 2011 Nely Jongema, Groningen, 24 februari 2011 Freia Franken, Nely Jongema, Marian Joustra, 15 maart 2011 Medewerkerbijeenkomst cluster Leeuwarden, presentatie Antlit, 23 maart 2011 Harko de Vries, 23 maart 2011 Overleg Antlit pilot, Groningen, 6 juli 2011 Definitieve versie juli 2011


Onderzoek en advies voor Talant binnen het project Praktijknetwerken Sociale Innovatie 2010

Recommend Documents