Ondernemingsplan Noordwijkse Woningstichting

Ondernemingsplan Noordwijkse Woningstichting 2015-2018

Waarom een nieuw ondernemingsplan?

•

• • • • • • • • • •

Grote conjuncturele en structurele ontwikkelingen sinds het vorige ondernemingsplan (2010). Economische crisis, bankencrisis. Forse stagnatie en voorzichtige opleving van de woningmarkt. Rol corporaties ter discussie in politiek en maatschappij: focus op de kerntaak. Nieuwe heffingen, strengere regels. Nieuwe koers in strategisch voorraadbeheer: waarde-denken en transformatie. Nieuwe invulling van het concept Maatschappelijk Ondernemen. Nieuw dienstverleningsconcept: de klant centraal; de klant bepaalt/de klant betaalt (tot op zekere hoogte). Werken binnen een nieuwe financiële realiteit. De NWS-organisatie in beweging: professioneel en efficiënt. Oog voor resultaat: naar concrete, meetbare doelen.

Ondernemingsplan NWS 2015-2018

2

Ondernemingsplan 2015-2018

Inhoud: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Missie en Visie NWS De context: ontwikkelingen op de woningmarkt De context: rol en taakopvatting corporaties Strategische keuzes NWS: voorraadbeleid Strategische keuzes NWS: maatschappelijk ondernemen Strategische keuzes NWS: dienstverlening aan onze klanten Strategische keuzes NWS: de organisatie in beweging Dit gaan we doen: doelstellingen 2015-2018


3

1. Missie en Visie

“Mensen hebben recht op een goed dak boven hun hoofd in een wooncomplex waar het schoon, heel en veilig is”


4

1. Missie en Visie

1.1. Missie NWS: “De NWS is een Maatschappelijke Onderneming die wortelt in de Noordwijkse samenleving. Wij richten ons op mensen met een smallere beurs. Wij bouwen, beheren en verhuren sociale woningen en nemen samen met onze huurders en andere maatschappelijke organisaties verantwoordelijkheid voor een goed woon- en leefklimaat”.


5

1. Missie en Visie

1.2. Visie NWS:

• • • • • • • •

Mensen hebben recht op een goed dak boven hun hoofd in een wooncomplex waar het schoon, heel en veilig is. Wij focussen op onze kerntaak: het verhuren, beheren en bouwen van betaalbare woningen voor mensen met een lager inkomen. Onze speciale aandacht gaat uit naar de meest kwetsbare groepen in de samenleving. We stellen onze koers vast na intensief overleg met onze stakeholders. We richten ons op de Noordwijkse woningmarkt. We handelen in het belang van huidige en toekomstige generaties. Onze kernwaarden zijn: maatschappelijk betrokken, klantgericht en transparant. Deze kernwaarden zijn leidend voor ons denken en handelen. De medewerkers van de NWS zetten zich dagelijks in voor een professionele dienstverlening aan onze huurders.


6

2. De context: ontwikkelingen op de woningmarkt

“Als gevolg van rijksbeleid dreigt de sociale huurvoorraad in Noordwijk te krimpen van 19 naar 12%”


7

2. Ontwikkelingen op de woningmarkt

2.1 Algemeen: •

• •

• •

Zware economische crisis zorgde voor ingezakte nieuwbouwproductie; stagnatie op de woningmarkt (doorstroming); sterke daling van koopprijzen en WOZ-waardes; en stijgende vraag naar sociale huur. Door inkomensdaling en werkloosheid komen veel huishoudens onder de armoedegrens. Woonconsumenten worden meer prijs-gedreven. Veel huurders hebben te maken met een snelle stijging van huurprijzen (huurverhoging, harmonisatie) en overige woonlasten. Zorgt voor een toename van betalingsproblemen en huurachterstanden. Strenge passendheidsregels voor woningtoewijzing: m.i.v. 2016 mogen HT-gerechtigden alleen nog een goedkope woning (< ca. € 575) betrekken. Vergrijzing, individualisering en extramuralisering leiden tot verschuivingen in de woningbehoefte: meer vraag naar kleinere, goedkopere en zorggeschikte woningen.


8

2. Ontwikkelingen op de woningmarkt 2.2. Specifiek: Noordwijk • • • • • • • •

•

Ondanks streefhuur 80% en ‘aftoppen’ worden veel sociale huurwoningen bij mutatie geliberaliseerd, daardoor dreigt een forse krimp van de betaalbare huurvoorraad. De WOZ-waardes in Noordwijk zijn relatief hoog. De lokale woningmarkt is een schaarstemarkt die wordt gekenmerkt door voortschrijdende gezinsverdunning; beperkte groei van de doelgroep; snelle vergrijzing; en een relatief grote scheefheid. Snelle krimp goedkoopste prijssegment NWS(< €450/mnd); gem. aanvangshuur na mutatie > € 600/mnd. Toenemende mismatch vraag/aanbod: huurvoorraad NWS is bedrijfseconomisch goedkoop, maar volkshuisvestelijk te duur. De nieuwe passendheidsregels zullen het tekort aan goedkope woningen m.i.v. 2016 flink opdrijven. Op korte termijn slechts beperkte mogelijkheden voor (sociale) nieuwbouw. Lage slaagkans voor starters als gevolg van gespannen woningmarkt, veel grote/dure egw’s en spelregels woonruimteverdeling. Woningnet Holland-Rijnland: zoekgebied verruimd, aparte starterslijst afgeschaft, lokaal maatwerk mogelijk. Extramuralisering en scheiding wonen-zorg leiden tot afbouw van lokale verzorgingshuizen. Veel meer mensen moeten zich op de reguliere woningmarkt redden.


9

3. De context: rol en taakopvatting corporaties

“Focus op de kerntaak: verhuren en beheren van sociale huurwoningen voor lagere inkomensgroepen”


10

3. Rol en taakopvatting corporaties 3.1 Algemeen: de sector •

• • •

• • •

Rol en taken van corporaties staan ter discussie. Minister Blok: focus op de kerntaak, verhuur van goedkope woningen aan lage inkomens. De overheid blokkeert overige activiteiten. Geliberaliseerde verhuur wordt langzaam maar zeker onmogelijk gemaakt: verplichte afsplitsing, gescheiden exploitatie, geen contra-garantie. Corporaties hebben veel minder investeringsruimte a.g.v. heffingen en strengere financiële richtlijnen. Leidt tot sterke afname van nieuwbouw en renovatie. Extra huurverhogingen en huurharmonisatie zijn nodig voor de heffing, maar zorgen voor snelle krimp van de goedkope huurvoorraad. Noodzakelijke efficiencyslag leidt tot bezuinigingen op woningverbetering, onderhoud en maatschappelijke activiteiten (leefbaarheid); en tot inkrimping formatie. Tegelijkertijd bestaan er nog steeds grote verwachtingen over brede inzet corporaties. Bijv. op het gebied van: energiebesparing, zorggeschikt maken, veiligheid, enz. Ter vergelijking: sociale sector in omliggende landen aanzienlijk kleiner, takenpakket soms breder.


11

3. Rol en taakopvatting corporaties

3.2 Specifiek: de NWS •

•

•

•

• •

NWS kiest om volkshuisvestelijke, politiek-maatschappelijke en financiële redenen voor een nog scherpere focus op de kerntaak: bouwen, verhuren en beheren van sociale woningen voor lagere inkomensgroepen. Dit betekent afbouw van onze activiteiten in het geliberaliseerde segment en beperkte inzet op het gebied van maatschappelijk vastgoed, leefbaarheid, wijkaanpak, enz. En een nieuwe rolverdeling/samenwerking met andere maatschappelijke organisaties. NWS steunt inzet college + gemeenteraad Noordwijk voor 30% sociale nieuwbouw. Zal zich maximaal inzetten om deze ambitie te helpen realiseren, met als doel de totale sociale voorraad kwantitatief op peil te houden en kwalitatief te vernieuwen. Hoge WOZ-waardes in Noordwijk zorgen voor een extra hoge verhuurdersheffing. Dit beperkt onze investeringsruimte voor de eerstkomende jaren. En noodzaakt tot continueren van extra (inkomensafhankelijke) huurverhoging en huurharmonisatie. Investeringsruimte creëren voor sociale nieuwbouw (zie verder par. 4). Accent op efficiënte bedrijfsvoering in het belang van de huurders. Inmiddels stevig bezuinigd op bedrijfslasten en onderhoud.


12

4. Strategische keuzes NWS: voorraadbeleid

“Beschikbaarheid woningen voor senioren onder druk door vergrijzing en extramuralisering”


13

4. Voorraadbeleid

4.1 Doelgroepen:

•

•

•

• • •

De NWS richt zich bij het bouwen, beheren en verhuren van woningen expliciet op de wettelijk gedefinieerde doelgroep (inkomen < € 34.229, prijspeil 2015). Wil voor deze doelgroep een gevarieerd aanbod genereren. Uit oogpunt van schaarste wijzen we in beginsel alle vrijkomende sociale huurwoningen toe aan de primaire doelgroep Ca. 30% van onze voorraad wordt momenteel bewoond door midden- en hogere inkomens. Deze huishoudens zijn welkom om te blijven wonen, maar hier streven we wel naar een kostendekkende exploitatie. De doelgroep heeft te maken met toenemende schaarste en betaalbaarheidsproblemen. De NWS wil hierop inspelen door een transformatieslag in de voorraad: verkoop van (potentieel) geliberaliseerd bezit in combinatie met compacte, betaalbare nieuwbouw. Bijzondere aandacht voor de huisvesting van senioren en starters. Slaagkans senioren staat onder druk als gevolg van vergrijzing en extramuralisering. Afspraken m.b.t. huisvesting bijzondere doelgroepen verlopen goed. Continueren, maar wel alert zijn op verdringingsrisico’s. Specifieke nieuwbouw moet de doorstroming bevorderen. Daarnaast meer aandacht voor alternatieve woonvormen (woongroepen voor ouderen, onderhuur, woning-delen, enz).


14

4. Voorraadbeleid

4.2 Prijsvorming: • • •

• •

•

In beginsel streven we over de hele linie naar een heldere verhouding tussen prijs en kwaliteit. Dit is maatschappelijk rechtvaardig en stimuleert de doorstroming. Streefhuurbeleid continueren. Streefhuur sociale sector: 80% van MR. Streefhuur vrije sector: marktconform. Aanvullend prijsbeleid vanwege volkshuisvestelijke redenen (beschikbaarheid en betaalbaarheid). Zo continueren we vooralsnog het bestaande aftoppingsbeleid (prijssegment € 710785, prijspeil 2015). Onderzoek naar voor- en nadelen van verkoop in dit prijssegment. Uitgangspunten bij de jaarlijkse huurverhoging: eenduidige prijs-kwaliteitverhouding, betaalbaarheid voor de doelgroep, financiële continuïteit, genereren investeringsruimte. In Noordwijk is toenemende schaarste in het lagere prijssegment (< € 550/mnd). Uit oogpunt van ‘betaalbaarheid’ staan we daarom terughoudend tegenover (verzoeken tot) het verluxen van woningen. Uitzondering: energiebesparende maatregelen. Streefhuur nieuwbouw € 550 mnd. Deze huur moet in principe kostendekkend zijn. Betekent inzetten op kleinere woningen, efficiënte ontwerpen en systeembouw.


15

4. Voorraadbeleid

4.3. Onderhoud en woningverbetering: • • • • • •

De komende jaren ligt het accent op ‘consolidatie’, niet op renovatie en woningverbetering. Wij hanteren één ‘basis-onderhoudskwaliteit’ voor de hele voorraad, ongeacht doelgroepen en prijsniveaus. Onze (meerjaren)onderhoudsbegroting wordt ingericht op basis van conditiemeting. Accent verschuift van planmatig/groot onderhoud naar mutatieonderhoud en reparatie-onderhoud. De belangrijkste ‘drivers’ bij reparatie- en mutatieonderhoud zijn klanttevredenheid en efficiency. Woningverbetering gebeurt binnen de context van voorraadstrategie en asset management (zie par. 4.4.).


16

4. Voorraadbeleid

4.4 Portfoliomanagement en asset management: Voorraadstrategie: • Ambitie: tenminste stabilisatie van de sociale huurvoorraad in Noordwijk. Zo mogelijk streven naar lichte groei. Daarbij meer spreiding naar woningtype, woninggrootte en huurprijsklasse. Nieuwbouw moet doorstroming genereren. • Verkoop van grote, (potentieel) geliberaliseerde egw’s: WOZ-waarde > 225K, woningwaardering >197 punten. Verkoop aan zittende huurders of bij mutatie. • Verkoopopbrengsten gebruiken voor gelijktijdige nieuwbouw van compacte, goedkope huurwoningen met een lage WOZ-waarde. Streefhuur ca. € 550/mnd. • Randvoorwaarde uitpondstrategie is dat er voldoende kansen (locaties) zijn voor nieuwbouw. Zo nodig bijsturen op tempo/volume. • Bijzondere aandachtspunten bestaande voorraad: energiebesparing, zorggeschiktheid en veiligheid. Asset management: • Accent op ‘dynamisch voorraadbeheer’: complexen niet standaard 50 jaar in bezit houden, maar maximaal uitnutten in termen van waarde-ontwikkeling, hetzij volkshuisvestelijk hetzij financieel. E.e.a. binnen de harde randvoorwaarden van onze voorraadstrategie.


17

5. Strategische keuzes NWS: maatschappelijk ondernemen

(foto)

“Komende jaren verdere uitrol van ons project ‘Energie besparen, dat levert wat op’!”


18

5. Maatschappelijk Ondernemen

5.1. Duurzaamheid: •

• • • • • •

Komende jaren verdere uitrol van het project ‘Energie besparen, dat levert wat op!’. Huurders hebben vrije keus uit een keuzepakket aan maatregelen: hr-ketel, spouwmuurisolatie, dubbel glas, zonnepanelen, dak- en vloerisolatie. Resultaat: voor de huurder lagere woonlasten en/of meer wooncomfort; voor de NWS een betere energieprestatie van de woningvoorraad. ‘Klant bepaalt, klant betaalt’: investering wordt doorberekend in de vorm van een kostendekkende huurverhoging. Baten zijn ook voor de huurder, in de vorm van lagere energierekening. Inzet NWS bestaat uit: voorinvestering (exploitatierisico); opdrachtgeversrol richting leveranciers; voorlichting en advies aan huurders; bedingen van scherpe prijs, hoge kwaliteit en aanvullende garanties in het belang van de huurder. Investeringsruimte NWS 2015-2018: 4 x € 1 miljoen. Streven naar deelnamegraad huurders 25%. Doel: gemiddelde Energie-index woningbezit NWS verbetert ultimo 2018 van 1,6 naar 1,5 (de NWS streeft een ambitieniveau van 1,4 na). Deze doelstelling wordt in de loop van 2015 vertaald naar de nieuwe EPA-systematiek en ingevuld met concrete maatregelen.


19


5.2. Wonen en zorg: •

• • •

• • • •

Ingrijpende ontwikkelingen gaande: scheiden wonen-zorg; extramuralisering; zware bezuinigingen; decentralisatie van taken en budgetten van rijk naar gemeente. Accent verschuift naar zelfstandig wonen in combinatie met thuiszorg en/of mantelzorg. Verzorgingshuizen worden ontmanteld en omgebouwd, kan lokaal leiden tot sterk gewijzigde vraag-aanbod verhoudingen. Vraag naar aangepaste/aanpasbare zelfstandige (sociale huur)woningen zal komende jaren fors toenemen. Huidige woningvoorraad van de NWS is beperkt zorggeschikt: veel egw’s, veel ouder bezit, woonomgeving niet aangepast. Ca. 400 woningen met 1 of meer sterren. Inzet NWS: faciliteren van het zorggeschikt maken van de Noordwijkse woningvoorraad d.m.v. nieuwbouw, complexgewijze aanpassing en individuele woningaanpassing. Ambitie 2015-2018: aantal ster-woningen stijgt naar 600. Bij nieuwbouw in beginsel uitgaan van drie sterren. Onderzoek naar financiering van complexgewijze aanpassing uit WMO-middelen. Financiering individuele woningaanpassing: conform geriefsverbetering.


20


5.3. Leefbaarheid: • •

•

• •

Inzet van corporaties m.b.t. leefbaarheid staat ter discussie. Geen onderdeel van de versmalde kerntaak. Noordwijk kent geen probleemwijken of -buurten, hooguit enkele zwakkere wooncomplexen. Wel de nodige probleemadressen. Prioriteit NWS: schoon, heel, veilig. Daarnaast actieve aanpak van sociaal beheer, overlast, verloedering, hennep en woonfraude. Samen met bewoners woon- en leefregels opstellen en deze actief handhaven. De NWS is geen welzijnsinstelling, maar heeft wel een signalerende rol. Participeert in lokale netwerken op het gebied van zorg en welzijn (Zorgnetwerk, Adviesraad Wonen, Zorg en Welzijn, sociale wijkteams).


21


5.4. Lokale samenwerking: • • • •

• • •

De NWS is stevig verankerd in de Noordwijkse samenleving. Wij beseffen dat dit niet vrijblijvend is. We maken een onderscheid tussen primaire stakeholders, maatschappelijke partners en leveranciers en co-makers. Onze primaire stakeholders zijn de gemeente Noordwijk en de SHN. Beiden hebben rechtstreeks invloed op de keuzes die de NWS maakt. Als maatschappelijke partners zien we o.a. lokale zorgaanbieders, welzijnsorganisaties, collega-corporaties en wijkorganisaties. De NWS streeft met deze partners een open en constructieve samenwerking na. Co-makers dienen de integriteitscode van de NWS te onderschrijven. We gaan meer aandacht besteden aan heldere/systematische communicatie over ambities, doelen, overwegingen, mogelijkheden, prioriteiten en resultaten. Op zoek naar dialoog. We willen stimuleren dat huurders zich medeverantwoordelijk voelen voor hun eigen wooncomplex. Inzet is oprichting van nieuwe bewonerscommissies, met name in kwetsbare complexen.


22

6. Strategische keuzes NWS: dienstverlening aan onze klanten

foto!

“De klanttevredenheid over woningen en dienstverlening wordt zorgvuldig gemonitord”.


23

6. Dienstverlening aan onze klanten

• •

• •

• • • •

De NWS wil een klantgerichte organisatie zijn die van buiten naar binnen denkt. Dit uitgangspunt klinkt door in ons beleid, onze processen en onze service. ‘Klantgerichtheid’ betekent afwegingen maken tussen de belangen van onze huidige huurders korte termijn) en onze toekomstige huurders (lange termijn). En tussen individuele wensen en het algemeen belang. De NWS geeft huurders geen cadeautjes, maar wil constructief meedenken over het realiseren van hun wensen. Dit op basis van heldere prijs-kwaliteitverhoudingen. Wij monitoren de klanttevredenheid over onze woningen en onze dienstverlening. Als onze klanten niet tevreden zijn, passen wij onze werkwijze aan. Speerpunten voor verbetering zijn de bereikbaarheid van de organisatie en de afhandeling van klachten. Wij voeren een actief incassobeleid. Vroegtijdig ingrijpen bij huurachterstand is ook in het belang van de huurder zelf. Digitale dienstverlening biedt kansen voor efficiency. Doelgerichte communicatie-aanpak moet leiden tot betere informatievoorziening, meer dialoog met huurders en stakeholders en scherpere profilering. Gaat concreet om pers/prbeleid, restyling website en magazine, inzet sociale media.


24

7. Strategische keuzes NWS: de organisatie in beweging

De NWS hanteert als kernwaarden: maatschappelijk betrokken, klantgericht en transparant.


25

7. De organisatie in beweging

• •

•

•

•

•

•

De NWS hanteert als kernwaarden: maatschappelijk betrokken, klantgericht en transparant. Deze kernwaarden zijn leidend voor ons denken en handelen. De afgelopen jaren heeft de NWS een stevige slag doorgemaakt richting ‘de klant centraal’. De komende jaren zullen we dit leidende principe verder verankeren in onze werkprocessen en onze cultuur. Deze keuze moet zichtbaar zijn/blijven in alles aspecten van de organisatie: zoals leiderschap (voorbeeldgedrag), beleid, processen, samenwerking, coaching en opleiding, enz. De NWS wil een slanke, professionele organisatie zijn met een efficiënte bedrijfsvoering. T.a.v. bedrijfslasten, onderhoud en formatie willen we beter presteren dan de benchmark. Hierop gaan we regelmatig monitoren en stevig sturen. Verantwoorde, risicomijdende insteek ten aanzien van investeringen en treasury. Daarnaast handhaven van solide en efficiënte bedrijfsvoering. Aandachts- en verbeterpunten in onze organisatie zijn procesmanagement, planning en control, interne samenwerking en communicatie. Hier gaan we de komende jaren actief aan werken. De doelstellingen uit dit ondernemingsplan worden vertaald in jaarplannen en gemonitord via een smart-dashboard. Regelmatig intern en extern verantwoording afleggen over behaalde resultaten.


26

8. Dit gaan we doen: doelstellingen 2015-2018

“Tenminste consolideren sociale huurvoorraad op 2175 woningen”


27

8. Dit gaan we doen: doelstellingen voor 2015-2018

Strategisch voorraadbeheer: 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Tenminste consolidatie sociale huurvoorraad op 2175 woningen, ofwel 19% van woningvoorraad gemeente Noordwijk. Streefniveau: 2600 woningen (22%). Uit oogpunt van betaalbaarheid streven naar nieuwbouw met een kostendekkende streefhuur van ca. € 550/mnd. Vasthouden aan streefhuur sociale huur van 80% van maximaal redelijk. Toewijzingsnorm sociale huur: 100% naar primaire doelgroep. Inzet op doelmatiger woningtoewijzing. Goedkoopste woningen reserveren voor laagste inkomens. Bewaken van /sturen op slaagkansen van minima, starters, senioren. Onderhoud: inzet is behoud het originele bestekniveau zonder sterke visuele achteruitgang (conditiescore 3). Transformatieslag in de voorraad: uitponden (potentieel) geliberaliseerd bezit in combinatie met compacte, betaalbare nieuwbouw. Continueren afspraken huisvesting bijzondere aandachtsgroepen en statushouders. Ontwikkelen samenhangend portfoliobeleid - asset management.

Maatschappelijk Ondernemen: 10. Duurzaamheid: investeringsbudget vrijmaken voor project Energiebesparing van 4 x € 1 mln. Gemiddelde Energie-index verbetert ultimo 2018 van 1,6 naar 1,5 tot 1,4 (ambitieniveau).


28


11. Wonen en zorg: faciliteren zorggeschikt maken woningbezit NWS. Aantal ster-woningen stijgt met 50%, van 400 naar 600. 12. Leefbaarheid: continueren focus op schoon-heel-veilig. Actieve aanpak van sociaal beheer, overlast, verloedering, hennep en woonfraude. 13. Participatie: huurders actiever betrekken bij hun dagelijkse woon- en leefomgeving. Instellen van nog eens 3 bewonerscommissies op complexniveau. 14. Intensiveren samenwerking met lokale stakeholders. Accent op dialoog en verbinding. Opstellen samenhangende communicatiestrategie. Dienstverlening aan onze klanten: 15. 16. 17. 18.

Monitoren en sturen op klanttevredenheid. Behoud KWH-label. Streefscore: >7,5. Verbeteren scores voor bereikbaarheid (streefscore >7,5) en klachtafhandeling (>6,5). Speerpunten communicatie: energiebesparing, veiligheid, doelen/motieven/resultaten NWS. Opleveren digitaal klantportaal ‘Mijn NWS’ en vernieuwde website.


29


De organisatie in beweging: 19. Actief sturen op klanttevredenheid en de kernwaarden van de NWS: zowel intern (voorbeeldgedrag) als extern (profilering, communicatie). 20. Sturen op strategische keuzes en realisatie doelstellingen uit dit ondernemingsplan Resultaten monitoren via smart-dashboard. 21. Verhogen efficiency in bedrijfsvoering, zodanig dat NWS beter scoort dan de referentiegroep uit de Aedes benchmark. Betekent vooralsnog: - bedrijfslasten: € 1300 per woning - onderhoud: € 1000 per woning - formatie: <1 fte per 100 woningen 21. Sturen op verbeterpunten: procesmanagement, interne samenwerking en interne communicatie. Monitoren via Medewerkers Tevredenheid Onderzoek. Score MTO>7,5


30

Ondernemingsplan Noordwijkse Woningstichting

Recommend Documents