Ondernemerschap en het familiebedrijf Bedrijfsfamilies als kweekvijver voor ondernemerschap
In opdracht van Bank Insinger de Beaufort N.V. Uitgevoerd door Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship
Ondernemerschap en het familiebedrijf Bedrijfsfamilies als kweekvijver voor ondernemerschap
Onderzoek Prof.dr. R.H. Flören Drs. G.W. Zwartendijk Begeleiding Mr. J.R. Geerlings, Insinger de Beaufort
Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship Straatweg 25 3621 BG Breukelen Tel 0346 - 291545 Fax 0346 - 265453
Copyright 2004 - Nyenrode Center for Entrepreneurship en Bank Insinger de Beaufort N.V.
Tenzij schriftelijk anders overeengekomen mag dit rapport noch geheel noch gedeeltelijk worden gepubliceerd en aanvaarden het Nyenrode Center for Entrepreneurship en Bank Insinger de Beaufort N.V. geen aansprakelijkheid voor directe en indirecte schade voortkomend uit de onderzoeksresultaten.
____________________________________________________________ Inhoud
Inhoud ............................................................................................................................................. 2
Hoofdstuk 1 Inleiding ..................................................................................................................... 4 1.1 Revitalisering ondernemerschap ................................................................................ 4 1.2 Onderzoeksvragen ....................................................................................................... 5 1.3 Methodologie ................................................................................................................ 6
Hoofdstuk 2 Ondernemerschap ..................................................................................................... 8 2.1 Wat is ondernemerschap? ........................................................................................... 9 2.2 Drie onderzoeksgebieden naar ondernemerschap .................................................. 10 2.2.1 Economische benadering ....................................................................................... 10 2.2.2 Psychologische/ sociologische benadering ........................................................... 11 2.2.3 Management benadering ....................................................................................... 13 2.2.4 Relatie drie onderzoeksgebieden met familiebedrijf ............................................ 14 2.3 Definitie van ondernemerschap ................................................................................ 15 2.4 Verschil tussen ondernemer en manager ................................................................ 16 2.5 Drie gevaren voor ondernemerschap ....................................................................... 17 2.5.1 Groei........................................................................................................................ 17 2.5.2 Motivatie en kwaliteiten ondernemer.................................................................... 18 2.5.3 Opvolging en overdracht ........................................................................................ 19 2.5.4 Conclusie ................................................................................................................. 19
Hoofdstuk 3 Ondernemerschap en het familiebedrijf ................................................................ 21 3.1 Het driecirkelmodel.................................................................................................... 21 3.2 Het driedimensionale ontwikkelingsmodel............................................................... 22 3.3 Drie contrasterende ideologieën ............................................................................... 24 3.4 Overheersende ideologieën ....................................................................................... 27 3.4.1 De “continu-startende” organisatie ....................................................................... 27 3.4.2 De “pappa-regeert” organisatie ............................................................................ 28 3.4.3 De “emotieloze” organisatie .................................................................................. 29 3.4.4 Het belang van proportionele vertegenwoordiging .............................................. 29
____________________________________________________________
2
____________________________________________________________ 3.5 Drie contrasterende ideologieën en het familiebedrijf ............................................ 31 3.5.1 Controle ................................................................................................................... 31 3.5.2 Intenties .................................................................................................................. 32 3.5.3 Emoties .................................................................................................................... 33 3.5.4 Overzicht ................................................................................................................. 33 3.6 Het ZCC-model........................................................................................................... 34 3.7 Ondernemerschap en familiebedrijfscultuur ............................................................ 35 3.8 Ondernemerschap en de familie ............................................................................... 36 3.9 Conclusie .................................................................................................................... 38
Hoofdstuk 4 Ondernemerschap en het familiebedrijf ................................................................ 40 4.1 Vier belangen ............................................................................................................. 40 4.1.1 Persoonlijk belang .................................................................................................. 41 4.1.2 Bedrijfsbelang ......................................................................................................... 42 4.1.3 Familiale belang ...................................................................................................... 44 4.1.4 Eigendomsbelang ................................................................................................... 47 4.2 Stimuleren van ondernemerschap in het familiebedrijf .......................................... 49
Literatuur ...................................................................................................................................... 54
____________________________________________________________
3
___________________________________________________________ Hoofdstuk 1 Inleiding Nederland telt bijna 200.000 familiebedrijven die verantwoordelijk zijn voor ruim 40% van de werkgelegenheid en bijna 50% van het Bruto Nationaal Product. Juist in deze tijden van lage of zelfs negatieve economische groei blijkt het familiebedrijf een belangrijke hoeksteen van de Nederlandse economie. Toch is er pas de laatste jaren meer de aandacht voor het familiebedrijf in de publiciteit, dienstverlening en onderwijs. Deze toenemende aandacht past goed bij de revitalisering van het ondernemerschap dat sinds de jaren negentig is ingezet. Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode erkennen terdege het belang van zowel ondernemerschap als het familiebedrijf. Daartoe sponsort Insinger de Beaufort de eerste leerstoel familiebedrijven in Nederland op Universiteit Nyenrode, voluit genaamd de Insinger de Beaufort leerstoel Family Business and Business Transfer. Tevens hebben beide partners zich gecommitteerd om de komende vijf jaar jaarlijks een onderzoek onder familiebedrijven uit te voeren. Hierbij kunnen beide partners bogen op (eeuwen)la nge ervaring in het familiebedrijf. Nyenrode heeft al sinds 1992 een structureel onderzoeksprogramma naar familiebedrijven en Insinger heeft jarenlange ervaring opgedaan in haar dienstverlening als private banker aan families met familiebedrijven. Het eerste onderzoek handelde over eigendomsplanningstrategie binnen familiebedrijven. In dit rapport worden de resultaten van het tweede gezamenlijke onderzoek naar ondernemerschap bij familiebedrijven gepresenteerd. Een uiterst relevant thema daar familiebedrijven als motor van de economie continue behoefte hebben aan nieuwe impulsen tot ondernemerschap ten einde haar continuïteit en stabiliteit voor die economie te garanderen.
1.1 Revitalisering ondernemerschap Sinds het begin van de negentiger jaren vindt er een revitalisering van het ondernemerschap in Nederland plaats. Niet alleen is het aantal startende ondernemingen de laatste jaren sterk toegenomen, maar ook is er meer aandacht voor (snelle) groei, familiebedrijven en intern ondernemerschap. Onderneme rschap is inmiddels in de maatschappij geaccepteerd als de drijvende kracht achter de economie van de 21ste eeuw. Van het begrip ondernemerschap zijn bijna net zoveel definities als van het familiebedrijf. In Hoofdstuk 2 wordt de hier gebruikte definitie behandeld. Belangrijk is wel om al te stellen dat hier ondernemerschap wordt gezien als de ondernemersgeest die in alle stadia van de
____________________________________________________________
4
___________________________________________________________ levensfase van een bedrijf een bijdrage kan leveren aan vernieuwing. Ondernemerschap beperkt zich dan ook niet alleen tot het starten van nieuwe bedrijven. Vooral bestaande bedrijven zullen ondernemend moeten blijven om in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden. Sinds 2002 neemt het aantal startende bedrijven weer af en blijkt het steeds lastiger te zijn voor bedrijven om snelle groei te realiseren. De nadruk voor economische groei en werkgelegenheid komt dan ook meer te liggen op het ondernemerschap in bestaande (familie)bedrijven en organisaties. Deze familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie. Toch is slechts zeer weinig informatie over het ondernemerschap in familiebedrijven. Dit is teleurstellend daar juist de familiebedrijven behoefte hebben aan een stroom van nieuwe impulsen voor ondernemerschap, ten einde de motor van de economie op toeren te houden. Het familiebedrijf is bij uitstek de ondernemingsvorm waar ondernemerschap een belangrijke rol speelt. Het ondernemerschap kan zich namelijk in alle drie systemen van het familiebedrijf bevinden, te weten bij de familie, het bedrijf en de eigenaren. Aan de basis van het familiebedrijf staat veelal een startende ondernemer, wat niet betekent dat het ondernemerschap in de volgende generatie(s) behouden blijft. Aan de andere kant kan de familie een kweekvijver voor het ondernemerschap van de nieuwe generatie zijn. Tevens kan de familiecultuur andere familieleden stimuleren tot ondernemerschap. Een belangrijke vraag is dan ook “hoe houdt een familiebedrijf het ondernemerschap vast”? Binnen een generatie is het van belang te weten welke doelen een ondernemer wil verwezenlijken en waardoor hij wordt geprikkeld. Over de generaties heen is het van belang om het ondernemerschap te bewaren en zo mogelijk door te geven. Dat dit zeer lastig is, blijkt onder meer uit het gegeven dat minder dan 10 procent van alle familiebedrijven de derde generatie overleeft.1 Ook kan de levensfase van het bedrijf hierin een belangrijke rol spelen. 1.2 Onderzoeksvragen Veel karakteristieken van het familiebedrijf kunnen het ondernemerschap bevorderen. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan de korte lijnen, de langetermijn visie, de familiecultuur en de beperkte groep aandeelhouders. Aan de andere kant blijkt hier de bivalentie van het familiebedrijf daar dezelfde karakteristieken het
1
File en Prince (1996).
____________________________________________________________
5
___________________________________________________________ ondernemerschap kunnen onderdrukken. De vraag rijst dan ook: hoe ondernemend is het familiebedrijf? Ten einde een beter inzicht te krijgen op bovenstaande vraag hebben Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode besloten om het tweede gezamenlijke onderzoek te richten op ondernemerschap en het familiebedrijf. Het tweede Nyenrode/Insinger de Beaufort onderzoek richt zich dan ook specifiek op de beantwoording van de volgende onderzoeksvragen: • Wat zijn de verschillen in ondernemerschap tussen familie en niet familiebedrijven? • Wat betekenen deze verschillen voor de familie? • Hoe houd je ondernemerschap vast binnen het familiebedrijf? In Hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het begrip ondernemerschap. Wat is nu precies ondernemerschap en waar onderscheiden familiebedrijven en niet-familiebedrijven zich nu op het gebied van ondernemerschap. In Hoofdstuk 3 wordt aangegeven waarom het veelgebruikte driecirkelmodel van het familiebedrijf niet afdoende is om ondernemerschap binnen het familiebedrijf te onderzoeken. Daarom worden ook de drie contrasterende ideologieën van het familiebedrijf geïntroduceerd. Ten slotte worden in Hoofdstuk 4 de onderzoeksresultaten besproken.
1.3 Methodologie Er zijn nog maar weinig studies verricht naar de relatie tussen ondernemerschap en het familiebedrijf. Daarom is hier gekozen voor een onderzoeksopzet waarbij geen gebruik is gemaakt van schriftelijke vragenlijsten. Het doel van het onderzoek is namelijk niet het inventariseren van het aantal bedrijven waarbij ondernemerschap een belangrijke rol speelt. Het is belangrijker om een helder beeld te krijgen van de mogelijke manieren om ondernemerschap in familiebedrijven te behouden en welke invloed familie-, bedrijfs- en eigendomsbelangen hebben op ondernemerschap. In dit onderzoek is gekozen voor een uitvoerige literatuurstudie naar ondernemerschap in het (familie)bedrijf als uitgangspunt van het onderzoek. Vervolgens zijn vele semi-gestructureerde interviews gehouden met directeur-eigenaren en andere familieleden van familiebedrijven. Op basis van de literatuurstudie, de interviews, de eigen ervaringen en de adviezen van de begeleidingscommissie is het definitieve rapport tot stand gekomen. Het is hierbij van belang om te vermelden dat er bij de selectie van geïnterviewden is gekozen voor familiebedrijven van minimaal tien jaar
____________________________________________________________
6
___________________________________________________________ oud en met minimaal tien werknemers. Het criterium van de minimale historie van het bedrijf is gekozen omdat wij veronderstellen dat de uitdagingen tot behoud van ondernemerschap voor oudere bedrijven relevanter zijn dan voor net startende bedrijven. Het minimale aantal werknemers is gekozen omdat er dan ook meer nadruk kon liggen op de soms lastige balans tussen management en ondernemerschap. Ten slotte is het van belang om te vermelden dat ook bij dit onderzoek onderstaande definitie van het familiebedrijf is gekozen. Deze definitie is goed bruikbaar omdat het de wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbelangen onderkent. Definitie familiebedrijf 2 Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet: • meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie; • één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen; • een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben.
2
Flören (2002b).
____________________________________________________________
7
____________________________________________________________ Hoofdstuk 2 Ondernemerschap Ondernemerschap is tegenwoordig een veel gebruikt begrip. Zeker nu ondernemerschap hoog op de politieke agenda staat en dagelijks over het belang ervan in allerlei media wordt gesproken. Al deze aandacht is zeer begrijpelijk. Innovatieve ideeën en een grote ondernemersgeest geven de economie nieuwe impulsen. Door ondernemerschap worden nieuwe banen gecreëerd en bestaande werkgelegenheid behouden. Er bestaat echter veel onduidelijkheid over wat ondernemerschap nu precies is. Wat is nu precies een ondernemer? Internationaal zijn hierin verschillen van interpretatie. Aan de ene kant wordt in ons taalgebruik het woord ondernemer vaak gebruikt voor diegene die een bedrijf bezit en leidt. Het Nederlandse familiebedrijf en de agrarische gezinsbedrijven zitten volgens ons taalgebruik dan ook vol met ondernemers, terwijl niet alle directeuren als ondernemend kunnen worden gekarakteriseerd. Aan de andere kant wordt in de Engelstalige landen het ondernemerschap alleen in verband gebracht met startende bedrijven. Dit is in onze visie te beperkt. Tevens dient hierbij te worden opgemerkt dat lang niet iedere starter kan ook gekwalificeerd worden als ondernemend. De ZZP-er uit de bouw neemt natuurlijk wel een bepaald risico maar doet wat al vele malen daarvoor gedaan is. Ze creëren geen nieuwe behoefte bij hun klanten. Vanuit dit perspectief zijn zij geen ondernemer ook al starten ze hun eigen bedrijf. 3 Dat de Engelstalige visie op het begrip ondernemerschap te beperkt is blijkt onder meer uit de kracht van het familiebedrijf. Door alleen de mensen die een bedrijf starten te karakteriseren als ondernemers, wordt tekort gedaan aan de volgende generaties binnen familiebedrijven. De families Heineken, Swinkels en Philips zijn hiervan een goed voorbeeld. Alle kwalificaties die een ondernemer worden toegedicht, kunnen ook teruggevonden worden bij deze generaties. Dit pleit ervoor om ondernemerschap breder te trekken dan alleen het opstarten van bedrijven. In dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op wat nu precies onder ondernemerschap wordt verstaan. Daartoe wordt in de eerste paragrafen het begrip ondernemerschap gedefinieerd en enkele onderzoeksgebieden beschreven. Ten einde een nog beter inzicht te krijgen in ondernemerschap, wordt in paragraaf 2.4 ingegaan op het verschil tussen een ondernemer en een manager. In paragraaf 2.5 wordt ingegaan op het behoud van ondernemerschap in een bedrijf. Bij de algemene beschrijving in dit hoofdstuk van de overheersende theorieën op het gebied van ondernemerschap blijkt dat deze vaak 3
Drucker (1985).
____________________________________________________________
8
____________________________________________________________ onvoldoende rekening houden met de specifieke karakteristieken van het familiebedrijf. Daarom wordt bij iedere paragraaf tevens een verband gelegd met de relevantie van ondernemerschap voor het familiebedrijf.
2.1 Wat is ondernemerschap? Wat is ondernemerschap? Wie is een ondernemer? Hoe kunnen we onze samenleving meer ondernemend maken? Al deze veelgestelde vragen laten de toegenomen belangstelling zien voor de ondernemers, wie ze zijn en hoe ze de economie beïnvloeden. Echter, ruim 300 jaar wordt het begrip ondernemer en ondernemerschap gebruikt en er is nog steeds geen éénduidige definitie. De studie naar ondernemerschap is sterk gefragmenteerd en wordt uitgevoerd door onder meer bedrijfskundigen, economen, psychologen, sociologen en geschiedkundigen. Ondanks de vele wetenschappelijke bijdragen staat de theorievorming van ondernemerschap nog in de kinderschoenen. Ondernemerschap en innovatie worden vaak in één vaart genoemd. Het stimuleren van deze twee zaken wordt van cruciaal belang geacht voor het versterken van de vaderlandse economie. Dit geldt niet alleen voor Nederland, ieder land heeft ondernemerschap hoog op de agenda staan. Uit de Global Entrepreneurship Monitor 2000 Report blijkt dat de meeste landen met een boven gemiddeld niveau aan ondernemerschap ook een boven gemiddelde economische groei hebben. 4 Ondernemerschap wordt gezien als de drijvende kracht achter de economie van de 21ste eeuw. Een ondernemende samenleving is nodig om het groeipotentieel van de zogenoemde nieuwe economie realiseren. Voor Nederland geldt dat ondernemerschap de omschakeling bewerkstelligt van een factor gedreven groei naar een innovatie gedreven groei. Door de sterke opkomst van landen zoals China en India zal Nederland zich moeten gaan toeleggen op de kenniseconomie. Ongeveer 30% van de huidige banen in Nederland kan op den duur worden uitgevoerd in het buitenland. Ten einde het huidige concurrentievoordeel te kunnen handhaven of zelfs uitbreiden zal in Nederland veel meer aandacht dienen te worden besteed aan innovatief en creatief ondernemerschap. Hierbij dient niet alleen gedacht te worden aan starters maar ook aan de bestaande bedrijven. Door het stimuleren van intern ondernemerschap (intrapreneurship) kunnen spin-offs en spin-outs ontstaan. Hieronder wordt verstaand dat nieuwe producten en diensten ontwikkeld worden, die dan wel binnen het bedrijf dan wel in een zelfstandig bedrijf worden 4
Reynolds, Hay, Bygrave en Autio (1999).
____________________________________________________________
9
____________________________________________________________ vermarkt. Het stimuleren van intern ondernemerschap is zowel relevant voor familiebedrijven als voor niet-familiebedrijven.
2.2 Drie o nderzoeksgebieden naar ondernemerschap Veel wetenschappelijk onderzoek is en wordt uitgevoerd op het gebied van ondernemerschap. Er is geen twijfel of ondernemerschap heeft de status verworven van een serieus wetenschappelijk onderzoeksveld. 5 Net als het onderzoek naar familiebedrijven is onderzoek naar ondernemerschap multidisciplinair. Dit betekent dat vanuit verschillende wetenschappelijke invalshoeken naar ondernemerschap kan worden gekeken. Het wetenschappelijk onderzoek naar ondernemerschap is in te delen naar drie benaderingen, te weten de economische, de psychologische en de management benadering. De verschillende benaderingen onderzoeken respectievelijk het effect, de oorzaken en de beste wijze van ondernemerschap. In het vervolg van deze paragraaf wordt nader ingegaan op de drie onderzoeksgebieden van ondernemerschap. 2.2.1 Economische benadering De eerste stroming doet onderzoek naar het effect van ondernemerschap op de economie. Dit is voornamelijk het domein van economen. Het effect op de economie en de rol die de ondernemer hierin speelt staan centraal. De eerste econoom die het woord ondernemer gebruikt is Cantilon in 1725. Hij noemt diegenen ondernemer die voor een zekere prijs zaken kopen en deze zaken voor een onzekere prijs verkopen. De ondernemer loopt een zeker risico en heeft een bemiddelende functie. In 1803 breidt Say deze definitie uit. De ondernemer creëert waarde door economische hulpmiddelen beter te benutten. Schumpeter6 associeert ondernemerschap met innovatie. Hij ziet ondernemerschap als een proces waardoor de economie in haar geheel vooruitgaat. Door innovatie wordt het marktevenwicht verstoord waardoor nieuwe combinaties ontstaan. De ondernemer brengt veranderingen teweeg door nieuwe combinaties, zoals nieuwe producten, nieuwe afzetgebieden, nieuwe productietechnieken. De belangrijkste kenmerken die door de economische benadering met ondernemerschap worden geassocieerd zijn innovatie (Schumpeter), risico nemen (Cantilon) en waarde creatie (Say).
5 6
Stevenson en Jarillo (1990). Schumpeter (1934).
____________________________________________________________
10
____________________________________________________________ 2.2.2 Psychologische/ sociolo gische benadering Indien ondernemers belangrijk zijn voor de economie dan moeten we er meer van hebben. Voor bijvoorbeeld politici is het belangrijk te weten wie ondernemers zijn en hoe ze gestimuleerd moeten worden. Deze tweede stroming onderzoekt dan ook waarom iemand ondernemer wordt, de oorzaken. Dit is het veld van psychologen en sociologen. Met name wordt gekeken naar karaktereigenschappen en persoonlijkheid van de ondernemer. De eerste vraag die opkomt is of mensen als ondernemer worden geboren of dat ze tot ondernemer gemaakt kunnen worden. Uit onderzoek blijkt dat een bepaald percentage van de persoonlijkheid genetisch bepaald is, en de rest door omgevingsfactoren wordt gevormd. Indien we ondernemers willen beoordelen dan kan daar het 3T model van Bolton en Thompson 7 voor worden gebruikt (zie Figuur 1). De eerste T staat voor talent. Het blijkt dat de succesvolle ondernemers talentvol zijn op bijvoorbeeld het vlak van lef en kansen zien. De tweede T staat voor temperament. Ieder individu heeft bepaalde behoeften en drijfveren welke bepalen in welke richting mensen gaan, wat ze willen bereiken en met welke snelheid. De laatste T is techniek, zoals bijvoorbeeld het beheersen van financieel management. Ieder persoon heeft een unieke combinatie van de 3 T’s. Deze combinatie bepaalt het succes van de ondernemer. De eerste twee T’s, talent en temparament, zijn aangeboren eigenschappen. Talenten kunnen verder worden ontwikkeld en temparament kan worden gemanaged. Technieken kunnen worden aangeleerd en is natuurlijk afhankelijk van de talenten en temparament. In ieders leven zullen gestructureerde en ongestructureerde leermomenten en ervaringen invloed uitoefenen op ieders 3 T’s.
7
Bolton en Thompson (2000).
____________________________________________________________
11
____________________________________________________________
Figuur 1: Nature-nurture model
Ongestructureerd Leren en ervaringen
Aangeboren talent en temperament
Ontwikkeld talent Gemanaged temperament Aangeleerde techniek
Uitmuntend heid
Gestructureerd Leren en ervaringen Een tweede vraag die opkomt is of de (potentiële) ondernemer te onderscheiden is van de niet ondernemer zodat we daar onze aandacht op kunnen richten? Deze weg is een vruchteloze. In de praktijk blijken vele van deze ondernemende eigenschappen ook te worden geassocieerd met succesvolle managers. 8 Het aantal mensen die bedrijven starten of uitbouwen is zo groot, dat steeds uitzonderingen te vinden zijn die niet passen in de wetenschappelijk verantwoorde conclusie wat een ondernemende persoonlijkheid is. Tussen de ondernemers onderling bestaan ook verschillen: koopman (verkoop gedreven) versus vakman (techniek gedreven). Voorts wordt duidelijk dat ondernemerschap in bepaalde levensfasen van de persoon kan voorkomen. Loondienst en eigenaar worden afgewisseld. 9 Uit onderzoek van Nandram en Samsom1 0 blijkt wel dat succesvolle ondernemers een aantal gezamenlijke kenmerken hebben. Zo wordt deze groep gekenmerkt door lef, reflectie en marktoriëntatie. Dit betekent dat naast het niet uit de weg gaan van het nemen van gecalculeerde risico’s, succesvolle ondernemers ook de tijd nemen om de markt te bestuderen. Vervolgens nemen zij ook de tijd om hun vorderingen te beschouwen en te evalueren.
8
Deakins en Freel (2003). Lucassen (2004). 10 Nandram en Samsom (2002). 9
____________________________________________________________
12
____________________________________________________________ 2.2.3 Management benadering De derde wetenschappelijke benadering onderzoekt hoe ondernemers hun werk verrichten. Deze praktische onderzoeksaanpak wordt voornamelijk door bedrijfskundigen gebezigd. Dit derde onderzoeksgebied zit tussen de twee andere onderzoeksgebieden in, namelijk tussen de oorzaken en de effecten van ondernemerschap. Ook buiten het wetenschappelijke veld om zijn veel boeken verschenen over “hoe te ondernemen”. Figuur 2: De start van het ondernemersproces De ondernemer
De uitvinder
Kansen zien
Het idee
Bewustwording van de kans
Kansen benutten
Aanpakken van het idee en de kans
Mogelijke ontwikkeling familiebedrijf
bron: Bolton en Thompson (2000).
De acties van de ondernemer zijn te plaatsen in de ondernemerscyclus. In Figuur 2 staat de start van deze ondernemerscyclus beschreven. De eerste activiteit begint met het zien van de kans (opportunity spotter). Degene die deze kans ziet hoeft overigens niet de bedenker van het idee te zijn. Andersom hoeft de bedenker van het idee derhalve ook niet degene te zijn die hiermee het gat in de markt ziet. De volgende stap is het zo effectief mogelijk omzetten van de kans in concrete actie (project champion). Indien beide activiteiten bij één persoon liggen wordt gesproken over een ondernemer. De manager wordt getypeerd als de “project champion”. 1 1 Hij is goed in het uitvoeren van bestaande activiteiten. In paragraaf 2.4 wordt nader ingegaan op het onderscheid tussen managers en ondernemers.
11
Bolton en Thompson (2000).
____________________________________________________________
13
____________________________________________________________ 2.2.4 Relatie drie onderzoeksgebieden met familiebedrijf Het feit dat ondernemerschap wetenschappelijk gezien opgedeeld wordt in drie onderzoeksgebieden is interessant voor het familiebedrijf. Het familiebedrijf vormt namelijk een onderdeel van het ondernemerschap in het geheel. Als we de Engelstalige visie, dat ondernemerschap zich beperkt tot het starten van een bedrijf, buiten beschouwing laten dan kunnen we een parallel trekken tussen de drie onderzoeksgebieden en het familiebedrijf. Veel startende ondernemingen zullen namelijk bewust dan wel onbewust uiteindelijk verworden tot een familiebedrijf. Vanuit de economische benadering is het van belang om allereerst het economische effect van het familiebedrijf op een rij te zetten. Zo zijn er bijna 200.000 familiebedrijven in Nederland die minimaal 40 procent van de werkgelegenheid en van het Bruto Nationaal Produkt verzorgen. Dit onderzoek is al in 2002 op Universiteit Nyenrode afgerond en de economische effecten van ondernemerschap zullen dan ook niet centraal staan in het vervolg van dit onderzoek. De psychologische/sociologische benadering is echter wel zeer interessant voor dit onderzoek. De oorzaken voor ondernemerschap in het familiebedrijf dienen namelijk niet alleen gezocht te worden bij de potentiële ondernemer, maar ook bij de bedrijfsfamilie in het geheel. De familiecultuur kan namelijk het ondernemerschap sterk stimuleren, terwijl kinderen door het opgroeien in het familiebedrijf het ondernemerschap als het ware met de paplepel krijgen toegediend. Voorts kan de morele druk om het familiebedrijf in stand te houden op potentiële ondernemers zeer hoog zijn. De vraagt rijst echter of het gedwongen ondernemerschap leidt tot daadwerkelijk ondernemerschap of veeleer tot ongeïnspireerd management. In het vervolg van dit onderzoek wordt nader ingegaan op het belang van de familiecultuur en de stimulans voor het ondernemerschap door het opgroeien in een bedrijfsfamilie. De management benadering is ook interessant voor het huidige onderzoek. Na de startende ondernemer in het familiebedrijf lopen volgende generaties het gevaar dat zij slechts “project champions” zijn. Hierdoor kan het ondernemerschap in de eerste generatie verworden tot managementdenken in latere generatie familiebedrijven. In Hoofdstuk 3 wordt daarom nader ingegaan op de drie onderliggende ideologieën van het familiebedrijf. Voorts wordt in Hoofdstuk 3 nader ingegaan op het driecirkelmodel van het familiebedrijf. Uit dit driecirkelmodel blijkt dat in het familiebedrijf de systemen bedrijf, familie en eigendom elkaar overlappen. Voor de management benadering van het ondernemerschap is dit van belang. Er dient bij familiebedrijven dan ook niet alleen gekeken te worden naar ondernemerschap van de leidinggevenden, maar ook naar
____________________________________________________________
14
____________________________________________________________ ondernemerschap van de familie en de eigenaren. In het vervolg van het onderzoek wordt hier nader aandacht aan besteed.
2.3 Definitie van ondernemerschap Zonder een definitie is het niet mogelijk een zuivere discussie te voeren. Aan de ene kant mag deze definitie niet te eng zijn waardoor belangrijke onderzoeksgebieden er buiten vallen. Aan de andere kant is het gevaar groot dat bij een te ruime definitie ondernemerschap niet meer is dan goed management. Hier wordt de volgende definitie van Stevenson en Jarillo gehanteerd: 1 2 “Entrepreneurship is a process by which individuals – either on their own or inside organizations – pursue opportunities without regard to the resources they currently control.” Onder kans (opportunity) wordt hierbij verstaan een toekomstige situatie die wenselijk en haalbaar is. Kans is een relatief begrip; kansen variëren tussen individuen en voor individuen zelf in de tijd. De wenselijkheid om deze kansen na te jagen en de perceptie van de haalbaarheid is ook relatief en afhankelijk van de situatie, training, aangeboren talenten. Bij ondernemerschap gaat het er om dat de bereidheid er is kansen te benutten, onafhankelijk van de bestaande middelen. 1 3 Bovenstaande definitie van ondernemerschap is ook goed bruikbaar voor het familiebedrijf. Echter een nadere uitleg van verschillende begrippen is hiervoor wel nodig. Allereerst het begrip ‘individuals’. Bij ondernemerschap voor het familiebedrijf dient zowel rekening te worden gehouden met de individuele belangen van de ondernemer, als met de bedrijfsmatige belangen van het management en werknemers werkzaam in het bedrijf, terwijl ook de belangen van familieleden en eigenaren die al dan niet werkzaam zijn in het bedrijf een zeer belangrijke rol spelen. In Hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten dan ook uitgesplitst naar persoonlijke belangen, bedrijfsbelangen, familiale belangen en eigendomsbelangen. Een tweede begrip in de definitie van ondernemerschap dat voor het familiebedrijf nader dient te worden aangepast is ‘pursue opportunities’. Het nastreven van kansen refereert in het familiebedrijf niet alleen aan bedrijfsmatige kansen. Ondernemerschap kan namelijk ook een belangrijke functie vervullen voor de familie. Soms fungeert het ondernemerschap als bindmiddel voor de familie, alhoewel het ook als 12 13
Stevenson en Jarillo (1990), p. 23. Stevenson en Jarillo (1990).
____________________________________________________________
15
____________________________________________________________ splijtzwam kan werken (zie Hoofdstuk 4). Het feit dat een familie ondernemend is en bijvoorbeeld eigenaar is van een familiebedrijf kan de harmonie van de familie instandhouden. Dit kan een belangrijke bijdragen aan de paternalistische behoeften binnen een familie. In Hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op het paternalisme in relatie tot ondernemerschap in het familiebedrijf. De definitie van ondernemerschap voor het familiebedrijf luidt dan ook als volgt: Ondernemerschap is een proces waarbij individuen – zowel familieleden als eigenaren al dan niet werkzaam in het familiebedrijf – persoonlijke, familiale, eigendoms- en bedrijfsmatige kansen nastreven zonder rekening te houden met het feit dat zij de middelen momenteel bezitten. 2.4 Verschil tussen ondernemer en manager Nu een definitie voor ondernemerschap is bepaald, is het mogelijk om vast te stellen wat een ondernemer kenmerkt. Soms wordt de begrippen manager en ondernemer verwart. Kenmerken als innovatie, risico nemen en kansen benutten worden namelijk ook geambieerd door managers. Niet voor niets wordt hier aandacht aan besteed tijdens management opleidingen. Ter verduidelijking van hetgeen onder een ondernemer wordt verstaan, wordt hier een onderscheid gemaakt tussen ondernemers en managers ten einde een beter inzicht te krijgen in het begrip ondernemerschap. Een belangrijk kenmerk van een ondernemer is dat deze waarde en creativiteit toevoegt aan beschikbare middelen om zodoende de markt te exploiteren. De primaire focus van de manager daarentegen is het beheren van de tot zijn beschikking staande middelen om de doelen van de onderneming te bereiken. Ondernemen is synoniem met opstarten en verwezenlijken, terwijl managen meer gericht is op uitbouwen en structureren. Voorts is een ondernemer naar buiten gericht, waarbij aandacht uitgaat naar het benutten van kansen en mogelijkheden die zich voordoen in de markt. Terwijl de manager naar binnen is gericht onder meer op het optimaal beheren van de interne organisatie. Een ander groot verschil is de bereidheid om risico te nemen. Uiteraard zijn de hierboven geschetste verschillen tussen ondernemer en manager erg zwart-wit gesteld. In de praktijk is het onderscheid niet altijd zo duidelijk. Toch is het onderscheid van belang voor het familiebedrijf. Het kan namelijk een effect hebben op samenwerkende familieleden en de mate waarin hun capaciteiten complementair zijn.
____________________________________________________________
16
____________________________________________________________ Ook bij de beoordeling van potentiële opvolgers is het raadzaam om te kijken naar hun ondernemersvaardigheden, terwijl in sommige situaties juist een grote behoefte bestaat aan managementcapaciteiten. Vaak wordt aangenomen dat een goede ondernemer geen goede manager is. Er zijn echter genoeg voorbeelden die het tegendeel bewijzen, hierbij kan onder meer gedacht worden aan Aad Ouborg (Princess) en Frits Goldschmeding (Randstad). Het aansturen van groeiende bedrijven vergt wel management vaardigheden. Succesvolle ondernemers hebben vaak veel zelf kennis en weten wat ze wel en niet kunnen. Ze verzamelen mensen om zich heen die hun zwaktes opvullen. In Hoofdstuk 3 en 4 zal meer aandacht worden besteed aan de wisselwerking tussen ondernemerschap en management in het familiebedrijf.
2.5 Drie gevaren voor ondernemerschap Door de toename van de snelheid van economische vernieuwing, neemt het aantal kansen toe en wordt ondernemerschap steeds belangrijker. De marktomstandigheden die het succes van de start van de onderneming mogelijk hebben gemaakt, kunnen echter veranderen. Bestaande bedrijven zullen daarom continu moeten inspelen op veranderende omstandigheden om de economische boot niet te missen. Ondernemerschap vormt hierbij de motor van het bedrijf om deze veranderingen bij te houden. Vandaar dat veel bedrijven ondernemerschap promoten en proberen te verankeren. Ondernemerschap verwordt hierdoor tot een groot concurrerend voordeel en zorgt voor bestaansrecht van het bedrijf. In het belang van ondernemerschap schuilt echter ook het gevaar. Het risico bestaat dat het ondernemerschap binnen een bedrijf vervaagt. Voor veel bedrijven is dan ook een belangrijke vraag: hoe houden we ondernemerschap vast binnen het bedrijf? De volgende drie gevaren liggen hierbij op de loer: • groei van het bedrijf; • motivatie en ondernemende kwaliteiten van de ondernemer; • opvolging in leiding en/of overdracht van eigendom. In het vervolg van deze paragraaf wordt nader ingegaan op deze gevaren. 2.5.1 Groei Het eerste gevaar voor het behoud van ondernemerschap in het bedrijf heeft te maken met groei. Iedere onderneming is gestart vanuit ondernemende doelstellingen. Indien de onderneming groeit, gebeurt
____________________________________________________________
17
____________________________________________________________ dat volgens Greiner1 4 veelal in fasen. Iedere fase begint met een periode van evolutie, met stabiele groei en eindigt in een revolutionaire periode, met organisatorische onrust en verandering. In feite stelt Greiner dat een bedrijf een crisis moet doorstaan ten einde te kunnen groeien. De wijze waarop met deze periode wordt omgegaan, bepaalt de volgende stap van groei. Met deze groei wordt aan de wortels gezaagd van het ondernemend vermogen van de onderneming. De overgang van een vanuit ondernemerschap gestart bedrijf naar een goed gemanagede onderneming gaat vaak gepaard met een afnemend vermogen om kansen te identificeren en na te jagen. 1 5 Voor de ondernemer met groei-ambities zal er een moment komen dat het bedrijf zo groot wordt dat de medewerkers in de onderneming ook ondernemend moeten worden. Dit vergt een andere leiderschapsstijl. Er bestaat een nauwe relatie tussen kansen benutten en individuele behoeften. Voor de ondernemer geldt dat het benutten van kansen bijdraagt aan het bereiken van een gewenste toekomstige situatie en dat dit haalbaar is. Indien de medewerkers ondernemend moeten worden, betekent dit dat hun behoeften gelijk gericht moeten zijn aan de eisen van de onderneming. Voor bedrijven is het veelal een zware opgave om ondernemerschap te stimuleren wanneer de belangen van het bedrijf en het individu uit elkaar liggen. 1 6 Omdat ondernemende eigenschappen te ontwikkelen zijn, zal het bedrijf haar medewerkers moeten stimuleren en coachen om ondernemend te worden. Dit betekent dat bedrijven het proces van ondernemerschap moeten stimuleren en niet alleen specifieke projecten. Binnen het bedrijf zal een ondernemende cultuur moeten ontstaan waarbij het benutten van kansen wordt gestimuleerd en niet afgestraft. 2.5.2 Motivatie en kwaliteiten ondernemer Het tweede gevaar voor het behoud van ondernemerschap in het bedrijf heeft te maken met de motivatie en ondernemende kwaliteiten van de ondernemer zelf. De mate van ondernemerschap binnen het bedrijf kan sterk verbonden zijn aan de persoon van de directeur. Ondernemers zijn ondernemers omdat zij bepaalde doelen willen verwezenlijken. Zowel intrinsieke als extrinsieke doelen zijn te onderscheiden zoals financieel gewin, uitdaging, groei, waardering. 1 7 Zolang het bedrijf voor de ondernemerschap alleen afhankelijk is van de directeur is het gevaar aanwezig dat als de directeur zijn lust tot ondernemen verliest, de onderneming richting de afgrond glijdt. Daarnaast kan de directeur over onvoldoende ondernemende 14 15 16 17
Greiner (1998). Stevenson en Jarrillo-Mossi (1986). Stevenson en Gumpert (1985). Kuratko, Hornsby en Naffziger (1997).
____________________________________________________________
18
____________________________________________________________ kwaliteiten bezitten om in te springen op de veranderende marktomstandigheden. Zo iemand voldoet daarom ook niet aan het predikaat ondernemer, zoals verwoord in de definitie, omdat zijn ondernemerschap is blijven steken bij veelal één ondernemende daad, namelijk de oprichting of overname van het bedrijf. 2.5.3 Opvolging en overdracht De continuïteit van ondernemerschap kan ook in gevaar komen bij de wisseling van directeur. Bij niet-familiebedrijven bestaat het gevaar dat bij vertrek van de directeur veel van zijn kennis verloren gaat. De banden tussen de vertrekkende en de komende directeur zijn veelal minder intensief dan bij familiebedrijven. Voorts bestaat uiteraard het ris ico dat indien de nieuwe directeur te weinig ondernemend is, dit een grote rem op het ondernemerschap van het bedrijf zal betekenen. Opvolging en overdracht is echter een al veelvuldig besproken onderwerp in het kader van familiebedrijven, dat er hier niet nader op in wordt gegaan. 2.5.4 Conclusie Uit bovenstaande paragrafen blijkt dat het lastig is voor de meeste bedrijven om het ondernemerschap in het bedrijf te handhaven. De continuïteit van het ondernemerschap binnen een bedrijf is in het geding indien: • de groei van de onderneming niet goed geleid wordt; • de motivatie van de directeur het laat afweten en/ of de directeur te weinig ondernemende kwaliteiten heeft; • de volgende directeur niet ondernemend is. Zoals al eerder in dit hoofdstuk is gebleken is de theorie van ondernemerschap goed bruikbaar voor het familiebedrijf. Echter de algemeen geaccepteerde theorieën voor ondernemerschap zijn niet algemeen dekkend voor het ondernemerschap in het familiebedrijf. In paragraaf 2.5.1 werd gesteld dat het voor bedrijven het veelal een zware opgave is om ondernemerschap te stimuleren wanneer de belangen van het bedrijf en het individu uit elkaar liggen. Voor familiebedrijven zal dit nog lastiger zijn daar er naast de individuele belangen, ook nog familiale en eigendomsbelangen meespelen. Voorts ontstaat er bij groei een toenemend belang voor management. Er is gesteld dat een balans tussen ondernemerschap en management moet worden gevonden. Ook bij groei van familiebedrijven krijgt de leiding te maken met een toenemend belang voor management. Uit het volgende hoofdstuk zal blijken dat nog een derde ideologie in balans met ondernemerschap en management dient te zijn, te weten paternalisme. Ook voor het familiebedrijf geldt dat het behoud van ondernemerschap in het bedrijf heeft te maken met de motivatie en ondernemende
____________________________________________________________
19
____________________________________________________________ kwaliteiten van de ondernemer zelf. Voor familiebedrijven is de afhankelijkheid echter nog veel duidelijker aanwezig. Een belangrijke verklaring is het extreem lange aanblijven van de ondernemer in het familiebedrijf vergeleken met niet-familiebedrijven. Voorts is de familieondernemer veelal ook verantwoordelijk voor het instandhouden en stimuleren van het ondernemende karakter van de familie en de eigenaren. Het gevaar dat de motivatie van de ondernemer afneemt kan nog versterkt worden als blijkt dat er geen opvolger binnen de familie gevonden kan worden. Een dergelijke afname van het ondernemerschap kan uiteraard ook tot nadelige gevolgen voor een mogelijke verkoop buiten de familie leiden. Aan de andere kant komt hier weer het bivalente karakter van het familiebedrijf naar voren. Als namelijk blijkt dat er wel opvolging binnen de familie plaatsvindt, blijven veel overdrager tot late leeftijd bereid om te investeren in het bereid. Ook bij de overdracht van de eigendom kunnen derhalve gevaren voor het ondernemerschap binnen het familiebedrijf ontstaan. In het vorige onderzoek van Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode is uitgebreid aandacht besteed aan de overdracht van eigendom als belangrijke bivalentie van het familiebedrijf.1 8 Voor meer over dit onderwerp verwijzen wij u graag naar dit onderzoek.
18
Flören (2003).
____________________________________________________________
20
____________________________________________________________ Hoofdstuk 3 Ondernemerschap en het familiebedrijf In het vorige hoofdstuk is nader ingegaan op hetgeen onder ondernemerschap wordt verstaan. De theorie van ondernemerschap is over het algemeen goed bruikbaar voor het familiebedrijf. Echter de algemeen geaccepteerde theorieën voor ondernemerschap blijken niet dekkend voor het ondernemerschap in het familiebedrijf. Waar mogelijk is in Hoofdstuk 2 al aangegeven hoe het unieke samenspel van de drie systemen – bedrijf, familie en eigendom – invloed heeft op het ondernemerschap in familiebedrijven. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het verband tussen de drie systemen en het ondernemerschap. Verschillende theorieën zullen de revue passeren. Deze theorieën behandelen verschillende aspecten van ondernemerschap in relatie tot het familiebedrijf. Allereerst zal in paragraaf 3.1 het driecirkelmodel van het familiebedrijf worden besproken. Voor dit onderzoek blijkt het driecirkelmodel echter te statisch en zal in paragraaf 3.2 het driedimensionale ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf worden geïntroduceerd. Dit model houdt rekening met de ontwikkelingen in zowel de familie, het bedrijf als de eigendom. Ondernemerschap geeft een goede stimulans voor ontwikkeling en vooruitgang. In paragraaf 3.3 wordt een model van de drie contrasterende ideologieën bij familiebedrijven beschreven, dat aangeeft dat een balans tussen familie en bedrijf op de lange termijn noodzakelijk. Deze balans wordt gevonden door een evenwicht tussen de drie ideologieën ondernemerschap, paternalisme en management. In paragraaf 3.4 wordt aangegeven wat voor situaties ontstaan als één van de contrasterende ideologieën overheersend is. Terwijl in paragraaf 3.5 juist de raakvlakken tussen de contrasterende ideologieën worden gepresenteerd. De relatie tussen de contrasterende ideologieën en het familiebedrijf worden in paragraaf 3.6 besproken. Paragraaf 3.7 handelt over de invloed van de familiebedrijfscultuur op ondernemerschap. In paragraaf 3.8 wordt ten slotte uitgelegd hoe de familie een omgeving kan scheppen waarin ondernemerschap wordt gestimuleerd en ontwikkeld.
3.1 Het driecirkelmodel Het driecirkelmodel is de overheersende weergave van het familiebedrijf in de wetenschappelijke literatuur (zie Figuur 3). De kracht van het driecirkelmodel is dat schematisch wordt weergegeven hoe het bedrijfssysteem, het eigendomssysteem en het familiesysteem
____________________________________________________________
21
____________________________________________________________ elkaar bij familiebedrijven overlappen. 1 9 Hierdoor wordt inzichtelijk gemaakt dat belangen van de verschillende systemen elkaar kunnen beïnvloeden. Dit verklaart de kracht van het familiebedrijf, maar laat ook zien dat conflicten kunnen ontstaan bij tegengestelde belangen. Figuur 3: Overlappende systemen bij familiebedrijven
familie
eigendom
bedrijf
Naar: Tagiuri & Davis (1996).
Een beperking van het driecirkelmodel is echter dat het een statische weergave is. Ondernemerschap komt ook nergens in dit statische model naar voren.2 0 Tevens houdt het model geen rekening met de ontwikkelingen vin zowel de familie, het bedrijf als de eigendom. Voor dit onderzoek naar ondernemerschap in het familiebedrijf is het van belang om rekening te houden met de dynamiek van het familiebedrijf. Alle drie de systemen zijn namelijk in ontwikkeling. Het driedimensionale ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf houdt rekening met deze dynamiek en wordt in paragraaf 3.2 behandeld. 3.2 Het driedimensionale ontwikkelingsmodel Het dynamische karakter van het familiebedrijf is het beste in kaart 21 gebracht door Gersick e.a. In tegenstelling tot het driecirkelmodel wordt wel aandacht besteed aan de verschillende fasen die bedrijven, families en aandeelhouders doorlopen. Families kunnen bijvoorbeeld worden onderscheiden in de fase van een jonge bedrijfsfamilie tot een familie waarin opvolging plaats gaat vinden. Ook bedrijven maken 19
Indien u meer wilt lezen over het driecirkelmodel dan verwijzen wij u graag naar het eerste onderzoek van Insinger de Beaufort en Universiteit Nyenrode getiteld Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht. 20 Koiranen (2003). 21 Gersick e.a. (1999).
____________________________________________________________
22
____________________________________________________________ verschillende fasen door, zoals de start, de groei en volwassenheid. Gers ick e.a. hebben daarom het driedimensionale ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf bedacht (zie Figuur 4). Figuur 4: Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf
Volwassenheid
Bedrijfs-as Expansie/ Professionalisering
Opstart Man/Vrouw als partners
Kinderen treden toe tot het bedrijf
Samenwerken generaties
Opvolging
Directeur/Groot aandeelhouder
Familie-as Broers en Zussen als partners
Neven en Nichten consortium
Eigendoms-as
Bron: Gersick et al. (1997).
Bovenstaand model toont goed het dynamische karakter van alle drie de systemen van het familiebedrijf aan. Tevens geven Gersick e.a. aan dat ook de ontwikkelingen in de markt invloed hebben op de familiebedrijfsysteem. Deze ontwikkelingen in de markt creëren mogelijkheden voor het ondernemerschap binnen het familiebedrijf. Omdat de ontwikkelingen in de markt als een externe factor worden beschouwd, die niet valt te beïnvloeden door individuele bedrijfsfamilies, worden deze in het vervolg van dit rapport niet expliciet behandeld. Uit Figuur 5 blijkt dat families en bedrijven verschillende levenscycli doorlopen. Families en hun bedrijven ontwikkelen zich dan ook op verschillende manieren. Indien deze ontwikkelingen niet parallel lopen, bestaat het gevaar dat familie en bedrijf uit elkaar groeien. Het is derhalve belangrijk om deze ontwikkelingen van familie en bedrijf te volgen in samenhang tot elkaar en in relatie tot ondernemerschap. In paragraaf 3.3 worden daartoe de drie contrasterende ideologieën van het familiebedrijf geïntroduceerd. Hierbij wordt voor nu het eigendomssysteem buiten beschouwing gelaten. De eigendom vormt echter wel een belangrijke
____________________________________________________________
23
____________________________________________________________ randvoorwaarde voor de instandhouding van de duurzame relatie tussen familie en bedrijf. In Hoofdstuk 4 wordt bij de behandeling van de interviews dan ook nader ingegaan op de eigendom.
3.3 Drie contrasterende ideologieën Johannisson2 2 en later Johannisson en Huse 2 3 presenteerden als eersten de relatie tussen familie en bedrijf en ondernemerschap. Zij beschouwen het familiebedrijf als een combinatie van drie contrasterende ideologieën (zie ook Figuur 5) namelijk: • Ondernemerschap; • Paternalisme; • Management. Figuur 5: Drie contrasterende ideologieën bij familiebedrijven
Ondernemerschap
Paternalisme
Het Familiebedrijf
Management
Bron: Johannisson en Huse (2000)
Onder een ideologie verstaan zij een consistent en permanent wereldbeeld dat gekoppeld aan een emotionele binding leidt tot een specifieke gedragswijze. Belangrijk hierbij is dat zij een verband leggen tussen een ideologie en de bijbehorende emotie. Op basis van het samenspel van de ideologie en de emotie ontstaat een bepaald gedrag. In het vervolg van deze paragraaf worden de betekenis van de drie contrasterende ideologieën behandeld. Een gedegen inzicht in de ideologieën is van belang, daar een evenwicht tussen de deze drie ideologieën noodzakelijk is voor een parallelle ontwikkeling van het bedrijf en de familie. In de beschrijving van de drie contrasterende ideologieën wordt nadrukkelijk gebruikt gemaakt van de nieuwe ideeën 22 23
Johannisson (2000). Johannisson en Huse (2000).
____________________________________________________________
24
____________________________________________________________ van de Finse professor Koiranen, 2 4 die in een recent artikel het belang van deze drie ideologieën nader heeft uitgewerkt. Ondernemerschap In het vorige hoofdstuk is al uitgebreid aandacht besteed aan ondernemerschap, maar hier wordt nadrukkelijk ingegaan op de achterliggende ideologie van het ondernemerschap. Kernbegrippen bij ondernemerschap zijn het: • inzien en vervolgens realiseren van mogelijkheden; • experimenteren en vervolgens creëren van nieuwe of hernieuwen van oude producten en diensten; • innoveren, gecalculeerde risico’s nemen en groeien. Volgens Johannisson en Huse 2 5 karakteriseren wilskracht, intuïtie en alertheid de ideologie ondernemerschap. In het ondernemerschap moet men continu alert zijn en in staat zijn om op korte termijn te handelen. Essentieel hierbij is dat voldoende liquiditeiten worden gegenereerd zodat nieuwe ideeën ook daadwerkelijk kunnen worden omgezet in succesvolle initiatieven. Paternalisme De tweede contrasterende ideologie is het paternalisme. Paternalisme behoort specifiek toe aan het familiebedrijf, en draagt bij aan het bestaansrecht van het familiebedrijf op de lange termijn. Paternalisme heeft een negatieve bijklank, maar er zijn ook vele positieve kanten aan verbonden. Volgens Koiranen2 6 kenmerkt het paternalisme zich door de volgende sterke factoren: • bescherming en voogdijschap; • ingewortelde gewoontes; • familietradities; • familie-eigendom. Paternalisme staat voor het handelen in het beste belang van een andere persoon zonder dat ooit toestemming voor dat handelen is gevraagd. Vaak speelt bescherming en zorg hierbij een belangrijke rol, zoals ouders voor hun kinderen zorgen. De kracht van het paternalisme is gelegen in creëren van een veilige haven voor de familie. Hierbij staat het dagelijkse leven in het teken van het instandhouden van tradities en het zorg dragen voor een veilige toekomst van volgende generaties. De vaardigheden die familieleden hiervoor nodig hebben, liggen geborgen is hun persoonlijke geschiedenis en in die van
24 25 26
Koiranen (2003). Johannisson en Huse (2000). Koiranen (2003).
____________________________________________________________
25
____________________________________________________________ belangrijke niet-familieleden in het bedrijf. De belangrijkste doelstelling van het familiebedrijf is het in de familie houden van het bedrijf.2 7 Uit het voorafgaande mag duidelijk zijn dat paternalisme een belangrijke rol speelt bij het streven naar continuïteit van een familiebedrijf. In de Nederlandse taal heeft paternalisme ook een negatieve connotatie. Dit ligt verscholen in het feit dat bij het paternalisme een persoon gelooft in het controleren van andere mensen op een vaderlijke manier door hen alles te geven wat zij nodig hebben, echter zonder hen verantwoordelijkheid te geven noch een vrijheid van keuze. Vaak hoort men voorbeelden van extreem paternalisme, waarbij mensen dermate worden beschermd en gedomineerd dat elke vorm van zelfbeschikking hen is ontnomen. Zeker in het licht van de discussie omtrent ondernemerschap en familiebedrijven is het paternalisme dan ook een interessante ideologie. Paternalisme geeft het familiebedrijf bestaansrecht, waarbij moet worden gewaakt voor het omslaan van bescherming in overheersing. Management De laatste ideologie is die behorend bij het management. Onder management wordt verstaan het leiding geven aan het bedrijf of haar subunits zodat planning en realisatie gecontroleerd worden. Bij het management is de ideologische focus gericht op: • (administratieve) procedures; • structuur; • toewijzen van middelen; • winstgevendheid en rendement. Management is gericht op het ordelijk laten verlopen van processen en de ideologie is dan ook gebaseerd op een combinatie van controle vooraf, tussentijds en achteraf. Hiertoe wordt onder meer gebruikt gemaakt van begrotingen, kwaliteitscontrolesystemen, projectbeheer en beleidsstukken. Vaak wordt het succes van management gemeten aan criteria zoals winstgevendheid, productiviteit en rendement op eigen vermogen. Ook management in zijn extreme vorm heeft een keerzijde. Mensen en groepen worden dan dermate gestuurd door regels en formaliteiten dat frustraties en passiviteit het gevolg kunnen zijn. Aan de andere kant van deze extreme vorm van management staat de ideologie van laissez-faire. Hierbij wordt bewust afgezien van welke van vorm van leiding en planning dan ook.
27
Johannisson en Huse (2000).
____________________________________________________________
26
____________________________________________________________ 3.4 Overheersende ideologieën In paragraaf 3.3 zijn de contrasterende ideologieën één voor één behandeld. Alle drie brengen ze positieve elementen voor het familiebedrijf. Het samenspel van ondernemerschap, paternalisme en management zorgt voor de levensvatbaarheid en continuïteit van het familiebedrijf. Een bedrijfsfamilie die zorg wil dragen voor de continuïteit van het bedrijf heeft voortdurend ondernemerschap en professioneel management nodig als ook een voortdurende betrokkenheid van de familie. Het is echter van belang dat deze conflicterende ideologieën proportioneel aanwezig zijn (zie ook Figuur 5). De wisselwerking van de drie ideologieën zorgt voor een continue ondernemersgeest, die ondersteund wordt door professionele managementtechnieken en kan rekenen op een goede binding met de bedrijfsfamilie. Toch zijn de drie ideologieën lang niet altijd in alle (familie)bedrijven proportioneel aanwezig. In het vervolg van deze paragraaf worden drie extreme situaties beschreven, waarbij één van de contrasterende ideologieën totaal overheersend is. Uit de afsluitende paragraaf blijkt dat een tijdelijke dominantie van een ideologie soms noodzakelijk kan zijn voor het familiebedrijf, maar dat op de lange termijn een evenwicht tussen de drie ideologieën gevonden moet worden. 3.4.1 De “continu-startende” organisatie In een startend bedrijf begint de ondernemer veelal op basis van een goed idee. De ondernemer ziet kansen in de markt en start het bedrijf. De eerste jaren worden veelal gekenmerkt door veel ondernemerschap en enthousiasme en veel minder komen het management en het paternalisme naar voren (zie Figuur 6). Bij de start van een bedrijf is dit begrijpelijk en veelal noodzakelijk. Echter wil een levensvatbaar familiebedrijf ontstaan, zal binding met de familie gezocht moeten worden en dient managementdenken zijn intrede te doen. In de continu-startende organisatie echter blijft de ondernemer met nieuwe ideeën komen zonder dat er ooit iets daadwerkelijk structureel wordt opgebouwd.
____________________________________________________________
27
____________________________________________________________
Figuur 6: Schets van de continu-startende organisatie
O
P
M
3.4.2 De “pappa-regeert” organisatie Ook is de situatie niet ondenkbaar dat na verloop van tijd een geheel andere situatie ontstaat. Na de start van het bedrijf is het ondernemerschap verloren gegaan. De ondernemer houdt nog steeds vast aan het oude idee waarmee hij zo succesvol is gestart. Vernieuwing en creativiteit zijn ver te zoeken. Voorts zijn moderne managementtechnieken en bijvoorbeeld een geformaliseerde beloningsstructuur nog niet aanwezig. De ondernemer gaat veel meer hechten aan binding met familie. De belangrijkste doelstelling van de ondernemer wordt het instandhouden van het bedrijf voor de familie. In deze extreme situatie slaat het paternalisme echter totaal door en is van enige bedrijfsmatige sturing geen sprake meer. De ondernemer meent dat hij precies weet wat goed voor het bedrijf en de werknemers is, terwijl er voor familieleden altijd plaats is in de organisatie (zie Figuur 7). Een dergelijke extreme situatie noemen wij de “papparegeert” organisatie. Hier viert het paternalisme hoogtij en worden formalisering en vernieuwing gefrustreerd.
____________________________________________________________
28
____________________________________________________________
Figuur 7: Schets van de pappa regeert organisatie
O
P
M
3.4.3 De “emotieloze” organisatie Ten slotte is een organisatie denkbaar waar het managementdenken zo overheersend is, dat hoofdzakelijk gestuurd wordt op rendement. In deze geformaliseerde organisatie gaat alles volgens de voorschriften en bedoelde overlegstructuren, zodat iedere vorm van betro kkenheid en lol verdwenen is. Werknemers zullen uiteindelijk precies doen wat van hen verwacht wordt en worden gestraft voor zelfdenkzaamheid. Iedere vorm van creativiteit en initiatief wordt de kop ingedrukt, terwijl emotionele betrokkenheid van de familie als irrationeel en derhalve onwenselijk wordt bestempeld (zie Figuur 8). In deze extreme situatie die wij de “emotieloze organisatie” noemen, wordt iedere vorm van ondernemersgeest uitgebannen. Figuur 8: Schets van de emotieloze organisatie
O
P
M
3.4.4 Het belang van proportionele vertegenwoordiging Uiteraard zijn de drie hierboven genoemde eendimensionale organisatievormen te classificeren als extreme situaties of ideaaltypen. In de werkelijkheid zullen zij zelden of nooit langdurig voorkomen. Wel is er een ontwikkeling te schetsen hoe een succesvol familiebedrijf zich ontwikkelt (zie Figuur 9). Voor een startend bedrijf zal in eerste instantie het ondernemerschap dominant zijn (positie 1). Vervolgens
____________________________________________________________
29
____________________________________________________________ valt te verwachten dat het ondernemende karakter afneemt en er hechtere banden met de familie zullen worden ontwikkeld. Deze situatie kan zich voordoen aan als de startende ondernemer aan het eind van zijn werkzame bestaan komt. Het paternalisme neemt de dominante positie over van het ondernemerschap (positie 2). Uiteindelijk bedreigt een dergelijke situatie de levensvatbaarheid van het bedrijf en kan een overcorrectie ontstaan naar het controleren van processen en procedures, inherent aan het managementdenken (positie 3). Uiteindelijk zullen de negatieve consequenties van de overheersing van het management gaan domineren en kan het familiebedrijf in de richting van een proportionele vertegenwoordiging van de drie contrasterende ideologieën (positie 4).
Figuur 9: Ontwikkeling van het familiebedrijf door de drie ideologieën Ondernemerschap
1
4
2 Paternalisme
3 Management
De proportionele vertegenwoordiging van de drie contrasterende ideologieën is een ideale situatie, maar het zal vaak voorkomen dat een of twee van de contrasterende ideologieën onderontwikkeld zijn ten opzichte van de overheersende ideologie. Op de lange termijn zal dit tot onwenselijke consequenties leiden. Hierbij valt onder meer te denken aan een groot verloop van het personeel, het wegvallen van de marktvraag en een verminderde betrokkenheid van familie-eigenaren bij het bedrijf. Daarom is het zo belangrijk om te concluderen dat een goed evenwicht tussen de drie ideologieën essentieel is voor de concurrentiepositie en
____________________________________________________________
30
____________________________________________________________ de continuïteit van individuele (familie)bedrijven. Indien alle drie de contrasterende ideologieën proportioneel vertegenwoordigd zijn, kan het samenspel van alle drie de ideologieën bijzondere krachten met zich meebrengen. De ontwikkeling van familie en bedrijf kunnen dan parallel lopen. In deze situatie kan ondernemerschap een stimulans geven aan de balans tussen familie en bedrijf. 3.5 Drie contrasterende ideologieën en het familiebedrijf Tot nu toe zijn de drie contrasterende ideologieën afzonderlijk behandeld en is bekeken welke ongewenste lange termijn effecten een langdurige overheersing van een van deze ideologieën kan hebben. Slechts in beperkte mate is er nadruk gelegd op de relevantie voor het familiebedrijf. Johannisson 2 8 heeft de drie contrasterende ideologieën voor het familiebedrijf weergegeven als een rechtzijdige driehoek (zie ook Figuur 10), waarbij de ideologieën op de hoeken staan en de zijden als volgt zijn benoemd: • controle; • intenties; • emoties.
Figuur 10: Driehoek van ideologieën voor het familiebedrijf Ondernemerschap
Paternalisme
Management
Bron: Johannisson (2000). 3.5.1 Controle Tussen de hoekpunten paternalisme en management van Figuur 10 ligt de zijde genaamd “controle”. Bij het paternalisme is veel gericht op controle en behoud van de status-quo. Binnen familiebedrijven wordt 28
Johannisson (2000).
____________________________________________________________
31
____________________________________________________________ hier vaak invulling aan gegeven door de wens om het bedrijf binnen de familie te houden en de bemoeienis van aandeelhoudende familieleden met strategische beslissingen. Het gevaar bestaat hierbij dat het denken en handelen van familiebedrijven ernstig worden beperkt door tradities en gewoonten. Echter de zorg voor toekomstige generaties die verbonden is aan het paternalisme kan bijdragen aan het streven naar continuïteit van het familiebedrijf. De controle die gelieerd is aan het management kan sterk afwijken aan de controle die beïnvloed wordt door het paternalisme. De controle van het management is sterk gericht op het vastleggen van standaarden en doelen, het beoordelen van resultaten en het analyseren van eventuele afwijkingen. De controle die hoort bij het paternalisme is veeleer gericht op het leiding geven aan en het beschermen van mensen. Bij lang niet alle familiebedrijven is de management controle en het planmatig werken even sterk ontwikkeld. 3.5.2 Intenties Tussen de hoekpunten management en ondernemerschap van Figuur 10 ligt de zijde genaamd “intenties”. Het is gemakkelijk voor te stellen dat binnen een familiebedrijf de intenties van het management en van de ondernemer kunnen conflicteren. Vaak gebeurt dit bij eerste of tweede generatie familie-ondernemers die het bedrijf sterk hebben laten groeien op basis van hun innovatieve en creatieve ondernemersgeest. Na verloop van tijd is het bedrijf dermate gegroeid dat zij het gevoel hebben dat zij nauwelijks meer aan het ondernemen toekomen en alleen maar bezig zijn met managementtaken zoals personeelsbeleid en financiën. In deze situatie zit het intentionele conflict in het hoofd van een persoon. Het is echter ook mogelijk dat de ondernemer een managementteam samenstelt om dergelijke bestuurlijke zaken op zich te nemen. Dan vindt het intentie-conflict plaats tussen meerdere personen, waarbij de ondersteunende managers veelal geen lid zijn van de bedrijfsfamilie. Toch zijn er ook overeenkomsten tussen de intenties van het ondernemerschap en het management. Beide ideologieën streven naar succes en het bereiken van doelen. Om dit te bereiken zijn ze toekomstgericht, hetgeen zeer goed past bij de sterkten van het familiebedrijf. Echter de intenties van het ondernemerschap zijn gebaseerd op lucratieve ideeën en onvervulde wensen, terwijl de management intenties gebaseerd zijn op beoordelingen gerelateerd aan de doelen van de organisatie. 2 9
29
Koiranen (2003).
____________________________________________________________
32
____________________________________________________________ 3.5.3 Emoties Tussen de hoekpunten paternalisme en ondernemerschap van Figuur 10 ligt de zijde genaamd “emoties”. Emoties creëren een duidelijk verband tussen paternalisme en ondernemerschap. Volgens Koiranen 3 0 vormen emoties een sterke psychologische kracht achter elke affectieve reactie, zoals bezieling en verbintenis. Zo kunnen ondernemers omringt worden door mensen die worden geïnspireerd, enthousiast raken en toegewijd zijn. Aan de andere kant kunnen ondernemende mensen worden gehaat door mensen die de veranderingen geïnitieerd door ondernemerschap als een bedreiging zien voor henzelf en hun toekomst. Het gevaar bestaat dan ook in een familiebedrijf dat de ondernemer vol goede creatieve ideeën en intenties wordt omringd met mensen die het moeilijk vinden om hem tegen te spreken. Ook de emoties verbonden aan het paternalisme komen duidelijk op de voorgrond. Veel paternalisten handelen op basis van hun gevoelens voor anderen. In het familiebedrijf kan het paternalisme er zorg voor dragen dat naast voor familieleden ook voor het overige personeel zeer goed gezorgd wordt zonder dat hier overigens nadrukkelijk om gevraagd is. Door hun sterke emotionele binding met diegenen waarvoor zij zorgen, zijn zij slecht in staat om hun eigen gedrag te doorzien noch te doorbreken. Aan de andere kant is het ook voor diegenen die paternalistisch behandeld worden, moeilijk om uit hun positie van onderdrukking te komen. Emoties zijn sterke instinctieve of mentale gevoelens. Net zoals de betrekkingen tussen familieleden sterk emotioneel gebonden zijn, zo heeft ook het familiebedrijf als geheel aanleg voor het opwekken van emoties. Mensen die betrokken zijn bij het familiebedrijf kunnen gemotiveerd worden en handelen hoofdzakelijk gebaseerd op emoties en minder op hun verstand. Daarom is er voor buitenstaanders veel inlevingsvermogen en emotionele intelligentie nodig om de emoties verbonden aan paternalisme en ondernemerschap te koppelen en te doorgronden. 3.5.4 Overzicht De drie contrasterende ideologieën blijken voor het familiebedrijf een aantal overeenkomsten, maar ook verschillen in zich te herbergen. In Tabel 1 zijn deze samengevat. De ideologieën zijn gebaseerd op verschillende wereldbeelden. Deze wereldbeelden zijn derhalve ook weer terug te vinden in het familiebedrijf. Volgens Koiranen hoeft het feit dat de ideologieën strijdig en contrasterend zijn niet automatisch te betekenen dat de ideologieën conflicteren. Hij citeert Johannisson en Huse 3 1 die stellen dat “het resultaat van deze ideologische strijd, indien 30 31
Koiranen (2003), p. 245. Johannisson en Huse (2000), p. 353.
____________________________________________________________
33
____________________________________________________________ behoorlijk geleid, een energieker en meer concurrerend familiebedrijf is”. Tabel 1: Ideologische spanningen
Ondernemerschap
Paternalisme
Management
Rationaliteit
Durven, creëren
Zorgen
De leiding hebben
Karakteristiek
Initiatief, innovatief, organisch
Beschermend, dominerend, vaderlijk
Berekenend, toezichthoudend, mechanisch
Dwarsverbanden
Intenties, emoties
Emoties, controle
Intenties, controle
Valkuilen
Roekeloosheid, gedeelde speculaties
Gedeelde illusies
Inflexibel, gedeelde rigiditeit
Macht ontleent aan
Eigendom, risico nemen
Senioriteit, superioriteit, “boven” anderen staan
Management competenties, positie
Behouden van
Behoud van veranderingen in het bedrijf
Behoud van tradities
Behoud van controle over bedrijf
Bron: Koiranen (2003).
3.6 Het ZCC-model Gebaseerd op de bovenstaande discussie over de contrasterende ideologieën en hun relatie met het familiebedrijf, kan geconstateerd worden dat de ideologieën zowel elkaar kunnen bestrijden als versterken. Een onbalans tussen de verschillende ideologieën leidt op de lange termijn tot verzwakking van de continuïteit van het bedrijf en waarschijnlijk tot conflicten in de bedrijfsfamilie. Daarom moeten deze contrasterende ideologieën – indien voldoende begrepen – leiden tot een situatie waar het familiebedrijf-systeem een balans vindt tussen de volgende gedragspatronen: • zorgen; • creëren; • controleren. In Figuur 11 staat het ZCC-model weergegeven dat een verband legt tussen de drie contrasterende ideologieën, hun relevantie voor het familiebedrijf en de bijbehorende gedragspatronen. Het ZCC- model lijkt statisch. Echter gegeven het dynamische karakter van het familiebedrijvensysteem blijven de ideologieën ondernemerschap, management en paternalisme niet onveranderd. Daarom zal het een continue uitdaging zijn voor zowel managers, eigenaren als hun bedrijfsfamilies om een balans te vinden tussen de drie contrasterende
____________________________________________________________
34
____________________________________________________________ ideologieën. Voorts moeten ze zich ervan bewust zijn dat in de loop der tijd de verschillende ideologieën onvermijdelijk spanningen op zullen werpen. De initiële onderzoeksvragen naar het behoud of stimuleren van ondernemerschap in het familiebedrijf kunnen niet worden beantwoord zonder rekening te houden met de zorgfunctie passend bij het paternalisme en de controlefunctie inherent aan het management. Het streven naar ondernemerschap mag derhalve nooit ten koste gaan van een goede balans tussen de drie contrasterende ideologieën. Figuur 11: Het ZCC-model
Ondernemerschap
Paternalisme
Management
3.7 Ondernemerschap en familiebedrijfscultuur Ondernemerschap binnen familiebedrijven wordt mede beïnvloed door het paternalisme. Het familie aspect heeft een grote invloed op de cultuur binnen de onderneming. Hall e.a. 3 2 leggen het verband tussen ondernemerschap en (familie)bedrijfscultuur. Zij stellen dat de mate van ondernemerschap binnen het bedrijf een uiting is van cultuur. Als ondernemerschap verandering (door innovatie) betekent, dienen bedrijven vaststaande aannames los te durven laten en hun blik naar buiten te richten. Binnen het familiebedrijf heeft de familie vaak de grootste invloed op de cultuur binnen het bedrijf en dus op het ondernemend vermogen van de onderneming. Hier lijkt een interessante tegenstrijdigheid te ontstaan tussen de eisen van ondernemerschap en de traditionele 32
Hall, Melin en Nordqvist (2001).
____________________________________________________________
35
____________________________________________________________ karakteristieken van vele familiebedrijven. Familiebedrijven worden vaak gekarakteriseerd als introvert, handhaving van oude tradities, inflexibel en weerstand tegen verandering. Zelfs als de oprichters van familiebedrijven geschetst worden als ondernemend, neemt het ondernemerschap af als het bedrijf ouder wordt. Als het bedrijf eenmaal succesvol is uitgebouwd, lijkt het of de oprichters minder ondernemend worden. De vraag is of familiebedrijven met hun typische structuur het ondernemerschap kunnen uitbouwen? Een drietal culturele aspecten zijn van invloed op de mate van ondernemerschap. De cultuur kan gekarakteriseerd worden als: • open of gesloten • expliciet of impliciet • verbonden aan één of meerdere familieleden Tabel 2: Culture karakteristieken en ondernemerschap
Impliciet Expliciet
Eén familielid Gesloten Open 1 2 5 6
Meerdere familieleden Gesloten Open 3 4 7 8
Afhankelijk van de culturele karakteristieken is een bedrijf te plaatsen in één van de acht vakjes van bovenstaand model (zie Tabel 2). Dit model is dynamisch. Bedrijven ontwikkelen zich. De vakken 6 en 8, expliciete en open culturen, lijken het beste bij ondernemerschap te passen.
3.8 Ondernemerschap en de familie Ondernemerschap gaat over individuen. Het zijn ten slotte de afzonderlijke individuen die ondernemend handelen. Zoals het 3T model laat zien is het ondernemende vermogen van de familieleden afhankelijk van aangeboren eigenschappen. Regelmatig wordt door de ondernemer gedacht dat de zogenaamde ‘ondernemerseigenschappen’ overerfbaar zijn. Het is niet reëel te veronderstellen dat de ondernemerseigenschappen genetisch overerfbaar zijn. Echter, kinderen van ondernemers krijgen van huis uit belangstelling voor en affiniteit met het familiebedrijf. De kinderen van de ondernemers worden al van jongs af aan geconfronteerd met het familiebedrijf. Zij leren op die manier het familiebedrijf door en door kennen. 3 3
33
Van de Loo en Schuit (1993).
____________________________________________________________
36
____________________________________________________________ Hier komen de gestructureerde en ongestructureerde leermomenten en ervaringen om de hoek kijken. Het is de uitdaging van de familie om de (potentiële) opvolgers te stimuleren en te trainen zodat de ondernemende eigenschappen ten volle worden ontwikkeld. Hoe komt het dat het sommige families lukt om ondernemerschap aan te moedigen en over te dragen gedurende verschillende generaties terwijl bij andere families het ondernemerschap snel stopt nadat de oprichter het roer heeft over gedragen? Zoals Corbetta e.a.3 4 schrijven dat het de familie is die een grote invloed uitoefent op het individuele familielid. De familie fungeert als kweekvijver voor de nieuwe generatie. De invloed van de familie richt zich zowel direct op de ondernemende vaardigheden als wel indirect door bijvoorbeeld schoolkeuze en vrijetijdsbesteding. Deze invloed van de familie op de persoon bestaat uit: Eigenschappen Ieder individu heeft unieke eigenschappen. De gestructureerd en ongestructureerd leren en ervaringen beïnvloeden deze eigenschappen. De familie heeft hier een grote invloed op want zij bepaalt hoe haar leden worden opgevoed, onder meer naar welke school en verenigingen ze gaan. Hiermee worden de talenten en temperament gevormd. Waarden De heersende waarden binnen de familie zijn ook bepalend voor iemands talenten en temperament, zoals hard werken, hoe relaties te leggen, hoe gaan we met elkaar om. Er is hierbij onderscheid te maken tussen de familiewaarden en de bedrijfswaarden. De overdracht van waarden kan de karaktereigenschappen van de persoon versterken terwijl het ook de persoonlijke doelstellingen ten aanzien van de familie vormt, hoe prioriteiten worden gesteld en hoe bepaalde beslissingen worden gemaakt. Kennis De familiegeschiedenis is rijk aan ervaringen, successen, tegenslagen en mislukkingen. De jonge familieleden kunnen hiervan leren zodat zij begrijpen hoe de handel in elkaar zit, wat wel en wat niet heeft gewerkt, hoe het bedrijf in elkaar zit, wat te doen als een bepaalde situatie zich voordoet. Deze kennis is alleen binnen de familie te leren. Technische en management vaardigheden zijn op school te leren. De familie moet de noodzaak inzien van training cq. Schoolopleiding en weten wat er aangeboden wordt. Op die manier kan de opleiding/ training worden uitgezocht die het beste aansluit bij de karakteristieken van het bedrijf.
34
Corbetta, Marchisio en Lassini (2003).
____________________________________________________________
37
____________________________________________________________ Netwerk De familie kan de jonge familieleden ondersteunen bij het creëren van een eigen netwerk. Aan de ene kant kan het de sociale vaardigheden trainen die benodigd zijn voor het onderhouden van iemands netwerk als aan de andere kant het jonge familielid in contact brengen met verschillende netwerken. Beroepskeuze Het 3T model laat zien dat de talenten en temperament van het individu en de invloed hierop vanuit de omgeving uiteindelijk leidt tot een zekere uitmuntendheid. De familie zal rekening moeten houden met ieders individuele pad. De een zal meer geschikt zijn voor algemeen management terwijl de ander liever achter de cijfers zit. De familie zal zich hier voor open moeten stellen dat ieder verschillende kwaliteiten bezit. Vervolgens kan de familie hier de training op afstemmen. Voor het voortbestaan van het familiebedrijf is het noodzakelijk dat de jonge familieleden willen opvolgen. Door rekening te houden met ieders beroepskeuze (“roeping”) kan de familie de jonge familieleden stimuleren in het bedrijf te gaan werken. Het familiebedrijf moet gezien worden als een leeromgeving. De familie heeft vele mogelijkheden om haar leden te stimuleren en te motiveren. Dit betekent wel dat hier actief leiding aan moet worden gegeven en dat de familie open staat voor de talenten en temperament van de afzonderlijke familieleden. De jonge familieleden zullen natuurlijk wel moeten willen beginnen bij het bedrijf en als ze begonnen zijn moeten ze ook willen blijven. De jonge familieleden moeten een bepaalde vrijheid van handelen krijgen om zich te kunnen ontplooien. Het is de taak van de ondernemer om deze jonge familieleden betrokken te maken. Dit kan onder andere worden bewerkstelligd door hun verantwoordelijkheden en doelstellingen te geven en door het geven van steeds grotere vrijheid tot het zelfstandig besluiten nemen. Door deze jonge familieleden betrokken te maken, ontwikkeld zich een “verlangen om in het bedrijf te werken” en “passie voor het bedrijf” vanuit de perceptie dat het bedrijf van hun is. 3.9 Conclusie In de afgelopen hoofdstukken is het belang van ondernemerschap voor bedrijven voor het voetlicht gebracht. Ondernemerschap zorgt voor vooruitgang en ontwikkeling. Uit dit hoofdstuk blijkt dat de algemeen geaccepteerde theorieën voor ondernemerschap niet dekkend zijn voor het ondernemerschap in het familiebedrijf. Het familiebedrijf is namelijk uniek in haar overlap tussen bedrijfs-, familie-, en eigendomsbelangen. De wederzijdse beïnvloeding van deze drie systemen heeft duidelijk invloed op het ondernemerschap. In Hoofdstuk 4 wordt deze invloed
____________________________________________________________
38
____________________________________________________________ nader toegelicht aan de hand van interviews me t ondernemers en hun bedrijfsfamilies. Ten einde recht de doen aan de invloed van de drie systemen op het ondernemerschap in het familiebedrijf is gebruik gemaakt van de drie contrasterende ideologieën, paternalisme, management en ondernemerschap. Alle drie de ideologieën brengen krachten met zich mee die essentieel zijn voor de lange termijn continuïteit van het familiebedrijf. Als één van deze ideologieën echter voortdurend overheersend blijft (zie ook paragraaf 3.4) dan brengt dit de concurrentiepositie en uiteindelijk het voortbestaan van het familiebedrijf in gevaar. Een belangrijke conclusie hierbij is dat een evenwicht tussen de drie contrasterende ideologieën, paternalisme, management en ondernemerschap een balans vereist tussen familiebelangen en bedrijfsbelangen. Anders bestaat het gevaar dat door het dynamische karakter van zowel familie als bedrijf, die beide hun eigen levenscyclus doorlopen, de ontwikkelingen van familie en bedrijf uit elkaar groeien. De mate van ondernemerschap is afhankelijk van de individuele vaardigheden van het familielid. Deze vaardigheden kunnen tot bepaalde hoogte beïnvloed worden door de familie. Het is hierbij van het grootste belang dat de familie haar rol als kweekvijver voor het ondernemerschap erkent en actief gebruikt.
____________________________________________________________
39
____________________________________________________________ Hoofdstuk 4 Ondernemerschap en het familiebedrijf In de vorige hoofdstukken is uitgebreid aandacht besteed aan de theoretische onderbouwing van ondernemerschap en het familiebedrijf. Op basis van bestaande theorieën zijn eigen ideeën ontwikkeld voor ondernemerschap in familiebedrijven. Het belang van een duurzame balans tussen familie en bedrijf kan niet genoeg worden benadrukt. De familie kan zo verworden tot kweekvijver voor ondernemerschap. Hierbij zijn zowel bedrijf, familie als eigenaren gebaat. Tevens dient ook rekening te worden gehouden met de individuele belangen van de betrokkenen in het familiebedrijfsysteem. Indien deze belangen niet parallel lopen kan ondernemerschap namelijk verworden tot splijtzwam tussen de familieleden onderling. In paragraaf 4.1 wordt nader ingegaan op de vier belangrijkste belangen die in een familiebedrijf een rol spelen en hun relatie tot het ondernemerschap. Hiertoe zijn vele interviews gehouden met ondernemers en overige leden van bedrijfsfamilies. In paragraaf 4.2 worden de resultaten van de interviews nader gekoppeld aan de bevindingen in de eerder hoofdstukken.
4.1 Vier belangen Voordat nader wordt ingegaan op de verschillende belangen in het familiebedrijf en hun relatie met ondernemerschap, is het goed om allereerst te kijken wat sommige van de geïnterviewden onder ondernemerschap verstaan. Hieronder staat een aantal citaten van de geïnterviewde ondernemers: “Ondernemerschap is vanuit het niets iets maken. Continu kansen zien en daar op inspringen.” “Ondernemerschap is onze levensader. Wij zijn continu bezig met verbeteren en zoeken naar kansen.” “Ondernemerschap is het nemen van initiatief en het creëren van toegevoegde waarde.” “Ondernemerschap is het durven risico’s te nemen. Daarnaast het zorgen voor continuïteit en verbetering.” “Ondernemerschap is risico’s aangaan, waarvan je gelooft dat je het kunt.” “Ondernemerschap is ideeën vormen en deze uit te werken voor de toekomst van het bedrijf.” De bovenstaande citaten laten duidelijk zien dat ook de ondernemers ondernemerschap beschouwen als een proces waarbij nieuwe ideeën tot kansen leiden, waarbij door het nemen van gecalculeerde risico’s gewerkt wordt aan de toekomst en continuïteit van het bedrijf.
____________________________________________________________
40
____________________________________________________________
Uit de interviews en de vorige hoofdstukken is gebleken dat ondernemerschap niet alleen het bedrijfsbelang dient. Uit het driedimensionale ontwikkelingsmodel (zie ook Figuur 4) blijkt namelijk dat de overlap van de bedrijfs-, familie- en eigendomsbelangen een belangrijke rol speelt bij de kracht en de zwakte van het familiebedrijf. De relatie van deze verschillende belangen met ondernemerschap is van groot belang. Hierbij hoort ook aandacht te worden besteed aan de persoonlijke belangen van individuen die actief zijn in het familiebedrijvensysteem. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt het verband tussen deze verschillende belangen in het familiebedrijf en ondernemerschap nader uitgewerkt. 4.1.1 Persoonlijk belang Voor veel directeuren in het familiebedrijf is het ondernemerschap een logische keuze. “Ik ben opgevoed met ondernemerschap. Het is nooit in mijn hoofd opgekomen om in loondienst te gaan werken.” Velen van hen zouden ook niet gelukkig noch succesvol zijn in loondienst. “Ik in loondienst? Nooit! Ik wil de vrijheid en dat wordt lastiger als een andere zegt wat ik moet doen.” Dit streven naar vrijheid en onafhankelijkheid is een belangrijke verklaring voor de motivatie van directeuren in het familiebedrijf. “De grootste pré van ondernemerschap is de vrijheid.” Een belangrijke consequentie hiervan is echter dat veel directeuren in het familiebedrijf niet of zeer slecht functioneren als zij na verkoop van hun bedrijf verzocht worden om nog enkele tijd in de functie aan te blijven. Vaak leidt dit tot teleurstellingen voor zowel de aankopende partij als de verkopende ondernemer. Het persoonlijke belang van de directeur ligt voor velen geborgen in de lol voor het ondernemerschap. “Ik heb zo veel plezier in het werk en vind het leuk om met mensen te werken. Dat is de beste stimulans voor ondernemerschap.” Echter lang niet iedereen is even geschikt om de leiding te voeren over de familieonderneming. In Hoofdstuk 2 is al uitgebreid aandacht besteed aan de drie T’s, talent, temparament en techniek. Ook uit de interv iews blijkt dat het nogal wat vaardigheden vergt om succesvol te kunnen functioneren aan de top van het familiebedrijf. Zo wordt onder meer doorzettingsvermogen regelmatig genoemd. “Als ondernemer moet je ‘drive’ hebben. Lef hebben en kansen zien.” Ook vinden de ondernemers dat je een beetje eigengereid of eigenwijs moet zijn. “Je moet als ondernemer een beetje eigenwijs zijn, anders kan je je ideeën niet doordrijven.” Tevens moet een ondernemer de balans kunnen vinden tussen het tonen van emoties en het hard optreden indien noodzakelijk. “Je moet durven je emotie te laten zien” en “je moet wel hard kunnen zijn tegen het personeel.”
____________________________________________________________
41
____________________________________________________________ Uit het bovenstaande blijkt dat het lang niet altijd gemakkelijk is om ondernemer te zijn in het familiebedrijf. Als eindvera ntwoordelijke die veelal niet ondersteund wordt door een groot managementteam komt er een zware druk te liggen op de ondernemer. “Als directeur ben je essentieel voor het ondernemerschap. Je bent de initiator, de aanjager en je geeft richting.” De beslissingsbevoegdheid ligt maar bij een beperkt aantal mensen, die veelal tot de familie behoren. Nergens kun je ook zo snel directe verantwoordelijkheid krijgen. “Ondernemen is beslissingen nemen. Vanaf de eerste dag dat ik werkte moest ik gelijk alle beslissingen nemen.” Deze verantwoordelijkheid kan echter ook als belastend worden ervaren. “Personeel is razend moeilijk. Dat vreet echt aan me.” Ook al geeft een ondernemer aan dat hij er in de loop der jaren beter mee om is gegaan. “Vroeger lag ik er wel van wakker. Als je ouder wordt, weet je het te relativeren.” Veel ondernemers geven aan dat zij veel voldoening verkrijgen uit het leiding geven aan het familiebedrijf. Een groot nadeel is dat er erg veel tijd in het familiebedrijf gaat zitten, hetgeen meestel ten koste gaat van de tijd die met de familie wordt doorgebracht. De ondernemers hebben dan ook minder tijd voor het zorgen zoals dat in paragraaf 3.6 is behandeld. Een mogelijke oplossing is het combineren van werk en privé. “Ik neem mijn vrouw altijd mee naar etentjes.” In paragraaf 4.1.3 wordt hier nader op ingegaan. 4.1.2 Bedrijfsbelang Ondernemerschap wordt in eerste instantie geassocieerd met het bedrijfsbelang. Hiervoor maakt het in eerste instantie niet veel verschil of het bedrijf al dan niet een familiebedrijf is. Uit Hoofdstuk 3 blijkt echter al dat ondernemerschap in het familiebedrijf een combinatie vormt met management en paternalisme. Ook uit de resultaten van de interviews blijkt dat ondernemers en hun bedrijfsfamilies alle drie onderkennen. Gezamenlijk beïnvloeden deze drie ideologieën onder meer het bedrijfsbelang. Hierbij dient opgemerkt te worden dat veel ondernemers en hun familie het bedrijfsbelang rechtstreeks vertalen naar hun personeel. Bijna alle geïnterviewden stellen dat de zorg voor en de zorgen om het personeel parallel lopen met de behartiging van de bedrijfsbelangen. Een duidelijker voorbeeld van paternalisme in familiebedrijven is nauwelijks denkbaar. Ondernemerschap Uiteraard mag de invloed van ondernemerschap niet worden onderschat bij het bedrijfsbelang. “Zonder ondernemerschap kunnen wij het bedrijf opdoeken. Om bij te blijven moet de onderneming continu vernieuwen.” Terwijl ook de gedachte dat ondernemerschap van minder belang is ten tijden van recessie door veel ondernemers wordt verworpen. “Je moet klaarstaan voor de groei. Wij blijven daarom investeren.”
____________________________________________________________
42
____________________________________________________________
Management Ook het management aspect wordt door veel ondernemers in het familiebedrijf benadrukt. Velen menen dat zij daar niet voor in de wieg zijn gelegd. “Ik bleef altijd alles zelf doen. Mijn zoon kan veel beter delegeren. Je ziet dat werknemers nu hun verantwoording nemen.” Toch besteden veel ondernemers steeds meer aandacht aan het management. “Na 30 jaar heb ik voor het eerst een bedrijfsplan geschreven.” Misschien zit het ondernemerschap hen meer in het bloed dan het management, wel geven velen aan dat de managementtaken steeds meer van hun tijd vergen en essentieel zijn voor het succes van het bedrijf. “Elk jaar maak ik een prognose voor het hele jaar. Zonder kunnen wij echt niet meer werken.” Personeel en management Een van de grootste managementuitdagingen is het personeel. Uit eerder onderzoek blijkt dat familiebedrijven een veel minder professioneel personeelsbeleid hebben dan niet-familiebedrijven. 3 5 Ondanks dat het personeel de drijvende kracht achter het succes van het bedrijf is, vinden veel ondernemers deze managementtaak een van de moeilijkste. “Mensen maken echt problemen om alles. Daar gaat zo veel tijd in zitten.” Alhoewel de binding tussen eigenaar en werknemers in familiebedrijven veel sterker is dan in niet-familiebedrijven, blijkt toch dat ook in het familiebedrijf de werknemers veeleisender en weerbarstiger worden. Dit kan ten koste gaan van het ondernemerschap in het bedrijf. “Het personeel is de remmende factor, zij hebben weerstand tegen nieuwe dingen. Dit levert voor hun extra werkdruk en daarnaast is verandering eng.” Deze weerstand wordt niet alleen veroorzaakt door bijvoorbeeld onwil of individualisering, maar ook omdat oudere werknemers moeite hebben met veranderingen die het ondernemerschap met zich meebrengt. “Niet alle mensen konden mee veranderen. Ze hebben last gehad van de generatieoverdracht. Oude werknemers konden het niet aan.” Aan de andere kant moet er ook gewerkt worden om bepaalde zwakten van het familiebedrijf te doorbreken. Zo staan familiebedrijven niet bekend als erg open met hun informatie, terwijl dat voor het ondernemerschap binnen het bedrijf essentieel is. “Als je iemand verantwoordelijk stelt voor targets, dan moet je hem ook volle openheid geven.” Voorts zal de ondernemer zich zelf open dienen te stellen voor ideeën van het personeel. “Je moet goed luisteren naar de mensen in je bedrijf. Ook al zijn maar tien van de duizend ideeën interessant.”
35
Flören (2002b).
____________________________________________________________
43
____________________________________________________________ Personeel en ondernemerschap Ondernemerschap kan echter een grote bijdrage leveren aan het succesvol management van het personeel. “Ondernemerschap creëert nieuwe kansen voor mijn mensen om gemotiveerd te blijven voor het bedrijf.” Hiertoe kan een familiebedrijf onder meer gebruik maken van een van haar sterkten, namelijk de regionale binding. “Wij doen veel dingen voor de mensen. Wij bieden niet alleen werkgelegenheid, maar spelen een rol in de gemeenschap.” Ook een andere sterkte, de familiale cultuur, kan hieraan bijdragen. “Hier staan we open voor elkaar en gunnen elkaar het succes. Er bestaat geen competitie om elkaar de loef af te steken.” Personeel en paternalisme Ook hier blijkt dat de wederzijdse beïnvloeding van ondernemerschap en management, zoals beschreven in Hoofdstuk 3, een belangrijke bijdrage levert aan het bedrijfsbelang. Maar ook bij het bedrijfsbelang komt de kracht van het paternalisme voor het familiebedrijf duidelijk naar voren. “Als ondernemer moet je voor nieuwe ideeën het vertrouwen winnen van je personeel.” Door innovatief personeelsmanagement kan het ondernemerschap in het bedrijf worden gestimuleerd. “Wij investeren enorm in ons personeel. Dat krijg je altijd terug.” Tevens zal het paternalisme van de ondernemer af en toe ondergeschikt moeten worden aan de mogelijkheid voor werknemers om zich te ontplooien. “Werknemers worden gestimuleerd om verder te kijken dan de eigen werkplek. Ze moeten op zoek naar werk, in plaats van dat de directie hun werk geeft.” Juist hierdoor ontstaan nieuwe ideeën, die het ondernemerschap op de lange termijn kunnen stimuleren. Echter een ondernemer vatte zijn positie in relatie tot het personeel wel heel duidelijk samen: “Het personeel mag wel meedenken, maar ik ben de enige die beslist.” 4.1.3 Familiale belang “Opa was de vakman, vader de ondernemer en ik de manager.” Bij veel bedrijfsfamilies zijn familie en ondernemerschap onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het ondernemerschap vormt een belangrijk bindmiddel tussen de familieleden. “Onze hele familie is ondernemend. Wij weten eigenlijk niet beter.” Ook al is ondernemerschap niet genetisch bepaald, toch lijkt het dat veel familieleden bij bedrijfsfamilies ondernemend zijn. “Het zit bij ons in de genen. Ieder wordt opgevoed in een sfeer van ondernemen.” Kinderen worden natuurlijk al van jongs af aan geconfronteerd met het bedrijf en de ondernemingsgeest is als het ware onderdeel van de opvoeding. Bindmiddel of splijtzwam De binding tussen de familie en het bedrijf komt duidelijk in het ondernemerschap naar voren. Familiewaarden spelen door in het bedrijf, bijvoorbeeld in de zorg voor het personeel. “Wij laten ons
____________________________________________________________
44
____________________________________________________________ personeel niet vallen. Als iemand problemen heeft, dan doen we er alles aan om hem er weer bovenop te helpen.” Ook kan de langdurige betrokkenheid van de familie bij het bedrijf leiden tot concurrentievoordelen. “Door onze betrokkenheid en langetermijn denken hebben wij een voordeel vergeleken met het ondernemerschap in niet-familiebedrijven.” Ten slotte kan het gezamenlijk in familieband werken veel voldoening geven. “De lol van ondernemen is samen iets tot stand brengen.” Het hebben van een familiebedrijf kan zo functioneren als bindmiddel tussen familieleden. Het ondernemerschap geeft een stimulans aan de ontwikkeling en harmonie van de familie. Helaas is ondernemerschap voor bedrijfsfamilies niet altijd een bindmiddel maar kan het ook functioneren als splijtzwam. Lang niet alle familieleden gunnen de ondernemer het (financiële) succes. “Ik wilde niet met mijn neefjes werken en heb ze dan ook uitgekocht. Ze hoopten dat ik binnen een jaar failliet was.” Ook samenwerking tussen familieleden in het bedrijf is niet altijd gemakkelijk. “Mijn ooms zaten elkaar te beconcurreren.” Samenwerking kan vooral lastig zijn als het verschillende generaties betreft. Zo moeten kinderen tijdens opvolgingsprocessen vaak samenwerken met de oudere generatie. Terwijl de nieuwe generatie vol met nieuwe ideeën zit, kan de oudere generatie behoudender zijn. “Al die nieuwe plannen. Ik zie die niet zo zitten. Dat doet hij maar als ik weg ben.” Ook als de oude generatie aan het terugtreden is, kan de samenwerking leiden tot conflicten. “Mijn vader treedt regelmatig op als stoorzender. Hij frustreert mijn ondernemerschap. Door de generatiekloof hebben wij een andere manier van leidinggeven.” Een laatste aspect waar de familieband eerder tot splijtzwam kan leiden dan tot stimulans voor ondernemerschap ontstaat wanneer de familie niet in staat is om de familierol van de bedrijfsrol te scheiden. Deze rolverwarring is een belangrijke bron van conflicten. Enkel en alleen omdat men familie is, denken familieleden dat zij ook invloed hebben op het bedrijf. Dit kan het ondernemerschap in het bedrijf sterk frustreren. “Als ondernemer moet je niet de hele tijd de familie over je schouder hebben als meekijker.” Een aantal ondernemers in het familiebedrijf heeft daadwerkelijk last van deze rolverwarring en zou het liefst de banden met de familie verbreken. “Na een sterfgeval is het makkelijker te onderhandelen met een bank dan met je familie.” Het is dan ook belangrijk dat binnen bedrijfsfamilies geen rolverwarring ontstaat. Balans tussen familie en bedrijf Enkele ondernemers nemen hiertoe rigoureuze maatregelen door alle banden met de familie door te snijden. “Er is maar een oplossing. Er komt hier geen familie binnen. Nu niet, maar ook over tien jaar niet.”
____________________________________________________________
45
____________________________________________________________ Veelal teleurgesteld door vervelende ervaringen met familieleden lijkt dit voor deze ondernemers de enige manier om de continuïteit van het bedrijf en hun eigen werkplezier te garanderen. Uiteraard gaat hierdoor wel het ware karakter en de kracht van het familiebedrijf verloren. Familie en bedrijf zijn niet meer in balans en kunnen elkaar niet meer stimuleren in hun wederzijdse ondernemende karakter. Andere families kiezen voor een bewuste scheiding tussen werk en privé. “Thuis wil ik niet over het bedrijf praten. Wij hebben een aparte bedrijfskamer thuis. Als we thuis over het bedrijf willen of moeten praten dan doen we het daar.” Een groot voordeel is dat kinderen aan tafel niet steeds gesprekke n over ‘de zaak’ hoeven te horen, maar aan de andere kant kan de natuurlijke interesse van kinderen in een ondernemersgezin voor het bedrijf verloren raken. Steeds meer bedrijfsfamilies voeren dan ook een actief beleid om rolverwarring te voorkomen. Zij betrekken en informeren familieleden bij het bedrijf. Hierdoor kan voorkomen worden dat het bedrijf als splijtzwam binnen de familie functioneert. Het beleid is erop gericht om de positieve effecten van de familiebanden te gebruiken voor een stimulans van het ondernemerschap. “In onze familie formuleren we de doelen met zijn allen. En dan gaan we er ook echt voor.” De relatie tussen familie en bedrijf worden vervolgens vastgelegd in een familiestatuut of familieprotocol. “Wij hebben een familiestatuut opgesteld, want ik wilde niet dat mijn kinderen die zorgen en ruzies krijgen als ik ze heb gehad.” De indruk bestaat dat vooral families die in een vorige generatie familieproblemen hebben gehad eerder geneigd zijn om een familiestatuut op te stellen dan families waarin zich geen ruzies hebben voorgedaan. Andere bedrijfsfamilies voeren een actief beleid om kinderen van jongs af aan te betrekken bij het bedrijf. “Iedere zomer komen alle kinderen en kleinkinderen en gaan we een van onze projecten bezoeken.” Door kinderen op jonge leeftijd kennis te laten maken met het bedrijf wordt een leeromgeving gecreëerd waarbij zij het ondernemerschap als het ware met de paplepel wordt aangereikt. Hierdoor kan het ondernemerschap in familiebedrijven op de lange termijn worden gestimuleerd. Bij een ander familiebedrijf worden de kinderen vanaf twaalf jaar opgenomen in een ‘familiekamer’. Deze familiekamer geeft hen toegang tot alle informatie van het bedrijf en zij mogen onbeperkt vragen stellen over het bedrijf. Alleen bij de aandeelhoudersvergadering is hun aantal vragen om praktische redenen beperkt tot drie. Ondernemerschap en opvolging Net zoals de familie belangrijk is voor de ondernemerschap in het bedrijf, is ondernemerschap ook belangrijk voor de familie. “Het bedrijf
____________________________________________________________
46
____________________________________________________________ is heel belangrijk voor onze familie.” Een kritische fase voor de band tussen familie en ondernemerschap ontstaat bij de opvolging. Voor veel bedrijfsfamilies is de bezieling van het ondernemerschap verbonden aan een familielid die verantwoordelijk is voor de leiding van het bedrijf. “Als familie moet je ook de leiding hebben. Anders heb je geen grip meer.” Een bijkomende gedachte van de ondernemer is vaak dat de zogenaamde ondernemerseigenschappen overerfbaar zijn. Deze overdracht van het ‘entrepreneurship’ van de ene generatie op de andere wordt ook wel ‘interpreneurship’ genoemd. Het is niet reëel te veronderstellen dat de ondernemerseigenschappen genetisch overerfbaar zijn. Echter, de gedachte dat kinderen van ondernemers van huis uit belangstelling voor en affiniteit met het familiebedrijf meekrijgen is goed te verdedigen. “Het zit een beetje in de genen, men weet eigenlijk niet beter.” De kinderen van de ondernemers worden al van jongs af aan geconfronteerd met het familiebedrijf. Zij leren op die manier het familiebedrijf door en door kennen. 3 6 Kinderen uit een ondernemersgezin moeten zich realiseren dat zij een grotere kans hebben om zich waar te maken dan kinderen uit andere gezinnen. Indien een van de kinderen capabel is en bereid is om op te volgen dan wordt hem of haar veelal de mogelijkheid geboden om als opvolger in het bedrijf te komen. “Zonder capabele mensen verlies je als familie uiteindelijk het bedrijf.” Door deze opvolging kan het bedrijf binnen de familie blijven, hetgeen weer kan werken als bindmiddel voor de ondernemende familie. Deze kans kan echter door sommige potentiële opvolgers eerder als een last worden ervaren. “Onze familiebinding met het bedrijf kan ook druk leggen op de mensen die het bedrijf overnemen.” Deze druk kan voor veel opvolgers een belangrijke reden zijn om te twijfelen over al dan niet opvolgen. 3 7 “Opvolging is een belangrijke beslissing in mijn leven.” Veel ondernemende families hebben begrip voor deze twijfel, daar het afbreukrisico voor de kinderen groot is. “Mijn hele familie steunt me. Soms zeggen ze: ‘kom niet bang zijn’.” Voor andere families blijkt deze twijfel echter veel moeilijker te accepteren. “Mijn opvolger moet nu gaan beslissen, maar hij twijfelt. Onbegrijpelijk, want het is een prachtbedrijf.” 4.1.4 Eigendomsbelang In paragraaf 3.2 is al gesteld dat de eigendom een belangrijke randvoorwaarde vormt voor het instandhouden van de duurzame relatie tussen familie en bedrijf. Uit de interviews blijkt inderdaad dat 36 37
Van de Loo en Schuit (1993). Flören (2002a).
____________________________________________________________
47
____________________________________________________________ familie-eigendom een belangrijke rol speelt bij het ondernemerschap van familiebedrijven is. Voor veel bedrijfsfamilies is de eigendom van het bedrijf nog essentiëler voor de binding met bedrijf dan familieleden in het management. “Ik zou het erg vinden als het bedrijf uit de familie gaat.” Bij veel families is (gedeeltelijk) extern eigendom dan ook onbespreekbaar. “Niet-familieleden met eigendom? Ik kan me er niets bij voorstellen. Je wilt geen anderen als eigenaar. Het gevoel zit heel diep bij de hele familie.” Deze eigendomsbelangen hebben terdege invloed op de bedrijfsbelangen. Een consequentie is bijvoorbeeld dat familiebedrijven moeilijk extern kapitaal aantrekken. Dit heeft uiteraard invloed op het ondernemerschap. “De grootste rem is geld. Met meer geld zou ik ook meer kansen kunnen benutten.” Uit het vorige onderzoek dat Universiteit Nyenrode 3 8 in opdracht van Insinger de Beaufort heeft uitgevoerd, blijkt dat de eigendomsbelangen sterk beïnvloed worden door bedrijfs- en familiebelangen. Het vinden van een balans tussen rechtvaardigheid, bestuurbaarheid en betrokkenheid is een belangrijk dilemma voor bedrijfsfamilies. De drie kernbegrippen bij overdracht van eigendom zijn onderling afhankelijk en vaak tegenstrijdig (zie ook Figuur 12). Figuur 12: Drie kernbegrippen bij opvolging in eigendom rechtvaardigheid
betrokkenheid
bestuurbaarheid
Deze drie kernbegrippen komen ook naar voren bij dit onderzoek naar de relatie tussen eigendom en ondernemerschap. Met name de betrokkenheid van eigenaren en de bestuurbaarheid van het bedrijf hebben hun invloed op het ondernemerschap. Zo leidt een grotere betrokkenheid van de eigenaren tot meer mogelijkheden voor ondernemerschap. “Als het bedrijf meerdere generaties in de familie is, wordt de betrokkenheid alleen maar groter. Het wordt makkelijker om er hard voor te gaan.” Indien blijkt dat de familie ook de volgende generatie weer betrokken is bij het bedrijf, leidt dit bij sommige familiebedrijven tot nieuwe investeringen. “Ik had nooit zo’n grote investering gedaan, als mijn zoon niet gezegd had dat hij me zou opvolgen.”
38
Flören (2003).
____________________________________________________________
48
____________________________________________________________ Een grote betrokkenheid van de eigenaren moet echter niet leiden tot een geringe bestuurbaarheid van het bedrijf. “Er moet echt geïnvesteerd worden, maar de eigenaren zijn voorzichtiger dan de directeur.” Voor zeer betrokken eigenaren is het soms lastig om te zien waar hun rechten als eigenaar ophouden en waar de verantwoordelijkheden van het management beginnen. Net als beschreven in paragraaf 4.1.3 is ook hier sprake van een rolverwarring die het ondernemerschap kan frustreren. “Bij ons is er echt een spanningsveld tussen investeren en uitkeren van dividend. Mijn vader wil graag rendement op zijn vermogen.” Deze rolverwarring tussen de eigendomsrol en de bedrijfsrol kan onder meer ontstaan omdat een teruggetreden generatie nog wel financieel afhankelijk is van de resultaten van het bedrijf. In plaats van externe financiers maken familiebedrijven namelijk veel gebruik van interne familiefinanciering. 3 9 “Je moet niet uit het eigen vermogen lenen. Het is niet alleen je eigen geld.” Voor het ondernemerschap is dit lang niet altijd bevorderlijk. “Je familievermogen moet je buiten het bedrijf opbouwen. Dat moet je van tevoren goed regelen.” Ook hier blijkt dan ook dat bedrijfsfamilies een actieve eigendomsplanningsstrategie moeten nastreven ten einde het ondernemerschap niet te frustreren terwijl hun financiële situatie niet negatief wordt beïnvloed door het familiebedrijf.
4.2 Stimuleren van ondernemerschap in het familiebedrijf Uit de resultaten van de interviews blijkt dat zowel persoonlijke, bedrijfsmatige, familiale als eigendomsbelangen een belangrijke relatie hebben met het ondernemerschap in het familiebedrijf. Voorts blijkt dat ondernemerschap in familiebedrijven kan functioneren als bindmiddel tussen familieleden. Het ondernemende karakter van familie en bedrijf kan de nieuwe generatie stimuleren tot een ondernemende grondhouding. Familiebedrijven zijn dan ook een ideale kweekvijver voor nieuw ondernemend talent. Essentieel hierbij is dat de ontwikkeling tussen familie en bedrijf elkaar volgen. Gebeurt dit niet en groeien de ontwikkelingen van familie en bedrijf uit elkaar, dan bestaat het gevaar dat het bedrijf tot splijtzwam in de familie verwordt. Om ondernemerschap vast te kunnen houden moet eerst ondernemerschap aanwezig zijn binnen het bedrijf en de familie. Zoals eerder in Hoofdstuk 2 werd besproken liggen drie gevaren op de loer die het ondernemerschap binnen het bedrijf kunnen afbreken. Het eerste gevaar, de dominantie van ma nagement over ondernemerschap, werd in het bovenstaande gedeelte uitgebreid besproken. Het tweede gevaar heeft te maken met de motivatie en kwaliteiten van de ondernemer. In paragraaf 3.8 wordt beschreven dat de familie een 39
Van der Eijk, Flören en Jansen (2004).
____________________________________________________________
49
____________________________________________________________ belangrijke invloed heeft op de vorming van de jonge familieleden en dus ook op hun ondernemende kwaliteiten. De familie moet zich bewust zijn van hun vormende taak en hier de opvoeding op af stemmen. De familie is rijk aan kennis en ervaring over hun bedrijf die nergens anders te leren is. Hierbij moet niet uit het oog worden verloren dat ieder een eigen “roeping” heeft. Indien de familie het bedrijf binnen de familie wil houden zal de jonge generatie gestimuleerd moeten worden om toe te treden. Wanneer deze jonge familieleden binnen het bedrijf starten zullen zij snel de ruimte moeten krijgen zich te ontplooien. Uit een van de interviews kwam naar voren dat tegen een potentiële opvolger werd gezegd dat hij maar moest wachten met zijn ideeën totdat vader de zaak had overgedragen. Op deze wijze worden de jonge familieleden niet gestimuleerd te ondernemen en ervaring op te doen in een relatief veilige omgeving. Deze eerste periode in het bedrijf waarbij nog niet daadwerkelijk het bedrijf wordt geleid, is een belangrijke periode om de jonge familieleden betrokken te maken bij het bedrijf, zodat het hun bedrijf wordt waarvoor ze een passie voelen. De familie heeft tevens een grote invloed op de motivatie van de ondernemers om te ondernemen. Uit de interviews kwam naar voren dat de ondernemers door hun familie gesteund worden om te ondernemen. De oude generatie maar ook de partner fungeert als sparring partner. Daartegenover staan verhalen van ondernemers die juist gefrustreerd worden door de oude generatie of door de familie. Voor ondernemers is het belangrijk dat zij de ruimte krijgen om te ondernemen. Dit betekent dat binnen bedrijfsfamilies goede afspraken moeten worden gemaakt welke ruimte de ondernemer krijgt. Daarnaast blijken ondernemers op den duur vermoeid te raken, zij hebben geen zin meer. Het probleem hierbij is dat het bedrijf slechter begint te draaien en het voortbestaan in het gevaar komt. Voordat deze fase intreed zal de opvolging een feit moeten zijn. De familie moet alert zijn op deze signalen zodat zij tijdig maatregelen kan nemen. Het derde gevaar is de overdacht van het bedrijf aan de nieuwe generatie die over onvoldoende ondernemende vaardigheden beschikt. In de selectie criteria voor de opvolger dient ondernemerschap een prominente plaats in te nemen. In Figuur 13 staat een schematische weergave waarin de familiale en bedrijfsbelangen worden gerelateerd aan de drie contrasterende ideologieën. In paragraaf 3.2 werd al geconcludeerd dat families en bedrijven verschillende levenscycli doorlopen en zich derhalve ontwikkelen op verschillende manieren. Uit de interviews blijkt nogmaals het belang van een gelijkwaardige ontwikkeling van familie en bedrijf. Deze belangrijke balans tussen familie en bedrijf wordt in Figuur 13 weergegeven door de balanslijn van familie en bedrijf.
____________________________________________________________
50
____________________________________________________________ Figuur 13: Balanslijn familie en bedrijf en de drie contrasterende ideologieën Familie
P pappa regeert
continu startend
balanslijn familie en bedrijf
M emotieloos
O Bedrijf Tevens worden in de figuur de contrasterende ideologieën weergegeven. In paragraaf 3.4.4 is het belang benadrukt van de proportionele vertegenwoordiging van deze drie ideologieën bij familiebedrijven. Ten einde het ondernemerschap in een familiebedrijf te kunnen stimuleren moet terdege rekening worden gehouden met het paternalisme en het management. Het is te beperkt om te denken dat het stimuleren van ondernemerschap in het familiebedrijf zal kunnen leiden tot een levensvatbaar familiebedrijf dat meerdere generaties overleeft. Hiertoe zal continu aandacht dienen te worden besteed aan het onderhouden van het evenwicht met het paternalisme en het management. Daarom staan in Figuur 13 ook de drie eendimensionale organisatievormen zoals deze in paragraaf 3.4 zijn beschreven. Allereerst is er de situatie dat het bedrijf alleen aandacht heeft voor ondernemerschap (continu startend). Er zal dan nooit een succesvol familiebedrijf ontstaan doordat onder meer de binding met de familie ontbreekt. De ontwikkelingen van de familie zullen die van het bedrijf niet volgen en de familie kan dan moeilijk als kweekvijver voor ondernemerschap functioneren. Een tweede eendimensionale is die waar alleen het paternalisme overheerst (pappa regeert). In deze situatie zal de binding met de familie sterk ontwikkeld zijn. Hier is echter onder meer geen ruimte voor vernieuwing noch controle van processen. Het gevaar bestaat dat de familie naar binnen gekeerd raakt
____________________________________________________________
51
____________________________________________________________ en dat ook nieuwe familieleden in het bedrijf niet durven af te wijken van de ideeën en het gedachtegoed van de oprichter. Ten slotte is kan alleen het management de overheersende ideologie zijn (emotieloze organisatie). De nadruk ligt in deze situatie op het beheren van processen en het sturen op rendement. Wederom is er geen binding met de familie en is er ook geen ruimte voor vernieuwing en creativiteit. Het mag duidelijk zijn dat van geen van deze drie eendimensionale organisatievormen mag worden verwacht dat een langdurig bestaan binnen familieverband mogelijk is. Daarom wordt hier zo nadrukkelijk de aandacht gevestigd om een proportionele vertegenwoordiging van ondernemerschap, management en paternalisme gekoppeld aan de balans tussen familiale en bedrijfsbelangen. Dit is een belangwekkende conclusie die zijn consequenties heeft voor de beantwoording van de laatste onderzoeksvraag geformuleerd in paragraaf 1.2: hoe houd je ondernemerschap vast binnen het familiebedrijf? Dit kan alleen maar door de proportionele vertegenwoordiging te koppelen aan de balans tussen familiale en bedrijfsbelangen.
Figuur 14: Mogelijke ontwikkeling naar balans en proportionele vertegenwoordiging Familie
P mogelijke ontwikkeling familiebedrijf
M O Bedrijf In Figuur 14 wordt de mogelijke ontwikkeling naar een langdurig succesvol familiebedrijf geschetst. Het is namelijk ondenkbaar en ook onwenselijk dat in iedere ontwikkelingsfase van het bedrijf en bij iedere
____________________________________________________________
52
____________________________________________________________ ontwikkeling van de familie er een balans bestaat tussen familie en bedrijf. Hetzelfde geldt voor de proportionele vertegenwoordiging van ondernemerschap, management en paternalisme. In paragraaf 3.4.4 werd al de mogelijke ontwikkeling van een familiebedrijf door de drie ideologieën beschreven. In de startfase van een bedrijf zal het ondernemerschap leidend zijn. Zonder ondernemerschap en nieuwe ideeën zal het bedrijf nooit van de grond komen. Nadat de eerste moeilijke jaren van het ondernemerschap, waarin overleven centraal staat, zijn doorstaan worden veelal de banden met de familie aangehaald. De partner en overige familieleden komen bijvoorbeeld in het bedrijf werken. De zorg voor het personeel en ook voor het instandhouden van het bedrijf voor volgende generaties wordt belangrijker. Naar verloop van tijd kan het paternalisme echter de overhand krijgen, zoals ook in Figuur 9 is geschetst wordt. Ook dit dient gecorrigeerd te worden ten einde groei van het bedrijf te stimuleren. Bij voortdurende groei blijkt echter bij veel familiebedrijven dat er nauwelijks iets is geformaliseerd. Het bedrijf is te afhankelijk van de ondernemer en de groei wordt verder geremd door het gebrek aan duidelijkheid, regels en processen. Het belang van management zal toenemen en uiteindelijk structuur geven aan de organisatie. Uiteindelijk zal ook het managementdenken weer moeten worden gecorrigeerd ten einde ruimte te maken voor binding met de familie en het creëren van een bedrijfscultuur waar vernieuwing mogelijk is. Zo blijkt uit Figuur 14 dat er continu moet worden gewerkt aan een proportionele vertegenwoordiging tussen de drie ideologieën op de lange termijn. Het beleid van familiebedrijven en hun bedrijfsfamilies zal er dan ook op moeten zijn gericht dat zij veelvuldig bezien of er een proportionele vertegenwoordiging is tussen ondernemerschap, management en paternalisme en in welke mate dit strookt met de balans tussen familie en bedrijf. Bij een oververtegenwoordiging van een of twee ideologieën zal gewerkt moeten worden aan het stimuleren van de achtergebleven ideologie(ën). Voorts moeten de negatieve aspecten van de overheersende ideologieën worden bestreden, zonder afbreuk te doen aan de bijbehorende positieve aspecten. Alleen op deze wijze kunnen de ontwikkelingen van familie en bedrijf langdurige in balans worden gebracht. Hierdoor wordt de continuïteit van het bedrijf en de harmonie in de familie gewaarborgd en kan het familiebedrijf functioneren als kweekvijver voor toekomstig ondernemerschap.
____________________________________________________________
53
____________________________________________________________ Literatuur Bolton, W.K., Thompson, J.L. (2000), Entrepreneurs: Talent, temperament, technique, Oxford. Corbetta, G., Marchisio, G., Lassini, U. (2003), “Education for fostering entrepreneurship in family firms”, New Frontiers in family business research. Deakins, D., Freel, M. (2003), Entrepreneurship and small firms 3th edition, McGraw Hill, 2003. Drucker, P.F. (1985), Innovation and Entrepreneurship: practice and principles, New York: Harper & Row Publisher. Eijk, R.P. van der, Flören, R.H., Jansen, S.F. (2004), Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven, Deventer: Kluwer. Flören, R.H. (2002a), Crown princes in the clay, Assen: Van Gorcum. Flören, R.H. (2002b), Feiten en cijfers van het familiebedrijf, Utrecht: BDO. Flören, R.H. (2003), Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht , rapport. Breukelen: Universiteit Nyenrode. File, K.M., Prince, R.A. (1996), “Attributions for family business failure: The heir’s perspective”, Family Business Review, 9 (2), p. 171-184. Gersick, K.E, Davis, J.A, McCollom Hampton, M., Lansberg, I. (1997), Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Boston: Harvard Business School Press. Greiner, L.E. (1998), “Evolution and revolution as organizations grow”, Harvard Business Review, May-June, p. 55-66. Hall, A., Melin, L., Nordqvist, M. (2001), “Entrepreneurship as radical change in the family business: exploring the role of cultural patterns”, Family Business Review, 14 (3), p.193-208. Johannisson, B. (2000), “Modernising the industrial district: Rejuvinating or managerial colonization”. In: Taylor, M., Vatne, E. (Eds), The networked firm in a global world. Small firms in new environments, Aldershot: Aldershot, p. 283-308. Johannisson, B., Huse, M. (2000), “Recruiting outside board members in the small family business: an ideological challenge”, Entrepreneurship & Regional Development, 12, p. 353-378. Koiranen, M. (2003), “Understanding the contesting ideologies of family business: Challenge for leadership and professional services”, Family Business Review, 16 (4), p. 241-250.
____________________________________________________________
54
____________________________________________________________ Kuratko, D.F., Hornsby, J.S., Naffziger, D.W. (1997), “An examination of owner’s goals in sustaining entrepreneurship”, Journal of Small Business Management, January, p. 24-33. Loo, P.B.M. van de, Schuit, J.W.R. (1993), Opvolging in leiding en eigendom bij het familiebedrijf. Den Haag: Delwel Uitgeverij. Lucassen, C. (2004), “Ondernemers zijn geen apart slag mensen”, Financieel Dagblad, 27 februari. Nandram, S.S., Samson, K.J. (2002), The entrepreneurs’ social and entrepreneurial success, Universiteit Nyenrode. Perricone, P.J., Earle, J.R., Taplin, I.M. (2001), “Patterns of succession and continuity in family owned businesses: study of an ethnic community”, Family Business Review, 14 (2), p. 105-121. Reynolds, P.D., Hay, M., Bygrave, W.D., Autio, E. (1999), Global Entrepreneurship Monitor – 2000 Executive Report, Kauffman Foundation. Schumpeter, J. A. (1934), The theory of economic development, Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. Stevenson, H.H., Gumpert, D.E. (1985), “The heart of entrepreneurship”, Harvard Business Review, March-April, p. 85-94. Stevenson, H.H., Jarillo, J.C. (1990), “A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management”, Strategic Management Journal, 11 (Summer), 11-27. Stevenson, H.H., Jarrillo-Mossi, J.C. (1986), “Preserving entrepreneurship as companies grow”, The Journal of Business Strategy, 6 (5), p. 10-23.
____________________________________________________________
55
