Groeiambities in het familiebedrijf

Groeiambities in het familiebedrijf

Colofon

Auteur Katinka Jongkind

ING Economisch Bureau

[email protected]

Redactieraad Marcel Peek Alexander Thomassen Roberto Flören Albert Jan Thomassen Ernst Groenteman Maarten Merkus Maarten van Druten

ING Economisch Bureau ING Nederland Event Finance Nyenrode Business Universiteit FBNed KPMG KPMG Synpact

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

2

Voorwoord & inleiding

Dit derde rapport over familiebedrijven gaat over de groeiambities van familiebedrijven. Na vijf jaren van krimp en recessie lijkt het ergste achter de rug. Veel ondernemingen kijken weer vooruit en de verwachtingen zijn hoopvol. Nu er weer kan worden gesproken over groei is het interessant te kijken naar de groeiambities van het Nederlandse familiebedrijf. In welke mate verschillen deze groeiambities wezenlijk ten opzichte van niet-familiebedrijven? Ondanks de aanhoudend moeilijke economische omstandigheden, zoals het uitblijven van binnenlandse economische groei en een laag consumentenvertrouwen, realiseerden de ondervraagde familiebedrijven vorig jaar gemiddeld een omzetgroei van 5%. Dit is fors beter ten opzichte van de gehele Nederlandse economie, dat vorig jaar met 0,8% wederom een krimp liet zien. Waar komt deze groei vandaan? In dit rapport wordt de groeistrategie van familiebedrijven versus niet-familiebedrijven onderzocht. Wat zijn de groeidrijvers van het familiebedrijf? Hoeveel familiebedrijven hebben een uitgeschreven groeistrategie? Hoe is de 5% omzetgroei vorig jaar gerealiseerd? Hoe verhoudt zich dat tot niet-familiebedrijven? Het beeld is immers nog altijd dat familiebedrijven verstandig, lange termijn gericht en prudent ondernemen. Uit eerder onderzoek van Nyenrode Business Universiteit1 blijkt ook dat familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven minder snel groeien in tijden van economische groei, terwijl ze in tijden van economische neergang daarentegen juist minder krimpen dan niet-familiebedrijven. De vraag is of dit na de recente langdurige periode van economische tegenwind nog altijd van toepassing is? Reden genoeg dus voor een vergelijkend onderzoek naar de visie op groei, investeringen en strategie onder het Nederlandse bedrijfsleven De groeiambities van het Nederlandse bedrijfsleven zijn in kaart gebracht met behulp van een enquête, gehouden onder 430, veelal grote, Nederlandse (familie)bedrijven, aangevuld met zeven diepte-interviews. Op basis van de enquêteresultaten zijn de familiebedrijven vervolgens verdeeld in vier subgroepen, te weten snelle groeibedrijven, groeibedrijven, bedrijven met een gelijkblijvende omzet en krimpbedrijven2. In het eerste gedeelte van het rapport worden de belangrijkste conclusies uit de enquête met betrekking tot familiebedrijven gepresenteerd. In het tweede gedeelte wordt onderzocht in welke mate de resultaten van familiebedrijven afwijken van de niet-familiebedrijven, en wat de eventuele redenen daarvan (kunnen) zijn. Wij wensen u veel inzicht, overzicht en groei toe dit jaar. Ruud van Dusschoten Directeur Grootbedrijf & Instellingen

Karien van Gennip Directeur Private Banking & Beleggen

1 ’Stimuleren van groei bij familiebedrijven’, Roberto Flören (1999) 2 De kenmerken van de vier subgroepen staan beschreven in bijlage 3

3

Inhoudsopgave

Colofon 2 Voorwoord & inleiding 3 Inhoudsopgave 4 De groeiambities in het familiebedrijf 5 De groeiambities van familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven 22 Conclusie 27 Bijlagen 1. De enquête 28 2. Samenstelling respondenten 29 3. Kenmerken subgroepen 31 4. Met dank aan 32

4

De groeiambities in het familiebedrijf

5


Groei belangrijk voor bedrijven

Waarom is groei belangrijk voor een bedrijf? Stilstand is achteruitgang. Zeker voor familiebedrijven, die vaak al meerdere decennia bestaan, geldt dat zij zich voortdurend moeten blijven ontwikkelen om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Voor de meeste familiebedrijven is groei een middel om dit te bewerkstelligen. Groei leidt onder meer tot schaalvoordelen, kostenbesparingen, vergroten van het marktaandeel en het creëren van werkgelegenheid. Ook de ambitie van een ondernemer en/of zijn familie kan een belangrijke rol spelen bij het streven naar groei. Er kleven echter ook nadelen aan. Een bedrijf dat te snel groeit loopt de kans dit organisatorisch, financieel en/of procesmatig niet bij te kunnen benen, waardoor het in de problemen kan komen. Daarnaast kan een bedrijf zo groot worden dat dit ten koste gaat van het oorspronkelijke familiale karakter van het bedrijf.

Wat is groei? Volgens Wikipedia wordt onder economische groei verstaan een toename van economische activiteit vergeleken met een eerder meetpunt. Voor een onderneming kan deze economische activiteit worden gemeten aan de hand van verschillende indicatoren, zoals omzet, afzet, bedrijfsresultaat, nettowinst, aantal werknemers, marktaandeel etc. Het meetpunt kan per bedrijf verschillen. Dit varieert van uur, dag, week, maand, kwartaal tot jaar. In dit rapport wordt hoofdzakelijk gekeken naar de omzet- en/of winstgroei die een bedrijf doormaakt ten opzichte van een jaar geleden.

“We willen met name stabiel groeien, we hoeven niet snel te groeien.” “Doordat we geen externe aandeelhouders hebben, is er ook geen druk om te groeien.” “Door groei kunnen we de winstgevendheid van het bedrijf verhogen.” “Groei is bij ons een gevolg van de ambitie om marktleider te zijn.”

6


Stelling

Groei van de winst is voor ons bedrijf belangrijker dan omzetgroei Familiebedrijf 28%

39%

13%

17%

2%

Niet-familiebedrijf 28%

■ Volledig mee eens

■

33%

Enigszins mee eens

■

Neutraal

■

Enigszins mee oneens

19%

15%

6%

■ Volledig oneens

Een bedrijf heeft verschillende mogelijkheden om groei na te streven, waarbij omzet- en winstgroei veelal de belangrijkste zijn. Twee derde van de familiebedrijven vindt winstgroei belangrijker dan omzetgroei. Dit blijkt uit de reacties op de stelling “Groei van de winst is voor ons belangrijker dan omzetgroei.” Ook niet-familiebedrijven zijn het grotendeels met deze stelling eens. Op dit gebied onderscheiden familiebedrijven zich dan ook niet echt wezenlijk van niet-familiebedrijven.

7


Uitgeschreven strategie noodzakelijk voor groei

Continuïteit boven alles Voor veel familiebedrijven, die vaak meerdere generaties bestrijken, gaat continuïteit van het bedrijf boven alles. Dit blijkt ook uit de enquête. Bij 80% van de familiebedrijven is continuïteit van het bedrijf de belangrijkste doelstelling. Slechts 20% verkiest streven naar maximale groei boven continuïteit. Hieruit blijkt wederom dat familiebedrijven alles in het werk stellen om de continuïteit van het bedrijf te kunnen waarborgen, ook al gaat dit ten koste van de groei. Dit wil echter niet zeggen dat familiebedrijven groei niet belangrijk vinden. Zij zien het alleen eerder als een middel om een bepaald doel te bereiken, dan als een doel op zich.

“Bij de eigendomsoverdracht van de eerste naar de tweede generatie kwam de continuïteit van het bedrijf in gevaar. Daarop is ingegrepen door het eigendom terug te brengen naar één kind. Het gevolg is dat het bedrijf is gered, maar wel ten koste van de familie. Vrijwel de hele familie is hierdoor gebrouilleerd.”

Meerderheid heeft een uitgeschreven groeistrategie Ook al is groei geen doel op zich, maar eerder een middel om een doel te bereiken, een heldere en uitgeschreven groeistrategie kan bedrijven op weg helpen om deze doelen te realiseren. Zeker naarmate een bedrijf groter wordt is het niet langer voldoende dat de directeur-grootaandeelhouder de strategie alleen in zijn hoofd heeft zitten. Door duidelijke doelstellingen te formuleren, deze ook op papier te zetten en te delen met interne stakeholders (familie, personeel), ontstaat een doordachte en gedragen groeistrategie. Alle betrokkenen in het bedrijf weten waar het bedrijf naar toe wil. Daarnaast kan de strategie eventueel ook naar de buitenwereld – afnemers, leveranciers, financiers, samenwerkende partijen – worden gecommuniceerd. De meeste familiebedrijven realiseren zich dit ook. Circa 60% heeft een uitgeschreven groeistrategie. Van de (snelle) groeiers heeft bijna twee derde een uitgeschreven groeistrategie, terwijl dit percentage bij de krimpbedrijven 54% is. Er bestaat dus een positief verband tussen enerzijds een duidelijk uitgeschreven groeistrategie en anderzijds het realiseren van groei.

“Ik heb één stelregel in het leven, en dat is dat het bedrijfsbelang boven alles gaat. Zo lang het goed gaat met het bedrijf, gaat het ook goed met de familie.”

8


Helft van de krimpbedrijven heeft geen groeistrategie

Overleven in de markt Dat een familiebedrijf geen uitgeschreven groeistrategie heeft wil niet automatisch zeggen dat het bedrijf niet of nauwelijks groeit. Er zijn verschillende redenen waarom een bedrijf geen groeistrategie heeft. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een bedrijf stabiel groeit, en daardoor geen behoefte heeft aan een groeistrategie. Of dat een bedrijf zo druk bezig is met groeien dat de tijd ontbreekt om een groeistrategie op papier te formuleren. De belangrijkste reden waarom bijna de helft van de krimpbedrijven geen uitgeschreven groeistrategie heeft is dat ze bezig zijn met overleven in de markt onder de huidige economische omstandigheden. Een kwart stelt dat de focus ligt op de continuïteit van het bedrijf en niet op groei. Een op de vijf geeft aan geen behoefte te hebben aan een uitgeschreven groeistrategie. Een ander veelgenoemd argument is dat er wel een groeistrategie is, maar dat deze niet expliciet is uitgeschreven.

Redenen waarom familiebedrijven geen uitgeschreven groeistrategie hebben Bezig met overleven in de markt Focus op continuïteit Geen behoefte aan Winstmaximalisatie belangrijker Groei-ambitie ontbreekt Geen tijd 0%

“Onze groeidoelstellingen zijn niet leidend in onze strategie. Optimalisatie van het proces en rendement, werkplezier, en het minimaliseren van de uitstroom van personeel zijn voor ons belangrijker.”

“Onze markt is te volatiel voor een meerjarenplan”

■ Snelle groeibedrijven

10%

20%

30%

40%

■ Krimpbedrijven

“We hebben wel degelijk een groeistrategie, alleen is deze niet uitgeschreven in een masterplan. Ons doel is dagelijks te luisteren naar wat de klant wil en daar reageren we op. In principe is de klant dus leidend in onze strategie, daar stemmen we onze dienstverlening op af.”

9


Ansoff’s product-markt groeimatrix

Een bedrijf heeft verschillende mogelijkheden om te groeien. Ansoff’s product-markt groeimatrix onderscheidt vier mogelijke groeirichtingen waarop een bedrijf zijn groeistrategie kan baseren. Dit zijn marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie.

• Bestaand product op een bestaande markt Marktpenetratie

Marktontwikkeling • Bestaand product op een nieuwe markt

• Nieuw product op een bestaande markt

Productontwikkeling

De vier groeirichtingen van Ansoff Marktpenetratie Groei wordt gerealiseerd door verhoging van het marktaandeel met bestaande producten op bestaande markten. Productontwikkeling De groeistrategie is gebaseerd op het ontwikkelen van nieuwe producten die aan bestaande klanten worden verkocht. Of te wel een verbreding van het productassortiment. Marktontwikkeling Een bestaand product wordt op een nieuwe markt gelanceerd. Diversificatie Een bedrijf introduceert nieuwe producten op nieuwe markten.

Diversificatie

• Nieuw product op een nieuwe markt

10


Innovatie als belangrijkste groeistrategie

De twee meest gebruikte groeistrategieën uit Ansoff’s model zijn productontwikkeling en marktpenetratie. Het betreden van nieuwe markten is voor veel bedrijven een grote drempel, mede doordat een product vaak moet worden aangepast voordat het op een nieuwe markt kan worden geïntroduceerd. Uit de enquête blijkt dat innovatie voor meer dan de helft van de familiebedrijven met een groeistrategie de belangrijkste strategie is, gevolgd door productontwikkeling en het betreden van nieuwe markten. Krimpbedrijven wijken hierin niet of nauwelijks af van de snelle groeiers. Alleen op het gebied van internationalisering blijven krimpbedrijven duidelijk achter bij snelle groeibedrijven.

De belangrijkste groeistrategieën Innovatie Nieuwe producten/diensten Betreden nieuwe markten Capaciteitsuitbreiding Overnames Investeren in personeel

“Tien jaar geleden merkten we dat Nederland te klein voor ons werd. We konden nauwelijks nog groeien. Na een uitgebreide landenanalyse hebben we een vestiging in Polen geopend. In de beginjaren bedroeg de economische groei in Polen circa 8% per jaar. Nu ligt de groei jaarlijks rond de 3% a 4%, wat nog altijd hoger is dan in Nederland. We zijn nu naar mogelijkheden in andere Oost-Europese landen aan het kijken.” “We hebben ons ten doel gesteld om de omzet binnen vijf jaar te verdubbelen. In de landen waar we actief zijn ligt nog voldoende potentieel, die we nog onvoldoende benutten.”

Internationalisering Kapitaalsinvesteringen Prijsverhogingen Prijsverlagingen 0%


20%

40%

60%

80%

■ Krimpbedrijven

“We investeren veel geld in onderzoek en ontwikkeling. Door onze innovaties behouden we een voorsprong.”

11


Case Walraven Group “Zonder groei geen ondernemerschap” Balans vinden tussen ondernemen en risicomijdend gedrag “Als ondernemer ontkom je er niet aan om groei te realiseren. Door groei kan je efficiënter en effectiever werken. Wij zijn daarom continu op zoek naar een balans tussen enerzijds ondernemen, en dus risico nemen, en anderzijds risicomijdend gedrag om zodoende de continuïteit van het bedrijf te waarborgen.” Aan het woord is Pelle van Walraven, de vierde generatie die de leiding heeft in het familiebedrijf. De Walraven Group is gespecialiseerd in de productie en verkoop van bevestigingssystemen voor installatiebedrijven. Het doel is een verdubbeling van de omzet “Bij ons staat de continuïteit van het bedrijf dus voorop, maar daarvoor is wel groei nodig. Daarom hebben we een aantal jaren geleden een visie 2020 ontwikkeld. Aangezien er in ons familiebedrijf bewust een scheiding is gemaakt tussen eigendom en bezit, zijn we daarvoor rond de tafel gaan zitten met alle aandeelhouders om hun wensen betreffende het eigenaarschap duidelijk in kaart te brengen. Op basis van deze gesprekken en een grondige analyse van de sterke en zwakke punten van het bedrijf hebben we een visie 2020 ontwikkeld. Vervolgens hebben we vanuit deze visie een groeistrategie opgesteld. Onze doelstelling is een verdubbeling van de omzet in tien jaar. Om dit te realiseren hebben we voor 2020 een aantal prestatie-indicatoren (kpi’s) vastgesteld. Zo streven we onder meer naar minimaal 10% omzetgroei per jaar, willen we een kwart van de omzet buiten Europe realiseren, en de kosten voor een deel flexibel maken.”

Groeimogelijkheden in Azië en het Midden-Oosten “Voor uitbreiding naar landen buiten Europa kijken we met name naar mogelijkheden in Azië en het Midden-Oosten. We zijn al actief in China en in Rusland, en onderzoeken nu de Vietnamese markt. De keuze voor de landen waar we actief zijn is overigens niet geheel gepland, maar ook gebaseerd op toevallige ontmoetingen. Zo wilden we in China een verkoopkantoor opzetten, maar dat duurde even voordat we de juiste mensen tegenkwamen om mee samen te werken.” Investeren in training en ontwikkeling van personeel “Naast investeringen in uitbreiding naar andere landen willen we ook de huidige productgroepen uitbreiden van twee naar vijf. Een voorbeeld van een nieuwe productgroep betreft bevestigingssystemen voor zonnepanelen. Dat is voor ons een snelgroeiende markt. Verder investeren we ook veel in de training en opleiding van personeel. Mensen maken bij ons het verschil, dus is het belangrijk om daarin te investeren.”

12


Gemiddeld 5% omzetgroei in 2013

Innovatie en productontwikkeling leiden tot groei Zoals eerder in het voorwoord vermeldt realiseerden de ondervraagde familiebedrijven vorig jaar gemiddeld een omzetgroei van 5%. De snelle groeibedrijven realiseerden gemiddeld een omzetgroei van 21%, terwijl de groeibedrijven in 2013 gemiddeld een omzetgroei van 5% konden bijschrijven. Innovatie en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten lagen aan deze omzetgroei ten grondslag. De krimpbedrijven zagen de omzet vorig jaar met gemiddeld 10% afnemen. De belangrijkste oorzaken voor deze daling waren vraaguitval van klanten en prijsdruk. Andere oorzaken waren een toename van de concurrentie en uitval of uitstel van orders. Hoewel de term krimpbedrijven anders doet vermoeden, wil dit niet zeggen dat krimpbedrijven op de rand van de afgrond staan. Een bedrijf kan ook tijdelijk een terugval in de omzet zien, bijvoorbeeld door een uitzonderlijk goede prestatie in 2012, of vanwege een strategische heroriëntatie.

Omzetgroei in 2013 gerealiseerd door: Innovatie Nieuwe producten/diensten Capaciteitsuitbreiding Betreden nieuwe markten Sterk groeiende markt Investeren in personeel Internationalisering Wegvallen van directe concurrenten Overnames Prijsverhogingen Kapitaalsinvesteringen Wisselkoerseffect Prijsverlagingen

“In 2013 hebben we geen omzetgroei gerealiseerd. Dat kwam met name doordat 2012 een zeer goed jaar voor ons was. Dat konden we in 2013, en ook dit jaar, niet evenaren. Voor 2014 verwacht ik overigens wel groei, maar daarmee zijn we nog niet terug op het niveau van 2012.”

“Wij realiseerden in 2013 een lagere omzet als gevolg van sterke prijsschommelingen in de markt”

0%


10%

20%

30%

40%

50%

■ Groeibedrijven

Vervangingsinvesteringen

“Vorig jaar hebben we een omzetgroei van 10% gerealiseerd. Dat kwam door een grote overname, maar ook door het Uitbreidingsinvesteringen wegvallen van twee directe concurrenten. Dat leverde Nieuwe productenons een aantal nieuwe klanten op.” Nieuwe meer technologieën dan

Personeel Bedrijfspand Onderzoek & ontwikkeling Nieuwe landen

13


Familiebedrijven optimistisch over 2014 25% 20%

Innovatief en internationaal actief De relatief hoge omzetgroei van 5% is opvallend gezien het feit dat er vorig jaar in Nederland sprake was van economische krimp. De familiebedrijven die groei vertonen hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken, deels illustratief voor het familiebedrijf, deels ook van toepassing op andere bedrijven. Zo zijn de meeste familiebedrijven innovatief, in die zin dat ze continu nieuwe producten of diensten ontwikkelen, of zoeken naar een efficiëntere manier van produceren. Ook hebben ze voldoende omvang, gemeten naar omzet en/of werknemers, om klappen op te kunnen vangen. Vaak zijn ze internationaal actief in markten die een hoge groei realiseren. Daarmee wordt een eventuele daling in krimpmarkten gecompenseerd. Ook betreffen het veelal bedrijven die in een nichemarkt opereren, waar ze al dan niet marktleider zijn, of in ieder geval over voldoende marktaandeel beschikken. Hoge solvabiliteit kenmerkend voor familiebedrijven Typische kenmerken van familiebedrijven zijn daarnaast een jarenlange ervaring en een focus op de lange termijn. Ook zijn het doorgaans financieel gezonde bedrijven met voldoende vet op de botten om eventuele tegenslagen op te kunnen vangen. Vrijwel ieder familiebedrijf streeft een relatief hoge solvabiliteit na. Dit biedt de garantie dat er niet te veel financiële middelen uit het bedrijf worden onttrokken in de vorm van dividend. Eerder worden de winsten weer terug in het bedrijf geïnvesteerd. In tijden van economische recessie kan dit een voordeel zijn.

Twee derde van de familiebedrijven verwacht omzetgroei Nu 15%de binnenlandse economie dit jaar weer langzaam groeit, zijn de familiebedrijven optimistisch over de groeivooruitzichten. Voor dit jaar 10% verwacht twee derde van de ondervraagde familiebedrijven omzetgroei te realiseren. Een op de vijf verwacht daarentegen een gelijkblijvende omzet. 5% Gemiddeld verwachten de familiebedrijven dit jaar een hogere omzetgroei (7%) te realiseren ten opzichte van 2013 (5%). De snelle groeibedrijven van 0% verwachten dit jaar gemiddeld een minder hoge omzetgroei te realiseren 2013 groeiers Groeiers een ten opzichteFamiliebedrijven van vorig jaar, terwijl deSnelle groeibedrijven dit jaar daarentegen hogere omzetgroei verwachten te realiseren.

■ 2013

■ 2014

Verwachte omzetgroei in 2014 25% 20% 15% 10% 5% 0% Snelle groeiers

■ 2013

Groeiers

■ 2014

14

Betreden nieuwe markten Sterk groeiende markt Investeren in personeel


Vooral vervangingsinvesteringen in 2013

Internationalisering Wegvallen van directe concurrenten Overnames Prijsverhogingen Kapitaalsinvesteringen Wisselkoerseffect Prijsverlagingen 0%

Helft van de familiebedrijven heeft in 2013 meer geïnvesteerd Hoewel de investeringen langzaam aantrekken in Nederland, liggen ze al een aantal jaren op een laag niveau. Redenen hiervoor zijn onder meer dat er geen noodzaak voor investeringen is omdat bedrijven kampen met overcapaciteit door vraaguitval. Daarnaast hebben veel bedrijven de afgelopen jaren de focus gelegd op het gezond maken en/of houden van de onderneming. Desondanks heeft bijna de helft van de familiebedrijven in 2013 meer in het bedrijf geïnvesteerd ten opzichte van 2012. Bij de (snelle) groeiers ligt dit percentage op 60%, terwijl ongeveer een kwart van de krimpbedrijven vorig jaar meer in het bedrijf investeerde. Eén op de tien krimpbedrijven heeft vorig jaar helemaal niet geïnvesteerd. Vooral vervangings- en uitbreidingsinvesteringen in 2014 Bij de helft van de familiebedrijven die vorig jaar investeerden betrof dit hoofdzakelijk vervangingsinvesteringen. Een derde deed uitbreidingsinvesteringen. Bij de (snelle) groeiers lag dit percentage rond de 40%. Meer groeibedrijven investeerden in de opleiding en ontwikkeling van personeel dan de snelle groeibedrijven. Uit de enquête blijkt dat circa 40% van alle familiebedrijven dit jaar verwacht meer te investeren ten opzichte van 2013. Dit geldt zowel voor de (snelle) groeibedrijven als voor de krimpbedrijven. Ook in 2014 betreft het grotendeels vervangings- en/of uitbreidingsinvesteringen, investeringen in nieuwe producten en technologieën, en investeringen in personeel.

10%

20%

30%

40%

50%

■ Snelle groeibedrijven Verwachte investeringen■ inGroeibedrijven 2014 Vervangingsinvesteringen Nieuwe technologieën Uitbreidingsinvesteringen Nieuwe producten Personeel Bedrijfspand Onderzoek & ontwikkeling Nieuwe landen Overnames 0%


20%

■ Groeibedrijven

40%

60%

80%

■ Krimpbedrijven Eigen vermogen bedrijf

Bankfinanciering

Eigen middelen ondernemer/familie

Private investeerder

15 Strategisch partner


Groei met name gefinancierd met eigen vermogen

Familiebedrijven staan niet open voor investeerders Bedrijven die groeien hebben veelal behoefte aan financiering. Dit kan zowel met intern als met extern vermogen. Voor veel familiebedrijven is bankfinanciering de enige mogelijkheid van externe financiering omdat ze het eigendom van het bedrijf voor 100% binnen de familie willen houden. Dit blijkt ook uit de enquête. Er wordt door familiebedrijven relatief weinig gebruik gemaakt van financiering door een private investeerder of een strategische partner. Groei wordt bij 80% van de familiebedrijven gefinancierd met het eigen vermogen van de onderneming, eventueel aangevuld met bankfinanciering. Van de snelle groeibedrijven maakt 40% gebruik van bankfinanciering, versus 60% van de groeibedrijven. Ook de eigen middelen van de ondernemer en/of de familie wordt ingezet voor groeifinanciering.

Groeifinanciering

Eigen vermogen bedrijf

Bankfinanciering

Eigen middelen ondernemer/familie

Private investeerder

Strategisch partner

“Groei wordt hoofdzakelijk door de bank gefinancierd. Wij moeten veel voorfinancieren, het is vrijwel onmogelijk om dat uit de eigen middelen te doen.”

Participatiemaatschappij 0%


“In tegenstelling tot de vorige generatie, staan wij wel open voor financiering door een investeringsmaatschappij. Daar moet je als familiebedrijf niet te krampachtig over doen. Als je wilt groeien, kunnen zij je helpen dat te realiseren.”

20%

■ Groeibedrijven

40%

60%

80%

100%

■ Krimpbedrijven

“We financieren bewust veel met eigen middelen, omdat we daar het hoogste rendement op kunnen behalen.”

16


Case Royal Barenbrug Group “Innovatie is voor ons heel belangrijk” “Groei is voor ons geen doel op zich, maar eerder een middel om het bedrijf verder te ontwikkelen”, stelt Bastiaan Barenbrug. Barenbrug is bestuursvoorzitter en mede-eigenaar van de Koninklijke Barenbrug Groep, een bedrijf dat wereldwijd actief is in de ontwikkeling en productie van recreatie- en voedergrassen. Dit jaar verwachten we 10% omzetgroei te realiseren “Kritische massa is voor ons belangrijk. Als we niet groeien kunnen we de kostenontwikkeling van het bedrijf niet bijhouden. We ontkomen er dus niet aan om te groeien, alleen doen we dat niet tegen elke prijs. In de afgelopen vijf jaar zijn we gemiddeld 10% per jaar gegroeid. Voor dit jaar verwachten we wederom een vergelijkbare omzetgroei te realiseren. Daar ben ik natuurlijk zeer tevreden mee, maar ook dit percentage is geen streven op zich.” Strategische heroriëntatie “In 2010 hebben we een strategisch vijfjarenplan opgesteld. We waren met het bedrijf op een punt aanbeland waarop we ons strategisch moesten heroriënteren. Samen met een extern adviseur hebben we destijds een visie voor de komende jaren ontwikkeld. We hebben geen jaarlijkse groeidoelstellingen geformuleerd, het is meer een plan waar we over vijf jaar met het bedrijf willen staan. Het werkt echt als je daar op stuurt, en tot nu toe liggen we goed op schema. Eind dit jaar stellen we opnieuw een strategie op voor de komende vijf jaar. Het is ons goed bevallen om dit met een extern adviseur te doen. Wij hebben ook niet alle wijsheid in pacht, en zij kunnen ‘out-of-the-box’ denken.”

We investeren veel in innovatie “We investeren veel geld in innovatie, dat is bij ons heel belangrijk. Het is ook nodig om als wereldspeler mee te blijven spelen. Een nieuw te ontwikkelen product doet er bijvoorbeeld gemiddeld vijftien jaar over voordat het op de markt komt. Je moet dus continu aan ontwikkeling werken en niet stilvallen. Daarvoor werken we onder andere ook veel samen met kennisinstituten wereldwijd.” Samenwerking met een beursgenoteerd bedrijf “Ook werken we samen met externe partijen op het gebied van ontwikkeling. Een aantal jaren geleden wilden we de markt betreden met tropische grassen. Omdat we daar geen ervaring mee hadden, zochten we een bedrijf dat we konden overnemen, of waar we mee samen konden werken. Zo zijn we in contact gekomen met Dow AgroSciences, onderdeel van het Amerikaanse chemieconcern Dow Chemical. Zij hebben een minderheidsbelang in ons genomen, en met het verkregen kapitaal zijn we gestart op de Braziliaanse markt. Zo profiteren we tegelijkertijd ook van de kennis van Dow AgroSciences.” Een goed plan en goede resultaten “Financiering van de groei is voor ons nooit echt een probleem geweest. Ondanks onze grote financieringsbehoefte willen de banken ons doorgaans wel financieren, zo lang er een goed plan wordt gemaakt en resultaten worden geboekt. Wel merken we dat de financieringsmarkt is veranderd ten opzichte van 2008.”

17


Stelling

Ik werk liever samen met familiebedrijven dan niet-familiebedrijven Familiebedrijf 18%

29%

5%

39%

8%

Niet-familiebedrijf 4%

15%

■ Volledig mee eens

15%

54%

■

Enigszins mee eens

■

Neutraal

■

Enigszins mee oneens

Zeker voor kleinere bedrijven kan samenwerking met andere bedrijven leiden tot (meer) groei. Bijna de helft van de familiebedrijven werkt liever samen met familiebedrijven dan met niet-familiebedrijven. Niet-familiebedrijven vinden dit veel minder belangrijk. Meer dan de helft van de niet-familiebedrijven is hierin neutraal, terwijl één op de vijf bedrijven een voorkeur heeft voor samenwerking met familiebedrijven.

11%

■ Volledig oneens

“Het grote voordeel van zaken doen met een familiebedrijf is dat je meteen met de eigenaar rond de tafel zit. Bij een beursgenoteerd bedrijf heb je te maken met verschillende aandeelhouders. De besluitvorming duurt daardoor veel langer.”

18


Specifieke kenmerken familiebedrijf geen belemmering

Wet- en regelgeving belangrijke groeibelemmering Op het gebied van groei en ambities valt er in Nederland nog voldoende winst te behalen1. Een van de speerpunten van de overheid is het wegnemen van eventuele belemmeringen, zodat ondernemers voldoende ruimte hebben en krijgen om te groeien. Volgens een meerderheid van de familiebedrijven zijn de twee grootste groeibelemmeringen de economische omstandigheden en weten regelgeving. Bij de snelle groeiers staat weten regelgeving zelfs op een eerste plaats. Ondanks het streven van de overheid naar administratieve lastenverlichting blijkt daar in de praktijk in de perceptie van familiebedrijven nog weinig van terecht te komen. Andere drempels zijn toegang tot financiering en concurrentie van derden. Opvallend is dat één op de tien familiebedrijven helemaal geen drempels ervaart. Ook drempels die alleen van toepassing zijn op familiebedrijven, zoals onenigheid binnen de familie en vasthouden aan 100% eigendom, worden door familiebedrijven niet vaak als een belemmering ervaren.

Drempels die de groei van het familiebedrijf (kunnen) belemmeren Economische omstandigheden Wet- en regelgeving Concurrentie van derden Toegang tot financiering Bedrijf kan groei niet bijbenen Communicatie binnen het bedrijf Onenigheid binnen de familie Kwaliteit niet langer garanderen Nieuwe generatie aan de leiding Vasthouden aan 100% eigendom Geen drempels 0%

■ Familiebedrijven

20%

40%

60%

80%

■ Niet-familiebedrijven

1 Bron: Kamerbrief Ambitieus ondernemerschap van het ministerie van Economische Zaken (17 maart 2014)

19


Quotes met betrekking tot belemmeringen

“Wij doen alleen zaken met landen die politiek stabiel zijn. Ik weiger mee te doen aan corrupte praktijken, alleen om ergens voet aan de grond te kunnen zetten.”

“Banken zijn terughoudend met financieren. Tegenwoordig vragen banken bijna 200% zekerheid voordat ze met je in zee gaan. Dat is soms wel frustrerend.”

“Betrouwbaarheid. We wilden een vestiging in Brazilië opstarten, maar dat bleek voor ons niet aantrekkelijk. Eén van de problemen in Brazilië is de onbetrouwbaarheid van de douane bij de import van producten. Voor ons is het belangrijk dat we op tijd leveren, maar in Brazilië kan je daar niet op vertrouwen. Dat is wel jammer, want ondanks de hoge importheffingen hadden we daar goed op prijs kunnen concurreren.”

“Het protectionisme in diverse groeilanden” “Voor veel familiebedrijven is het vasthouden aan 100% eigendom een groeidrempel. Voor ons in ieder geval wel. Wij opereren in een nichemarkt. Als een grote multinational in ons bedrijf zou willen deelnemen, zouden we veel grotere stappen kunnen maken dan nu het geval is.”

“Beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel”

“Ik wil alleen groeien met eigen geld”

20


Samenvatting

• Continuïteit van het bedrijf is de belangrijkste doelstelling voor familiebedrijven. • Circa 60% van de familiebedrijven heeft een uitgeschreven groeistrategie. • Innovatie is de belangrijkste groeistrategie bij familiebedrijven, gevolgd door productontwikkeling en het betreden van nieuwe markten. • De gemiddelde omzetgroei bedroeg vorig jaar 5%. Voor 2014 wordt een gemiddelde omzetgroei van 7% verwacht. • Ongeveer de helft van de ondervraagde familiebedrijven heeft in 2013 meer geïnvesteerd ten opzichte van 2012. Het betreft hier met name vervangingsinvesteringen. • Groei in het familiebedrijf wordt hoofdzakelijk gefinancierd met eigen vermogen en bankfinanciering. Een meerderheid van de familiebedrijven staat niet open voor financiering door externe investeerders, met name omdat ze het eigendom volledig binnen de familie willen houden. • De grootste groeidrempels zijn economische omstandigheden en weten regelgeving. Specifieke groeibelemmeringen die alleen van toepassing zijn op familiebedrijven – zoals onenigheid binnen de familie en vasthouden aan 100% eigendom – worden door veel familiebedrijven niet als zodanig ervaren.

21

De groeiambities van familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven

22


Groeistrategie vrijwel identiek

Niet-familiebedrijven kiezen eveneens voor continuïteit Eerder in dit rapport werd al geconstateerd dat de focus bij familiebedrijven hoofdzakelijk is gericht op de continuïteit van het bedrijf, ook al gaat dit ten koste van de groei of de familierelaties. Voor circa 60% van de nietfamiliebedrijven is de continuïteit van het bedrijf eveneens de belangrijkste doelstelling. In vergelijking met de familiebedrijven streeft echter een aanmerkelijk hoger percentage van de niet-familiebedrijven naar maximale groei. Hogere omzetgroei voor niet-familiebedrijven in 2013 De helft van de niet-familiebedrijven zag de omzet vorig jaar toenemen ten opzichte van 2012. Gemiddeld genomen bedroeg de omzetstijging voor de niet-familiebedrijven vorig jaar 7%, wat hoger is dan de 5% groei die familiebedrijven in 2013 realiseerden. Snel groeiende nietfamiliebedrijven realiseerden vorig jaar gemiddeld een hogere omzetgroei (30%) dan snelgroeiende familiebedrijven (21%). De lagere omzetgroei bij familiebedrijven is geen gevolg van een compleet andere groeistrategie. Deze is bij beide groepen vrijwel identiek. Zowel familiebedrijven als niet-familiebedrijven zagen hun omzet vorig jaar stijgen door innovatie, ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten, en het betreden van nieuwe markten.

Groei realiseren door: Innovatie Nieuwe producten/diensten Betreden nieuwe markten Investeren in personeel Overnames Capaciteitsuitbreiding Internationalisering Kapitaalsinvesteringen Prijsverhogingen Prijsverlagingen 0%


20%

40%

60%


23

30%


25%

Hogere omzetgroei voor niet-familiebedrijven in 2014 20% 15% 10% 5%

Risicomijdend gedrag bij familiebedrijven Het verschil in omzetgroei tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven kan enerzijds worden verklaard door het hogere aandeel van relatief jonge en kleine bedrijven in de controlegroep. Deze bedrijven kunnen al snel hogere groeicijfers laten zien ten opzichte van een bedrijf dat bijvoorbeeld al langer dan 100 jaar bestaat en veel groter is. Een andere verklaring is dat familiebedrijven blijkbaar nog altijd terughoudender zijn in het nemen van risico’s en daardoor minder groei realiseren. Kijken we naar de krimpbedrijven dan zien we dat de omzet vorig jaar gemiddeld met 12% is gedaald. Dat is een grotere daling dan bij familiebedrijven, waarmee het risico-argument steekhoudend is. De omzetdaling was onder meer een gevolg van vraaguitval van klanten en toenemende concurrentie. Ongeveer een kwart van de nietfamiliebedrijven wijt de omzetdaling aan prijsdruk. Bij de familiebedrijven ligt dit percentage met 49% fors hoger.

“Ook als familiebedrijf moet je risico’s durven nemen, anders ben je geen ondernemer. Dit Snelle groeiers Groeiers zijnGemiddeld echter weloverwogen risico’s, waarbij je niet over één nacht ijs gaat.” ■ Familiebedrijven ■ Niet-familiebedrijven 0%

Verwachte omzetgroei in 2014 30% 25% 20%

11% omzetgroei in 2014 Evenals de familiebedrijven zijn de meeste niet-familiebedrijven optimistisch over 2014. Driekwart verwacht dat de omzet dit jaar hoger uitvalt ten opzichte van vorig jaar. Gemiddeld verwachten niet-familiebedrijven in 2014 een omzetgroei van 11% te realiseren tegenover 7% bij de familiebedrijven. Dit bevestigt het beeld dat niet-familiebedrijven gemiddeld een hogere omzetgroei realiseren. De snelle groeibedrijven van 2013 verwachten dit jaar gemiddeld een omzetgroei van 26% te realiseren. Snelgroeiende familiebedrijven zijn een stuk terughoudender met een verwachte omzetgroei van 18% voor dit jaar. Bij de groeibedrijven wordt voor 2014 gemiddeld een omzetgroei van 8% verwacht, dit is een fractie hoger ten opzichte van de groeiers onder de familiebedrijven.

15% 10% 5% 0% Snelle groeiers


Groeiers


24


Investeringen in personeel hoog op de agenda

Familiebedrijven investeren meer in vervangingsinvesteringen Op het gebied van investeringen zijn er twee wezenlijke verschillen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven waar te nemen. Dat zijn de vervangingsinvesteringen en investeringen in personeel. De helft van de familiebedrijven heeft vorig jaar geïnvesteerd in vervangingsinvesteringen, tegenover ongeveer een derde van de niet-familiebedrijven. Een ander verschil zijn de investeringen in personeel. Om groei te realiseren moet je niet alleen in je bedrijf, maar ook in je personeel investeren. Veel niet-familiebedrijven (39%) hebben investeringen in personeel hoog op de agenda staan in tegenstelling tot de familiebedrijven. Slechts iets meer dan een kwart van de familiebedrijven (28%) investeert in personeel. Deze uitkomst wordt echter deels bepaald door de oververtegenwoordiging van bedrijven in de zakelijke dienstverlening in de controlegroep. In deze sector is personeel één van de belangrijkste assets. Een groot deel van de ondervraagde familiebedrijven is daarentegen actief in de industrie, waar personeel een minder belangrijke rol speelt, en eerder in nieuwe machines wordt geïnvesteerd. Ongeveer 40% van de niet-familiebedrijven verwacht dit jaar meer te investeren ten opzichte van 2013. Dit is vergelijkbaar met familiebedrijven.

Investeringen in 2013 Vervangingsinvesteringen Uitbreidingsinvesteringen Nieuwe technologieën Nieuwe producten Personeel Bedrijfspand Onderzoek & ontwikkeling Overnames Nieuwe landen 0%


20%

40%

60%


25


Eigen vermogen belangrijkste financieringsbron

Niet-familiebedrijven maken meer gebruik van investeerders Zowel bij familiebedrijven als niet-familiebedrijven is het eigen vermogen van de onderneming de belangrijkste financieringsbron voor groei. Een tweede financieringsbron voor beide groepen is bankfinanciering. Al maken relatief minder niet-familiebedrijven hier gebruik van ten opzichte van de familiebedrijven. Financiering met eigen middelen van de ondernemer en/of de familie komt vaker voor bij familiebedrijven dan bij niet-familiebedrijven. Dit toont de betrokkenheid van de familie en/of de eigenaar bij het bedrijf, wat vanzelfsprekend sterker is bij een familiebedrijf dan bij een niet-familiebedrijf. Externe investeerders, als informal investors, strategische partners, en participatiemaatschappijen worden eerder door niet-familiebedrijven als financieringsbron gebruikt dan door familiebedrijven. Dit soort financieringen gaan doorgaans gepaard met de verkoop van een aandelenbelang in het bedrijf. Veel familiebedrijven staan hier nog altijd niet voor open, en houden het liefst alle aandelen binnen de familie.

Groeifinanciering Eigen vermogen bedrijf Bankfinanciering Eigen middelen ondernemer/familie Private investeerder Strategisch partner Participatiemaatschappij 0%


20%

40%

60%

80%

100%


“Een aantal jaren geleden kwam de continuïteit van het bedrijf in gevaar door sterke concurrentie vanuit opkomende landen. We hebben toen drastisch moeten reorganiseren, dat heeft veel geld gekost. Belangrijk was dat de familie achter de strategiewijziging stond en mee wilde financieren. Hadden ze dat niet gedaan, dan hadden we deze transitie nooit voor elkaar gekregen.”

26

Conclusie

Groeiambities familiebedrijf niet anders dan niet-familiebedrijf Op het eerste gezicht verschillen familiebedrijven in hun groeiambities niet wezenlijk van niet-familiebedrijven. De groeistrategie is bij beide groepen vrijwel identiek, evenals het streven naar continuïteit van het bedrijf. Wel hebben familiebedrijven in 2013 gemiddeld een lagere omzetgroei gerealiseerd ten opzichte van niet-familiebedrijven, en ook voor dit jaar verwachten niet-familiebedrijven een hogere omzetgroei te realiseren. Een mogelijke verklaring hiervoor ligt in het risicomijdende karakter van veel familiebedrijven. Binnen familiebedrijven wordt vaak naar een balans gezocht tussen enerzijds de belangen van het familiebedrijf en anderzijds de mate van risico die kan worden genomen. Cultuur en structuur van het familiebedrijf maken het onderscheid Uit de enquête blijkt ook dat specifieke kenmerken van het familiebedrijf niet of nauwelijks als een drempel voor groei worden ervaren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het vasthouden van 100% eigendom en onenigheid binnen de familie. Al met al lijkt het er op dat familiebedrijven, mede als gevolg van de langdurige economische recessie, maar zeker ook door bedrijfsoverdracht naar een volgende generatie, in de afgelopen jaren een professionaliseringsslag hebben doorgemaakt. Hierdoor wijkt de bedrijfsvoering tegenwoordig niet of nauwelijks af van die van nietfamiliebedrijven. Het onderscheid van familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven zit tegenwoordig meer in de structuur en cultuur van een bedrijf dan in de bedrijfsvoering.

27

Bijlage 1. Enquête

De enquête is opgesteld door het ING Economisch Bureau, in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit, KPMG, FBNed en Synpact. De enquête is zowel onder familiebedrijven als niet-familiebedrijven verspreid. De familiebedrijven zijn geselecteerd op basis van de volgende criteria: 1. Dga’s/ondernemers met personeel. 2. De familie heeft een meerderheid van het eigendom. Daarnaast is de enquête naar niet-familiebedrijven gestuurd met een vergelijkbare achtergrond en omvang als de familiebedrijven. In totaal hebben 430 bedrijven gereageerd, waarvan 280 familiebedrijven en 150 niet-familiebedrijven. Een overzicht van de samenstelling van de respondenten is te vinden in bijlage 2. Naast een enquête hebben zeven diepte-interviews met familiebedrijven plaatsgevonden. De in dit rapport vermelde uitkomsten zijn gebaseerd op de resultaten van de enquête, en hebben geenszins tot doel representatief te zijn voor alle familiebedrijven in Nederland. Wel geven ze een goede indicatie van de groeiambities van met name de grotere familiebedrijven in Nederland.

28

Bijlage 2. Samenstelling respondenten

Familiebedrijven Niet-familiebedrijven Snelle groei Groei Gelijk Krimp Totaal Snelle groei Groei Gelijk Krimp Totaal Aantal bedrijven 85 72 54 69 280 43 33 37 37 150 Omzet <50 miljoen euro 85% 72% 79% 78% 79% 93% 85% 100% 95% 92% 50 tot 100 miljoen euro 6% 8% 9% 10% 8% 5% 9% 0% 3% 4% 100 tot 500 miljoen euro 5% 11% 5% 10% 8% 2% 3% 0% 3% 2% >500 miljoen euro 4% 8% 5% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% Niet bekend 1% 0% 2% 1% 1% 0% 3% 0% 0% 2% Internationaal actief 58% 51% 50% 54% 54% 60% 64% 40% 41% 51% % van de omzet uit het buitenland <10% 20% 32% 18% 32% 26% 38% 43% 50% 47% 43% 10% tot 25% 29% 19% 29% 22% 24% 12% 14% 29% 27% 18% 25% tot 50% 14% 14% 4% 5% 11% 12% 14% 14% 0% 11% 50% tot 75% 12% 19% 21% 16% 16% 15% 10% 7% 13% 12% 75% tot 100% 24% 16% 29% 24% 23% 23% 14% 0% 13% 14% Niet bekend 5% 2% Aantal werknemers < 50 personen 47% 26% 54% 41% 42% 51% 42% 57% 62% 54% 51 tot 100 personen 19% 21% 11% 26% 19% 35% 21% 29% 19% 26% 101 tot 250 personen 20% 26% 14% 22% 21% 9% 27% 9% 8% 13% > 250 personen 13% 26% 20% 12% 18% 5% 9% 6% 11% 7% Niet bekend 1% 2%

29

Bijlage 2. Samenstelling respondenten (vervolg)

Familiebedrijven Niet-familiebedrijven Snelle groei Groei Gelijk Krimp Totaal Snelle groei Groei Gelijk Krimp Totaal Sectorverdeling Agrarische sector 13% 4% 7% 7% 8% 2% 0% 0% 5% 2% Bouw 11% 4% 13% 19% 12% 7% 3% 9% 14% 8% Detailhandel 7% 25% 7% 9% 12% 0% 9% 0% 8% 4% Financiële dienstverlening 0% 1% 0% 0% 0% 7% 6% 9% 0% 5% Groothandel 0% 10% 4% 13% 7% 0% 9% 3% 8% 5% Horeca en leisure 4% 7% 7% 4% 5% 2% 3% 11% 0% 4% Industrie 19% 21% 21% 23% 21% 19% 9% 14% 5% 12% Publieke sector 2% 3% 2% 0% 2% 12% 3% 11% 19% 11% Transport en logistiek 9% 4% 5% 3% 6% 7% 0% 0% 0% 2% Zakelijke dienstverlening 24% 11% 16% 13% 18% 33% 45% 37% 32% 37% Overig 12% 10% 18% 9% 9% 12% 13% 6% 9% 10% Leeftijd onderneming > 100 jaar 6% 10% 13% 13% 10% 0% 6% 3% 8% 4% 50 tot 100 jaar 31% 31% 27% 38% 31% 0% 15% 20% 8% 10% 10 tot 50 jaar 46% 51% 48% 43% 47% 56% 64% 54% 78% 63% < 10 jaar 18% 6% 11% 3% 10% 42% 12% 20% 5% 21% Niet bekend 0% 3% 2% 3% 2% 2% 3% 3% 0% 2%

30

Bijlage 3. Kenmerken subgroepen

Snelle groeibedrijven Hieronder vallen familiebedrijven die 10% of meer omzetgroei hebben gerealiseerd in 2013. Een groot deel van de snelle groeibedrijven (72%) is relatief klein en realiseert een omzet van maximaal 25 miljoen euro. Circa 9% realiseert een omzet boven de 100 miljoen euro. Bijna de helft van de bedrijven heeft maximaal 50 werknemers in dienst. Een kwart van de snelle groeibedrijven is actief in de zakelijke dienstverlening, één op de vijf in de industrie en 13% is actief in de agrarische sector. Twee derde van de snelle groeibedrijven is jonger dan 50 jaar. Het aandeel bedrijven ouder dan 100 jaar is met 6% beperkt.

Bedrijven met een gelijkblijvende omzet Familiebedrijven die in 2013 een gelijke omzet realiseerden ten opzichte van 2012. Ook in deze subgroep realiseert het grootste deel van de bedrijven (70%) een omzet van maximaal 25 miljoen euro. Eén op de tien bedrijven realiseert een omzet hoger dan 100 miljoen euro. Twee derde van de bedrijven met een gelijkblijvende omzet heeft maximaal 100 werknemers. Eén op de vijf bedrijven heeft meer dan 250 werknemers in dienst. Bedrijven met een gelijkblijvende omzet zijn met name actief in de industrie, zakelijke dienstverlening en de bouw. Bijna de helft van de bedrijven is tussen de 10 en 50 jaar oud. Een kwart is tussen de 50 en 100 jaar geleden opgericht.

Groeibedrijven Dit zijn familiebedrijven die in 2013 tot 10% omzetgroei hebben gerealiseerd. Dit zijn veelal grotere en oudere bedrijven ten opzichte van de snelle groeiers. Twee derde van deze bedrijven realiseert een omzet van maximaal 25 miljoen euro. Eén op de vijf bedrijven heeft een omzet groter dan 100 miljoen euro. Circa de helft van deze bedrijven heeft maximaal 100 werknemers. Een kwart heeft meer dan 250 werknemers in dienst. Een kwart van de groeibedrijven is actief in de detailhandel, gevolgd door de industrie (21%) en de zakelijke dienstverlening (11%). Meer dan de helft is jonger dan 50 jaar, terwijl één op de tien bedrijven langer dan 100 jaar bestaat.

Krimpbedrijven Krimpbedrijven zijn familiebedrijven die in 2013 een omzetdaling realiseerden, ongeacht de oorzaak. Driekwart van deze bedrijven heeft een omzet van maximaal 50 miljoen euro. Twee derde van de krimpbedrijven heeft maximaal 100 werknemers. Naast de industrie en de zakelijke dienstverlening, zijn krimpbedrijven ook actief in de bouw en de groothandel. De helft van deze bedrijven is ouder dan 50 jaar.

31

Bijlage 4. Met dank aan

Marco van Zijverden Dutch Flower Group

Bastiaan Barenbrug Royal Barenbrug Groep

Martin Koppelaar Faber Vlaggen

Mac Bastianen Van Tilburg-Bastianen

Benno Leeser Gassan Diamonds BV

Pelle van Walraven Walraven Group

Marc Puyn Kersten Europe

32

Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 31 maart 2014.

33

Groeiambities in het familiebedrijf

Recommend Documents