www.pwc.be
Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010
Kernbevindingen 1.
1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid – en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming. Dit is een verviervoudiging ten opzichte van 2007 en is dubbel zo hoog als internationaal. Bovendien kent België de derde hoogste belastingsdruk van Europa, wat een hypotheek legt op ons concurrentievermogen.
Marktomstandigheden Concurrentie Overheidsbeleid Wisselkoersen Export Interestvoeten Internationaal en nationaal fiscaal regime Economische stabiliteit Infrastructuur Andere Weet niet -
10
België 2010
20
30
Internationaal 2010
40
50
60
70
80
België 2007
Vereenvoudiging van fiscale regels voor bedrijven en/of een verlaging van de fiscale druk
Versterking van het regelgevend kader voor ondernemingen
Heel belangrijk Belangrijk Neutraal
Betere banden tussen de bedrijfswereld en universiteiten voor productontwikkeling
Niet echt belangrijk Helemaal niet belangrijk
Meer toegang tot kapitaalmarkten
0%
20%
40%
© 2010 PricewaterhouseCoopers
60%
80%
100%
2
2.
Ongeveer de helft van de respondenten is van mening dat het familiale karakter van hun bedrijf hen heeft geholpen om de crisis te doorstaan. Toch blijven Belgische ondernemers voorzichtiger dan hun internationale collega’s en dit zowel qua vertrouwen in de nabije toekomst als wat betreft het volume aan geplande investeringen.
Helemaal akkoord Akkoord Noch eens, noch oneens Niet akkoord Helemaal niet akkoord Weet niet -
5
10
15
België 2010
3.
20
25
30
35
40
Internationaal 2010
Investeringen in het verkoopsapparaat, de IT infrastructuur en HR/opleiding staan bovenaan de investeringsagenda van de bedrijven. De investeringsplannen liggen evenwel beduidend lager dan in 2007 en internationaal. Opvallend is dat vooral de beoogde investeringen in HR/opleiding en R&D drastisch dalen ten opzichte van 2007 en ten opzichte van de internationale scene.
Verkoop sales Website / internetapplicaties Human resources / opleiding IT Infrastructuur Marketing Productie Onderzoek en ontwikkeling (R&D) Ontwikkelen van buitenlandse activiteiten Management - en governancestructuren Inkoop van goederen en diensten Transport en logistiek Financiën Toeleveringsketen (supply chain) / klantenrelaties (CRM) België 2010
10
Belgie 2010 (omzet > EUR 11m)
© 2010 PricewaterhouseCoopers
20
30
40
Internationaal 2010
50
60
70
80
90
België 2007
3
4.
Belgische familiebedrijven stellen veeleer de klant centraal terwijl de internationale bevraging een focus op design en kwaliteit van het product uitwijst.
Sterk merk / kennis van en bekendheid binnen de markt Financiële sterkte / kapitaalwerving / toegang tot financiële middelen Consequente opstelling / business potentieel / trouwe klanten Concurrerende prijzen / lagere kosten Assertieve opstelling / agressieve marketing / presentatie Product: design / kwaliteit / aanbod Grootte Technisch kunnen Andere België 2010
5.
5
Internationaal 2010
10
15
20
25
30
35
België 2007
Meer dan de helft van de Belgische familiebedrijven denkt in het komende jaar te zullen groeien en 1 op 5 van hen beoogt dit te realiseren door één of meerdere overnames in de komende 12 maanden.
10
34
Groei & expansie Status-quo 56 Overleven
6.
Uit de bevraging blijkt dat bedrijven die de intentie hebben om op korte termijn van eigenaar te veranderen, onvoldoende zijn voorbereid op deze overgang, terwijl dit cruciaal is om onnodig waardeverlies te voorkomen. Zo blijkt dat van de bedrijven die denken van eigenaar te veranderen binnen de 1 tot 2 jaar, slechts een kleine meerderheid (55%) een waardering heeft laten uitvoeren in het laatste jaar.
7.
Opvallend is dat 68% van alle bevraagden nog geen opvolgingsplan heeft voor de cruciale managementfuncties. Bovendien heeft bijna de helft van de Belgische familiebedrijven nog geen voorzieningen getroffen in geval van een onverwacht overlijden of plotse onbekwaamheid van één van de familiale managers of aandeelhouders. We kunnen dan ook niet anders dan benadrukken dat een goede successieplanning heel wat problemen kan voorkomen, zowel voor het bedrijf als voor de betrokken familie.
© 2010 PricewaterhouseCoopers
4
Hierbij aansluitend stellen we ook vast dat drie op vier bedrijven geen voorziening heeft getroffen voor het oplossen van conflicten. De voornaamste conflicten gaan over de strategie, over wie wel of niet kan werken in het bedrijf en over de evaluatie van de prestaties van werkende familieleden. De familiebedrijven die wel voorzieningen hebben getroffen, kiezen voornamelijk voor de aandeelhoudersovereenkomst, het familiaal charter en de familieraad. Deze top drie procedures worden wel aanzienlijk meer gebruikt bij grotere bedrijven; het familiaal charter wordt zelfs bij acht op tien bedrijven gebruikt die een omzet hebben van meer dan EUR 20 miljoen.
Discussies over toekomstige strategie van bedrijf Prestaties van familieleden die actief bij bedrijf betrokken zijn Rol die aangetrouwde familieleden al dan niet in bedrijf kunnen spelen Beslissingen over wie wel en wie niet in bedrijf kan werken Actief betrokken familieleden die ruimere familie niet raadplegen over belangrijke kwesties Bepalen van grootte van bezoldiging voor familieleden die actief bij bedrijf betrokken zijn Beslissen tussen herbelegging van winsten in bedrijf en uitkering van dividenden Lichte spanning
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Grote spanning
Voorwaarden voor intrede en exit Meten van performance Bemiddelaar Familiaal charter Aandeelhoudersovereenkomst Familieraad -
10
Omzet EUR > 20m
20
30
40
Omzet EUR 10-20m
© 2010 PricewaterhouseCoopers
50
60
70
80
90
Omzet < EUR 10m
5
8.
Ongeveer de helft van de bedrijven met een omzet van meer dan EUR 20 miljoen heeft ondertussen één of meerdere externe bestuurders, mogelijk mede dankzij de introductie van de Code Buysse die praktische richtlijnen en suggesties om een bedrijf te besturen aanbiedt. Bij de andere familiale ondernemingen schommelt dit tussen de 10% en 20%.
9.
Ook de positieve impact van maatschappelijk verantwoord ondernemen is doorgedrongen tot een meerderheid van de familiale ondernemers. De impact van MVO zal nog crucialer worden in de nabije toekomst. Het groener worden van de economie (CO2 certificaten, passiefbouw etc.) verplicht de bedrijven hun business model aan te passen. Degenen die hier een proactief beleid voeren zullen mogelijk ook genieten van een competitief voordeel.
Een heel positieve impact
Een nogal positieve impact
Geen enkele impact
Het bedrijf is hier niet mee bezig
-
10 België
© 2010 PricewaterhouseCoopers
20
30
40
50
Internationaal
6
