WIE VOLGT?
Opvolging in het familiebedrijf
VOORWOORD
Wie volgt? Opvolging is een thema dat binnen familiebedrijven de
De kleurrijke interviews met Bob de Kuyper van Konink-
gemoederen nogal eens bezighoudt. Want wie zet het
lijke De Kuyper en Koen Slippens van Sligro illustreren
levenswerk van ouder, grootouder of overgrootouder
deze, maar ook andere uitkomsten uit de enquête. Open-
voort? Bevindt zich onder de jongste generatie wederom
hartig vertellen deze twee hoe het onderwerp opvol-
een geschikte kandidaat om het roer over te nemen? Of
ging in hun leven een rol heeft gespeeld. Koen Slippens
is er geen animo, talent of geschiktheid, of ontbreekt de
is nog als enige uit de familie actief in het bestuur van
volgende generatie als geheel? Het zijn allemaal vragen
de beursgenoteerde zelfbedieningsgroothandel Sligro.
rondom het thema opvolging waar een familiebedrijf
Bob de Kuyper heeft zich inmiddels teruggetrokken als
vroeg of laat mee te maken krijgt. Reden genoeg voor
bestuurder van ‘s werelds grootste producent van cock-
ons, Boer & Croon en Boekel De Nerée, om familiebedrij- tail likeuren en heeft het roer — in ieder geval tijdelijk ven te ondervragen over dit thema. Hoe denken zij over — overgedaan aan een externe. Ingrid Faber van Faber opvolging? Wat zijn hun grootste zorgen? En hoe staan
Halbertsma Groep heeft het voorwoord van dit boekje
zij bijvoorbeeld tegenover het toelaten van een externe
voor haar rekening genomen. Ook zij biedt de lezer
bestuurder in het familiebedrijf? De resultaten van deze
een niets verhullende kijk in de opvolgingspraktijk van
enquête — met commentaar van Maarten Vijverberg
een familiebedrijf. ‘Opvolging is vooral een kwestie van
(Boer & Croon) en Marein Smits (Boekel De Nerée) — loslaten’, zo luidt de kern van haar pleidooi. En zo is het vindt u in deze uitgave. Eén conclusie kunnen we nu al
maar net.
met u delen: de ondervraagde familiebedrijven stellen kwaliteit en professionaliteit boven alles.
Rob van der Laan (partner)
2
We wensen u veel leesplezier!
Marein Smits (partner)
[email protected]
[email protected]
Maarten Vijverberg (partner)
Bastiaan Kout (associate)
[email protected]
[email protected]
3
INLEIDING
De kunst van het loslaten Opvolging binnen familiebedrijven is vooral een kwes- tijd dat ik bang was dat mijn vader moeite zou hebben tie van loslaten. De oudere generatie geeft het stokje
met loslaten zei deze persoon: ‘Laat alvast een doosje
door aan de jongere, en dat is voor velen niet altijd even
met nieuwe visitekaartjes drukken waarop de nieuwe
eenvoudig. Angst voor verlies van controle, verandering
functietitel van je vader staat geschreven. Die van com-
van status, angst voor verlies van kwaliteit, er zijn talloze
missaris.’ Het is misschien een klein gebaar, maar wel
redenen te bedenken waarom de zittende eigenaar/ degelijk eentje van waarde. Want hoe vaak komt het niet bestuurder het moeilijk vindt de zaak uit handen te
voor dat het vertrekkend familielid kort na zijn afscheid
geven. Ik kan wat dit betreft putten uit eigen ervaring. op een bijeenkomst is, waar hem om zijn kaartje wordt De overdracht van vader op dochter was ook bij ons
gevraagd? Zo’n kaartje herinnert een ieder er dan weer
bedrijf een moeilijke periode. Hoewel hij mij wel degelijk
even aan dat de rollen inmiddels zijn gewijzigd. Inclusief
heeft laten zien dat hij vertrouwen heeft in mijn kwali- de persoon in kwestie. teiten, was het voor mij natuurlijk wel degelijk spannend om de eindverantwoordelijkheid te krijgen. Mijn vader Tradities op het gebied van overdracht heeft het bedrijf bovendien grootgemaakt. En ineens
Familiebedrijven mogen dan veel met gelijke thema’s te
was daar het moment dat hij de bedrijfsvoering moest
maken hebben, dat wil niet zeggen dat ieder familiebe-
overlaten aan zijn dochter. Zij nam zijn levenswerk over. drijf daar op eenzelfde manier mee omgaat. Ieder bedrijf Tot die tijd kon hij voor z’n gevoel niet eens drie weken
is uniek, kent zijn eigen traditie en heeft zijn eigen fami-
met vakantie. Nu zette hij voorgoed een stap opzij. Dat
liewaarden. Daar waar de een zich als bestuurder zonder
dat moeilijk is, is begrijpelijk. En wij staan daarin niet
problemen volledig kan terugtrekken, zal de ander dit
alleen. Overdracht van de ene generatie op de andere
met minder gemak doen. Simpelweg vanwege het feit
is voor veel eigenaren van familiebedrijven een ingewik- dat het om een ander persoon gaat, een ander bedrijf en keld proces.
andere tradities. Familieleden van eeuwenoude bedrijven zijn bijvoorbeeld al generaties lang gewend om
Openhartige uitwisselingen
op z’n tijd het stokje over te dragen aan een volgende
Tijdens het familiediner op 15 november bleek dat ook
persoon. Zonen of dochters hebben hun vaders dat zien
andere familiebedrijven worstelen met dit onderwerp. doen, vaders hebben het hún vaders zien doen, enzoVerhalen werden uitgewisseld en ervaringen werden
voorts. In oude familiebedrijven is op die manier vaak
gedeeld. De ronde tafels vormden wat dat betreft een
een traditie ontstaan op het gebied van overdracht. Bij
uitnodigende ‘setting’ om met elkaar van gedachten te
jonge familiebedrijven is die traditie er nog niet. Ook dat
wisselen. Problemen en vragen werden openhartig met
kan overdracht bemoeilijken.
elkaar gedeeld. Juist ook omdat ieder familiebedrijf op zijn tijd wel met dezelfde thema’s wordt geconfronteerd. Een kwestie van afspraken maken
4
Zo heb ik zelf een tip gedeeld die ik ooit van een andere
Soms is overdracht des te ingewikkelder wanneer er
eigenaar van een familiebedrijf had gekregen. In de
geen telg uit de eigen familie beschikbaar is voor opvol-
5
ging. Dan moet er een beroep worden gedaan op een
Op tijd opstappen
externe bestuurder. Maar ook dan kan een familiebedrijf
Wie tijdig de controle uit handen durft te geven, bewijst
een familiebedrijf blijven. Dat is vooral een kwestie van
het bedrijf daarmee een dienst. Soms is het namelijk
goede afspraken maken. En het komt vaker voor dat er
eenvoudigweg tijd om plaats te maken voor een nieuwe
binnen een familiebedrijf wordt gekozen om het bestuur
generatie met nieuwe kennis, ideeën en visies. De tijd
van bijvoorbeeld een werkmaatschappij in handen te
staat niet stil en bedrijven moeten mee in die verande-
geven van een niet-familielid. Ook dan is er sprake van
ringen. Dat geldt ook voor familiebedrijven. Vasthou-
het uit handen geven van ‘familiemacht’. Vaak vormt dat
den aan tradities is mooi en vaak ook waardevol, maar
echter geen enkel probleem. Zeker wanneer de selectie
bewegen op z’n tijd is evengoed noodzakelijk. Een jonge
van de nieuwe externe bestuurder zorgvuldig plaats- generatie gaat vaak makkelijker mee in de veranderingen vindt — maar al te vaak is deze bovendien al jaren werk- die zich aandienen. Niet bang zijn om op tijd te stoppen, zaam in het bedrijf — hoeft een familiebedrijf niet bang
zo luidt dan ook het devies. Dat heeft niet alleen als voor-
te zijn haar eigenheid te verliezen. Voorwaarde is dan
deel dat hierdoor weer eens een frisse wind kan waaien
Ingrid Faber
wel dat de familie actief blijft in de onderneming. Een
in het bedrijf, het biedt de vertrekkende eigenaar ook de
Ingrid Faber (42) heeft in 2006 het stokje van haar vader overgenomen en is sindsdien directeur van Faber
familiebedrijf kan zonder actieve familieleden immers
kans om nog een andere weg in te slaan in zijn loopbaan.
niet voortbestaan.
Wie op tijd stopt heeft immers nog voldoende kans om
We moeten familiebedrijven koesteren
het vervullen van bestuursfuncties en commissariaten
Familiebedrijven zijn het waard om in geïnvesteerd
is makkelijker wanneer de persoon in kwestie niet al de
datgene te doen wat hij of zij altijd al wilde doen. Ook
Halbertsma. Het verhaal van de Faber Halbertsma Groep begint in de jaren dertig van de vorige eeuw. In dat jaar start Frederik
te worden. Ze vormen een belangrijk en betrouwbaar ‘pensioengerechtigde’ leeftijd heeft bereikt. Sommige
Faber in Assen een kuiperij en legt zich toe op de productie van botervaatjes. Na een grote brand in 1969 richt dit
onderdeel van de Nederlandse economie. De financiële
familiebedrijven laten — om pijnlijke situaties te voor-
crisis is daar een goed voorbeeld van. Het waren vooral
komen — het in hun statuut opnemen dat geen enkel
bedrijf zich volledig op de productie van houten pallets en vanaf 1997 ook op de verhuur van pallets. Dit is ook de ‘core
de familiebedrijven die niet in de problemen kwamen
familielid ouder dan bijvoorbeeld 57 de directie mag
en zichzelf staande wisten te houden. Niet in de minste
aanvoeren. Ik kan me daar wel in vinden. Ook ik wil niet
business’ van het hedendaagse bedrijf. Inmiddels bestaat het bedrijf uit acht productiemaatschappijen die jaarlijks
plaats vanwege hun veelal gezonde financiële posities. als stokoude eigenaar krampachtig vasthouden aan de En dat is niet verwonderlijk. Ook voor mij geldt dat ik
troon. Ik hoop dat ik tegen die tijd de moed heb om op
18 miljoen houten pallets produceren, drie verhuurbedrijven en twee servicebedrijven in Nederland, België, Duits-
het geld dat we verdienen met dit bedrijf bij voorkeur
tijd los te laten. Die voornemens heb ik. Maar de praktijk
opnieuw investeer in de onderneming. We denken als
is soms weerbarstig. Zeker die van een familiebedrijf
land, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Bij de groep wer-
familiebedrijf immers niet in termen van korte termijn, waar emoties — gewild of ongewild — hoogtij vieren.
ken meer dan 700 mensen en het bedrijf is goed voor een
maar in termen van generaties. Wij zíjn het bedrijf. Alles
jaaromzet van 250 miljoen euro.
wat wij investeren in onze onderneming, investeren we
Ingrid Faber, directeur
ook in onszelf en in onze familie. Dat maakt familiebedrij- Faber Halbertsma Groep ven ook zo bijzonder. En die bijzondere status moeten we koesteren.
6
7
KOEN SLIPPENS:
‘We hebben hier twee families: Slippens en Sligro’ Ruim 75 jaar geleden richtte grootvader Abel Slippens zelfbedieningsgroothandel Sligro op. Nu, drie generaties later, zwaait de 43-jarige kleinzoon Koen Slippens de scepter in het bedrijf dat inmiddels beursgenoteerd is. Het is overigens geen vanzelfsprekendheid dat een familielid aan het roer staat, benadrukt Slippens. ‘We zijn een professionele beursgenoteerde organisatie, en daar hoort — zonder pedant te willen klinken — eenvoudigweg een professioneel bestuur bij. Familie of niet.’ ‘Slippens groothandel in koloniale waren’, zo staat ver- enkele sprake van dat ik ooit in het familiebedrijf zou meld op de zijkant van een auto uit 1935 die midden in de
gaan werken. Ik voelde daar zelf eerlijk gezegd ook niet
hal van het Sligro-hoofdkantoor en distributiecentrum in
zoveel voor. Ik had zo mijn vooroordelen over familiebe-
Veghel staat. Het is een overblijfsel van de prille start van
drijven. Ik vind dat sommige van dit soort bedrijven niet
dit familiebedrijf. Inmiddels staat voor de tweede maal
professioneel wordt bestuurd om de eenvoudige reden
een familielid uit de derde generatie Slippens aan het
dat niet alle familieleden over de beste leiderschapskwa-
roer. Het bedrijf is door de jaren heen getransformeerd
liteiten beschikken, maar men toch extern management
van een kleine groothandel naar een grote beursge- niet naar binnen haalt. En als ze die capaciteiten wél noteerde onderneming die flink wat overnames heeft
hebben, is het ook nog maar de vraag of het familielid
gedaan. De normen en waarden die ooit door Abel
in kwestie ook wíl.’
Slippens werden geïntroduceerd zijn ondanks dit alles gehandhaafd gebleven. ‘We betrachten nog steeds
Was dat voor uzelf een zware beslissing?
goed huisvaderschap’, benadrukt Koen Slippens.
‘Ik moest hier zeker wel even over nadenken. Het is niet alleen een kwestie van “mogen” en “gevraagd wor-
Is de familie blij met het feit dat er wederom een den”, een familie moet ook persoon zien te vinden die Slippens aan het roer staat?
bereid is de verantwoordelijkheid op zich te nemen. We
‘Dat zou u aan henzelf moeten vragen, maar ik denk het
hebben het hier wel over een bedrijf met tienduizend
wel. Maar familie is ook emotie. Het is voor een familie- medewerkers. Dat is een grote verantwoordelijkheid. Ik bedrijf veel eenvoudiger om een geschikte kandidaat te
moest er dan ook goed nadenken toen mijn neef Abel
kiezen uit vier externen, dan uit vier familieleden, beide
mij vroeg voor deze functie. En dat heb ik ook gedaan. Ik
waren hier gelukkig niet aan de orde.’
ben tot de conclusie gekomen dat ik het levenswerk van mij grootvader graag voortzet. Ik heb ook volop de kans
In 2008 nam u het stokje over van uw neef Abel gehad om me hier jarenlang op voor te bereiden. Zowel Slippens. Was het voor u al die tijd duidelijk dat buiten dit bedrijf als hierbinnen.’ u deze positie zou gaan vervullen? ‘Nee. Zeker niet. Na mijn studie bedrijfseconomie aan de
Wat maakte dat u “ja” zei?
Universiteit van Tilburg ging ik bij Unilever werken bij de ‘Het is een beetje de aard van het beestje. Ik heb de diepvries- en ijsdivisie. Op dat moment was er nog geen
8
ambitie om dit te doen, en ik ben er ook de persoon
9
Sligro: het bedrijf In 1935 besloot Abel Slippens Sr. om Slippens Groothandel op te zetten in margarine, vetten en oliën. Zo’n tien jaar later werden levensmiddelen aan het assortiment toegevoegd en in 1961 opende de eerste Sligro zelfbedieningsgroothandel haar deuren. Inmiddels heeft het bedrijf 45 zelfbedieningsvestigingen, 9 bezorgservice locaties en zo’n 130 supermarkten in Nederland. Het bedrijf heeft zo’n tienduizend medewerkers, een omzet van bijna 2,3 miljard euro en het bedrijf is sinds 1989 aan de beurs genoteerd. De groei van Sligro is deels autonoom geweest, maar is voor een groot deel het gevolg geweest van overnames. De eerste overname vond plaats in het begin van de jaren zestig en daarna volgden er nog meer dan honderd waaronder die van groothandel VEN in 2004 en een deel van de Edah supermarkten in 2006 en Sanders supermarkten, een keten van 22 Twentse Supermarkten in 2010.
naar om voor de lange termijn een avontuur aan te
altijd vertrouwen. Maar voor alle duidelijkheid, ik ben —
gaan. Bovendien is Sligro weliswaar een familiebedrijf
op een paar neefjes en nichtjes na die als vakantiehulp
met alle voordelen voor mij van dien, het is tegelijkertijd
worden ingezet — de enige Slippens die nog in de orga-
wel degelijk professioneel geleid. Dat sprak me aan. Het
nisatie werkzaam is. Er zit verder dan ook geen familie in
is een bedrijf dat een duidelijke groeiambitie heeft, aan
het management. En dat is geen enkel probleem. We zijn
de beurs genoteerd is, en vanwege een groot familiebe- een beursgenoteerde organisatie die wordt bestuurd lang — de familie heeft eenderde van de aandelen in
door het management. Punt. Familie, behalve ikzelf dan,
handen — geen hijgende aandeelhouders kent. Ik krijg
komt daar niet aan te pas. En dat is voor deze onderne-
hier alle kans om te zorgen dat dit bedrijf op de lange
ming niet vreemd. We zijn wat dat betreft een beetje een
termijn succesvol is.’
bijzondere familie. Mijn vader heeft bijvoorbeeld nooit in het bedrijf gewerkt. Het is dus maar net hoe je het
U zit hier nog wel even?
begrip familiebedrijf definieert. Wat ons betreft gaat dat
‘Uiteraard. Als je als familielid van mijn leeftijd deze posi- zoals gezegd veel meer over cultuur dan over hoeveeltie aanvaardt, dan doe je dat niet om na een paar jaar
heid familieleden.’
alweer op te stappen. Ik ben hier, en ik blijf hier voorlopig. Ik weet niet of dat tot aan mijn pensioen is, maar de
Sligro wordt voorlopig dus geleid door een Slip-
stap die ik nu heb gezet is wel een stap voor de rest van
pens. Maar wat als dat niet zou kunnen? Zou het
mijn carrière. Ik denk dat ook een van de krachten is van
bedrijf er moeite mee hebben om te kiezen voor
een familiebedrijf. De bestuurder committeert zich vaak
een externe bestuurder?
voor de lange termijn. Vaak decennialang. In niet-familie ‘Nee. Daar zijn wij zeker niet bang voor. Het klinkt misbeursgenoteerde ondernemingen is dat vaak wel anders. schien een beetje zelfingenomen om van jezelf te zegDaar regeert veel meer de waan van de dag. Zelf ben ik
gen, en zo bedoel ik het beslist niet, maar het belang-
heel erg een voorstander van de lange termijn. Dat past
rijkste is dat de persoon in kwestie voldoende kennis en
ook bij mij als persoon. Ik ben er niet de man naar om
ervaring heeft om het bedrijf te besturen. Dat heeft bij
om de haverklap te willen wisselen van bedrijf of carrière. ons de hoogste prioriteit. Dat kan een familielid zijn, maar Ik wil echt de tijd nemen — en daar heb ik de rust ook
dat hoeft niet. Als beursgenoteerde onderneming is het
voor — om een bedrijf verder te helpen.’
de Raad van Commissarissen (RvC) die daar over gaat. De RvC bepaalt wie op de stoel van de directievoorzitter
Is het een voordeel dat er nu een lid van de komt te zitten, waarbij de Algemene Vergadering van familie Slippens aan het roer staat en niet een Aandeelhouders de statutaire directie formeel benoemt. externe kandidaat?
10
Wanneer dit een persoon buiten de familie blijkt te zijn,
‘Natuurlijk. Een familienaam helpt wel. Met name richting
dan is dit zo. Dat is voor ons geen probleem. Kwaliteit.
stakeholders heeft dit voordelen. Zij doen rechtstreeks
Daar gaat het om. Dat is belangrijker dan of de persoon
zaken met een telg uit het familiebedrijf. Dat schept toch
in kwestie een Slippens is of niet.’
11
Kleven er wat u betreft ook risico’s aan een lange termijn commitment vraag, moet ik dat natuurlijk
zelfsprekend van groot belang dat de leider de waarde
een medewerker problemen heeft, dan is daar aandacht
externe bestuurder?
waar het bedrijf voor staat uitdraagt. We noemen het
voor. We voelen ons verbonden met onze omgeving en
dan bedrijfscultuur’
willen correct naar buiten treden. We gaan om met mid-
ook geven.’
‘Dat hangt er maar vanaf. Hoe langer je de persoon in kwestie kent, des te beter je kunt inschatten of hij of zij
Veel familiebedrijven, blijkt uit de enquête van
geschikt is voor de functie van bestuurder binnen jouw
Boer & Croon en Boekel De Nerée, zijn bang hun
Hoe zou u de Sligro-cultuur omschrijven?
organisatie. Een prima bestuurder voor het ene bedrijf
zeggenschap te verliezen wanneer een extern
‘We zijn een ondernemende organisatie waarin mensen
kan immers totaal niet passen bij een andere club. En als
bestuurder het roer overneemt. Hoe ziet u dat?
werken die kansen ruiken en een passie hebben voor
delen als waren ze van onszelf. Dat zijn waarden die een ieder hier erkent en leeft.’
Wat zijn de voordelen van een familiebedrijf?
bij nader inzien blijkt dat de externe bestuurder toch niet ‘Angst is wat mij betreft sowieso een slechte raadgever.
datgene waar ze mee bezig zijn. Verder zijn we kosten- ‘Dat zijn vooral de familiewaarden en -normen. Die maken
goed functioneert, is het waarschijnlijk makkelijker om
bewust. We zijn totaal niet bang om grote investeringen
dat een familiebedrijf speciaal is. En die speciale positie
Zodra je je taken overdraagt aan een ander, ben je een
hem uit zijn functie te ontheffen dan wanneer dit een
deel zeggenschap kwijt. Dat staat buiten kijf. Of dat
en acquisities te doen, maar zitten daarbinnen graag
wordt vaak zeer gewaardeerd door klanten en door de
familielid zou betreffen. Ik denk dat het met die risico’s
nu een neef betreft, een zoon, een oom of een extern
goed op de centen. Geld uitgeven aan onnodige zaken
markt. Maar die familiecultuur is niet per se gerelateerd
kortom wel meevalt.’
persoon. Maar je kunt die zeggenschap ook deels vast-
voelt hier niet lekker. Het zou onzinnig zijn om dat met je
aan het percentage familieleden dat zitting en stemrecht
leggen en regelen. Op die manier zou je een deel van
eigen geld te doen. Daar zijn we zuinig op. Verder zijn we
heeft in de organisatie. Veel bepalender voor die cultuur
Veel externe bestuurders zijn riante salarissen de zeggenschap nog kunnen houden. De vraag is of
vooral betrokken bij elkaar. Ik ken niet alle namen van de
is de bestuurder zelf. Ik ben er van overtuigd dat ook een
en bonussen gewend. Hoe moeilijk is het voor je dat moet willen. Soms is het nu een keer tijd om het
tienduizend medewerkers, maar hier op het hoofdkan- niet-familielid in staat is de familiewaarden en tradities
een familiebedrijf om externen wat arbeidsvoor- stokje over te dragen. En laten we wel zijn; als ik taken
toor in Veghel, waar zo’n vierhonderd mensen werken, voort te zetten.’
waarden betreft tevreden te stellen?
delegeer aan anderen in de organisatie, raak ik op dat
kom ik een heel eind.’
‘Belangrijk is om de beloningstructuur dusdanig in te
moment ook directe invloed kwijt. En dat is OK. Heb je
Tot slot. Hoe leuk is het om bij een familiebedrijf
richten dat deze voor een bestuurder, familie of niet, daar moeite mee, dan moet je alles zelf blijven doen.
U heeft wel eens gezegd dat in uw onderneming werkzaam te zijn?
interessant is. Professionalisme moet hoe dan ook goed
Maar dat is vaak onmogelijk. Directe zeggenschap op
twee families actief zijn: Slippens en Sligro.
beloond worden. Wij zoeken zelf altijd een goede balans
alle details kwijtraken is kortom inherent aan het leiden
‘Absoluut. Ik beschouw onze medewerkers evengoed
In een familiebedrijf gaan passie en ondernemingszin
als een familie. De familie Sligro. En feitelijk maken ze
hand in hand met elkaar. En dan is het nog niet eens zo
ook deel uit van dit bedrijf. Niet alleen doordat ze hier
belangrijk of het je eigen familie is of niet. De cultuur van
werken, maar ook omdat ze aandeelhouder zijn. Drie
een familiebedrijf biedt een enorm inspirerende omge-
tussen variabele beloning en vaste beloning. Die vari- van een groeiend bedrijf.’ abele beloning kent vervolgens weer een behoorlijk middellange termijn-perspectief. Als je je management
Hoe belangrijk is het dat een extern bestuurder
niet te extreem wilt richten op korte termijn maar wel
de familiewaarden kan borgen?
‘Heel erg leuk. En dat meen ik uit de grond van mijn hart.
procent van de aandelen zijn in handen van onze per- ving om in te werken. En het is nu eenmaal leuker om te
nadrukkelijk ondernemerschap nastreeft, moet je daar ‘Dat is natuurlijk belangrijk. Daar zou een externe bestuur-
soneelsleden. Iedereen is dus een beetje eigenaar. Het is
werken in een bedrijf waar iedereen elkaar kent en voor
je beloningsstructuur op afstemmen. Dat doen wij met
der ook op moeten worden geselecteerd. Je wilt iemand
“onze” gezamenlijke tent.’
de lange termijn samenwerkt, dan in alle anonimiteit op te stappen. Doe mij maar een familiebedrijf. En helemaal
een redelijk deel variabele beloning waarbij deze een
aan het roer hebben staan die een sterke band heeft
duidelijk meerjarig karakter in zich heeft. Hetzelfde doen
met de familiecultuur en deze ook weet uit te dragen.
Gelden de familiewaarden ook bij Sligro?
een rijdende trein te springen om er even later weer uit
we ten aanzien van benoemingstermijn. Wij vragen van
Ik geloof ook wel degelijk dat je een externe bestuurder
‘Jazeker. We zijn er denk ik goed in geslaagd om de
een familiebedrijf als de onze waarin het beste van twee
onze directie een lange termijn commitment en dus wil- zou kunnen vinden die zich voor lange termijn zou willen
wijze waarop wij graag met elkaar en de wereld willen
werelden verenigd is: de rust en betrokkenheid van het
len we ze niet — zoals de Code Tabaksblat voorschrijft
binden aan een familiebedrijf. Voorwaarde is wel dat er
omgaan, over te brengen op het personeel. We willen
familiebedrijf versus de snelheid en gedisciplineerd-
— voor vier jaar benoemen. We wijken van de code af en
voldoende uitdaging zou zijn. Maar die is er in onze orga-
fatsoenlijk, respectvol en verantwoordelijk omgaan met
heid maar ook groeipotentie van een beursgenoteerde
benoemen ze voor onbepaalde tijd. Als ik van hen een
nisatie altijd. Ook bij een niet- familiebedrijf is het van-
de mensen en maatschappij om ons heen. En wanneer
onderneming.’
12
13
14
15
ENQUÊ TE
Opvolging: wat vinden familiebedrijven? Zolang de familie maar zeggenschap houdt vindt het merendeel van de familiebedrijven het niet noodzakelijk dat opvolging plaatsvindt door familieleden. Dit blijkt uit een enquête onder zo’n veertig familiebedrijven die Boer & Croon in samenwerking met Boekel De Nerée hield tijdens het Familiebedrijvendiner op 15 november 2010. ‘De juiste man op de juiste plaats’ is volgens de meeste ondervraagden een belangrijker gegeven dan ‘familie eerst’. ‘Wij signaleren deze gedachtegang ook in onze praktijk’, viteit. Zes van de tien bedrijven pleiten voor een Raad aldus Marein Smits, advocaat en hoofd van de praktijk- van Commissarissen (RvC) waarin personen van buiten groep familiebedrijven bij Boekel De Nerée. ‘Bedrijven
de familie zitting hebben. Smits: ‘Het mooie van een
realiseren zich dat wanneer opvolging binnen de familie
RvC is natuurlijk dat je én goede externen hierin zitting
niet goed mogelijk is, dit niet het eind van het familie- kunt laten nemen, én familieleden hierin een plaats kunt bedrijf hoeft te betekenen. Zeggenschap kan immers op
geven. Met name bij bedrijven waarvan de families groot
diverse manieren worden geregeld. Via aandeelhouder- en uitgebreid zijn, zien we nogal eens dat men ervoor schap, maar ook via een Stichting Administratiekantoor
kiest een of meerdere afgezanten van de familie zitting
(STAK) of door familieleden zitting te laten nemen in
te laten nemen in de RvC. Zodoende houdt de familie
de Raad van Commissarissen. Wanneer de familie geen
voeling met het bedrijf en ziet men erop toe dat de fami-
geschikte kandidaat voor opvolging kan leveren, kiest
liewaarden geborgd blijven.’
men dan ook liever voor externe kwaliteit, en regelt men de zeggenschap op een andere manier.’
Vijverberg: ‘De meeste familiebedrijven realiseren zich dat externen in de RvC noodzakelijk zijn om een gefun-
‘Familiebedrijven hanteren het beginsel dat kwaliteit en
deerd oordeel bij besluitvorming te kunnen geven. Wel
het gebrek aan motivatie van de externe bestuurder (27
professionaliteit voorop staan al tijden’, zegt Maarten
adviseren wij om de voorkeur te geven aan een externe
procent) plus het feit dat de familie zich minder betrok- van het roer overdragen aan een externe is namelijk ook
praktijk blijkt deze angst vaak ongegrond. Het voordeel
Vijverberg, partner bij Boer & Croon en verantwoordelijk
kandidaat die affiniteit heeft met de praktijk van fami-
ken voelt wanneer een extern bestuurder aan de het roer
dat deze een frisse blik werpt op de onderneming. Maar
voor de afdeling Corporate Finance. ‘Veel familiebedrij- liebedrijven. Een familiebedrijf is immers een bijzonder
staat (27 procent), vormen de nummer twee, drie en vier
liefst 76 procent van de ondervraagde familiebedrijven
ven beschikken ook over uitstekende toetsingsmetho- bedrijf. Kennis daarvan helpt.’
risico’s. Vijverberg: ‘Wat helpt, zo blijkt in de praktijk, is
erkent dit voordeel ook. En als de veranderingen een-
des om kandidaten te selecteren. Daarbij is opleiding
om de familiewaarden zorgvuldig te definiëren en deze
maal zijn doorgevoerd, blijken de meeste familieleden
niet altijd van doorslaggevende betekenis. Onderne- ‘Wat helpt is om de familiewaarden vast te leg-
vast te leggen in een statuut. Zo gauw ze op papier staan
daar in de praktijk blij mee. Raadzaam in zo’n geval is
merschap en affiniteit met de familiewaarden zijn vaak
gen in een statuut’
is de kans groter dat ze worden geborgd in de organi- nog om de jonge generatie familieleden het voortouw
minstens zo belangrijk.’
Het toelaten van een externe bestuurder brengt echter
satie ook nadat de opvolging door een externe heeft
te laten nemen bij het inzetten van de veranderingen.
ook risico’s met zich mee. Veruit het grootste risico, zo
plaatsgevonden.’ Smits: ‘Met name de eerste en tweede
Daarna kan de externe bestuurder de draad dan oppak-
‘Familiebedrijven willen zoveel mogelijk kwali- blijkt uit de enquête, betreft het verlies van familiewaar-
generatie familiebestuurders, vinden het moeilijk om de
ken.’ Vijverberg: ‘Omgekeerd vindt ook plaats. Soms ver-
teit en objectiviteit’
den en het familiekarakter van de onderneming. Maar
controle uit handen te geven. Vaak is men bang dat de
vult een externe de rol van “tussenpaus” en vereffent hij
Ook als het gaat om ‘governance’ zijn familiebedrijven
liefst 62 procent van de ondervraagden is hier bang voor.
nieuwe bestuurder het bedrijf verandert in een bedrijf
alvast de weg voor de nieuwe generatie van de familie.
voorstander van zoveel mogelijk kwaliteit en objecti- Het korte termijnbelang van de directie (30 procent) en
waar de familie zich niet meer in kan herkennen. In de
Ook dat kan de functie zijn van een externe.’
16
17
In uw bedrijf bestaat de leiding hoofdzakelijk
Op welke manier wordt in uw familiebedrijf de leiding
uit familieleden
gecontroleerd? (meerdere antwoorden mogelijk)
Nee 44%
Via het aandeelhouderschap van de familie (STAK of AVvA) 54%
Ja 56%
0%
20%
40%
60%
80%
Via een RvC waarin personen van buiten de familie zitting hebben 59%
Niet formeel, dat gaat informeel via de familie 19%
Anders 3%
Is volgens u bestuursopvolging binnen de familie
wenselijk voor het voortbestaan van uw familiebedrijf?
0%
Nee, zo lang de familie maar zeggenschap houdt 65%
Adviseert u deze vorm van toezicht ook aan
andere familiebedrijven?
20%
40%
60%
80%
20%
40%
60%
80%
Ja, het bedrijf moet binnen de familie blijven, nu en op termijn 30%
Nee 8%
Beide 5%
0%
20%
40%
60%
80%
Ja 78%
Geen antwoord 14%
Geldt dit volgens u voor de meeste
0%
familiebedrijven?
Nee 30%
Ja 49%
Geen antwoord 22%
0%
18
20%
40%
60%
80%
19
Stel dat u een directie van externe personen samenstelt voor uw familiebedrijf, wat zijn dan
Wat zijn in dit scenario de belangrijkste kansen?
volgens u de belangrijkste risico’s voor het familiebedrijf? (meerdere antwoorden mogelijk)
(meerdere antwoorden mogelijk)
Verlies van familiewaarden/familiekarakter 62%
Versterken relaties marktpartijen door winnen vertrouwen 8%
Verlies van controle door familie 16%
Te veel focus op directiebelang 30%
Tijdelijke oplossing voor de opvolging in de leiding 27%
Het familiebedrijf wordt op termijn verkocht 16%
Permanente oplossing voor de opvolging in de leiding 32%
Gebrek aan motivatie van de externe directeuren 27%
Motivatie voor niet-familieleden binnen het bedrijf 51%
Familie gaat zich minder betrokken voelen 27%
Herstellen evenwicht in verstoorde familieverhoudingen 0%
Externen krijgen geen gezag, doel wordt niet bereikt 22%
Frisse kijk op de ontwikkeling van het bedrijf 76%
Eenheid binnen de familie gaat verloren 3%
Een nieuwe ontwikkeling voor de familietradities 19%
Discussies over de beloning van de externe directie 8%
Aantrekken externe financiers voor groei 11%
Anders 11%
0%
0%
20%
40%
60%
Vermogen ter beschikking stellen aan de volgende generatie 14%
20%
40%
60%
80%
80%
Opvolging zou de laatste tijd lastiger zijn geworden. Ziet u bij familiebedrijven
een externe directie aantreden voor ze worden verkocht?
Overschat probleem, de meesten voorzien daarin al goed 38%
Nee 19%
Ja 27%
Geen antwoord 16%
0%
20
20%
40%
60%
80%
21
BOB DE KUYPER:
‘Je moet je opvolger niet voor de voeten lopen’ Anderhalf jaar geleden maakte Bob de Kuyper — oudste van de tiende generatie De Kuyper — na achttien jaar als bestuurder plaats voor een niet-familielid. Het afscheid nemen viel hem niet zwaar. Het stokje overdragen aan een externe bestuurder was evenmin een probleem. De nieuwe man wilde hij vooral de ruimte geven. ‘Als je stopt, moet je stoppen.’ Koninklijke De Kuyper bestaat al sinds 1695 en is daarmee het zes na oudste familiebedrijf van Nederland. De elfde generatie wordt op dit moment klaargestoomd. De tiende heeft inmiddels afscheid genomen. In de tussentijd is een externe partij aan getrokken in de persoon van Ben Semeijns de Vries van Doesburgh. Hij nam op 4 november 2009 het roer over van Bob de Kuyper en zal voor een termijn van minimaal vijf jaar de functie van “tussenpaus” op zich nemen.
22
23
Vlak voor uw zestigste, december 2009, besloot gaan lopen. Ik vind het onverstandig om — zoals somu uit het bedrijf te stappen. Waarom juist toen?
mige vertrekkend familiedirecteuren doen — toch nog
‘Toen ik in 1977 bij dit familiebedrijf kwam werken riep ik
kantoor te blijven houden bij het bedrijf. Niet doen. Dat
al dat ik de kans klein achtte dat ik hier op mijn 65e nog
lijkt me voor een opvolger bijzonder lastig. Ook al houdt
steeds werkzaam zou zijn. Op enig moment, zo stelde ik, de vertrokken directeur zich afzijdig, dan nog is zijn enerwil ik verder kijken. Niemand heeft me echt geloofd maar
gie op die manier voelbaar in het bedrijf. De nieuwe man
op mijn 59e besloot ik dan toch de stap te wagen en op
of vrouw voelt zich dan toch niet helemaal vrij.’
de valreep nog aan een tweede loopbaan te beginnen. Dat kan op deze leeftijd nog net. Ik doe nu wat onder- U heeft er uiteindelijk voor gekozen om tijdelijk zoekswerkzaamheden bij een adviesbureau, vervul wat
een extern bestuurder aan het roer te zetten.
commissariaten bij familiebedrijven en zit in het bestuur
Waarom deze optie?
van enkele stichtingen. Mijn dagen zijn kortom goed ‘Omdat dat op dit moment het best is voor het bedrijf. gevuld, maar nu wel met andere werkzaamheden dan
Koninklijke De Kuyper: het bedrijf
Mijn zoon is nu 32. Hij is de oudste van de volgende
de jaren hiervoor. Dat bevalt me goed. Het is nieuw en
generatie en is zojuist voor De Kuyper voor een aantal
verfrissend.’
jaren naar Amerika vertrokken. Hij is sinds zijn studie werkzaam geweest buiten het familiebedrijf en is vorig
Koninklijke De Kuyper in Schiedam is ’s werelds grootste producent van cocktail likeuren. Het bedrijf is in
Op welk moment begon u serieus na te denken jaar bij De Kuyper begonnen. Hij zal zich de komende
1695 opgericht en was aanvankelijk een jeneverstokerij en -exporteur. Vanaf 1960 hebben de likeuren de his-
‘Ongeveer twee jaar voor mijn afscheid. Ik heb er destijds
de Verenigde Staten. Het is in principe het plan dat hij
over gesproken met de Raad van Commissarissen (RvC)
over een aantal jaren terugkomt en het roer van Ben van
en gekeken welke opties er waren op het gebied van
Doesburgh zal overnemen. Deze laatste heeft zich in
opvolging.’
ieder geval voor vijf jaar verbonden aan onze onderne-
torische positie van de jenevers verdreven. Koninklijke De Kuyper exporteert naar meer dan honderd landen, heeft 100 medewerkers en een jaaromzet van circa 60 miljoen euro.
over uw afscheid?
jaren verder ontwikkelen bij een nieuwe vestiging in
ming en zal in de komende vijf jaar mijn zoon ook coa-
Hoe moeilijk vond u het om afscheid te nemen?
chen en begeleiden. Maar wellicht wordt het langer. We
‘Ik heb er weinig tot geen moeite mee gehad. Ik was er
zijn daar flexibel in. En we moeten eerst maar eens zien
immers ruim van tevoren op voorbereid en het was een
hoe alles loopt. Misschien denkt mijn zoon over vijf jaar
weloverwogen beslissing.’
wel heel anders over opvolging. Dat is met de broer van mijn vader ook gebeurd. Deze vertrok naar Canada. Toen
Kon u het bedrijf meteen loslaten?
mijn grootvader vond dat hij terug moest komen omdat
‘Ja, dat lukte goed. Ik voelde niet de behoefte om me
het tijd was om het stokje over te nemen, wilde hij niet
na mijn vertrek nog intensief met de bedrijfsvoering te
meer. Hij is daar gebleven. Kortom: niets is nog zeker.’
bemoeien. Die had ik immers overgedragen en dan moet
24
je mijns inziens ook echt opzij stappen. De opvolging
Wat als uw zoon bedenkt en het bedrijf te zijner
was goed geregeld en die moet je niet voor de voeten
tijd niet wil overnemen? Is er dan een plan B?
25
‘Nee, dat is er niet echt. Maar de familie is behoorlijk
zijn wat mij betreft weinig tot geen situaties denkbaar
groot. Mocht mijn zoon niet meer willen, dan zingt
waarin het zinvol kan zijn om direct na het aftreden in
dat snel genoeg rond in de familie en zullen andere
de buurt van het bedrijf te blijven. Belangrijke contacten
gegadigden zich ongetwijfeld melden. Dat is vaak een
met klanten wordt wel eens als argument aangehaald.
natuurlijk proces.’
Maar de realiteit leert dat ook dit wel kan worden opgelost door anderen. Ook het hebben van specifieke kennis
Moest het bedrijf een drempel over om iemand vind ik niet een goed argument. Die specifieke kennis van buitenaf op de bestuurdersstoel te zetten?
mag nooit uitsluitend opgesloten zitten in één persoon.
‘Nee. Dat was geen enkel probleem. Sterker nog, mijn
Die moet in de organisatie zitten.’
eigen voorganger was ook een externe. Die heeft er voor mij zelfs tien jaar gezeten. Het is kortom een model dat
Uit de enquête onder familiebedrijven van Boer
we goed kennen en dat ons in het verleden ook al goed
& Croon en Boekel De Nerée blijkt dat ruim
is bevallen. Het was voor ons beter om tussen de gene- zestig procent van de ondervraagden bang is raties door een goede externe aan het roer te hebben
dat de familiewaarden gevaar lopen zodra een
staan dan een te jong familielid die er eigenlijk nog niet
buitenstaander aan het roer komt te staan. Is dat
klaar voor is. Zelf was ik 41 toen ik eindverantwoordelijk
wat u betreft een terechte angst?
werd. Dat was een goede leeftijd.’
‘Nee. In de praktijk valt dit erg mee en valt of staat natuurlijk met de selectie van de kandidaat. Het moet
Wie bepaalt wie op die stoel komt te zitten?
bijvoorbeeld geen persoon zijn die de ambitie heeft om
‘In principe de aandeelhoudersvergadering maar de
aandeelhouder te worden. Dat kun je ook in het profiel
aandeelhouders laten dat in de praktijk over aan de RvC opnemen. Belangrijk is om de gewenste eigenschappen als het om familieleden gaat. We hebben ons bewust
van de kandidaat in kwestie vooraf duidelijk in kaart
gecommitteerd aan deze constructie zodat de keuze
te brengen. Ook ondernemerschap is een belangrijke
zoveel mogelijk objectief wordt bepaald.’
vereiste. Bovendien hebben we ook nog een RvC die toezicht houdt en ook de aandeelhouders staan dicht
Maakt u zelf ook deel uit van de RvC?
genoeg op het bedrijf. Ze zijn snel op de hoogte wan-
‘Nee. Mijn jongste zus die veertien jaar jonger is dan ik
neer blijkt dat de externe ineens vreemde of onge-
en namens de familie zitting heeft in de RvC, vroeg mij
wenste keuzes maakt.’
of ik interesse had. Maar ik heb “nee” gezegd. Dat heeft alles te maken met afstand willen nemen van het bedrijf
Vormt beloning van de externe kandidaat nog
en mijn opvolger alle ruimte te kunnen geven om het
een probleem?
bestuur naar eigen inzicht in te vullen. Ik adviseer ieder ‘Beloning van externen kan in familiebedrijven natuurlijk vertrekkend (familie)directeur dit ook te doen. Ik ben er
een punt van discussie zijn. Maar wij belonen marktcon-
echt van overtuigd dat dit beter is voor het bedrijf. Er
form. Beloning was geen probleem.’
26
27
Was het moeilijk de juiste kandidaat te vinden?
Heeft het ook voordelen om juist een externe
heeft een familiebedrijf extra waarde?
‘Nee. Dat ging eigenlijk vrij eenvoudig. Een headhunter
aan het roer te plaatsen?
‘Jazeker. Als het een goed functionerend familiebedrijf is, familiebedrijven zijn wel degelijk voortvarend en veran-
‘Ik denk dat dit vooroordeel niet juist is. Succesvolle
bood ons zes kandidaten aan. Al deze mensen hebben ‘Het kan zeker voordelen hebben. Het is altijd goed, voor
dan is het per definitie een krachtig bedrijf. Een familie- deringsgezind. Dat kan niet anders. Ook familiebedrijven
wij goed geïnformeerd over onze cultuur. Daar vroeg
welke organisatie dan ook, om op z’n tijd eens wat nieuw
bedrijf excelleert bijvoorbeeld in ondernemerschap, in
men ook uitdrukkelijk naar. Wanneer een familiebedrijf
bloed binnen te halen. Een externe brengt vaak nieuwe
een gevoel van betrokkenheid van en bij medewerkers, de veranderingen die de tijd met zich meebrengt. En
moeten, wanneer ze succesvol willen zijn, meegaan met
zeer gesloten is, top down is georganiseerd, en uitslui- ideeën binnen. In ons geval heeft de externe bestuurder
en natuurlijk de betrokkenheid van de familieleden zelf
dat kunnen ze ook. Het zijn immers ondernemers. Ook
tend de familie het voor het zeggen heeft, dan is het vin- voor ons ook nog als voordeel dat hij eigenlijk overge-
met de onderneming. Zeker wanneer zo’n familie groot
wij zijn met onze tijd meegegaan. Ooit waren we een
den van een externe kandidaat bepaald geen sinecure. kwalificeerd is voor de omvang van onze onderneming.
is kan die betrokkenheid ver reiken. Een familielid van
jeneverproducent. Dat doen we allang niet meer. Onze
Dat is bij ons niet het geval. We zijn een modern bedrijf
ons die een slijter binnenloopt, maakt toch even een
jeneveromzet is minder dan één procent. Middels pro-
Hij heeft veel internationale ervaring opgedaan en hij
— daar heb ik ook hard aan gewerkt — met een moderne
heeft bij grote beursgenoteerde multinationals gewerkt.
praatje met de eigenaar. Dat is de beste marketing die
ductontwikkeling zijn we meegegaan met onze tijd. En
structuur. De verantwoordelijkheden liggen bij ons zo
Wij profiteren van die kennis en ervaring. Een ander
je kunt hebben.’
dat geldt voor veel familiebedrijven.’
laag mogelijk in de organisatie. Het is bij ons ook bepaald
voordeel is dat het voor een externe vaak eenvoudiger is
niet de cultuur dat de familieleden altijd precies moeten
om moeilijke beslissingen te nemen dan voor een lid van
Is het nog een extra voordeel dat het bedrijf ver- Tot slot. Als u de keuze heeft, verkiest u dan voor
weten wat er aan de hand is. Een ieder — familie of niet
de familie. Veel organisaties houden niet van verande-
noemd is naar de familienaam?
— mag hier binnen zijn verantwoordelijkheden z’n eigen
ringen. Wanneer die toch doorgevoerd moeten worden,
‘Het helpt zeker wanneer de merknaam ook de fami- familielid dat goed is, boven een externe die
beslissingen nemen. Een dergelijke cultuur helpt bij het
kan een niet-familielid dit vaak makkelijker doen dan een
lienaam is. Met name naar buiten toe heeft dat zo z’n
lid van de familie. Een externe is immers minder emotio-
voordelen. Wij exporteren onze producten en dan helpt ‘Dat is een moeilijke vraag. Een familielid als algemeen
neel betrokken bij het familiebedrijf.’
het wanneer we wij onze klanten en distributeurs in de
directeur heeft namelijk wel degelijk voordelen. Hij of zij
wereld kunnen laten zien dat onze merknaam ook een
heeft net dat ietsje meer omdat hij onderdeel uitmaakt
vinden van een geschikte externe kandidaat.’
Is vrijheid van handelen een belangrijk punt voor de kandidaten?
Hoe borgt u de familiewaarden in de organisatie
‘Ja. Heel belangrijk. Tijdens alle interviews was dit een
nu een externe aan het roer staat?
een bepaalde positie in uw bedrijf een eigen zeer goed is?
gezicht heeft. Een De Kuyper die De Kuyper verkoopt, van tradities en historie. Dat extra meer is er helemaal dat doet het goed. Dat communiceert nu eenmaal mak- wanneer deze persoon ook nog de familienaam draagt.
van de belangrijkste vragen voor de kandidaten. “Hoe- ‘Door bijvoorbeeld de RvC dusdanig samen te stellen
kelijker. Die waarde van de achternaam is voelbaar. Een
En die extra waarde is moeilijk in cijfers uit te drukken.
veel ruimte krijg ik om nieuw beleid te maken?” “Veel”, zo
dat ook aandeelhouders, lees familieleden, daarin verte-
familiebedrijf staat immers voor persoonlijke aandacht
Aan de andere kant is een familielid weer veel kwets-
hebben wij hen beloofd. Een externe is hier nadrukkelijk
genwoordigd zijn. Het bedrijf moet contact hebben en
en continuïteit en klanten waarderen dat.’
baarder dan een externe. Als een niet-familielid een
niet om op de winkel te passen. We verwachten dat de
houden met de familie. Dat kan middels de RvC, maar
huidige bestuurder het bedrijf echt een stap voorwaarts
dat kan ook middels een aandeelhoudersvergadering,
Een externe heeft die naam niet..
brengt. En dat gebeurt ook.’
familieraad of familiestatuut. En als de externe bestuur-
‘Klopt. Dat is inderdaad een nadeel. Hij kan die familie- veranderd. Na een maand is iedereen het weer vergeten.
der behoefte heeft aan feedback van de familie, kan hij
waarde niet op die manier vertegenwoordigen omdat
Wanneer een familielid dit overkomt, moet hij dit soms
Hoe belangrijk is de ‘persoonlijke klik’?
natuurlijk ook altijd de telefoon pakken. Omgekeerd doe
hij geen onderdeel uitmaakt van de familie. Dat is een
jaren nog horen. Maar een veel belangrijker criterium
‘Heel. Het is fijn wanneer de normen, waarden en werk- ik dat overigens niet, tenzij het zaken betreft waarbij ik wijzen van de kandidaat overeenkomen met die van het
slechte maatregel treft of erger nog, faalt in het bedrijf
gegeven.’
direct betrokken ben.’
en moet vertrekken, is er in de familieverhoudingen niets
bij het kiezen van de juiste opvolger is gedrevenheid. Je kunt nog zo goed zijn en deel uitmaken van de familie,
Hoe waar is het vooroordeel dat familiebedrij- wanneer je niet gedreven bent, wordt het wel heel moei-
familiebedrijf. Tijdens de gesprekken met de kandidaten kun je al vrij snel beoordelen of die klik er is of niet. En
Is het de moeite waard om een familiebedrijf een
ven traditioneel van aard zijn, en te weinig open- lijk om succesvol te zijn. En die gedrevenheid kan een
die weegt wel degelijk mee bij de uiteindelijke selectie.’
familiebedrijf te laten zijn? Met andere woorden:
staan voor veranderingen?
28
externe evengoed hebben.’
29
Tot slot
Colofon
‘Wie volgt?’ is een belangrijke vraag voor familiebedrij- Wij danken de familiebedrijven Sligro, De Kuyper en ven. Is het noodzakelijk voor de familiewaarden om
Faber Halbertsma Groep hartelijk voor hun bijdrage aan
opvolging binnen de familie te houden, of biedt opvol- deze publicatie. ging door een externe bestuurder juist weer verfrissing? Is nauwe betrokkenheid van de familie aan te bevelen
© 2011 Boer & Croon | Boekel De Nerée
of juist niet?
Alle rechten voorbehouden.
Een van de kritische succesfactoren in het opvolgingsproces is in ieder geval het maken van goede afspraken met de opvolger, of deze nu extern is of uit de familie komt. Daarbij helpen specialisten van Boekel De Nerée en Boer & Croon. Zij begeleiden de overgang van het familiebedrijf naar de volgende generatie of externe kandidaat, zonder het proces te domineren en met oog voor de specifieke belangen van familiebedrijven.
30
31
Boekel De Nerée N.V.
Boekel De Nerée is een toonaangevend kantoor van advocaten en notarissen,
Gustav Mahlerplein 2
gericht op de zakelijke markt. Het kantoor opereert internationaal en heeft
1082 MA Amsterdam
uitstekende banden met vooraanstaande advocatenkantoren wereldwijd. De 160
Postbus 75510
juristen bestrijken alle commerciële rechtsgebieden. Daarbij ligt het accent op
1070 AM Amsterdam
Corporate, Vastgoed & Arbeidsrecht. Boekel De Nerée is gevestigd in Amsterdam en Londen.
Tel: +31 20 795 39 53 boekeldeneree.com
Boer & Croon
Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied van
Postbus 75784
consulting, corporate finance en management. De unieke combinatie van deze
1070 AT Amsterdam
activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van onze klanten te
Amstelveenseweg 760
doorgronden en daadwerkelijk op te lossen. Van inspiratie tot realisatie. Boer
1081 JK Amsterdam
& Croon combineert als geen ander toonaangevende denk‑ en daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een vernieuwende weg kunnen inslaan naar
Tel.: +31 (0)20 301 40 00
duurzaam betere prestaties. De groep telt ongeveer 450 ervaren consultants,
www.boercroon.nl
managers en stafmedewerkers.
