Conflictpreventie in het familiebedrijf1 Aan De Praat met zeven spelers op een Speelveld met drie doelen Annette van Riemsdijk
1. Toegenomen waardering voor de familiebedrijfscultuur Premier2 Balkenende meldt3 dat de economische crisis een katalysator kan zijn om de bedrijfscultuur te veranderen. Hij pleit voor eerlijker en duurzamer bedrijfsculturen waarbinnen kernwaarden als vertrouwen, solidariteit en moraal volgens hem het marktsysteem dienen te bepalen. Volgens Balkenende bewijzen familiebedrijven4 dat hun op de lange termijn gerichte beleid uiteindelijk het meeste oplevert. Investeringen hierin krijgen de tijd om resultaat op te leveren. Terecht merkt Balkenende op dat familiebedrijven in Nederland meer dan de helft van het Bruto Nationaal Product (53%) en 49% van alle banen creëren. Een groep van 4,3 miljoen mensen werkt daarmee voor een familiebedrijf. Balkenende’s oproep tot herwaardering van de (familie-) bedrijfscultuur ligt dan ook voor de hand. Niet alleen in Nederland maar ook daarbuiten vormt het familiebedrijf de stille motor van de economie. De Expertgroep Familiebedrijven5 verslaat dat meer dan 55 procent van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf is. Opvallend daarbij is dat ook onder de grote bedrijven met meer dan 100 werknemers nog altijd circa 45 procent een familiebedrijf is. Uit recenter onderzoek van het Nyenrode Center for Entrepre1
2 3 4 5
In dit artikel onderscheid ik twee bedrijfsculturen: het familiebedrijf en het niet-familiebedrijf. Met familiebedrijf doel ik op een bedrijf waarbij meer dan 50% van het bedrijf, gedurende tenminste twee generaties, in handen is van een enkele familie, de familie beslissende bevoegdheden heeft inzake bedrijfsvoering en opvolging, en een meerderheid van de leiding van de onderneming afkomstig is uit één familie. Voor een heldere definitie en typologie van het familiebedrijf verwijs ik naar het boekje van Thomassen, A.J.; Jong, M.L. de, Familie in Zaken, Centrum van het Familiebedrijf, Tilburg, 2003. Thans demissionair. Telegraaf.nl, 25 september 2009. Zie ook de website van FBNed (Vereniging Familiebedrijven Nederland ): www.fbned.nl. De Expertgroep Familiebedrijven is in 2006 opgericht op initiatief van de Kamer van Koophandel Nederland. De leden van de Expertgroep hebben hun sporen verdiend op het terrein van familiebedrijven, zoals wetenschap, beleidsvorming, onderwijs en zakelijke dienstverlening. Op 20 juni 2007 hebben zij 18 aanbevelingen gedaan aan de overheid.
1
neurship6 uit 2010 blijkt dat ruim tweederde van de Nederlandse bedrijven met personeel (69%) een familiebedrijf is. Dat percentage is hoger dan tot ultimo 2009 werd aangenomen. Balkenende’s pleidooi om naar het familiebedrijf te kijken als rolmodel voor een collectieve transformatie naar een nieuwe bedrijfscultuur is derhalve wel als valide te betitelen. Het succes van het familiebedrijf wordt veelal toegeschreven aan de lange termijn visie; gemeenschappelijke historie en toekomst; specifieke kennis; flexibiliteit in werk, tijd en geld; weinig aandeelhouders in combinatie met snelle besluitvorming; en grote betrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeur en meewerkende familieleden. Ook onderscheiden familiebedrijven zich positief door een hoge solvabiliteit; velen zijn voor het overgrote gedeelte gefinancierd met eigen vermogen. Tot slot noem ik de mate van betrokkenheid van de spelers als pluspunt voor het familiebedrijf. In niet-familiebedrijven ontmoet ik meer mensen die in technisch opzicht goed zijn, maar die hun eigen kwaliteiten niet tot wasdom laten komen omdat slechts een deel van hun aandacht is bij het werk wat ze doen. Het andere deel is gericht op hun eigen leven waar het bedrijf geen andere constructieve rol in speelt dan dat het een zodanig salaris uitbetaalt dat dat eigen leven kan worden betaald. Het kijken naar het gebruik en effect van mediation in het familiebedrijf is relevant voor het gehele bedrijfsleven en iedereen die daar een rol bij speelt. In het familiebedrijf wordt er anders met (potentieel) conflict omgegaan dan in andere bedrijfsvormen. Zo wordt bijvoorbeeld van oudsher escalatie vermeden, oppotten gestimuleerd en geldt ‘de broekriem aanhalen’ niet als economisch lijden doch als gerechtvaardigde reactie op een financiële situatie .
2. De aard van preventieve mediation: Aan De Praat… In het Engelse taalgebied wordt een onderscheid gemaakt tussen ADR en ADP. ADR staat traditioneel voor de woorden Alternative Dispute Resolution. De laatste jaren wordt de A ook gezien als een afkorting voor Amicable (teneinde het verschil met bindende ADR als bijvoorbeeld arbitrage aan te geven) of Adequate (teneinde te concurreren met de traditionele methoden van conflictresolutie). De afkorting ADR staat in het Nederlands ook voor de woorden “Anders Dan Rechtspraak”. De “Resolution” die de R aanduidt valt nauwelijks te vertalen in het Nederlands.7 6
7
Nyenrode University – Zie het onderzoeksrapport Family business in the Netherlands. Characteristics and success factors aangeboden aan de (demissionaire) Minister van Economische Zaken, Maria van den Hoeven. Den Haag/Breukelen, 26 januari 2010. Als waarnemend directeur van “the Resolution Group”en directeur van *NRG*, The New Resolution Group hebben we dan ook geen poging ondernomen onze bedrijfsnamen te vertalen in het Nederlands. Zie: www.theresolutiongoup.nl
2
ADP staat voor Adequate Dispute Prevention. Voor het Nederlandse taalgebied suggereer ik de letters ADP te gebruiken als afkorting voor “Aan De Praat”. Mediation, preventief of ter beslechting van een geschil, merk ik aan als een species van de meer algemene fenomenen ADR en ADP. Verschillen ADR en ADP wezenlijk van elkaar? Mijns inziens is dit alleen zo wanneer er sprake is van de utopische situatie dat er in een organisatie nog nooit sprake is geweest van een conflict. ADP en een constructieve bedrijfsvoering gericht op het voorzien van conflicten en voorkomen daarvan gaan dan hand in hand. Bedrijven hebben soms conflict nodig om gemotiveerd te kunnen reflecteren op hun toekomst, bedrijfsvoering en eventuele reorganisatie. Een kenmerk van een familiebedrijf is onder meer dat het bedrijf al generaties in de familie is. Er is tenminste één opvolgingsmoment geweest. Een moment dat van oudsher de belangrijkste conflictbron is binnen een familiebedrijf. Grosso modo kan een familiebedrijf dus bijna niet een zogenaamde ‘first offender’ zijn. Inherent aan mediation is dat het vinden van een oplossing van een conflict vaak er toe leidt dat conflicten in de toekomst worden voorkomen doordat het zelfoplossende vermogen van partijen verbeterd wordt. Een mediator is dus altijd bezig met toekomstige conflictpreventie, doch niet altijd met Resolution. Het verschil tussen Resolution of Prevention is zeker in het familiebedrijf verwaarloosbaar. Het belang van mediation daarentegen niet.
3. Mediation en het familiebedrijf: een succesvolle combinatie De spelers binnen de meeste familiebedrijven8 omarmen veelal het adagium Conflicten voorkomen is beter dan genezen. Dit brengt een enorme bereidheid tot mediëren met zich mee, wat een grote succeskans voor mediation creëert. Ook past het vertrouwelijke en veilige kader van de mediation het familiebedrijf zeer goed, vanuit de veelal ingebakken norm dat “vuile was niet buiten gehangen wordt”. De mate van samenwerking en loyaliteit in het familiebedrijf is groter dan bij andere organisaties. Als er in het familiebedrijf obstakels of moeilijkheden opduiken, als het niet gaat zoals de spelers verwachten, of als de omstandigheden niet meewerken, ageren zij minder snel tegen de situatie. In andere bedrijven zie ik dat spelers, zonder het te beseffen, hun eigen werk eerder saboteren door anderen hulp of informatie te onthouden of elkaar proberen te ondermijnen om te verhinderen dat de ander succesvoller ergens uitkomt. Als een speler zich al losmaakt van het familiebedrijf, dan start deze vaak een eigen bedrijf dat in harmonie wordt gelieerd aan het moederfamiliebedrijf. Harmonie in het familiebedrijf 8
Met de term spelers doel ik op de sleutelfiguren binnen het familiebedrijf waartoe ook adviseurs en eventueel commissarissen kunnen horen.
3
handhaven de spelers graag, want er spelen ook altijd andere zaken een rol, zoals het 50-jarig huwelijksfeest van de oprichter.
4. Met welke problemen komt het familiebedrijf zoal in aanraking? Naast zegeningen kent het familiebedrijf ook zwakten9. Zo worden bijvoorbeeld in het traditionele familiebedrijf bestaande normen en waarden en wijzen van bedrijfsvoering vaak langer gehandhaafd dan in een niet- familiebedrijf.10 Opvolgers gedragen zich schatplichtig aan de oprichter en spelen niet tijdig in op een veranderende werkelijkheid, wat een ontwrichtende werking kan hebben. In sommige familiebedrijven ontstaan conflicten doordat er sprake is van ingewortelde gedragspatronen. Uitspraken als: “Je grootvader zou zich omdraaien in zijn graf als we zouden doorvoeren wat jij nu voorstelt” hoor ik vaak. Tradities worden hoog gewaardeerd en veranderingsbereidheid is niet bij alle spelers gelijk en soms ronduit afwezig. Zo speelde in een van mijn zaken dat een aanzienlijk opgepot ondernemingsvermogen op een bankrekening bij een bank stond. Met de bank bestond een langdurige relatie. Toen – na het nieuws rondom de failliete DSB – de zoon bleek dat banken maximaal € 100.000,-- aan hun spaarders zouden betalen in geval van faillissement, wilde hij het vermogen spreiden. Dit stuitte op groot verzet bij vader11.
5. Preventieve mediation in de praktijk Regelmatig wordt mij de vraag gesteld hoe een mediation in het familiebedrijf er uit ziet. Ik volsta met een korte chronologische beschrijving12. Uiteraard verschilt de situatie en de aanpak van bedrijf tot bedrijf en van familie tot familie.
5.1 Hoe wordt een mediator betrokken bij een familiebedrijf ? Familiebedrijven sluiten zich graag aan bij belangenorganisaties13 en hebben allen een accountant en notaris. De adviseurs verbonden aan deze organisaties mediëren als regel zelf niet in verband met het ontbreken van neutraliteit. Mijn ervaring is Deze zwakten zijn potentiële conflicthaarden. Floren, R. e.a. (1996) Handboek van het familiebedrijf, Breukelen: Uitgeverij Walgemoed Accountants & Adviseurs. Na drie uur mediation werd de ondernemingstructuur aangepast in meerdere rechtspersonen en werd er dividend uitgekeerd aan aandeelhouders op ‘nieuwe’ rekeningen, aangehouden bij de bevriende bank. Het andere deel van het vermogen werd verspreid over de andere banken. Mediation is een dynamisch proces. Slechts voor de leesbaarheid breng ik een volgorde aan. De chronologie die ik hier geef komt vaak voor doch maakt mediation niet tot een lineair proces. Zie de websites: Family Business Network (www.fbn-i.org);Family Firm Institute (www.ffi.org); International Family Enterprise Research Academy (www.ifera.org)
9 10
11
12
13
4
dat deze adviseurs regelmatig familiebedrijven doorverwijzen naar een onafhankelijke mediator. De doorverwijzende adviseurs achten het van belang voor het familiebedrijf dat de spelers tijdig met elkaar in overleg treden als er (nog) geen sprake is van een geëscaleerd conflict en de sfeer en onderlinge relaties relatief goed zijn; juiste timing voorkomt escalatie en werkt daardoor preventief. Door de in de laatste 15 jaar toegenomen bekendheid van mediation zijn er ook bedrijven die via instituten als het NMI14 en het IMI15 zelf de weg naar een mediator vinden. Ook de zogenoemde doorverwijzingsvoorziening van het ministerie van Justitie leidt tot een toegenomen gebruik van mediation.
5.2 Aanvang van de mediation Na toezending aan de bij het familiebedrijf betrokken spelers van informatie over mediation, vragenlijsten en een concept mediationovereenkomst organiseert de mediator een eerste plenaire bijeenkomst op een neutrale rustige plek, niet het familiebedrijf zelf. Vaak zal die plek het kantoor van de mediator zijn. De mediator stelt eerst met de spelers vast of zij bemiddelbaar zijn. Bij familiebedrijven is dat meestal het geval omdat immers dé indicatie voor mediation continuïteit van de relatie is. Deze indicator vormt het wezenskenmerk van een familiebedrijf . Zodra de mediator heeft vastgesteld dat de spelers bemiddelbaar zijn maakt hij in overleg met de spelers allereerst een agenda. In de eerste bijeenkomst inventariseert de mediator de feiten, rollen en individuele verhalen van de spelers toegespitst op de bedrijfs- en familieomstandigheden. Vervolgens exploreert de mediator welke risico’s de spelers willen ondervangen. De mediator helpt de spelers vast te stellen wat de visies en wensen zijn en welke doelen zij nastreven.
5.3 De mediator De, bij voorkeur door het NMI en/of IMI gecertificeerde mediator treedt op als gespreksleider, procesbewaker en realiteitstester. Tot de taak van de mediator hoort het leiden van de gesprekken en het creëren van een open, opbouwende sfeer. De mediator bewaakt van begin tot einde de structuur van de besprekingen en houdt gedurende de hele mediation de regie. Vanuit zijn voortdurende voorlichtende en educatieve rol, die al aanvangt in het stadium van de premediation, vergroot de 14
15
Het NMI staat voor het Nederlands Mediation Instituut en stelt zich onder meer tot doel de toepassing en de kwaliteit van mediation in Nederland te bevorderen. Voor meer informatie: www.nmi-mediation.nl In mei 2005 kreeg ik, samen met Mark Appel van The American Arbitration Association (AAA) het idee om een Internationaal Mediation Instituut op te richten. In mijn hoedanigheid van NMI bestuurder en voorzitter commissie buitenland NMI is dit concept uitgewerkt met AAA en het (Singapore International Arbitration Centre) SIAC en het (Singapore Mediation Centre) SMC uit Singapore. Zie: www.imimediation.org
5
mediator het inzicht en daarmee het verantwoordelijkheidsbesef van de spelers binnen het familiebedrijf. De onafhankelijke rol van de mediator kan zowel een voordeel als een nadeel inhouden. De spelers ervaren de onbekendheid van de mediator met het bedrijf soms als nadeel. De adviseurs (advocaten, accountants, notarissen, belastingadviseurs, bankiers en bedrijfskundigen) draaien vaak al jaren mee en kennen de historie van het bedrijf en de bijzonderheden van de spelers. Tegelijkertijd geeft deze neutrale en wat minder betrokken rol ruimte aan de spelers. De toegevoegde waarde van betrokken adviseurs van de spelers is groot. Zij spelen een voorname rol bij het rangschikken van (rechts)feiten, het genereren van opties en het concipiëren en implementeren van de uiteindelijke regeling.
5.5 Cruciale rol van educatie met betrekking tot de drie subsystemen en zeven rollen Informatieverstrekking door de mediator is onontbeerlijk. Door relationele problematiek en culturele verschillen zichtbaar te maken helpt de mediator de spelers binnen het familiebedrijf. Zodra de spelers bekend worden gemaakt met het feit dat er binnen het systeem van het familiebedrijf drie subsystemen (familie, bedrijf, eigendom) bestaan16 die tot zeven rollen17 binnen het bedrijf kunnen leiden, (h)erkennen zij hun eigen rol en status. De mediator maakt in de mediation de specifieke analyse van de zeven rollen en de bijbehorende karakteristieken en te verwachten dilemma’s ten aanzien van de wijze waarop de spelers omgaan met zaken als opvolging, groei, eigendom, professionalisering en het ondernemingsbestuur zichtbaar. Met het model van Tagiuri en Davis maakt de mediator met de spelers de complexe realiteit van het familiebedrijf hanteerbaar wat (verder) conflict veelal voorkomt. De mediator die optreedt ten behoeve van een familiebedrijf dient dan ook de bijzondere systeemkenmerken en dynamiek van het familiebedrijf te kennen. Terzake verwijs ik – gelet op de beperkte omvang van dit hoofdstuk – graag naar het artikel van Esther van Vooren in het Tijdschrift voor Conflicthantering.18
Tagiuri, R.& J. Davis (1996) ‘Bivalent attributes of the family firm’, Family Business Review, jaargang 1996, nummer 9 (2), 99 – 208. De volgende zeven rollen kunnen worden onderscheiden: 1=Familielid; 2=Familielid/Aandeelhouder; 3=Familielid/Werknemer;4=Familielid/Aandeelhouder/Werknemer; 5=Sleutelfiguren; 6=Sleutelfiguur/Aandeelhouder; 7=Aandeelhouder. Vooren, Esther van (2009) ‘Conflictbemiddeling bij familiebedrijven’, Tijdschrift voor Conflicthantering , 8 (4) 17-20.
16
17
18
6
5.6 Voortgang van de mediation Meestal komen de spelers meerdere keren plenair bijeen. Het voeren van individuele besprekingen19 in een mediation rondom een familiebedrijf is, zeker in de beginfase, een ultimum remedium. Het is van groot belang voor het bedrijf en de individuele spelers dat zij elkaars belangen en motieven kennen en vervolgens samen opties genereren om tot een oplossing te komen. Kort gezegd: de spelers moeten in staat worden gesteld naar elkaar te luisteren. Verschillen van inzicht benoemen en conflicten helpen voorzien is voortdurend een kerntaak van de mediator. Doordat de problematiek in het familiebedrijf redelijk universeel is, tonen de spelers vaak ook een helder oog voor de toekomst. Dit is zeker zo nadat de mediator vanuit zijn voorlichtende rol uitleg heeft gegeven over de drie subsystemen binnen het familiebedrijf en zonodig uitleg over de subsystemen daarbinnen. Een vraag als “Wat doen jullie met opvolging?” kan vervolgens concreter en specifieker worden gemaakt door te vragen naar het subsysteem van herkomst respectievelijk afkomst .“Dient de volgende directeur een familielid (subsysteem familie) te zijn of iemand van buiten af (subsysteem bedrijf)?” Een transparante procedure en concrete vraagstelling dragen er aan bij dat de spelers zich veilig voelen, de tijd nemen en bewust zijn van de belangen .
5.7 Afronding van de mediation De eindregeling vormt de basis voor het in goede harmonie voortbestaan van het familiebedrijf en de (familie)relaties en heeft daardoor een preventief karakter20. Al deze schriftelijke uitkomsten hebben gemeen dat zij bepalen hoe met elkaar wordt omgegaan en op welke manier beslissingen worden genomen (procedures). Door het eens te worden over de te volgen procedures wordt de uitkomst daarvan door de spelers vaak als rechtvaardig ervaren. De “houdbaarheid” van de afspraken is lang. Iedere speler krijgt een exemplaar van de definitieve uitkomst die door alle betrokkenen is ondertekend. Zo ontstaat niet alleen een intentieverklaring of morele verplichting, doch ook een afdwingbare overeenkomst. Na het sluiten van de overeenkomst breekt de implementatiefase aan. Dat kan een aanpassing in de statuten van de onderneming betreffen of aanpassingen in het testament van betrokkenen. Maar ook kan het nodig blijken om bijvoorbeeld de tenaamstelling van de aandelen te wijzigen, een functiewaarderingssysteem op te zetten, een samenlevingscontract op te stellen, of fiscale maatregelen zoals estate planningsmaatregelen te treffen. 19 20
In mediationtermen ook wel ’caucussen’ genoemd. De eindregeling, meestal een (vaststellings)overeenkomst, kent vele namen zoals het Familiebedrijfsplan (Strategisch Plan); Gedragscode; Familiestatuut en Familiehandvest. Hoe ze ook heten en hoe zij juridisch precies gekwalificeerd moeten worden is voor de spelers niet het belangrijkste. Hun takeaway is dat de uitkomst als zogenaamd “spoorboekje” werkt.
7
6. Compliceren de emotionele kanten van het familiebedrijf de mediation? Ervaring en onderzoek wijzen uit dat binnen het familiebedrijf emoties doorwerken bij zakelijke besluiten21. Emoties kunnen onderhandelingen ruïneren; ook kunnen emoties afleiden van het bedrijfsbelang en de relaties beschadigen. Een mediator aan tafel met spelers uit een familiebedrijf kan de emotionele band tussen de spelers in het familiebedrijf dus niet negeren. De mediator en de spelers moeten weten waar de emoties vandaan komen en hoe zij deze moeten reguleren. Hiervoor zijn meerdere methoden en interventies waar ik er één van beschrijf. Gesteund door Harvard onderzoek 22 meen ik dat een mediator die een familiebedrijf helpt emoties kan gebruiken als indicatoren voor vijf universele onderliggende core concerns (kernproblemen), veelal voorkomend uit het familie- en/of bedrijfssysteem. Doordat de spelers in een familiebedrijf emoties tonen zal de mediator hen, door vraagstelling, kunnen helpen in te zien wat deze core concerns zijn.23 Vanuit zijn informatieve rol kan de mediator zichtbaar maken dat de emoties voortkomen uit één of meer van de volgende onderwerpen, die ieder mens bezighouden: 1. 2. 3. 4. 5.
waardering; affiliatie/gebrek aan betrokkenheid; autonomie; rol; status.
Rekening houdend met de herkomst van de respectieve gevoeligheden ontstaat er meer bereidheid en vermogen om emotionele ontsporingen te voorkomen. Hoe minder inzicht de spelers hebben in de systemen waar zij onderdeel van uit maken hoe meer persoonlijke waardering zij nodig hebben. Hoe groter de frustratie, hoe kleiner het oog voor het gemeenschappelijke belang. Krijgen spelers geen waardering (1), bestaat er angst voor uitsluiting (2), is er geen ruimte om naar eigen inzicht te handelen (3), ervaren zij hun rol of status binnen het bedrijf
Floren Roberto (2009), ‘Het familiebedrijf,systeemdominantie en rolconflicten’,Tijdschrift voor Conflicthantering, 8 (4) 12-16. Fisher, Roger & Shapiro Daniel (2005) ‘Beyond Reason, Using Emotions As You Negotiate’, New York, Viking. Dit artikel is te kort om volledig in te gaan op deze interventie, iets wat ik graag en uitgebreid doe in mijn workshop in dit congres. Onder het motto “Liever kort dan niet”ga ik hier toch even in op deze voor het familiebedrijf wezenlijke interventie.
21
22
23
8
(4 en 5) onvoldoende, dan verspillen ze vaak energie aan boosheid, twijfels, angst, wrok en jaloezie24. Krijgen de spelers in de mediation waardering (1), wordt de angst voor uitsluiting uit een of meer van de subsystemen weggenomen (2), ontstaat er ruimte om eigen inzichten naar voren te brengen en daarnaar in overleg naar te handelen (3), ervaren de spelers hun rol of status binnen het bedrijf (4 en 5) als vervullend en in harmonie met hun zelfbewustzijn, dan ontstaat er (meer) positieve energie, daadkracht, harmonie, transparantie en inzet voor het collectief. Zodra deze balans is hersteld wordt ook weer de kracht van het familiebedrijf zichtbaar
7. Conclusie Mede door de kredietcrisis staat het succes van het familiebedrijf in de schijnwerper. Kapitaal blijft veelal in de onderneming en van het uitbetalen van overuren laat staan bonussen is geen sprake. Flex en Thuis werken is geaccepteerd in het familiebedrijf en vindt ook op grote schaal plaats. De betrokkenheid van de spelers en bij de spelers is groot. Er is veelal sprake van een unieke en stabiele bedrijfscultuur, waar de spelers trots op zijn, wat zij ook uitdragen25. Besluitvorming verloopt snel en informeel waardoor er snel gereageerd kan worden op een veranderde situatie. Waarom gaat het dan toch soms bijna fout in het familiebedrijf en is mediation noodzakelijk? Zwakke kanten van de familiecultuur kunnen doorwerken in het bedrijf. Zo wordt veel verondersteld en weinig getoetst. Vaak is er geen duidelijke strategie omdat de geroemde lange termijn visie onvoldoende wordt onderbouwd. Het eindresultaat van de mediation omvat dan ook in het beste geval een strategisch plan. Familiebedrijven zijn in hogere mate kwetsbaar dan niet- familiebedrijven doordat de problemen die zich voordoen vaak hun oorsprong vinden in conflicten die kunnen ontstaan tussen bedrijfs- en familiewaarden. De geslotenheid inherent aan de meeste familieculturen en de zorg over de reputatie van de familie maken dat familiebedrijven niet graag procederen, maar wel degelijk conflicten willen voorkomen en genezen met hulp van een onafhankelijke en deskundige derde. Een mediator is in staat om de emoties te reguleren en zodanig richting te geven dat zij constructief kunnen worden gebruikt ten behoeve van het familiebedrijf.
24
25
Voorbeelden uit de praktijk zijn legio, gelet op de volgende uitspraken. Familielid/werknemer: “Krijgt mijn broer meer erkenning dan Ik?” Geen familielid/werknemer: “Het is zo oneerlijk, als ik ook X (familienaam) had geheten, dan was ik nu wel directeur geweest?” Positieve marketing en branding
9
Esther-Mirjam Sent26 stelt dat de beperkte rationaliteit in het bedrijfsleven, gecombineerd met hebzucht, onderschatting van risico’s en onrealistisch optimisme het fundament voor de crisis hebben gevormd. Deze visie sluit aan op het pleidooi van Balkenende het familiebedrijf als rolmodel te zien in een veranderende economische werkelijkheid. Met Sent meen ik dat de economische wetenschap aan het verschuiven is richting sociologie, psychologie en biologie. Hieruit vloeit de toenemende belangstelling voor toepassing van mediation in het bedrijfsleven voort. Mediation in het familiebedrijf loopt voorop in deze verschuiving omdat sociologische, psychologische en biologische factoren in het familiebedrijf van oudsher zwaarder wegen dan in het niet-familiebedrijf.
Hoogleraar economische theorie en economisch beleid aan de Radboud Universiteit Nijmegen in het NRC Handelsblad van 29 november 2009.
26
10
