Koffiebranden en theepakken in vooren tegenspoed. Het Groninger familiebedrijf Tiktak

Koffiebranden en theepakken in vooren tegenspoed. Het Groninger familiebedrijf Tiktak 1950-1980

Manne van Riek

Masterscriptie Economisch en Sociale Geschiedenis Begeleider: prof. dr. M. Duyvendak

Augustus 2012 Versie 2

1

Inleiding ................................................................................................................................................... 3 Introductie.Een familiebedrijf in Groningen ....................................................................................... 3 Historiografisch overzicht.Discussie rond het familiebedrijf .............................................................. 3 Onderzoeksvragen en opzet................................................................................................................ 5 Relevantie ............................................................................................................................................ 5 Hoofdstuk 1: theoretisch kader ............................................................................................................... 7 Karakter van het familiebedrijf ........................................................................................................... 8 Het familiebedrijf: in welke sectoren actief? .................................................................................... 11 Voorwaarden voor succes ................................................................................................................. 11 Hoofdstuk 2: koffiebranden en theepakken in voor en tegenspoed. Tiktak 1950-1980 ...................... 14 Inleidend ............................................................................................................................................ 14 De bedrijfskolom van Tiktak .............................................................................................................. 14 Een ‘wereldproduct’ .......................................................................................................................... 16 Investeren in de toekomst ................................................................................................................ 21 Koffiebranden in de binnenstad ........................................................................................................ 24 Van het Damsterdiep naar ‘het Winschoterdiep’ ............................................................................. 25 Welvaart en wederopbouw............................................................................................................... 26 Steeds meer kilo’s aan het Damsterdiep gebrand ............................................................................ 28 Loonkosten en reclamekosten .......................................................................................................... 30 Een nieuwe markt ............................................................................................................................. 31 Hoofdstuk 3: een familiebedrijf onder de loep: het geval Tiktak.......................................................... 32 Inleiding ............................................................................................................................................. 32 Opvolging........................................................................................................................................... 33 Openheid ........................................................................................................................................... 36 Netwerken ......................................................................................................................................... 38 De Veereniging van Nederlandse Koffiebranders en Theepakkers ............................................... 39 Conclusie ............................................................................................................................................... 41 Literatuur en bronnen ........................................................................................................................... 42 Literatuur ........................................................................................................................................... 42 Krantenartikelen over Tiktak ............................................................................................................. 43 Archiefmateriaal ................................................................................................................................ 44 Interviews .......................................................................................................................................... 44

2

Inleiding Introductie.Een familiebedrijf in Groningen In 1870 opende Klaas Tiktak een kruidenierswinkel aan het Damsterdiep. Als je deze ondernemende jongeman toen had voorspeld dat zijn nering uit zou groeien tot de grootste koffiebranderij van Groningen had hij je vast vriendelijk toegeknikt. Maar honderdtwintig jaar later overgekocht worden door een Italiaanse koffiebrander uit Bologna? De winkelier geboren te Nieuwe Pekela zou je hartelijk hebben uitgelachen. Toch is dit precies wat er gebeurde. Klaas Tiktak werd één van de grootste industriëlen van de stad Groningen en liet zijn zoons een welvarend bedrijf na. Onder het directeurschap van drie opeenvolgende generaties Tiktaks maakte het bedrijf vervolgens verschillende periodes van voor- en tegenspoed mee. Voor de oorlog werden vestigingen in Utrecht en Amsterdam geopend, waarmee TikTak een landelijke speler op de koffie- en theemarkt werd. Later, in de jaren zestig, viel het bedrijf op door middel van zijn spaaracties. Menig huisvrouw was in deze jaren druk bezig ‘Tiktakjes’ te sparen om een plaatsje te bemachtigen bij door Tiktak gesponsorde revuevoorstellingen. In de jaren zeventig echter ging het slechter met de koffiebrander en heeft men zelfs een beroep moeten doen op overheidssteun. Met behulp van subsidies heeft Tiktak toen een gloednieuwe fabriek kunnen bouwen. Door deze moderne produktiefaciliteit werd Tiktak een interessante partner voor andere spelers op de koffiemarkt. Onder de achterkleinzoon van Klaas, Karel Tiktak, kwam het tot een fusie met de espressogigant Segafredo Zanetti.In 1995 trok Klaas zich terug als commissaris.

Historiografisch overzicht. Discussie rond het familiebedrijf Met het terugtreden van Klaas eindigde de bemoeienis van de familie Tiktak met de koffie- en theehandel die hun naam droeg. 125 jaar lang, van 1870 tot de overname door Segafredo, had een Tiktak het bedrijf bestuurd. Als de tweede directeur niet uit de familie kwam, werden na diens aftreden de aandelen weer teruggekocht.1 Daarmee was Tiktak een echt familiebedrijf. Typisch voor de familieonderneming is namelijk het samenvallen van eigendom en leiding. De Nederlandse historicus Van Schelven omschreef het als volgt: ‘een familieonderneming is…een bedrijfshuishouding, waarvan het vermogen in handen is van een relatief kleine groep van personen met onderlinge banden en bloedverwantschap. Deze groep levert tevens voor meer dan één generatie de leiding van een onderneming.’2 Het tweede criterium in de definitie van Van Schelven wordt niet door iedereen gehanteerd: de Nederlandse historica Sluyterman noemt bijvoorbeeld een bedrijf van twee broers ook een familiebedrijf.3 Een terugkerend element in de omschrijving van het familiebedrijf is echter de aandacht voor dynastieke belangen.4 Doorgaans is het de bedoeling het familiebedrijf aan de volgende generatie over te dragen en daarmee is Van Schelvens definitie beter bruikbaar.

1

E. Nederkoorn, ‘Bekend Groninger familiebedrijf naar espressogigant’, Nieuwsblad van het Noorden 21 december 1991 37. 2 A.L. van Schelven, Onderneming en familisme. Opkomst, bloei en neergang van de textielonderneming Van Heek & Co te Enschede (Leiden 1984) 223. 3 K. Sluyterman, ‘Het familiebedrijf als speciaal aandachtsveld binnen de bedrijfsgeschiedenis’, It Beaken 54 (1992) 15-16. 4 A. Colli, The history of family business, 1850-2000 (Cambridge 2003) 8-15.

3

In de economische geschiedenis is het familiebedrijf al een aantal decennia een hot item. Dat komt met name door de invloed van Alfred Chandler jr. (1918-2007), een Amerikaans bedrijfshistoricus. Chandler publiceerde vanaf de jaren zestig over het ontstaan van het Amerikaanse grootbedrijf. In het derde kwart van de negentiende eeuw werden industriële bedrijven in de VS steeds groter door horizontale en verticale integratie. Veelal was daarbij een familiebedrijf het uitgangspunt, dat verder werd uitgebouwd. Door schaalvergroting traden de familieleden, die wel een meerderheid van de aandelen konden bezitten, als bestuurders naar de achtergrond. De dagelijkse gang van zaken werd dan aan managers overgelaten. Dit noemt Chandler ook wel de ´managerial revolution´.5 Uiteindelijk hielden familieleden zich helemaal niet meer bezig met de bedrijfsstrategie en waren enkel nog bezitters van het bedrijf. Deze ontwikkeling van familiebedrijf of ´personal entreprise´ naar ´managerial entreprise´ is volgens Chandler een noodzakelijke voorwaarde voor moderne economische groei. Hij gebruikt dit groeimodel dan ook als verklaring voor de relatieve achteruitgang van Groot-Brittanië in de negentiende eeuw. Volgens Chandler maakte het bedrijfsleven in de VS en Duitsland de Tweede Industriële revolutie door omdat daar wel de ontwikkeling naar ‘managerial entreprise’ plaatsvond. Engeland miste de boot omdat de bedrijfsstructuur nog teveel leunde op het ouderwetse, persoonlijke model.6 Ook onder economen en sociologen in Nederland was het familiebedrijf niet populair. In de jaren vijftig en zestig noemde men het een verouderd instituut en vond men een door erfenis verkregen positie niet passen in een moderne en democratische samenleving. Bovendien nam men aan dat familieleden slechtere bestuurders ware dan professioneel opgeleide managers en zou de neiging van familiebedrijven om minder te investeren dan andere bedrijven de economische groei remmen.7 De eerste Nederlandse historicus die expliciet op de problematiek rond het familiebedrijf inging was Van Schelven. In zijn monografie over het Twentse textielbedrijf Van Heek hanteerde hij het begrip ‘familisme’ om de voor- en nadelen van het familiebedrijf te interpreteren. Van Schelven zag, net als Chandler, het familiebedrijf als een efficiënte manier om in de negentiende eeuw een industriële onderneming op te zetten. Op deze manier kon bijvoorbeeld, in een tijd waarin banken niet erg geneigd waren industriële bedrijven te steunen, kapitaal worden verworven. Echter, de traditiegebondenheid was een interne factor die Van Heek de das om deed. En het was deze traditiegebondenheid die sterk samenhing met het familisme: het streven naar winst werd ondergeschikt gemaakt aan ‘het aanzien en de continuïteit van de sociale positie van de familie’.8 Zo leek het Nederlandse bedrijfsleven Chandler’s bevindingen te onderschrijven. Toch verscheen in de jaren negentig een tegenvoorbeeld aan de hand van historicus Muntjewerff. Uit zijn promotieonderzoek naar een Tilburgse wolspinnerij bleek namelijk dat de familie Van Dooren niet koos voor sociaal prestige maar voor winst. Toen de onderneming niet langer winstgevend was besloot de familie tot desinvestering over te gaan.9

5

A.D. Chandler jr., The visible hand. The managerial revolution in American business (Cambridge 1977). A.D. Chandler jr., Scale and scope. The dynamics of industrial capitalism (Cambridge 1990). 7 K. Sluyterman, ‘Nederlandse bedrijfsgeschiedenis, de oogst van vijftien jaar’, in: NEHA Jaarboek 62 (1999) 355-360. 8 Van Schelven, Onderneming en familisme 3-4, 203, 223-231. 9 H.A. Muntjewerff, De spil waar alles om draaide. Opkomst, bloei en neergang van de Tilburgse familieonderneming wolspinnerij Pieter van Dooren, 1825-1975 (Tilburg 1993). Zie ook: Sluyterman, ‘Nederlandse bedrijfsgeschiedenis’ 358. 6

4

In 1992 verscheen een Nederlands artikel waarin Sluyterman de kritiek op het familiebedrijf puntsgewijs probeerde te weerleggen. Zij maakte daarvoor gebruik van het vele onderzoek dat wereldwijd naar het familiebedrijf werd gedaan. Ze vatte de kritiek samen in vijf punten: een familieonderneming had (1) problemen rond opvolging/continuïteit, stelde (2) te weinig geld beschikbaar stellen voor expansieen toonde behoudzucht inzake (3) personeelsbeleid, (4) interne organisatie en (5) producten en markten. Na evaluatie van deze punten trok zij de conclusie dat ‘er geen reden is voor een eenzijdig negatief oordeel’ ten opzichte van de familieonderneming.10 Ondertussen hield Sluyterman zich zelf ook bezig met primair onderzoek. Ze onderzocht de grootste industriële ondernemingen in Nederland en kwam tot de conclusie dat in 1930 de persoonlijke ondernemingen overheersten; van Chandler’s ‘managerial enterprises’ was zelden sprake. Toch bleek dat deze bedrijven succesvol concurreerden op buitenlandse markten; ook in de sectoren typisch voor de Tweede Industriële Revolutie. Daarnaast stelde ze dat diversificatie en integratie, een strategie behorend bij het grootbedrijf van Chandler, niet nodig was voor succes. De hechte netwerken van veel familiebedrijven konden als alternatief dienen.11 Tenslotte lanceerde ze naar aanleiding van een onderzoek naar jeneverfabrikant De Kuyper een hypothese waarin het familiebedrijf er juist nadrukkelijk goed afkwam. Namelijk, een typische bedrijfsstrategie voor een familieonderneming is voorzichtig uitbreiden. In tijden van economische voorspoed zullen investeringen in zo’n bedrijf beperkt blijven tot de financiële draagkracht van de familie. Dit komt overeen met kritiekpunt (2). Echter, in periodes waarin het economisch slechter gaat zal een familie vaak bereid zijn toch geld in het bedrijf te blijven stoppen. Daarmee hopen ze het bedrijf door de slechte jaren heen te loodsen en over te kunnen dragen aan de volgende generatie. Volgens Sluyterman heeft deze strategie een stabiliserend effect op de economie.12

Onderzoeksvragen en opzet Dit onderzoek wil de verschillende fases van succes en relatieve achteruitgang van het familiebedrijf Tiktak uit Groningen verklaren. Daarbij is het expliciet de bedoeling de theorievorming rondom het familiebedrijf te gebruiken. De onderzoeksvraag die hierbij hoort is de volgende: In hoeverre hingen bloei en achteruitgang bij Tiktak samen met de structuur van familiebedrijf?

Relevantie Zoals hierboven uiteengezet bestaat er een uitgebreide discussie over het fenomeen familiebedrijf. Aan de ene kant van het spectrum vinden we Chandler, die de familieonderneming een ouderwets instituut vind dat alleen geschikt is voor de eerste fase van industrialisatie. Daar tegenover staat Sluyterman, die beweert dat het familiebedrijf ook in latere fasen een efficiënte organisatievorm kan zijn. Hoewel inmiddels veel gevallen bekend zijn van bedrijven die niet voldoen aan het model van Chandler zijn er toch ook studies verschenen die zijn visie bevestigen.13 Het zou daarom mooi zijn als het geval Tiktak meer licht op deze discussie zou doen schijnen. 10

K. Sluyterman, ‘Het familiebedrijf als speciaal aandachtsveld binnen de bedrijfsgeschiedenis’ 16-24. K. Sluyterman, K. en H.J.M. Winkelman, ‘The Dutch family firm confronted with Chandler’s dynamics of industrial capitalism, 1890-1940’, Business history 35 (1993) 152-183. 12 K. Sluyterman, ‘Three centuries of De Kuyper: the strengths and weakness of a family firm’, in: M. Dritsas en T. Gourvish ed., European enterprise. Strategies of adaptation and renewal in the twentieth century (Athene 1997) 105-122. 13 Colli, The history of family business, 1850-2000. 11

5

Daarnaast wil deze studie bijdragen aan de regionale geschiedschrijving van Groningen. Hoewel er in verschillende overzichtswerken aandacht aan de regionale economie besteed wordt,14 waren monografieën over een bedrijf of bedrijfstak lang zeldzaam. De laatste jaren lijkt er toch een verandering aan te komen, met studies over een Groningse houthandel en het agro-industrieel imperium van Scholten.15

14

Zie bijvoorbeeld M. G.J. Duijvendak en B. de Vries, Stad van het Noorden: Groningen in de twintigste eeuw (Assen 2003) en Bosscher, D.F.J., Duijvendak, M.G.J. en de Vries, J.C.L., Geschiedenis van Groningen deel III. Nieuwste tijd-heden (Zwolle 2009). 15 H. de Haas, ‘Hout blijft altijd gaan. De familie Nanninga, driehonderd jaar ondernemen in hout 1700-2000’ in: Historisch Jaarboek Groningen (2008) 78-97 en D. Knaap, “Voor geld is altijd wel een plaats te vinden.” De firma W.A. Scholten (1841-1892) (Assen 2004).

6

Hoofdstuk 1: theoretisch kader In de inleiding is geschetst hoe het debat omtrent het familiebedrijf liep tot aan halverwege de jaren negentig. Na Chandler’s stellingname is veel onderzoek gedaan naar de voors en tegens van de familieonderneming. Het onderzoek betrof zowel de vroege twintigste eeuw, bijvoorbeeld het werk van Keetie Sluyterman, als de naoorlogse periode, zoals de studies naar textielindustrie in Twente en Tilburg. In dit hoofdstuk zal aan de orde komen hoe het debat zich in de jaren negentig verder heeft ontwikkeld. Daarbij zal de nadruk liggen op internationale literatuur, omdat de discussie in Nederland na Sluyterman enigszins is stilgevallen. In het tweede deel van dit hoofdstuk worden een aantal verwachtingen uitgesproken met betrekking tot succes en neergang van familieondernemingen. Aan welke voorwaarden moet een familiebedrijf voldoen om aanhoudend succes mogelijk te maken? En onder welke omstandigheden is een familiebedrijf gedoemd ten onder te gaan? Hierbij zal specifiek oog zijn voor de sector waarin Tiktak zaken deed, namelijk de voedingsen genotsmiddelenindustrie. Zoals gezegd stonden de ontwikkelingstheorieën van Chandler bloot aan veel kritiek. In zijn model was het familiebedrijf alleen een efficiënte organisatievorm in een primitieve, vroege vorm van industrialisatie. Het waren juist grote, door professionele managers geleide bedrijven die in staat waren optimaal te profiteren van de mogelijkheden die de tweede industriële revolutie bood. Immers, om van de voordelen van ´scale en scope´ gebruik te maken waren zowel grote investeringen als een professionele organisatie nodig. In het model van Chandler was het familiebedrijf niet in staat deze maatregelen te treffen. Naar aanleiding van Chandler´s beweringen kwam veel oog voor zowel de macro als de micro kant van het familiebedrijf. Enerzijds vroeg men zich af of Chandler´s ´universele´ model wel overal toepasbaar was. Bleken landen met veel familiebedrijven immers niet in staat om toch tot succesvolle en moderne economische groei te komen? En bleven familiebedrijven niet een groot deel uitmaken van de bedrijfsleven in zowel Westerse als Oosterse economieën? Anderzijds bleven casestudies van één of meerdere familiebedrijven gedaan worden die Chandler’s vermoedens weerlegden. Vaak werd in deze beschouwingen een comparatief element ingebouwd om te zien welke factoren nu van doorslaggevend belang waren voor succes of ondergang van een familiebedrijf.16 Hiermee verschoof de nadruk van een universeel ontwikkelingsmodel naar meer aandacht voor omgevingsfactoren. Waar bij Chandler economisch succes werd bepaald door de interne organisatie van een bedrijf, kwam nu de nadruk te leggen op de omgeving waarin een bedrijf zich bevond. Oftewel, het al of niet efficiënt zijn van een familiebedrijf was historisch en cultureel bepaald. Men kreeg aandacht voor instituties als politiek, netwerken en normen & waarden. Een nationale of zelfs regionale context werd belangrijk. Bovendien keken onderzoekers nog eens goed naar de sectoren waarin familiebedrijven wel of niet succesvol waren; waarover later meer. Door deze verschuivende aandacht van universeel naar cultureel, bleek men steeds meer tot de conclusie te komen dat Chandler’s ontwikkelingsmodel eerder uitzondering dan regel was. De door hem waargenomen ontwikkelingen waren misschien wel uniek voor de VS. De opkomst van de

16

Zie bijvoorbeeld: D. Arnoldus,Family, family firm, and strategy: six Dutch family firms in the food industry 1880-1970 (Amsterdam 2002), H. James, Family capitalism. Wendels, Falcks, and the Continental European Model (Cambridge/ Londen 2006).

7

grote industriële bedrijven in de Verenigde Staten waren juist een gevolg van specifieke economische, politieke, sociale, historische, culturele en institutionele omstandigheden.17 Zoals gezegd kwam een comparatieve aanpak de laatste decennia geregeld voor in het onderzoek naar familiebedrijven. Ik zal hier kort twee artikelen bespreken waarin de nieuwe aandacht voor instituties goed naar voren komt. In 1999 publiceerden Colli en Rose een artikel over de overeenkomsten en verschillen tussen familiebedrijven in Groot-Brittannië en Italië.18 Zij analyseerden enerzijds het succes van familiebedrijven in de achttiende en negentiende eeuw en probeerden anderzijds te verklaren waarom na de Tweede Wereldoorlog het aantal familieondernemingen in Groot-Brittannië sterk daalde, terwijl dit in Italië niet het geval was. De auteurs zagen een grote rol weggelegd voor het optreden van de overheid. In Groot-Brittannië kwam na de Tweede Wereldoorlog Labour aan de macht, die de belasting op erfenissen sterk verhoogde. Naast deze belastingmaatregel nam de Britse regering ook andere wetgeving aan waardoor op familiekapitaal gestoelde bedrijven het veel zwaarder kregen. In Italië, daarentegen,waren familiebedrijven in staat veel invloed op de regering uit te oefenen. Daardoor kwam het op het Italiaanse schiereiland niet tot de fiscale en juridische maatregelen die in Engeland waren getroffen. Een aantal jaren later betrokken Colli en Rose ook Spanje in hun vergelijkende onderzoeknaar familiebedrijven– dit om het scherpe contrast tussen Noord- tegenover Zuid-Europa enigszins te relativeren.19 Immers, door de aandacht voor normen en waarden leek het erop dat in Mediterrane landen het familiebedrijf per definitie een belangrijke rol speelde. Echter, het contrast tussen de meer ‘individuele’ en meer ‘op familie gerichte’ culturen van Noord en Zuid-Europa bleek niet zo scherp als sommigen wel vermoeden. Hoewel zowel in Italië als in Spanje ´mediterrane´ normen ten opzichte van de familie bestonden kende het familiebedrijf er een verschillende geschiedenis. Die is te danken aan verschillen in overheidsbeleid. Onder Franco kwam het in Spanje, net als in Engeland onder Labour, tot maatregelen die het familiebedrijf hinderden. De Spaanse regering stelde strenge belastingen in op winst, bezit en erfenissen. Toch waren de Spaanse familiebedrijven beter in staat dan de Engelse deze maatregelen later weer af te zwakken. Toen het regime van Franco in 1975 viel zijn een groot deel van Franco’s wetten ingetrokken. De auteurs verklaarden dit fenomeen door te wijzen op een typische eigenschap aspect van een ‘mediterraan’ land: de staat was in Spanje minder sterk dan in Engeland. Al met al wijst het onderzoek van Colli en Rose vooral richting het belang van de overheid: regeringsbeleid was cruciaal voor het overleven van het familiebedrijf.

Karakter van het familiebedrijf Zoals gezegd heeft het onderzoek naar het familiebedrijf de laatste decennia meer oog gekregen voor de invloed van instituties en cultuur. Daarnaast zijn meer empirische gegevens beschikbaar gekomen waardoor een aantal algemene uitspraken over het familiebedrijf gedaan kunnen worden, die het oude beeld enigszins bijstellen. Ten eerste blijkt de bestaande definitie van het familiebedrijf te beperkt. De klassieke definitie van bezit en leiding in één hand gaat niet altijd op. Er zijn structuren denkbaar waarbij de 17

Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, in: G. Jones en J. Zeitlin ed. The oxford handbook of business history (Oxford 2007) 194-218. 18 A. Colli en M. Rose, ‘Families and firms: the culture and evolution of family firms in Britain and Italy in the nineteenth and twentieth centuries’, in: Scandinavian Economic History Review 47 (winter 1999) 24-47. 19 A. Colli, P. Fernandez Perez en M. Rose, ‘National determinants of family firm development? Family firms in Britain, Spain and Italy in the nineteenth and twentieth centuries’, in: Enterprise & Society 4 (2003) 28-64.

8

familie, ondanks dat zij niet de meerderheid van de aandelen in bezit heeft, toch de controle over het bedrijf houdt. Dit kan bijvoorbeeld door extra stemrechten aan het aandelenpakket van de familie toe te voegen. Bij de grote familiebedrijven in Italië is dit een zeer gangbare constructie.20Ook holdings kunnen dit effect hebben. Kortom, een familie hoeft niet de meerderheid van het kapitaal te bezitten om toch de macht over een bedrijf te behouden. Dit is een belangrijke aanvulling op het verhaal van Chandler, omdat familiebedrijven met dergelijke constructies toch aan de grote hoeveelheden kapitaal kunnen komen die in het moderne (industriële) grootbedrijf nodig zijn. Problemen met kapitaalverwerving was één van Chandlers kritiekpunten op het traditionele familiebedrijf. Een ander ‘issue’ binnen het familiebedrijf is continuïteit en geschiktheid van het management. Uiteraard is een eerste vereiste het bestaan van opvolgers. Daarnaast is het ook zo dat de mogelijke opvolgers niet altijd de meest geschikte zijn. Uit empirisch onderzoek is gebleken dat het zogenaamde ‘Buddenbrooks-effect’ geen fabeltje is. Dit verschijnsel, vernoemd naar de roman van Thomas Mann uit 1901 over een ondernemersfamilie uit het Duitse stadje Lubeck, betreft het verval van familieondernemingen onder de leiding van de derde generatie. De eerste generatie Seen bedrijf groot; onder de tweede generatie treedt stagnatie op en de derde generatie maakt er een potje van. Hoewel het ‘Buddenbrooks-effect’ geen natuurwet is, zoals Keetie Sluyterman in 1992 terecht veronderstelde, groeit de laatste jaren het bewijs dat het verschijnsel regelmatig voorkomt.21 Verder is er nog een aanvulling op het verhaal van Chandler omtrent het ontstaan van grote bedrijven tijdens de ‘Tweede Industriële Revolutie’. Het blijkt dat in het kielzog van deze bedrijven allerlei kleinere firma’s ontstonden die doorgaans gespecialiseerd waren in het leveren van één artikel aan de grote bedrijven. Deze toeleveranciers bloeiden door het leveren van uiteenlopende goederen als werkkleding, specifieke auto-onderdelen of koppelslangen. Typisch is dat deze ondernemingen vaak als familiebedrijven te typeren zijn.22Chandler vergat met zijn focus op het industriële grootbedrijf dat ook juist deze bedrijven tijdens de ‘Tweede Industriële Revolutie’ sterk groeiden. Daarnaast gaan zijn typeringen vaak uit naar industriële ondernemingen, en minder naar firma’s die zich met diensten, landbouw of het produceren van goederen bezighielden. En juist in deze sectoren was het familiebedrijf goed vertegenwoordigd. Al met al bleek het familiebedrijf een taai instituut. Chandler’s voorspellingen omtrent het verdwijnen van de familieonderneming kwamen niet uit. Sterker nog, familieondernemingen staan geregeld in de schijnwerpers wegens hun lange termijn strategie.23 Ze verschillen daarmee sterk van aan de beurs genoteerde ondernemingen waarbij het dividend van de aandeelhouders op de korte termijn het grootste belang kent. Bovendien bleek dat juist familiebedrijven de crises van de jaren zeventigen tachtig relatief goed doorkwamen; veel grootschalige industriële ondernemingen legden

20

Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, in: G. Jones en J. Zeitlin ed. The oxford handbook of business history (Oxford 2007) 195-196. 21 K. Sluyterman, ‘Het familiebedrijf als speciaal aandachtsveld binnen de bedrijfsgeschiedenis’ 16-24 en Colli, The history of family business 13-15 en 73. 22 Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, in: G. Jones en J. Zeitlin ed. The oxford handbook of business history (Oxford 2007) 199-201. 23 De bedrijfscultuur in familieondernemingen wordt nogal eens gecontrasteerd met het streven naar ‘snelle’ winst bij managers die in de Amerikaanse traditie zijn opgeleid. Zie bijvoorbeeld: W. Verbeke en B. Vercoutere, ‘Waarom doen de Duitsers het zo goed?’, NRC Next 4 juni 2012 16.

9

in deze periode het loodje.24Hieronder zal verder beschreven worden wat een succesvol familiebedrijf kenmerkt; er zijn immers in de twintigste eeuw ook veel familiebedrijven verdwenen, en er zal gekeken worden of de familieonderneming in bepaalde sectoren succesvoller was dan in andere. Tabel 1Sterke en zwakke punten van een familiebedrijf. Overgenomen uit: Van der Eijck e.a., Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven (Deventer 2006) 18. Sterke punten van een familiebedrijf

Zwakke punten van een familiebedrijf

Betrokkenheid

Door het enthousiasme en de gedrevenheid van de familie is er veel betrokkenheid en loyaliteit van het personeel.

Emotionele kwesties

De combinatie zakelijk en familie kan tot emotionele taferelen leiden.

Kennis

Kan goed beschermd en overgedragen worden binnen familieverband.

Fundamentele veranderingen

Het bedrijf moet op gezette tijden veranderen, terwijl families stabiliteit nastreven. Fundamentele veranderingen zijn grote uitdagingen.

Flexibiliteit in werk, tijd en geld

Familieleden zijn bereid om veel tijd in het bedrijf te stoppen. Er wordt pas geld uit de onderneming gehaald wanneer de continuïteit niet in gevaar komt.

Verkrijgen van kapitaal

De financiering wil de familie graag intern houden, hierdoor kan het pensioen van senior in gevaar komen. Medezeggenschap wordt zo voorkomen.

Lange termijn denken

Langere adem, mogelijkheid om strategisch beter te plannen.

Opvolging

Zowel de opvolging in leiding als de overdracht van eigendom is emotioneel en zakelijk een lastig proces.

Stabiele cultuur

Vele jaren betrokken bij de onderneming zorgt voor stabiliteit en rust.

Rigiditeit

Starre organisatie die in de loop van de tijd is vastgeroest in zijn gewoontes.

Snelle besluiten

Vaak zijn er maar één of twee sleutelfiguren, het antwoord is snel gegeven.

Leiderschap

Vooral bij de 2 en 3 generatie familiebedrijven ontbreekt het wel eens aan een leider.

Betrouwbaarheid en trots

Familiebedrijven worden door klanten en medewerkers ervaren als betrouwbaar. Veel medewerkers zijn zelfs trots.

24

e

e

In Nederland bijvoorbeeld had de scheepsindustrie het niet makkelijk. De familiebedrijven Damen en De Schelde kwamen de crisis relatief goed door. Zie ook: http://www.geschiedenis24.nl/anderetijden/afleveringen/2011-2012/De-Koninklijke-Schelde.html

10

Het familiebedrijf: in welke sectoren actief? Het onderzoek van de laatste jaren heeft een aantal generalisaties opgeleverd met betrekking tot de sectoren waarin familiebedrijven vooral actief zijn. Enige relativering is op zijn plaats: resultaten van nieuw onderzoek leveren maken het beeld niet altijd duidelijker.25 Toch kunnen hier een aantal algemene uitspraken niet ontbreken. Als eerste zijn familiebedrijven doorgaans niet actief in sectoren waar grote hoeveelheden kapitaal nodig zijn. Ze beschikken meestal niet over grote ‘research & development’ afdelingen maar opereren eerder op een niche markt. In zo’n niche markt kan technologie een grote rol spelen maar is innovatie doorgaans minder belangrijk.26 Ondernemingen met een familiestructuur groeien doorgaans niet heel snel en hebben vooral oog voor de lange termijn.27 Dit zien we ook terug in de tabel die de sterkten en zwakten van een familieonderneming opsomt. In welke markten zijn familiebedrijven nu juist wel actief? Het klassieke beeld is dat familiebedrijven vooral een concurrentievoordeel behalen op gespecialiseerde markten waar de transactiekosten hoog zijn. Ze bestaan in economieën waar er sprake is van asymmetrische informatie; in een ‘turbulente omgeving’ en waar eigendomsrechten niet altijd gegarandeerd zijn.28 Ze beschikken doorgaans over veel informatie en binnen de familie overgedragen ‘know-how’.29 Typische eigenschappen van een familiebedrijf als lange termijn visie, een stabiele bedrijfscultuur, betrouwbaarheid en dichte netwerken hangen samen met dit hoge informatiepeil en zorgen ervoor dat men sterk staat op een markt met hoge transactiekosten. Als aanvulling op het klassieke beeld kan gezegd worden dat familiebedrijven concurrentievoordelen behalen doordat snelle beslissingen mogelijk zijn. Bovendien kan in een bepaalde regionale of nationale context het familiebedrijf efficiënter zijn. Tabel 2 Schematische weergave van de voorwaarden voor succes van het familiebedrijf.

Interne voorwaarden voor succes Goede opvolging Openstaan voor buitenstaanders Kapitaalverwerving

Externe voorwaarden voor succes Kapitaalverwerving Effectieve netwerken Rol van de politiek

Voorwaarden voor succes Er is al het één en ander gezegd over de omstandigheden waarbinnen het familiebedrijf opkwam. Ten tijde van de eerste industrialisatie, waarin de transactiekosten doorgaans hoog waren, namen familieondernemingen een belangrijke positie in. Naarmate de tijd vorderde en er sprake was van een Tweede en Derde ‘Industriële Revolutie’, werden grootschalige door managers geleidde bedrijven steeds belangrijker. Toch overleefde het familiebedrijf, vaak in bepaalde sectoren en economische niches, soms ook juist in kapitaalintensieve sectoren.

25

Colli, A., ‘Family firms in comparative perspective’, in: F. Amatori en G. Jones ed., Business history around the world (Cambridge 2003) 343. 26 Colli, The history of family business 1850-2000 11. 27 James, H., Family capitalism. Wendels, Falcks, and the Continental European Model (Cambridge/ Londen 2006) 10. 28 Colli, The history of family business 1850-2000 8. 29 Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, in: G. Jones en J. Zeitlin ed. The oxford handbook of business history (Oxford 2007) 199; Colli, The history of family business 1850-2000 32 en 74-75.

11

Hier zullen een aantal algemene opmerkingen gemaakt worden met betrekking tot het overleven van familiebedrijven. Hoewel het misschien niet mogelijk is een ‘recept’ te geven voor een succesvol familiebedrijf wordt toch gepoogd een aantal factoren te omschrijven die aan achteruitgang dan wel succes van een familiebedrijf ten grondslag kunnen liggen. Daarbij wordt een onderscheid tussen interne en externe factoren gehanteerd. Interne factoren hebben betrekking op de organisatie en structuur van het bedrijf zelf; externe factoren betreffen de relaties tussen het bedrijf en zijn omgeving. Als belangrijkste interne factor valt de opvolging te noemen. Deze dient goed geregeld te zijn. Zoals hierboven omschreven komt het ‘Buddenbrooks-effect’, waarbij in de derde generatie het familiebedrijf verdwijnt of in andere vorm verder gaat, geregeld voor. Om de continuïteit van het bedrijf te garanderen moet de familie in staat zijn adequate opvolgers te produceren. Bovendien moet het zorgen dat niet teveel familieleden bij de leiding van het bedrijf betrokken zijn; ook dat is niet goed voor een efficiënte leiding.30 Daarnaast kunnen veranderende normen en waarden ten opzichte van de familie een probleem vormen. Het verminderen van de stabiliteit van de familie wordt vooral in het Westen gesignaleerd en hangt samen met een toenemend individualisme. Dit zou schade toe kunnen brengen aan een familiebedrijf, wanneer individuele belangen vóór die van de familie als geheel komen.31 Voorbeelden hiervan zijn zoons die een carrière buiten het familiebedrijf willen maken of financiële problemen als gevolg van echtscheidingen. Naast het belang van een goede opvolging is een ander kenmerk van familiebedrijven de relatieve ‘geslotenheid’. Dit geld allereerst voor het management, waar doorgaans familieleden zitting nemen. Daarnaast blijven werknemers vaak relatief lang bij het bedrijf betrokken. De cultuur van familiebedrijven, waarbij de directeur ‘als een vader’ voor zijn werknemers zorgt, brengt een sterke band tussen de werknemers onderling en de leiding en de werknemers met zich mee. Dit zorgt ervoor dat zowel in het management als bij het personeel het verloop niet heel hoog is. Men blijft lang ‘hangen’. Het is gebruikelijk zich binnen het bedrijf op te werken, zodat een boekhouder het tot (mede)directeur kan schoppen. Deze cultuur brengt voordelen met zich mee, zoals stabiliteit en werknemers met hart voor de zaak. Toch heeft deze bedrijfscultuur ook een schaduwzijde. Het kan in tijden van een veranderende markt essentieel zijn tijdig de bedrijfsstrategie te herzien. Dat wil nog wel eens lastig zijn als alle werknemers en leden van het management al decennia lang alleen binnen het eigen bedrijf ervaring hebben opgedaan. Om succes van een familiebedrijf in woelige tijden te garanderen kan ‘vers bloed’ dan ook nuttig en nodig zijn. Managers van buiten kunnen een frisse wind laten waaien en het bedrijf een nieuwe tijd inloodsen. Uiteraard is het niet uitgesloten dan familieleden of intern opgeleide managers ook in staat zijn tot innovaties, maar een star vasthouden aan leiders uit eigen de familie is meestal geen goed idee.32 Naarmate de twintigste eeuw vorderde werd het lastiger voor familiebedrijven intern voldoende kapitaal te verwerven. Bij de productie van zowel goederen als diensten nam de automatisering toe, en om de productieprocessen up-to-date te houden waren vaak grote investeringen nodig. Voor veel bedrijven betekende dit een spannende periode: was men in staat voldoende kapitaal te genereren om het bedrijf te moderniseren? In de negentiende eeuw was familiekapitaal een geëigende bron van investeringen, zeker in een tijd waarin banken niet altijd even happig waren geld in (industriële) ondernemingen te stoppen. In de twintigste eeuw gingen de gevraagde kapitaalhoeveelheden de mogelijkheden van een enkele familie echter vaak te boven. 30

Colli, The history of family business 1850-2000 75; Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, 209-211. Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, 196-197. 32 Colli, The history of family business 1850-2000 75-76. 31

12

Men kon dan uiteraard beslissen de gemaakte winsten niet als dividend uit te keren maar terug in het bedrijf te investeren. Was dit niet toereikend, dan diende een familiebedrijf extern kapitaal te verwerven.33Om toch de onafhankelijkheid in bedrijfsbeslissingen niet te verliezen kon men kiezen voor een minderheidsaandeel van vreemd kapitaal. Ook waren constructies mogelijk waarbij de familie een meerderheid van stemmen behield ook al bezaten zij niet de meerderheid van het kapitaal. Een andere strategie was het verbinden van familiekapitaal door het sluiten van huwelijken. Deze strategie kwam bij Nederlandse familiebedrijven in de voedingsindustrie tot in de jaren vijftig voor.34 Het was, kortom, voor familiebedrijven de uitdaging voldoende kapitaal te verwerven om de onderneming voort te laten bestaan zonder de onafhankelijkheid in leiding op te hoeven geven. De Zaanse familiebedrijven die kapitaal wierven op een interne ‘huwelijksmarkt’ vormden een sterk regionaal netwerk van protestantse ondernemersfamilies.Een dergelijk netwerk hielp deze bedrijven niet alleen bij de verwerving van kapitaal maar had ook een sociale component.De diverse ondernemers kwamen geregeld bij elkaar over de vloer en dit hielp hen op de hoogte te blijven van het wel en wee op de markt.35 Bovendien konden ze gezamenlijk naar buiten toe treden als dat nodig was. Samen stonden ze sterk in bijvoorbeeld onderhandelingen met verschillende overheden. Hierboven is al geschetst hoe belangrijk dit soort verbanden konden zijn: in Spanje brachten diverse familiebedrijven het terugdraaien van voor hun ongunstige wetgeving tot stand. Daarnaast konden ook brancheverenigingen een belangrijk netwerk vormen waarin bedrijven uit een bepaalde sector gezamenlijk optrokken. Zij konden bijvoorbeeld prijsafspraken maken of productiequota afspreken. Daarnaast is wel geopperd dat een hechte banden tussen bedrijven in een bepaalde productieketen een alternatief vormde voor een integratiestrategie. Goede samenwerking tussen bijvoorbeeld importeurs, leveranciers en transporteurs vormde daarmee een alternatief voor een bedrijf waarin al deze onderdelen uit de productieketen verticaal waren geïntegreerd.36 Voor een succesvolle familieonderneming konden effectieve sociale en economische netwerken dus van doorslaggevend belang zijn. Naast de banden met andere families en bedrijven mag ook de relatie met de staat niet vergeten worden. Enerzijds schept de overheid een bepaalde juridische en fiscale context waarbinnen het familiebedrijf dient te opereren. Wijzigingen in het erfrecht kunnen bijvoorbeeld het bedrijfskapitaal bedreigen; veranderingen in het vennootschapsrecht kunnen een onderneming ertoe brengen hunvennootschappelijke vorm aan te passen.37 De overheid kan echter ook een stimulerende werking hebben op het familiebedrijf door bijvoorbeeld het verstrekken van subsidies

33

Extern kapitaal is hier al het vermogen dat door partijen buiten de familie aan het bedrijf ter beschikking wordt gesteld. Zie ook: M. Bruel en J. Geerlings, Beursnotering voor een familiebedrijf: het begin of het einde?(Maarsbergen 2008) 13 e.v. 34 Arnoldus, D., Family, family firm, and strategy: six Dutch family firms in the food industry 1880-1970 (Amsterdam 2002). 35 Er wordt wel gezegd dat vooral in de negentiende eeuw de informatieschaarste hoog was. De informatieschaarste was een belangrijke reden om een onderneming in te richten als familiebedrijf, waarbij personele banden een belangrijke rol speelden in de informatievoorziening. Zie ook: R. Church, ‘The family firm in industrial capitalism: international perspectives on hypotheses and history’, in: Business history 35 (1993) 4 17-43. 36 K. Sluyterman, K. en H.J.M. Winkelman, ‘The Dutch family firm confronted with Chandler’s dynamics of industrial capitalism, 1890-1940’ (1993) 152-183. 37 In 2004 besloot de Tweede Kamer tot een belastingverlaging van 75% op successierechten voor familiebedrijven. Op dat moment bestond in Vlaanderen en Italië een nultarief. Zie: ‘Forse verlaging successierechten versoepelt bedrijfsoverdracht: familiebedrijven steken de vlag uit’ op de website van VNO NCW.

13

of het verlenen van steun in natura.Hierbij dient wel aangetekend te worden dat overheid en onderneming niet per definitie dezelfde belangen nastreven.38Overheidssteun is zelden onvoorwaardelijk en brengt het familiebedrijf zowel kansen als uitdagingen. Tot slot kan de overheid een institutionele rol spelen door het sturen van arbeidswetgeving. Zij kan bepaalde normen opstellen ten opzichte van bijvoorbeeld werkomstandigheden of de hoogte van de lonen. Dit kan gevolgen hebben voor een familiebedrijf waar vanouds een andere verhouding bestaat tussen werknemer en werkgever dan in niet-familiebedrijven. In dit onderzoek staan de hier boven genoemde voorwaarden voor succes centraal. Succes en achteruitgang van het familiebedrijf Tiktak worden aan de hand van deze voorwaarden geanalyseerd voor de jaren tussen 1950 en 1980. De volgende twee hoofdstukken behandelen min of meer chronologisch de ontwikkeling van Tiktak in de bestudeerde periode. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen interne en externe aangelegenheden. Vervolgens zal in hoofdstuk 4 de balans op worden gemaakt door te bespreken of en in welke mate Tiktak kon voldoen aan de succesfactoren zoals genoemd in dit hoofdstuk.

Hoofdstuk 2: koffiebranden en theepakken in voor en tegenspoed. Tiktak 1950-1980 Inleidend In dit hoofdstuk staat de bedrijfsmatige en conjuncturele ontwikkeling van Tiktak tussen 1950 en 1980 centraal. Voor deze jaren is gekozen wegens het beschikbare bronnenmateriaal. Ten eerste wordt de bedrijfskolom van de Groningse koffiebrander besproken. Vervolgens wordt iets dieper ingegaan op de grondstof koffie, die op een wereldmarkt wordt ingekocht. Daarna wordt weer ingezoomd op het bedrijf zelf en staat centraal in hoeverre Tiktak zijn productieprocessen wist te moderniseren. Ten slotte komt de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat ter sprake. De verkregen marge op koffie en thee had te maken met factoren als de vraag van de consument, ontwikkeling van de afzet en de hoogte van verschillende kostenposten. De marges ontwikkelden zich niet in elk decennium even gunstig.

De bedrijfskolom van Tiktak Het vak van koffiebranden ontstond 150 jaar geleden. Daarvoor brandden consumenten de koffie thuis of gebeurde dit op kleine schaal bij de detailhandel. Na 1870 nam de markt voor het branden van koffie flink toe en ontstonden in bijna elke stad machinale koffiebranderijen. Na de jaren zestig kwam er nog een bewerking bij: de consument gaf de voorkeur aan gemalen boven ongemalen koffie. Voor thee zijn minder handelingen nodig dan voor koffie. Na inkoop worden de verschillende soorten thee gemelangeerd en verpakt. Ook bij thee verschoof de consumentenvoorkeur naar ‘gemak’: theezakjes verdrongen langzamerhand de losse thee.39 In de koffieproducerende landen wordt doorgaans niet gebrand. Dit heeft twee redenen. Ten eerste blijft de koffie ongebrand langer ‘vers’. Daarnaast is het gebruikelijk melanges van

38

Zie voor internationale voorbeelden: Colli, The history of family business 39-40. P. Reinders, ‘‘Het ‘koffy-gereedschap’. Drie eeuwen koffiegerei’, in: idem en T. Wijsenbeek ed., Koffie in Nederland (Zutphen 1994) 72. 39

14

verschillende bonen samen te branden. Het samenstellen van deze melanges is één van de belangrijkste taken van de koffiebrander.40 Na het plukken van de koffieboon en het verwijderen van het vlees om de boon worden koffiebonen in het land van productie verpakt in balen. Koffie-exporteurs kochten deze balen op en verkochten ze aan koffie-importeurs door middel van een termijn markt. Dat betekende, dat als de koffieprijs steeg, het verschil ten koste kwam van de exporteur. Als de prijs echter daalde was het verschil ten koste van de importeur. Overigens bewogen zich ook speculanten op deze markt die hoopten te profiteren van prijsverschillen.41 Voor de koffiebranders was het zaak een zo constant mogelijke inkooppprijs te verkrijgen, zodat de consumentenprijzen niet verhoogd of verlaagd hoefden te worden.42 Op koffieveilingen ontmoetten de importeurs en exporteurs elkaar.43 De belangrijkste veiling is op dit moment gevestigd in New York; ook Londen is nog steeds van belang. Vroeger was echter ook een vooraanstaande koffieveiling in Amsterdam gevestigd. Op de veilingen wordt onderhandeld over de over zee aangevoerd ruwe koffie. Deze komt tegenwoordig doorgaans aan in havens als Hamburg en Antwerpen. Tot de jaren zestig speelden de havens van Rotterdam en Amsterdam echter ook nog een belangrijke rol. Een kleinere branderij als Tiktak had geen direct contact met de exporteurs van koffie. Daaraan waren teveel risico’s verbonden.44 Zij deed zaken met de importeurs, die bestonden uit koffiehandelaren en koffiemakelaars.45 Voorbeelden uit de correspondentie van Tiktak zijn Alessie & Co, Internatio, Doucqué, Het Nederlandsche Veem en Ruoff & Co. Veelal waren dit relatief oude ondernemingen en alle waren in Amsterdam of Rotterdam gevestigd.46 Zij hadden zich sinds 1887 verenigd in de Vereniging voor den Koffiehandel, waarvan het hoofdkantoor in de hoofdstad gevestigd was. Hoewel de relaties met deze ondernemers soms lang teruggingen stonden, op een uitzondering na, toch de commerciële belangen voorop.47 Na inkoop werd de ruwe koffie per vrachtwagen naar Groningen getransporteerd. Daar werd de koffie gemonsterd en gemelangeerd. Het melangeren en branden vormden voor het bedrijf de toegevoegde waarde. Na deze processen werd de koffie verpakt en klaargemaakt voor transport. Nu kwam het op de vertegenwoordigers van Tiktak aan om het product aan de man te brengen. Vóór de jaren tachtig richtte het bedrijf zich nog voornamelijk op de consumentenmarkt, de zogenaamde ‘droge koffie’.48 De kruidenier en later de supermarkt vormde de schakel tussen koffiebrander en consument. Het was dus zaak de kruidenier ervan te overtuigen de Tiktak koffies in de schappen op te nemen. Hiervoor had Tiktak een uitgebreid netwerk van vertegenwoordigers en depots tot zijn beschikking. 40

Dijk, P. van, Koffiebranderijen en theepakkerijen. Projectbureau Industrieel Erfgoed rapportenreeks 36 (Zeist 1999) 19. 41 P. Reinders, ‘‘Ik ben makelaar in koffi’ De koffiehandel in de negentiende en twintigste eeuw’, in: Idem en T. Wijsenbeek ed., Koffie in Nederland (Zutphen 1994) 119-126. 42 Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. 43 Na de Tweede Wereldoorlog gingen de grote Nederlandse branders steeds meer direct bij exporteurs en plantages inkopen. Het aantal koffiehandelaren nam hierdoor af, van 40 naar 27. 44 Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. 45 Koffiemakelaars kochten geen koffie in voor eigen rekening; koffiehandelaren juist wel. 46 GA, BT, inv. nr. 21, Stukken aangaande wijziging van de directie en inv. nr. 11, Ingekomen en afschriften van verzonden stukken 1972. 47 Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. 48 In tegenstelling tot de ‘natte koffie’, die in vloeibare vorm de consument bereikt. Dit is bijvoorbeeld de horecakoffie.

15

De detailhandel in voedingswaren stond echter niet stil. Al sinds de jaren dertig was naast de particuliere kruidenier het grootwinkelbedrijf opgekomen. Ketens als Albert Heijn, De Gruyter en Simon de Wit brandden zelf hun koffie. Bovendien verkochten ze deze koffie soms onder de kostprijs, om klanten te lokken. Hierdoor zagen de koffiebranderijen zich voortdurend gedwongen de prijzen en melanges aan te passen.49 De kruidenierszaken die niet tot een keten behoorden gingen zich in toenemende mate verenigen. Deze coöperaties voerden een gezamenlijk inkoopbeleid. Tiktak slaagde erin aan sommige van deze coöperaties te leveren, maar andere wezen de koffies uit Groningen af.50 Later bleek het steeds lastiger om aan coöperaties en grootwinkelbedrijven te leveren. Immers, in deze branche vond na de Tweede Wereldoorlog een sterke concentratie en schaalvergroting plaats. Voor Tiktak was het niet eenvoudig de koffie op de schappen te houden. Daarom is in de jaren tachtig overgeschakeld op een nieuwe doelgroep, de horeca en groothandel. Dat Tiktak één van de eerste was die zich exclusief op deze markt richtte heeft het bedrijf geen windeieren gelegd.51 Tabel 3 bedrijfskolom Tiktak

Ruwe koffie produceren Ruwe koffie inkopen, vervoeren en doorverkopen Ruwe koffie inkopen, vervoeren en doorverkopen Ruwe koffie inkopen, branden, (malen) en verpakken Verpakte koffie verkopen en vervoeren Verpakte koffie inkopen en verkopen Verpakte koffie kopen en gebruiken

Koffieboeren Exporteurs Importeurs Tiktak Tiktak Detailhandel Consumenten

Een ‘wereldproduct’ Koffie is op olie na het meest verhandelde goed ter wereld, wordt vaak gezegd. Tussen het moment dat een koffieboon geplukt wordt en het moment dat hij gemalen in de schappen van de kruidenier te vinden is zitten veel stappen. De uiteindelijke prijs van koffie kan door elk van deze stappen beïnvloed worden. Een koffiebrander kan, als hij voor hogere kosten gesteld wordt, de prijzen van het product verhogen. Maar, hij heeft daarbij altijd te maken met een scherpe concurrentie. Voor de consument is prijs een belangrijke afweging en dus kan een koffiebrander moeilijk op eigen houtje de prijzen verhogen. Vaak werden daarom prijsafspraken landelijk gemaakt, via een overlegorgaan als de Nederlandse Vereniging voor Koffie en Thee, voorheen de Vereniging voor Koffiebranders en Theepakkers.52 Er werd dan gezamenlijk besloten de prijzen te verhogen of te verlagen. Soms werkte dit in het voordeel van Tiktak, als er een periode was waarin de inkoopprijs lager werd terwijl de

49

P. Reinders, ‘‘Coffijbranders’. Koffiebranderijen in Nederland’, in: Idem en T. Wijsenbeek ed., Koffie in Nederland 165-166. 50 De CIV Superunie wees in 1968 een aanbod van Tiktak af. Wel bestond in dat jaar ongeveer 50% van de afzet uit leveranties aan inkoopcombinaties als Végé, Centra, Spar en Enkabé. Groninger Archieven toegang 1431, Bedrijfsarchief Tiktak 1930-1980, Inv. nr. 7, Ingekomen en afschriften van verzonden stukken 1968. 51 Interview met Henk Poel, 28 juni 2012. 52 Overigens nam na de jaren zeventig, toen Douwe Egberts veruit de sterkste speler was op de Nederlandse koffiemarkt, het belang van deze vereniging af. In een interview vertelde de heer Tiktak dat DE min of meer de prijzen bepaalde.

16

consumentenprijzen gelijk bleven. Anderzijds kon dit verkeerd uitpakken door het omgekeerde mechanisme: een stijging van de prijzen voor ruwe koffiebonen terwijl de consumentenprijzen (nog) niet verhoogd werden. Een oorzaak van prijsverhogingen kon bijvoorbeeld het stijgen van de loonkosten zijn. Doorgaans was echter een andere factor doorslaggevend in het veranderen van de consumentenprijzen: de bewegingen op de wereldmarkt. De prijs van ruwe koffie kan behoorlijk fluctueren. Hoewel Tiktak zelf geen zaken deed met koffieplantages, had zij wel te maken met deze fluctuerende prijzen. Enerzijds door veranderingen in de winstmarges, anderzijds door afnemers die in afwachting van een hogere prijs gingen hamsteren. Welke zaken hadden nu invloed op de wereldprijs voor koffie? Ten eerste was de prijs afhankelijk van de opbrengsten van de plantages. Als de oogsten slechter waren steeg de prijs van koffie op de belangrijkste beurs, de New York Coffee Exchange. Of de oogst goed of slecht was, hing af van het weer in de productiegebieden. Slechte weersomstandigheden als droogte of late vorst kon de oogsten negatief beïnvloeden. Vooral de koffieoogsten in Brazilie waren van groot belang: dit land produceerde in het seizoen 1979-1980 27% van de koffie wereldwijd.53 Voorbeelden van slechte jaren zijn de perioden 1953-1955 en 1975-1976. In de bijbehorende grafieken is te zien hoe de prijs van koffie in deze jaren piekte. De prijsstijgingen in de periode 1975-1976 hadden veel gevolgen voor koffiebranders wereldwijd. Binnen korte tijd verdriedubbelden de inkoopsprijzen. De branderijen zagen zich gedwongen de gestegen koffieprijzen aan de consument door te berekenen. Ze hadden echter veel moeite de prijsverhogingen aan consument en overheid te ‘verkopen’. Daarom besloten ze in het voorjaar van 1977 tot het plaatsen van een advertentie: ‘Het koffierampjaar 1975. Tussen 1965 en 1975 drinken wij zorgeloos ons kopje. Tegen vrijwel voortdurend dezelfde prijs. Vraag en aanbod houden elkaar in evenwicht. Dan slaat in Brazilië de vorst toe. in de nacht van 17 op 18 juli 1975 bevriezen de koffiestruiken soms tot in de wortel. Een regelrecht koffieramp. Meer dan 30% van de wereld-produktie valt weg. Er is geen vervanging: een koffiestruik heeft 3 jaar nodig voordat kan worden geoogst. In Angola, een ander koffieproducerend land, vindt een aardbeving plaats. De koffie wordt schaars. De reserves raken op. De prijzen verviervoudigen op de wereldmarkt’54 Voor Tiktak betekende deze situatie vooral veel chaos. De overheid bemoeide zich ermee en wilde dat de branderijen hun voorraden zouden waarderen op de actuele prijzen. Dit leverde flink extra werk op voor de accountants.55 Aan de ene kant stegen de inkoopsprijzen met een factor 4, anderzijds verdubbelde de consumentenprijs. 53

J. de Graaff, The economics of coffee (Wageningen 1986) 101. Groninger Archieven (verder GA) toegang 1431, Bedrijfsarchief Tiktak 1930-1980 (verder BT), inv. nr. 14, Ingekomen en afschriften van verzonden stukken 1977. 55 Bedrijfsarchief Tiktak/Segafredo (verder BTS), Accountantsrapport 1976 (Groningen, 1977). 54

17

Tabel 4 Prijsveranderingen tussen 1975 en 1977 dankzij vorst in Brazilië. Bronnen: Bedrijfsarchief Tiktak/Segafredo, accountantsrapport 1976 (Groningen, 1977) en BT, inv. nr.14, Ingekomen stukken en afschriften van verzonden stukken 1977.

31-12-1974 Juni 1975 31-12-1975 31-12-1976 Febr. 1977 April 1977

Inkoopprijs ruwe koffie De gemiddelde winkelprijs per kilo koffie over heel Tiktak per kilo in guldens Nederland 3,6 4,28 4,6 9,6 10,84 15,3

Een andere factor die een effect had op de koffieprijs was politieke onrust. Een voorbeeld hiervan zijn de Hongaarse opstand en de sluiting van het Suezkanaal in 1956. Omdat de politieke toekomst toen onzeker was gingen zowel handelaren als consumenten koffie hamsteren, waardoor de prijs steeg. Ook dit zien we terug in de grafieken met de koffieprijs. Dat ook Tiktak hiermee te maken kreeg, mag blijken uit een brief van het bedrijf aan een vertegenwoordiger in Amsterdam, de heer Wehman, verstuurd op 7 november 1956. In de brief wordt gesproken over de chaotische verkoop van koffie en thee door ‘de internationale toestand’. Verkopen werden daarom opgeschort tot het nieuwe jaar: ‘De orders koffie en thee, die momenteel geboekt worden, kan niemand meer als reële verkoop zien. Wij verwachten, dat dit een grote stagnatie in de aflevering ten gevolge zal hebben. Wij geloven niet, dat de politieke situatie aanleiding geeft tot het allerergste en mocht ons optimisme dan ook bewaarheid worden, dan verwachten wij zeker in de eerstkomende maanden een stilstand in de verkoop, die ons – zakelijk bezien – grote schade zal berokkenen.’56

56

GA, BT, inv. nr. 2, Ingekomen en afschriften van verzonden stukken 1951-1957, 7 november 1956.

18

Figuur 1 De prijzen van verschillende soorten koffie tussen 1950 en 1968. Belangrijkste koffie is de ‘Brazil Santos’. Bron: International bank for reconstruction and development, International coffee agreement, 1968. Background and analysis report (1968). Ingezien via: http://www-wds.worldbank.org/

Figuur 2. De koffieprijzen tussen 1970 en 2002.Bron: ICO database. B. Lewin e.a., Coffee markets: new paradigms in global supply and demand. World Bank Agriculture and rural development discussion paper 3 (Washington 2004).

19

De prijs van koffie kon dus door zowel politiek factoren als door weersomstandigheden behoorlijk stijgen. Echter, de prijzen konden ook sterk dalen. Dat komt door het volgende. Als de prijzen hoog waren, besloten veel plantages struiken bij te planten, in de hoop op meer winst. Deze nieuwe struiken deden er vervolgens zo’n zes jaar over om volwassen te worden en opbrengst te genereren. Vaak was de markt in de tussentijd al weer hersteld. Op het moment dat de opbrengst van deze extra planten op de markt gebracht werd, was er dus sprake van overproductie. Hierdoor daalden de prijzen weer sterk. En omdat een koffiestruik wel veertig jaar kan produceren, waren veel boeren niet erg enthousiast om over te stappen op een ander product of om hun struiken weer te vernietigen. Deze ‘koffiecyclus’ leidde tot enorme fluctuaties in de koffieprijs.57 Overigens werden wel pogingen gedaan om deze fluctuaties te verhelpen. Tijdens het interbellum probeerde Brazilië zijn koffieboeren te compenseren voor het verminderen van de productie door middel van subsidies. En tussen 1930 en 1937 spraken verschillende koffieproducerende landen af om overproductie te vernietigen. Toch waren deze maatregelen niet effectief; niet iedereen hield zich aan de afspraken. In 1962 kwam het tot hernieuwde maatregelen, de zogenaamde International Coffee Agreements. Er werd een basisprijs afgesproken die koffie op de wereldmarkt op moest brengen. Als de prijs onder deze basisprijs zakte, werd de productie verkleind; als de prijs steeg dan werd de productie vergroot. Dit gebeurde door middel van quota die in samenspraak werden toegekend aan de verschillende koffieproducerende landen. Dit systeem werkte redelijk goed in het stabiliseren van de prijzen.58 Tot aan 1976 stegen en daalden de prijzen niet zo scherp; in dat jaar vonden in Brazilië grote misoogsten plaats waardoor de prijzen enorm stegen. Daarna stabiliseerden de prijzen zich weer. De prijsafspraken, geregeld door het orgaan de International Coffee Organisation, werden om de vijf jaar opnieuw vastgelegd. In 1989 echter slaagde de ICO er niet in tot overeenstemming te komen met zijn leden, waarschijnlijk onder invloed van het aflopen van de Koude Oorlog. Na dit jaar zijn er geen nieuwe algemeen erkende Agreements gekomen; dit had als gevolg dat de koffieprijs enorm daalde en als protest hiertegen ontstond in de jaren negentig de Max Havelaar koffie. In deze jaren lag de wereldprijs vaak onder de productieprijs voor kleinere boeren. Overigens zijn er nog steeds velen die van mening zijn dat de prijs die koffieboeren voor hun product krijgen te laag ligt.59

57

Bannock, G. en R. Baxter, ‘Coffee’, in: idem ed. The Palgrave encyclopedia of world economic history since 1750 (z.p. 2010) 122-123. 58 Voor de koffiebranders vormde dit systeem echter een uitdaging. Zij diende de koffiemelanges min of meer constant te houden, terwijl bij het bereiken van het productiequotum overgestapt moest worden op koffiebonen uit een ander productieland. 59 Zie bijvoorbeeld de veelbesproken documentaire ‘Black Gold’ uit 2007 van de regisseurs Nick en Mark Francis; http://blackgoldmovie.com/.

20

Investeren in de toekomst De koffie- en theehandel is een kapitaalintensieve sector. De toegevoegde waarde bestaat vooral uit het melangeren en bewerken van koffie en thee. Naarmate in de twintigste eeuw het aantal bewerkingshandelingen toenam, werd ook de automatisering in de koffiebranderijen en theepakkerijen steeds belangrijker.60 Toename van automatisering kon zowel voor efficiëntere productie als voor lagere loonkosten zorgen. Wat de loonkosten betreft, zowel in de jaren vijftig en tachtig werd op arbeidskrachten bespaard door de introductie van nieuwe technologie. In 1953 drukte het accountantsbureau van Tiktak de hoop uit dat de komst van twee nieuwe koffiemolens en een nieuwe koffiezaksluitmachine de loonkosten zou drukken. In de jaren tachtig kon het bedrijf, na verhuizing naar de Rouaanstraat, opnieuw met minder mensen toe.61 Daarnaast zorgde nieuwe brandapparatuur voor vermindering van het ‘brandverlies’. Bij het branden van een partij ruwe koffiebonen moet al snel tussen de 12 en 17% afgeschreven worden. Met het verbeteren van de brandmachines nam dit brandverlies voortdurend af. De heteluchtbrander die Tiktak dankzij subsidies in de Rouaanstraat kon plaatsen was bijvoorbeeld enkele procentpunten efficiënter dan zijn voorgangers. Op een omzet van 800 tot 900 ton gebrande koffie maakten dit nogal een verschil voor de behaalde winstmarges.62 Naast investeringen in machines werd ook veel kapitaal gestoken in het verkoopapparaat. Als speler op de nationale koffiemarkt beschikte Tiktak over een uitgebreid netwerk van vertegenwoordigers. Op verschillende plaatsen in de Randstad, maar ook in Limburg, bezat de Groningse koffiebranderij opslagdepots voor zijn producten.63 Om de koffie en thee aan de man te brengen brachten de vertegenwoordigers van Tiktak voortdurend bezoeken aan de kruideniers en supermarkten in hun rayon. Hiervoor beschikten zij allen over een auto, die binnen een paar jaar werd afgeschreven. Het up-to-date houden van dit autopark vroeg een flink deel van de jaarlijkse investeringen die het bedrijf kon doen.64 Sinds de oprichting van Tiktak in 1870 was het bedrijf gevestigd aan het Damsterdiep. In dat jaar behoorde het gebied tussen Damsterdiep en Nieuweweg tot de ‘industriële zone’ van de stad Groningen, met verschillende fabrieken en veel nijverheid. Tiktak beschikte over een ruim perceel met een fabriek van vijf verdiepingen hoog. De ruwe koffie werd na aanlevering naar de bovenste verdieping getransporteerd, waarna het met elke bewerking een verdieping naar beneden kwam. De zwaartekracht hielp daarbij een handje. 60

In koffiebranderijen werken weinig mensen maar is wel sprake van relatief dure kapitaalgoederen. Zie ook opnieuw: P. van Dijk, Koffiebranderijen en theepakkerijen. Projectbureau Industrieel Erfgoed rapportenreeks 36. 61 GA, BT, inv. nr. 47, Accountantsrapport 1953 en interview met Karel Tiktak. 62 Interview met Henk Poel, 28 juni 2012. 63 Deze depots waren in Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Heerlen gevestigd. In de jaren tachtig werden ze onder het bewind van Karel Tiktak gesloten. 64 Er werd jaarlijks voor enkele tienduizenden guldens in het autopark geïnvesteerd.

21

Aan het fabrieksgebouw werd gemiddeld elke tien jaar zo’n vijftigduizend gulden vertimmerd. De kosten gingen voornamelijk in de aannemer zitten. Waarschijnlijk bestonden deze verbouwingen uit voortdurende aanpassingen aan het zich ontwikkelende machinepark. Maar ook op een andere manier werd geïnvesteerd in de ‘arbeidsproductiviteit’: in 1970 werd bijvoorbeeld bijna dertigduizend gulden aan verbouwing van de bedrijfskantine gespendeerd. Enkele jaren later vonden flinke investeringen plaats in het bedrijfspand, die opliepen tot bijna drie ton. Een deel van deze kosten werd gesubsidieerd door de plaatselijke, regionale en landelijke overheid. Dit geld ging voornamelijk naar de restauratie van het pand Damsterdiep 26, het zogenoemde ‘Lopster Veerhuis’, dat in 1974 een monumentale status verwierf.65 Tabel 5 bedrijfsinvesteringen Tiktak over drie decennia in duizenden guldens. Tussen haakjes de voor inflatie gecorrigeerde waarden, 1969=100. De waarden voor de jaren vijftig zijn incompleet. Bron: accountantsrapporten Tiktak, GA, BT en BTS.

Machines

Autopark

Fabrieksgebouw

1948-1959

76

38

10

1960-1969

358

157

104

1970-1979

723 (369)

203 (103)

338 (172)

Vermindering van de productiekosten was niet het enige motief om in het machinepark te investeren. Er diende tevens ingespeelde te worden op de wensen van de consument. Hierboven is al genoemd hoe de consument na de jaren zestig de voorkeur ging geven aan gemalen koffie. Dit bracht uiteraard investeringen met zich mee in industriële koffiemolens. In 1953 werden twee van deze molens geïntroduceerd en vervolgens werd de maalcapaciteit voortdurend uitgebreid. In 1958 en 1961 kwamen er molens bij en ook in 1974 en 1977. In dat laatste jaar werd een moderne ‘Probat’ koffiemolen aangeschaft voor honderdduizend gulden. Naast de vorm van de koffie werden ook nieuwe eisen gesteld aan de verpakking. Toen Van Nelle in 1962 de vacuumverpakte koffie introduceerde werd dit direct een groot succes.66 Tiktak volgde in 1970 door aankoop van een machine die de koffie vacuüm kon verpakken. Hiermee was een investering van ruim honderdduizend gulden gemoeid. [vacuumverpakte koffie was qua verpakkingskosten veel duurder, wat begin jaren 70 de marges drukte, zie AR] Niet alleen de consumentenvraag naar koffie veranderde. In de jaren zestig stapte Nederland massaal over van losse thee naar het gebruik van een theezakje. Waar Douwe Egberts al in de jaren

65

De provincie hielp met een subsidiebedrag van ruim dertienduizend gulden, de gemeente met vijftigduizend en het ministerie van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk werk (C.R.M.) met ruim veertigduizend gulden. Bron: BTS, Accountantsrapporten over 1974, 1975 en 1976. 66 P. Bulthuis, Een weduwe in koffie, thee en tabak (Rotterdam 1982) 120.

22

vijftig een eerste theezakjesmachine plaatste, was Tiktak veel later.67 Nog aan het eind van de jaren zestig correspondeerde aandeelhouder en commissaris J.S. Perdok-Tiktak met de directie over de voor- en nadelen van een dergelijke machine.68 Tiktak had de kat te lang uit de boom gekeken: terwijl de Nederlander massaal op het theezakje overschakelde had het bedrijf uit Groningen pas vanaf 1965 ‘Tetley teabags’ in zijn assortiment. Tiktak haalde deze bovendien kant en klaar uit Engeland, waardoor de marges vrij laag waren. Het percentage verkochte theezakjes bedroeg slechts enkele procenten van de totale theeomzet, waar dit voor heel Nederland in 1967 al op 30% lag.69De theeomzetten van Tiktak liepen in de jaren zestig dan ook drastisch terug.Dit is op onderstaande grafiek goed te zien. Waar in 1960 nog 164 ton thee werd afgezet, was dit in 1970 bijna gehalveerd tot 84 ton. Men had overigens wel door dat het bedrijf zich in een penibele situatie bevond. Een oplossing leek echter niet eenvoudig, omdat men te lang had gewacht met actie ondernemen: ‘een teabagmachine kost niet alleen f200.000,- het grootste bezwaar is wel de levertijd van ruim 2 jaar. Wij hebben getracht onze Tiktakteabags bij bevriende theepakkers onder te brengen. Dit stuit echter ook op grote moeilijkheden daar indien de aanwezige machines niet overbezet zijn de fabricageprijs dusdanig hoog is dat het niet rendabel is.’70Oftewel, Tiktak had zich niet bepaald innovatief opgesteld en zag zich daardoor gedwongen zich tegen hoge kosten aan een veranderde markt aan te passen. Pas na 1973, toen er eindelijk een ‘teabag’ machine in productie was genomen, herstelde de theeomzet zich weer. In dat jaar bestond direct een derde deel van de totale theeomzet uit zakjes, twee jaar later was het aantal verkochte kilo’s losse thee en zakjes thee nagenoeg gelijk.

67

Van der Zee, 229 en 253. GA, BT, inv. nr. 18. 69 BTS, Economisch verslag 1968. 70 Idem. 68

23

Figuur 3theeomzet van Tiktak tussen 1948 en 1978 in duizenden kilo's. Bron: accountantsrapporten Tiktak.

theeomzet in duizenden kilo's 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

teabags

1978

1976

1974

1972

1970

1968

1966

1964

1962

1960

1958

1956

1954

1952

1950

1948

thee

Koffiebranden in de binnenstad Tiktak deed in de decennia tussen 1958 en 1980 dus de nodige investeringen. Ze stopten geld in modernisering van het machinepark en ook de fabrieksgebouwen werden aangepakt. Het wagenpark werd na de komst van Karel Tiktak als directeur enigszins ingekrompen en ging minder geld vragen. Toch was het de vraag in hoeverre een goede bedrijfsvorming nog mogelijk was op de locatie aan het Damsterdiep. In 1870 bevond het Damsterdiep zich aan de rand van de stad. Maar honderd jaar later was de stad Groningen enorm uitgebreid en maakte het gebouw deel uit van de historische binnenstad. Het bevond zich in een gebied met winkels en woonhuizen, niet langer in een industriële zone. De maatschappelijke acceptatie van de ongemakken die de productie van koffie op deze locatie met zich meebracht was verminderd. Het was immers een voortdurend laden en lossen van koffie en thee, aan de ingang van het pand aan de Nieuweweg. Waar in 1870 de koffie per paard/wagen en binnenvaartschip aankwam en wegging had zich in 1970 een wisseling van transportregimes voorgedaan. Inmiddels was de vrachtwagen het belangrijkste transportmiddel geworden. De Nieuweweg was vrij smal en slecht berekend op dit soort verkeer. Als een vrachtwagen balen met ruwe koffie moest uitladen kon dit zo een halve dag duren, waardoor overige weggebruikers ernstig werden opgehouden. Het Damsterdiep was bovendien veranderd van een goed bevaarbaar kanaal in een drukke autoweg. Dit hield allemaal in dat de aanvoer van grondstoffen en de afvoer van de producten veel gedoe opleverden. Naast de beperkte toegang speelde ook de inefficiënte indeling van het fabrieksgebouw Tiktak parten. Procuratiehouder Henk Poel zei hierover:

24

‘Op het Damsterdiep hadden we de koffie vijf zolders hoog, dat vergt ontzettend veel arbeidskracht, om die koffie eerst vijf zolders hoog te doen en vervolgens weer vijf zolders naar beneden. Het hele pand was gewoon onlogisch.’71 In de loop der jaren was er voortdurend bijgebouwd, waardoor het pand een onlogische samenstelling had gekregen. Toenmalig directeur Karel Tiktak wilde dan ook ‘een pand met vier hoeken, en niet meer.’72 We kunnen gerust stellen dat het fabrieksgebouw in 1970 niet meer bij de tijd was en nieuwbouw gewenst. Nieuwbouw op de bestaande locatie was echter niet realiseerbaar. Het ‘Lopsterveerhuis’ op nummer 36 had in 1974 de status van rijksmonument gekregen en ook aan het grote fabrieksgebouw op nummer 38 werd cultuurhistorische waarde toegekend.73 Nieuwbouw aan het Damsterdiep zou sloop met zich mee brengen en dit was voor de overheid geen gewenste situatie. Men ging daarom met de gemeente in onderhandeling over verhuizing naar een andere locatie. Aanvankelijk was ook de gemeente Leek een optie voor nieuwbouw, maar Groningen wilde Tiktak liever niet zien vertrekken en deed zijn best om het bedrijf voor de gemeente te behouden.74

Van het Damsterdiep naar ‘het Winschoterdiep’ Verhuizing van het gebouw zou hoge kosten voor Tiktak met zich mee brengen. Het ging echter moeizaam met de Groningse koffiebrander. Hoewel Tiktak in de eerste helft van de jaren zeventig nog veel had kunnen investeren hadden de problemen rond de wereldkoffieprijs in 1975-1976 het bedrijf weinig goeds gedaan. De omzet liep terug van een miljoen kilo in 1974 tot zeshonderdduizend kilo in 1978. De theeomzet halveerde. De brutowinst nam sterk af. Er ontstond een negatief eigen vermogen en de interestlast vermenigvuldigde van zeventigduizend gulden in 1971 tot tweehonderdzeventigduizend gulden in 1980. Het Groningse familiebedrijf maakte een zware periode door. Ondanks deze slechte cijfers wist directeur Karel Tiktak de betrokken overheden te overtuigen van de levensvatbaarheid van zijn bedrijf. De rijksoverheid besloot garant te staan en Tiktak kon een lening van een miljoen gulden afsluiten bij de Nederlandsche Middenstandsbank. Hierdoor versterkte de liquiditeit van het bedrijf en kon het de weg naar boven weer inslaan. De interestlasten namen toe maar Tiktak bleek in staat het krediet af te kunnen lossen. De Haagse

71

Interview met Henk Poel, 28 juni 2012. Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. 73 Zie: http://monumentenregister.cultureelerfgoed.nl/php/main.php. Damsterdiep 36 ontving in 1974 een monumentale status, het Damsterdiep 38 twintig jaar later in 1994. 74 In de jaren zeventig was ook de koffiebranderij van Niemeyer al uit de stad verhuisd. Deze had zich onder de naam ‘V.L.F.’ gevestigd in Bolsward; ze bestaat nog steeds en brandt nu koffie onder de naam ‘United Coffee’. 72

25

ambtenaar die namens het ministerie van Economische Zaken geregeld een bezoek bracht aan het Damsterdiep kon tevreden zijn.75 Ondanks het herstel kon Tiktak zich begin jaren tachtig geen verhuizing veroorloven. Er is toen samengewerkt met zowel de gemeente als de rijksoverheid om verhuizing toch mogelijk te maken. De verhuizing van Tiktak paste bijvoorbeeld goed in het beleid rond stadsvernieuwing.76 De gemeente wilde graag de panden van Tiktak overnemen om er huisvesting van te maken. Binnen de bestemmingsplannen voor het ‘Schuitenschuiverskwartier’ pasten woningen beter dan een machinale koffiebranderij. Bovendien wilde de gemeente Tiktak graag voor Groningen behouden, zoals hierboven al is vermeld. Na onderhandelingen tussen de koffiebranderij en de gemeente stelde de laatste een pand beschikbaar aan de Rouaanstraat, in het industriegebied ‘Winschoterdiep’. Tiktak kon nu beschikken over een locatie die goed bereikbaar was en bovendien ‘vier hoeken had’.77 De rijksoverheid hielp ook een handje door verschillende subsidies te verlenen. De belangrijkste daarvan was een Industrie Premie Regeling (IPR)-subsidie waarmee een gloednieuwe brandmachine aangeschaft kon worden.78 Bovendien verdween met de verhuizing de koffiegeur uit de binnenstad waardoor het ministerie van VROM een subsidie uitkeerde.79 Toch diende Tiktak ook een groot deel van de investeringen zelf te dragen. Dat de banken hierbij de helpende hand verleenden, had opnieuw te maken met de positieve opstelling van de rijksoverheid: ‘we hebben de banken voldoende weten te overtuigen van de levensvatbaarheid, dat ze wel de stap aandurfden. Dat de overheidsinstanties daar deel innamen was overtuigend genoeg, denk ik. Vadertje staat had zich garant gesteld voor zwaar weer, en dat zware weer is niet gekomen.’80

Welvaart en wederopbouw Succes of falen van een bedrijf als Tiktak had niet alleen te maken met investeringen of de prijs van koffie op de wereldmarkt. Uiteindelijk was de consumentenvraag beslissend voor de afzet die de Groningse koffiebrander kon bereiken. In het laatste deel van dit hoofdstuk komt daarom de ontwikkeling van de afzet aan de orde.

75

Inmiddels was Tiktak ook deel gaan nemen aan het systeem van de WIR-premies. Hierbij werden subsidies verleend aan investeringen in duurzame kapitaalgoederen. De premies hielpen Tiktak bijvoorbeeld bij het automatiseren van de administratie d.m.v. een computersysteem in 1980. 76 Eind jaren zeventig had de gemeente het gebied rond de Nieuweweg al aangepakt. Als een vrachtwagen koffie voor Tiktak kwam lossen, vlogen volgens Henk Poel ‘de sierstenen in de rondte’. 77 Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. 78 Tiktak was met deze brander opeens een voorloper geworden. De brander trok veel (inter)nationaal bezoek. Het heteluchtsysteem zorgde voor een aanmerkelijke verkorting van de brandtijd en bracht ook het brandverlies sterk terug. 79 In de jaren zeventig had een actiegroep, ‘Fluitekruid’ geheten, geageerd tegen de door Tiktak veroorzaakte koffiegeur in de Groningse binnenstad. Zie: ‘Tiktak maakt plaats voor bedrijfsverzamelgebouw’, Nieuwsblad van het Noorden 20 januari 1984 11. 80 Interview met Henk Poel, 28 juni 2012.

26

Daarvoor moeten we terugkeren naar de jaren vijftig. In de oorlog was de hoeveelheid beschikbare koffie en thee sterk gerantsoeneerd. De Nederlandse koffiebranderijen gingen zich toeleggen op de productie van koffiesurrogaat.81 Van Nelle kwam met ‘Pitto’; Albert Heijn bracht ‘Smalsko’ (Smaakt Als Koffie) op de markt en Douwe Egberts produceerde ‘FAMA’.82 Tiktak kwam met het surrogaat ‘TOS’: ‘Tot Onze Spijt’. Toen na de oorlog koffie weer beschikbaar kwam was dit aanvankelijk op de bon. Van 1945 tot 1952 was koffie niet vrij verkrijgbaar; waar men voor de oorlog per persoon per jaar 3,6 kilo koffie had geconsumeerd was dat nu teruggelopen tot 1,8. De rantsoenering had uiteraard gevolgen voor Tiktak: als de overheid de rantsoenen terugbracht kon de fabriek niet op maximale capaciteit draaien. Dit gebeurde bijvoorbeeld in 1950, waardoor de koffieomzet in vergelijking met het jaar ervoor met honderdduizend kilo terugliep.83 Na het vrijgeven van de koffieproductie in 1952 steeg de koffieomzet voorzichtig. Pas vier jaar later, in 1956 zien we dat de koffiebranderij van Tiktak op volle toeren gaat draaien. Inmiddels was het ‘economische wonder’ van de jaren vijftig aangebroken en steeg de welvaart in Nederland. Hierdoor nam de koffieconsumptie flink toe. In 1960 was de koffieconsumptie in Nederland weer op het vooroorlogs niveau en daarna bleef het aantal kopjes gedronken koffie toenemen tot de problematiek rond de koffieoogsten in 1975-1976.

81

Koffiesurrogaat bestond doorgaans uit een melange van gebrande cichorei, bieten, witlof, graan, erwten en eikels. 82 Het succes van FAMA in de Tweede Wereldoorlog was één van de oorzaken voor de snelle groei van Douwe Egberts tot absolute markleider in de jaren vijftig. Bron: Wagt, L., De Tiktakshows: onvergetelijk! 22-23 en Reinders, P. en T. Wijsenbeek ed., Koffie in Nederland 168-172. 83 Van 284 naar 187 ton. GA, BT, inv. nr. 44, Accountantsrapport 1950.

27

Figuur 4 Consumptie van koffie en thee in Nederland tussen 1948 en 1980 in kilo's per hoofd van de bevolking. Bron: CBS, historische reeksen 'voeding- en genotsmiddelenconsumptie in Nederland'.

8,00 7,00 6,00 5,00 4,00

koffie

3,00

thee

2,00 1,00 1980

1978

1976

1974

1972

1970

1968

1966

1964

1962

1960

1958

1956

1954

1952

1950

1948

0,00

De consumptie van koffie lijkt sterk gekoppeld aan de welvaart. Waar de consumptie van thee na de Tweede Wereldoorlog nagenoeg gelijkt bleef steeg de koffie sterk. Dit gold overigens ook voor luxe dranken als bier en wijn. Uit indexcijfers blijkt dat de consumptie van al deze dranken na 1950 sterk steeg. Aangezien van alcohol bekend is dat het tot in de jaren tachtig een echt luxeartikel was, mag hetzelfde van koffie verondersteld worden. Een stijging in welvaart betekende dan ook een stijging in consumptie.84 Figuur 5 Indexcijfers van de consumptie van verschillende dranken in Nederland tussen 1950 en 1980. Bron: CBS, historische reeksen.

1950

1960 (1950=100)

1970 (1960=100)

1980 (1970=100)

Koffie in kilo’s

1,3

277

156

130

Bier in liters

11

218

238

151

Wijn in liters

0,5

380

268

253

Thee in kilo’s

0,8

100

75

117

Steeds meer kilo’s aan het Damsterdiep gebrand De welvaart van Nederland nam toe en de koffieconsumptie ook. Omdat tevens het bevolkingsaantal steeg, kregen de koffiebranderijen het steeds drukker. Zoals in onderstaande grafiek te zien is wist Tiktak hiervan te profiteren. Tussen 1956 en 1975 nam de afzet sterk toe. Het hoogtepunt werd

84

Zie voor meer informatie over de samenhang tussen welvaart en consumptie van luxegoederen: Majima, S., & A. Warde, ‘Elite consumption in Britain, 1961-2004: results of a preleminary investigation’, in: K. Williams, & M. Savage ed., Remembering elites (Manchester 2008) 210-239.

28

bereikt in de vroege jaren zeventig, toen meer dan een miljoen kilo werd geproduceerd. Na 1975 nam de productie weer af tot het niveau van tien jaar daarvoor. Figuur 6 van gebrande koffie in duizenden kilo's door Tiktak. bron: accountantsrapporten Tiktak.

koffieomzet in duizenden kilo's 1.200,00 1.000,00 800,00 600,00 koffieomzet in kilo's 400,00 200,00 1978

1975

1972

1969

1966

1963

1960

1957

1954

1951

1948

0,00

Helaas bieden gegevens over het bedrijfsresultaat een diffuser beeld dan die over de afzet. Het ene jaar is er sprake van verlies, het andere van winst. En, hoewel de accountants doorgaans een verklaring hebben voor een verandering ten opzichte van het vorige boekjaar, is het moeilijk op de lange termijn aan te geven waarom Tiktak dan weer beter en dan weer slechter presteerde. Nemen we als voorbeeld 1965, waarin een behoorlijk verlies werd geleden. We zien dan dat in dat jaar tegelijkertijd omvangrijke investeringen werden gedaan, namelijk ter waarde van ruim twee ton. Figuur 7 bedrijfsresultaat Tiktak. Bron: accountantsrapporten Tiktak, GA BT en BTS.

600.000,00 400.000,00 200.000,00 0,00 -200.000,00 -400.000,00 -600.000,00 -800.000,00 -1.000.000,00

29

Het is dus niet zo dat er in dat jaar geen geld vrij te besteden was. Toch valt er in het accountantsrapport over dat jaar te lezen dat veranderingen in de prijs van koffie op de wereldmarkt en in de Nederlandse winkels van invloed waren op het bedrijfsresultaat: ‘de voornaamste oorzaak van de zeer onbevredigende marge voor koffie is gelegen in de eind januari 1965 doorgevoerde verlaging van de consumentenprijs, terwijl de vennootschap nog een omvangrijke positie tegen relatief hoge prijzen bezat. Nadat de wereldmarktprijzen vooral voor Robusta’s waren aangetrokken, is er pas in het begin van november 1965 een verhoging van de consumentenprijs gevolgd, die de voorgaande prijsverlaging grotendeels heeft teniet gedaan. Als gevolg hiervan heeft de marge vooral in de eerste maanden van 1965 ernstig onder druk gestaan.’85 Ditzelfde effect trad op in de jaren 1976 en 1977. Door sterke veranderingen in de waardering van de voorraad konden de bedrijfswinsten in deze jaren enorm fluctueren. Eigenlijk moeten deze waarden dan ook niet als reële waarden worden aangenomen.

Loonkosten en reclamekosten Uiteraard waren er ook andere zaken dan de wereldkoffieprijs van invloed op het bedrijfsresultaat. Belangrijk onderdeel van de bedrijfskosten waren bijvoorbeeld de loonkosten. Al in de jaren vijftig vond verschillende malen een verhoging van de lonen plaats, zoals de loonronde van oktober 1954. Toen werden alle lonen met 6% verhoogd. Twee jaar later vond een ‘welvaartsronde’ van 3% plaats. In de jaren zestig viel het mee, tot aan 1964. In dat jaar werden de lonen opnieuw flink verhoogd. Men sprak ook wel van een ‘loonexplosie’. De accountants tekenden in dat jaar op dat de loonsverhogingen in Tiktak gelukkig meevielen, het ging ‘maar’ om 13,5%.86 Een andere kostenpost voor Tiktak was reclame, een ‘heet hangijzer’ in de geschiedenis van het bedrijf. Enerzijds kennen vele Noorderlingen anno 2012 Tiktak vooral nog van hun bijzondere reclamestunts; anderzijds drukte dit in de twee decennia tussen 1950 en 1970 zwaar op de begroting. De ‘Tiktakshow’, een rondreizende theatervoorstelling, was een voor Nederland unieke reclame strategie. Met op de koffie en theepakjes aanwezige bonnen kon gespaard worden voor toegangskaartjes voor deze show. Door heel Nederland waren er voorstellingen; het zwaartepunt lag evenwel in het Noorden. Hoewel deze shows veel naamsbekendheid aan het bedrijf schonken was het vanaf het begin af aan de vraag of de kosten zich terugverdienden. Al in 1952, toen de shows hun derde seizoen ingingen, merkten de accountants van Tiktak op dat het reclamebudget door de shows behoorlijk overschreden werd. We zien dat zij deze boodschap gedurende de jaren vijftig en zestig bleven herhalen. Terwijl de Tiktakshows ‘wereldberoemd’ werden, rezen de kosten van de shows de pan uit. Het was vaak onduidelijk hoeveel punten er uit werden gegeven en de accountants vroegen om een betere administratie. Maar, ook bij het effect van de Tiktakshows zetten zij vraagtekens: ‘ter bereiking van hogere omzetten lijkt het ons gewenst, dat U bij een deskundige op het gebied van verkoop-organisatie advies inwint aangaande de verkoop en reclamepolitiek van uw bedrijf. Indien u evenwel niet tot een dergelijke stap besluit is het ons inziens van uitzonderlijk belang, dat op korte termijn intern zoveel mogelijk gegevens worden verzameld, die een betere beoordeling van der verkoop-aktiviteit der vertegenwoordigers en van de invloed van reclame-campagnes (voorstellingen enz.) mogelijk maken.’87 85

GA, BT, inv. nr. 59, Accountantsrapport 1965. Idem, inv. nr. 58, Accountantsrapport 1964. 87 Idem, inv. nr. 48, Accountantsrapport 1954. 86

30

Dat de reclamekosten de draagkracht van het bedrijf te boven gingen was aan het eind van de jaren zestig volkomen duidelijk. Het heeft echter tot de directiewissel van 1969 geduurd eer de shows werden stopgezet. Het was inmiddels ook wel duidelijk dat het niet eenvoudig was zich te midden van de concurrentie op de consumentenmarkt te handhaven. In de jaren zeventig werd dan ook omgezien naar nieuwe afzetmarkten, waarbij reclame een veel kleinere rol ging spelen in de bedrijfsstrategie.

Een nieuwe markt In de jaren tachtig werd Tiktak sterk hervormd. Het verkoopapparaat werd afgeslankt en de bestuursorganisatie gestroomlijnd. De directeur nam zelf de verkoop ter hand en besloot zich te richten op een nieuwe markt. Tiktak trok zich langzamerhand terug uit de consumentenmarkt en bracht zijn koffie bij groothandels en instellingen aan de man. Ook in de horeca nam het aandeel van Tiktak toe. Het bleek dat Karel Tiktak ‘een neus’ had voor waar er binnen de koffiewereld winst viel te behalen. Ook werd in deze jaren door Tiktak aan de Rouaanstraat Max Havelaar koffie gebrand. Eerst nog kleinschalig, later op grotere schaal voor Albert Heijn. Toen Albert Heijn zijn vingers nog niet aan dit ‘niche product’ wilde branden vroeg hij zijn persoonlijke kennis Karel Tiktak om hulp. Deze order gaf een flinke ‘boost’ aan de omzet van het Groningse bedrijf. Hoewel in deze studie geen financiële cijfers over de jaren tachtig zijn bestudeerd ging in het deze jaren beter dan eind jaren zeventig. Na de verhuizing ging het ‘crescendo’; er stond aan het Winschoterdiep een moderne en efficiënte productiefaciliteit. Bovendien wist de directeur ook de verkoop sterk doen toenemen, onder andere door zijn persoonlijke contacten. Het mag dan ook niet verbazen dat er zich in deze periode een aantal bedrijven aandeden die het familiebedrijf Tiktak graag wilden overnemen. Dit was ook de wens van de directeur: men zag continuïteit moeilijk te garanderen zonder samenwerking met een grote(re) speler op de koffiemarkt. Begin jaren negentig is het uiteindelijk gekomen tot overname door het Italiaanse bedrijf Segafredo Zanetti, ook een familiebedrijf en een sterke speler op de espressomarkt. Karel Tiktak heeft na de overname nog enkele jaren als directeur gefunctioneerd maar heeft de directeursstoel al snel doorgegeven. Inmiddels produceert het bedrijf aan de Rouaanstraat nog steeds koffie; zowel onder de naam Segafredo als Tiktak.

31

Hoofdstuk 3: een familiebedrijf onder de loep: het geval Tiktak Inleiding In dit hoofdstuk zal het bedrijf Tiktak worden bekeken vanuit het perspectief van het familiebedrijf. Daarbij zal worden teruggegrepen op hoofdstuk 1, waarin de theorievorming rond het familiebedrijf centraal stond. Kort gezegd werd dit debat in de jaren negentig aangezwengeld door Alfred Chandler, die beweerde dat familiebedrijven een slechte invloed hadden op de economische groei in moderne samenlevingen. Hier is vervolgens veel onderzoek naar gedaan, onder andere door veel Europese wetenschappers. In Europa speelt het familiebedrijf immers nog altijd een grote rol en kunnen familiebedrijven een grote omvang bereiken. Voor de situatie in Nederland heeft Sluyterman de uitspraken van Chandler gerelativeerd door te wijzen op het industriële grootbedrijf waarin families tot de Tweede Wereldoorlog een grote rol speelden. Dat in de jaren vijftig de situatie veranderde is ook door de Nederlandse historica Arnoldus erkend. Zij schetste hoe Zaanse oliepletterijen zich in deze periode voor grote investeringen gesteld zagen. Dit hield voor sommige van hen in dat zij extern kapitaal moesten gaan werven en daarmee werd het klassieke familiebedrijf opengebroken. Na de Tweede Wereldoorlog zagen veel familiebedrijven zich geconfronteerd met dit soort problemen. De manier waarop zij hiermee omgingen bepaalde in veel gevallen de mate waarin zij zich in de tweede helft van de twintigste eeuw konden handhaven op de Nederlandse en Europese markten. In dit hoofdstuk zal aan bod komen hoe Tiktak het er vanaf bracht, welke problemen de opeenvolgende directeuren tegenkwamen en hoe hierop werd gereageerd. Daarbij zullen vier punten centraal staan. Deze vier punten zijn eerder omschreven als de sleutel tot succes van een modern familiebedrijf. Twee ervan hebben met de interne organisatie te maken, twee met de externe organisatie. Als eerste komen de opvolgings strategieën aan bod. De manier waarop de leiding binnen een familiebedrijf werd overgedragen aan een volgende generatie was vaak bepalend voor het succes van een bedrijf. Nam de oudste zoon automatisch het stokje over, of werden directieleden binnen een wijdere kring geworven? Daaraan verbonden is het tweede punt, namelijk de openheid van het bedrijf. Om traditionele patronen te doorbreken kon het voor de bedrijfsvoering essentieel zijn dat nieuwelingen hun intrede deden. Om een lichamelijke metafoor te gebruiken: dat er ‘ vers bloed’ het bedrijf binnenstroomde. Tegenwoordig is het heel gebruikelijk dat bedrijven managers van buitenaf aantrekken om de zaak ‘vlot te trekken’. Vroeger was dit minder gebruikelijk, en waren bloedbanden vaak essentieel om een plaats in de directie te verwerven. De vraag is nu, of Tiktak vasthield aan familieleden of dat ook niet-Tiktaks een plaats in de directie konden verwerven. Wat de externe organisatie betreft is allereerst de verwerving van kapitaal belangrijk. Om het marktaandeel vast te houden of uit te breiden kon een familiebedrijf zich gedwongen zien grote investeringen te doen. Deze investeringen konden vanuit het bedrijf zelf komen, maar soms kon het nodig zijn om extern kapitaal te verwerven. Dit kon bijvoorbeeld door middel van een lening van een bank. Ook was het mogelijk om aandelen uit te geven, binnen de familie of juist buiten de familie. In dat laatste geval was doorgaans sprake van een beursgang. Dit kon een grote hoeveelheid kapitaal opleveren maar betekende vaak ook het einde van de exclusieve zeggenschap van de familie over het bedrijf. Een andere strategie kon tenslotte een huwelijk zijn, waarmee nieuw kapitaal in de familie en het bedrijf kwam. Het tweede element van de externe organisatie dat langs zal komen zijn de sociale netwerken waarin het bedrijf zich bevond. Binnen de literatuur wordt een hecht netwerk vaak 32

genoemd als alternatief voor de grote, multi-divisionele onderneming. Door hechte relaties met bijvoorbeeld toeleveranciers en transportbedrijven hoeft een bedrijf dit soort activiteiten niet te integreren. Feitelijk heeft een bedrijf twee strategieën: samenwerking of fusie. Beide strategieën zorgen voor lagere transactiekosten. En hoewel Chandler grof gezegd beweerde dat integratie een betere strategie is, wijzen hedendaagse onderzoekers erop dat voor beide strategieën wat te zeggen valt. Het zou daarbij aan de context en de economische sector afhangen of integratie dan wel samenwerking de meest efficiënte aanpak is.88 Netwerken zijn overigens te verdelen in twee soorten. Enerzijds is er het sociale netwerk van families, dat bijvoorbeeld op religie, regio, verwantschap of politieke voorkeur gebaseerd kan zijn. Anderzijds is er de hechte samenwerking tussen bedrijven die elk een eigen rol in de productieketen innemen, of juist een collectief van meerdere bedrijven die in dezelfde sector opereren. Overigens bestond tussen deze verschillende soorten netwerken vaak een overlap.89

Opvolging De opvolging is wel eens omschreven als ´de achilleshiel van het familiebedrijf´.90 Als bloedverwantschap voor competentie gaat, kan de continuïteit van een familiebedrijf in gevaar komen. Opvolgingsstrategieën kunnen essentieel zijn voor het voortbestaan van een familiebedrijf. Zoals de aankoop van een nieuwe machine een bedrijfsstrategie is, zo ook is de opvolging dat.91 Toch zal niet elk familiebedrijf evenveel over de opvolging na hebben gedacht, of anders gezegd, hun opties waren misschien ook wel beperkt. Vaak was toch de oudste zoon degene die het stokje van zijn vader overnam en het bedrijf ging bestieren. Een veel voorkomend fenomeen is dan ook het ‘Buddenbrooks-effect’. Een slimme entrepreneur maakt een bedrijf groot, onder zijn zoon vindt consolidatie plaats en onder zijn kleinzoon gaat het bedrijf tenslotte failliet of wordt verkocht aan een ander concern. In de bedrijfsgeschiedenis zijn vele voorbeelden van dit effect te vinden.92 Toch mag het geen natuurwet heten; er zijn ook vele bedrijven die het wel voorbij de derde generatie hebben gered. Daarnaast legden ook veel familiebedrijven in de eerst of tweede generatie het loodje.93 Naast dit ‘Buddenbrooks-effect’ kon ook een uitgebreide familie een bedreiging zijn voor een familieonderneming. Het kon voorkomen dat een grote hoeveelheid zonen, schoonzonen, neven en nichten allen een plek opeisten in het bedrijf.94 Het spreekt voor zich dat deze situatie de spanning tussen competentie en bloedverwantschap alleen nog maar versterkte. De vraag is nu, hoe de opvolging bij Tiktak geregeld was. De oprichter van het bedrijf, Klaas Tiktak, werd in 1911 opgevolgd door zijn twee zoons, Tonnis Hendrik en Klaas Harmannus.95 Hoewel beide zoons directeur waren van het bedrijf vertrok Klaas Harmannus naar de Randstad om daar het Amsterdamse filiaal te bestieren.96 Bijna dertig jaar later gaven Klaas Jr. en Tonnis het directeursschap door aan de zoon van Tonnis, Willem Karel, en Alexander Becherer, iemand van

88

Arnoldus, Family, firm and strategy 323-325. Idem. 90 Arnoldus, D., ‘Opvolging en strategie in Nederlandse familiebedrijven, ca. 1880-1970’, in: NEHA-jaarboek voor economische- en bedrijfsgeschiedenis 65 (2002) 201-223. 91 Idem, 201. 92 Colli 2003, 13-15. 93 Sluyterman, K., ‘Het familiebedrijf als speciaal aandachtsveld binnen de bedrijfsgeschiedenis’, It Beaken 54 (1992) 17-18. 94 Arnoldus 2002a, 60. 95 Wagt, L., De Tiktakshows: onvergetelijk! (Rolde 2000) 18. 96 Idem en GA toegang 1972, Handelsregister Tiktak (verder HT), inv. nr. 2000099. 89

33

buiten de familie. Zij begonnen hun directeurspositie in 1938; Becherer was al toen al achttien jaar procuratiehouder geweest en Willem Karel vier jaar. Willem Karel was de derde generatie Tiktak aan het roer van het familiebedrijf. Hij was, net als zijn vader en oom, bijna dertig jaar lang directeur en trad af op zijn 65e. Dat hij directeur zou worden, stond waarschijnlijk al lang vast. Net als zijn zoon Karel zou doen, heeft hij eerst een aantal jaren proefgedraaid als procuratiehouder. In deze functie was hij bevoegd om namens het bedrijf zaken te doen. Verder waren er voor hem binnen de familie geen concurrenten. Zijn oom is kinderloos overleden en Willem had geen broers. Wel had hij een zus, Jeanne Sophie. In deze periode was een vrouwelijk directeur echter nog niet gangbaar.97 Het is echter niet ondenkbaar dat haar man, Meinhard Gerard Perdok, ook een positie in het bedrijf had kunnen claimen. Zijn vrouw bezat immers de helft van de aandelen.98 En binnen familieondernemingen kwam het vaker voor dat schoonzoons het bedrijf in rolden, zij het niet altijd in de hoogste functies. Of Perdok ooit plannen in deze richting heeft gehad is niet bekend. Willem Karel’s positie in de familie was dus duidelijk. Anderzijds, aangezien er geen andere kandidaten waren, waren de keuzemogelijkheden beperkt. Als het bedrijf in de familie moest blijven, diende Willem Karel zijn vader op te volgen. Dit zou het ideale recept kunnen zijn voor een ‘Buddenbrooks’. Was hiervan nu sprake? Het is niet eenvoudig om het beleid van Willem Karel te vergelijken met zijn voorgangers, aangezien van die laatste geen bronnen meer over zijn. Wel vallen uitspraken te doen over de laatste twee decennia waarin hij directeur was, de jaren vijftig en zestig. Het lijkt erop dat de firma het in de jaren zestig minder goed deed dan in de jaren vijftig. Consolidatie van het marktaandeel kostte veel moeite, laat staan dat het marktaandeel van Tiktak groeide. Omdat de markt als geheel wel bleef groeien betekende dit voor Tiktak geen absolute achteruitgang. Figuur 8 Koffieomzet in kilo’s en bedrijfsomzet in guldens onder het directeurschap van Willem Karel Tiktak. Bron inflatiecorrectie: eigen berekening en CBS Statline, Historische reeksen.

Koffieomzet Tiktak Bedrijfsomzet Tiktak Bedrijfsomzet met inflatiecorrectie, 1949=100

1949 255.000 440.000 440.000

1960 615.000 1.100.000 741.613

1967 650.000 1.400.000 716.020

Kijken we naar de bedrijfsomzet, dan steeg die snel gedurende de jaren vijftig. Gedurende de jaren zestig stabiliseerde de groei. Gecorrigeerd voor inflatie daalde de omzet zelfs iets tussen 1960 en 1967. Hetzelfde gold eigenlijk voor de omzet van koffie: ook die steeg in de jaren vijftig sterk om daarna nog heel langzaam door te groeien. In deze periode bleef de groei van Tiktak ook duidelijk achter bij de landelijke groei van de koffieconsumptie. Figuur 9 Groei koffieomzet Tiktak en koffieconsumptie Nederland. Bron: accountantsrapporten bedrijfsarchief Tiktak en CBS Statline, historische reeksen.

Groeivoet koffieomzet Tiktak Groeivoet koffieconsumptie Nederland 97 98

Tussen 1949 en 1960 2,4 2,1

Arnoldus 2002a, 60. Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012.

34

Tussen 1960 en 1967 1,1 1,4

Onder Willem werden de Tiktakshows ingevoerd. Hier is al eerder over gesproken. Hoewel ze de Groningse koffiebrander veel naamsbekendheid schonken waren ze ook peperduur. Willem heeft zelf geen einde gemaakt aan de shows, ondanks adviezen van accountants in die richting. Dit had wellicht te maken met zijn liefde voor theater. Pas onder zijn opvolgers werden de shows beëindigd en de reclameactiviteiten vernieuwd. Toen Willem met pensioen ging was niet alleen de reclamestrategie verouderd. Ook het verkoopapparaat was aan vernieuwing toe. Het grote aantal vertegenwoordigers van Tiktak ging nog steeds bij de verschillende kruideniers in den lande langs om daar Tiktak koffie in de schappen te krijgen. Dit systeem was echter verouderd: enerzijds was het aantal zelfstandige kruideniers sterk verminderd, anderzijds kochten de zelfstandigen veel meer in bij de groothandel. Het was dus zaak voor Tiktak om bij de groothandel een voet tussen de deur te krijgen. Bovendien leverde het grote aantal vertegenwoordigers een boel administratieve rompslomp op. De opvolger van Willem heeft dit systeem sterk veranderd, door het aantal vertegenwoordigers sterk te verminderen en zich te concentreren op de groothandels.99 Om Willem Karel’s bewind aan te merken als een voorbeeld van ‘Buddenbrooks’ lijkt mij hier te ver gaan. Los van het feit dat hij het bedrijf aan zijn zoon door heeft kunnen geven, was de eerste periode van zijn directeurschap een zeer gunstige voor Tiktak. Zowel de bedrijfsomzet als de koffieafzet stegen sterk. Bovendien gaven de Tiktakshows het merk, in ieder geval in NoordNederland, veel naamsbekendheid. Wel is het zo dat in de jaren zeventig innovatie nodig was om het bedrijf verder te laten groeien. Het lijkt erop dat deze innovatie uitbleef: zowel de reclamestrategie als de verkoopstrategie bleven redelijk onveranderd. Er was vooral sprake van continuïteit. Dat er behoefte was aan vernieuwing, mag ook blijken uit de inhoud van twee van de vele brieven die het nieuwe bestuur in 1969 ontving ter gelegenheid van de bestuurswissel: ‘Naar aanleiding van uw kennisgeving bieden wij de heer DS Palm met de benoeming tot directeur, de heer K. Tiktak tot adjunct-directeur en de heer H. Knip tot procuratiehouder van uw geachte genootschap gaarne onze hartelijke gelukwensen aan. Met genoegen vernemen wij, dat de heer W.K. Tiktak, die wij een welverdiende rust in goede gezondheid toewensen, nog als adviseur van de directie aan uw vennootschap verbonden zal blijven.’

‘De heer W.K. Tiktak wensen wij een welverdiende rust. Het is ongetwijfeld een aangename gedachte in deze tijden van grote economische ontwikkeling, de leiding, welke u zolang heeft gevoerd, te kunnen afstaan, zeker wanneer deze in bekwame handen blijft.’100

Over de opvolging van Willem was weinig discussie. Hij had twee kinderen, en er waren geen neven of nichten. Dat een Tiktak hem op zou volgen stond buiten kijf. Daarvoor waren dus twee kandidaten: zijn zoon Karel of zijn dochter. Toch leek het er niet op dat zijn dochter veel belangstelling voor het bedrijf toonde; zij was bovendien gehuwd met een medisch specialist. Het leek dus niet anders dan logisch dat Karel zijn vader op zou volgen. Karel had al een aantal jaren in de zaak gewerkt, onder andere als procuratiehouder en begon in 1969 als adjunct-directeur naast de in het bedrijf opgeklommen D.S. Palm. Na twee jaar werd hij in 1971 volledig directeur wat, hij bleef tot 99

Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. GA, BT, inv. nr. 21, Stukken aangaande wijziging van de directie.

100

35

aan de jaren negentig; hij begeleidde de overname door Segafredo en bleef daarna nog een aantal jaren aan als directeur van Tiktak/Segafredo Groningen. Figuur 10 Vier generaties Tiktak.

Eerste generatie Tweede generatie Derde generatie

Klaas Tiktak (1845-1925) Tonnis Hendrik Tiktak (1872-1938) Willem Karel Tiktak (1904-?)

Vierde generatie

Karel Tiktak (1939- )

Klaas Harmannus Tiktak (1878-1938) Jeanne Sophie Tiktak-Perdok (18981981) Jeanne Coppenolle-Tiktak (?-)

Karel bewees een uitstekend directeur te zijn. Onder zijn leiding wist het bedrijf de nodige kredieten en subsidies te verwerven die de gang naar de Rouaanstraat mogelijk maakten. Bovendien werd er een nieuwe marktstrategie ontwikkeld. Tiktak verliet de consumentenmarkt en begaf zich op de grootverbruikersmarkt. Hier was het niet zo ‘druk’ en kon Karel Tiktak pionierswerk verrichten. Tiktak werd sterk in de zogenaamde ‘natte koffie’ door te leveren aan de horeca. Bovendien was zij succesvol in het verkrijgen van een positie bij instellingen als ziekenhuizen en bejaardentehuizen. Tot slot, na veel moeite, kwam het merk ook bij diverse groothandels zoals de Makro te liggen. Feitelijk kan het een kwestie van toeval genoemd worden dat de vierde generatie het bedrijf op succesvolle wijze voortzette. De enige opvolger was capabel; het is zeer de vraag hoe het met Tiktak was afgelopen als dit anders was geweest. Wellicht hadden de aandeelhouders in kunnen grijpen, maar in dat geval was er waarschijnlijk een management van buiten aangetrokken wat een heel andere wending aan het familiebedrijf had gegeven.

Openheid Zoals hierboven al meerdere malen is geschetst stond het familiebedrijf bloot aan kritiek wegens een vermeend gebrek aan meritocratie. Oftewel, niet de best gekwalificeerde managers leidden een familieonderneming, maar zij die over de juiste naam beschikten. Dat dit geen uitgemaakte zaak was, bleek bijvoorbeeld uit onderzoek naar Zaanse en Brabantse familiebedrijven. Daar was niet automatisch de oudste zoon degene die de zaak overnam, maar was er ook ruimte voor neven, nichten en schoonfamilie. Geschiktheid was wel degelijk een criterium.101 Bij Tiktak was dit echter minder het geval: er viel eenvoudigweg niet zo veel te kiezen. Bij zowel de derde als de vierde generatie was er maar één mannelijke opvolgingskandidaat. Hoewel uitbreiding van het marktaandeel deze familieondernemers hard viel, hebben zij zich toch staande weten te houden op een woelige markt. Dat Tiktak voort bleef bestaan terwijl de andere Groningse koffiebranders één voor één het loodje legden toont wel aan dat zij niet geheel ongeschikt waren voor hun directeurspositie. Bovendien stonden zij er niet in hun eentje voor. Beiden werden gesteund door een tweede directeur, die niet uit de familie kwam. Zo was er nadat Tonnis en Klaas jr. hun directeurschap neerlegden tot halverwege de jaren zeventig altijd een niet-Tiktak vertegenwoordigd in de directie. Dat was begonnen met Alexander Becherer. Alexander, geboren in 1883, stond Tonnis en Klaas jr. in ieder geval sinds 1921 bij als procuratiehouder. In 1910 was hij vertegenwoordiger,

101

36

Arnoldus, 2002a.

misschien van Tiktak, maar dat is niet met zekerheid te zeggen.102 Aangezien Alexander tot dezelfde religieuze minderheid behoorde als de Tiktak’s, zij waren allen remonstrants, is het heel goed mogelijk dat Alexander als jonge jongen bij het bedrijf Tiktak in de leer kwam. Hij zou zich dan op hebben gewerkt tot vertegenwoordiger, later procuratiehouder en tenslotte tot directeur. Dit is minder onwaarschijnlijk dan het lijkt. Binnen familiebedrijven was het immers tot in de jaren negentig niet ongebruikelijk dat werknemers decennialang bij dezelfde werkgever bleven en zich binnen het bedrijf opwerkten. Zoals Karel het verwoordde: ‘ze kwamen hier binnen in korte broek en gingen er horizontaal weer uit’.103 De Becherers vormden binnen het familiebedrijf een eigen dynastie. Een jaar nadat Alexander in 1938 directeur was geworden stelde hij zijn zoon, Fokke Alexander, aan als procuratiehouder. Deze nam vervolgens het directeursstokje over van zijn vader toen die met pensioen ging in 1947. Fokke Alexander, die op zijn 37e directeur werd, heeft deze functie vervolgens bijna twintig jaar bekleed. Hoewel hij nog niet de pensioengerechtigde leeftijd had bereikt zoals zijn mede-directeur Willem, verliet hij wel gelijktijdig het bedrijf.104 Dit had wellicht te maken met het streven van Karel om een nieuwe wind te laten blazen door het bedrijf.105 Alexander Becherer was niet de enige die zich binnen het bedrijf had opgewerkt. Diedrik Siebolt Palm, geboren in 1910 en één jaar ouder dan Fokke Alexander Becherer, had jarenlang voor Tiktak gewerkt als vertegenwoordiger. Hij verkocht, met wisselend succes, de Tiktak koffie en thee aan winkeliers in den lande. In 1960 promoveerde hij tot procuratiehouder. In deze functie was hij onder andere verantwoordelijk voor de verrichtingen van hen die zijn oude baan hadden, het twintigtal Tiktak vertegenwoordigers, elk met auto van de zaak. En na negen jaar deze functie bekleedt te hebben werd Palm directeur. Hij vormde samen met Karel de directie tot 1975, en ging toen met pensioen. Figuur 11 Directeurs van de firma Tiktak na 1911. Bron: GA, Handelsregister Tiktak.

Tonnis Hendrik Tiktak Klaas Harmannus Tiktak Willem Karel Tiktak Alexander Becherer Fokke Alexander Becherer Karel Tiktak Diedrik Siebolt Palm

1921-1938 Idem 1938-1969 1938-1948 1948-1969 1969-1995 1969-1975

In de inleiding van dit hoofdstuk is reeds de vraag opgeworpen of er voldoende ‘vers bloed’ het management instroomde. Het rijtje met directeuren overziend lijkt deze vraag direct positief beantwoord te moeten worden. Immers, gedurende de derde en (een deel van de) vierde generatie stond naast een Tiktak ook een directeur van buiten de familie. Echter, deze directeurs waren geen mensen van buiten met nieuwe ideeën. Ze waren alle drie binnen het bedrijf opgeklommen, en hadden jarenlange ervaring opgedaan op verschillende posities in het bedrijf. Enerzijds betekende dit dat ze ook wat anders hadden gezien dan alleen de directiekamer, anderzijds hadden ze wel altijd

102

Tijdens de volkstelling van 1910, Alexander was toen 27 jaar oud, werd zijn beroep vermeldt als ´reiziger´. Bron: GA, Bevolkingsregister Groningen 1900-1910, boekdeel 24, blad 1426. 103 Interview Karel Tiktak. 104 GA, HT, inv. nr. 2000099. 105 Idem.

37

binnen Tiktak een functie gehad. Of er dus werkelijk sprake was van ‘vers bloed’ is dus maar de vraag. Deze heren kunnen wellicht gezien worden als de personificatie van het bedrijfsbelang zoals dat door de familie werd beheerd. In ieder geval kan wel geconcludeerd worden dat zij niet de bron van innovatie waren waarnaar het bedrijf eigenlijk op zoek was. Dat de directie dit overigens zelf wel besefte mag blijken uit de pogingen van Palm om een adviesbureau uit Leiden een studie te laten doen, ‘ten einde vast te stellen hoe de winstgevende continuïteit op de korte zowel als op de lange termijn kan worden zeker gesteld. Met name zal worden onderzocht hoe de afzet kan worden gestimuleerd, welke maatregelen genomen moeten 106 worden om de kosten te verminderen en hoe het winstniveau kan worden verhoogd ’.

Netwerken Voor een succesvol familiebedrijf konden sociale netwerken van doorslaggevend belang zijn. Deze netwerken konden bijvoorbeeld kapitaal genereren of door middel van vertrouwen voor lagere transactiekosten zorgen. Binnen de bedrijfsgeschiedenis is geopperd dat hechte sociale netwerken een alternatief vormden voor het multidivisionele grootbedrijf, en daarmee voor de ‘evolutionaire’ ontwikkeling van bedrijfsorganisaties zoals Chandler die schetste. Een netwerk kon ook een gezamenlijke lobby vormen ten opzichte van bijvoorbeeld een overheid. Dat Tiktak over zakenrelaties niets te klagen had bleek wel tijdens de directiewissel in 1969. In de archieven zijn tientallen schriftelijke felicitaties overgebleven. Veel firma’s uit de Nederlandse koffie en theewereld lieten op dat moment van zich horen. Zelfs uit Hamburg kwamen felicitaties.107 Men zou dan ook verwachten dat een familiebedrijf met een lange historie als die van Tiktak op een bepaalde manier van dit soort relaties zou kunnen profiteren. Toch was dat niet vanzelfsprekend. Slechts met één of twee zakenrelaties bestonden persoonlijke contacten. Verder stond het commerciële belang bij elk bedrijf toch op de eerste plaats. Het lijkt er niet op dat relaties tussen familiebedrijven hier een alternatief vormden voor Chandler’s integratie. Het mag dan ook niet verbazen dat grootbedrijven in de koffiehandel, zoals Douwe Egberts en Segafredo, wel tot integratie overgingen. Zij kochten hun ruwe koffie bijvoorbeeld niet in bij koffiemakelaars, zoals Tiktak dat deed, maar deden direct zaken met plantagehouders. Segafredo heeft zelf een eigen plantage in beheer in Brazilië.108 Een andere vorm van sociale netwerken vormden de verschillende regionale clubjes voor ondernemers in Groningen. Karel Tiktak was bijvoorbeeld lid van de Jonge Kamer, een alternatief voor de Rotary waarin veelal jonge ondernemers opgenomen waren. Daarnaast waren er andere verbanden waarvan een directeur van een bekend Gronings bedrijf als Tiktak verwacht werd lid te worden. Voorbeelden hiervan zijn de ‘Vereniging van handelaren Groningen’ of de Groningse tak van de ‘Maatschappij van Nijverheid en Handel.’ Het is de vraag in hoeverre dit soort sociale netwerken een positief effect hadden op het bedrijfsresultaat. Volgens Karel heeft hij er ‘nooit een kilo koffie meer door verkocht’. Toch zou het heel goed kunnen dat de connecties die Karel had wel hebben geholpen bij het verwerven van extern kapitaal in de jaren tachtig. Zowel in de omgang met de

106

GA, BT, inv. nr. 11, Ingekomen en afschriften van verzonden stukken 1972. Het aangeschreven adviesbureau was Bijleveld Consultancy te Leiden. 107 GA, BT, inv. nr. 21 Stukken aangaande wijziging van de directie. 108 Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012.

38

plaatselijke als de landelijke overheid toonde Karel zich een vaardig onderhandelaar. Dat daarbij de geschiedenis van de familienaam een rol speelde is zeker niet onwaarschijnlijk. De Veereniging van Nederlandse Koffiebranders en Theepakkers Naast regionale verbanden was Tiktak ook lid van een branchevereniging. De Veereniging van Nederlandse Koffiebranders en Theepakkers (VNKT) vertegenwoordigde de branderijen tegenover bijvoorbeeld de overheid en was tevens een orgaan waarin de afzonderlijke branders elkaar troffen voor overleg.109 Bovendien verstrekte ze informatie. De leden kregen in 1967 bijvoorbeeld een samenvatting van de stand van zaken omtrent invoerrechten.110 Zes jaar later communiceerde de Vereeniging namens de koffiebranderijen met consumenten inzake de Angola-kwestie. De leden werden opgeroepen niet zelf initiatief te nemen maar berichtgeving aan de VNKT over te laten. Overigens hield Tiktak zich hier niet aan, en adverteerde op eigen gelegenheid in dag- en weekbladen om duidelijk te maken dat zij geen koffie uit Angola verhandelde.111 En dit was niet het enige moment dat Tiktak zich onttrok aan de branchevereniging. In 1969 liep een onenigheid over de prijsstelling van koffie zo hoog op, dat de Groningse koffiebranderij zijn lidmaatschap opzegde. Dit verliep als volgt. In november 1969 gaf Tiktak in samenwerking met zes andere kleine branderijen schriftelijk aan dat zij niet tevreden waren met de prijsstelling van de koffie. Er zou daarom een ledenvergadering uitgeschreven moeten worden. Het VNKT reageerde direct, en een week later vond reeds de ALV plaats. Deze verliep echter niet naar de zin van Tiktak, want de dag na de vergadering stuurden zij een brief naar het bestuur waarin het lidmaatschap werd opgezegd. Hoewel de voorzitter van de VNKT de boel probeerde te sussen, hielden de Groningers voet bij stuk. Na twaalf maanden lid-af te zijn geweest besloot Tiktak in januari 1972 weer opnieuw lid te worden van de Vereeniging. Toch bleef ze ook hierna de vinger aan de pols houden. In december van dat jaar wilde Tiktak graag op de eerstvolgende ALV de berichtgeving omtrent de prijsstelling van koffie en thee aankaarten: ‘Het wordt toch te gek dat men als lid van de Vereeniging, op zondagmiddag op een voetbalveld, van een grossier moet horen dat woensdag de koffie zal worden verhoogd en de thee verlaagd.’112 Hieruit kan worden afgeleid dat Tiktak meende dat de VNKT niet altijd haar belangen het beste vertegenwoordigde. Dat zal ook met de marktsituatie te maken hebben gehad. Douwe Egberts controleerde in deze jaren 75% van de markt; Van Nelle 10%. Dat betekende dat Albert Heijn en alle kleine branderijen samen het met de resterende 15% moesten doen. Inzake de prijsstelling had een grote speler als DE dus een grote vinger in de pap. Kleinere branderijen zagen zich gedwongen om de prijzen in navolging van de marktleider te verlagen of te verhogen.113

109

De Vereeniging van Nederlandse Koffiebranders en Theepakkers, opgericht in 1916, ging in 2010 samen met de Koninklijke Nederlandse Vereniging voor de Koffiehandel uit 1886. Sindsdien werken zij samen onder de naam Koninlijke Vereniging voor Koffie en Thee (KNVKT). 110 Interessant is dat er voor de invoer van ruwe koffie in de EU veel minder hoefde te worden betaald dan voor de invoer van gebrande koffie. 111 Het in 1961 opgerichtte Angola Comité steunde de onafhankelijkheidsstrijd in Angola en Mozambique. Zij riepen het Nederlandse publiek op geen koffie meer te kopen die uit Angola kwam, omdat de winsten uit deze handel door de Portugese regering zouden worden gebruikt in de strijd tegen de onafhankelijkheid in dit land. 112 GA, BT, inv. nr. 88, Stukken betreffende de wederaansluiting bij de Vereniging van Nederlandse Koffiebranders en Theepakkers en inzake de berichtgeving van kofie- en theeprijzen. 113 Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. Karel is ondanks dit conflict met de VNKT later nog een aantal jaren bestuurslid van de vereniging geweest.

39

Toch probeerde de VNKT nog wel een rol in onderhandelingen met de overheid te spelen. In 1977 trad ze in onderhandeling met de betreffende minister over het verhogen van de consumentenprijzen voor koffie. De minister wilde verhogingen niet toestaan, en dus besloot de VNKT tot een grote reclameactie. In advertenties werd beschreven waarom voor zowel voor de grote als de kleine branderijen de marges ernstig onder druk waren komen te staan na de mislukte koffieoogst in Brazilië van 1975. Het was een uitgekiende campagne, er werd bijvoorbeeld becijferd hoe de prijs van koffie er de laatste tien jaar ten op zichte van andere consumentenproducten minder op vooruit was gegaan. Bovendien werden er tal van tips gegeven om zuiniger koffie te zetten.114 Al met al lijkt het er niet op dat sociale netwerken voor Tiktak een vervanging vormden voor een integratie in een groter concern. Dorien Knaap vond bijvoorbeeld wel dergelijke netwerken in de olie-industrie in de Zaanstreek en de margarine en vleesindustrie in Brabant. Daarbij profiteerden de bedrijven door bijvoorbeeld samen op te treden richting de overheid, elkaar van kapitaal te voorzien en konden familieleden in verschillende landen zelfs internationale marketingstrategieën ontplooien.115 Noch de zakenrelaties met andere familiebedrijven, noch de regionale ondernemersverenigingen, noch een landelijke branchevereniging leken Tiktak erg te helpen in het vergroten van de afzet of het genereren van kapitaal. Toch moet hierbij wel aangetekend worden dat het zwaartepunt in de studie van Arnoldus voor de Tweede Wereldoorlog ligt. Sterker nog, ook zij constateerde dat de sociale netwerken de afzonderlijke bedrijven minder kon helpen na de jaren vijftig, toen de bedrijven zich voor modernisering van hun strategieën geplaatst zagen. Ook in de Zaanstreek was het steeds meer ‘ieder voor zich en God voor ons allen’. Een uitzondering hierop vormden de connecties die Karel Tiktak hielpen Max Havelaar koffie in Groningen te branden. Zijn persoonlijke contacten met Albert Heijn leidden er toe dat het branden van deze koffie aan Tiktak werd gegund. Dit ging om honderdduizenden kilo’s en legde de koffiebrander geen windeieren. Toch vormden sociale netwerken in de onderzochte periode geen volledig alternatief voor groei van kapitaal of afzet en konden niet verhinderen dat Karel Tiktak in de jaren tachtig op zoek ging naar een overnamepartner.

114 115

40

GA, BT, inv. nr. 14, Ingekomen en afschriften van verzonden stukken 1977. Arnoldus 2002a, 360-364.

Conclusie Tussen 1950 en 1980 maakte de Groninger koffiebranderij Tiktak een sterke ontwikkeling door. Hoewel andere koffiebranderijen tijdens en na de oorlog hun marktaandeel relatief sterker wisten te vergroten, bleef Tiktak een speler op de nationale koffiemarkt. Terwijl branchegenoten uit Groningen één voor één sneuvelden wist Tiktak zich in een turbulente markt staande te houden. Daarbij werd het aanvankelijk geholpen door processen als de naoorlogse welvaarts- en bevolkingsgroei. De vraag die in dit onderzoek centraal stond was in hoeverre het karakter van familiebedrijf verantwoordelijk was voor succes dan wel achteruitgang van Tiktak. Enerzijds had deze structuur gevolgen voor de interne organisatie, anderzijds voor de externe organisatie. De algemeen directeur van het bedrijf was een Tiktak, dat stond wel vast. De oudste zoon werd directeur, dat ging na de oprichter drie generaties lang zo door. Omdat de familie Tiktak beperkt van omvang was en schoonfamilie geen belangstelling toonde werden ook niet-Tiktaks als directeur aangesteld. De directie bestond doorgaans uit twee directeuren en een procuratiehouder. De medewerkers die naast een Tiktak een managementfunctie hadden kwamen niet van buiten het bedrijf. Zij werkten al jarenlang voor de Groningse koffiebrander en werden in staat gesteld zich langzaam op te werken. Daarmee was de komst van nieuwe ideeën, ‘of vers bloed’ gering. Dat de opvolging op dynastieke leest geschoeid was, pakte niet in de hele geschiedenis van het bedrijf even goed uit. Het lijkt erop dat vooral in tijden van verandering niet alle directeuren evenzeer in staat waren het bedrijf een nieuwe richting op te sturen. De laatste directeur Karel Tiktak lukte dit wel: hij brak met het beleid van zijn vader en ontwikkelde een nieuwe marktstrategie. Bovendien was hij in staat grote investeringen in de productiefaciliteit te doen met hulp van buiten. Kort samengevat gaf de laatste generatie meer blijk van entrepreneurschap dan de voorgaande. Een Tiktak bewoog zich in bepaalde kringen. Hij was lid van de landelijke branchevereniging en maakte in Groningen deel uit van bepaalde ondernemersverenigingen. De familie was in de stad zeker niet onbekend. De vraag was, in hoeverre deze netwerken hebben geholpen bij het succesvol voortzetten van de door Klaas Tiktak opgerichte koffie- en theehandel. De branchevereniging was ooit begonnen als vereniging waar men ‘entre nous’ afspraken over de koffieprijs kon maken. Door de grote omvang van deze marktleider was de speelruimte van de VNKT echter beperkt. Toch hebben de contacten Tiktak ook wel goede zaken gebracht. Door de persoonlijke connecties tussen Karel Tiktak en Albert Heijn gunde deze laatste bijvoorbeeld het branden van hun Max Havelaarkoffie aan de Groningse koffiebranderij. Dat heeft Tiktak in de jaren geen windeieren gelegd. Samenvattend heeft het familiekarakter de Groninger koffiebrander in de jaren zestig en zeventig wellicht verhinderd de bedrijfsstrategie te herzien. Het management bestond uit werknemers die al lange tijd bij Tiktak werkzaam waren en daarom misschien niet in staat waren de nodige vernieuwingen door te voeren. Een voorbeeld hiervan is de reclamestrategie die het bedrijf veel geld kostte. Aan het einde van de jaren zeventig kwam het bedrijf in de problemen en nam het eigen vermogen sterk af. Toch heeft de nieuwe directeur toen het bedrijf weer recht weten te trekken. Hij slaagde erin zowel bij de overheid als bij banken kapitaal te vergaren en bracht daarmee de verhuizing en moderne productiefaciliteiten tot stand. Het is maar de vraag of een externe manager hier ook in was geslaagd: wellicht speelde de persoonlijkheid van Karel Tiktak en de geschiedenis rond het bedrijf ook een rol in dit succes. Daarmee lijkt het verhaal rond: de negentiende eeuwse entrepreneur Karel Tiktak bracht het bedrijf tot bloei, waarna zijn zoons en kleinzoons het met wisselend succes voortzetten. Uiteindelijk was het de vierde generatie die opnieuw in staat bleek om als entrepreneur het bedrijf klaar te maken voor de eenentwintigste eeuw. 41

Literatuur en bronnen Literatuur Arnoldus, D., Family, family firm, and strategy: six Dutch family firms in the food industry 1880-1970 (Amsterdam 2002a). Arnoldus, D., ‘Opvolging en strategie in Nederlandse familiebedrijven, ca. 1880-1970’, in: NEHAjaarboek voor economische- en bedrijfsgeschiedenis 65 (2002) 201-223. Bannock, G. en R. Baxter, ‘Coffee’, in: idem ed. The Palgrave encyclopedia of world economic history since 1750 (z.p. 2010) 122-123. Boskma, K., Produktie en logistiek (3e druk, Groningen 1988). Bosscher, D.F.J., Duijvendak, M.G.J. en de Vries, J.C.L., Geschiedenis van Groningen deel III. Nieuwste tijd-heden (Zwolle 2009). Brand, G., ‘Gerrit Brand in gesprek met: Karel Tiktak’, Consigne 41 (1991) 1 15. Bruel, M. en J. Geerlings, Beursnotering voor een familiebedrijf: het begin of het einde? (Maarsbergen 2008). Bulthuis, P., Een weduwe in koffie, thee en tabak (Rotterdam 1982). Chandler, A.D. jr., Strategy and structure, chapters in the history of the industrial enterprise (Cambridge 1966). Chandler, A.D. jr., The visible hand. The managerial revolution in American business (Cambridge 1977). Chandler, A.D. jr., Scale and scope. The dynamics of industrial capitalism (Cambridge 1990). Church, R., ‘The family firm in industrial capitalism: international perspectives on hypotheses and history’, in: Business history 35 (1993) 4 17-43. Colli, A., The history of family business, 1850-2000 (Cambridge 2003). Colli, A. en M. Rose, ‘Families and firms: the culture and evolution of family firms in Britain and Italy in the nineteenth and twentieth centuries’, in: Scandinavian Economic History Review 47 (winter 1999) 24-47. Colli, A., ‘Family firms in comparative perspective’, in: F. Amatori en G. Jones ed., Business history around the world (Cambridge 2003) 339-353. Colli, A., P. Fernandez Perez en M. Rose, ‘National determinants of family firm development ? Family firms in Britain, Spain and Italy in the nineteenth and twentieth centuries’, in: Enterprise & Society 4 (2003)28-64. Colli, A. en M. Rose, ‘Family business’, in: G. Jones en J. Zeitlin ed. The oxford handbook of business history (Oxford 2007) 194-218. Dijk, P. van, Koffiebranderijen en theepakkerijen. Projectbureau Industrieel Erfgoed rapportenreeks 36 (Zeist 1999). Duijvendak, M.G.J. en de Vries, B., Stad van het Noorden: Groningen in de twintigste eeuw (Assen 2003). Eijck, E.P. van der e.a.,Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven (Deventer 2006). Graaff, J. de, The economics of coffee (Wageningen 1986). International bank for reconstruction and development, International coffee agreement, 1968. Background and analysis report (1968). Ingezien via: http://www-wds.worldbank.org/ James, H., Family capitalism. Wendels, Falcks, and the Continental European Model (Cambridge/ Londen 2006). 42

Kars, T.,‘Geur van koffiebranden is na 115 jaar uit Groninger binnenstad verdwenen’, Kijk op het Noorden 17 (1986) 106 16-20. Kooij, P., Groningen 1870-1914. Sociale verandering en economische ontwikkeling in een regional centrum (Assen 1987). Lewin, B. e.a., Coffee markets: new paradigms in global supply and demand. World Bank Agriculture and rural development discussion paper 3 (Washington 2004). Luiten van Zanden, J., Een klein land in de 20e eeuw: economische geschiedenis van Nederland 19141995 (Utrecht 1997). Niemeijer, J.A., Handel en wandel in Groningen: Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Groningen 150 jaar (Groningen 1979). Piluso, G., ‘The history of family business 1850-2000 by Andrea Colli’, in: Business history review 78 (2004) 1 172-175. Reinders, P. en T. Wijsenbeek ed., Koffie in Nederland (Zutphen 1994). Schaaf, J. van der., Klaas Tiktak. Koopman in koffie en thee. Ongepubliceerd essay, 2011 Schelven, A.L. van, Onderneming en familisme. Opkomst, bloei en neergang van de textielonderneming Van Heek & Co te Enschede (Leiden 1984). Schot, J.W. e.a., Techniek in Nederland in de twintigste eeuw deel 3: landbouw en voeding (Zutphen 2000). Schrover, M.L., Voedingsmiddelen- en genotmiddelindustrie: een geschiedenis en bronnenoverzicht (Amsterdam 1993). Sluyterman, K., ‘Het familiebedrijf als speciaal aandachtsveld binnen de bedrijfsgeschiedenis’, It Beaken 54 (1992) 15-26. Sluyterman, K., ‘Three centuries of De Kuyper: the strengths and weakness of a family firm’, in: M. Dritsas en T. Gourvish ed., European enterprise. Strategies of adaptation and renewal in the twentieth century (Athene 1997) 105-122. Sluyterman, K., ‘Nederlandse bedrijfsgeschiedenis, de oogst van vijftien jaar’, in: NEHA Jaarboek 62 (1999) 351-388. Sluyterman, K., Kerende kansen. Het Nederlandse bedrijfsleven in de twintigste eeuw (Amsterdam 2003). Sluyterman, K. en H.J.M. Winkelman, ‘The Dutch family firm confronted with Chandler’s dynamics of industrial capitalism, 1890-1940’, Business history 35 (1993) 152-183. Tiktak, A., Schippers, boeren, kooplu uut Nije Pekel. Het veenkoloniale geslacht Tiktak (Nieuwe Pekela 1988). Verbeke, W. en B. Vercoutere, ‘Waarom doen de Duitsers het zo goed?’, NRC Next 4 juni 2012 16. Vries, J. de, ‘Bedrijfsgeschiedenis’, in: H. Baudet en H. van der Meulen red. Kernproblemen der economische geschiedenis (Groningen 1978) 180-192. Wagt, L., De Tiktakshows: onvergetelijk! (Rolde 2000). Werd, J.J. van de , Industrie en regio. Een economisch historische studie naar de rol van de industrie in de provincie Groningen, 1840-1980 (Groningen 1989) Topik, S., Marichal, C. en Z. Frank, From silver to cocaine: Latin American commodity chains and the building of the world economy, 1500-2000 (Durham 2006). Zee, P.R. van der,Van winkelnering tot wereldmerk: Douwe Egberts van 1753 tot 1987 (Utrecht 1987).

Krantenartikelen over Tiktak Hoekstein, J., ‘Als je hier werkt ben je koffieverslaafd’, Nieuwsblad van het Noorden ? 43

Nederkoorn, E., ‘Bekend Groninger familiebedrijf naar espressogigant’, Nieuwsblad van het Noorden 21 december 1991 37. ‘Tiktak wil markt van twee pct uitbreiden’, Nieuwsblad van het Noorden 30 april 1970 18. ‘Beginnend ass. Verkoopleider’, Nieuwsblad van het Noorden 11 oktober 1973 25. ‘Inbraak bij Tiktak: f 6100,- gestolen’, Nieuwsblad van het Noorden 23 februari 1974 5. ‘Tiktak neemt de koffiebranderij Insulinde over’, Nieuwsblad van het Noorden 23 augustus 1974 2. ‘‘Lage lonen, slechte uitrusting.’ Personeel koffiebranderij K. Tiktak begint actie’, Nieuwsblad van het Noorden 7 mei 1977 5. ‘Brand bij Tiktak’Nieuwsblad van het Noorden 12 juli 1979 5. ‘Tiktak maakt plaats voor bedrijfsverzamelgebouw’, Nieuwsblad van het Noorden 20 januari 1984 11. ‘Meer licht en lucht voor woningen in Tiktakcomplex’, Nieuwsblad van het Noorden 3 juni 1985 7. ‘Tiktak: 125 jaar koffie en thee uit Groningen’, Nieuwsblad van het Noorden 30 juni 1995 25. ‘Tiktak in Groningen Hofleverancier’, Nieuwsblad van het Noorden, 1 juli 1995 23. ‘Naar de revue met bonnetjes van Tiktak’, Dagblad van het Noorden 27 augustus 2005 13. ‘Nostalgie van Tiktakshows vastgelegd in boek’, Nieuwsblad van het Noorden 14 december 2010. Russchen, J., ‘Koffieman Willem al vijftig jaar in dienst van Tiktak’, Dagblad van het Noorden 2 februari 2005 10. Veen, E. van der, ‘Italiaanse koffiebrander verovert Nederland via Tiktak’, Dagblad van het Noorden 17 december 2002 19. Veen, E. van der, ‘Ajax-koffie uut Grunningen: mild en toegankelijk’, Dagblad van het Noorden, 16 oktober 2004 3. Wollerich, H., ‘Made in Noord Nederland’, Dagblad van het Noorden 28 mei 2005 25.

Archiefmateriaal Groninger Archieven (GA) Toegang 1431, Bedrijfsarchief Tiktak 1930-1980 (BT) (beperkt toegankelijk). Bevolkingsregister Groningen 1900-1910, boekdeel 24, blad 1426. Toegang 1972, Handelsregister Tiktak 1921-199 (HT), inv. nr. 2000099. Statuten NV Koffie en Theehandel, voorheen K. Tiktak, Bijvoegsel Nederlandsche Staatscourant 20 mei 1911 nr. 118. Bedrijfsarchief Tiktak/Segafredo (BTS) Accountantsrapporten 1972-1980 Economische verslagen 1960-1970.

Interviews Interviews met Guido van As, 11 april 2012 en 18 april 2012. Interview met Karel Tiktak, 15 mei 2012. Interview met Henk Poel, 28 juni 2012. Websites A. Benschop, ‘De ondernemingsgeschiedenis van Alfred Chandler’, http://www.sociosite.net/labor/econsoc/chandler.php, gezien 24 februari 2012. http://nl.wikipedia.org/wiki/Productieketen, gezien 29 maart 2012. De waarde van de gulden/ euro. http://www.iisg.nl/hpw/calculate-nl.php, gezien 30 juni 2012. 44

R. Smit, ‘Forse verlaging successierechten versoepelt bedrijfsoverdracht: familiebedrijven steken de vlag uit’, http://www.vnoncw.nl/Publicaties/Forum/Pages/Forse_verlaging_successierechten_versoepelt_bedrijfsoverdracht_F amiliebedrijven_steken_de_vlag_uit_14276.aspx?source=%2Fpublicaties%2Fdossiers%2FPages%2FC ontent_overzicht.aspx&dossier=131 , gezien 12 augustus 2012.

45