Ombuigingsplan Gearhing, 22 maart Gearhing werkt in onderwijsteams Meer met minder. Ombuigingsplan Gearhing blz. 1

Ombuigingsplan Gearhing, 22 maart 2012

Gearhing werkt in onderwijsteams Meer met minder

Ombuigingsplan Gearhing

blz. 1

INHOUDSOPGAVE

Vooraf

blz. 3

I.

Inleiding

blz. 4

II.

Vier overwegingen

blz. 5

III.

Werken in onderwijsteams

blz. 10

IV.

Financiën

blz. 13

V.

Flankerend beleid

blz. 17

VI.

Procedure besluitvorming en medezeggenschap

blz. 18

VII.

Managementsamenvatting

blz. 19

VIII.

Besluitvormingsproces

blz. 20

IX.

Ondertekening Gearhing door bestuur en GMR

blz. 22

Bijlage 1 Organogram

blz. 23

Bijlage 2 Onderwijsteams

blz. 24

Bijlage 3 Indeling onderwijsteams (geografisch)

blz. 25

Bijlage 4 Communicatieplan

blz. 26

Bijlage 5 Selectieprocedure management

blz. 29

Bijlage 6 Begeleidingsplan

blz. 31

Bijlage 7 Verslag second opinion

blz. 32

Bijlage 8 Rapportage ombuigingsplan door J. Wortelboer

blz. 35

A. Bijgesloten Meerjarenbegroting 2010-2014 B. Bijgesloten Financiële paragraaf C. Bijgesloten Notitie kosten administratie, beheer en bestuur D. Bijgesloten Functiebeschrijvingen nieuwe functies E. Bijgesloten Offerte Mercuri Urval, t.b.v. selectieprocedure management F. Bijgesloten bij VI. Procedure besluitvorming en medezeggenschap


blz. 2

Vooraf In augustus 2010 verscheen het meerjaren strategisch beleidsplan van Gearhing. Daarin zijn de ambitieuze doelen van Gearhing beschreven. Het strategisch beleidsplan geeft richting en bepaalt de kaders van de stichting en de scholen. In januari 2011 is de meerjaren begroting van Gearhing vastgesteld en besproken met bestuur, GMR en directeuren. Uit deze meerjarenbegroting blijkt klip en klaar dat bij ongewijzigd beleid er forse tekorten ontstaan. In een brief aan alle ouders en in een brief aan de medewerkers is de ernst van deze ontwikkelingen beschreven. Ook Gearhing ervaart de gevolgen van het overheidsbeleid dat treffend is beschreven door Geke Lexmond van VOS/ABB en Arie van Loon van de VGS. Naast de expliciete kortingen op de lumpsum, zoals de bezuiniging van het totale budget van bestuur en management, de bezuiniging op de groeiregeling, de bevriezing van het budget speciaal onderwijs op het niveau 2008, de ophanden zijnde bezuiniging op Passend Onderwijs en onderwijsachterstanden, alsmede het tekort in de materiële bekostiging, ontwikkelingen als krimp en afnemende subsidies vanuit de lokale overheid, is er ook sprake van een bezuiniging die wat minder expliciet is: de personele bekostiging die ieder jaar meer lijkt achter te lopen op de personele lasten. Ook wel de “sluipende bezuiniging” genoemd. “Sluipend” omdat het niet zichtbaar is, maar een steeds grotere wissel trekt op de begroting van de scholen. (Bron Vos/ABB) Daarbij zijn er interne ontwikkelingen, zoals de personeelsontwikkeling, leegstand en de personele en materiële lasten. Ook hebben we te maken met regionale ontwikkelingen zoals bereikbaarheid, krimp en locatiebeleid. Het huidige overheidsbeleid leidt tot schraalheid. Bij ongewijzigd beleid hebben de scholen weinig financiële speelruimte. Dan is de bekostiging minder dan “doelmatig en sober”. Ambitieuze plannen zoals geformuleerd in het strategisch beleidsplan staan op gespannen voet met de teruglopende bekostiging. Het is nu de uitdaging om de ambitieuze doelen van hoogwaardig onderwijs en excellent werkgeverschap te realiseren ondanks de omstandigheden. Bestuur en directie zien mogelijkheden om de ambities waar te blijven maken. Daarom maken we keuzen en gaan we een ombuiging realiseren waarbij we de ambities hoog houden en de kwaliteit verbeteren. De huidige situatie dwingt Gearhing tot een forse ombuiging. Wij hebben de intentie om binnen de noodzakelijke ombuiging te blijven gaan voor onze ambitieuze doelen. Getracht is de totstandkoming van dit ombuigingsplan op een zorgvuldige wijze te laten plaatsvinden. Welke stappen hierin zijn ondernomen is geschetst in hoofdstuk VIII. Besluitvormingsproces. Daarnaast is op verzoek van de directeuren de contourschets voorgelegd aan drie onafhankelijke en externe deskundigen. In bijlage 7 is het verslag van de bijeenkomst met deze drie deskundigen weergegeven. Zij ondersteunen de aanpak zoals verwoord in de contourschets. Dit uiteindelijke ombuigingsplan is mede tot stand gekomen in samenspraak met de GMR-leden. Mede door hun waardevolle positief-kritisch meedenken heeft dit ombuigingsplan de definitieve vorm gekregen, zoals het nu voor u ligt. Met de ombuiging en organisatieverandering gaan wij voor een duurzame organisatie die continuïteit van hoogwaardig onderwijs en excellent werkgeverschap kan blijven realiseren.

Wubbo J. Wever voorzitter college van bestuur Gearhing Ombuigingsplan Gearhing

blz. 3

I. Inleiding I.1. Ombuiging Bestuur en algemene directie hebben op basis van een gedegen meerjarenbegroting, opgemaakt door OSG, geconstateerd dat de baten en lasten de komende jaren niet in balans zijn. In de meerjarenbegroting is rekening gehouden met een leerling-daling en dientengevolge een daling van het aantal leerkrachten. Los van de autonome leerlingdaling ontstaat er bij ongewijzigd beleid in 2014 een tekort van jaarlijks € 900.000. Daarom is er de noodzaak om een ombuiging te realiseren door een verandering in de organisatie. Dit is ingrijpend. Gearhing gaat werken met onderwijsteams en realiseert daarmee een kwaliteitsverbetering en de noodzakelijke bezuiniging. Allereerst wordt bezuinigd op management en daarna op leerkrachten. Dit zijn ‘communicerende vaten’. Dat wat niet bezuinigd wordt op management, moet bezuinigd worden op leerkrachten. Met andere woorden, hoe efficiënter de managementstructuur, hoe minder bezuinigd hoeft te worden op leerkrachten. Elke bezuiniging zal pijn doen. Gearhing kiest voor een ombuiging met behoud van kwaliteit.

I.2. Materiële en personele kosten Momenteel is 84% van de uitgaven voor personeel. Er resteert 16% voor materiële instandhouding. Dat deze 16% volstrekt onvoldoende is, blijkt uit de meerjarenbegroting (en uit verschillende recente onderzoeken: Hevo, VOS/ABB, en OSG). De exploitatie van de scholen staat daardoor ernstig onder druk: het is schraal. Een ombuiging kan daarom alleen maar gerealiseerd worden binnen het budget voor personeel. De verdere daling van het aantal leerlingen door de krimp leidt tot daling inkomsten hetgeen bij ongewijzigd beleid tot een nog grotere onevenredigheid zal leiden. Landelijk geldt tussen personeel en materieel een verhouding van 80:20. De rijksbekostiging voor Gearhing heeft een verhouding 85-15 (gegevens 2011).


blz. 4

II. Vier overwegingen: één plan Een ombuiging in het onderwijs is eigenlijk alleen te realiseren door het verminderen van de uitgaven of het interen op het eigen vermogen. Meer inkomsten zou ook een oplossing zijn. Maar omdat de inkomsten van basisonderwijs vrijwel uitsluitend bestaan uit overheidssubsidies, is daar nu niets van te verwachten. Het bestuur heeft zich vier vragen gesteld: II.1. Is het verantwoord om in te teren op het eigen vermogen? II.2. Is het mogelijk om te bezuinigen op de kosten voor administratie, beheer en bestuur II.3. Is het verantwoord om te bezuinigen op leerkrachten? II.4. Kan er bezuinigd worden door een verandering in de managementstructuur? Om het kort samen te vatten: het bestuur vindt het onverantwoord om: • structurele tekorten te compenseren vanuit het eigen vermogen, • nog meer te bezuinigen op administratie, beheer en bestuur, • te bezuinigen op leerkrachten. Het bestuur is van mening dat een adequate aanpassing van de managementstructuur een verantwoorde en structurele meerjarige oplossing biedt om de baten en lasten in evenwicht te brengen. Hieronder vindt u de overwegingen die tot deze conclusie hebben geleid.

II.1. Een eerste overweging zou kunnen zijn, om de ombuiging te bekostigen uit het vermogen van Gearhing. De algemene directie vindt interen op dit vermogen niet verantwoord. Het geprognosticeerd eigen vermogen voor 2014 geldt als minimum. Het dan opgebouwde vermogen bestaat uit het budget voor noodzakelijke vervangingen en investeringen vermeerderd met een minimaal weerstandsvermogen. Als het vermogen vermindert, is het huidige niveau van onderwijs (dat al financieel onder druk staat) niet te realiseren. Daarbij heeft de organisatie dan onvoldoende middelen voor een verantwoord risicomanagement. In de jaarrekeningen van afgelopen jaren is dit onderbouwd.

II.2. Een tweede overweging zou kunnen zijn om te korten op het bestuurskantoor en uitbestede diensten (kosten administratie, beheer en bestuur). Binnen de huidige context is dat slechts minimaal mogelijk. Na een organisatieverandering met onderwijsteams waardoor de ‘span of control’ verminderd wordt, is daar een voordeel te halen. Dit ligt in de orde van enkele tienduizenden euro’s. Daarmee wordt niet de gewenste ombuiging gerealiseerd. De algemene directie zet fors in op reductie van deze kosten, verbetering van de effectiviteit en efficiëntie en samenwerking met andere besturen (besturen voor openbaar onderwijs in Sneek, Joure en Heerenveen), maar ziet dit niet als significant in het kader van de ombuiging. De besparing op deze posten moeten we dan ook eerder zien in het enigszins verruimen van de exploitatie- en investeringsruimte van scholen.

II.3. Een derde overweging kan zijn om te bezuinigen op het primaire proces: bezuinigen op leerkrachten. Zoals onderbouwd in de meerjarenbegroting is deze bezuiniging verdedigbaar. De gemiddelde groepsgrootte stijgt met enkele leerlingen. Toch kiest de algemene directie er niet voor om de bezuiniging grotendeels in het primaire proces te laten plaats vinden. Het bezuinigen op leerkrachten en het vergroten van de groepsgrootte heeft vooral nadelen.


blz. 5

Nadelen van het feit dat er minder leerkrachten per leerling zijn: Slecht verhaal in de huidige (politieke) context; Onrust en weerstand; Leidt tot verhogen van ervaren werkdruk; Vermindert de motivatie van leerkrachten; Vermindert de innovatiekracht; Geeft geen kwalitatieve verbetering; Vermindert de motivatie tot bijvoorbeeld samenwerking in onderwijsteams.

II.4. De vierde overweging is een verandering van de directiestructuur. In het strategisch beleidsplan van Gearhing wordt al aangegeven dat de lesgevende taak van directeuren moet verdwijnen en dat samenwerking tussen scholen belangrijk is en dus één van de strategische doelen is. Op basis van het huidige leerlingenaantal (ruim 2300) zetten we te veel formatie in voor directeuren, gemiddeld is er in Nederland één directeur per 250 leerlingen. Gearhing heeft 20 directeuren en vijf vacatures. We kiezen voor behoud van de school als entiteit, zodat de optimale bekostiging van rijkswege wordt verkregen (29 scholen). Bij het werken in onderwijsteams gaan we niet langer uit van schoollocaties, maar vanuit clusters van locaties, waar één directeur leiding geeft aan één onderwijsteam. Dit is een organisatiemodel dat ook al door andere besturen (de Marne, Borger-Odoorn, Midden Drenthe) gekozen is. Voordelen: 1 Het geeft een impuls – professionalisering – aan de kwaliteit van het management. 2 De teams worden groter, dit biedt meer mogelijkheden voor professionalisering, professionele distantie, functiedifferentiatie en specialisatie, samenwerking, sparren en feedback, verdeling van taken en werkdrukreductie. 3 Het wordt vanzelfsprekender dat op leerlingenniveau samengewerkt wordt, waardoor aanbod en sociale context voor kinderen groter wordt. 4 Op het onderwijsteam-niveau is er voldoende volume voor dagarrangementen en bredeschool-initiatieven. 5 Efficiëntere en meer effectieve inzet van het beschikbare formatiebudget. Uiteraard heeft deze verandering ook nadelen. Naast onrust en weerstand zal het een ingrijpende verandering zijn dat de directeur op een ander niveau functioneert. De fysieke aanwezig van de directeur op de school is niet meer vanzelfsprekend. II.5. Kader en ambitie voor elk onderwijsteam Het ombuigingsplan is geen losstaand document. Het plan beschrijft de noodzakelijke verandering binnen Gearhing om enerzijds de baten en lasten in evenwicht te brengen en anderzijds de strategische meerjarige doelen te kunnen realiseren. Het strategisch beleidsplan 2010 – 2014 blijft onverkort van kracht. Gearhing gaat voor de daarin geformuleerde uitgangspunten, motto, missie, visie en doelen. Uit het strategisch beleidsplan: Gearhing staat voor een aantal principes:


blz. 6

• • • • • • • • • •

geluk, liefde, vrede, respect, rechtvaardigheid, vrijheid, gelijkwaardigheid en democratie zijn onze basale waarden en normen; onze maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen we proactief op, we zijn niet volgend maar nemen het initiatief als we kansen en mogelijkheden zien; de opbrengsten van ons onderwijs zijn hoog; de leeromgeving is inspirerend en uitdagend; we zeggen wat we doen (aan kinderen, ouders, de omgeving en elkaar) en doen wat we zeggen; de autonomie ligt zo laag mogelijk in de organisatie; de medewerkers zijn professionals, die hun ruimte en verantwoordelijkheid nemen en daarvan verantwoording afleggen; elke medewerker ontwikkelt zich en levert een bijdrage aan de ontwikkeling van het team en de school; de school realiseert adaptief, passend en innovatief onderwijs in de eigen context, daardoor maken de scholen het verschil en zijn de Gearhingscholen verschillend; onze scholen zijn fysiek en sociaal veilig.

Motto, missie en visie Motto Het motto van Gearhing geeft de essentie van ons bestaansrecht weer: Gearhing maakt het verschil. Het verschil voor . . . . . . kinderen die wij een optimale ontplooiing bieden; . . . ouders die kiezen voor betrokken en hoogwaardig onderwijs; . . . medewerkers die bij een excellente werkgever in staat gesteld worden om de verantwoordelijkheid te nemen voor het realiseren van hoogwaardig onderwijs in een omgeving waarin ze zichzelf verder kunnen professionaliseren; . . . de samenleving waarvoor Gearhing meerwaarde creëert. Missie Gearhing bouwt ‘wegen en bruggen’ voor openbare, algemeen toegankelijke en samenwerkingsscholen. De medewerkers op de scholen realiseren hoogwaardig onderwijs. Voor deze medewerkers is Gearhing een excellent werkgever. Visie Om de missie te realiseren heeft Gearhing een visie die hier is verwoord. De Gearhingscholen staan voor kwalitatief hoogwaardig onderwijs en bevorderen dit door het unieke van elk kind als uitgangspunt te nemen met aandacht voor: • de ontwikkeling van het denken, doen en het welbevinden; • thuisnabij onderwijs; • het stimuleren van een positief kritische houding vanuit onze waarden en normen (geluk, liefde, vrede, respect, rechtvaardigheid, vrijheid, gelijkwaardigheid en democratie) waardoor de leerling voorbereid is op de toekomst; • de bewustwording van burgerschap, het stimuleren van actieve deelname aan de maatschappelijke omgeving. Gearhing realiseert excellent werkgeverschap door: • een veilig en inspirerend werkklimaat; • competentiegericht integraal personeelsbeleid; • het bevorderen van netwerken; • aandacht voor initiatief en inspraak. Om hoogwaardig onderwijs en excellent werkgeverschap te realiseren staat Gearhing voor: • de eigenheid van elke school in haar eigen context; Ombuigingsplan Gearhing

blz. 7

• • • • • • • •

sturing op hoofdlijnen; verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen zo laag mogelijk in de organisatie gebracht; effectiviteit, efficiëntie en daadkracht; integrale verantwoordelijkheid op alle niveaus; integriteit, transparantie en openheid; kwaliteitsbeleid; een optimale inzet van middelen; partnerschap met ouders.

Daarbij gelden gemaakte (beleids)afspraken op de verschillende niveaus (Gearhing, gemeentelijk, provinciaal en landelijk) zoals: • het staand beleid van Gearhing • de met de verschillende gemeenten bestaande afspraken • de met de provincie gemaakte afspraken zoals Boppeslach • het referentiekader passend onderwijs (2012) en de nog te maken provinciale afspraken over passend onderwijs. zie ook: http://www.poraad.nl/content/referentiekader-passend-onderwijs-0) • het bestuursakkoord dat de sector begin 2012 heeft gesloten met de bewindslieden van OCenW waarin de ambities van de sector primair onderwijs zijn geformuleerd zoals: o kwaliteitsverbetering van leeropbrengsten, opbrengstgericht werken o passend onderwijs voor elk kind o verbetering van ouderbetrokkenheid o professionalisering van de medewerkers o kwaliteitsslag in HRM-beleid zie ook: http://www.poraad.nl/content/bestuursakkoord-primair-onderwijsgetekend • het toezichtkader van de onderwijsinspectie Gearhing heeft als norm: geen (zeer) zwakke scholen Het ambitieniveau is om boven het gemiddelde van vergelijkbare scholen te scoren Zie ook: http://www.onderwijsinspectie.nl/onderwerpen/Toezicht/Toezichtkaders • CAO-PO • Wet- en regelgeving Onderwijs is meer dan leren Doel 2 in het strategisch beleidsplan beschrijft onder meer de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderwijsteam (blz 14). Daar waar “school” staat, mag de lezer nu “onderwijsteam” lezen. De school is in gesprek met haar omgeving en participeert in relevante netwerken. De school werkt samen met (keten)partners. Elke school heeft een eigen profiel waarbij het zich onderscheidt. Het profiel is zorgvuldig afgestemd op enerzijds de context van de school en anderzijds de maatschappelijke verwachtingen. De school is innovatief, formuleert een visie op dat wat op haar afkomt en integreert relevante aspecten op basis van verantwoorde keuzes. Kortom de school kiest zorgvuldig, in overleg met relevante partners, wat zij belangrijk vindt. In ieder geval worden er keuzes gemaakt waarbij de volgende thema’s een rol spelen: • • • • • • •

basisvaardigheden, referentieniveaus en kerndoelen; competenties en vaardigheden; passend onderwijs voor alle kinderen met speciale aandacht voor leerlingen met een beperking en voor meerbegaafden; duurzaamheid, natuur en omgeving, techniek, gezondheid en vitaliteit; cultuur, sport en muziek; vroeg vreemde talen onderwijs, internationalisering, omgang met moderne media en mediawijsheid; de wijze waarop kinderen leren rekeninghoudend met meervoudige intelligenties;


blz. 8

•

de ontwikkeling en opvang van de leerling buiten schooltijd; buitenschoolse opvang, brede school en opvang tijdens vakanties.

De Gearhing stimuleert de scholen om zich te ontwikkelen tot brede scholen en tot kindcentra (1-12 jaar). De school kan dit als haar verantwoordelijkheid nemen maar kan er ook voor kiezen om dit te realiseren door samenwerking met partnerorganisaties.


blz. 9

III. Werken in onderwijsteams III.1. De overweging Ombuiging en organisatieverandering roepen altijd weerstand op. Hoe ‘te veranderen’ is voor directie, management en bestuur een lastig dilemma. Dit is nog lastiger als deze verandering, zoals nu, door bezuinigingen opgedrongen wordt. Het vraagt creativiteit en doet een beroep op ieders vermogen om een mentale verandering door te maken, om de bedreiging van bezuiniging te vertalen in een kans tot kwaliteitsverbetering. Directie en bestuur zijn gedwongen om te kijken naar ombuigingsmogelijkheden in alle lagen van de organisatie. Daarbij zijn er de volgende mogelijkheden: Het primaire proces: minder leerkrachten en grotere klassen; Het management: minder directeuren en grotere teams; Het bestuur en ondersteuning: minder bestuurskracht en ondersteuning. Gekozen is om te gaan werken in onderwijsteams. Daardoor kunnen bezuinigingen worden gerealiseerd, waarbij het primaire proces het minst in het geding komt. Er wordt primair bezuinigd op management. De effecten op het primaire proces, die helaas niet te voorkomen zijn, zullen secundair zijn. Daarbij zien de directie en het bestuur het werken in onderwijsteams de mogelijkheid om in kleine scholen hoogwaardig onderwijs te bieden en tegelijkertijd excellent werkgeverschap te realiseren. III.2. Het werken in onderwijsteams Gearhing heeft alleen maar kleine scholen. Zowel voor de leerlingen als leerkrachten heeft dit voor- en nadelen, er zijn ook risico’s aan verbonden. Om deze risico’s te verminderen en de nadelen te compenseren heeft Gearhing als beleid dat scholen gaan samenwerken. Schoolteams gaan inhoudelijk en organisatorisch samenwerken en ook voor de leerlingen komen er gezamenlijke activiteiten. Tot nu ligt het initiatief van deze samenwerking bij de directeuren en hun teams. Deze bottum-up strategie heeft nog niet tot veel concrete samenwerking geleid. De huidige noodzaak tot ombuigen en reorganiseren is een aanleiding de samenwerking te intensiveren. Gearhing moet reorganiseren. Van de huidige 29 scholen met elk hun eigen team en directeur, stellen we voor, om te gaan naar zeven onderwijsteams met per onderwijsteam één directeur. Door het werken in onderwijsteams gaan we een professionaliseringsslag maken in de ontwikkeling van teams en management. Daardoor kunnen we hoogwaardig onderwijs garanderen. Door een betere scheiding van taken en meer functiedifferentiatie zal de werkdruk beter beheersbaar zijn. Bijkomend voordeel is dat de organisatie flexibeler, efficiënter en effectiever wordt. Om een beeld te krijgen van het principe van onderwijsteams is het interessant te lezen wat Kees Parent, (Lauwers & Eems) schrijft op www.innovatieimpulsonderwijs.nl. Kleine (dorps)scholen ervaren een toenemende druk op onderwijskwaliteit, professionalisering, leiderschap, werkdruk en bekostiging. Om deze druk het hoofd te bieden, kan het vormen van één onderwijsteam een oplossing zijn. In de benadering van onderwijsteams is de basis van de organisatiestructuur niet meer de afzonderlijke fysieke schoollocatie. Een onderwijsteam is verantwoordelijk voor het verzorgen van excellent basisonderwijs op meerdere fysieke verschillende niveaus, die beschikken over competenties en specialismen die met elkaar competente, integraal verantwoordelijke schoolleider. Op elke fysieke schoollocatie is een locatie coördinator aanwezig voor de dagelijkse leiding en als aanspreekpunt voor de ouders en leerkrachten. Het voordeel van een onderwijsteam is de efficiëntere en effectievere inzet van de personeelsformatie door clustering van de scholen. Daardoor kan bijvoorbeeld op kleine scholen met drie groepen worden gewerkt in plaats van met twee groepen. In een onderwijsteam kunnen meerdere specialismen worden ontwikkeld en effectiever worden ingezet. Op het gebied van taal, rekenen, cultuur en zorg kan bijvoorbeeld één coördinator worden aangewezen voor alle deelnemende scholen. Ombuigingsplan Gearhing

blz. 10

III.3. Onderwijsteams van Gearhing Binnen Gearhing gaan we met een vergelijkbaar model van onderwijsteams werken. Het voorstel is om met zeven onderwijsteams te gaan werken. (Ter indicatie: dit geeft een besparing in de orde van grootte van 4,5 a 5 ton). Voor de nadere uitwerking van de financiële effecten wordt verwezen naar hoofdstuk IV. “Financiën”. Daarvoor worden de volgende criteria gehanteerd: De geografische ligging; Minimaal twee en maximaal vijf locaties; Minimaal 200 leerlingen, een cluster van twee scholen heeft minimaal 250 leerlingen. De criteria en de indeling zijn geformuleerd tijdens een bijeenkomst van een werkgroep van een aantal directeuren, waarin het directeurenoverleg representatief was vertegenwoordigd. De criteria en de indeling zijn na deze werkgroep-bijeenkomst besproken in het directeurenoverleg. Daarbij heeft de kennis van de directeuren van de lokale situatie en cultuur een belangrijke rol gespeeld. Elke leerkracht maakt deel uit van een onderwijsteam. Het onderwijsteam is verantwoordelijk voor hoogwaardig onderwijs op al hun locaties. Binnen het onderwijsteam kan een leerkracht beter ingezet worden op basis van de eigen kwaliteiten. De invulling van het onderwijsteam is nog geen uitgewerkt, kant en klaar concept. Dit geeft ruimte aan eigen vorm en inhoud. Een onderwijsteam heeft één eindverantwoordelijke, de directeur (wtf 1.0, zonder lesgevende taak). De kern van het team bestaat uit leerkrachten. Elk onderwijsteam heeft in iedere geval een (deeltijd) IBer. Alhoewel het onderwijsteam voornamelijk zal bestaan uit leerkrachten biedt het functieboek van Gearhing meer mogelijkheden. Binnen een onderwijsteam is het goed mogelijk om de functiemix, in het kader van Actieplan Leerkracht Nederland, te realiseren. Ook de jongste plannen om 1 op de 20 leerkrachten de status “excellent” te geven valt binnen een onderwijsteam te realiseren. Functies / taken binnen het onderwijsteam : per onderwijsteams directeur adjunct (bij grotere teams) of manager bedrijfsvoering expertise (IB - vakleerkracht) per school locatie coördinator leerkrachten

DB/DC 2 onderwijsteams (groot) 5 onderwijsteams (kleiner)

voltijd voltijd deeltijd

LB

LB LA

omvang e.d. afhankelijk van grootte van de school aantal FTE's afhankelijk van grootte van de school

Omdat het onderwijsteam verantwoordelijk is voor het onderwijs en wat daarmee samenhangt, op alle locaties, ligt het voor de hand om een aantal zaken voor leerlingen en ouders gezamenlijk voor alle locaties te organiseren. III.4. Praktische aspecten Voor het onderwijsteam komt één budget beschikbaar, er is één formatieplan en één begroting.


blz. 11

III.5. Vergaderingen en ontmoetingen Om te functioneren als één onderwijsteam moet er veel aandacht zijn voor de communicatie. Het gebruik van intranet en telefoon biedt volop mogelijkheden, maar je moet elkaar ook ontmoeten. De onderwijsteams zullen dat duidelijk moeten plannen. III.6. Formele status We werken straks als onderwijsteam, het mooist zou zijn als dat helemaal wordt doorgevoerd: één school op meerdere locaties. Wet- en regelgeving en de daaruit voortvloeiende bekostigingssystematiek maken het niet aantrekkelijk om dit helemaal door te voeren. Het opheffen van brinnummers (door te fuseren tot één school) geeft fors minder inkomsten. Om een vuistregel te geven, bij fusie kost dit per school op termijn van drie jaar één fte aan leerkracht. Daarom hebben we rekening te houden met: Elke locatie is een volwaardige school; Een leerling wordt ingeschreven op een school; De directeur (van het onderwijsteam) is, conform de WPO, directeur van elke locatie; Elke locatie houdt zijn brinnummer, daardoor wordt elke school door de inspectie gezien als een afzonderlijke school. De leerlingen zijn ook op één locatie ingeschreven. De tussen- en eindopbrengsten moeten we helaas nog op schoolniveau verantwoorden. III.7. Implementatie De verandering naar het werken in onderwijsteams dient ‘in eens’ plaats te vinden. Op het moment dat bekend is dat de samenstelling van teams gaat veranderen en dat scholen gaan samenwerken, staat de ontwikkeling op team- en schoolniveau stil. Daarbij heeft de bemensing en indeling van het ene team gevolgen voor directeuren, andere teams, scholen en medewerkers.

De ombuiging vraagt zorgvuldigheid en voldoende tijd voor: Het vormen van onderwijsteams; Benoemen van nieuwe directeuren en daarna de manager bedrijfsvoering/ adjunct-directeur; Het in goed overleg met directeuren, die hun huidige functie verliezen, vinden van een passende functie. In januari is een vacaturestop van kracht geworden. Deze vacaturestop is zowel voor leerkrachten als voor directeuren ingevoerd. Er zijn vijf scholen met een vacature voor directeur. In de organisatieleer is het een bekend gegeven dat het moment van vacatures en natuurlijk verloop het beste moment is om tot organisatieverandering en herstructurering over te gaan. De samenwerking en invulling van het concept van onderwijsteams vergt een zorgvuldig proces met een gefaseerde aanpak. In bijlage 6 “Begeleidingsplan” is aangegeven op welke wijze de begeleiding van de onderwijsteams gestalte gaat krijgen.


blz. 12

IV. Financiën In januari 2011 is de meerjarenbegroting 2011-2014 vastgesteld. Op basis van de leerlingenprognoses, de hieraan gelieerde rijksbijdragen, de overige overheidsbijdragen, waaronder de bijdrage van de gemeente voor de bruidsschatregeling en de overige baten is een meerjarige vergelijking opgesteld met de ontwikkeling van de bijbehorende kosten, ABB, personele kosten gezamenlijk beleid en materieel scholen. In de onderstaande tabel is het te verwachten exploitatiesaldo voor de Stichting openbaar primair onderwijs Zuidwest Friesland Gearhing voor de jaren 2010 tot en met 2014 weergegeven, bij ongewijzigd beleid.

Bekostinginsonderwerp

2010 Begroting

2011 Prognose

2012 Pr ognose

2013 Prognose

2014 Prognose

BATEN 3.1. Rijksbijdragen 3.2. Overige overheidsbijdragen en subsidies 3.3. Les en examengelden 3.4. Baten in opdracht van derden 3.5. Overige baten

€ 12.980.525 € 959.398 € € € 136.137

€ € € € €

13.018.964 736.723 52.341

€ € € € €

12.951.836 625.950 43.756

€ € € € €

12.732.303 295.182 43.756

€ € € € €

12.460.639 150.254 43.756

Totaal Baten

€ 14.076.060

€ 13.808.028

€ 13.621.542

€ 13.071.241

€ 12.654.649

4.1. Personeels lasten 4.2. Afschri jvingen 4.3. Huisvestingslasten 4.4. Overige lasten

€ 11.548.965 € 337.399 € 1.036.336 € 1.109.851

€ € € €

€ € € €

€ € € €

€ € € €

Totaal Lasten

€ 14.032.551

€ 13.767.051

€ 13.825.187

€ 13.681.030

€ 13.538.612

Saldo baten - lasten

€

€

40.977

€

€

€

F inanciele baten en lasten

€

€

1.000

€

RESULTAAT

€

€

41.977

€

LASTEN

43.509 1.00042.509

11.456.240 300.938 977.920 1.031.953

11.468.017 314.980 986.821 1.055.369

203.6451.000 202.645-

€ €

11.271.651 339.059 996.164 1.074.156

609.7891.000 608.789-

11.084.591 355.027 1.005.673 1.093.321

883.963-

€ €

1.000 882.963-

IV.1. De ontwikkeling van het negatieve resultaat De ontwikkeling van het negatieve resultaat wordt veroorzaakt door de volgende componenten, waarbij we 2014 vergelijken met 2010: • • • • • • • • •

het aflopen van de bruidsschatregeling niet volledige vergoeding loonkosten functiemix huisvestingslasten en overige lasten stijgen harder dan de rijksbekostiging materiële instandhouding het aantal leerlingen daalt met 206 korting op de lumpsumvergoeding door het rijk stoppen van bijzondere personele bekostiging (impulsgebieden, trekkende bevolking) de personele lasten dalen in verband met natuurlijk verloop minder snel dan de baten niet volledige vergoeding van de gemiddelde personeelslast door het rijk daling van gemeentelijke subsidies en bijdragen samenwerkingsverbanden WSNS

Er is sprake van een cumulatie van een groot aantal (bezuinigings)maatregelen in de afgelopen en komende jaren, bezuinigingen van gemeenten en een autonome ontwikkeling: leerling-daling.


blz. 13

IV.2. Onderzoek naar materiële bekostiging en vergoeding ABB. Uit onderzoek is gebleken dat op landelijk en regionaal niveau de materiële bekostiging en de vergoeding administratie, beheer en bestuur volstrekt ontoereikend zijn. De bekostiging is nog gebaseerd op een stelsel van 1985. In 2005 werd in de vijfjaarlijkse evaluatie in opdracht van het ministerie van OC&W aangegeven dat de bekostiging niet voldeed aan de redelijke behoefte van scholen. Het heeft echter niet geleid tot aanpassingen. Uit de meest recente evaluatie 2005-2010 van de materiële bekostiging door het instituut voor Onderzoek van Overheidsuitgaven blijkt dat een gemiddelde basisschool (220 leerlingen) € 23.000 tekort komt. Twee recente onderzoeken van Anculus en Hevo trekken onafhankelijk van elkaar de conclusie dat de bekostiging zwaar tekort schiet. De minister heeft aangekondigd de bekostiging te willen vereenvoudigen, de vijfjaarlijkse evaluaties te willen vervangen door een monitor en tevens wordt voorgesteld de automatische prijscompensatie (een van de weinige zekerheden die de scholen nog hebben) af te schaffen. Als voorbeeld: de huisvestingslasten van de Gearingscholen samen stijgen tot 2014 met € 143.000, terwijl de baten dalen met € 91.000. Dat is een negatief verschil van € 234.000. In het materiële deel van de begroting (ongeveer 16% van de totale begrotingsomvang) is niets te halen. Het is er al schraal.

IV.3. De meerjarenbegroting In de meerjarenbegroting is rekening gehouden met de autonome leerling-daling. Door de leerling-daling zal de schoolformatie onderwijspersoneel, uitgaande van de huidige leerkracht-leerling ratio van 1:17, met ongeveer 11 fte dalen. Deze daling is aan de baten en lastenkant van de begroting meegenomen. Alhoewel in de meerjarenbegroting staat aangegeven dat het natuurlijk verloop minder is dan de benodigde krimp van de schoolformatie (t/m 2014 een negatief verschil van ruim 1 fte), tonen recente ontwikkelingen aan dat de natuurlijke uitstroom hoger is dan de prognose. Los van de autonome leerling-daling: bij ongewijzigd beleid geven we in 2014 structureel jaarlijks € 900.000 meer uit dan er baten zijn. Een ombuiging is noodzakelijk en kan alleen maar gerealiseerd worden binnen het budget voor personeel. In 2014 moet een structurele bezuiniging gerealiseerd zijn van € 900.000.

IV.4. Realisatie van ombuigingen IV.4.1. Vermogen van Gearhing. Het eigen vermogen van Gearhing wordt gevormd door: 1. het kapitaal dat is vastgelegd in de aanwezige activa; 2. geldmiddelen die zijn gestald op bankrekeningen en gereserveerd zijn voor toekomstige vervanging en uitbreiding van meubilair, leermiddelen en ICTmiddelen en voor innovatie door investering in bijvoorbeeld digiborden; 3. geldmiddelen die zijn gestald op bankrekeningen en de functie hebben van risicobuffer (weerstandsvermogen) voor het opvangen van onverwachte kosten door bijvoorbeeld fluctuatie in leerlingenaantallen, arbeidsconflicten, veranderingen bekostiging en indexatie, bovengemiddeld ziekteverzuim en onvoorziene calamiteiten.


blz. 14

Middelen uit het vermogen kunnen slechts eenmalig aangewend worden. Het geprognosticeerd eigen vermogen van Gearhing voor 2014 geldt als minimum. Als omvang van het weerstandsvermogen is 5% van de totale baten gedefinieerd: € 700.000. Dat is minimaal voor een organisatie als Gearhing. Stand van gereserveerde gelden op 31 december 2010 in het eigen vermogen: 1,7 miljoen (Eigen Vermogen minus Materiële Vaste Activa, eindbalans 2010). Deze reserve is nodig voor toekomstige vervanging, uitbreiding en innovatie op basis van rijksnorm 1e inrichting en dekking van risico’s. De risicobuffer ligt op 31 december 2010 nog onder de 5 % norm die is gedefinieerd voor Gearhing. Via de bruidsschatbijdrage wordt het eigen vermogen tot 2014 aangevuld met een totaalbedrag van € 465.000. Gebruik van het eigen vermogen voor het dekken van tekorten in de exploitatie is onverantwoord. Voor kosten met betrekking tot advies, begeleiding, loopbaanbegeleiding, personeelsplanning, outplacement, vertrekregelingen, functiewaardering, communicatie, overgangs- en overbruggingsmaatregelen, etc. is uit het vermogen een eenmalig in te zetten budget met een plafond van € 400.000 beschikbaar, zijnde een deel van de Bapo-voorziening die vrijkomt door een stelselwijziging.

IV.4.2. Administratie, beheer en bestuur De totale kosten voor administratie, beheer en bestuur zijn in 2011 begroot op € 866.219. Dit is 6,3% van de totale baten (€ 13.808.028). Deze kosten zijn € 100.000 lager dan in 2009. De loonkosten algemene directie en medewerkers bestuursbureau zijn in 2011 begroot op € 418.064. dit is 3,9% van de totale loonkosten van alle personeel in dienst van Gearhing. Deze kosten zijn € 44.000 lager dan in 2009. In een afzonderlijke notitie wordt ingegaan op de kosten administratie, beheer en bestuur (bijgesloten C.). In september 2011 wordt het bestuur een apart advies met aanbevelingen aangeboden, waarin de huidige uitgaven van Gearhing worden vergeleken met de kengetallen die in het recente rapport van ITS in opdracht van VOS/ABB en PO-raad zijn vastgesteld.

IV.4.3. Directiestructuur Een primaire bezuiniging vindt plaats door een verandering van de directiestructuur. Loonkosten huidige managementstructuur (peildatum 01-08-2011) 17,4 fte directeuren Loonkosten 2,3 fte lesgevende directeuren in huidige situatie Totaal loonkosten huidige situatie

€ 1.399.430 € 177.822 € 1.577.252

Loonkosten nieuwe managementstructuur bij maximum schaalbedrag directeuren, 7 fte € 634.026 adjunct-directeuren, 2 fte € 147.024 managers bedrijfsvoering, 2,6 fte € 182.725 Totaal De praktijk is dat de gemiddelde loonkosten op ongeveer 93% van de loonkosten bij maximum schaalbedrag liggen. Dit percentage is ontleend aan de huidige gemiddelde personeelslast (GPL) voor directeuren. Totale loonkosten nieuwe managementstructuur op basis van GPL


€

€

963.755

901.346

blz. 15

Uitgangspunt is dat de functies in de nieuwe managementstructuur gerekruteerd worden uit het huidige directeurenbestand. Dit gaat in totaal om 11,6 fte. De omvang van de huidige schooldirectie per 1 augustus 2011 is 17,1 fte. Dat betekent dat er een boventalligheid aan directeuren ontstaat van 5,5 fte. Voor boventallige directeuren zijn leerkrachtfuncties beschikbaar binnen de schoolformatiebudgetten (vacatureruimte). De totaal beschikbare vacatureruimte is 8,1 fte. Dat betekent dat in principe alle boventallige directeuren herplaatst kunnen worden in een leerkrachtfunctie. De vacatureruimte wordt per 1 augustus 2011 met Pay-Roll medewerkers ingevuld, om plaatsing van boventallige directeuren mogelijk te maken. Daar waar het salaris in de nieuwe functie lager is dan in de oorspronkelijke functie wordt een garantie op salarisaanvulling gegeven tot het niveau en perspectief van de oorspronkelijke functie. In voorkomende situaties kan een uitkering loonsuppletie worden verkregen. De duur van de persoonsgebonden loonsuppletie is afhankelijk van diensttijd en leeftijd. Na afloop van de loonsuppletie uitkeringstermijn komen de kosten van de garantie salarisaanvulling ten laste van het bestuur. De kosten voor garantie salarisaanvulling ten laste van het bestuur worden in jaar 1 t/m 5 geschat op € 42.032 per jaar. De kosten voor invulling 2,3 fte lestaken van de huidige directeuren door leerkrachten in de nieuwe situatie op basis van de gemiddelde personeelslast voor leerkrachten € 135.950. De opbrengst van de huidige structuur naar de nieuwe structuur beweegt zich tussen € 435.494 minimaal en € 497.924 maximaal.

IV.4.4. Onderwijspersoneel In de begrotingsuitgangspunten voor 2011 is een daling van het onderwijspersoneel per 1 augustus 2011 gepland. Dit vanwege krimp en bijstelling om baten en lasten in evenwicht te brengen. Uit de eerste kwartaalrapportage 2011 (realisatie januari t/m maart en prognose t/m december) blijkt dat die doelstelling voor ca. 2,4 fte wordt gehaald. De opbrengst is € 140.000. Een in de periode 2012 -2014 nog te realiseren aanvullende bezuiniging op onderwijspersoneel vanwege onder andere het wegvallen van onderdelen van de personele rijksbekostiging beweegt zich tussen € 262.076 (4,4 fte) en € 324.506 (5,5 fte). De leerkracht – leerlingratio zal stijgen van 1:17 naar 1:18. Voor de ontwikkeling van het natuurlijk verloop in relatie tot leerling-daling en bezuinigingen verwijzen we naar de bijgesloten B. Financiële paragraaf bij het ombuigingsplan. Er wordt naar gestreefd geen gedwongen ontslagen te laten plaatsvinden. Voor een uitgebreide toelichting en specificatie van de ombuiging: zie bijgesloten B. Financiële paragraaf.

IV.4.5. Samengevat •

Taakstelling (structurele bezuiniging)

€ 900.000

•

Kritische analyse administratie, beheer en bestuur

•

Aanpassing managementstructuur

€ 435.494 en € 497.924

•

Vermindering onderwijspersoneel (7,9 fte – 6,8 fte)

€ 464.506 en € 402.076

P.M.

Resultaat 2014


0

blz. 16

V. Flankerend beleid Gearhing blijft werken aan een efficiënte en doelmatige organisatie door ondermeer: V.1. Verdeling van de lasten Uit verschillende onderzoeken (HEVO en OSG) blijkt dat de vergoeding voor de materiële lasten van kleine scholen tekortschiet. De gemiddelde verdeling tussen personele lasten (85%) en materiële lasten (15%) kan dan ook geen standhouden. Het streven van Gearhing is om de personele lasten niet boven de 80% te laten komen. V.2. Bestuurskantoor en diensten Binnen het bestuurskantoor is op een eerder moment al bezuinigd op de personele inzet en efficiency. Er is onderzocht hoe er nog effectiever en efficiënter gewerkt kan worden. Daarbij is ook gekeken naar het in- of outsourcen van diensten (zoals ICT, schoonmaak, administratie, huisvesting). De uitkomsten van het onderzoek worden in de komende maanden doorgesproken. Het werken in onderwijsteams maakt het besturen van de organisatie efficiënter en effectiever. Er zal daarna een heroverweging plaatsvinden van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. V.3. Centrale inkoop, mantelcontracten en (Europese) aanbesteding Samen met andere schoolbesturen wordt continue gezocht naar mogelijkheden om onze middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten, waarbij de kwaliteit niet in het geding mag zijn. Gezamenlijke inkoop en mantelcontracten gaan synergievoordelen opleveren. Enerzijds door scherpere prijzen en anderzijds door een vermindering van (decentrale) werkzaamheden. V.4. Gearhing Akademy Door de inzet van Gearhing Akademy wordt met minder geld meer scholing, training en kennisdeling gerealiseerd. V.5. Dagarrangementen, brede scholen Elk onderwijsteam gaat een aanbod bieden voor kinderen van 0 tot 12. Dit aanbod gaat verder dan onderwijs. Dit aanbod kan vooralsnog gerealiseerd worden met partnerorganisaties. Gearhing heeft de voorkeur om dit in de nabije toekomst in eigen beheer te gaan realiseren. Dit geeft nieuwe, ook financiële, mogelijkheden. Voldoende deelnemers is een voorwaarde voor het realiseren van dagarrangementen. Dit wordt dus niet op elke locatie gerealiseerd maar op één of enkele locaties binnen het onderwijsteam. V.6. Verhogen van de baten door: Marketing en vergroten van het marktaandeel van scholen door goede onderwijsteams en hoogwaardig onderwijs; Externe inzet van personeel; Stimuleren en initiatief nemen tot medegebruik van schoolgebouwen; Komen tot kindcentra die meer bieden dan alleen onderwijs. V.7. Bevorderen uitstroom: P&O gaat allerlei instrumenten inzetten om uitstroom van medewerkers te bevorderen: Wie wil (eerder) stoppen? Wie wil uitstromen (bijvoorbeeld naar andere regio’s, MBO en VO)? Wie kan na scholing uitstromen? Welke medewerkers functioneren onder niveau? Vertrekpremies; Startpremie/lening voor een eigen bedrijf.


blz. 17

VI. Procedure besluitvorming en medezeggenschap VI.1. DGO Een ingrijpende reorganisatie is een reden voor overleg met de vakcentrales. Omdat er binnen Gearhing geen sprake is van gedwongen ontslagen hoeft er geen DGO (decentraal georganiseerd overleg met de vakcentrales) plaats te vinden. De GMR is in dezen de gesprekspartner. Wel is er met de centrales afgesproken dat Gearhing hen proactief en open informeert.

VI.2. Medezeggenschap, GMR In deze visienota “Meer met minder” zitten meerdere besluiten. Indien sprake is van besluitvorming op verschillende terreinen in het onderwijs dan heeft de medezeggenschapsraad veelal een bijzondere bevoegdheid. Die bevoegdheid kan variëren van adviesrecht tot instemmingsrecht. Omdat in enkele gevallen niet helemaal duidelijk is onder welke specifieke bevoegdheid de besluitvorming valt, heeft er een ruime interpretatie plaatsgevonden, zodat volledig recht wordt gedaan aan de positie van de medezeggenschapsraad of personeelsgeleding. Gearhing kent een GMR, waarbij de bevoegdheden van de afzonderlijke medezeggenschapsraden zijn overgeheveld naar de GMR. Daar waar medezeggenschap is voor de gemeenschappelijke scholen of voor de Gearhing als geheel, behartigt de GMR de belangen van de medezeggenschap. Zie ook F. Bijgesloten reactie Vos/Abb van de heer Klaas te Bos. VI.3. Bestuur Op 25 maart en 1 april 2011 is de contourschets met het bestuur besproken. Op 1 april is het bestuur akkoord gegaan met de richting van de ombuiging: - Gearhing gaat werken in onderwijsteams en een andere managementstructuur, waardoor een forse bezuiniging gerealiseerd wordt en er veel minder op het primaire proces (leerkrachten) bezuinigd hoeft te worden. - Geen gedwongen ontslagen en behoud van werkgelegenheid. Op 5 juli 2011 is de ombuiging en de financiële paragraaf besproken. Het bestuur heeft op 20 juli 2011 het voorgenomen besluit genomen om het ombuigingsplan van Gearhing uit te voeren conform het voorstel van de algemene directie. Het directeuren-overleg heeft over het ombuigingsplan meegedacht en heeft de algemene directie geadviseerd.


blz. 18

VII. Managementsamenvatting De ombuiging wordt primair gerealiseerd door een verandering in de managementstructuur met een aanvulling door een bezuiniging op schoolformatie. De laatste bezuiniging wordt gerealiseerd door de vacaturestop voor leerkrachten te handhaven tot de beoogde ombuiging is gerealiseerd en de verhouding tussen materiële en personele lasten in balans is. Deze ombuiging sluit aan bij de meerjarenbegroting (noodzaak tot bezuinigen) en het strategisch beleid (een kwaliteitsverbetering door samenwerking tussen teams en tussen scholen). Met andere woorden, het biedt naast de noodzakelijke bezuiniging een sterke impuls tot kwaliteitsverbetering. Het flankerend beleid en het verlagen van de verhouding personeel ten opzichte van materiële instandhouding biedt enerzijds de mogelijkheid om de ombuiging verder in balans te brengen tot de noodzakelijke € 900.000 en geeft daarnaast ruimte in de exploitatie, investeringen en voor innovatie. Dit biedt de beste mogelijkheden voor hoogwaardig onderwijs en excellent werkgeverschap. Deze ombuiging biedt daarbij de mogelijkheid om voor de komende periode kleine scholen in stand te houden en tegelijkertijd de afbreukrisico’s van de kleine school (financieel; kwaliteit van management en medewerkers en de sociaal emotionele ontwikkeling van leerlingen) te minimaliseren. Een keuze voor onderwijsteams leidt naast een noodzakelijke bezuiniging tot een kwaliteitsverbetering.


blz. 19

VIII. Besluitvormingsproces 12 januari 2011 7 februari 2011 Februari/maart 1 april 2011 20 en 27 april 2011 13 mei 2011

19 mei 2011 Mei/juni 27 mei 2011 31 mei 2011 1 juni 2011

6 juni 2011 7 juni 2011

7 juni 2011

7 juni 2011

20 juni 2011 5 juli 2011 5 juli 2011 6 juli 2011 12 juli 2011 13 juli 2011 13 juli 2011 Juli 2011 juli 2011 20 juli 2011

Oriënterende bijeenkomst met bestuur, GMR-leden, directeuren en algemene directie. Alle medewerkers en ouders zijn per brief op de hoogte gesteld van de komende bezuinigingen. Contourschets ombuiging opgesteld, waarbij extern advies gevraagd is bij OSG en Penta Rho. Contourschets is met het bestuur besproken. Het bestuur is akkoord gegaan met de richting van de ombuiging. De directeuren zijn over de contourschets geïnformeerd. Een werkgroep namens alle directeuren heeft verder gesleuteld aan de contourschets. Daar zijn o.a. de criteria voor de onderwijsteams en de indeling van onderwijsteams voorgesteld. Met een aantal directeuren is gekeken naar de invulling van de managementstructuur. Vrijblijvende ambitiegesprekken met de huidige directeuren. De bijgestelde contourschets met het bestuur besproken. Technisch/informeel overleg met vakcentrales. We kunnen volstaan de ombuigingen ter advies aan de GMR voor te leggen. De bijgestelde contourschets met de directeuren besproken. En aanvullingen zoals ontwikkelen selectieprocedure, gewenste begeleiding voor de directeuren en onderwijsteams aan de orde geweest. Informatieavond voor GMR en MR-en. Ook waren bestuursleden en een aantal directeuren aanwezig. Alle ouders en medewerkers zijn schriftelijk geïnformeerd en is de contourschets via intranet beschikbaar gesteld voor geïnteresseerden. Leeuwarder Courant en Omrop Fryslân hebben telefonisch om informatie gevraagd en aandacht besteed aan de ombuigingen binnen Gearhing in hun media. De gemeenten zijn van de voorgenomen ombuigingen op de hoogte gebracht en zijn uitgenodigd voor een informatiebijeenkomst met alle colleges B&W en gemeenteraden in oktober 2011. Informeel overleg met AOB. Ombuiging is besproken (second opinion) met drie externe deskundigen. De financiële onderbouwing van de ombuiging is besproken met het bestuur. Stand van zaken ombuiging in het directeurenoverleg besproken. Overleg met voorzitter van de GMR. Selectiecommissie keuze extern bureau: Mercuri Urval. Stand van zaken ombuiging in een overleg met directeuren besproken. Functiebeschrijving en –waardering nieuwe functies (Bijgesloten D.) Begeleidingsplan onderwijsteams, directeuren en aanspreekpunten opstellen (Bijlage 6). Het bestuur heeft een voorgenomen besluit ten aanzien van de ombuiging genomen.

Na “groen licht” van de GMR vinden de volgende activiteiten plaats: • Decentraal georganiseerd overleg DGO) • Start selectieprocedure directeuren voor de onderwijsteams • herplaatsen van directeuren.


blz. 20

• • • • • •

Werving en selectie locatiecoördinatoren, managers bedrijfsvoering en adjunctdirecteuren Informatiebijeenkomst met alle colleges B&W en gemeenteraden. Informatiebijeenkomst per onderwijsteam voor medewerkers. Informatiebijeenkomst per onderwijsteam voor ouders. Start begeleiding (onderwijsteams, directeuren, adjunct-directeuren / managers bedrijfsvoering en aanspreekpunten). “Heisessie” directeuren onderwijsteams.


blz. 21


blz. 22

Bijlage 1 Organogram


blz. 23

Bijlage 2 Onderwijsteams Locatiecoördinator is een leerkracht LB. De ambulante tijd wordt binnen de formatie van het onderwijsteam gerealiseerd. Een onderwijsteam heeft twee dagdelen administratie (herverdeling huidige administratieve medewerkers).

1

2

3

4

5

6

7

School Reinbôge B Twa yn ien Wynbrekker

lln. 59 104 66 229

FTE’s 4,02 5,44 4,55 14,01

wtf dir 0,55 0,79 0,50 1,84

loc. coör. middag ochtend middag

Skulpe Welle Totem Pipegaal

79 97 49 103 328

4,74 5,11 3,66 5,33 18,84

0,55 0,55 0,55 0,80 2,46

middag middag middag ochtend

Opslach A It Leech Marnewier Útskoat Iepen Stee

58 54 49 78 57 296

3,72 3,53 3,51 4,52 3,71 18,98

0,55 0,50 0,55 0,55 0,50 2,66

middag middag middag middag middag

Krunenstrobbe Pertoer Gielguorde Dûbelspan Pikeloer Fôlefinne

33 79 143 47 45 35 382

3,16 4,30 6,64 3,45 3,67 3,05 24,27

0,50 0,55 0,78 0,55 0,55 0,50 3,43

middag middag ochtend middag middag middag

Dam Meerpaal Tweespan

129 138 163 430

7,73 8,29 7,09 23,11

0,79 0,79 0,80 2,38

ochtend ochtend dag

Kogge Blinker ’t Hazzeleger

146 136 91 373

6,52 6,35 4,27 17,14

0,85 0,76 0,55 2,17

ochtend ochtend ochtend

Mied’skoalle Stjelp Opslach W Reinbôge K Romte

67 55 91 34 34 281

4,17 3,72 4,67 3,10 2,99 18,64

0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 2,50

middag middag middag middag middag

2319

135,0

17,44


toek.

management

1 fte directeur DB 2 dagen man. bedrijfsv.



1 fte directeur DB 1 fte adjunct-direct. AB

1 fte directeur DC 1 fte adjunct-direct. AB



blz. 24

Bijlage 3 Indeling onderwijsteams (geografisch)


blz. 25

Bijlage 4 Communicatieplan Adequate communicatie en voorlichting zijn essentieel in het ombuigingstraject. Goede inhoudelijke keuzes hebben alleen kans van slagen indien ze breed uitgevent en gedragen worden door betrokkenen en stakeholders. Om de inhoud van de ombuiging goed onder de aandacht van directeuren, medewerkers, ouders, stakeholders en andere externe partijen te brengen is een gerichte communicatiestrategie van eminent belang.

Communicatiestrategie 1. De algemene directie en de directeuren nemen een actieve rol in ten aanzien van de communicatie. 2. We communiceren proactief en open. Soms is een korte periode van vertrouwelijkheid gewenst, maar dan wordt dat vooraf aan de betrokkenen gemeld. 3. De algemeen directeur is woordvoeder namens Gearhing. Hij treedt ook naar de pers als woordvoerder op. 4. We spreken met één mond (directeuren, bestuursleden, algemene directie en medewerkers van het bestuurskantoor) zowel naar ouders en medewerkers als naar buiten toe. 5. Iedereen is alert op het voorkomen van misverstanden en miscommunicatie. 6. Discussie en cases handelen we eerst intern af en besluiten hoe hierover wordt gecommuniceerd. 7. De inzet is gericht op: • behoud van kwaliteit; • geen gedwongen ontslagen; • zo veel mogelijk voorkomen van de groei van de groepsgrootte; • continuïteit van de scholen; • kwaliteitsverbetering door het werken in grotere teams; • meer mogelijkheden voor taak- en functiedifferentiatie; • de ombuiging is noodzakelijk om ruimte te creëren en te anticiperen op de afnemende inkomstenstroom. 8. We voorkomen dat er wordt geschermd met “de vakbonden zeggen dit” en “dit moet van de directie”. Ieder heeft een eigen verantwoordelijkheid in dit proces.

Middelen van communicatie 1. Voorlichtingsbijeenkomsten - voor personeelsleden per onderwijsteam - voor ouders per onderwijsteam 2. Vergaderingen en de verslagen daarvan 3. Gesprekken 4. Mededelingen op Intranet 5. Contourenschets en reorganisatieplan publiceren op publiek deel van intranet 6. Op intranet een plek inruimen voor vraag en antwoorden (faq)


blz. 26

7. Nieuwsbrieven over ontwikkelingen en vorderingen met betrekking tot het vormen van onderwijsteams 8. Brieven 9. Persberichten voor lokale kranten 10. Verslagen van het overleg en mogelijke afspraken met de centrales en/of GMR.

Communicatiematrix Middelen Bijeenkomsten Vergaderingen Gesprekken Intranet Contourenschets Brieven Nieuwsbrieven Persberichten Verslagen Verslag DGO/GMR

bestuur x x x x x x x x x


directeuren x x x x x x x x x x

medewerkers x

ouders x

extern

x x x x x x x

x x x x x

x x x x x

blz. 27

Doelgroepen en doelstellingen Er zijn verschillende doelgroepen, met specifieke communicatiedoelstellingen. Doelgroep 1: de directeuren, zij weten: • dat de ombuiging noodzakelijk is; • dat Gearhing door te gaan werken met onderwijsteams bezuinigingen op leerkrachten kan beperken en tegelijkertijd een kwalitatieve slag gaat maken; • de inhoud en consequenties van de ombuiging: werken in onderwijsteams; • dat er een positieve communicatieattitude van hen verwacht wordt; • hoe het proces van de ombuiging verloopt; • de persoonlijke consequenties die dit proces voor hen heeft. Doelgroep 2: de medewerkers, zij weten: • dat de ombuiging noodzakelijk is; • dat Gearhing door te gaan werken met onderwijsteams bezuinigingen op leerkrachten kan beperken en tegelijkertijd een kwalitatieve slag gaat maken; • de inhoud en consequenties van de ombuiging: werken in onderwijsteams; • dat zij actief onderdeel uitmaken van een onderwijsteam en dat zij mede verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het onderwijsteam en het onderwijs op de locaties; • dat er meer mogelijkheden komen voor functie- en taakdifferentiatie; • dat de eindverantwoordelijke directeur minder aanwezig zal zijn op de school; • dat het werken in een onderwijsteam een duidelijk appel doet op de competenties van een leerkracht en op professioneel gedrag. Doelgroep 3: de ouders zij weten: • dat de ombuiging noodzakelijk is; • dat Gearhing door te gaan werken met onderwijsteams bezuinigingen op leerkrachten kan beperken en tegelijkertijd een kwalitatieve slag gaat maken; • de inhoud en consequenties van de ombuiging: werken in onderwijsteams; • dat de eindverantwoordelijke directeur minder aanwezig zal zijn op de school; • dat de leerkracht het eerste aanspreekpunt is voor ouders; • dat er op school niet zoveel verandert en dat er vooralsnog geen scholen worden gesloten; • hoe de communicatielijnen lopen en hoe de bereikbaarheid van de directeur is geborgd. Doelgroep 4: de stakeholders, de omgeving en de externe contacten zij weten: • dat de ombuiging noodzakelijk is; • dat Gearhing door te gaan werken met onderwijsteams bezuinigingen op leerkrachten kan beperken en tegelijkertijd een kwalitatieve slag gaat maken; • dat de eindverantwoordelijke directeur minder aanwezig zal zijn op de school; • dat er op school niet zoveel verandert en dat er vooralsnog geen scholen worden gesloten; • hoe de communicatielijnen lopen en hoe de bereikbaarheid van de directeur is georganiseerd.


blz. 28

Bijlage 5 Selectieprocedure management De procedure van selectie voor het management van de zeven onderwijsteams en de herplaatsing van directeuren wordt begeleid door Mercuri Urval. Doutzen Groothof, management consultant bij Mercuri Urval, begeleidt dus ook de verschillende gesprekken. Een vertrouwenscommissie bewaakt de zorgvuldigheid van de procedure. Bijgesloten bij het ombuigingsplan vindt u de offerte van Mercuri Urval (Bijgesloten E. Offerte Mercuri Urval). Hierin staat de werkwijze van de selectieprocedure beschreven. Voor het assessment worden alle huidige directeuren van Gearhing uitgenodigd. Allereerst wordt gekeken naar de competenties van de huidige directeuren. Indien er onvoldoende competente directeuren zijn om de vacatures te vervullen, dan zal de vacature intern worden aangeboden. Als dat ook niet tot een kwalitatief verantwoorde invulling leidt, dan zal er overlegd worden met de GMR. Het is de bedoeling om dan de vacature, met voorbijgaan aan de vacaturestop, extern aan te bieden. De selectieprocedure van de directeur onderwijsteam 1. Gesprekken met een vertrouwenscommissie Na het assessment bij Mercuri Urval heeft de vertrouwenscommissie een gesprek met elke voorgedragen kandidaat. De vertrouwenscommissie komt met een voorstel tot benoeming van de kandidaten aan het CvB. Voor elk onderwijsteam wordt één directeur voorgedragen. Binnen de vertrouwenscommissie wordt gestreefd naar unanimiteit. Het CvB neemt een voorgenomen besluit. samenstelling van een vertrouwenscommissie: • lid Raad van Toezicht • Voorzitter college van bestuur (Wubbo J. Wever) • Onafhankelijke expert ( keuze gezamenlijk door GMR en CvB) • 2 GMR leden (1 ouder en 1 personeelslid) 2. Gesprek met een delegatie van het onderwijsteam Per onderwijsteam heeft de beoogde kandidaat een gesprek met een delegatie van het onderwijsteam. samenstelling van de delegatie: • P&O (Rob Schuilenburg) • Maximaal 6 personen per onderwijsteam, maximaal 3 personeelsleden en maximaal 3 ouders. De ouders dienen lid te zijn van één van de MR-en binnen het onderwijsteam. De delegatie adviseert het CvB over de benoembaarheid van de kandidaat. 3. Besluit benoeming directeur onderwijsteam De voorzitter CvB benoemt de directeur van het onderwijsteam, dit wordt z.s.m. aan de kandidaten meegedeeld. Nadat de kandidaat de benoeming heeft geaccepteerd, worden de medewerkers en de ouders geïnformeerd. 4. Kennismaking De beoogde directeuren van de onderwijsteams maken kennis met de onderwijsteams en MR-en.


blz. 29

De selectieprocedure van de adjunct directeur en manager bedrijfsvoering Deze procedure start na de benoeming van de directeuren van het onderwijsteam.

Na het assessment bij Mercuri Urval is er een gesprek met elke voorgedragen kandidaat. Aan dit gesprek nemen deel: • Mercuri Urval • de voorzitter van het CvB • P&O • een ouder en een medewerker uit de GMR. Aan de hand van dit gesprek wordt de verdeling van de kandidaten over de onderwijsteams bepaald. Een delegatie van het onderwijsteam heeft een gesprek met de beoogde kandidaat. samenstelling van een delegatie van het onderwijsteam • CvB (Jan Schlaman) • directeur onderwijsteam • Maximaal 6 personen per onderwijsteam, maximaal 3 personeelsleden en maximaal 3 ouders. De ouders dienen lid te zijn van één van de MR-en binnen het onderwijsteam. De delegatie adviseert het CvB over de benoembaarheid van de kandidaat. De voorzitter van het CvB benoemt de adjunct-directeur en de manager bedrijfsvoering. Nazorg Mercuri Urval begeleidt in samenwerking met P&O de niet geplaatste directeuren. Alle directeuren die herplaatst worden bieden we scholing en begeleiding. Deze begeleiding is in overleg met de betrokkene op maat.


blz. 30

Bijlage 6 Begeleidingsplan Er komt een breed pakket van scholing, begeleiding en training van de onderwijsteams, de directeuren en adjunct-directeuren/managers bedrijfsvoering en locatiecoördinatoren. Er wordt een extern bureau ingeschakeld die de begeleiding en training op maat aanbiedt. Het vervangingsfonds heeft mondeling toegezegd 75% van deze begeleiding voor haar rekening te nemen. Het vervangingsfonds ziet deze ombuiging als een impuls voor onderwijsvernieuwing. Op dit moment wordt met twee bureaus overlegd over de inhoud van de begeleiding op maatwerk. Bij de bureaus is naar een offerte en plan van aanpak gevraagd.

Begeleiding en scholing van: 1. Onderwijsteams Bij de scholing en begeleiding van de onderwijsteams wordt vooral aandacht besteed aan de professionele cultuur binnen het onderwijsteam en hoe het onderwijsteam haar verantwoordelijkheid neemt wanneer de directeur niet aanwezig is. 2. De locatiecoördinator De scholing van locatiecoördinator richt zich op de volgende competenties: 1. Het begeleiden van volwassenen. 2. Organisatorische aspecten. 3. Samenwerken en contacten met externen. 3. Directeuren onderwijsteam De begeleiding van de directeuren van de zeven onderwijsteams richt zich op leiderschap binnen onderwijsorganisaties. 4. Managers bedrijfsvoering/adjunct directeuren De scholing richt zich op de instrumentele vaardigheden waarin zij competent moeten zijn.


blz. 31

Bijlage 7 Verslag second opinion Ombuiging is op verzoek van de directeuren besproken met drie externe deskundigen erbij besproken op dinsdag 5 juli 2011. VERSLAG Aanwezig: Theo Hofman Sjoerd Sol Jan Oudeboon Jella van Seters Thijs van der Veen Thys Wadman Wubbo J. Wever Jan Schlaman Rob Schuilenburg Marjolein van den Berg

: : : : :

accountant adviseur, trainer en coach Sol Consulting onderwijskundige bij Proloog en oud inspecteur directeur de Totem Warns directeur de Miedskoalle Winsum en de Krunenstrobbe Jorwert : directeur de Welle Koudum : algemeen directeur Gearhing : adjunct algemeen directeur : manager P&O : secretaresse en notulist

Na een welkomstwoord en een korte voorstelronde start Wubbo J. Wever het gesprek met een samenvatting op hoofdlijnen van de ombuigingsplannen. Theo Hofman vraagt aan de directeuren waarom er behoefte is aan een second opinion. Thys Wadman heeft twijfels over de inhoud, ziet het als een theoretisch model dat in de praktijk problemen op gaat leveren. Thijs van der Veen staat positief tegenover de plannen maar wil graag de mening horen van een aantal personen die op onderwijskundig gebied naar de plannen kijken. Jella van Seters ziet de noodzaak en de samenwerking zitten maar vraagt zich af hoe een onderwijsteam-directeur het op onderwijskundig gebied voor elkaar gaat krijgen. Tevens vindt Jella draagvlak erg belangrijk. Theo Hofman en Sjoerd Sol vragen zich af of er draagvlak is en hoe de ouders reageren. Wubbo geeft aan dat er 3 groepen zijn op dit moment, 1 groep staat achter de plannen, 1 groep is tegen en 1 groep ziet het wel zitten maar kampt nog met een aantal vragen. De algemene reactie van ouders is dat ze blij zijn dat de kleine scholen in stand blijven, dat het kansen biedt voor mobiliteit en dat er geen grote bezuinigingen komen in het primaire proces. Er zijn 3 brieven ontvangen, een handtekeningenactie van de Welle en een verzoek van het Hazzeleger en het Dubelspan om bij een ander onderwijsteam ingedeeld te worden. Thijs geeft aan dat er tijdens de ouderavond op de Miedskoalle niet verontrustend gereageerd is. Het bestuursbureau heeft een aantal verzoeken ontvangen van teams en MR’en om direct met hen in gesprek te gaan. Wubbo geeft aan dat het bestuur en de GMR de gesprekspartners zijn. De MR kan zich richten tot de GMR. Reacties: Jan Oudeboon: De kwaliteitsverbetering is een witte vlek in de contourenschets. Je kunt efficiënter werken in onderwijsteams maar dit brengt niet automatisch een kwaliteitsverbetering met zich mee. Maak de regio’s wat groter, stel een teamleider aan voor de dagelijkse gang van zaken en als aanspreekpunt voor de ouders, zonder dat hij of zij zich bezig gaat houden met bedrijfsmatige en onderwijskundige managementtaken.


blz. 32

Theo Hofman: De beheersstructuur wordt ingericht zonder een onderwijskundige visie neer te leggen. Als dit wel zou gebeuren creëer je duidelijkheid en wordt een hoop onzekerheid onder directeuren en teamleden weggenomen. Maak de onderwijsteams groter om zo ruimte te creëren voor onderwijskundig leiderschap. Financieel gezien is ingangsdatum 1 januari 2012 logisch maar onderwijskundig is 1 augustus 2012 beter. Er wordt veel aan beheersing gedaan maar de menselijke kant wordt vergeten. Vanzelfsprekender zou zijn de bedrijfsvoering te centraliseren en in te zetten op de kwaliteit van het onderwijs. Theo Hofman vraagt zich af of het goed is om de huidige directeuren te benoemen tot onderwijsteam-directeur aangezien hij een kwaliteitsprobleem verwacht. Wubbo geeft aan voldoende directeuren te hebben met de juiste kwaliteiten. Sjoerd Sol heeft ervaring met diverse pilots elders en heeft de bevindingen hiervan samengevat in een papieren presentatie die aan dit verslag is toegevoegd. Zijn advies is meer samen te gaan werken op niveau en om te temporiseren aangezien je dan van de ervaringen kunt leren. Er moet voor de overgang naar onderwijsteams geïnvesteerd worden in de opleiding van de mensen. Taken en bevoegdheden moeten vooraf worden bepaald en deze moeten aansluiten op de ambities op onderwijsteam-niveau. Als nadeel van gefaseerde invoering ziet Wubbo dat er directeuren overblijven die nog niet elders kunnen worden ingezet en veel zaken op schoolniveau zullen worden uitgesteld zoals de aanschaf van methoden, scholing en innovaties. Op de vraag of er ervaring is met een reorganisatie zoals deze zegt Sjoerd Sol wel ervaring te hebben met een gelijkmatiger proces maar niet in deze vorm. Jan Oudeboon refereert aan Opsterland. Hier kwam de noodzaak van een aanspreekpunt op school duidelijk naar voren. Aangezien de directeur weinig op de scholen aanwezig was kwam het onderwijskundig leiderschap steeds meer op de teamleider/het aanspreekpunt terecht. Sjoerd Sol zegt hierop dat een wezenlijk verschil tussen Gearhing en Opsterland is dat er nog geen verzelfstandiging had plaatsgevonden en dat de bestuurlijk aansturing heel anders geregeld was. Vragen: Thys wil graag weten of er ervaringen zijn hoe de functie van onderwijsteam-directeur nu in de praktijk werkt, hoe een werkdag eruit ziet en denkt hierbij aan gesprekkencyclus, coaching team, problemen op school etc. Jella vraagt zich af hoe een onderwijsteam-directeur de zaken op afstand moet regelen en hoe het aanspreekpunt op school, die de bevoegdheid niet heeft, de zaken kan regelen. Sjoerd Sol weet dat er elders roosters zijn opgesteld om aan te geven wanneer de directeur waar aanwezig was. Theo Hofman zegt dat problemen op school mede worden veroorzaakt door de manier waarop de inrichting nu plaatsvindt. Het vergt goed kwalitatief personeel dat een onderwijsteam moet leiden aangezien je veel verschillende scholen moet aansturen met verschillende onderwijskundige concepten en andere werkprocessen. Jan Oudeboon geeft aan dat er duidelijke afspraken gemaakt moeten worden wie wat gaat doen. Sjoerd Sol wil van Theo Hofman weten of uit de financiële paragraaf op te maken is of de bezuiniging te realiseren is. Theo Hofman geeft hierop geen volmondig ja. Hij heeft geen volledig zicht op alle financiële stukken van Gearhing en op de planning en controlcyclus. Er zitten veronderstellingen in die de bezuiniging zouden kunnen realiseren maar er zitten een aantal onvoorspelbaarheden in. Ombuigingsplan Gearhing

blz. 33

Thys wil graag een ja of nee horen op het plan zoals het er nu ligt. Theo Hofman : Ja, er is geen keuze maar de vorm is belangrijk. Sjoerd Sol : Ja, het werken in onderwijsteams is een logische keuze maar essentieel is hoe lokaal de goede dingen gedaan kunnen worden. Jan Oudeboon: Nee tenzij of ja maar blijft een moeilijke keus: De aansturing op school met name voor de organisatorische en daagse zaken moet goed geregeld zijn. De teamleider van de school moet voldoende tijd en gelegenheid hebben om zijn/haar taken uit te voeren. Een teamleider is meer dan een ‘aanspreekpunt’. Wubbo sluit af met een korte samenvatting van de input van de externe adviseurs en een bedankwoord. Kijk goed naar de bedrijfsvoering en moet je deze niet centraliseren? Span of control van ± 20, grotere onderwijsteams. Invoering niet te snel, 1-8-2012 i.p.v. 1-1-2012? Goed aanspreekpunt op de scholen is essentieel. Op tijd inzetten van scholing en begeleiding van teams, aanspreekpunten en directeuren.


blz. 34

Bijlage 8 Rapportage ombuigingsplan van Jos Wortelboer Na het overleg op vrijdag 24 februari 2012 zijn –overeenkomstig de gemaakte afspraak – de nieuw beschikbare cijfers onder de loep genomen. Dit overleg vond (op overigens plezierige en vruchtbare wijze) plaats op woensdag 29 februari 2012 tussen Jan Schlaman en ondergetekende, Jos Wortelboer Nieuwe gegevens: Als nieuwe gegevens waren beschikbaar: 1) de prognosecijfers van Gearhing 2) de begroting 2011-2015 (versie 29-11-2011) Begroting In de oorspronkelijke begroting was een fors oplopend tekort waarneembaar. Bij ongewijzigd beleid zou het tekort in 2014 ruim € 880.000,- bedragen. Niets doen is derhalve geen optie: het ombuigingsplan is noodzakelijk, daarover geen verschil van inzicht. In het ombuigingsplan van 10 september 2011 was niet duidelijk welke financiële effecten de ombuiging had. De nieuwe begroting geeft hierin meer duidelijkheid. In bijlage I (verwacht resultaat jaarrekeningen) is een overzicht weergegeven van de resultaten van de verwachte baten en lasten van Gearhing na doorvoering van het ombuigingsplan. Hieruit blijkt dat het tekort dat op basis van de huidige organisatievorm sterk is teruggebracht. Het nadelig saldo omvat nu een bedrag van circa € 50.000,- per jaar. Hierbij wordt het volgende opgemerkt: 1) de afschrijvingen zijn 1:1 overgenomen vanuit de oorspronkelijke investering: de werkelijke vervangingsinvesteringen zullen lager zijn, aangezien er voor minder leerlingen vervangen hoeft te worden; 2) de energiebalans zal nader uitgewerkt worden. Verwacht wordt dat een besparing op de energielasten haalbaar is; 3) Voor de bestrijding van de leegstand in de gebouwen worden acties opgezet om betalende medegebruikers te zoeken. Door deze inkomsten kunnen de kosten van leegstand verlaagd worden, wellicht voorkomen worden. Daarnaast wordt opgemerkt dat de verwachten inkomsten en uitgaven zijn gebaseerd op het huidige prijspeil: er heeft geen correctie van verwachte indexcijfers plaatsgevonden. Hierop 1 uitzondering: voor de kosten van de materiële instandhouding is een index van +2% per jaar gecalculeerd: kortom: een vrij defensieve begroting. Prognose Op basis van de beschikbare prognosecijfers is een herrekening gemaakt van de aanwezige leerlingen per onderwijsteam. De beschikbare prognosecijfers zijn tot stand gekomen via de hiervoor erkende prognosesystematiek (Plannings Verband Groningen en buro Postmus). Om zoveel mogelijk aan te sluiten bij de werkelijke cijfers, is bovendien een vergelijking gemaakt met de werkelijke geboortecijfers die voor de (toekomstige) leerlingen van 0 tot 4 jaar bekend zijn. Op basis van deze prognosecijfers zijn de leerlingen per school ingevoerd. Uit deze cijfers blijkt dat het eerdere vermoeden dat een onderwijsteam al vrij snel na de invoering al onder de 200 leerlingen zal dalen, op basis van de prognosecijfers niet bevestigd wordt. In bijlage II (onderwijsteams) is een weergave gegeven van de uitwerking van de prognoses per onderwijsteam. Wel wordt duidelijk dat een tweetal scholen op termijn onder de wettelijke instandhoudingnorm dreigt te komen van 23 leerlingen. Mede in het belang van de basisdiscussie rond de kwaliteit van onderwijs is het raadzaam om een discussie op te zetten rond de vraag welke school betiteld kan worden als een school van voldoende omvang. Er zijn voorbeelden waarbij een bestuur een ondergrens heeft bepaald van 50 leerlingen (Borger-Odoorn) en zelfs 80 leerlingen (Opsterland). Deze discussie staat echter los van het advies inzake het ombuigingsplan. Ombuigingsplan Gearhing

blz. 35

Personeel Na de invoering van het ombuigingsplan is er een surplus aan personeel waarneembaar. Echter, binnen afzienbare tijd (naar verwachting 2015) zal er een omslag plaatsvinden. Vanaf dat moment zal er meer personeel gebruik maken van de pensioenregelingen en er een tekort aan personeel gaan ontstaan. Het (relatieve) financiële tekort dat op dit moment aan de orde is t.a.v. het personeel zal na 2015 worden omgezet in een tekort aan personeel. Op dat moment zal er nieuw personeel geworven moeten worden om voor alle groepen een meester of juf te kunnen plaatsen. Overwogen kan worden om – ter voorkoming van juist het verdwijnen van jonge leerkrachten – het huidige overschot aan personeel te accepteren en hiervoor middelen in te zetten. In bijlage III (personeelverloop) is een grafische verwerking opgenomen Functiebouwwerk: In bijlage IV (functiebouwwerk) is een schematische weergave gegeven van de functies binnen de onderwijsteams: Per onderwijsteam: • Een directeur + een adjunct op 2 grote onderwijsteams • Een directeur + een manager bedrijfsvoering (eventueel deeltijd) op de 5 kleinere onderwijsteams • Expertise voor het onderwijsteam (b.v. IB, vakleerkracht gymnastiek, muziek e.d.) Per school: • Een locatiecoördinator • Groepsleerkrachten Alle functies worden overeenkomstig de CAO voor het primair onderwijs gewaardeerd. De leerlingenratio zal in de komende jaren stijgen van gemiddeld 1: 16 naar 1: 17,5. Met andere woorden: gemiddeld 16 leerlingen (oplopend naar 17,5 leerling) per leerkracht. Een lichte stijging derhalve. Ter vergelijking: de rijksregeling gaat uit van 23 leerlingen in een onderbouwgroep en 26 leerlingen in een bovenbouwgroep. Algemeen: De bezuinigingen die noodzakelijk zijn en (mede) de aanleiding hebben gevormd voor het ombuigingsplan hebben uiteraard te maken met de krimp van het aantal leerlingen. Voor de volledigheid wordt opgemerkt dat er daarnaast nog een aantal veroorzakers is: • De bruidsschat vervalt na 2013 • De middelen voor onderwijsbegeleiding worden (fors) minder • De gemiddelde personeelslast stijgt nog • WSNS-gelden en rugzakgelden verminderen • Binnen de lumpsum vervalt b.v. de subsidie voor ondersteuning managementstaken • De gewichten regeling is aangepast • Diverse rijks- en gemeentelijke subsidie zijn of worden aangepast/afgebouwd Samengevat: Op basis van de nieuwe gegevens (prognose en meerjarenbegroting) wordt een meer consistent beeld gegeven die aansluit bij de noodzaak om “om te buigen” teneinde ook in de toekomst voor Gearhing een gezonde bedrijfsvoering te kunnen verzorgen. De onderwijsteams (7 stuks) die op basis van de beschikbare prognose zijn ingedeeld komen overeen met de geformuleerde doelstellingen. De verwachte resultaten die zijn vervat in de meerjarenbegroting 2011-2015 (op basis van de resultaten van het ombuigingsplan) geven een doorkijk in de toekomst waarin Gearhing in de komende jaren een financieel gezond schoolbestuur kan zijn. 2 maart 2012, Jos Wortelboer, Adviseur MO, BMC | Advies en Management Ombuigingsplan Gearhing

blz. 36

Bijlage I Verwacht resultaat jaarrekeningen (Basis: meerjarenbegroting 2011-2015 / versie 21-11-2011)

2012 rijksbijdragen overheidsbijdragen overige baten

baten € 12.972.160 personeel € 725.669 afschrijvingen € 64.861 huisvesting overige € 13.762.690

lasten € 11.416.409 € 308.941 € 1.000.346 € 1.087.551 € 13.813.247

saldo

€

50.557-


lasten € 10.662.574 € 356.088 € 1.020.352 € 1.109.302 € 13.148.316

€

16.816-


lasten € 10.296.108 € 377.979 € 1.040.759 € 1.131.488 € 12.846.334

€

51.004-


lasten € 10.163.083 € 374.784 € 1.061.575 € 1.154.118 € 12.753.560

€

51.002-





blz. 37

Bijlage II Onderwijsteams 1okt

1okt

1okt

1okt

1okt

1okt

1okt

1okt

1okt

1okt

1okt

1okt

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 directeuren

gecorr. PVG

2025 PVG

1 Reinboge B

59

62

60

63

64

67

71

68

66

66

69

57

Twa yn ien

104

104

103

98

96

96

98

95

92

90

94

96

Wynbrekker

2 Skulpe

66

61

55

53

52

51

61

58

56

56

59

56

229

227

218

214

212

214

230

221

214

212

222

209

79

90

90

90

84

84

90

91

87

77

71

68

Welle

97

94

89

82

90

88

77

74

71

67

73

66

Totem

49

47

42

35

37

37

38

37

37

36

35

32

103

113

112

111

106

99

114

112

110

110

101

96

328

344

333

318

317

308

319

314

305

290

280

262

3 Opslach A

58

58

47

45

45

45

52

53

53

54

62

61

It Leech

54

52

54

55

52

52

44

43

41

42

45

46

Marnewier

49

45

43

40

37

36

39

39

38

38

46

40

Utskoat

78

82

82

83

81

81

87

88

90

92

93

93

Iepen Stee

57

59

50

52

51

51

43

43

41

39

52

45

296

296

276

275

266

265

265

266

263

265

298

285

33

32

36

37

38

36

36

35

35

35

38

36

79

79

80

79

75

72

76

77

79

78

82

91

Gielguorde

143

147

147

133

132

130

113

107

104

101

91

95

Dubelspan

47

44

40

40

40

38

34

34

34

30

40

34

Pikeloer

45

40

42

46

45

45

46

46

47

47

40

41

Folefinne

35

37

37

36

33

33

42

45

47

47

51

53

382

379

382

371

363

354

347

344

346

338

342

350

Pipegaal

4 Krunenstrobbe Pertoer

5 Dam

129

129

125

117

115

112

140

138

135

132

128

114

Meerpaal

138

142

128

128

121

121

152

149

147

143

133

118

Tweespan

163

159

151

158

158

158

142

140

137

133

139

124

430

430

404

403

394

391

434

427

419

408

400

356

146

147

134

133

128

128

122

117

113

109

109

108

136

130

133

132

130

130

129

124

121

118

122

111

6 Kogge Blinker t Hazzeleger

7 Mied'skoalle

91

94

95

79

72

72

58

58

58

58

57

56

373

371

362

344

330

330

309

299

292

285

288

275

67

69

66

66

61

58

62

62

59

57

59

66

Stjelp

55

56

50

47

54

50

52

50

50

48

47

47

Opslach W

91

86

86

88

84

84

67

64

64

66

76

79

Reinboge K

34

36

34

29

25

23

25

23

23

22

21

27

Romte

34

33

28

28

31

31

21

20

19

20

26

21

281

280

264

258

255

246

227

219

215

213

229

240

2319 2327 2239 2183 2137 2108 2131 2090 2054 2011 2059

1977

totaal Gearhing

Bijlage III


blz. 38

Personeelverloop

Natuurlijk verloop vs daling leerlingen in fte's Daling in fte's Natuurlijk verloop

70,0060,0050,0040,0030,0020,0010,00-

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Bijlage IV Functiebouwwerk onderwijsteams directeur adjunct (bij grotere teams) of manager bedrijfsvoering expertise (IB vakleerkracht)

DB/DC

voltijd 2 onderwijsteams (groot)

voltijd

5 onderwijsteams (kleiner)

deeltijd

LB

per school locatie coördinator

LB

leerkrachten

LA


omvang e.d. afhankelijk van grootte van de school aantal FTE's afhankelijk van grootte van de school

blz. 39

Ombuigingsplan Gearhing, 22 maart Gearhing werkt in onderwijsteams Meer met minder. Ombuigingsplan Gearhing blz. 1

Recommend Documents