Meer Control met minder Instrumentarium?

financiële specialisten voor de non-profit

www.jeconsultancy.nl

Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn

JE Consultancy BV Bernard Fransen – Managing Consultant Met dank aan Wim van Duijn en Jos Maessen

Introductie Tijdens het FAMO Voorjaarscongres van 20 mei jl. verzorgde JE Consultancy de workshop “Meer Control met minder Instrumenten”. Hoe ziet planning & control eruit in de toekomst? Kan planning & control verbeteren en kan tegelijk het instrumentarium verminderen? Deze schijnbare tegenstelling stond centraal tijdens de workshop. De workshop werd geleid door Bernard Fransen (managing consultant JE Consultancy). Jos Maessen (directeur Bestuurs- en Managementondersteuning Gemeente Amsterdam) en Wim van Duijn (concerncontroller Gemeente Haarlem) schetsten vanuit hun praktijk de ontwikkeling van managementcontrol binnen hun organisaties. Wim van Duijn begon zo’n 1½ jaar geleden aan de uitdaging om de gemeente Haarlem weer ‘in control’ te krijgen en de organisatie naar een nieuwe fase te brengen. De knel- en vraagpunten waar Wim van Duijn voor stond en staat bleken grotendeels herkenbaar voor Jos Maessen. Hij begon zijn klus al zo’n zeven jaar geleden in Amsterdam en heeft die inmiddels afgerond, terwijl het traject in Haarlem nog in volle gang is. Met hun rol als eindverantwoordelijke voor de ontwikkeling van managementcontrol hebben Wim van Duijn en Jos Maessen hun licht geworpen op de vraag of managementcontrol kan verbeteren en tegelijkertijd de hoeveelheid instrumenten kan verminderen. Fasen van ontwikkeling In de ontwikkeling van managementcontrol in de twee organisaties is een viertal fasen te herkennen, te weten: 1. op orde brengen van de basisinformatie; 2. ontwikkeling van instrumenten; 3. ontwikkeling gedrag en rollen; 4. versterking van sturing. Fase 1: op orde brengen van de basisinformatie Een eerste stap in het versterken van de managementcontrol is het op orde brengen van de basis. Voorwaarde voor sturing en verantwoording is dat de basisregistratie (financieel, personeel, uren, etc.) juist en volledig moet zijn en ook tijdig voorhanden. Dit bleek in beide organisaties (Bestuursdienst Amsterdam en Gemeente Haarlem) niet het geval. Bij de Bestuursdienst Amsterdam was basisinformatie niet of nauwelijks aanwezig. En als informatie beschikbaar was, stond deze ter discussie. Daarnaast ontbrak het vrijwel geheel aan een planning- en controlcyclus. In eerste instantie is daarom de nadruk gelegd op het op orde krijgen van de registratie functie: het juist, volledig en tijdig administreren van financiële gegevens. Ook in Haarlem bleek de administratieve organisatie niet op orde. Informatie was wel voor handen, echter niet volledig en juist en op veel verschillende plaatsen in de organisatie belegd. Het was dus telkens een tour de force om de informatie voor bestuurs- en managementrapportages te verzamelen en te verwerken. Ook in Haarlem was het (organisatorisch) op orde brengen van de registratiefunctie de eerste stap. Fase 2: ontwikkeling van instrumenten Als de (financiële) juiste informatie voorhanden is, zien we vervolgens in beide organisaties de focus verschuiven naar de (door)ontwikkeling van instrumenten. Ontwikkelingen die we in beide organisaties terugzien zijn o.a.: • centralisatie van de controlorganisatie; • verbeteren financieel systeem opdat betere informatie gegenereerd kan worden; • verbeteren P&C documenten; • realiseren ‘lichtere’ P&C documenten met korte doorlooptijd. • realisatie online managementinformatie.

2

JE Consultancy bv - Meer Control met minder Instrumentarium - mei 2008

Centralisatie. Zowel in Haarlem als bij de Bestuursdienst Amsterdam is gekozen voor een centralisatie van de financiële functie. Financieel adviseurs, controllers en administratie werd centraal geplaatst om meer ‘grip’ op het veranderingsproces te kunnen hebben. In Haarlem zorgt de centralisatie van de controlorganisatie voor meer standaardisatie en versterking van coördinatie in de planning- en controlcyclus. Bij de Bestuursdienst Amsterdam herkennen we dezelfde ontwikkeling. Naast organisatorische ingrepen, werden de systemen kritisch tegen het licht gehouden en werden bijvoorbeeld budgetspelregels en procedures verscherpt. Nieuw financieel systeem. In beide organisaties is het financieel systeem tevens onderwerp van verandering. In Haarlem overweegt men over te stappen naar een nieuw financieel systeem dat gemakkelijker aan te passen is aan de wensen en kenmerken van de organisatie. Ook bij de Bestuursdienst Amsterdam heeft die afweging geleid tot implementatie van een nieuw financieel systeem. P&C cyclus en documenten. Ten aanzien van de P&C cyclus werden in beide organisaties de P&C documenten (begroting, rapportages) meer toegesneden op de behoefte van het bestuur en het management. Opvallend daarbij is dat de ontwikkeling van betere P&C documenten verder doorontwikkeld naarmate de basisregistratie beter op orde is en er meer vertrouwen ontstaat over de cijfers. In beide organisaties leidde dat tot de ontwikkeling van ‘lichtere’ rapportages (o.b.v. verkeerslichtenmodel). In Amsterdam waren rapportages door de betere informatievoorziening ook sneller en gemakkelijker te vervaardigen. Online managementinformatie. Cruciaal in het vertrouwen over de cijfers tussen control enerzijds en budgethouders anderzijds was bij de Bestuursdienst Amsterdam de introductie van het online managementinformatiesysteem. Hierdoor werd het mogelijk dat budgethouders zelf hun relevante managementinformatie (financieel, personeel, uren, etc.) konden raadplegen. Fase 3: Rollen en gedrag De derde fase betreft het gedrag en de rollen van zowel de controllers als het management. In de ontwikkeling naar betere managementcontrol is het namelijk van belang dat de focus van de financieel adviseurs/ controllers moet verschuiven van consolidatie naar analyse en advies. De veranderingen in fase 1 en 2 maken dit mogelijk. In de ontwikkeling naar betere managementcontrol is Haarlem nog vooral gericht op de doorontwikkeling van informatie en instrumenten (fase 2). Hierdoor wordt al wel deels gewerkt aan meer analyse en advies, maar dit heeft nog duidelijk tijd nodig. Nieuwe instrumenten, procedures, spelregels en werkwijzen zijn nog volop in ontwikkeling en zullen helpen deze focus op analyse en advies te realiseren. Bij de Bestuursdienst Amsterdam is duidelijk al een omslag waar te nemen naar meer focus op analyse en advies. Cruciaal hierin is de introductie van het kort cyclisch werken geweest. Dit houdt in dat financieel adviseurs maandelijks overleg hebben met budgethouders. In dit overleg wordt ‘integraal’ de stand van zaken besproken (resultaten, financiën, HRM, e.d.). Tevens wordt in dit gesprek de maand ‘afgesloten’.

3


Budgethouders kunnen later in het jaar dus geen correctieboekingen meer doorvoeren omdat men een ‘akkoord’ over de maandcijfers heeft gegeven. Dit brengt rust en daarmee ruimte. Tevens geeft de maandelijkse frequentie wederzijds inzicht. Budgethouders hebben door het managementinformatiesysteem online inzicht in managementinformatie op hun niveau. Budgethouders klagen niet meer over juistheid van cijfers, maar het gesprek gaat over de inhoud, de trends en het bijsturen. Aan de controller wordt niet meer gevraagd om zaken uit te zoeken, maar er wordt aan hem gevraagd om een analyse en advies te geven over een bepaald onderwerp. Men is dus minder ‘administratief’ bezig maar meer bezig met analyse en advies. Zo zijn ze door de maandelijkse gesprekken tevens in staat om de concept verkeerslichtrapportages op te stellen. Ook dit geeft snelheid aan het rapportagetraject. Fase 4: impuls versterking van sturing Vanuit de praktijk in Amsterdam en Haarlem wordt aangegeven dat voor het versterken van de sturing de voorgaande fasen van belang zijn. Samenvattend kan het volgende gesteld worden: 1. zorg dat de basis op orde is. Zonder juiste en volledige gegevens kom je nergens; 2. ontwikkel instrumenten die het werken makkelijk maken. Amsterdam heeft bijvoorbeeld gekozen voor het zoveel mogelijk automatiseren. Zo is de managementinformatie op maat online beschikbaar. Ook de P&C-documenten zijn ‘lichter’ geworden en de totstandkomingstrajecten vereenvoudigd en versneld. Rapportages zijn ‘licht’ en snel gemaakt; 3. het derde aspect betreft het gedrag en de rollen van de medewerkers, zowel de controllers als het management. Door andere instrumenten en betere informatievoorziening ontstaat er ruimte en capaciteit voor analyse en advies. Dat controllers en management deze ‘ruimte’ ook pakken vraagt in deze derde fase aandacht. Amsterdam heeft deze werkwijze gerealiseerd met de introductie van kort cyclisch werken. De ontwikkeling van deze drie aspecten geven een impuls aan de mogelijkheden van sturing. In de vierde fase werkt de organisatie aan een optimale situatie van sturing die aansluit bij de actualiteit en houdt deze in stand. Voor de Bestuursdienst Amsterdam is dat nu de uitdaging. Vasthouden wat goed is en optimaliseren en aanpassen daar waar nieuwe ontwikkelingen dat vereisen. De constante betrokkenheid van het management bij de bedrijfsvoering, waarbij hij wordt bijgestaan door de controller als adviseur, alsmede de tijdige beschikbaarheid van de juiste en relevante informatie zijn daarin belangrijke ankerpunten in de organisatie. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

4


Conclusie: meer control met minder instrumenten? Uit de ervaring bij de Bestuursdienst in Amsterdam en de gemeente Haarlem zien we dat meer control kan ontstaan door de mate waarin de organisatie erin slaagt zich te ontwikkelen op bovengenoemde aspecten. We zien dat in die ontwikkeling de hoeveelheid van instrumenten niet per se afneemt. Daar waar instrumenten worden afgeschaft komen andere, meer moderne er voor terug. Zo wordt geïnvesteerd in automatisering en online managementinformatie. Ook zien we dat verantwoordingsrapportages ‘lichter’ en minder arbeidsintensief worden. De totstandkomingstijd neemt hierdoor af en daarmee de toegevoegde waarde toe. Er is dus niet zozeer sprake van meer control met minder instrumenten, maar eerder van meer control met andere instrumenten. JE Consultancy maakt het verschil JE Consultancy BV is een adviesbureau dat zich richt op optimalisatie van de financiële en controlfunctie binnen overheidsorganisaties. Het vereenvoudigen van de P&C cyclus en het optimaliseren van de controlfunctie zoals bovenstaand beschreven behoort o.a. tot onze activiteiten. Meer informatie over onze activiteiten vindt u op www.jeconsultancy.nl. Ook kunt u contact opnemen met Bernard Fransen of Sabina Renshof ([email protected]), telefoon 0252 – 683 222.

JE Consultancy bv, Luzernestraat 23, 2153 GM Nieuw-Vennep Tel. 0252 - 683 222, Fax 0252 - 683 202

5


Meer Control met minder Instrumentarium?

Recommend Documents