OCMW HEUSDEN-ZOLDER

OCMW jaarplan 2011

OCMW Heusden-Zolder - Sint-Willibrordusplein 4 - 3550 HEUSDEN-ZOLDER telefoon 011 45 61 50 fax 011 45 61 51 [email protected] www.ocmwheusdenzolder.be

Inhoudsopgave Inleiding …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5 Deel 1: missie van het OCMW ........................................................................................................................................................................................... 6 Deel 2: dienstverlening van het OCMW ............................................................................................................................................................................ 8 2.1 Sociale Dienst - Sociaal Huis ....................................................................................................................................................................................... 8 2.1.1 Strategische doelstelling:de individuele hulpverlening afstemmen op de noden van de individuele hulpvrager ......................................................... 8 2.1.1.1 Operationele doestelling: de dienstverlening van de Sociale Dienst optimaal aanbieden en verdiepen ................................................................ 10 2.1.1.2 Operationele doelstelling: de basisdienstverlening van het Sociaal Huis optimaal aanbieden en verdiepen ......................................................... 12 2.1.1.3 Operationele doelstelling: trajectbegeleiding naar opleiding en tewerkstelling verdiepen ...................................................................................... 13 2.1.1.4 Operationele doelstelling: dienst schuldhulpverlening (SHV) verder uitbouwen ..................................................................................................... 14 2.1.1.5 Operationele doelstelling: instaan voor de kwaliteitsvolle opvang van asielzoekers .............................................................................................. 15 2.1.2 Strategische doelstelling: versterken van eigen competenties van cliënten en bevorderen ontplooiïngskansen ..................................................... 16 2.1.2.1 Operationele doelstelling: aandacht voor empowerment van de cliënten in de individuele hulpverlening ............................................................. 17 2.1.2.2 Operationele doelstelling: empowerende groepswerkingen verder uitbouwen en toeleiding naar andere diensten .............................................. 18 2.1.2.3 Operationele doelstelling: ondersteuning van socioculturele initiatieven voor en door de doelgroep .................................................................... 19 2.1.2.4 Operationele doelstelling: stimuleren van de doelgroep tot deelname aan de initiatieven ..................................................................................... 19 2.1.3 Strategische doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere welzijnsfactoren en doelgroepen ................................................. 20 2.1.3.1 Operationele doelstelling: samenwerken met de vierde wereldbeweging .............................................................................................................. 21 2.1.3.2 Operationele doelstelling: continue afstemming en samenwerking met gemeentelijke dienst welzijn en lokale economie ................................... 22 2.1.3.3 Operationele doelstelling: samenwerking met andere welzijnsdiensten verder uitwerken ..................................................................................... 23 2.1.3.4 Operationele doelstelling: zoeken naar mogelijkheden om aan de nood aan crisisopvang tegemoet te komen ................................................... 24 2.1.3.5 Operationele doelstelling: in samenwerking streven naar degelijke (sociale) huisvesting ..................................................................................... 24 2.2 Thuiszorg .................................................................................................................................................................................................................... 25 2.2.1 Strategische doelstelling: afstemmen van het zorgaanbod op de toenemende en wijzigende zorgvraag ................................................................ 25 2.2.1.1 Operationele doelstelling: de thuiszorgdiensten zo optimaal mogelijk aanbieden ................................................................................................. 26 2.2.1.2 Operationele doelstelling: de dienst gezinszorg verder uitbouwen ........................................................................................................................ 27 2.2.1.3 Operationele doelstelling: de poetsdienst verder uitbouwen .................................................................................................................................. 28 2.2.1.4 Operationele doelstelling: het opleidingscentrum polyvalent verzorgende continueren ......................................................................................... 29 2.2.1.5 Operationele doelstelling: maaltijdenbedeling kwaliteitsvol bestendigen ............................................................................................................... 30 2.2.1.6 Operationele doelstelling: andere thuiszorgdiensten continu evalueren en bijsturen ............................................................................................ 30 2.2.2 Strategische doelstelling: aandacht voor de thuiszorg van specifieke doelgroepen ................................................................................................. 32 2.2.2.1 Operationele doelstelling: kwaliteitsvolle thuiszorg voor specifieke doelgroepen .................................................................................................. 32 2.2.2.2 Operationele doelstelling: ondersteuning bieden bij thuiszorg voor specifieke doelgroepen ................................................................................. 33 2.2.3 Strategische doelstelling: rechtenonderzoek en rechtenaanvragen bij senioren optimaal uitwerken ....................................................................... 34 2.2.3.1 Operationele doelstelling: structureren van de thuiszorgdiensten om de rechtendetectie bij senioren te optimaliseren ....................................... 34 2.2.3.2 Operationele doelstelling: toelagen aan bejaarden evalueren en bijsturen............................................................................................................. 35

2

2.2.4 Strategische doelstelling: versterken van sociale netwerken .................................................................................................................................... 36 2.2.4.1 Operationele doelstelling: de draagkracht van de mantelzorg versterken ............................................................................................................. 37 2.2.4.2 Operationele doelstelling: vrijwilligersinfopunt optimaliseren (VIP) ........................................................................................................................ 37 2.2.4.3 Operationele doelstelling: aandacht voor de socioculturele participatie van bejaarden ......................................................................................... 38 2.2.5 Strategische doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere zorgactoren .................................................................................. 39 2.2.5.1 Operationele doelstelling: uitwerking van de lokale gezondheidspreventie ........................................................................................................... 40 2.2.5.2 Operationele doelstelling: afstemming rond klusjesdienst ..................................................................................................................................... 40 2.3 Wonen en Zorg ........................................................................................................................................................................................................... 41 2.3.1 Strategische doelstelling: buurtactivering van de gerenoveerde bejaardenwijk De Rijzillen ..................................................................................... 41 2.3.1.1 Operationele doelstelling: Stimuleren en zonodig begeleiden van buurtactiviteiten met het oog op het creëren van sociaal netwerk…………... 41 2.3.2 Strategische doelstelling: nieuw dagverzorgingscentrum bouwen en uitbouwen ..................................................................................................... 42 2.3.3 Strategische doelstelling: participeren aan de uitwerking van een lokaal dienstencentrum ..................................................................................... 43 2.3.3.1 Operationele doelstelling: informatiepunt senioren regelmatig evalueren en bijsturen .......................................................................................... 43 2.3.3.2 Operationele doelstelling: dienst Voetverzorging in het dienstencentrum evalueren ............................................................................................. 43 2.3.3.3 Operationele doelstelling: samenwerking in de uitbouw van het lokaal dienstencentrum ...................................................................................... 44 2.3.4 Strategische doelstelling: bijdrage in het creëren van voldoende aanbod aangepaste woningen voor bejaarden ................................................... 45 2.3.4.1 Operationele doelstelling: stimuleren en begeleiden van inwoners bij functioneel aanpassing van woning .......................................................... 45 2.3.4.2 Operationele doelstelling: bouwen van serviceflats op locaties die synergie met de omgeving toelaten ............................................................... 45 2.3.4.3 Operationele doelstelling: behoefteonderzoek naar noodzaak van nachtopvang, kortverblijf en zorgunit ............................................................. 46 2.3.4.4 Operationele doelstelling: samenwerking met alle betrokken actoren bij realisatie nieuwe projecten ouderenzorg .............................................. 47 2.4 Initiatief Buitenschoolse Kinderopvang ................................................................................................................................................................... 48 2.4.1 Strategische doelstelling: kwalitatieve buitenschoolse kinderopvang aanbieden ..................................................................................................... 48 2.4.1.1 Operationele doelstelling: uitbouwen van een veilige en kwalitatieve infrastructuur .............................................................................................. 49 2.4.1.2 Operationele doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere actoren ...................................................................................... 49 2.4.1.3 Operationele doelstelling: informatisering ............................................................................................................................................................... 50 2.4.1.4 Operationele doelstelling: systematische evaluatie en vereenvoudiging procedures om efficiëntere werking mogelijk te maken ........................ 51 2.4.1.5 Operationele doelstelling: voorzien van gevarieerd en kwalitatief aanbod, rekening houdend met specifieke noden ........................................... 52 2.4.1.6 Operationele doelstelling: optimaliseren van de teamwerking …………………………………………………………………………………………… 52 2.5 Dienstverlening specifieke probleemgebieden of doelgroepen i.s.m. gespecialiseerde diensten .................................................................... 53 2.5.1 Strategische doelstelling: streven naar degelijke en betaalbare huisvesting ............................................................................................................ 53 2.5.1.1 Operationele doelstelling: maximaal samenwerken om een voldoende en betaalbaar huisvestingsaanbod te realiseren ………………………… 53 2.5.2 Strategische doelstelling: verbreden van de relationele hulpverlening i.s.m. CAW Sonar ........................................................................................ 54 2.5.2.1 Operationele doelstelling: aanbieden van relationele hulpverlening voor mensen uit Heusden-Zolder en directe omgeving …………………….. 54 2.5.3 Strategische doelstelling: straathoekwerk en ambulante hulpverlening bij verslavingsproblemen i.s.m. OCMW ..................................................... 55 2.5.3.1 Operationele doelstelling: huidige hulpaanbod ambulante drughulpverlening bestendigen i.s.m. CAD ................................................................. 55 2.5.3.2 Operationele doelstelling: straathoekwerker ondersteunt, motiveert, bemiddelt en organiseert diverse initiatieven .............................................. 56 2.5.3.3 Operationele doelstelling: straathoekwerker informeert diverse maatschappelijke voorzieningen omtrent ontwikkelingen ................................... 56

3

2.5.4 Strategische doelstelling: hulpverlening aan kinderen en jongeren uit kansarme gezinnen ...................................................................................... 57 2.5.4.1 Operationele doelstelling: ambulante, gespecialiseerde en multidisciplinaire hulpverlening toegankelijk maken voor kinderen en jongeren uit kansarme gezinnen met ernstige psychosociale/psychiatrische problemen, of een duidelijk risico op ontwikkeling van dergelijke problematiek…….. 57 2.5.4.2 Operationele doelstelling: aanbieden van hulp en begeleiding aan huis met betrekking tot de problematische opvoedingssituaties en schoolproblematiek in gezinnen met schoolgaande kinderen en jongeren ……………………………………………………………………………………….. 58 2.5.5 Strategische doelstelling: aanbieden van gestructureerde dagopvang aan mensen met psychosociale problematiek ............................................ 59 2.5.5.1 Operationele doelstelling: aanbieden van gestructureerde dagopvang aan mensen met psychosociale en psychiatrische problematiek……….. 59 2.5.6 Strategische doelstelling: het aanbieden van advies en informatie aan de opvoeding van kinderen en jongeren (van 0 tot 12 jaar) ……………..... 60 2.5.6.1 Operationele doelstelling: aanbieden van pedagogische advies voor ouders en hulpverleners/begeleiders aangevuld met een infopunt …….... 60 2.5.7 Strategische doelstelling: het aanbieden van crisishulp bij collectieve noodsituaties……………………………………………………………………… 61 Deel 3: Beleids- en organisatiemanagement .................................................................................................................................................................. 62 3.1 Strategische doelstelling: effectief beleid aansturen op basis van een coherente beleidscyclus ................................................................................. 62 3.1.1 Operationele doelstelling: coherentie van de beleidscyclus en de afstemming binnen het globale welzijnsveld maximaliseren ……………………. 62 3.2 Strategische doelstelling: personeelsbeleid beoogt maximaal aantrekken en ontwikkelen van human resources ...................................................... 65 3.2.1 Operationele doelstelling: actualiseren van de aanwervings- en selectieprocedures ................................................................................................ 65 3.2.2 Operationele doelstelling: actualiseren van de onthaalprocedure van nieuwe medewerkers ................................................................................... 66 3.2.3 Operationele doelstelling: voeren van een motiverend personeelsbeleid ................................................................................................................. 66 3.2.4 Operationele doelstelling: personeelsbeleid dat evenwicht zoekt tussen klantvriendelijke dienstverlening en werkvoorwaarden ........................... 67 3.2.5 Operationele doelstelling: verdere uitvoering van de welzijnswet ............................................................................................................................. 67 3.2.6 Operationele doelstelling: vormingsbeleid gericht op evenwicht tussen deskundigheid en persoonlijke ontwikkeling ............................................. 68 3.2.7 Operationele doelstelling: invoering van evaluatieprocedure voor decretale graden ………………………………………………………………….... 68 3.3 Strategische doelstelling: het voeren van een efficiënt intern en extern communicatiebeleid ..................................................................................... 69 3.3.1 Operationele doelstelling: voeren van gerichte externe communicatie om toegang tot en kwaliteit van dienstverlening te maximaliseren ............. 69 3.3.2 Operationele doelstelling: uitwerken van intern communicatiebeleid als instrument tot efficiëntie, transparantie, inspraak en professionalisme .... 71 3.4 Strategische doelstelling: veralgemenen van kwaliteitsbeleid naar alle diensten van het OCMW ............................................................................... 73 3.4.1 Operationele doelstelling: maximale benadering van het kwaliteitsbeleid ................................................................................................................. 73 3.4.2 Operationele doelstelling: kwaliteitssystemen zo toegankelijk mogelijk uitwerken .................................................................................................... 74 3.4.3 Operationele doelstelling: stimuleren van open bedrijfsstructuur, waar inspraak, opmerkingen, suggesties en klachten van cliënten gebruikers, vrijwilligers, personeel en bestuur benaderd worden als leermogelijkheden tot het verbeteren van de organisatie ....................................... 74 3.4.4 Operationele doelstelling: invoering intern controlesysteem ………………………………………………………………………………………………… 74 3.5 Strategische doelstelling: financieel management verder ontwikkelen in functie van beleidsvoorbereiding en -uitvoering ......................................... 75 3.5.1 Operationele doelstelling: performant financieel management ontwikkelen .............................................................................................................. 75 3.5.2 Operationele doelstelling: verder ontwikkelen van interne auditsystemen ................................................................................................................. 76 3.6 Strategische doelstelling: het ontwikkelen van informaticabeleid, erop gericht om strategische doelstellingen te ondersteunen ............................... .77 3.6.1 Operationele doelstelling: optimaal gebruik en beheer van het informaticanetwerk……………………………………………………………………..... 77 3.7 Strategische doelstelling: optimaal beheer van het patrimonium van het OCMW ........................................................................................................ 79 3.7.1 Operationele doelstelling: verder loslaten van gronden die geen functie hebben in de uitvoering van de missie ..................................................... 79 3.7.2 Operationele doelstelling: optimaal beheer van huidige en toekomstige patrimonium .............................................................................................. 80

4

Inleiding Hierbij vindt u het jaarplan 2011 met een omschrijving van de doelstelling van het OCMW. Dit is opgemaakt op basis van het meerjarenplan 2008-2013. Achter de verschillende actiepunten die in dit jaarplan geformuleerd worden is vermeld wie hiervan procesverantwoordelijke en uitvoerder is. In het OCMW ligt de eindverantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid bij een bestuursorgaan (Raad, Vast Bureau, Bijzonder Comité), de voorzitter of een leidinggevende (via regelgeving of delegatie). Graag duiden we op het feit dat het begrip “procesverantwoordelijke” niet verwijst naar deze verantwoordelijkheden of bevoegdheden. Wel is het een instrument om transparantie op niveau van uitwerking en opvolging te voorzien. Het is de opdracht van de procesverantwoordelijke om dat actiepunt op te volgen. Concreet kan dit betekenen dat hij/zij zorgt dat er in actie gekomen wordt, de nodige besprekingen hieromtrent voert of laat voeren, op de juiste agenda terecht komt (vb. in kader van een beslissing), de uitvoerder(s) aanspreekt hiervan werk te maken en opvolgt, hierover communiceert en signaleert met/aan leidinggevende en/of bestuursorganen, eventueel adviezen formuleert,… Bijvoorbeeld: bij het actiepunt “een visie en procedure ontwikkelen over kinderen met specifieke zorgbehoeften binnen het eigen IBO”, is de dienstverantwoordelijke BKO als procesverantwoordelijke vermeld. Dit houdt concreet in dat zij ervoor zorgt dat hierover de nodige informatie verzameld is, zoals eventuele ervaringen van andere BKO’s, subsidiemogelijkheden, welke aanpassingen getroffen moeten worden, welke gevolgen dit heeft voor de werking, maar ook zorgt voor het voeren van de nodige gesprekken hieromtrent, zorgt voor agendering op de Raad met de nodige achtergrondinformatie, eventueel een advies formuleert, enz. De “uitvoerders” zijn de mensen die de uitvoerende acties ondernemen die nodig zijn om dit actiepunt te verwezenlijken en/of die het effectief uitvoeren. Bijvoorbeeld het actiepunt “diëtiste optimaal betrekken bij groepswerkingen, stagebegeleidingen, herzieningen gezinszorg, info over diëten, vorming verzorgend personeel, LOGO-werking”. De dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten is hier procesverantwoordelijke, omdat hij leidinggevende is van de verschillende werkingen die in dit actiepunt vermeld worden; maar als uitvoerder wordt de diëtiste vermeld omdat zij effectief degene is die ingeschakeld wordt in de verschillende werkingen. Alvast veel leesgenot.

5

Strategische nota van het “OCMW - meerjarenplan 2008-2013”

Deel 1

Missie van het OCMW

Als lokaal openbaar bestuur organiseert het OCMW hulp-, diensten zorgverlening voor iedereen die in Heusden-Zolder woont met bijzondere aandacht voor mensen met minder welzijnskansen, dit alles binnen zijn wettelijk kader. Onze hulp-, diensten zorgverlening: * wil iedereen in de mogelijkheid stellen een leven te leiden dat beantwoordt aan de menselijke waardigheid; * heeft brede deelname aan en integratie in onze samenleving als doel. Daarvoor ontwikkelen we een kwaliteitsvol aanbod op maat van onze inwoners, en op maat van de hulpvrager. Wij overleggen met de cliënt over de individuele hulp- en dienstverlening en geven hem of haar inspraak in de verdere invulling van het hulpverleningsproces. Hierdoor wordt de cliënt in staat gesteld om zijn/haar leven zelf mee richting te geven. We proberen altijd zo snel mogelijk een antwoord te geven op structurele welzijnsproblemen, of proberen ze liefst nog vóór te zijn. Daarom houden we permanent onze vinger aan de maatschappelijke pols. Onze hulp-, diensten zorgverlening kunnen we aanbieden dankzij professionele medewerkers. Wij verwachten van onze medewerkers dat zij zich verantwoordelijk voelen voor onze cliënten en voor het realiseren van de missie van onze organisatie. Een geëngageerde, deskundige en klantvriendelijke houding van medewerkers is onze maatstaf. We doen ook een beroep op vrijwilliger, en werken samen met partners en verenigingen die naast en samen met ons actief zijn op het werkveld. De relatie met onze cliënten is gebaseerd op wederzijds respect, en is er één van wederzijdse rechten en plichten. We streven ernaar om op een duidelijke manier te communiceren en samen te werken met de hulpvrager, zonder onderscheid op basis van religie, overtuiging, nationaliteit, herkomst, geslacht of huidskleur. 6

Visie op de realisatie van deze missie

Het OCMW wil haar opdracht realiseren door middel van een slagkrachtige organisatie die op flexibele, effectieve en efficiënte wijze kan inspelen op evoluties in maatschappelijke noden. Het OCMW biedt een brede laagdrempelige eerstelijnsdienstverlening aan, die afgestemd is op de noden van de bevolking en op het aanbod van de andere diensten en sectoren waarmee er overleg en samenwerking is. De dienstverlening van het OCMW is curatief en preventief en kan van materiële en immateriële aard (sociaal, psychologisch, juridisch) zijn. •

Het curatieve beoogt het aanbieden van een geïntegreerde sociale dienstverlening  materiële hulp en zorg op maat indien de minimale financiële voorwaarden niet voorhanden of bedreigd zijn;  immateriële hulp en zorg op maat: door alle vragen om hulp te ontvangen, zelf te behandelen en/of te verwijzen naar de juiste dienst;  coördineren van overleg tussen hulp- en zorgverleners in individuele hulpverleningsdossiers;  gericht samenwerken om de meest aangewezen hulpverlening mogelijk te maken.

•

Het preventieve beoogt het anticiperen op noden en hulpvragen  opvolgen van de ontwikkelingen in de maatschappelijke behoeften om op een doeltreffende manier hierop in te spelen;  informeren van de bevolking;  de toegankelijkheid van en de samenwerking met andere diensten en instellingen bevorderen;  inrichten van diensten en instellingen, indien er ontoereikende diensten of instellingen bestaan waarnaar de hulpvragers kunnen worden verwezen;  optimaal samenwerken met gemeentelijke diensten en private welzijnsorganisaties, zowel op beleids- als op operationeel niveau;  in de uitvoering van het lokaal sociaal beleid zorgt het OCMW samen met het gemeentebestuur voor een goede coördinatie van de sociale dienstverlening van alle lokale actoren om op deze wijze het geheel toegankelijker te maken en dichter bij de burger te brengen.

7

Deel 2

Dienstverlening van het OCMW

2.1 Sociale Dienst – Sociaal Huis 2.1.1 Strategische doelstelling: de individuele hulpverlening afstemmen op de noden van de individuele hulpvrager en op de toegewezen opdrachten Omgevingsanalyse Een menswaardig bestaan kunnen leiden Het is in de eerste plaats op het OCMW als openbare en belangrijkste partner dat hulpvragers in iedere gemeente een beroep kunnen doen. De Sociale Dienst van het OCMW is de sociale antenne van onze samenleving. Men vangt de mensen op die door de mazen van het sociale vangnet vallen. Als de economie niet meer aantrekt en de werkloosheid stijgt ziet het OCMW onmiddellijk de gevolgen. Als OCMW zijn we dus onder andere afhankelijk van de economische toestand, die in de loop van 2009 een recessie kende. Als de kostprijs van de gezondheidszorg toeneemt en de patiënt een groter aandeel moet dragen, komen mensen met een karig inkomen bij het OCMW aankloppen. Wie tot over zijn oren in de schulden zit kan bij het OCMW terecht. Het recht op maatschappelijke dienstverlening en het recht op een menswaardig bestaan is wettelijk verzekerd sedert 1976. Het recht is afdwingbaar en het OCMW moet zich houden aan strikte afhandelingstermijnen, zoniet kan de cliënt naar de arbeidsrechtbank stappen. Los van deze wettelijke afdwingbaarheid brengen ook de problematieken waarmee men als eerstelijnsdienst geconfronteerd wordt met zich mee dat het OCMW snel en adequaat moet optreden. In het algemeen verslag van de Armoede staan een aantal knelpunten geformuleerd waarvoor er aandacht moet zijn binnen de hulpverlening: • Langs de ene kant staan de mensen die afhankelijk, onzeker, wantrouwig en onmachtig zijn, langs de andere kant staat de professionele hulpverlener die vanuit zijn positie en normen, zijn mogelijkheden en beperkingen, tracht de mensen uit die afhankelijkheid te krijgen. • Hoe kan de soms noodzakelijke, controlerende rol van bepaalde vormen van hulpverlening worden verzoend met het respect voor privacy en zelfbeschikking van de betrokkenen? De onvermijdelijke mix van hulp en controle is een uitdaging voor de hulpverlener en de sociale dienst. • Hulp is meer dan 'geld', zoals armoede meer dan 'geld' is. Eigenlijk zit onder die vraag ook een vraag naar respect, naar ruimte en rust, een vraag om vooral niet nog meer ‘veroordeeld’ te worden. 8

Schuldhulpverlening De vraag naar schuldhulpverlening wordt steeds groter. Bij steeds meer mensen wordt de druk van de schuldeisers te groot en ziet men het zelf niet meer zitten om uit de schulden te geraken. Ook de bekendheid van de procedure van collectieve schuldenregeling blijft ervoor zorgen dat er meer aanvragen hiervoor ingediend worden. In de loop van 2008 namen de vragen sneller toe dan het aanbod waardoor er wachtlijsten ontstonden. Deze wachtlijsten vormen echter een penibel punt: gezien de aanmeldingen gebeuren als de nood het hoogst is, zijn onmiddellijke interventies meestal noodzakelijk. Ondertussen is de vroegere wachtlijst weggewerkt, wordt er gewerkt met een aanmeldingslijst met een intakeprocedure. Tijdens deze procedure wordt in iedere aanmelding sneller klaarheid gebracht. Trajectbegeleiding De cliënten van de OCMW-trajectbegeleiding zijn meestal meervoudig kansarmen: afwezigheid van arbeidsattitudes, lage scholingsgraad, beperkte of geen werkervaring; tevens hebben ze ondersteuning nodig betreffende een aantal randvoorwaarden: mobiliteit, kinderopvang, familiale situatie. De wet betreffende het recht op maatschappelijke integratie legt sterk de nadruk op de inschakeling van jongeren in het beroepsleven. Het aantal cliënten (vooral dan de jongeren) dat een beroep doet op de trajectbegeleiding neemt alsmaar toe. Een bijzondere groep vormen ook de cliënten met beperkte kennis van de Nederlandse taal: deze trajecten duren beduidend langer doordat eerst de taalachterstand dient ingehaald te worden. Asielzoekers De opvang van asielzoekers gebeurt in het Lokaal Opvanginitiatief (LOI) met materiële hulpverlening. Naar aanleiding van de wetswijzigingen in de asielprocedure en de opvangwet in mei/juni 2007, zijn er voor het LOI heel wat veranderingen doorgevoerd. Het LOI is verankerd als een van de twee opvangsystemen voor asielzoekers, naast de federale opvangcentra. De opvang via financiële steunverlening zou volledig verdwijnen, maar is door de hoge druk op de opvangcapaciteit in de loop van 2009 toch terug ingevoerd door de regering voor een beperkte groep asielzoekers. We kregen geen nieuwe asielzoekers toegewezen, maar sinds de verzadiging van het opvangnetwerk wordt regelmatig aan asielzoekers geen toewijzing meer gegeven, dienen deze zich aan te melden bij het OCMW van verblijf. Op die manier worden we toch weer geconfronteerd met nieuwe dossiers met financiële steunverlening. Er kwam ondertussen een snellere doorstroming komen in het LOI. De voormelde wetswijzigingen hebben de bedoeling om het verblijf in het LOI te beperken. Voordien verbleven vele asielzoekers meerdere jaren in het LOI. Er zal blijvende onduidelijkheid bestaan over de toestroom van asielzoekers: hoeveel aanvragen, welke gezinssamenstellingen,… De overheid legt daarom steeds meer druk op de LOI’s om een zo flexibel mogelijke opvang te realiseren. Europese regelgeving heeft steeds meer invloed op het Belgische en zelfs lokale opvangbeleid. 9

Mensen met illegaal verblijf Alhoewel er geen exacte cijfers ter beschikking zijn, is er een algemeen aanvoelen dat het aantal mensen in illegaal verblijf stijgt. Heel wat uitgeprocedeerde asielzoekers blijven nadien meestal illegaal in België wonen. Maar ook bij mensen uit de ‘nieuwe’ EU-lidstaten, uit OostEuropa, wordt een stijging waargenomen: ze komen naar België en blijken niet in regel te geraken met hun verblijfsstatus. 2.1.1.1 Operationele doelstelling: de dienstverlening van de Sociale Dienst optimaal aanbieden en verdiepen Actiepunten procesverantwoordelijke

uitvoerder

dienstverantwoordelijke sociale dienst

maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst

dienstverantwoordelijke sociale dienst dienstverantwoordelijke sociale dienst

maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst


maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst


maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst (folders: MW’ers empowermentteam)

Permanent Zorgen voor aangenaam onthaal en waarborgen van privacy. - permanent zorgen voor aangename en informatieve wachtplaats; - permanent vlotte en duidelijke doorstroming naar spreeklokalen (evaluaties met onthaal). Permanent de betrokkenheid met de hulpvrager versterken via huisbezoeken. Een geïntegreerde aanpak op diverse terreinen. - permanent aandacht voor klantvriendelijke doorverwijzing en opvolging Rechten van de cliënt op energie bewaken. Permanent de individuele benadering van de probleemsituaties bewaken met eveneens aandacht voor de unieke noodsituatie van elke individuele cliënt. Eenvoudige begrijpbare communicatie/beslissingen. - permanent stimuleren van Nederlandse taalkennis van allochtone hulpvragers; - permanent aandacht voor eenvoudige en begrijpbare communicatie, eventueel met behulp van sociale tolken; - folders en materialen systematisch laten nalezen door de doelgroep. Preventieve acties uitwerken: - in het individuele leerproces van het gezin; - zie 2.1.2.2 groepswerkingen; - financiële vaardigheden (continu).


MW’ers sociale dienst MW’ers empowermentteam en asielteam

MW’ers schuldhulpverleningsteam 10

Permanent kwaliteitsvolle opleidingen en bijscholing van het personeel bewaken: - continu vorming sociale wetgeving; - continu vorming schuldbemiddeling; - blijvend aandacht voor intervisie/supervisie rond empowerment met actiepunten en opvolging; - vorming rond interculturele communicatie. Stimuleren cliënt om eigen competenties verder te ontwikkelen in samenwerking met vormingsinstellingen (zie 2.1.2.1 empowerment). 2011 Een geïntegreerde aanpak op diverse terreinen: - de evaluatie van de financiële normen voor financiële hulpverlening in samenwerking met externe onderzoeksinstanties en werkgroepen (VVSG, HIK). - Streven naar eenvormigheid in het toepassen van het normensysteem bij financiële hulpverlening over de diensten heen. - Registratiesysteem op een gebruiksvriendelijke en efficiënte wijze aanpassen om de integrale hulpverlening te verbeteren (voorbereiden 2009). Rechten van de cliënt op energie bewaken - uitwerking van het systeem minimum levering aardgas via budgetmeter Kwaliteitsvolle opleidingen en bijscholing van het personeel bewaken: - EHBO in noodsituaties; - vorming rond de positie van de schuldhulpverlener: spanningsveld tussen beroepsgeheim en samenwerking (tussenpersoon zijn, tussen schuldeisers en schuldenaar vergt van de hulpverlener een voordurende alertheid en deontologische verantwoordelijkheid in verband met beroepsgeheim, informatie-uitwisseling en samenwerking). Aandacht voor eenvoudige begrijpbare communicatie/beslissingen: Standaardformuleringen (veelvoorkomende voorstellen) aanpassen samen met de administratie. Preventieve acties uitwerken in het individuele leerproces van het gezin -energie.

algemeen diensthoofd en dienstverantwoordelijke sociale dienst




-

-

-

dienstverantwoordelijke sociale dienst dienstverantwoordelijke sociale dienst algemeen diensthoofd

-

dienstverantwoordelijke sociale dienst dienstverantwoordelijke sociale dienst algemeen diensthoofd



algemeen diensthoofd






11

2.1.1.2 Operationele doelstelling: de basisdienstverlening van het Sociaal Huis optimaal aanbieden en verdiepen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder

permanent Infoverstrekking bewaken in communicatieplan OCMW; zie 3.3. Interne procedure rond up-to-date houden van checklist betreffende allerlei rechten/voordelen (al dan niet samenwonenden -aanduiden themaverantwoordelijke), (gebruik rechtenverkenner) 2011 Infoverstrekking aan intermediairen in functie van doorverwijzing naar het OCMW en sociaal huis rond sociale rechten, voordelen, mindervaliden, verhoogde kinderbijslag,….: - acties naar vierdewereld. Optimale afstemming tussen de maatschappelijk werk(st)ers en de financiële dienst omtrent de borgstellingen en het beheer van de financiële middelen van bejaarden in een rusthuis.

dienstverantwoordelijke sociale secretariaat dienst,diensthoofd dienstverantwoordelijke dienstverantwoordelijke sociale dienst sociale dienst maatschappelijk dienstverantwoordelijke werk(st)ers empowersociale dienst mentteam dienstverantwoordelijke dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en thuiszorgdiensten en financieel beheerder financieel beheerder

12

2.1.1.3 Operationele doelstelling: trajectbegeleiding naar opleiding en tewerkstelling verdiepen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Blijvende aandacht voor de betrokkenheid van de sociale dienst bij trajectbegeleiding in het kader van de afstemming van de hulpverlening (integraal en empowerend werken).


Het aantal artikel 60-tewerkstellingen bestendigen.


Trajectbegeleiding is maatwerk: vandaar de noodzaak aan diversiteit van de tewerkstellingsplaatsen, intensieve begeleiding op de werkplek en continue aandacht voor doorstromingsmogelijkheden nadien.

MW’ers trajectbegeleiding

dienstverantwoordelijke Aandacht voor persoonsontwikkeling vorming door het inrichten van en toeleiden naar vorming en opleisociale dienst ding inzake attitudes, communicatie,budgetteren, relaties, … Specifieke aandacht voor jobtraining van de doelgroep (met daarin vooral de jongeren), in samenwerking met vormingsinstellingen en andere interne en externe diensten. 2011 Bij goedkeuring van de projectsubsidies door het ESF een inschakelingsproject uitvoeren volgens de ESF- algemeen diensthoofd normen; tevens indienen van een nieuw project voor 2012 Via een aanbod van groepswerk het traject verdiepen van leefloners die reeds langere tijd begeleid worden, maar wegens hun complexe problematiek geen vooruitgang boeken, met de bedoeling hun kansen op een succesvolle werkervaring te vergroten.


maatschappelijk werk(st)ers trajectbegeleiding maatschappelijk werk(st)ers trajectbegeleiding maatschappelijk werk(st)ers trajectbegeleiding maatschappelijk werk(st)ers trajectbegeleiding

maatschappelijk werk(st)ers trajectbegeleiding maatschappelijk werk(st)ers trajectbegeleiding

13

2.1.1.4 Operationele doelstelling: dienst schuldhulpverlening (SHV) verder uitbouwen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Nastreven van de maximale vrijwaring van rechten van de cliënt als schuldenaar: - nazicht schulden in het teamoverleg bespreken (leren van collega’s).


medewerkers team schuldhulpverlening

Aandacht voor de selectieve opname van dossiers in collectieve schuldenregeling met OCMW als schuldbemiddelaar. 2011



Evaluatie van de intakeprocedure.


Kennisverhoging in het werken met gezinnen van allochtone afkomst, vooral in functie van afbouw van budgetbeheer. Dit kan o.a. door contacten met de wijkwerkers van het gemeentebestuur.


maatschappelijk werk(st)ers en team schuldhulpverlening maatschappelijk werk(st)ers en team schuldhulpverlening

14

2.1.1.5 Operationele doelstelling: instaan voor de kwaliteitsvolle opvang van asielzoekers en aandacht voor mensen zonder wettig verblijf Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Zorgen voor goede huisvesting van de asielzoekers.

medewerkers asielteam

Snel en duidelijk wegwijs maken in de gemeente.


Heldere toelichting over het huishoudelijk reglement.


Inspelen op evoluties in het kader van veranderende asielprocedure, opvangregelingen en regularisatiewetgeving


medewerkers asielteam medewerkers asielteam medewerkers asielteam medewerkers asielteam

Bij illegaal verblijf, hulpverlening bieden binnen de grenzen van de geldende regelgeving. Dringende medische hulp: sociaal onderzoek verder uitbouwen en aparte registratie rond deze dossiers. Sociaal onderzoek van minderjarige kinderen en hun ouders in functie van KB 24/06/04 voor doorverwijzing naar opvangcentrum informatieverstrekking. 2011



Evaluatie en bijsturen van de interne afspraken (handboek) omtrent de opvang in het LOI


medewerkers asielteam medewerkers asielteam

Afspraken met de medische sector bijsturen omtrent de ten laste neming van medische kosten, n.a.v. te verwachten wijziging in regelgeving, oa op vlak van administratieve afhandeling

15

2.1.2 Strategische doelstelling: versterken van de eigen competenties van de cliënten en bevorderen van de ontplooiingskansen op sociaal en cultureel vlak

Omgevingsanalyse Bij hulpvragen verwacht de cliënt een antwoord of een oplossing voor zijn probleem. De maatschappelijk werker is vaak de sturende hulpverlener. Het empowerend werken biedt de mogelijkheid aan de hulpvrager om meer greep te krijgen op zijn situatie zodat hij er ook ‘werkelijk op vooruit gaat’: door te geloven in de krachten en de mogelijkheden van de cliënt, rekening te houden met de leefwereld en de haalbaarheid van de situaties, kan men de vicieuze cirkel doorbreken en ombuigen naar een positief traject. Dit is de basis van empowerment. Dit empoweringsproces realiseren in de hulpverlening is een langzame en moeilijke opdracht; de hulpverlener moet in staat zijn condities te kunnen scheppen om ontplooiingsmogelijkheden te bieden aan de hulpvrager. Een proces met ‘vallen en opstaan’ waarbij teamwerk, creativiteit en autonomie centraal staan. “Niet willen deelnemen aan sociale en culturele activiteiten is een keuze, niet kunnen deelnemen is uitsluiting.” De federale overheid stelt financiële middelen ter beschikking aan de OCMW’s om de cliënten met een beperkt inkomen de kans te bieden deel te nemen aan het verenigingsleven, sport– en culturele activiteiten. De individuele toepassing van deze subsidie werkt niet stigmatiserend waardoor het sterk gewaardeerd wordt door de cliënt. Het is van belang dat alle verenigingen, diensten en potentiële cliënten op de hoogte zijn van dit initiatief. Ook de initiatieven omtrent het overbruggen van de ‘digitale kloof’ vormen een nieuwe uitdaging.

16

2.1.2.1 Operationele doelstelling: aandacht voor empowerment van de cliënten in de individuele hulpverlening Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Aandacht bij de methodische hulpverlening voor: - bewustwording van de cliënt over de eigen situatie; - stimuleren van de zelfredzaamheid, werken aan zelfvertrouwen en aan zijn vaardigheden; - de ondersteuning van de cliënt bij het opkomen voor zichzelf, respect voor de mening, de wensen en verwachtingen van de cliënt; - stimuleren dat cliënten zich verbonden voelen met anderen; - doelgroep vrouwen en ouders van kinderen tussen 0 en 3 jaar; - aandacht voor toeleiding naar gespecialiseerde diensten die groepswerking en vorming aanbieden. Aandacht voor de eigen krachten en de eigen netwerkvorming van de cliënt.





maatschappelijk werk(st)ers empowermentteam



maatschappelijk werk(st)ers asielteam

2011 Stapsgewijs en op maat werken aan het proces tijdens de intervisies. Stimuleren van het gebruik maken van intervisie. Methodiekontwikkeling specifieke doelgroep Roma bij goedkeuring project door het federaal Impulsfonds

17

2.1.2.2 Operationele doelstelling: empowerende groepswerkingen verder uitbouwen en toeleiding naar andere diensten Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Groepswerkingen budgetteren organiseren - blijvende aandacht voor motivering cliënten voor groepswerking; - meewerken en ondersteunen van de groepswerkingen voor cliënten in SHV in kader van empowerment en afbouw budgetbeheer; - jaarlijks een budgetgroepswerking opzetten; - aanbod blijven doen om in kleine werkgroepjes nazorg te doen rond afbouw budgetbeheer en jaarlijkse evaluatie van deze werking.



Onderzoeken van themagerichte werking rond opvoedingsondersteuning vertrekkend uit de aangereikte thema’s van de doelgroep met toeleiding via welzijnsdiensten


maatschappelijk werk(st)ers empowermentteam’ maatschappelijk werk(st)ers empowermentteam’

Overzicht aanbod up-to-date houden.


2011 Evaluatie thema energie/klimaat in de groepswerkingen.



18

2.1.2.3 Operationele doelstelling: ondersteuning van socioculturele initiatieven voor en door de doelgroep Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Samenwerking met en ondersteuning van organisaties die zich belangeloos inzetten voor de doelgroep.



2.1.2.4 Operationele doelstelling: stimuleren van de doelgroep tot deelname aan initiatieven Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Visie-ontwikkeling omtrent eigen bijdrage door cliënten aan activiteiten via het socio-cultureel fonds, met vertaling in een nieuwe brochure.


Blijvende aandacht voor onze doelgroep in het reguliere circuit. - evaluatie van de acties.


maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst maatschappelijk werk(st)ers empowermentteam

19

2.1.3 Strategische doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere welzijnsfactoren en doelgroepen

Omgevingsanalyse We streven naar samenwerking met al de werkingen die zich richten op het welzijn van de meest zwakke bevolkingsgroepen omdat: • heel wat voorzieningen elkaar in hun dagelijkse werking minstens raken en alleen door samenwerking overlapping kan voorkomen worden; • cliënten hun weg niet vinden en hun problemen bij allerlei diensten formuleren en herformuleren; • cliënten meer en meer met problemen komen die een specifieke aanpak nodig hebben (verslaving, relatieproblemen, huisvesting, …). Elke vorm van samenwerking vertrekt vanuit de vraag of de hulpzoekende er beter van wordt: • ofwel door een meer efficiënte probleemoplossing voor individuele dossiers; • ofwel door een meer geïntegreerd aanbod van hulpverlening. In onze gemeente hebben we een groot netwerk van overlegstructuren: • overleg in functie van de gecoördineerde hulp rond cliënten; • overleg rond welzijnsproblematieken; • samenwerking met diensten, middengroepen en organisaties van vrijwilligers om de noden op een preventieve manier op te sporen.

20

2.1.3.1 Operationele doelstelling: samenwerken met de vierde wereldbeweging Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Een medewerker van de sociale dienst zal participeren aan de stuurgroep van de vierdewereldbeweging. Actief mensen toeleiden naar de activiteiten van de vierde wereldbeweging door de sociale dienst. Ondersteuning bieden in communicatie naar buiten toe - ondersteuning bieden bij publicaties bvb. lay-out van folder helpen opmaken; - activiteiten bekend maken via verschillende kanalen: Lees Heusden-Zolder, Kijk Heusden-Zolder, activiteitenkalender gemeente. Financiële ondersteuning bieden via bvb. het Fonds voor Sociale en Culturele Participatie en/of het vrije tijdsparticipatiefonds.



maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst dienstverantwoordelijke sociale dienst

MW’ers SD




21

2.1.3.2 Operationele doelstelling: continue afstemming en samenwerking met de gemeentelijke dienst welzijn en lokale economie Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Meewerken aan de wijkwerkingen zowel preventief als curatief.

Meewerken aan preventieve acties vanuit gemeentelijke welzijnsdiensten ( SOW, LOP, preventiedienst, integratiedienst, seniorencentrum).



Meewerken aan de gemeentelijke welzijns- beleidsplannen (minderhedenbeleidsplan, kinderopvang). algemeen diensthoofd Regelmatig overleg met betrokken (gemeentelijke) diensten rond individuele cliënten.


maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst algemeen diensthoofd of betrokken dienstverantwoordelijke maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst

22

2.1.3.3 Operationele doelstelling: samenwerking met andere welzijnsdiensten verder uitwerken Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Cliëntcoördinatie optimaal continueren: - praktische organisatie van het cliëntoverleg blijven ondersteunen; - stimuleren van deelname aan cliëntoverleg door cliënten en hulpverleners.



Samenwerking verstevigen in het kader van kansarmoede met: - Kind en Gezin in het kader van kansarme geboorten; - interdisciplinair team CLG =Netwerkteam integrale jeugdhulpverlening; - vormingsinstellingen; - samenwerking uitbouwen met het provinciaal onthaalbureau in kader van de uitvoering van het decreet inburgering.


dienstverantwoordelijke sociale dienst; CLGteam: maatschappelijk

Binnen trajectbegeleiding extra aandacht voor netwerkvorming met de sector in functie van de tewerkstelling van onze doelgroep: - contacten met bedrijven en met de uitzendsector onderhouden en uitbreiden om de doorstromingskansen van de cliënten te verhogen. In het kader van Netwerk Tewerkstelling Heusden-Zolder en daarbuiten zal er samengewerkt worden met andere diensten; - afstemming van trajecten in kader van de Werkwinkel met trajectbegeleiding op maat van de cliënt volgens de methodieken eigen aan het OCMW; - taakafspraken met personeelsdienst OCMW bestendigen en verfijnen.


maatschappelijk werk(st)ers trajectbegeleiding

Specifieke samenwerking vanuit het LOI bestendigen naar beeldvorming: - diensten waar cliënten- asielzoekers vrijwilligerswerk kunnen doen; - samenwerking opzetten met andere welzijnsdiensten in het kader van beeldvorming over de doelgroep; - gebruik maken van informatie- en mediakanalen voor een correcte beeldvorming.


maatschappelijk werk(st)ers asielteam

Samenwerking zoeken bij schuldenproblematieken: - doorverwijzing van cliënten in langdurig budgetbeheer


maatschappelijk werk(st)ers team schuldhulpverlening

werk(st)ers empowermentteam

23

Medewerking aan regionale overlegstructuren om: - structurele knelpunten te signaleren en op te volgen; - acties voor de maximale vrijwaring van rechten van de cliënt te ondersteunen.



Samenwerking uitbouwen met diensten in het kader van activiteiten, vorming of groepswerkingen (zie strategische doelstelling 2,operationele doelstelling 2)



2.1.3.4 Operationele doelstelling: zoeken naar mogelijkheden om aan de nood aan crisisopvang tegemoet te komen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Zoeken naar samenwerking met andere diensten (LSO, OCMW’s, CAW’s): - om de nood aan opvangbedden op te lossen; - om een coördinatie te organiseren om bij het zoeken naar crisisopvang (infopunt).



2.1.3.5 Operationele doelstelling: in samenwerking streven naar degelijke (sociale) huisvesting Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Op punt stellen van een goede dienstverlening rond huisvesting: - overzicht aanbod dienstverlening; - onderzoek infopunt betaalbare huurhuizen.



24

2.2 Thuiszorg 2.2.1 Strategische doelstelling: afstemmen van het zorgaanbod op de toenemende en wijzigende zorgvraag Omgevingsanalyse In 2015 zal 25,3 % van de Limburgse bevolking 60 jaar zijn of ouder. Er wordt een toename met 29 % voorzien, wat overeenkomt met 23,7 % van de totale bevolking. Voor Vlaanderen is de prognose een toename met 18 %. In Heusden-Zolder wonen 1.135 of 20,01 % van onze 60+'ers alleen. Prognose van aantal 80-plussers in 2015: er wordt een toename met 67 % voorzien. Voor Vlaanderen is de prognose een toename met 41 %. In Limburg worden thans zes op tien ouderen met de zwaardere verzorgingsprofielen B en C in het thuismilieu opgevangen, in de rest van Vlaanderen bedraagt dit aandeel slechts de helft daarvan (drie op tien) Het aandeel zwaar zorgbehoevende ouderen dat in een rusthuis wordt opgevangen daarentegen, bedraagt in Limburg dan weer minder dan de helft dan in de rest van Vlaanderen. Op dit ogenblik beschikken noch de instellingen (Rusthuizen en RVT), noch de thuiszorgdiensten over middelen en mogelijkheden om deze toename op te vangen. Indien de verschillende beleidsniveaus niet de nodige beleidsmaatregelen treffen zal een steeds groter wordende groep van zwaar zorgbehoevenden van het kastje naar de muur worden gestuurd en verstoken blijven van elementaire professionele hulp. Door de toename van de zorgvraag en de daling van de beschikbare mantelzorg zal er een toenemende druk ontstaan op de professionele zorg. 11% van de ouderen in Limburg hebben professionele hulpverlening. 89 % heeft geen professionele verzorging In Limburg worden thans 8 op de 11 ouderen in het thuismilieu verzorgd, in de rest van Vlaanderen bedraagt dit aandeel slechts 5 op 11. Het aandeel zwaar zorgbehoevende ouderen dat in een rusthuis wordt opgevangen daarentegen, bedraagt in Limburg 35,5 % dan weer minder dan in de rest van Vlaanderen 53 %. Limburg telt 55 % van de intensieve verzorgingen (B en C) in de thuiszorg t.o.v. 33 % in Vlaanderen. Dit betekent onvermijdelijk dat de eerstvolgende jaren het aantal (zwaar) zorgbehoevenden eveneens fors zal toenemen. Thuiszorgdiensten (en andere welzijnsvoorzieningen) zullen in de eerstvolgende jaren een zeer sterke toename kennen van het aantal hulpvragen als gevolg van de demografische evolutie van het aantal hoogbejaarden.

25

Gezinszorg en poetsdienst Uit de gegevens van de demografische evolutie blijkt dat in de gemeente Heusden-Zolder er een extra behoefte zal ontstaan van 48 % aan de uren gezinszorg t.o.v. 2004. Dit is hoger dan het gemiddelde voor Limburg (37 %). Echt moeilijke thuissituaties worden zeer dikwijls aan OCMW gesignaleerd dat dan ook voor de invulling van de hulp instaat. Het OCMW staat daardoor in een aantal situaties voor moeilijke en langdurige hulpverlening.

2.2.1.1 Operationele doelstelling: de thuiszorgdiensten zo optimaal mogelijk aanbieden Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Een gecombineerd aanbod van hulp tussen de dienst gezinszorg en de poetsdienst organiseren. 2011 Verbeteren van de registratiesystemen in functie van de integrale hulpverlening. Ontwikkeling concept waarbij de inbreng van gebruikers, mantelzorgers, thuisverzorgers en/of vertegenwoordigers van de doelgroep het OCMW inspireren in het optimaal aanbieden van de thuiszorgdiensten. De wijzigingen implementeren die ontstaan naar aanleiding van de invoering van het “woonzorgdecreet, zoals op vlak van afstemming gezinszorg en poetshulp, zelfevaluatie, ethisch verantwoorde zorg, woonzorgnetwerken.. ”. Antwoorden formuleren op de actuele noden die zich stellen in het thuiszorggebeuren (vb. vraag naar meer flexibiliteit, meer gedifferentieerd aanbod,…) Zorgen voor een kennisdeling op het vlak van administratieve ondersteuning (vb. i.k.v. Vesta)

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

coördinatoren dienst gezinszorg en poetsdienst

algemeen diensthoofd dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en algemeen diensthoofd dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en algemeen diensthoofd

algemeen diensthoofd coördinatoren thuiszorgdiensten

algemeen diensthoofd en dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten




dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en coördinatoren TZD

26

2.2.1.2 Operationele doelstelling: de dienst gezinszorg verder uitbouwen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Actief wachtlijstbeheer in samenwerking met andere thuiszorgdiensten. De dienst uitbreiden in verhouding tot het aantal nieuwe zorgvragen en het aantal gesubsidieerde uren, rekening houdend met de principes van het woonzorgdecreet, en met de afspraken uit het huidige OCMW-meerjarenplan.

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

dienstverantwoordelijke Zorg op maat: thuiszorgdiensten - een flexibel hulpaanbod organiseren in noodsituaties. Gezien het kostenplaatje van flexibel aanbod (aan personeelsinzet) wordt deze opvangvoor noodsituaties voorbehouden; - tegemoet komen aan de vraag naar kortere hulpverleningsmomenten: flexibel inspelen op specifieke zorgsituaties bij bepaalde doelgroepen. 2011 dienstverantwoordelijke Zorg op maat: thuiszorgdiensten - vlinderfuncties creëren: om op een snelle en efficiënte manier vervangingen te kunnen inschakelen bij plotse afwezigheid van de verzorgende. Aanzet tot het uitwerken van een gedetailleerd werkdocument voor de verzorgenden. Uitwerken van een administratieve vereenvoudiging, inzonderheid op het vlak van de opmaak van uurroosters, opdat de coördinatoren meer kunnen focussen op begeleiding Oproepen tot spreiding van verlof over het volledige jaar ikv continuïteit van de dienstverlening

coördinator dienst gezinszorg dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

coördinatoren dienst gezinszorg dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten coördinatoren dienst gezinszorg

coördinatoren dienst gezinszorg coördinatoren dienst gezinszorg coördinatoren dienst gezinszorg coördinatoren dienst gezinszorg

27

2.2.1.3 Operationele doelstelling: de poetsdienst verder uitbouwen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Poetsdienst verder uitbreiden naargelang het aantal aanvragen, rekening houdend met de prinicpes van het woonzorgdecreet, en met de afspraken uit het huidige OCMW-meerjarenplan.



De eigen poetsdienst onderscheiden van de talrijke anderen poetsdiensten actief binnen onze gemeente. Dit ondermeer door ons te specialiseren naar de doelgroep van zorgbehoevende bejaarden, ... 2011 Uitbouw van de aanvullende poetshulp (eventueel poetsdienst met gebruikersbijdrage).


coördinator poetsdienst

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke personeelsdienst en dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

coördinator poetsdienst

Het uitwerken van een methode om de start- en einduur van de poetshulpen in beeld te brengen.

De betrokkenheid van de poetshulpen verhogen ten gunste van de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening

dienstverantwoordelijke personeelsdienst en dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten coördinator poetsdienst

28

2.2.1.4 Operationele doelstelling: het opleidingscentrum polyvalent verzorgende continueren Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Een bijkomende module zorgkundige organiseren. Vanaf 2008 de opleiding organiseren volgens de normen van het Europees Sociaal Fonds (=subsidieinstantie). Inhoud van het vak “doelgroepen” afstemmen op de maatschappelijke evoluties. 2011 Binnen de thuiszorgdiensten transparantie uitwerken naar de andere teamleden toe zodat continuïteit verzekerd is bij afwezigheid van de opleidingscoördinator. Zorgen voor een goede afstemming van de leerstof tussen verschillende leerkrachten. Kwaliteitsverbetering realiseren door actiepunten op te stellen op basis van de evaluatie van de cursisten van het opleidingscentrum


coördinator opleidingscentrum coördinator opleidingscentrum

coördinator opleidingscentrum

coördinator opleidingscentrum

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

coördinator opleidingscentrum coördinator opleidingscentrum coördinator opleidingscentrum

29

2.2.1.5 Operationele doelstelling: maaltijdenbedeling kwaliteitsvol bestendigen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Er zorg voor dragen dat de kwaliteit van de maaltijden en in het bijzonder van dieetmaaltijden bewaakt wordt; evalueren en bijsturen van de huidige afspraken.


diëtiste

Tevredenheidsonderzoek doen onder de gebruikers van de warme maaltijden.


diëtiste

2.2.1.6 Operationele doelstelling: andere thuiszorgdiensten continu evalueren en bijsturen Actiepunten Dieetconsultaties procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Diëtiste optimaal betrekken bij: groepswerkingen, stagebegeleiding polyvalent verzorgenden in OCMW Heusden-Zolder, herzieningen gezinszorg, info over diëten, vorming verzorgend personeel, LOGOwerking.


diëtiste

30

Voetverzorging procesverantwoordelijke uitvoerder permanent In functie van het personeelsbestand: • Geleidelijke afbouw van de eigen dienst voetverzorging en opbouw van een samenwerking met de private sector. • Zorg dragen voor de doorverwijzing van de huidige gebruikers. 2012 e.v.



Concept uitwerken in functie van dienstverlening in het nieuwe dagverzorgingscentrum.



31

2.2.2 Strategische doelstelling: aandacht voor de thuiszorg van specifieke doelgroepen Omgevingsanalyse Wegens de toenemende complexiteit van onze samenleving is de kans op toename van kansarme gezinnen reëel. De ervaring leert dat praktische hulp en begeleiding helpt om de chaotische gezinssituatie om te buigen in een leefbaar gezinspatroon. Er komen meer en meer aanvragen voor thuiszorg voor personen/alleenstaanden met psychiatrische problemen. Een groep van bejaarden met een psychogeriatrische problematiek en personen met psychische problemen (verwerking van het aftakelingsproces, besef van dementie, eenzaamheid…) krijgen dikwijls geen aangepaste hulp, ook omdat de problemen verdoken blijven. De groep van allochtone bejaarden in Heusden-Zolder groeit. De cultuur en de gewoontes van de verschillende nationaliteiten vragen specifieke aandacht. De communicatie op zich is dikwijls al een groot probleem. Allochtone gezinnen zijn tot nu zeer weinig vertegenwoordigd bij onze thuiszorg. Naar de toekomst toe zal dit zeker veranderen. Het bieden van thuiszorg in palliatieve situaties thuis wordt belangrijker. 2.2.2.1 Operationele doelstelling: kwaliteitsvolle thuiszorg voor specifieke doelgroepen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Extra aandacht voor gezinszorg bij: kansarmen, psychiatrische patiënten, psychogeriatrische problematieken, groeiende groep allochtone senioren. Voorrang geven aan gezinshulp in palliatieve situaties. Inzetten van verzorgenden in complexe kansarmoedesituaties vertrekkend vanuit volgende principes: - integrale hulpverlening in samenspraak met de sociale dienst; - de eigen krachten van het gezin versterken; - tijdelijke ondersteuning naar zelfstandigheid van het gezin, werken aan afbouw.

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

coördinatoren dienst gezinszorg coördinatoren dienst gezinszorg coördinatoren dienst gezinszorg

32

2.2.2.2 Operationele doelstelling: ondersteuning bieden bij thuiszorg voor specifieke doelgroepen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Bij gezinszorg in kansarme gezinnen via intervisie/supervisie specifieke ondersteuning bieden aan het gezin, maatschappelijk werk(st)er en verzorgende/poetshulp.

Continue aandacht voor vorming van begeleidend en verzorgend personeel in het kader van thuiszorg bij specifieke doelgroepen. 2011 Onderzoeken van ondersteuningsmogelijkheden voor doelgroepen met extra zorg (vb. bij dementie, of psychiatrische aandoeningen). Gezinszorg aanbieden als aanvulling op psychiatrische thuiszorg in overleg en met ondersteuning van CGG en/of andere gespecialiseerde ondersteunende diensten.

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en dienstverantwoordelijke sociale dienst dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en algemeen diensthoofd

coördinatoren dienst gezinszorg en maatschappelijk werk(st)ers sociale dienst

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en algemeen diensthoofd

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten coördinatoren dienst gezinszorg

coördinatoren dienst gezinszorg

33

2.2.3 Strategische doelstelling: rechtenonderzoek en rechtenaanvragen bij senioren optimaal uitwerken Omgevingsanalyse Zorgbehoevende bejaarden hebben weinig kennis van de bestaande diensten en hulpverlening. Er is eveneens nood aan het vroegtijdig opsporen van probleemsituaties om acute zorgsituaties te voorkomen. De ontgroening van de maatschappij brengt met zich mee dat in de toekomst vereenzaming meer en meer een gevaar wordt. Ook de mantelzorg valt een stuk weg door de kleinere gezinnen, meer en meer alleenstaanden enz… Inwoners die wensen te bouwen of hun woning willen verbouwen of aanpassen komen terecht in een doolhof van regels en reglementen en hebben nood aan degelijke informatie en begeleiding om o.a. het hele luik van subsidiëringen uit te werken. Enkele vaststellingen uit het behoefteonderzoek voor senioren (60+'ers) in Heusden-Zolder 2006-2007 Als men aangeeft dat men problemen heeft, is dit vooral op gebied van: • gezondheid 53 %; • invullen van formulieren 30,8 %; • gebrek aan informatie 27,1 %. 2.2.3.1 Operationele doelstelling: structureren van de thuiszorgdiensten om de rechtendetectie bij senioren te optimaliseren Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent

Aandacht voor de parate kennis voor al het begeleidend personeel.




coördinator bezoekersteam coördinator bezoekersteam

2011

De betrokkenheid van het verenigingsleven bij het bezoekersteam behouden, en verder uitbouwen Bijkomend werven van vrijwilligers voor het bezoekersteam, indien mogelijk ook bij mantelzorgers of de voormalige werkgroep thuisverzorgers

34

2.2.3.2 Operationele doelstelling: toelagen aan bejaarden evalueren en bijsturen Actiepunten

procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Aanvragen tegemoetkoming hulp aan bejaarden volledig integreren binnen de thuiszorgdiensten. 2011 Optimaliseren van de werkwijze van de behandeling/opvolging aanvragen tegemoetkoming hulp aan bejaarden, rekening houdend met nieuwe evoluties die gaande zijn (vb. verdere mogelijkheden elektronische aanvraag).



dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en algemeen diensthoofd


35

2.2.4 Strategische doelstelling: versterken van sociale netwerken Omgevingsanalyse 80 % van de thuiswonende zorgbehoevenden, kan enkel nog thuis wonen dankzij de mantelzorg. Twee evoluties bedreigen deze mantelzorg: • Omwille van de stijging van de gemiddelde leeftijd (1 jaar per tijdsperiode van drie jaar) verschuift ook het leeftijdsprofiel van de mantelverzorgers: vb. 75-jarige dochter verzorgt moeder van 94 jaar. • Gezinnen tellen nog slechts gemiddeld 1,5 kinderen, zodat de zorgverlening dikwijls op de schouders van één (inmiddels bejaard) kind terechtkomt. Deze mantelverzorger doet soms ook nog de opvang van kleinkinderen. In het perspectief van een sterke toename van het aantal bejaarden, zal de professionele welzijnssector steeds meer onder druk komen te staan. Mensen willen aan de slag als vrijwilliger in de welzijnssector maar weten niet goed hoe en waar. Er is nood aan hulp bij het zoeken naar een "vrijwilligersjob" op maat. Organisaties en verenigingen uit de welzijnssector van Heusden-Zolder zoeken geregeld nieuwe vrijwilligers. De overheid stimuleert het inschakelen van vrijwilligers in het geheel van het zorgaanbod. Enkele vaststellingen uit het behoeftenonderzoek voor senioren (60+'ers) in Heusden-Zolder 2006-2007 19,8 % van de bezochte senioren geeft signalen rond eenzaamheid. Een groot aantal geeft aan informele hulp en opvang te bieden: • hulp aan zieken , gehandicapten, bejaarde familieleden, kennissen, buren 30,9 %; • opvang van kleinkinderen 44,1 %; • vrijwilligerswerk 24,6 %.

36

2.2.4.1 Operationele doelstelling: de draagkracht van de mantelzorg versterken Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Concept ontwikkelen van een ondersteuningsvorm voor mantelzorgers, thuisverzorgers, familie, gebruikers.



2.2.4.2 Operationele doelstelling: vrijwilligersinfopunt optimaliseren (VIP) Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent coördinator VIP

coördinator VIP

Samenwerkingsverband uitbouwen: - samenwerking met privé en welzijnsorganisaties als signaalfunctie: • kennismaking met sociaal huis en wederzijds kennismaken met werking verenigingen; • wederzijdse uitwisseling van ervaringen in het werkveld om tot een betere afstemming te komen. 2011



Evaluatie van de werking.


algemeen diensthoofd, dienstverantwoordelijke sociale dienst en maatschappelijk werk(st)ers empowermentteam

Uitbouw VIP - up-to-date houden van de databank van het VIP; - bezoekersteam: vorming op maat en waarderingsactiviteiten aanbieden; - actualisatie van de wetgeving en infoverspreiding rond vrijwilligerswerk.

37

2.2.4.3 Operationele doelstelling: aandacht voor de socioculturele participatie van bejaarden Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Gebruikers van de thuiszorgdiensten laten participeren in de mogelijkheden van het fonds voor socioculturele participatie en het participatiedecreet.

Overleg met het senioren- en dienstencentrum de Zandloper om hun programmatie ook af te stemmen op onze zorgbehoevende doelgroep.

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en dienstverantwoordelijke sociale dienst algemeen diensthoofd

dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en dienstverantwoordelijke sociale dienst algemeen diensthoofd

38

2.2.5 Strategische doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere zorgactoren Omgevingsanalyse De SEL-werking en LOGO-werking zijn in onze gemeente samengebracht in één geïntegreerd inhoudelijk geheel. Via dit ankerpunt wordt de samenwerking tussen alle betrokkenen gestimuleerd en gecoördineerd. Voor de Logo-werking is er een zeer kleine personeelsomkadering (3-tal uren per week) waardoor ook de acties beperkt blijven. De voorbije jaren werd vooral gewerkt aan netwerkvorming (lokaal–regionaal) in functie van een efficiënt bereik van de bevolking in het algemeen en risicogroepen in het bijzonder. Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Opvolgen van de zorgenplannen is een aandachtspunt.

overlegcoördinator

overlegcoördinator

Blijven zoeken om ook de huisartsen bij de opmaak van de zorgenplannen te betrekken.

overlegcoördinator

overlegcoördinator

Samenwerking met ontslagmanagement van het ziekenhuis. 2011 Evolutie SEL-regelgeving opvolgen. Onderzoek naar de noden op het vlak van oppasdienst

overlegcoördinator

overlegcoördinator

algemeen diensthoofd dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

overlegcoördinator dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

39

2.2.5.1 Operationele doelstelling: uitwerking van de lokale gezondheidspreventie Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent

Nieuwe doelstellingen vanuit de provincie plaatselijk mee ondersteunen.

LOGO-coördinator

LOGOcoördinator



2011

Duidelijke lijnen uitzetten in visie en personeelsinvulling van het plaatselijk preventief gezondheidsbeleid in samenspraak met gemeentelijke dienst welzijn en lokale economie. 2.2.5.2 Operationele doelstelling: afstemming rond de klusjesdienst Actiepunten

procesverantwoordelijke uitvoerder permanent

Inschakeling van de eigen klusjesmannen voor situaties met een urgent of uitzonderlijk karakter.

coördinator logistiek en veiligheid en dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten en sociale dienst

coördinator logistiek en veiligheid



2011

Aanpassing van het systeem van klusjesdienst, met een duidelijke doelgroepbepaling, afstemming van vraag en aanbod, rekening houdend met het gedifferentieerd prijzensysteem.

40

Wonen en zorg 2.3.1 Strategische doelstelling: buurtactivering van de gerenoveerde bejaardenwijk De Rijzillen Omgevingsanalyse Ingevolge de heringebruikname van de gerenoveerde woningen komt er zowel een vernieuwing als verjonging van de bewonersgroep. Er is potentieel bij bewoners om een dynamiek op gang te brengen van onderlinge contactname en buurtverbondenheid. Deze dynamiek kan worden aangewend om sociale netwerken te laten ontstaan waarop bewoners kunnen terugvallen wanneer zij zorgbehoevend worden.

2.3.1.1 Operationele doelstelling: stimuleren en zo nodig begeleiden van buurtactiviteiten met het oog op het creëren van een sociaal netwerk Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Bewoners aanzetten tot gebruik maken van de ontmoetingsruimte en het activiteiten aanbod van het seniorencentrum.

medewerker bejaardenwoningen

medewerker bejaardenwoningen

41

2.3.2 Strategische doelstelling: nieuw dagverzorgingscentrum bouwen en uitbouwen Omgevingsanalyse Het belang van een dagverzorgingscentrum wordt steeds nadrukkelijker erkend als belangrijke schakel in de thuiszorg. Tijdens de werking van de voorbije jaren werd een toenemende behoefte vastgesteld aan een aangepaste infrastructuur die toelaat: • een voldoende kwaliteit van de opvang te bieden; • de vooropgestelde bezettingsgraad te realiseren; • een gedifferentieerde werking binnen de heterogene doelgroep uit te werken. Comfortzorg voor zwaar zorgbehoevende bejaarden wordt een sleutelwoord. In deze levensfase hebben personen eerder behoefte aan comfort in hun verzorging dan aan revalidatie of therapie.

Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent coördinator dagverzorgingscentrum

coördinator dagverzorgingscentrum

Vervoersconcept herbekijken in functie van alle vervoerstaken van het OCMW.

managementteam

managementteam

Samenwerkingsverbanden met andere gespecialiseerde diensten opzetten rond bijzondere doelgroepen (allochtonen ...).



Behoefteonderzoek naar de nood van weekendopvang.



Optimaliseren van wachtlijstbeheer – maximale invulling van capaciteit. 2011

42

2.3.3 Strategische doelstelling: participeren aan de uitwerking van een lokaal dienstencentrum Omgevingsanalyse Onze samenwerking bij de uitbouw van het dienstencentrum is belangrijk met het oog op het maximaal realiseren van de doelstellingen van het lokaal dienstencentrum. 2.3.3.1 Operationele doelstelling: informatiepunt senioren regelmatig evalueren en bijsturen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent De maatschappelijk werker van het OCMW tot een “vertrouwd” gezicht maken in het centrum door bv. het verzorgen van informatie rond sociale vergoedingen en tegemoetkomingen.

maatschappelijk werk(st)er thuiszorgdiensten

maatschappelijk werk(st)er thuiszorgdiensten

2.3.3.2 Operationele doelstelling: dienst voetverzorging in het dienstencentrum evalueren Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Standpunt innemen betreffende de dienst voetverzorging in het senioren-en dienstencentrum rekening houdend met de wijzigingen in het aanbod VV binnen de thuiszorgdiensten OCMW.



43

2.3.3.3 Operationele doelstelling: samenwerking in de uitbouw van het lokaal dienstencentrum Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Samen met het gemeentebestuur en de seniorenraad werken aan uitwerking en opvolging van het seniorenbeleidsplan.


algemeen diensthoofd, secretaris en voorzitter

Activiteitenaanbod voor gebruikers dagverzorgingscentrum continueren.



algemeen diensthoofd, secretaris en voorzitter

nog te bepalen

2011 Ontmoetingsmogelijkheden voor hoogbejaarden verruimen via het voorzien in een restaurantmogelijkheid.

44

2.3.4 Strategische doelstelling: bijdrage leveren in het creëren van een voldoende aanbod van aangepaste woningen voor (zorgbehoevende) bejaarden Omgevingsanalyse In de resultaten van het senioren behoefteonderzoek wordt de problematiek scherp gesteld van de onaangepastheid van woningen en het ontbreken van voldoende aangepaste woonvormen voor zorgbehoevende bejaarden. Omwille van de sterke toename van het aantal hoogbejaarden in de eerstvolgende jaren zal is er nood aan een gemeentelijk stimulerend beleid inzake aangepaste woonvormen. 2.3.4.1 Operationele doelstelling: stimuleren en waar nodig begeleiden van inwoners bij het functioneel aanpassen van de woning in functie van “later” Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Bijdragen aan gemeentelijke initiatieven inzake: - het stimuleren en begeleiden van aanpassingen aan woningen, - het bouwen van aangepaste woonvormen.

voorzitter, secretaris en algemeen diensthoofd


Het maximaal toegankelijk maken van openbare wegen in woongebieden met een hoge concentratie bejaarden.



2011 Medewerkers in de gezinnen een informatietaak meegeven omtrent de kanalen waar mensen terecht kunnen coördinatoren dienst gevoor premies en advies. zinszorg en poetshulp

verzorgenden en poetshulpen

45

2.3.4.2 Operationele doelstelling: bouwen van serviceflats op locaties die een synergie met de omgeving toelaten Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Via samenwerking en of in eigen beheer het aanbod van aangepaste woningen verhogen.

voorzitter, secretaris en diensthoofd

voorzitter, secretaris en diensthoofd



2011 Bouwen van serviceflats in de Hesdinstraat op basis van volgende overwegingen: - deze locatie biedt maximale mogelijkheden tot synergie met de omgeving: dagverzorgingscentrum – seniorencentrum – nabijheid winkels; - de grond maakt deel uit van een gebied dat geschikt is voor een woonzorggebied; - de aanwezige diensten behoren tot het lokaal bestuur en kunnen maximaal worden aangewend om gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. - onderzoek naar de situering van locaties binnen de gemeente die voldoen aan de omgevingsvoorwaarden om aangepaste woonvormen op te richten.

secretaris, algemeen Uitwerken van een concept van beheer en ondersteuning van de serviceflats, en haar bewoners op technisch, sociaal en administratief vlak. Hierbij de rol van bepalen van de OCMW-thuiszorgdiensten. diensthoofd en dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

secretaris, algemeen diensthoofd en dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

2.3.4.3 Operationele doelstelling: behoeftenonderzoek naar de noodzaak van nachtopvang, kortverblijf en zorgunit Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Het in kaart brengen van de behoeften bij mantelzorgers aan tijdelijke opvangvormen om hun inzet als thuisverzorger haalbaar te houden.


coördinatoren dienst gezinszorg

46

2.3.4.4 Operationele doelstelling: samenwerking met alle betrokken actoren bij de realisatie van nieuwe projecten in de ouderenzorg Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent voorzitter, secretaris en algemeen diensthoofd


Regelmatig overleg voorzien met de rusthuisdirecties, ook naar de residentiële ouderenzorg van bijzondere doelgroepen.


Voorafgaand aan de uitwerking van nieuwe projecten onderzoeken welke formules van samenwerking het meest opportuun zijn.


voorzitter, secretaris, algemeen diensthoofd en dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten voorzitter, secretaris, algemeen diensthoofd en financieel beheerder

Samenwerking/overleg met de gemeentelijke werkgroep huisvesting. 2011

47

2.4 Initiatief Buitenschoolse Kinderopvang 2.4.1 Strategische doelstelling: kwalitatieve buitenschoolse kinderopvang aanbieden Omgevingsanalyse Voor de opmaak van dit meerjarenplan hebben we ons gebaseerd op de vaststellingen uit het gemeentelijke beleidsplan kinderopvang en de jaarplannen uit het kwaliteitshandboek. Voor de volledige omgevingsanalyse verwijzen we naar het beleidsplan kinderopvang. De belangrijkste aandachtspunten worden hier opgesomd: • Degelijke en veilige infrastructuur is één van de belangrijke voorwaarden om een kwalitatieve werking te kunnen uitbouwen. • Er is nood aan bijkomende opvangplaatsen op vakantiedagen en woensdagnamiddag. • Ouders met vroege en late werkuren kunnen binnen onze gemeente slechts beperkt terecht. • Het organiseren van buitenschoolse kinderopvang heeft omwille van de grote omvang en een slechts beperkte subsidiëring een grote weerslag op de budgetten van het OCMW. • Een vervroegd openingsuur binnen de buitenschoolse opvang is wenselijk (6.30 uur). • Op vragen naar occasionele en acute opvang kan men vanuit de initiatieven vaak moeilijk ingaan. De meeste initiatieven hebben geen plaatsen vrij om deze kinderen op te vangen. Dit vormt voor vele ouders een barrière om actief te zijn op de arbeidsmarkt. • Heusden-Zolder is een gemeente met een hoog percentage aan kansarme gezinnen. Kinderopvang bevordert niet alleen de deelname op de arbeidsmarkt maar het is ook een middel om gelijk kansen te creëren zowel voor de kinderen als de ouders. Laagdrempeligheid is een must. • Kinderen van uit werkende ouders kunnen vaak niet deelnemen aan buitenschoolse activiteiten zoals bv. muziek- en tekenacademie, sport, speelpleinwerking, grabbelpas enz. • De opvang in de scholen te Boekt en Bolderberg wordt door de school georganiseerd in eigen beheer. Vanuit de scholen zijn er signalen dat het zelf organiseren van de kinderopvang niet langer haalbaar is omwille van organisatorische en infrastructurele problemen. • Inclusieve opvang is de opvang van kinderen met een specifieke zorgbehoefte die door medische en/of psychosociale problemen meer zorg nodig hebben. Niet al de kinderen komen in aanmerking voor inclusieve opvang. • Er is vraag naar opvang van kinderen met een handicap tijdens vakanties. 48

2.4.1.1 Operationele doelstelling: uitbouwen van een veilige en kwalitatieve infrastructuur Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Afspraken maken met Kind en Gezin over maatregelen met betrekking tot de brandveiligheid van de opvanglocatie in Eversel, en deze tot uitvoer brengen.

dienstverantwoordelijke BKO en algemeen diensthoofd

Bekendmaking van de nieuwe infrastructuur/werking aan het brede publiek in het kader van het 20jarig bestaan van IBO ’t Klim-Op-Ke.

dienstverantwoordelijke BKO

dienstverantwoordelijke BKO, algemeen diensthoofd en coördinator logistiek en veiligheid dienst BKO

2.4.1.2 Operationele doelstelling: maximale afstemming en samenwerking met andere actoren Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Samenwerking met Stad Beringen in het Provinciale project flexibele opvang XXL. Binnen het LOK (lokaal overleg kinderopvang) actief participeren aan het afstemmen van het vrijetijdsaanbod van kinderen tijdens de vakanties (afstemmingen kinderopvang met grabbelpas, speelpleinwerking, kunstacademie, sport enz…). Optimaal communiceren met de scholen.

coördinator gemandateerde voorziening coördinator BKO

coördinator gemandateerde voorziening coördinator BKO



49

2.4.1.3 Operationele doelstelling: informatisering Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Voorzien van webtoepassingen in het kader van het plaatsingsbeleid.

dienstverantwoordelijke BKO en financieel beheerder

dienstverantwoordelijke BKO en financieel beheerder

50

2.4.1.4 Operationele doelstelling: systematische evaluatie en vereenvoudiging van procedures om een efficiëntere werking mogelijk te maken Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Evaluatie en vereenvoudiging van procedures omtrent activiteiten uitgaande van een duidelijke visie over de pedagogische verantwoorde vrijetijdsinvulling van kinderen.


coördinatoren BKO

Evaluatie en vereenvoudiging van procedures inzake interne organisatie.

dienstverantwoordelijke BKO en diensthoofd algemeen diensthoofd

dienstverantwoordelijke BKO en diensthoofd algemeen diensthoofd en dienstverantwoordelijke BKO

dienstverantwoordelijke BKO dienstverantwoordelijke BKO dienstverantwoordelijke BKO en algemeen diensthoofd

coördinatoren BKO

Evaluatie procedures kwaliteitshandboek IBO volgens planning. 2011 Vernieuwde visie m.b.t. het verloop van de eetmomenten verder implementeren en opvolgen. Afspraken maken in het kader van het overbrengen van kindinfo aan de ouders (tevredenheidmeting 2009). Bijsturen van de interne organisatie BKO op niveau van bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

coördinatoren BKO dienstverantwoordelijke BKO en algemeen diensthoofd en coördinatoren BKO

51

2.4.1.5 Operationele doelstelling: voorzien van een gevarieerd en kwalitatief aanbod rekening houdend met de specifieke noden en behoeften van ouders en kinderen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent

Evaluatie van het huidige plaatsingsbeleid met als doel: - de capaciteitsproblematiek en wachtlijsten tijdens de schoolvakanties en op woensdagnamiddag tot een minimum te herleiden; - de praktische werking optimaler kunnen afstemmen op de opvangvraag. 2011 Plaatsingsbeleid uitwerken voor de voor- en naschoolse werking met als doel de huidige werking te consolideren en overcapaciteit aan te pakken en te voorkomen. Verdere ontwikkeling van de buurtgerichte kinderopvang Berkenbos. Verdere ontwikkeling van de gemandateerde voorziening volgens de decretale opdrachten. Onderzoeken naar de mogelijkheden tot het aanbieden van gezonde tussendoortjes tijdens de naschoolse kinderopvang


dienstverantwoordelijke BKO en coördinatoren

dienstverantwoordelijke BKO dienstverantwoordelijke BKO dienstverantwoordelijke BKO dienstverantwoordelijke BKO

dienstverantwoordelijke BKO en coördinatoren dienstverantwoordelijke BKO en coördinatoren dienstverantwoordelijke BKO en coördinatoren dienstverantwoordelijke BKO en coördinatoren


dienstverantwoordelijke BKO en coördinatoren

dienstverantwoordelijke BKO dienstverantwoordelijke BKO

dienstverantwoordelijke BKO en coördinatoren dienstverantwoordelijke BKO en coördinatoren

2012 e.v.

Een visie en procedure ontwikkelen over kinderen met specifieke zorgbehoeften binnen het eigen IBO. 2.4.1.6 Operationele doelstelling: optimaliseren van de teamwerking 2011 Evalueren en bijsturen van visie en afspraken. Samenwerking in de verschillende teams versterken.

52

2.5 Dienstverlening voor specifieke probleemgebieden of doelgroepen in samenwerking met gespecialiseerde diensten 2.5.1 Strategische doelstelling: streven naar degelijke en betaalbare huisvesting Omgevingsanalyse Inwoners die wensen te bouwen of te verbouwen komen terecht in een doolhof van regels en reglementen en hebben nood aan degelijke informatie en begeleiding. Bij bejaarden verwijzen huisvestingsproblemen vooral naar het niet aangepast zijn van de woning. We stellen vast zij dikwijls niet of onvoldoende op de hoogte zijn van premies en tegemoetkomingen waarop zij aanspraak kunnen maken om hun woning aan te passen. Binnen het aanbod van sociale woningen stellen we vast dat het aanbod problematisch kleiner blijft dan de noden. Dit leidt tot onnodige nevenproblemen als gevolg van slechte en/of onbetaalbare huisvesting tijdens jarenlange wachtprocedures. De huurprijzen op de private huurmarkt rijzen hoe langer hoe meer de pan uit. Steeds meer mensen krijgen hierdoor huurproblemen; vooral mensen met een vervangingsinkomen.

2.5.1.1 Operationele doelstelling: maximaal samenwerken om een voldoende en betaalbaar huisvestingsaanbod te realiseren procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Maximale samenwerking met het Sociaal Verhuurkantoor (SVK), Kantonnale Bouwmaatschappij in functie van het in kaart brengen van de noden die via het OCMW worden aangemeld of vastgesteld.


medewerker SVK

Maximale samenwerking met vzw Stebo omtrent het functioneel aanpassen van woningen, premieaanvragen e.a.


Samenwerking met het gemeentebestuur in het kader van een woonraad.

secretaris

medewerkers sociale- en thuiszorgdiensten secretaris

53

2.5.2 Strategische doelstelling: verbreden van de relationele hulpverlening in samenwerking met CAW Sonar Omgevingsanalyse Het relationeel welzijn (partner, gezin…) is een menselijk aspect dat in de huidige maatschappij steeds meer een basisbehoefte is. Relationele vragen worden niet alleen in aantal groter, maar worden ook meer specifiek vb relatiebemiddeling, echtscheidingsbemiddeling, gezinstherapie,… De toename van het aantal vragen is ondermeer het gevolg van: • het feit dat de stap zetten naar hulpverlening meer aanvaard wordt in de maatschappij; • mensen van allochtone origine, kansarmen, alleenstaanden… meer de weg vinden naar de hulpverlening; • een goede samenwerking tussen hulpverleners en goede overlegstructuren waardoor de doorverwijzing soepel verloopt.

2.5.2.1 Operationele doelstelling: aanbieden van relationele hulpverlening (individueel, koppel, gezin, …) voor mensen uit HeusdenZolder en directe omgeving Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Voorzien in voldoende bereikbaarheid voor opvang, onthaal en begeleiding.


Participatie en meewerken aan de plaatselijke overlegstructuren en netwerken.


2011 Inspelen op de noden naar groepswerking rond echtscheiding en rouwverwerking.


algemeen diensthoofd CAWmedewerkers CAWmedewerkers

54

2.5.3 Strategische doelstelling: straathoekwerk en ambulante hulpverlening bij verslavingsproblemen in samenwerking met het OCMW

Omgevingsanalyse De verslavingsproblematiek is een maatschappelijk fenomeen met een voortdurend veranderend gezicht. Signalen wijzen op verschuivingen in de gebruikersgroepen en in de gebruikte middelen. Zo lijkt de heroïneproblematiek gestabiliseerd. Het zware gebruik /misbruik van canabis blijft echter een plaag. Uit klinische verhalen leiden we af dat het cocaïnegebruik sterk is toegenomen. De ambulante drughulpverlening is belangrijk om deze problemen aan te pakken. Daarnaast wordt ook een straathoekwerker ingezet. Deze zoekt overeenkomstig de straathoekwerkmethodiek de doelgroepleden op daar waar zij spontaan samenkomen en bouwt samen met hen een vertrouwensrelatie op. Samen met, en zoveel als mogelijk in een geïntegreerde aanpak met andere welzijns- en gezondheidswerkers tracht men de persoonlijke en sociale situatie van de doelgroep verbeteren. 2.5.3.1 Operationele doelstelling: het huidige hulpaanbod inzake ambulante drughulpverlening bestendigen in samenwerking met het CAD Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent De groepen van cannabis- en cocaïnegebruikers moeten extra aandacht krijgen: gezien het geringe probleembesef bij deze populaties, zal dit vooral via vorming en informatie moeten gebeuren.


drughulpverlener

Bijzondere aandacht voor de groep van kansarme jongeren, waarbij het cannabisgebruik problematisch wordt.


drughulpverlener



drughulpverlener

55

2.5.3.2 Operationele doelstelling: de straathoekwerker ondersteunt, motiveert, bemiddelt en organiseert voor de doelgroep diverse initiatieven die bijdragen tot hun sociale integratie Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Risicojongeren ontmoeten in hun leefwereld.


straathoekwerker

Opbouwen van een vertrouwensrelatie.


straathoekwerker

Begeleiden van het veranderingsproces.


straathoekwerker

Jonge gebruikers of risicogroepen aansporen tot alternatieven, doorverwijzen.


straathoekwerker

Terugkoppeling naar sociale dienst en groepwerkingen.


straathoekwerker

Optimale samenwerking tussen OCMW, CAD en de gemeentelijke afdeling welzijn en lokale economie in het kader van hun rol en acties naar de doelgroep.

algemeen diensthoofd en straathoekwerker

algemeen diensthoofd en straathoekwerker

2.5.3.3 Operationele doelstelling: de straathoekwerker informeert de diverse maatschappelijke voorzieningen omtrent de ontwikkelingen bij de doelgroep, geeft hen feedback over de ervaringen van de doelgroep t.a.v. deze voorzieningen en geeft zo nodig advies Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Brugfunctie tussen de gemarginaliseerde alcohol- en druggebruikers enerzijds en de hulp en zorgvoorzieningen anderzijds.


straathoekwerker

Signalen bundelen en uitzenden naar structuurveranderende instanties.


straathoekwerker



straathoekwerker

56

2.5.4 Strategische doelstelling: hulpverlening aan kinderen en jongeren uit kansarme gezinnen Omgevingsanalyse Epidemiologisch onderzoek toont aan dat één op tien kinderen/jongeren langdurig probleemgedrag (vooral emotionele en gedragsproblemen) vertoont, met een disfunctioneren in verschillende situaties: thuis, op school, in de vrije tijd. Nochtans wordt slechts voor een kleine groep (29 %) van deze probleemkinderen/-jongeren effectief hulp gezocht. Onderzoeken wijzen ook een aantal factoren aan die risico inhouden voor de ontwikkeling van een stoornis: lage socio-economische status, ouders met psychiatrische problemen, gezondheidsproblemen, lage sociale competentie, onveilige gezinscontext, ... Bovendien wordt door Kind en Gezin jaarlijks vastgesteld dat het aantal geboortes in gezinnen met een hoge kansarmoedefactor erg hoog blijft. 2.5.4.1 Operationele doelstelling: een ambulante, gespecialiseerde en multidisciplinaire hulpverlening (d.w.z. de reguliere CGG-werking) toegankelijk maken voor kinderen en jongeren uit kansarme gezinnen met ernstige psychosociale/psychiatrische problemen, of een duidelijk risico op de ontwikkeling van een dergelijke problematiek. De werking van Kind in Nood (samenwerkingsverband tussen CGG/LITP EN OCMW) tracht dit te realiseren door: • een actieve opstelling in het toeleiden van cliënten, zodat zo vroeg mogelijk gepaste hulpverlening kan opgezet worden; • samenwerking met andere actoren binnen het welzijnsveld (zowel preventief, vormend, als curatief); • een methodiek, afgestemd op de context van kansarmoede in het gezin (mogelijkheid van huisbezoek, snelle interventie, aanklampend werken, aangepaste groepsprogramma's). Actiepunten procesverantwoordelijke

uitvoerder

Jaarlijks wordt een jaarverslag opgemaakt dat een uitgebreid overzicht geeft over de inhoudelijke werking en de basis vormt voor bespreking met lokaal bestuur en welzijnsdiensten. Wekelijks consultatiemoment op het OCMW: ter ondersteuning van de maatschappelijk werkers en als mogelijkheid voor een eerste contact met de cliënt. Driemaandelijks overleg OCMW-KIN: om beide werkingen op elkaar af te stemmen.


coördinator Kind in Nood


medewerker Kind in Nood


Afstemming op wijkwerking. Uitbouw van de zorg rond KOPP-kinderen. Extra opvolging omtrent de schoolse achterstand die bij deze kinderen opvallend hoger is dan bij anderen. Participatie en meewerken aan de plaatselijke overlegstructuren en netwerken.

algemeen diensthoofd algemeen diensthoofd algemeen diensthoofd

medewerker en coördinator Kind in Nood medewerker Kind in Nood medewerker Kind in Nood medewerker Kind in Nood


medewerker Kind in Nood

permanent

57

2.5.4.2 Operationele doelstelling: aanbieden van hulp en begeleiding aan huis met betrekking tot de problematische opvoedingssituaties en schoolproblematiek in gezinnen met schoolgaande kinderen en jongeren. Het OCMW geeft vzw Daidalos de opdracht om het project Ikaros te organiseren op het grondgebied Heusden-Zolder. Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent De hulp en begeleiding aan huis omvat een minimum van 2 begeleidingen. Ze is enkel van toepassing op jongeren woonachtig in Heusden-Zolder, met prioriteit voor jongeren uit kansarme gezinnen.


medewerkers Ikaros

Er wordt samengewerkt tussen de vzw Daidalos, het OCMW en het gemeentebestuur, ook op cliëntniveau. Er is wederzijdse ondersteuning en uitwisseling van ervaringen.


medewerkers Ikaros

58

2.5.5 Strategische doelstelling: het aanbieden van een gestructureerde dagopvang aan mensen met psychosociale en psychiatrische problematiek in samenwerking met vzw De Schans Omgevingsanalyse Een grote groep van volwassenen met langdurige en psychosociale of psychiatrische problemen kunnen autonoom in hun (vervangende) thuissituatie functioneren indien het welzijnsaanbod hierop is afgestemd. 2.5.5.1 Operationele doelstelling: het aanbieden van een gestructureerde dagopvang aan mensen met psychosociale en psychiatrische problematiek Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Jaarlijkse opmaak van een afsprakennota omtrent de te realiseren doelstellingen geformuleerd in een jaarplan.


algemeen diensthoofd en coördinator De Schans

59

2.5.6. Strategische doelstelling: het aanbieden van advies en informatie aan de opvoeding van kinderen en jongeren (van 0 tot 12 jaar) Omgevingsanalyse Erg veel geboortes in onze gemeente vinden plaats in een kansarm gezin (ongeveer 24%). Maar ook vele andere ouders hebben opvoedingsvragen. Een laagdrempelig aanbod van pedagogische advisering komt tegemoet aan bepaalde noden, maar kan ook een eerste stap betekenen naar verdere vorm van hulpverlening. 2.5.6.1 Operationele doestelling: het aanbieden van pedagogische advies voor ouders en hulpverleners/begeleiders aangevuld met een infopunt Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Samenwerken met het gemeentebestuur en een aanbod verstrekken om het aanbod af te stemmen op de lokale noden prioriteiten. Een jaarlijks activiteitenverslag dat een uitgebreid overzicht geeft over de inhoudelijke werking.

algemeen diensthoofd algemeen diensthoofd

algemeen diensthoofd algemeen diensthoofd

60

2.5.7 Strategische doelstelling: het aanbieden van crisishulp bij collectieve noodsituaties die zich voordoen in onze gemeente Omgevingsanalyse Voor rampen die zich voordoen, is een interventiebeleid ontwikkeld. De niet-gewonde slachtoffers, familie, vrienden, getuigen,… mogen echter niet vergeten worden. Voor grotere rampen ontwikkelde het Rode Kruis de Dienst Sociale interventie (DSI) die aan de noden van deze groepen tegemoet komt. Ook voor kleinere rampen (o.b.v. aantal slachtoffers en impact) is een gelijkaardig initiatief aanbevolen. Hiervoor kan een ‘psychosociaal hulpverleningsnetwerk’ (PSH) opgericht worden dat vanuit een onthaalcentrum de nodige ondersteuning biedt aan deze niet-gewonde slachtoffers, met een rol op het vlak van registratie, eerste opvang, een luisterend oor, bespreking praktische aspecten,… Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 In samenwerking met het gemeentebestuur wordt een psycho-sociaal hulpverleningsnetwerk uitgebouwd. algemeen diensthoofd Hiervoor worden mensen aangesproken die actief zijn als hulpverlener of administratieve kracht in het welzijnsveld in onze gemeente. Dit team wordt samengesteld en opgeleid. De nodige structuren en processen worden beschreven en de nodige logistieke aspecten worden vastgelegd, zoals bepaling van een onthaalcentrum, aanleg van een materialenkoffer,….


61

Deel 3: Beleids- en organisatiemanagement 3.1 Strategische doelstelling: effectief beleid aansturen op basis van een coherente beleidscyclus Omgevingsanalyse Het uitvoeren van de missie van het OCMW vereist een performante organisatie: • waarin alle deelwerkingen gefocust zijn op de missie en visie; • waarbij de deelwerkingen op transparante wijze op elkaar afgestemd en geïntegreerd zijn; • waarbij het geheel continu geëvalueerd en bijgestuurd wordt. Volgende facetten worden hierbij in een permanent afstemmingsproces geplaatst: beleidscyclus – communicatiemanagement – kwaliteitsmanagement - personeelsbeleid – informatica beleid – financieel management. 3.1.1 Operationele doelstelling: de coherentie van de beleidscyclus en de afstemming binnen het globale welzijnsveld maximaliseren

62

Actiepunten

2011 Kerntakenbespreking op niveau van de raad aan de hand van de resultaten van de externe audit.

procesverantwoordelijke voorzitter

Besluitvorming over de trajecten uitvoeringsplannen die worden weerhouden door de raad en het managementteam uit de resultaten van de externe doorlichting. Actualisatie van het strategisch meerjarenplan 2012-2014, rekening houdend met de resultaten van de kerntakenbespreking en de auditadviezen die kunnen bijdragen tot een meer performante organisatie. Afstemming van het organogram, organisatiestructuur en personeelsbehoeftenplan op het geactualiseerde strategische meerjarenplan.

secretaris

Besluitvorming tot invoering van de nieuwe rechtspositieregeling voor het OCMW-personeel.

secretaris

Draaiboek tot invoering en gebruik van het nieuwe beleids- en beheersinstrumentarium.

secretaris

secretaris

secretaris

uitvoerder raad in samenspraak met management raad in samenspraak met management raad in samenspraak met management raad in samenspraak met management en personeelsdienst secretaris in overleg met management en personeelsdienst raad, management

63

permanent extern Afstemming van het globale welzijnsbeleid in samenspraak met het gemeentebestuur via: - deelname van de OCMW- voorzitter aan het College van Burgemeester en Schepenen; - deelname van voorzitter en leidinggevenden aan de gemeentelijke welzijnscommissie; - maandelijks overleg met de afdeling welzijn en locale economie (WELLEC); - driemaandelijks overleg OCMW- gemeente; - samenwerking inzake uitwerking en opvolging van het lokale sociaal beleidsplan.

Terugkoppeling met private welzijnsactoren via: - feedback uit het werkveld; - participatie in overleg- en beleidsorganen; - actieve betrokkenheid bij de welzijnsplanning van het OCMW en bij de uitvoering van het lokaal sociaal beleidsplan.

-

voorzitter voorzitter algemeendiensthoofd secretaris algemeendiensthoofd

voorzitter, raad, management en medewerkers in externe overlegorganen

-

voorzitter en secretaris - algemeen diensthoofd en secretaris - voorzitter, algemeen diensthoofd en secretaris - voorzitter, algemeen diensthoofd, secretaris en ontvanger - voorzitter, algemeen diensthoofd en secretaris voorzitter, raad, management en medewerkers in externe overlegorganen

64

3.2 Strategische doelstelling: het personeelsbeleid beoogt het maximaal aantrekken en ontwikkelen van "human resources" in functie van kwalitatief hoogstaande arbeid en dienstverlening

Omgevingsanalyse De kwaliteit van de dienstverlening staat of valt met de kwaliteit van de “menselijke bronnen” als belangrijkste werkingsmiddel. De organisatie is gebaat bij een personeelsbeleid dat deze menselijke bronnen maximaal weet aan te wenden en te ontwikkelen in functie van haar doelstellingen. De schaarste op de arbeidsmarkt heeft tot gevolg dat zowel selectie, opleiding, en coaching steeds meer aandacht en tijdsinvestering vragen van de werkgever. In de uitdaging om bekwame medewerkers te “vinden en te houden“ zullen invalshoeken als leeftijdsbewust beleid, diversiteitsbeleid en verloningsbeleid verder dienen uitgewerkt te worden. 3.2.1 Operationele doelstelling: actualiseren van de aanwervings- en selectieprocedures Actiepunten 2011 Verdere implementatie en integratie van de nieuwe competentiebenadering in de selectie- en aanwervingprocedures.

procesverantwoordelijke dienstverantwoordelijke personeelsdienst in samenspraak met secretaris

Verdere oppuntstelling van performante selectie- en wervingsprocedures op basis van de nieuwe rechtspositieregeling.

dienstverantwoordelijke personeelsdienst in samenspraak met secretaris

Afweging van de opportuniteit tot samenwerking met Jobpunt Vlaanderen

dienstverantwoordelijke personeelsdienst in samenspraak met secretaris

uitvoerder dienstverantwoordelijke personeelsdienst in samenspraak met management dienstverantwoordelijke personeelsdienst in samenspraak met management secretaris in overleg met raad en management

65

3.2.2 Operationele doelstelling : actualiseren van de onthaalprocedure van nieuwe medewerkers Actiepunten 2011 Actualisatie onthaalprocedure met maximale afstemming tussen de verschillende informatiekanalen zoals onthaalbrochure, intranet, arbeidsreglement, rechtspositieregeling, infonamiddagen, …

procesverantwoordelijke dienstverantwoordelijke personeelsdienst in samenspraak met secretaris

uitvoerder personeelsdienst in samenspraak met management.

3.2.3 Operationele doelstelling: voeren van een motiverend personeelsbeleid Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Systeem van personeelsbehoeftenplanning waar mogelijk koppelen aan registratiecijfers en personeelsnormeringen (dienstverleners en omkadering).

secretaris

management

Bestendigen van de nodige coaching van de groeiende groep van laaggeschoolde nieuwe medewerkers en verhoogde inschakeling van doelgroepmedewerkers. 2011

diensthoofd

alle leidinggevenden en coördinatoren

Verder uitwerken en implementeren van een gedragen ziekteverzuimbeleid (“Present-Care”).

dienstverantwoordelijke personeelsdienst in samenspraak met secretaris secretaris

alle leidinggevenden en coördinatoren

Verwerken van de resultaten van de tevredenheidsmeting in een actieplan.

secretaris

management, dienstverantwoordelijke personeelsdienst management

Verwerking van de gegevens van BDO omtrent taak- en tijdanalyses.

secretaris

management

Visieontwikkeling rond en afspraken over een leeftijdsbewust personeelsbeleid en diversiteitbeleid.

secretaris

management

voorbereiding van een gedifferentieerd evaluatiesysteem in het kader van de compententiebenadering en de nieuwe rechtspositieregeling.

66

3.2.4 Operationele doelstelling: personeelsbeleid dat evenwicht zoekt tussen klantvriendelijke dienstverlening en werkvoorwaarden van medewerkers Actiepunten procesverantwoordelijke

uitvoerder

dienstverantwoordelijke personeelsdienst dienstverantwoordelijke personeelsdienst dienstverantwoordelijke personeelsdienst

alle leidinggevenden en coördinatoren management en personeelsdienst management en personeelsdienst

2011 Actualisatie van de nota sociale gebeurtenissen. Actualisatie van de e-policy in het arbeidsreglement. Het implementeren van het tijdsregistratiesysteem in de overige geledingen van de organisatie. 3.2.5 Operationele doelstelling: verdere uitvoering van de welzijnswet Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Verwerking van de analyses van BDO en Mensura naar mogelijke actiepunten rond het psychosociale luik en stressbeleid (in uitvoering van de wet “welzijn op het werk”).

secretaris

management

Uitwerking en begeleiding van specifieke veiligheidsprojecten (veiligheid van verzorgenden en poetshulpen in het thuismilieu).

preventieadviseur

preventieadviseur in samenwerking met verantwoordelijke thuiszorgdienst betrokken actoren en diensten

preventieadviseur en dienstverantwoordelijke personeelsdienst Uitwerking van een EHBO-netwerk in de verschillende locaties van het OCMW in functie van EHBO preventieadviseur bij klanten en medewerkers. Uitvoering van de acties die zijn opgenomen in het jaarplan “ welzijn op het werk”

preventieadviseur en op te leiden medewerkers 67

3.2.6 Operationele doelstelling: vormingsbeleid gericht op evenwicht tussen deskundigheid en persoonlijke ontwikkeling Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Vormingsbeleid verder afstemmen op groeiende groep van laaggeschoolde en doelgroepmedewerkers.

diensthoofd

Verder differentiëren in opleidingsvormen “op maat”, met het accent op coachen op de werkvloer.

diensthoofd

Uitwerken van een draaiboek rond vormingsplanning en taakverdeling. 2011

diensthoofd

Aanbieden van vorming aan de verzorgenden die stagebegeleidingen op zich nemen.

diensthoofd

management en coördinatoren management en coördinatoren management dienstverantwoordelijke thuiszorgdiensten

3.2.7 Operationele doelstelling: invoering van evaluatieprocedure voor decretale graden Actiepunten 2011 Voorbereidende stappen tot uitbesteding van de evaluatieprocedure van de decretale graden

procesverantwoordelijke secretaris

uitvoerder secretaris

68

3.3 Strategische doelstelling: het voeren van een effectief en efficiënt intern en extern communicatiebeleid Omgevingsanalyse De sociale dienstverlening en de thuiszorgdiensten van het OCMW zijn voor veel inwoners nog onvoldoende gekend. Heel wat bejaarden associëren het OCMW nog vooral met financiële hulpverlening. We stellen vast dat mensen weinig notie nemen van algemeen verspreide info, maar vooral op zoek gaan op het ogenblik dat zij met vragen of problemen geconfronteerd worden. Externe communicatie dient hierop afgestemd te zijn. De veelheid van informatie en informatiestromen vraagt een gericht communicatiebeleid waarbij interne en externe communicatie naadloos op elkaar worden afgestemd. Interne communicatie vormt hierbij een belangrijke schakel in de kwaliteit van de dienstverlening. Interne communicatie staat hierbij voor transparantie, inspraak en professionalisme. 3.3.1 Operationele doelstelling: voeren van een gerichte externe communicatie om de toegang tot en de kwaliteit van de dienstverlening te maximaliseren Actiepunten permanent Met gemeentelijke welzijnsdiensten een synergie ontwikkelen om het thema welzijn dicht bij (het hart van) de burger te brengen. Alle diensten bewaken de informatieopdracht voor de wachtplaatsen, website, brochures, infobladen, persoonlijke en telefonische communicatie. Actualiseren van het afsprakenoverzicht door de informatiedienst. Samenwerken met sleutelfiguren/vertrouwenspersonen om risicopersonen sneller te kunnen bereiken. Versterken van de wijkgerichtheid van maatschappelijk werkers, waar mogelijk in samenwerking met gemeentelijke wijkontwikkelingsprojecten. Maximaal benutten van de instrumenten Kijk Heusden-Zolder en Lees Heusden-Zolder.

Onderzoeken welke communicatiekanalen kunnen leiden tot het verhogen van betrokkenheid tussen burgers.

procesverantwoordelijke uitvoerder voorzitter, raad en mavoorzitter, raad en nagement management Algemeen diensthoofd en elke dienstverantwoordelijke per dienst informatiedienst

idem i.s.m. de informatiedienst

voorzitter, raad en leidinggevenden dienstverantwoordelijke sociale dienst

voorzitter, raad en leidinggevenden maatschappelijk werkers sociale dienst voorzitter, management, informatiedienst raad, management en informatiedienst

voorzitter en management

raad, management en informatiedienst

informatiedienst

69

2011

Inhoud geven aan artikel 205 van het OCMW-decreet dat handelt over initiatieven van de raad om burgers meer bij het beleid te betrekken Vernieuwing van de website in functie van maximale toegankelijkheid en e-government. Inhoudelijke uitwerking van digitaal informatieloket met de welzijnsvoorzieningen in de gemeente.

voorzitter secretaris algemeen diensthoofd

raad in samenspraak met management management en informatiedienst Wellec en informatiedienst

70

3.3.2 Operationele doelstelling: uitwerken van een intern communicatiebeleid als instrument tot efficiëntie, transparantie, inspraak en professionalisme Actiepunten Balie procesverantwoordelijke uitvoerder Permanent Bijdragen in de realisatie van de doelstellingen van het sociale huis door: - het professioneel verzorgen van het eerste contact van de cliënt met het OCMW; - het eigen maken van alle kennis (parate of direct toegankelijke ) over alle welzijnsvoorzieningen en aanverwante domeinen, zodat cliënten gericht kunnen toegeleid worden naar de juiste dienst, zowel intern als extern. De aankleding van de inkomhal, balie en wachtkamers (in samenspraak met de dienst) verzorgen. Het telefonische onthaal zo klantvriendelijk en professioneel mogelijk verzorgen; tijdsremmers in de doorverbindingen registreren. Periodiek controleren of alle informatieborden en naamplaatjes in en om het gebouw nog overeenstemmen. Steekproefsgewijs registreren van communicatiestromen: vb. aanmeldingen, binnenkomende telefoons. 2011 Veralgemenen van digitaal agendabeheer voor de PC-gebruikers van het centrale OCMW-gebouw. Overweging tot aankoop digitaal informatiesysteem over verschillende OCMW’s (= TV-circuit).

management en balie

baliemedewerkers

management

iedere betrokkene

management

management

71

Informatiedienst (secretariaat) Het verhogen van de interne communicatie wordt nagestreefd door volgende taakstellingen: procesverantwoordelijke uitvoerder Permanent De evoluties in de ontwikkelingen van digitale communicatie en e-government opvolgen en toepassen. Het verzorgen van teksten (leesbaarheid, lay-out) die bestemd zijn voor publicatie in externe media en het opvolgen van de afspraken betreffende publicatie in de media. Beheer van de website met inbegrip van het toezien op afspraken tot actualisatie. Medewerkers en mandatarissen maximaal informeren en stimuleren over het gebruik van de website en de ontwikkelingen betreffende dienstverlening via het web.

informatiedienst i.s.m. voorzitter en management

informatiedienst en betrokken diensten/medewerkers

Het opvolgen van de evoluties in de openbaarheidwetgeving en de omzetting hiervan in de praktijk. Het verzorgen en verspreiden van alle OCMW-documenten met een collectief karakter (OCMWbrochure, OCMW-weetjes, meerjaren- en jaarplannen, activiteitenverslag OCMW, jaarrekening OCMW,… 2011 Toezien op de naleving van de afspraken omtrent archiefbeheer.

informatiedienst

Notulenbeheer implementeren.

informatiedienst

Programma adressenbeheer uitwerken. Coördineren en logistiek ondersteunen van medewerkers bij de actualisatie van de huisstijl.

informatiedienst informatiedienst

informatiedienst en betrokken medewerkers alle betrokken diensten informatiedienst en betrokken medewerkers informatiedienst en betrokken medewerkers

72

3.4 Strategische doelstelling: het veralgemenen van het kwaliteitsbeleid naar alle diensten van het OCMW Omgevingsanalyse Enerzijds is er de gebruiker die “waar voor zijn geld” verwacht: efficiënte, kwalitatieve hulp, die rekening houdt met de individuele wensen en noden. Anderzijds doet de overheid inspanningen om kwaliteitsvolle dienstverlening te garanderen en hiertoe de nodige systemen te ontwikkelen (kwaliteitsdecreten, ISO-normen, ...). In de voorbije drie jaar heeft de Vlaamse overheid voor haar welzijnssectoren kwaliteitsdecreten ingevoerd. Voor de domeinen van de Federale overheid (vb. leefloon) is er geen wetgeving van toepassing. 3.4.1 Operationele doelstelling: maximale benadering van het kwaliteitsbeleid Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder Permanent Klantvriendelijk onthaal, beperking wachttijden, aangename inrichting van spreekkamers, kwaliteitsvolle hulpverlening.

management

medewerkers

Plannen en evalueren van de jaarlijkse verbeteracties.


Op regelmatige tijdstippen de gebruikers bevragen naar de kwaliteit van de aangeboden diensten.


betrokken medewerkers betrokken medewerkers

73

3.4.2 Operationele doelstelling: kwaliteitssystemen zo toegankelijk mogelijk uitwerken Actiepunten 2011 Het uittekenen van een stappenplan met de uit te werken en te prioritiseren werkprocedures- en processen.

Uitwerken van een transparante centrale klachtenprocedure conform het OCMW-decreet: onafhankelijk van de diensten waarop betrekking en uit te werken in een openbaar reglement. Bekendmaking bij de gebruikers.

procesverantwoordelijke secretaris (interne organisatie) en algemeen diensthoofd (dienstverlening) algemeen diensthoofd

uitvoerder management en betrokken medewerkers management in overleg met raad

3.4.3 Operationele doelstelling: stimuleren van een open bedrijfscultuur waar inspraak, opmerkingen, suggesties en klachten van cliënten, gebruikers, vrijwilligers, personeel en bestuur benaderd worden als leermogelijkheden tot het verbeteren van de organisatie Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Leidinggevenden en coördinatoren vertrouwd maken met dilemma-afwegingen ( integriteitmanagement). Alle medewerkers bezielen en vertrouwd maken met de deontologische code.

secretaris management

externe partner management, coördinatoren en personeelsdienst

3.4.4 Operationele doelstelling: invoering intern controlesysteem Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Het uittekenen van een intern controlesysteem, waarin de hoger beschreven kwaliteitsdoelstellingen in een beheers- en opvolgsysteem worden uitgewerkt.

secretaris

begeleiding door auditbureau 74

3.5 Strategische doelstelling: financieel management verder ontwikkelen in functie van beleidsvoorbereiding en -uitvoering Omgevingsanalyse De budgettaire ruimte waarbinnen het financieel management gevoerd wordt bepaald door: • de beleidsprioriteiten bepaald door de lokale beleidsverantwoordelijken (strategische nota); • de taken opgelegd door Vlaamse en Federale overheden; • wijzigingen in wetgeving en toelagesystemen door hogere overheden. De invoering van een nieuwe boekhouding sinds 1999 heeft ertoe geleid dat een eigentijds financieel management werd ingevoerd. Er wordt zeer sterk gefocust op het in beeld brengen van kosten/baten per dienst en per geleverde dienstverlening. Dit biedt het beleid mogelijkheden om vergelijkingen te maken met de kostprijs van andere dienstverleners en vervolgens beleidsmatig bij te sturen of uitbesteding te overwegen. Deze benadering biedt mogelijkheden om de interne leidinggevenden mee bevoegd en verantwoordelijk te maken voor het budgettaire beheer van de diensten. 3.5.1 Operationele doelstelling: performant financieel management ontwikkelen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Het permanent aansluiten van de organisatie van de boekhouding aan de noden van de interne diensten en de strategische doelstellingen. Just in time planning voor een optimaal beheer van de financiële middelen.

financieel beheerder

financieel beheerder in overleg met voorzitter en management


financieel beheerder in overleg met voorzitter en management

Regelmatige rapportages op het managementteam en de raad. 2011 Uitwerken van een inzagesysteem in de boekhouding voor leidinggevenden (op niveau van boordtabellen). Bijdragen in de ontwikkeling van een kader waarin efficiënt budgethouderschap tot stand kan gebracht worden. Voorbereiden van de nieuwe boekhouding op basis van BBC-regelgeving

75

3.5.2 Operationele doelstelling: verder ontwikkelen van interne auditsystemen Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Meewerken aan het intern controlesysteem dat in samenspraak met het auditbureau wordt uitgetekend.


financieel beheerder in samenspraak met management

76

3.6 Strategische doelstelling: het ontwikkelen van een informaticabeleid dat erop gericht is om de strategische doelstellingen op een efficiënte en gebruiksvriendelijke wijze te ondersteunen Omgevingsanalyse Begrippen als e-government en e-learning doordringen steeds meer onze concepten van dienstverlening en permanent leren. Openbare diensten zijn, naar analogie met de banksector, volop bezig om de dienstverlening aan haar burgers via digitale toegang mogelijk te maken. We stellen vast dat de efficiëntie van informatiedoorstroming –en verwerking mee bepaald wordt door de kwaliteit van de informatica. Het geheel van informatiestromen binnen een organisatie neemt continu toe, in die mate dat methoden moeten ontwikkeld worden om transparantie, structuur en coördinatie van deze stromen te onderhouden. We zien tevens een groter wordende groep van mensen die de snelle digitale ontwikkelingen niet kunnen volgen waardoor een nieuwe vorm van analfabetisme ontstaat. 3.6.1 Operationele doelstelling: optimaal gebruik en beheer van het informaticanetwerk Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder permanent Hard- en software met inbegrip van de telefooncentrale zo performant mogelijk onderhouden en beheren. Maximale gebruiksvriendelijkheid en efficiëntie nastreven van de gebruikte systemen. Informatie- en informaticaveiligheidssysteem performant beheren.

Prospectie en aanschaf van die informaticaprogramma’s die bijdragen om de goede werking van de diensten te ondersteunen.

financieel beheerder en coördinator logistiek en veiligheid management

idem met externe ondersteuning

secretaris en financieel beheerder

financieel beheerder, coördinator logistiek en veiligheid, management, samen met externe partner

management

financieel beheerder in samenspraak met betrokken actoren

management

77

2011 Voorinschrijfsysteem BKO aanschaffen en implementeren.

Ontwikkeling van een extranet voor management en mandatarissen. Afstemming van het programma dossierassistent.

financieel beheerder en idem + informadienstverantwoordelijke tiedienst BKO management management en Schaubroeck algemeen diensthoofd en dienstverantwoordelijke sociale dienst

idem + betrokken medewerkers

78

3.7 Strategische doelstelling: optimaal beheer van het patrimonium van het OCMW Omgevingsanalyse Twee evoluties kenmerken de evolutie van het patrimonium. De eerste is de uitvoering van het besluit om alle gronden te verkopen die geen functie hebben in de realisatie van de missie. De tweede is het steeds groter wordende patrimonium dat nodig is om de opdrachten van het OCMW te realiseren.

3.7.1 Operationele doelstelling: verder loslaten van gronden die geen functie hebben in de uitvoering van de missie Actiepunten procesverantwoordelijke uitvoerder 2011 Verkoop van gronden die hiervoor in aanmerking komen. Voorbereiding van herwaardering en verkoop van de site “De Voort”.

financieel beheerder en voorzitter


voorzitter, secretaris en financieel beheerder

idem + gemeentelijke diensten

79

3.7.2 Operationele doelstelling: optimaal beheer van het huidige en toekomstige patrimonium Actiepunten 2011

procesverantwoordelijke uitvoerder

Uitwerken van afspraken omtrent het energiebeheer voor alle gebouwen.


Implementeren van de audit-adviezen tot optimalisatie van de organisatie van het poetsen en onderhouden van het patrimonium. Opvolging van de uitvoering van de op stapel staande bouwprojecten. Polyvalent gebruik met andere diensten mogelijk maken voor het gebruik van de nieuwe lokalen buitenschoolse kinderopvang.


coördinator logistiek en veiligheid en management coördinator logistiek en veiligheid


coördinator logistiek en veiligheid in samenspraak met secretaris/ontvanger

management


80

OCMW HEUSDEN-ZOLDER

Recommend Documents