Notitie Kwaliteitsbeleid

Notitie Kwaliteitsbeleid

Lichtenvoorde, februari 2006 Opgesteld door: dhr. A. Temming Projectmedewerker

Notitie kwaliteitsbeleid

1

De Lichtenvoorde

Status

Beleidsnotitie Auteur(s) Datum Datum bespreking MT Datum vaststelling bestuurder Datum bespreking Centrale Verwantenraad Datum bespreking Cliëntenraad Datum bespreking Ondernemingsraad Datum evaluatie doelstelling Datum evaluatie beleid Effectbespreking van de totstandkoming van deze notitie

Versie 1, februari 2006 AT

Kwaliteitsbeleid A. Temming, projectmedewerker Februari 2006 22 februari 2006 22 februari 2006

21 maart 2006 Februari 2007 Februari 2008

2


De Lichtenvoorde

2

Inhoudsopgave

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Status .............................................................................................................................. 2 Inhoudsopgave ............................................................................................................... 3 Inleiding ......................................................................................................................... 4 Kwaliteitsbeleid .............................................................................................................. 5 Kwaliteitsmanagementsysteem ...................................................................................... 7 Processen en borging .................................................................................................... 11 Evaluaties en bijsturing ................................................................................................ 13 Informatie en communicatie......................................................................................... 14 Planning ........................................................................................................................ 15 Bronnen en geraadpleegde literatuur ............................................................................ 15 Bijlagen ........................................................................................................................ 16


3


3

De Lichtenvoorde

Inleiding

De notitie kwaliteitsbeleid van De Lichtenvoorde is afgeleid van het strategische beleid van de organisatie. Hierin is vastgelegd dat mensen met een (verstandelijke) beperking door De Lichtenvoorde als volwaardige burgers in de samenleving worden begeleid en desgewenst verzorgd. Op basis van het principe van vraaggestuurde dienstverlening heeft de cliënt zelf de regie over zijn of haar leven. Kwaliteit van bestaan voor mensen met een verstandelijke beperking is één van de peilers onder het kwaliteitsbeleid. Uitkomsten van kwaliteitsmetingen en/of –evaluaties zullen steeds worden beoordeeld op basis van standaarden zoals deze vanuit kwaliteit van bestaan zijn geformuleerd.1 De aanleiding voor het opstellen van kwaliteitsbeleid is enerzijds ingegeven door de eigen uitdrukkelijke wens om kwaliteit te leveren zoals strategisch is vastgelegd2 maar aan de andere kant ook door externe motieven (ondermeer de eisen zorgkantoor, certificering en concurrentiepositie). De notitie beschrijft wat onder kwaliteitsbeleid wordt verstaan en welke externe norm wordt gehanteerd. Vervolgens wordt beschreven hoe dit beleid te verankeren in een zogenaamd kwaliteitsmanagementsysteem. De kern van dit systeem is dat binnen de organisatie de bedoelingen, werkwijzen en feitelijke uitvoering van alle betrokkenen zijn vastgelegd in het kwaliteitshandboek en de processen worden beheerst en systematisch wordt gestuurd. Dit is een cyclisch proces van voorbereiden, plannen, uitvoeren, toetsen en verbeteren. Als onderdelen van het kwaliteitsmanagementsysteem worden aansluitend de begrippen processen en borging, evaluaties en bijsturing, de informatie & communicatie en tenslotte de planning beschreven.

1 2

Zie bijlage: standaarden stichting Perspectief Bron: Koers De Lichtenvoorde 2002-2007


4


4

De Lichtenvoorde

Kwaliteitsbeleid

Wat is kwaliteit Kwaliteit heeft veel te maken met wat goed en wat niet goed is. Kwaliteit is uit te drukken in verschillende niveaus, van hele goede, naar goede, naar redelijke, naar matige, naar slechte kwaliteit. Tegelijk is kwaliteit echter geen absoluut gegeven, je kunt het vaak niet eenduidig meten en vastleggen. Het oordeel over de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening in een bepaalde situatie is afhankelijk van de omstandigheden en de betrokkenen. Wat de één in een bepaalde situatie als goed kan beoordelen, vindt een ander mogelijk matige kwaliteit. Zo’n oordeel is namelijk de conclusie van een afweging op vele elementen.

Definitie De Lichtenvoorde Kwaliteit van dienstverlening kan worden omschreven als de mate waarin de gerealiseerde dienstverlening voldoet aan de verwachtingen van cliënten en verwanten met in achtneming van de wettelijke kaders.

Beleid Binnen De Lichtenvoorde is de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening een voortdurend punt van aandacht. Het werken aan kwaliteitsontwikkeling is beleidsmatig ingebed3 en wordt ieder jaar concreet gemaakt in actieplannen op dit gebied. De bestuurder wijst middelen toe om de actieplannen, kwaliteitsjaarplannen, te kunnen realiseren. De ontwikkeling, uitvoering en bewaking van het werken aan kwaliteit vindt plaats met alle betrokkenen: medewerkers, cliënten en verwanten. Verder vindt hierover afstemming plaats met de cliënten-vertegenwoordigingen, zorgverzekeraars/financiers en andere relevante partijen. In het beleid ten aanzien van kwaliteit worden in ieder geval de volgende elementen verwerkt: a. de zorg- en dienstverlening is gericht op het creëren van de juiste voorwaarden waaronder de kwaliteit van leven van mensen met een handicap kan worden geoptimaliseerd; b. tevredenheid van de cliënten is een belangrijk kernaspect; c. tevredenheid van medewerkers is een belangrijk kernaspect; d. tevredenheid van financiers, van overige instellingen in de zorgketen en van betrokken overheden en andere onderdelen van de samenleving (buurt, school, bedrijf) is een duidelijk punt van aandacht.4 Externe norm: HKZ-certificatie5 Certificatie is dé manier om zichtbaar te maken dat een zorgorganisatie intern de zaken goed op orde heeft, dat de cliënt altijd centraal staat en dat de organisatie voortdurend en systematisch werkt aan verbetering van het aanbod. Om kwaliteit goed te kunnen beheersen heeft een organisatie een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) nodig. Zorginstellingen zijn daartoe ook wettelijk verplicht (Kwaliteitswet zorginstellingen). De Lichtenvoorde heeft gekozen voor een kwaliteitssysteem en certificering volgens het HKZ certificatieschema ‘Organisaties voor Gehandicaptenzorg’. Een HKZ-certificaat maakt zichtbaar dat het KMS getoetst is aan normen die speciaal voor die betreffende sector zijn ontwikkeld. Omdat HKZ de internationale ISO 9001 normen in haar eigen sectorspecifieke normen heeft verwerkt, is een HKZ-certificaat meteen ook een ISO 9001-certificaat.

3

Bron: Koers De Lichtenvoorde 2002-2007, hoofdstuk 9 Bron: MKG: Rubriek 2 5 HKZ: Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector 4


5


De Lichtenvoorde

Certificatie is altijd tweeledig. Ten eerste wordt nagegaan wat er is afgesproken en hoe het mogelijk wordt gemaakt dat de afspraken door iedereen nagekomen kunnen worden (bijvoorbeeld d.m.v. werkinstructies/procedures en opleiding/training). Ten tweede wordt in de praktijk getoetst (door steekproeven in dossiers en interviews met uitvoerende medewerkers) of de afspraken ook worden nagekomen. Certificatie vereist dus een gedocumenteerd en geïmplementeerd kwaliteitsmanagementsysteem. De organisatie mag (behalve op kritische onderdelen) verbeterpunten hebben. Na de initiële certificatie wordt de organisatie minimaal jaarlijks getoetst (geaudit). Daarbij moet De Lichtenvoorde aantonen dat het KMS onderhouden en verbeterd wordt. Na drie jaar vindt hercertificatie plaats. In het auditteam zit altijd een materiedeskundige uit het betreffende werkveld en een deskundige op het gebied van kwaliteitsmanagementsystemen. Een Certificatie-Instelling (CI) toetst of datgene wat op schrift staat ook daadwerkelijk in de praktijk gebeurt en of alle afspraken bekend zijn bij alle leidinggevenden en medewerkers. Kwaliteit: inhoud en systeem6 Wanneer wordt gewerkt aan kwaliteit is het van belang bewust te zijn van het onderscheid tussen inhoud en systeem, tussen inhoudskwaliteit en systeemkwaliteit. De cliënt ervaart de inhoudskwaliteit van de zorg- en dienstverlening: het wat en hoe in de dagelijkse praktijk. Hierbij is het de bedoeling dat er sprake is van een balans tussen dat wat de cliënt vraagt en dat wat door de organisatie wordt geboden. Alles wat binnen De Lichtenvoorde wordt ondernomen, heeft tot doel dat de beoogde inhoudskwaliteit van de zorg- en dienstverlening tot stand komt. Dit gaat van de aandacht voor het zorgplan tot en met het personeelsfeest. Om tot de beoogde inhoudskwaliteit van de zorg- en dienstverlening te kunnen komen, moeten voorwaarden worden ingevuld die dit mogelijk maken. Plannen maken, een gebouw hebben, medewerkers hebben, werkwijzen en methodieken hanteren, methodisch en systematisch werken, aansturing van het werken, en dergelijke. Dit geheel van activiteiten is de systeemkwaliteit (lees: kwaliteitsmanagementsysteem) van De Lichtenvoorde. Door het vervullen van deze voorwaarden en het uitvoeren van dit soort activiteiten kan en zal de beoogde inhoudskwaliteit van de zorg- en dienstverlening tot stand komen.

6

Bron: MKG, publicatie VGN 2000


6


5

De Lichtenvoorde

Kwaliteitsmanagementsysteem

Een kwaliteitsmanagementsysteem, verankerd in ons strategisch beleid, is een hulpmiddel voor het management om processen te beheersen en om de kwaliteit van een organisatie op een systematische wijze te sturen. Het doel is de kwaliteit van de zorgverlening te verbeteren (met als gevolg tevreden klanten) én ook de interne organisatie.7 Een Kwaliteitssysteem kan worden omschreven als: De georganiseerde zorgvuldigheid van werken waarmee de organisatie zorg draagt voor het realiseren van de beoogde kwaliteit van de zorg- en dienstverlening voor de cliënten. Concreet is het kwaliteitssysteem binnen de organisatie te vinden in de vastleggingen van bedoelingen en werkwijzen en de feitelijke manieren van doen van alle betrokkenen.8 Met als leidraad het HKZ-Harmonisatiemodel bestaat het kwaliteitsmanagementsysteem van De Lichtenvoorde uit de volgenden onderdelen: -

een kwaliteitshandboek, documentenbeheer (DKS), uitvoering interne audits, procesbeheer middels de cirkel van Deming, SMART(ie)-doelen.

Leidraad: het HKZ-Harmonisatiemodel HKZ heeft een model ontwikkeld dat toepasbaar is op organisaties in zorg en welzijn, het zogenaamde Harmonisatiemodel. Centraal daarin staat het primaire proces. De processen in de ‘tweede ring’ zijn ondersteunend en moeten goed geregeld zijn om het primaire proces naar behoren te laten verlopen. Het HKZ-Harmonisatiemodel vormt de basis van alle sectorspecifieke HKZ-certificatieschema’s.

7 8

Bron HKZ Bron MKG


7


De Lichtenvoorde

In een zorgorganisatie zoals De Lichtenvoorde kun je verschillende processen onderscheiden, het primaire proces: (Intake, Uitvoering en Evaluatie), sturende processen (betrekking hebbend op organisatie- en personeelsbeleid) en ondersteunende processen (betreffende inkoop, documentbeheer e.d.). Ieder proces heeft een relatie met of invloed op andere processen. Het kwaliteitsbeleid binnen De Lichtenvoorde is gebaseerd op voornoemd harmonisatiemodel.

Het kwaliteitshandboek, Het hebben van een kwaliteitshandboek is een norm van het HKZ certificatieschema (norm 9.2). Het kwaliteitshandboek is een hulpmiddel waarmee een organisatie kan aantonen welke zaken er geregeld zijn en welke er nog geregeld moeten worden. Een organisatie die in aanmerking wil komen voor een certificaat zal haar documenten moeten laten beoordelen, waaruit moet blijken of men aan de normen van het certificatieschema voldoet. Standaard bestaat het handboek uit de volgende onderdelen: Rubrieken HKZ Als onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem worden de rubrieken van het HKZ certificatieschema gehanteerd: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Intake/indicatie Uitvoering Evaluatie en nazorg Beleid en organisatie Personeel Onderzoek en ontwikkeling Fysieke omgeving en gebouwen Diensten door derden documenten

Procedures In een procedure wordt beschreven wie wat doet, wanneer en welke informatie daarbij benodigd is. De procedures zijn ter illustratie soms uitgewerkt in tekst en soms uitgewerkt in een stroomschema. Stroomschema Een stroomschema geeft weer welke actie volgt op een stap. De in de stroomschema’s opgenomen symbolen beschrijven een activiteit, beslissing of een verbinding naar een andere procedure of bladzijde binnen het handboek. Normen De normen HKZ zijn onder meer gebaseerd op kwaliteitsbepalingen die zijn opgesteld binnen de sector. Daarnaast zijn de normen ontleend aan wettelijke bepalingen (waaronder de Kwaliteitswet Zorginstellingen) en aan de kwaliteitsbepalingen van de zijde van de cliënten binnen de gehandicaptenzorg. Van belang binnen het kwaliteitssysteem is dat de samenhang tussen de thema’s en normen worden doorgrond. Deze samenhang is bijvoorbeeld te vinden in: 1. Het terugkomen van thema’s en normen in meerdere rubrieken 2. De logische opeenvolgingen (keten) van normen binnen één rubriek, eventueel met relaties naar andere rubrieken 3. In één procesbeschrijving komen verschillende normen aan de orde 4. Verbetercycli Documentenbeheer DKS Kwaliteitsborging is binnen een organisatie een belangrijke voorwaarde voor succes. Documentbeheer is hier een wezenlijk onderdeel van. Met een digitaal documentbeheersysteem kan worden gezorgd voor een efficiënt en papierloos beheer van handboeken, procedures, richtlijnen, protocollen en werkinstructies. Binnen De Lichtenvoorde wordt gebruik gemaakt van het zogenaamde Documentmanagement voor KwaliteitsSystemen (DKS).


8


De Lichtenvoorde

Eén van de belangrijkste voordelen van DKS is het gebruiksgemak. Met een duidelijke structuur en uitgebreide zoekmogelijkheden is het voor gebruikers eenvoudig om de documenten te vinden. Gepubliceerde documenten worden geraadpleegd via een browser. Gebruikers kunnen direct opmerkingen plaatsen en worden geattendeerd op recente wijzigingen. Dit nodigt uit tot lezen en levert een bijdrage aan de verbetercyclus. DKS verzekert de gebruiker dat hij of zij de laatste en gecontroleerde versie van documenten raadpleegt. Oude versies van documenten blijven echter altijd bewaard. Voor verdere omschrijving en toelichting kan verwezen worden naar de notitie ‘Structuur en definities DKS’.

Uitvoering audits Een audit is een evaluatieonderzoek om vast te stellen of aan de eisen die de instelling aan zichzelf heeft gesteld (bijvoorbeeld voldoen aan het HKZ-schema) wordt voldaan. In het kader van certificering is het houden van interne audits een verplicht onderdeel namelijk norm: 4.12.5.9 De essentie van beoordeling voor het verkrijgen van een certificaat is dat de organisatie kan aantonen dat zij de HKZ-normen binnen de eigen organisatie heeft verankerd (geborgd) en dat zij in staat is op een gestructureerde wijze verbeteringen te initiëren, te plannen, uit te voeren en te evalueren. Auditen kan worden onderverdeeld in een viertal onderscheidende elementen: Externe auditing door CI met als doel certificering (wederkerende cyclus van twee jaar); Externe auditing primaire proces; kwaliteitsevaluaties op cliëntniveau door stichting Perspectief; Deze audits worden reeds uitgevoerd, wel zal nog gekeken dienen te worden naar wat er met de uitkomsten is gedaan (verbetertrajecten) Externe auditing op relatieniveau; evalueren diverse externe relaties; Interne auditing organisatorische processen; cyclisch evalueren door een audit-team. Uitvoering van interne audits heeft als doel inzicht krijgen hoe onderdelen vanuit het kwaliteitshandboek in uitvoering zijn en/of er verbeterdoelen kunnen worden geformuleerd. De organisatie moet met geplande tussenpozen interne audits uitvoeren om vast te stellen of het kwaliteitsmanagementsysteem: -

overeenkomt met de eisen die in het HKZ-schema verwoord zijn en de eisen die de organisatie zelf aan het kwaliteitsmanagementsysteem stelt; doeltreffend is geïmplementeerd en onderhouden.

-

Als het kwaliteitsmanagementsysteem is opgezet en vastgesteld, is het tijd om te toetsen en te verbeteren. In het begin zal daarbij vooral getoetst worden of wordt voldaan aan de certificatie-eisen en of de processen worden uitgevoerd zoals afgesproken. Na verloop van tijd zal meer aandacht uitgaan naar de effectiviteit en efficiëntie van de processen. Als de interne audit uitwijst dat niet aan de certificatie-eisen of aan de eigen eisen en afspraken wordt voldaan, zullen op aangeven van de verantwoordelijk manager verbetermaatregelen worden getroffen.10 Voor verdere informatie kan verwezen worden naar de notitie ‘Uitvoering Audits’.

9

Bron HKZ-certificatieschema Bron HKZ

10


9


De Lichtenvoorde

Cirkel van Deming Een dynamisch kwaliteitssysteem komt ondermeer tot stand door het consequent toepassen van de Cirkel van Deming ofwel de verbetercyclus. Een belangrijk effect van het toepassen van deze cirkel is het stimuleren van het methodisch en systematisch werken in de dagelijkse managementpraktijk. De Cirkel van Deming kent vier stappen: Stap 1: plan/bedoeling helder maken Stap 2: uitvoeren van de bedoelde activiteiten Stap 3: evalueren van de bedoeling en de uitvoering Stap 4: bijsturen van bedoeling dan wel uitvoering ter verbetering Het leidend principe is: Plan, Do, Check, Act (PDCA)

SMART(ie)-doelen Tenslotte zal wat je wilt bereiken ‘SMART’ gemaakt dienen te worden. Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden In de populaire versie wordt ook wel gesproken van SMARTIE waarbij de twee laatste letters staan voor: (I)nspirend en (E)ffectief.


10


6

De Lichtenvoorde

Processen en borging

Procesbenadering Een eerste stap in een kwaliteitsmanagementsysteem is om de processen in een logische samenhang vast te stellen en te beschrijven. Met wederom het HKZ-schema als leidraad kun je daarbinnen verschillende processen onderscheiden: - het primaire proces: (Intake, Uitvoering en Evaluatie), - sturende processen (betrekking hebbend op organisatie- en personeelsbeleid) - ondersteunende processen (betreffende inkoop, documentbeheer e.d.). Ieder proces heeft een relatie met of invloed op andere processen.11 Een proces is een aantal activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een klant. Kenmerken van een proces zijn: -

Bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten; Heeft een duidelijk begin en einde en dus ook een input en een output; De verschillende activiteiten in een proces voegen steeds een stukje waarde toe; Herhaalt zich en is dus in zekere zin routinematig.12

Door de volgorde procesbeschrijving, toetsen en verbeteren, ontstaat zo een zichzelf corrigerend systeem. Werkzaamheden worden beschreven, vervolgens wordt er periodiek getoetst of het proces nog zo functioneert als het bedoeld is, waarna verbeteringen en aanpassingen op gecontroleerde wijze totstandkomen. Het managen van processen heeft betrekking op het beheersen van alle activiteiten binnen de organisatie die van invloed kunnen zijn op (het verbeteren van) de bedrijfsvoering: -

Resultaatgericht werken; Het sturen en beheersen van het proces van dienstverlening; Het doorlichten en verbeteren van processen binnen de organisatie; De structuur van de organisatie; Beschrijving van processen binnen de dienstverlening; Informatiestromen binnen de organisatie; Evaluatievormen en klachtenbehandeling; Aandacht voor innovatie; Betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen.

Het werken volgens processen is niets anders dan het vastleggen ‘hoe we werken’. Aangevuld met een aantal procesbeheersingsmaatregelen (voorschriften en regels) wordt de trefzekerheid van het proces verhoogd en geborgd. Borging Het vastleggen van ‘hoe we werken’ aangevuld met beheersingsmaatregelen kan worden omschreven als het borgen van wat is afgesproken. Tot zover is dit een statisch geheel. Dynamiek wordt gerealiseerd wanneer ook is ‘geborgd’ hoe het verbeter- of innovatiemanagement is beschreven en geregeld.

11 12

Bron: HKZ Bron: Presteren met processen, D.C. Dorr


11


De Lichtenvoorde

Procesmodel kwaliteitsmanagementsysteem Zoals eerder beschreven heeft het managen van processen betrekking op het beheersen van alle activiteiten binnen de organisatie die van invloed kunnen zijn op (het verbeteren van) de bedrijfsvoering. Vraag daarbij is: waarom willen we dat eigenlijk? Binnen de visie op procesmanagement13 worden drie begrippen genoemd die aansluiten bij de visie van De Lichtenvoorde: -

Klantgerichtheid Horizontaal organiseren Empowerment en delegeren

Klantgerichtheid De klantgerichtheid van De Lichtenvoorde kan binnen elk proces vertaald worden naar resultaat: waar heeft de klant behoefte aan.14 Door bij de klant te beginnen is de basis gelegd voor een systematiek van processen die extern gericht is. Bij elk proces is bekend wie de klant is, het resultaat en wat de bedoeling van het proces is. De primaire processen (HKZ-rubrieken 1-3) staan hierbij centraal en ondersteunende processen ‘slechts’ faciliterend. Horizontaal organiseren In tegenstelling tot een hiërarchische structuur is bij horizontaal organiseren (platte organisatie) de stroom van processen bepalend. De structuur volgt het proces waarbij de processen over meerdere geledingen of afdelingen heen lopen. Wanneer deze processen op elkaar aansluiten zullen medewerkers zich rondom deze processen organiseren (zelfsturende teams of procesteams). Empowerment en delegeren Bij procesbeschrijvingen zijn klanten, resultaten en proceskengetallen bekend. Daarmee wordt het mogelijk de zeggenschap over verscheidene processen over te dragen aan afdelingen, medewerkers of zelfsturende team’s. Proceskengetallen stelt een manager in staat om als coach te fungeren.

13 14

Bron: Presteren met processen, D.C. Dorr Zie: definitie kwaliteit De Lichtenvoorde pagina 5


12


7

De Lichtenvoorde

Evaluaties en bijsturing

Met als uitgangspunt de auditsystematiek vinden er structureel binnen de organisatie evaluaties en bijsturingen plaats. De vormen van evaluaties en bijsturingen worden opgenomen in zogenaamde jaarplannen die voorafgaand aan een nieuw kalenderjaar worden opgesteld. Jaarplannen15 Een jaarplan kent standaard de volgende onderdelen: -

Lopende innovatieve activiteiten Overzicht van innovatieve activiteiten die nog lopen of voor betreffend kalanderjaar worden voorzien. Van deze activiteiten wordt een beknopte omschrijving opgenomen aan de hand van de volgende aspecten: Resultaten: ……………………………………….. Tijdsplanning: ……………………………………. Implementatie: …………………………................ Effectmeting en rapportage: ……………………… Verantwoordelijke persoon: ………………………

-

Nieuwe verbeterprojecten vanuit kwaliteitsbeleid Hierbinnen worden alle verbeterprojecten opgesomd die voortkomen uit verschillende evaluatieonderzoeken van het kwaliteitsbeleid. Hierbij wordt een soortgelijke systematiek gebruik als onder voorgaand item. Voorbeelden kunnen zijn: klantgerichtheid, teamvorming, zorgplansystematiek, bereiken van nieuwe doelgroepen etc.

-

Nieuw evaluatieonderzoek Naast standaard gehanteerde kwaliteitsevaluaties worden hier mogelijke nieuwe evaluatieonderzoeken beschreven voor het bepaalde kalenderjaar. Voorbeelden kunnen zijn: teamtaken, informatievoorziening, administratieve processen etc.

-

De middelen Voor elk kalenderjaar wordt aangegeven welke tijd (uren en medewerkers) en financiële middelen beschikbaar staan voor betreffende activiteit.

-

De jaarkalender Een overzicht van alle onderwerpen die de organisatie op het gebied van het kwaliteitsbeleid in een bepaald kalenderjaar wil uitvoeren worden opgenomen in de jaarkalender. Daarmee wordt inzichtelijk wie, wat, waar en hoe verricht en welke vorm van rapportage, einddatum en verantwoordelijkheid daarbij is bepaald.

Bijsturing Alle door middel van audits en verbeterprojecten verkregen bevindingen vormen de input voor bijsturing. Aandachtspunten worden omgezet in actiepunten die wederom tot een bepaald resultaat moeten leiden.

15

Bron: Kwaliteitszorg voor non-profitorganisaties, Cees van Zoest


13


8

De Lichtenvoorde

Informatie en communicatie

De wijze waarop communicatie verloopt, is heel bepalend voor de mate waarin kwaliteitszorg succesvol is. Communicatie is één van de sleutels tot het succesvol vorm geven van kwaliteitszorg. Een zorgvuldig communicatieproces is nodig om medewerkers enthousiast te maken en betrokken te houden bij de voorbereiding en uitvoering van verbeteracties. Wanneer het management bijvoorbeeld de resultaten uit evaluatieonderzoek, gehouden onder klanten, niet duidelijk aan de medewerkers presenteren en samen met hen bespreken zal hun betrokkenheid niet groot zijn en de bereidheid om de situatie te verbeteren nagenoeg ontbreken.16 Voor het slagen van kwaliteitsbeleid resulterend in certificering is het essentieel dat kwaliteit zo snel mogelijk eigendom van de gehele organisatie wordt. Het betrekken van medewerkers vanaf de start en het informeren over het doel, de aanpak en de wijze waarop zij kunnen meewerken is essentieel. Regelmatige terugkoppeling over de stand van zaken, de knelpunten en het succes, hoe ideeën van medewerkers gebruikt zijn, verbeteringen etc. zal de betrokkenheid van medewerkers vergroten. Een communicatieplan is dus een belangrijk onderdeel van de planning.17 Communicatieplan De daarbij behorende acties en gebruikte media zijn: - Een bijeenkomst waarin de aftrap wordt verricht (doel: neuzen dezelfde kant uit en creëren draagvlak); - Bijeenkomst clusters (doel: idem) - Uitbrengen van een nieuwsbrief (doel informeren en naslag) - Uitbrengen van gadget (doel: ludieke opening) - Uitbrengen van informatie over DKS (informeren en handleiding) - Bijhouden van DKS - Regelmatige terugkoppeling via nieuwsbrieven (doel: betrokkenheid en draagvlak) - Werken met audits Informatisering Bij het functioneren van kwaliteitssystemen is gerichte aandacht voor het gebruik van informatisering wenselijk. Door gebruik te maken van de mogelijkheden van computers kan veel informatie snel worden overgebracht naar de medewerkers en kan vooral het documentatiesysteem in de organisatie gedegen in elkaar worden gezet en van groot nut zijn voor de uitvoeringspraktijk.18

16

bron: kwaliteitszorg, Cees van Zoest Bron HKZ 18 Bron MKG 17


14


9

De Lichtenvoorde

Planning

Jaarlijks -

Jaarplannen/jaarkalender door management en kwaliteitsfunctionaris Interne audits door auditteam Tussentijdse vervolgbezoeken door CI Verbeterprojecten door management Kwaliteitsevaluaties stichting Perspectief

Cyclisch om de 3 jaar -

Certificatie-evaluatie door CI

Cyclisch om de 2 of 4 jaar -

10 -

Evaluatie en waar nodig herformulering Visie en missie Evaluatie en waar nodig herformulering Koers Evaluatie en waar nodig herformulering Structuurnota Evaluatie en waar nodig herformulering Kwaliteitsbeleid

Bronnen en geraadpleegde literatuur HKC certificeringschema voor de gehandicaptenzorg, stichting HKZ Model kwaliteitssysteem gehandicaptenzorg, VGN Kwaliteitszorg voor non-profitorganisaties, C. van Zoest Presteren met processen, D.C. Dorr Balanced Scorecard & INK-managementmodel, Ahaus/Diepman DKS / Document Manager, Infoland


15


11   

De Lichtenvoorde

Bijlagen Cirkel van Deming en de kwaliteitspiramide Definitie kwaliteit MKG en HKZ harmonisatiemodel Normen Kwaliteit van Bestaan stichting Perspectief


16


De Lichtenvoorde

Cirkel van Deming en de kwaliteitspiramide Cirkel van Deming Een dynamisch kwaliteitssysteem komt ondermeer tot stand door het consequent toepassen van de Cirkel van Deming ofwel de verbetercyclus. Een belangrijk effect van het toepassen van deze cirkel is het stimuleren van het methodisch en systematisch werken in de dagelijkse managementpraktijk. Een ander belangrijk effect is het stimuleren van het nadenken. Het steeds opnieuw weer stellen van de basale vragen: Doen we nog de goede dingen en doen we die nog goed? De Cirkel van Deming kent vier stappen: Stap 1: plan/bedoeling helder maken Stap 2: uitvoeren van de bedoelde activiteiten Stap 3: evalueren van de bedoeling en de uitvoering Stap 4: bijsturen van bedoeling dan wel uitvoering ter verbetering Leidend principe: Plan, Do, Check, Act (PDCA) Bijsturen

Evalueren

Plan /Bedoeling

Uitvoeren

Kwaliteitspiramide Kwaliteitsmanagement dient verankerd te zijn in het beleid van de organisatie. Vanuit beleid en strategie wordt voor alle niveaus en voor alle functies in de organisatie duidelijk gemaakt om welke kwaliteitsdoelstellingen het feitelijk gaat. De leiding in de organisatie moet een visie hebben over de situatie waarin de organisatie in de komende jaren moet verkeren, die wordt uitgewerkt in een strategie van jaarlijkse verbeterpunten. Zij worden door het management voor elk niveau vertaald in specifieke en gedetailleerde concrete doelen en acties. De actieplannen op het ene niveau worden verbonden met de doelstellingen op het niveau daarboven. Het gaat daarbij om een organisatiebrede aanpak van verbeteringen en om het stellen van prioriteiten. Het is belangrijk om concreet en helder te weten waar je met je organisatie naar toe wilt: Beleid

Koers en strategie De Lichtenvoorde

Visie&missie

Doelstellingen Processen


Jaarplannen (clusters, team’s) Aanpak en samenwerking

17


De Lichtenvoorde

In deze samenhang wordt ook wel het 7-krachtenmodel19 genoemd, samengevat: • Noodzaak doet bewegen • Visie geeft richting • Succes doet geloven • Spirit geeft kracht • Structuren lokken uit • Capaciteiten maken haalbaar • Systemen bekrachtigen

19

Bron: 7-krachtenmodel Th.L.J. Thomassen


18


De Lichtenvoorde

Definitie kwaliteit MKG en HKZ harmonisatiemodel Definitie Model Kwaliteitssysteem Gehandicaptenzorg (VGN 2000) Kwaliteit is de mate van overeenstemming tussen het beoogde en het gerealiseerde kwaliteitsniveau in de zorg- en dienstverlening. Het beoogde kwaliteitsniveau is vooraf vastgesteld in samenspraak tussen cliënt en de organisatie. Het gerealiseerde kwaliteitsniveau wordt gemeten in de uitvoeringspraktijk. Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ) Tijdens de Leidschendamconferentie van 1990 stelden zorgaanbieders, financiers en consumenten de noodzaak van samenhangend kwaliteitsbeleid vast. Dat heeft geleid tot twee concrete initiatieven: de Kwaliteitswet Zorginstellingen en de oprichting van Stichting HKZ (1994). De wet verplicht instellingen om zorg van goede kwaliteit te leveren. De stichting faciliteert het veld om die kwaliteit te benoemen en toetsbaar te maken. In Stichting HKZ zijn de partijen van de ‘Leidschendam-driehoek’ bestuurlijk vertegenwoordigd. Daarnaast is er een Centraal College van Deskundigen voor de Zorgsector ingericht, dat is erkend door de Raad voor Accreditatie. Het doel van Stichting HKZ is harmonisatie van kwaliteitsbeoordeling in de sectoren zorg en welzijn. Opdat kwaliteit in de verschillende sectoren volgens eenzelfde systematiek beoordeeld wordt. Hierdoor wordt het begrip kwaliteit eenduidig. Optimale transparantie van kwaliteit kan bereikt worden door certificatie van het kwaliteitssysteem. HKZ heeft certificatieschema’s ontwikkeld en in voorbereiding voor diverse sectoren. Die schema’s hebben allemaal dezelfde basis: het HKZ Harmonisatiemodel. HKZ harmonisatiemodel Onder auspiciën van het Centraal College van Deskundigen voor de Zorgsector heeft HKZ in 1996 het Harmonisatiemodel voor Externe Kwaliteitsbeoordeling in de zorgsector ontwikkeld. Dit model vormt als het ware de blauwdruk voor alle HKZ-certificatieschema’s. In negen rubrieken wordt het totaal aan processen in instellingen voor zorg en welzijn beschreven. Bij de ontwikkeling van een certificatieschema worden de rubrieken sectorspecifiek ingevuld. Het cliëntenperspectief staat centraal in het HKZ model. Het Harmonisatiemodel is begin 2002 herzien. Schematische weergave van het HKZ Harmonisatiemodel:


19


De Lichtenvoorde

Normen ‘Kwaliteit van Bestaan’ Stichting Perspectief Principes Stichting Perspectief baseert zich op de volgende principes: - mensen hebben zeggenschap over hun eigen leven - mensen zijn verbonden met familie, vrienden, collega’s. - mensen maken deel uit van en dragen bij aan de samenleving - mensen respecteren elkaar - mensen leven in een veilige, vertrouwde omgeving - mensen kunnen zich ontwikkelen en hun persoonlijke doelstellingen bereiken

Standaarden Evaluaties van Perspectief richten zich op het verbeteren van de kwaliteit van bestaan van mensen met een beperking. De basis van de evaluaties zijn de standaarden. In de standaarden staat beschreven waar Perspectief voor staat: een inclusieve samenleving, een samenleving waarin iedereen welkom is, deel aan heeft en aan kan bijdragen. Waar ieder zich verbonden voelt met andere mensen. Waar mensen zeggenschap hebben over hoe ze hun leven inrichten, zich gerespecteerd en veilig voelen. De standaarden zijn gebaseerd op onderzoeken in binnen- en buitenland en discussies in eigen kring met mensen met een handicap en hun familie en vrienden. ZEGGENSCHAP Mensen hebben zeggenschap over hun eigen leven. Ieder kan zich ontwikkelen in een richting die hij wil en door zijn keuzes, voorkeuren en leefstijl uitdrukking geven aan een eigen identiteit. Zeggenschap is uitgangspunt van het beleid. INCLUSIE Mensen zijn gewaardeerde burgers. Zij zijn verbonden met anderen, zoals familie, vrienden, kennissen, collega’s. Zij maken deel uit van en dragen op unieke wijze bij aan de samenleving (inclusieve samenleving). RESPECT EN VEILIGHEID Mensen hebben respect voor elkaar. Mensen leven in een veilige, gezonde, vertrouwde omgeving. PERSOONLIJKE ONDERSTEUNING Mensen geven hun leven zelf vorm en inhoud en krijgen daarbij passende en geschikte ondersteuning in aansluiting op hun ondersteuningsbehoeftes.


20

Notitie Kwaliteitsbeleid

Recommend Documents