NOTA BURGERPARTICIPATIE GEMEENTE HALDERBERGE

NOTA BURGERPARTICIPATIE GEMEENTE HALDERBERGE

1

INHOUD NOTA BURGERPARTICIPATIE

1. INLEIDING

3

1.1 Achtergrond

3

1.2 Doel en inhoud startnotitie

3

2. BURGERPARTICIPATIE: BEGRIPSBEPALING

4-5

2.1 Definitie

4

2.2 Participatieladder

5

3. COMPLEX INSTRUMENT

6-7

3.1 Voordelen en valkuilen

6

3.2 Voorwaarden

6

3.3 Rolverdeling

7

3.4 Conclusie

7

4. HALDERBERGSE VARIANT

8

4.1 Afwegingskader

8

4.2 Stappenplan

10

4.3 Praktische invulling

10

5. PLAN VAN AANPAK

11

Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6

12 15 18 20 22 24

Checklist burgerparticipatie Sjabloon bestuuropdracht Sjabloon adviesnota Sjabloon raadsvoorstel Krachtenveldanalyse Does en don’ts

2

1. INLEIDING 1.1 Achtergrond De belangrijkste 'klant' van de gemeente is de burger. We raken er steeds meer van overtuigd dat samenwerking met en participatie van die klant ten goede komen aan de kwaliteit van het beleid en de uitvoering daarvan. Immers, samenwerking en participatie zorgen voor draagvlak. Echte betrokkenheid van burgers in het besluitvormingsproces kan dan ook kwaliteitsverbetering van gemeentelijk beleid opleveren. Burgerparticipatie gaat hand in hand met dualisme. Beide instrumenten zijn gericht op verkleining van de kloof tussen politiek en samenleving, te bereiken door verbetering van de communicatie tussen bestuur en inwoners. Burgerparticipatie kan voor de raad een middel zijn om de volksvertegenwoordigende rol mede vorm te geven. Wij laten de burger al op verschillende manieren en over diverse onderwerpen meepraten. Het besef dat burgerparticipatie een bijdrage kan leveren aan de kwaliteit van gemeentelijk beleid, vertaalt zich in onze organisatie al ruimschoots in praktische initiatieven en (in bepaalde onderdelen van de organisatie) structuren. De gemeente Halderberge neemt daarin de regierol. Dit betekent dus niet alles zelf doen, maar meer en beter samenwerken met partners. Een knelpunt in de huidige inzet van het instrument burgerparticipatie is dat het grotendeels ad hoc gebeurt en met wisselend succes. Om die reden vinden wij het nodig om beleid te ontwikkelen op dit gebied. Door middel van beleidsvorming denken wij een kwaliteitsslag te kunnen maken in de inzet en uitvoering van burgerparticipatie. Burgerparticipatie is een beleidsspeerpunt van de Gemeente Halderberge. 1.2 Doel en inhoud startnotitie Deze startnotitie is een eerste aanzet tot beleidsontwikkeling. Verder wordt een Halderbergse variant voorgesteld om uitwerking te geven aan burgerparticipatie. Gekozen is om op basis van de theorie te kiezen voor een praktische benadering. U vindt daartoe allereerst een begripsbepaling en een overzicht van de verschillende niveaus van burgerparticipatie, zodat we in ieder geval in de discussie dezelfde ‘taal spreken’. Vervolgens komen voor - en nadelen van burgerparticipatie en de voorwaarden aan de orde. Daarna volgt de beschrijving van de huidige situatie en een overzicht van de knelpunten daarin. Tot slot vindt u een voorstel voor de aanpak van het beleidsspeerpunt Burgerparticipatie.

3

2. BURGERPARTICIPATIE: BEGRIPSBEPALING 2.1 Definitie Burgerparticipatie houdt in dat de burger een aandeel heeft in het beleid van de overheid. Participatie vraagt om samenwerking en samenwerking vereist interactie. De termen ‘interactief beleid’ en ‘burgerparticipatie’ worden dan ook vaak als synoniemen gebruikt. De term ‘interactief’ betekent niets meer en niets minder dan dat er tweerichtingsverkeer is. Bij interactief beleid betrekt een overheid burgers, maatschappelijke organisaties, bedrijven en/of andere overheden bij het beleid om in open wisselwerking en/of samenwerking met hen tot de voorbereiding, bepaling, uitvoering en/of evaluatie van beleid te komen. Uit deze definitie blijkt dat participatie kan plaatsvinden in verschillende fasen van het beleidsproces: van de voorbereiding in de vorm van kaderstelling door de raad tot evaluatie van de uitvoering door de ambtelijke organisatie. Dit is terug te zien in onze organisatie: wij betrekken de burger, afhankelijk van het onderwerp, op verschillende momenten in beleidsprocessen. Het aandeel van de burger in het beleid kan daardoor diverse vormen aannemen. Inspraak in relatie tot interactief beleid Inspraak is ‘de georganiseerde gelegenheid om een mening te uiten over beleidsvoornemens’. Hierbij staat het beleid van het bestuur centraal. Om draagvlak te creëren voor dat beleid zijn er inspraakmogelijkheden, bij ons vastgelegd via de inspraakverordening. In de praktijk blijkt regelmatig dat inspraakprocedures eerder tegenstand mobiliseren dan draagvlak creëren. Uit onderzoek blijkt dat burgers het gevoel hebben dat ze geconfronteerd worden met kant-enklare voorstellen en grote wijzigingen niet meer mogelijk zijn. Een ander veel gehoord geluid is dat er weinig met de inbreng wordt gedaan en dat er weinig ruimte is voor dialoog. Staat bij inspraak het beleid van het bestuur centraal, bij interactief beleid is dat gezamenlijkheid. Vooral bij onderwerpen waarbij het van belang is dat er voldoende draagvlak is, kan burgerparticipatie in bepaalde gevallen ingezet worden. Daarbij moet opgemerkt worden dat ook de inzet van burgerparticipatie geen garantie geeft op draagvlak. Burgerparticipatie is geen wondermiddel, net zo min als inspraak dat is. Wel kunnen we concluderen dat burgerparticipatie een aanvulling kan zijn op inspraak.

4

2.2 Participatieladder Burgerparticipatie, of interactief beleid, is een verzamelnaam voor verschillende manieren om inwoners bij beleid te betrekken Hoeveel invloed hebben burgerparticipanten op het te ontwikkelen beleid? Met andere woorden, op welk niveau wordt er geparticipeerd? Het participatieniveau heeft vooral te maken met de houding van de betrokken overheid. Om het niveau van participatie te kunnen benoemen gebruiken we het model van een participatieladder. Het principe van de Participatieladder is simpel. Vijf treden geven het participatieniveau aan:

•

•

•

•

•

Meebeslissen: politiek en bestuur laten de ontwikkeling van, en de besluitvorming over het beleid, over aan betrokkenen, waarbij het ambtelijk apparaat een adviserende rol vervult. De politiek neemt de resultaten over. Resultaten uit het proces hebben spontaan bindende werking. Coproduceren: politiek, bestuur en betrokkenen komen gezamenlijk een probleemagenda overeen, waarna gezamenlijk naar oplossingen wordt gezocht. De politiek verbindt zich aan deze oplossingen met betrekking tot de uiteindelijke besluitvorming, na toetsing aan vooraf gestelde randvoorwaarden. Adviseren: politiek en bestuur stellen in beginsel de agenda samen, maar geven betrokkenen gelegenheid om problemen aan te dragen en oplossingen te formuleren, waarbij deze ideeën een volwaardige rol spelen in de ontwikkeling van het beleid. De politiek probeert zich zoveel mogelijk te verbinden aan de resultaten, maar kan bij de uiteindelijke besluitvorming hiervan (beargumenteerd) afwijken. Raadplegen: politiek en bestuur bepalen in hoge mate zelf de agenda, maar zien betrokkenen als gesprekspartner bij de ontwikkeling van beleid. Het proces richt zich op het inventariseren van ervaringen, meningen en nieuwe ideeën. Belangrijk is dat zo inzicht verkregen wordt in de wereld van de betrokkenen. De politiek verbindt zich niet aan de resultaten die uit de gesprekken voortkomen. Informeren: politiek en bestuur bepalen zelf in hoge mate de agenda voor besluitvorming en houden de betrokkenen hiervan op de hoogte. Zij maken geen gebruik van de mogelijkheid om betrokkenen daadwerkelijk input te laten leveren bij de beleidsontwikkeling. 5

3. COMPLEX INSTRUMENT 3.1. Voordelen en valkuilen Interactieve beleidsvoering heeft veel voordelen. Echter, als het op een verkeerde manier, een verkeerd moment of bij een verkeerd onderwerp wordt ingezet, zijn de argumenten vóór interactief beleid tegelijkertijd de valkuilen. Hieronder een aantal voorbeelden daarvan: Argumenten voor Betere afstemming op wat in de samenleving speelt.

Valkuilen Dé samenleving bestaat niet, daarom moet je compromissen sluiten, wat kan leiden tot minder intelligente, creatieve of slagvaardige oplossingen.

Gevolg: inhoudelijke verrijking Samen kun je meer.

Gevolg: inhoudelijke verarming Samenwerken betekent vaak ook belangentegenstellingen en compromissen sluiten kost tijd.

Gevolg: realisering van meer ambitieuze doelen Meer informatieuitwisseling, begrip en vertrouwen.

Gevolg: realisering van minder ambitieuze doelen Tegenstellingen worden blootgelegd en conflicten aangewakkerd.

Gevolg: verbetering van het proces Burgers krijgen rechtstreeks invloed.

Gevolg: verslechtering van het proces Beperkte groep en meestal dezelfde deelnemers.

Gevolg: uitbreiding participatie en democratie De organisatie speelt adequaat en snel in op de ontwikkelingen.

Gevolg: beperking participatie en democratie

Gevolg: verbetering interne organisatie Het traject is een succes.

Gevolg: verslechtering interne organisatie Het traject is geen succes.

Gevolg: verbetering imago bestuur

Gevolg: verslechtering imago bestuur

Er komt een wildgroei aan dwarsverbanden met beperkte diepgang.

3.2 Voorwaarden Bovenstaande laat duidelijk zien dat burgerparticipatie niet ‘op goed geluk’ ingezet kan worden. Er moet voldaan worden aan een aantal belangrijke (rand)voorwaarden, zoals onder meer: • • • •

het bestuur moet een open en communicatieve houding hebben; de politiek moet weloverwogen beslissen welke invloed zij wil afstaan en welke zij wil behouden; vanaf het begin moet er duidelijkheid zijn over de rol van alle deelnemers en de status van het overleg; er moet sprake zijn van een dusdanige relatie tussen de deelnemers dat alle partijen het traject met vertrouwen in gaan; 6

• •

er moet sprake zijn van geschikte problematiek; er moet beleidsruimte zijn (nog niet alles staat vast).

Als het niet mogelijk is te voldoen aan de voorwaarden, is het beter om ervoor te kiezen het ‘instrument’ burgerparticipatie helemaal niet in te zetten of om in te zetten op een lagere tree op de participatieladder. Om te kunnen voldoen aan de voorwaarden, zijn commitment van het bestuur, capaciteit (kennis én tijd) en een structurele aanpak van wezenlijk belang. Burgerparticipatie moet verder op maat ingezet worden. Dit houdt in dat bij de keuze voor de bestuursstijl(en) rekening wordt gehouden met onder meer het onderwerp, de fase waarin het beleidsproces zich bevindt en de beleidsruimte. 3.3 Rolverdeling

3.4 Conclusie Burgerparticipatie is een complex instrument. Wil dit instrument kans van slagen hebben, dan moet aan veel voorwaarden worden voldaan. Een aantal van die voorwaarden ligt op bestuurlijk niveau, heeft vergaande consequenties en moet dan ook gebaseerd zijn op duidelijke beleidskeuzen

7

4. HALDERBERGSE VARIANT

4.1 Afwegingskader Enkele belangrijke aandachtspunten vooraf • Besluitvorming over participatie Voor elk participatietraject van enige omvang dient een participatieplan te worden gemaakt. Dit plan is altijd toegespitst op de unieke omstandigheden van het onderwerp in kwestie. Het is afhankelijk van de mate van participatie (participatieladder) belangrijk om afspraken te maken of het college of de raad het participatieplan vast stelt. • Conformeren aan eindresultaat door raad en college essentieel Vóór het participatietraject zijn goede afspraken nodig over hoe de besluitvorming gaat plaatsvinden en door wie. In veel gevallen zal de raad formeel het uiteindelijke besluit nemen. Het is echter belangrijk om hierbij rekening te houden met het eindresultaat van het participatieproces. De gemeente maakt zich immers ongeloofwaardig als een met intensieve interactie tot stand gekomen plan op het laatste moment door de raad wordt weggestemd. In ieder geval is het verstandig om vooraf aan iedereen duidelijk te maken hoe de raad zal omgaan met het eindresultaat van het participatietraject. • Rol voor Team Communicatie bij burgerparticipatie Communicatie is een belangrijk instrument bij burgerparticipatie. Zaken als het mobiliseren van burgers en/of anderen, het wekken van juiste verwachtingen, het informeren over de voortgang van het project, het rekening houden met en inspelen op vaak heftige gevoelens en het creëren van draagvlak, zijn voor een groot deel bepalend voor het succes van een participatietraject. Het gaat immers om de perceptie van de burgers en/of anderen, die het handelen van de gemeente vaak ook op gevoel beoordelen. Het is dan ook zeer belangrijk om bij participatietrajecten het Team Communicatie in een vroeg stadium in te schakelen, en dat al bij het bepalen van de geschiktheid van een onderwerp voor een participatietraject. Doelen van burgerparticipatie In het algemeen streven we (een van) de volgende doelstellingen na met een interactief proces. Elk van deze doelen kan leiden tot een andere vorm van burgerparticipatie: 1. Een kwalitatief beter product/beleid (inhoudelijke verrijking); 2. Een groter draagvlak voor, minder weerstand tegen of een grotere betrokkenheid bij het betreffende beleid (minder klachten en/of bezwaarschriften); 3. Een beter uitvoerbaar beleid; 4. Een grotere maatschappelijke betrokkenheid van externe partijen; 5. Beter inspelen op wat er speelt in de samenleving; 6. Een goede relatie tussen de gemeente en haar bewoners/organisaties/bedrijven; 7. Een verbetering van het imago van de gemeente. Wanneer is een onderwerp geschikt voor burgerparticipatie? Burgerparticipatie is niet per definitie te gebruiken bij alle beleidsvorming; het is een ingewikkeld proces met kansen én bedreigingen dat goed voorbereid en doordacht moet worden. Het stroomschema biedt hulp om een afweging te maken.

8

Stroomschema afweging burgerparticipatie

Er zijn (grote) belangen van burgers gemoeid met het onderwerp

Nee - Stop

Ja

Nee - Stop

Meerwaarde burgers

Ja

Nee - Stop

Er is ruimte voor beïnvloeding

Ja

Nee - Stop

Voldoende menskracht en middelen ?

Ja

NB: hoe minder abstract, hoe geschikter Over het algemeen geldt dat hoe minder abstract het onderwerp is, des te gemakkelijker het voor burgers is om erover mee te praten. En andersom natuurlijk. Enerzijds heeft dit te ermee te maken dat de gemiddelde burger niet elke dag met integrale vraagstukken te maken heeft, anderzijds met het ontbreken van specifieke (voor)kennis over bepaalde onderwerpen. Bij sommige onderwerpen die abstract of ingewikkeld zijn, kan de keuze zijn om burgers niet over alle facetten maar over een deel van het onderwerp te laten meepraten. Voorwaarde is dan wel dat het mogelijk is de materie behapbaar te maken (communicatie!).

9

4.2 Stappenplan Om tot uitvoering van burgerparticipatie over het gaan is het belangrijk het stappenplan burgerparticipatie aan de hand van de checklist (bijlage 1) door te lopen. Het stappenplan vormt het onderdeel interactieve beleidsvorming van de bestuursopdracht (zie bijlage 2) van het betreffende project. Afhankelijk van de mate van participatie (participatieladder) wordt het stappenplan doorlopen (bij informeren worden bijvoorbeeld andere communicatiemiddelen ingezet dan bij meebeslissen).

4.3 Praktische invulling Wij stellen voor om interactieve beleidsvorming als vast onderdeel in bestuursopdrachten en adviesnota’s/raadsvoorstellen in te brengen waarbij expliciet stilgestaan wordt bij het toepassen van burgerparticipatie (zie bijlage sjabloon bestuuropdracht (2), sjabloon adviesnota (3), sjabloon raadsvoorstel (4)).

10

5. PLAN VAN AANPAK

Burgerparticipatie is een complex proces, waarvoor commitment, kaders, de benodigde instrumenten en middelen noodzakelijk zijn. Om burgerparticipatie structureel in te voeren in de gemeentelijke organisatie moeten een drietal stappen genomen worden: Stap 1 Bestuurlijk commitment College en raad moeten overeenstemming bereiken over de voorgestelde aanpak in deze nota en middelen beschikbaar stellen voor de uitvoering. Stap 2 Helder kaders stellen Bestuurlijk heldere kaders stellen en afspraken maken over de besluitvorming door college en raad. Stap 3 Inbedden en borgen in reguliere processen Het management de opdracht geven burgerparticipatie te borgen in de ambtelijke organisatie door opleiding & training.

11

Bijlage 1

Checklist burgerparticipatie

Stappenplan burgerparticipatie Stap 1: Initiatiefontwikkeling – afweging 1. Bepaal of het onderwerp geschikt is voor burgerparticipatie (maak gebruik van het stroomschema afwegingskader burgerparticipatie). 2. Bepaal welk(e) doel(en) je wilt bereiken door de inzet van burgerparticipatie. 3. - Is het onderwerp geschikt? Stel een beknopte initiatiefnotitie op met het verzoek om de eerste stappen van de voorbereidende fase op te starten. - Niet geschikt? Bespreek met het Team Communicatie hoe de communicatie rondom je project het beste aangepakt kan worden. Stap 2: Voorbereidende fase – krachtenveldanalyse 1. Stel een initiatiefgroep in om voorbereidende fase in te vullen. Houd deze groep praktisch: 1 à 2 beleidsmedewerkers en een communicatieadviseur volstaat in de meeste gevallen. 2. Breng de voorgeschiedenis in kaart. Hebben burgers al eerder met het onderwerp te maken gehad? Zijn er gevoeligheden? Is er bestaand beleid dat van invloed kan zijn? 3. Stel een krachtenveldanalyse op (zie bijlage 5). Peil de meningen van toekomstige actoren of doelgroepen. Wie zijn er belangrijk in het traject of kunnen belangrijk worden? Zijn er al specifieke denkrichtingen bij de burgers? Wat zijn de gevoelens bij burgers over het onderwerp? Hoe is de gemiddelde houding t.o.v. de gemeente? Zijn er spanningen tussen burgers onderling? 4. Maak duidelijke afspraken over de besluitvorming. Wat wordt de rol van de gemeenteraad? Is de raad bereid zich te conformeren aan het eindresultaat van het participatietraject? 5. ‘Go or no go’ beslissing. Is het op basis van stappen 1 t/m 4 nog steeds een goed idee om burgerparticipatie in te zetten? - Zo nee: bespreek met het Team Communicatie hoe de communicatie rondom je project het beste aangepakt kan worden. - Zo ja: ga naar stap 6. Participatieplan 6. Bepaal de mate van interactie. 7. Onderverdeling in thema’s. Zorg ervoor dat de thema’s (en eventuele subthema’s) begrijpelijk en concreet zijn. 8. Afbakenen bandbreedte binnen de thema’s. Welke mogelijkheden zijn bij voorbaat uitgesloten? (bv. om financiële of andere redenen). 9. Bepaal de strategie voor de interactieve fase. Hoe ga je de communicatieve opgave invullen? Welke partners zijn nodig voor interactieve fase? Werkbare planning maken. Helder afbakenen taken en verantwoordelijkheden. 10. Stel eventueel een stuurgroep in (beleidsniveau) en een projectgroep (operationeel niveau). Sommige personen (bv. projectleider, communicatieadviseur) zullen in beide groepen zitting nemen. 11. Stel een participatieplan op om draagvlak te creëren bij de raad en om budget te verkrijgen. Onderdelen: samenvatting voorstel, achtergronden, actoren en hun rollen, keuze participatiemodel, mate van participatie, spelregels, organisatie, besluitvorming, plan van aanpak voor communicatie en organisatie, fasering en begroting.

12

Stap 3: Interactieve fase - uitvoering 1. Voer het participatieplan uit Bij samenwerking (coproductie) worden meestal de volgende stappen doorlopen in de communicatie. Bij minder intensieve vormen van burgerparticipatie kunnen sommige stappen worden weggelaten. 2. Aankondiging participatietraject Doel: informeren, positieve houding creëren en betrokkenen mobiliseren. Belangrijk aandachtspunt: verwachtingen helder maken (o.a. waarover mogen de burgers mee gaan praten, hoe vindt besluitvorming plaats). Middelen: o.a. nieuwsbrief huis-aan-huis, website, Gemeente Nieuws, brieven en persberichten. 3. Inventarisatie Doel: inventariseren gevoelens, wensen en problemen, creëren positieve houding bij betrokkenen. Middelen: o.a. nieuwsbrief huis-aan-huis met enquêteformulier, enquête op website, persberichten. 4. Infobijeenkomst met werkgroepen Doel: in beeld brengen mogelijk oplossingen, directe betrokkenheid en actieve deelname stimuleren . Middelen: o.a. nieuwsbrief huis-aan-huis met uitnodiging infobijeenkomst, Gemeente Nieuws, uitnodiging via website, affiches/posters, persberichten. 5. Terugkoppeling resultaten infobijeenkomst Doel: terugkoppeling inventarisatie en verdere inventarisatie, ook niet-actieven bij het proces betrekken en zichtbaar maken dat het proces daadwerkelijk interactief is. Middelen: o.a. verslag, nieuwsbrief huis-aan-huis, website, persberichten, Gemeente Nieuws. 6. Intensieve interactie met gesprekspartners/klankbordgroep Doel: planvorming, verankering betrokkenheid en draagvlak, ‘mede-eigenaar’ maken van de oplossing, kwaliteitsverhoging. Middelen: persoonlijke bijeenkomsten. 7. Inloopdagen Doel: presentatie plannen, draagvlak creëren bij en instemming krijgen van betrokkenen, kwaliteitsverhoging plannen. Middelen: o.a. inloopbijeenkomst, uitnodiging website, uitnodiging nieuwsbrief, Gemeente Nieuws, persbericht, panelen en andere. Presentatiemiddelen. 8. Terugkoppeling inloopbijeenkomsten Doel: presentatie resultaten inspraak, draagvlak creëren bij en instemming krijgen van betrokkenen. Middelen: o.a. nieuwsbrief, website, persbericht, Gemeente Nieuws. 9. Afrondende planvorming met gesprekspartners/klankbordgroep Doel: afronding proces, draagvlak en instemming van ‘medeprobleemeigenaar’ krijgen. Middelen: o.a. bijeenkomsten met gesprekspartners/klankbordgroep. 10. Presentatie voorlopig plan Doel: afronding proces, draagvlak creëren en instemming krijgen van betrokkenen, alle partijen informeren. Middelen: o.a. nieuwsbrief, website, Gemeente Nieuws, persberichten. 11. Afsluiting interactieve fase Doel: afronding proces, draagvlak verankeren. Middelen: o.a. nieuwsbrief, website, Gemeente Nieuws, persberichten, bijeenkomst met betrokkenen.

13

Stap 4: Besluitvorming 1. Besluitvorming door raad, college of burgers (referendum). 2. Informeer betrokkenen over de (formele) besluitvorming. Ben je ervan bewust dat het publiek mogelijk andere belangen heeft en dat sommige zaken gevoelig liggen. Beperk je dus niet tot een (rationele) argumentatie, denk ook aan zaken als empathie, tact en gevoel. 3. Eventuele (formele) inspraak. Stap 5: Uitvoerende fase Blijf alle betrokken goed op de hoogte houden van ontwikkelingen en leg steeds een verband tussen wat de burgers mee hebben bedacht en het uiteindelijke resultaat; dit zorgt ervoor dat het draagvlak in stand blijft!

14

Bijlage 2

Sjabloon bestuuropdracht

Een bestuursopdracht is een op schrift gestelde, door burgemeester en wethouders, vastgestelde opdracht aan de ambtelijke organisatie om een beschreven resultaat te volbrengen binnen vastgestelde kaders van tijd, geld en menskracht en geldt voor alle projecten van de gemeente Halderberge.

Bestuursopdracht Gemeente Halderberge

Copyright © 2010 Gemeente Halderberge

Auteur Versienummer Documentnaam Status Editiedatum

Project:

Versie: 15

Document:

Status:

Distributielijst

Projectleider

Opdrachtgever

Naam:

Naam:

Functie:

Functie:

Datum:

Datum:

Paraaf:

Paraaf:

Versie historie Versie:

Datum:

Verschil met voorgaande versie:

16

Project: Document:

Versie: Status:

INHOUDSOPGAVE 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Wat willen we bereiken? Aanleiding Doelstellingen Betrokken partijen (via krachtenveldanalyse) Uitgangspunten en randvoorwaarden Relaties met andere beleidsvelden

2 2.1 2.2 2.3

Wat gaan we daarvoor doen? Toetsingskader Alternatieven Evaluatie

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Wat mag dat kosten? Personeel Organisatie Financiën Planning Risico’s

4 4.1 4.2

Wat gaan we communiceren? INTERACTIEVE BELEIDSVORMING*) Communicatieplan

*) Paragraaf 4.1 beschrijft het participatieplan. Voor het opstellen van dit plan worden het stroomschema (afwegingskader) en de checklist burgerparticipatie (stappenplan) doorlopen.

17

Bijlage 3

Sjabloon adviesnota B&W

B&W-agenda d.d.:

Registratienummer Verseon:

Afdeling :

Akkoord

Ambtenaar :

Gemeentesecretaris

Toestelnummer :

Manager

Besproken met poho:


ja


nee

Consulent financiën Consulent P&O Persbericht bijgevoegd
ja
nee

Poho:

Bespreken

OPENBAAR
ja
nee

Akkoord


P. Neeb

Commissievergadering d.d.:


J.A. Akkermans


SM&V


J.C.M. Paantjens

Raadsvergadering d.d.:


P.J. Bons

Ter kennisname raad:
ja


H.M. Suijkerbuijk

O.R. d.d.:

WKPB
ja
nee
n.v.t.


B&O


nee

Onderwerp: Voorstel: Gebruik voor de vorm ‘te + werkwoord’ en nummer de beslispunten bij meer dan 1. Dus bijvoorbeeld: 1) toestemming te geven voor de bouw van een fietsenstalling onder het gemeentehuis 2) hiervoor € 130.000 beschikbaar te stellen uit de post … 3) vrijstelling van het bestemmingsplan te verlenen door een artikel 19 procedure op te starten Samenvatting voor de openbare besluitenlijst: Maar hier een korte samenvatting. Vul daarvoor het bijbehorende format in: Daarom heeft het college besloten om <essentie van het voorstel>. De redenen hiervoor zijn <de belangrijkste argumenten>. Besluit B&W d.d.:



Afdoening
Wie? -

Conform Niet conform


Wat?
Wanneer? Paraaf afgewerkt: ……………………………...

Paraaf secretaris:

18

Inleiding In de inleiding licht je je voorstel inhoudelijk toe. Zo kan de lezer de beslispunten plaatsen. -

Aanleiding: waarom kom ik nu met deze beslispunten, beschrijf zo nodig de voorgeschiedenis. Kader: welke eerdere besluiten zijn er genomen die dit conceptbesluit rechtvaardigen? Toelichting: staat er in de beslispunten een begrip genoemd dat toelichting geeft? Licht dat begrip dan kort toe. Details naar de bijlagen!

Beoogd effect Geef aan wat je met je voorstel wilt bereiken. Streef ernaar dit doel in meetbare termen op te schrijven. Bijvoorbeeld: over twee jaar hebben we 75 procent minder aanrijdingen in de …straat. Argumenten 1.1 Een kernargument als statement leest prettiger. We formuleren de cursieve elementen als statements. Een statement is een uitspraak die je onderbouwt met je verdere argumentatie. Is de argumentatie erg uitgebreid? Verwijs dan naar de bijlagen. 1.2 Integrale argumentatie overtuigt de lezer Er zijn verschillende soorten argumenten. Denk aan: draagvlak, milieu, financieel, esthetisch, juridisch en maatschappelijk. Denk aan je ontvanger: de raad wil bijvoorbeeld in elk voorstel lezen hoe het met het draagvlak is. 1.3 Een consequente nummering geeft houvast Nummer de argumenten als er meerdere beslispunten zijn. Daardoor ziet de lezer snel welk argument bij welk beslispunt hoort. Risico’s 1.1 Kanttekeningen zorgen voor de juiste balans Vermeld hier de relevante risico’s. Geef een waardeoordeel over de kanttekeningen (bijvoorbeeld: @ is acceptabel/aanvaardbaar/nihil). Je definieert alleen de risico’s die je in het denkproces hebt afgewogen. 1.2 Statements zorgen ook hier voor overzicht Ook bij de risico’s is het handig de kern samen te vatten in een cursief statement. De toelichting daaronder vult het statement aan. De bijlagen zijn er voor de details. Financiën Vermeld in deze rubriek hoe het bedrag gedekt is. Leg ook uit hoe je tot het bedrag gekomen bent. Hier komt dus een soort rekensom. Denk aan de financiële gevolgen op termijn. Vergeet daarbij niet te vermelden dat er bijvoorbeeld subsidies of bijdragen van derden zijn. Geef ook aan of het bedrag incidenteel is of niet. Dit deel van het voorstel komt in overleg met de financieel consulent tot stand. Uitvoering Wat zijn de vervolgstappen? Wat gaan we als eerste doen? Denk aan planning, procedures en andere praktische zaken. Alleen zaken die relevant zijn voor de beslisser. Overleg gevoerd met Beschrijf de interne en de externe communicatie die voorafgaand aan dit advies gevoerd is. Beschrijf ook de resultaten. Communicatie Met welke partijen wordt intern extern gecommuniceerd over dit besluit. Denk aan persberichten, brieven naar inwoners of partijen, concept-communciatieplannen (onder huisstijl). Evaluatie Beschrijf in deze rubriek hoe je het beoogd effect gaat meten. Bijlagen Noem de bijlage en nummer ze. Zorg wel dat de verwijzing deel uitmaakt van de tekst hierboven.

19

Bijlage 4

Sjabloon Raadvoorstel

Raadsvergadering d.d.: -

Agendanummer:

Voorstel tot -

Samenvatting

Aanleiding

Overwegingen

Effecten

Risico's

Middelen

Financieel Overig

Administratieve druk Verdere procedure / uitvoering Voorstel Burgemeester en wethouders van de gemeente Halderberge. Bijlage: Ter inzage:

20

RAADSBESLUIT De raad van de gemeente Halderberge; gezien het voorstel van burgemeester en wethouders d.d. ; gelet op

BESLUIT: Aldus vastgesteld in de vergadering van de raad van de gemeente Halderberge d.d. ,

de griffier,

de (wnd.) voorzitter,

A. Koenen

P. Neeb

21

Bijlage 5

Krachtenveldanalyse

Definitie Een krachtenveldanalyse is een beeld van de werkelijkheid, waarin alle relevante partijen/ personen zijn opgenomen, inclusief hun belangen en onderlinge afhankelijkheden. Daarmee onderscheidt een krachtenveldanalyse zich van bijvoorbeeld een "omgevingsanalyse" of "actorenanalyse" die ophoudt bij het in kaart brengen van de partijen. Een krachtenveldanalyse onderzoekt de belangen, behoeften en beweegredenen (bbb) van deze partijen. Wat is nodig om hen in beweging te krijgen en mee te nemen in het proces? Doel Doel van een krachtenveldanalyse is inzicht te krijgen in wie bij een project betrokken kunnen of moeten worden en welke belangenposities deze partijen innemen. Een dergelijke analyse is nodig bij de start van een beleidstraject. Op basis van de resultaten van deze analyse kan besloten worden of een interactieve aanpak zinvol en haalbaar is en hoe deze aanpak eruit moet zien. Een krachtenveldanalyse is nooit af. In de ideale situatie wordt de krachtenveldanalyse regelmatig herhaald, zodat je continu een overzicht houdt van hoe de omgeving zich opstelt en reageert op bedoelde en onbedoelde signalen uit het interactieve proces. Wat doe je? Een krachtenveldanalyse is een combinatie van samen denken, zoeken, praten en administreren. Je traceert de belangrijkste actoren of doelgroepen voor het specifieke project. Je gaat na welke belangen zij nastreven, welke rol ze innemen in het actorennetwerk (formeel en informeel), welke instrumenten ze ter beschikking hebben, welke achterbannen ze vertegenwoordigen, hoe ze staan ten opzichte van het beleidsthema etc. Twee of meer mensen weten meer dan een. Het is aan te bevelen om een krachtenveldanalyse met meerder mensen te maken, afkomstig uit verschillende disciplines. Dat vergroot de kans dat je alle partijen in beeld krijgt, ook die waar je in eerste instantie niet direct zelf aan denkt. Stap 1: Een overzicht van actoren Je kunt actoren onderverdelen in: · beslissers · medebeslissers · invloedrijke personen · burgers · gebruikers · productiebronnen · middelen-en deskundigheidsleveranciers · uitvoerders · etc. Het is belangrijk om zo breed mogelijk na te denken over de te betrekken actoren. Een manier die daarbij helpt is om te vertrekken vanuit verschillende invalshoeken (bijvoorbeeld zorg, economie, bewoners, jong/oud, intern, extern etc.) Een mogelijke werkwijze bij een complex proces is: A Benoem alle invalshoeken van waaruit naar het probleem/thema gekeken kan worden. Alles wat iedereen roept is goed. Reken op ongeveer 15 te onderscheiden invalshoeken. B Benoem alle subinvalshoeken. Reken op 30-50 subinvalshoeken. C Benoem alle spraakmakende personen of organisaties per subinvalshoek. D Check het resultaat: hebben we alle schakers uit de beleidsketen? Hebben we de mensen en organisaties voor wie het beleid gevolgen heeft? Zijn behalve 'externen' ook mensen uit de gemeente aanwezig?

22

Stap 2: Belangen, behoeften en beweegredenen De volgende stap is om je zo goed mogelijk in de te betrekken partijen te verplaatsen. Maak een selectie van de partijen voor wie je dit het meest relevant acht. Het is de bedoelding om echt goed door te denken over wat belangrijk is voor deze partijen. Om uiteindelijk inzicht te krijgen in hoe je hen in beweging krijgt. Vragen die je bij deze tweede stap beantwoordt zijn: • Wat zijn de strategisch meest belangrijke partijen? • Wat zijn hun belangen, behoeften en beweegredenen? • Wat is nodig om hen bij het proces te betrekken? • Van wie heb je nog meer informatie nodig? Je kunt ook partijen in het krachtenveld gebruiken om nieuwe partijen te vinden of om meer informatie te krijgen over bestaande. Om je echt goed in partijen te kunnen verplaatsen, kun je hen natuurlijk ook vragen naar hun "bbb". Om de uitkomsten van de krachtenveldanalyse in beeld te brengen kun je verschillende onderverdelingen maken: • belangrijk/ minder belangrijk • intern/ extern • dichtbij/ ver weg • stakeholders/ mensen die interessante input kunnen leveren • medestanders/ tegenstanders • veel vertrouwen/ weinig vertrouwen • etc. Aanvulling: politieke partijen en de pers Aanvullend op deze analyse kan nog in beeld gebracht worden hoe de verschillende politieke partijen denken en over het thema naar buiten brengen en wat ze ervan weten. Ook de pers kan een belangrijke speler zijn: hoe reageert die? Op welke partij/actor is de pers het meest gespitst? Welke mediakanalen zijn geïnteresseerd en uit welke invalshoek thematiseren ze je onderwerp?

23

Bijlage 6

Does en don’ts

Does • • • • • • • •

Het speelveld van het proces is voor iedereen duidelijk (te maken). De politiek (raad) en/of het bestuur (college) willen tijd investeren in het proces en aansluiting houden met het proces. Het gaat om een belangrijk actueel onderwerp: maatschappelijk én politiek. Er zijn behalve inhoudelijke doelen juist/ook proces- of relatiedoelen te behalen een ingewikkeld onderwerp, dat uitnodigt tot ontrafelen. Beschikbare (en zichtbaar te maken) politiek eigenaar/leider, die ook iets wil weten/horen van de deelnemers. Het proces is avontuurlijk, heeft een element van een creatieve zoektocht. Het onderwerp is helder voor iedereen en open te bespreken, gedeelde probleemdefinitie.

Don’ts • • • • • • • • • •

De kaders beperken het speelveld, zodat er geen werkelijke ruimte is voor de inbreng en invloed van de deelnemers. Te weinig tijd en geld ter investering in het proces en in een communicatieplan. Goede voorbereiding ontbreekt. Er is geen ruimte voor professioneel en/of onafhankelijk procesbegeleiding. Er is geen meerwaarde (inhoud en proces) te bedenken t.o.v. de normale procedure. "Vers bloed" aan deelnemers, een bijzonder setting). Enige doel is korte termijn scoren. Er is een overdaad aan "zenders" met geprofileerde en vastgenagelde belangen en te weinig "ontvangers" (dus geen ruimte om bruggen te slaan of verbinding te maken). Er is sprake van voorbedachte/voorspelbare uitkomst of van dubbele agenda's. Er is sprake van een doorlopende spanning tussen afdelingen intern (loopgraven). Commitment van politiek en management ontbreekt.

24