NETWERKSCHOOL SINTLUCAS: EEN WAARDEN GEDREVEN ORGANISATIE

NETWERKSCHOOL SINTLUCAS: EEN WAARDEN GEDREVEN ORGANISATIE De afgelopen twee jaar heeft de netwerkschool SintLucas haar ervaringen opgedaan met het organiseren van onderwijs vanuit de principes van de netwerkschool. Deze principes zijn: − Beter onderwijs tegen dezelfde of lagere kosten − Onderwijs op maat (meer flexibiliteit van onderwijs) gericht op de praktijk − 365 dagen open SintLucas heeft het onderwijs inmiddels georganiseerd op basis van een flexibel onderwijsmodel waar studenten hun eigen leerroute kunnen lopen passend bij de eigen ambitie, talenten en leervoorkeur. Studenten doorlopen een eigen route op Hbo doorstroom – Ondernemerschap - Werknemerschap1. De opgedane ervaringen van studenten en docenten zijn positief maar vanuit dit nieuwe onderwijsconcept dienen zich enkele dilemma’s aan: o o o o o o o o

1

Organiseerbaarheid van de eigen leerroute versus flexibiliteit De mate van goedwerkende ICT ondersteuning versus de behoefte aan efficiënte en effectieve bedrijfsprocessen (begeleiding, verantwoording) De legitimering mbt aanwezigheid versus de realiteit dat studenten meer afwezigheid vertonen omdat ze elders hun leerervaring op willen doen De mate van beschikbaarheid en bereikbaarheid voor docenten naar studenten versus het zoeken naar balans en evenwicht Het aanbod van didactisch materiaal (leren op afstand) versus de legitimering van onderwijstijd en onderwijsregistratie De belangrijke rol van de studieloopbaanbegeleider versus de rol van de vakdocent/projectbegeleider (wie doet wat en wanneer) De wens van de docent om ingezet te worden vanuit de kracht (meerkleurige docent) en de vaste kaders ten aanzien van functies en inzet en inzetbaarheid De wens naar meer eigenaarschap van student en docent versus de onduidelijke definiëring van het ‘speelveld’ en de gevolgen die dit heeft voor leiderschap en de regierol van de docent

Volgens professor Lideweij van der Sluis is werknemer een oude term die niet meer past bij het nieuwe werken. Zij praat liever over ZP-er = Zelfstandige Professional. De ZP-er is niet meer levenslang in dienst maar neemt een klus aan omdat dit past bij zijn ambitie en talent. De ZP-er zal dus meer actief op zoek gaan naar klussen/projecten of tijdelijke opdrachten.

1

Werkgroep HR Deze dilemma’s zijn voor de werkgroep HR het uitgangspunt geweest om zich te oriënteren op nieuwe organisatievormen en andere wijzen van organisatie-inrichting die mogelijk een antwoord zouden kunnen bieden op deze vraagstukken en een antwoord kunnen zijn op de maatschappelijke ontwikkelingen en trends. Richtinggevende vragen voor de werkgroep HR: − Wat voor impact heeft de NWS op het onderwijs en wat betekent dit voor de organisatie van de toekomst? − En wat betekent flexibiliteit voor mens & organisatie? − En hoe kan het onderwijs aan studenten van generatie Y/Z een voorbeeld zijn voor het personeelsbeleid van morgen? De werkgroep heeft zich eerst georiënteerd op nationale en internationale ontwikkelingen en onderzoeken op het gebied van het nieuwe werken. Er zijn seminars bezocht en bedrijven die voorop lopen op dit gebied. Professor Lideweij van de Sluis heeft de werkgroep ondersteund en begeleid.

Inhoud notitie In deze notitie beschrijven we de organisatie van de toekomst zoals de werkgroep denkt dat de ideale netwerkorganisatie ingericht zou kunnen worden. Rekening houdend met maatschappelijke ontwikkelingen, instroom van nieuwe generaties (Y en Z) en daarmee gepaard gaande andere behoeften en wensen. De werkgroep HR heeft zich niet laten beperken door huidige wet- en regelgeving! We constateren dat deze namelijk nu al ter discussie staat (flexibele arbeidsvormen, contracten, ZZP-vormen, nieuwe werkloosheidswetgeving en ontslagrecht).

Generatie Y en haar wensen en verlangens De komende jaren vindt veel uitstroom plaats van de babyboomers. De nieuwe generatie leiders wordt gevormd door medewerkers uit generatie X. De focus van deze nieuwe leiders ligt meer op het creëren van verbinding en het bieden van duidelijkheid ten aanzien van verwachte inzet en resultaat. Generatie Y is opgegroeid in een ‘connected’ wereld, zij zijn de digital ‘natives’ die 24/7 hun informatie beschikbaar hebben. Zij denken veel meer 2

lateraal en willen samenwerken op basis van vertrouwen en verbinding. Ymedewerkers willen ingezet worden op wat ze goed kunnen. Gesprekken moeten gaan over ambitie en talentontwikkeling in plaats van tekortkomingen en verbeterpunten. Een y-proof organisatie: − heeft een beeldende inspirerende missie, − biedt ruime mogelijkheden voor leren en ontwikkelen − heeft inspirerende leiders die medewerkers de kans geven om zich verder te ontplooien en die sturen op resultaat (output) in plaats van uur en tijd − stelt leren centraal − geeft medewerkers de mogelijkheid om de eigen loopbaan te sturen Het HR beleid van een y-proof organisatie kenmerkt zich door een inspirerend arbeidsvoorwaardenpakket (op maat), een lerende organisatie, heeft flexibele arbeidsvormen en biedt medewerkers veel meer professionele autonomie en verantwoordelijkheid.

Van Human Resource naar Human Capital De werkgroep ziet een verschuiving van Human Resource Management naar Human Capital Management. Medewerkers, in welke hoedanigheid dan ook, worden niet meer gezien als bronnen die uitgenut kunnen worden maar als medewerkers met bepaalde talenten die aangeboord en ingezet zouden moeten worden. Dus talentmanagement en talentinvestment zowel van de professional als de organisatie waar hij (tijdelijk) zijn menselijk kapitaal in wil zetten. Het beeld van de stereotype werknemer met een vast contract en duidelijke afgeronde taken en functie gaat op termijn plaatsmaken voor de ZP-er: de Zelfstandige Professional die zelf bepaalt waar hij tijdelijke opdrachten aanvaardt passend bij zijn talenten en ambities. De organisatie zou zich dus veel meer moeten richten op het managen van arbeidskracht. Arbeidskracht bestaat uit de optelsom van menselijk kapitaal (= de kracht van de ZP-er) en het sociaal kapitaal (=de kracht van de omgeving, synergie en chemie tussen organisatie en ZP-er).

3

Het onderstaande model is leidend geweest voor de beschrijving van de nieuwe organisatie. Student

Toelichting bij het model

Meesterschap

KERNPROCESSEN Docent

Docent

Vakmanschap

“onder water processen”

Leiderschap Leidinggevende

De relatie tussen student-docent, docenten onderling en docent-leidinggevende is essentieel om het kernproces optimaal te kunnen laten plaatsvinden. De kernprocessen zijn zichtbaar. De docent toont zijn meesterschap naar de student maar de student bepaalt uiteindelijk wie voor hem de goede docent is. Om een meester te kunnen zijn dien je te beschikken over vakmanschap. De professional onderhoudt zijn eigen vakmanschap, daar hoeft een leidinggevende niet op te sturen. De leidinggevende faciliteert de onderwater processen en stelt daarmee de professional in staat om zijn werk te kunnen doen. Hij is gericht op het verbeteren van processen en mensen. De onderwaterprocessen hebben te maken met de ontwikkeling van beleid, het managen van deze processen en het bestuur daarvan.

Deze notitie is, conform het afgesproken projectresultaat, een weergave van de organisatie voor de toekomst. De conceptversie is ook getoetst aan het onderwijs bij de netwerkschool, aan de medewerkers van het team netwerkschool en bij de huidige leidinggevende. De feedback van alle partijen is in deze notitie meegenomen. Op basis van deze notitie dient verder onderzocht te worden op welke wijze er concrete invulling gegeven zou kunnen worden aan een nieuwe personeelsregeling die past bij die nieuwe organisatie. De werkgroep heeft gemeend hiervoor al een eerste grove aanzet te doen.

4

1. CULTUUR 1.1

Visie, missie en doel SintLucas

We doen alles in relatie/verbinding. Leren en ontwikkelen gebeurt vanuit verbondenheid (interconnected) • • •

in eerste instantie met jezelf in 2e instantie met de ander in 3e instantie met de maatschappij, de wereld om je heen en de beroepspraktijk

De student leert zijn/haar kracht en identiteit ontdekken en we ontwikkelen die samen verder. Leren en werken vindt plaats door middel van co-creatie. SintLucas ziet zichzelf als een transferium. We begeleiden de student in zijn/haar weg in de beroepspraktijk. Op basis van ambities! Skills en professionele houding kunnen overal worden geleerd, wij faciliteren daarom ook extern. Via een transparant flexibel platform.

We leiden dus niet meer op tot een beroep maar tot een beroepshouding om je ambities te kunnen verwezenlijken op het creatieve vlak. Van vak instelling naar ervaringsinstelling. Dat betekent dat ondernemerschap meer stimulans krijgt. En dat SintLucas een platform biedt aan innovatie, creatie en vakmanschap. De studenten worden begeleid in het ontwikkelen van “21st century skills” die nodig zijn om in de toekomst een beroep uit te oefenen wat mogelijk nu nog niet bestaat.

5

Kernwaarden en leidende principes De medewerkers van SintLucas handelen vanuit kernwaarden en laten zich in hun handelen en besluitvorming leiden door duidelijke principes. Studenten weten daardoor wat zij kunnen verwachten van de onderwijsinstelling en haar medewerkers, de match tussen medewerker en organisatie is helder en transparant. Kernwaarden: Bezielend Verbindend Eigenzinnig Professioneel Ondernemend

Leidende principes: 1. Vertrouwen;  De cultuur in de studentengroep en de school verbindt. Ze is open en veilig en kent een toon van respect en vertrouwen. Een belangrijk devies: zorg goed voor jezelf, zorg goed voor de ander, zorg goed voor je omgeving. 2. Eigenaarschap;  Het onderwijs van SintLucas daagt uit tot zelfkennis, zelfsturing en verantwoordelijkheid. Ontwikkelen en leren doet een student zelf, niet alleen, wel zelf. Een goede onderwijspraktijk daagt studenten uit om van meet af aan zichzelf als kritisch en verantwoordelijk te zien en als eigenaar van hun ontwikkeling. 3. Beschikbaarheid of presentie;  De docent is voor de student beschikbaar, op welke wijze dan ook, om hem te begeleiden in zijn leerproces en in zijn vorming. De ontmoeting is daarbij essentieel en vindt plaats in een sfeer van werkelijke aandacht voor elkaar. 4. Authenticiteit en vakmanschap;  Onderwijs en opvoeding zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Alle handelen is moreel handelen. SintLucas begeleidt studenten in hun weg naar volwassenheid (authenticiteit) en het ontwikkelen van de juiste beroepshouding. 5. Samen leren;  Docent en student zijn full partners in leren. De een is er niet zonder de ander. Zij zijn beiden verantwoordelijk voor het proces 6

en het resultaat. Een goede match tussen ‘vraag en aanbod’ vraagt om actieve studenten die hun docenten informeren over wat zij nodig hebben en die terugkoppelen. Het vraagt om docenten die hun studenten aanvaarden en verstaan. 6. Legitimering;  De onderwijspraktijk en zijn uitgangspunten en resultaten worden getoetst en gelegitimeerd. In de eerste plaats ten dienst van de student en de school. Goed onderwijs vindt plaats in een lerende organisatie waarin docenten, maar ook de studenten zelf, willen weten hoe zij ervoor staan. De keuzes die worden gemaakt ten behoeve van het onderwijsproces en de resultaten worden naar hen en naar overheden verantwoord.

1.2 Leiderschap = situationeel Leiderschap is niet meer geregeld in hiërarchische functies maar wordt ingevuld op basis van tijdelijkheid. Statisch leiderschap bestaat niet meer omdat er veel meer vanuit resultaatverantwoordelijke cellen wordt gewerkt al dan niet op basis van een vraagstuk of opdracht. Er is hier dus sprake van situationeel leiderschap en van soms leiden en soms volgen. Een belangrijk uitgangspunt is dat leiderschap ‘ontvangen en geaccepteerd’ wordt in plaats van opgelegd. Leiderschap op basis van ambitie Het leiderschap wordt ingevuld op basis van ambitie/inspiratie en motivatie. De leidinggevende rol is géén hiërarchische rol en wordt ook niet anders beloond dan de andere projectdeelnemers. Leiderschap wisselt ook binnen de cel op basis van inspiratie. Inspiratie doet volgen. Leiden en volgen wisselt elkaar dus af, alhoewel onderzoek uitwijst dat 20% vaak een leidende rol op zich neemt, 20% sporadisch en 60% vaak volgt. Leiderschap = inspiratie + verbinding De leden van de cel zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het (project)resultaat en het proces. De leider krijgt leiderschap op basis van inspiratie en vanuit het vermogen om verbindingen te leggen. Leiderschap biedt steun en is faciliterend De leider zorgt ervoor dat de professional zijn werk goed kan doen. Hij regelt de benodigde faciliteiten en neemt verantwoordelijkheid hiervoor. De leider 7

biedt steun en vertrouwen naar de medewerker en is zeer alert op het bestendigen van de cultuur van openheid en veiligheid. Meer behoefte aan coaches Omdat er meer sprake zal zijn van situationeel of tijdelijk leiderschap is de inzet van structurele coaches voor de hand liggend om de medewerkers te kunnen begeleiden of ondersteunen in het verwezenlijken van hun ambitie en ontwikkeling. Dit heeft ook alles te maken met de lerende organisatie, daarover meer in hoofdstuk 4. De leiderschapsrol zal zich namelijk meer richten op het realiseren van het projectresultaat en niet zozeer op het begeleiden van de medewerkers in die cel. Deze coaches hebben géén hiërarchische verhouding ten opzichte van de medewerkers. Het zou ook kunnen dat medewerkers dit onderling bij elkaar zoeken.

8

2. STRUCTUUR

2.1

Organisatiestructuur

De organisatie die past bij het nieuwe werken is veel meer flexibel ingericht. Niet meer op basis van functies en vaste werkzaamheden maar op basis van rollen en tijdelijke werkzaamheden die passen bij dat wat de organisatie nodig heeft en passend is bij de talenten en ambities van de medewerker. De organisatie krijgt een celstructuur. Cellen worden opgericht vanuit behoefte uit het primaire proces en worden weer afgebouwd als aan de behoefte is voldaan. De tijdelijkheid van deze cellen kan dus per saldo variëren. Een cel kan een kernteam zijn (=grote cel en wat langduriger van aard) of een werkgroep of projectgroep met een duidelijke tijdelijke opdracht en een helder gedefinieerd projectresultaat (bv. de projectgroep organisatie open dagen) • • •

Een cel is resultaatverantwoordelijk. Ze maakt duidelijke afspraken over te leveren prestaties, benodigde faciliteiten en ondersteuning. Een cel is divers samengesteld op basis van de benodigde expertise en/of rollen De cellen zijn budgetverantwoordelijk. En kunnen zelf besluiten hoe zij dit budget besteden.

De organisatie bestaat uit drie categorieën van medewerkers: a. Kernteamleden zijn verantwoordelijk voor een x aantal studenten. Lidmaatschap van een kernteam is minimaal vier jaar in verband met het bieden van een optimale begeleiding aan studenten gedurende de gemiddelde looptijd van een leerroute. b. Medewerkers in de interne flexibele schil; medewerkers worden op basis van hun expertise of rol tijdelijk ingezet in cellen (projecten of tijdelijke opdrachten). c. Medewerkers in de externe flexibele schil; deze medewerkers kunnen tijdelijk worden ingezet op basis van hun topexpertise (nationaal en internationaal) op het vakgebied en het oplossen van kortdurende vervangingsvraagstukken. Ook een medewerker uit deze categorie wordt toegevoegd aan een cel.

9

Kernteams Het kernteam bestaat uit medewerkers die zich vooral bezig houden met het opzetten, ontwikkelen en begeleiden van de processen. Voor het onderwijs betekent dit dat een kernteam verantwoordelijk is voor een groep studenten gedurende een gemiddelde looptijd van een leerroute (vier jaar). Het kernteamlid beschikt over topexpertise op het gebied van pedagogiek en didactiek en in staat is om leerarrangementen samen te stellen. Deze personen zullen ALTIJD over een gedegen pedagogische en didactische opleiding moeten beschikken. Rondom het kernteam bewegen zich cellen die op vraagstuk of opdracht worden gevormd en kunnen worden ingezet. Een kernteamlid kan dus naast zijn kernteamlidmaatschap op basis van zijn expertise tijdelijk worden ingezet bij een andere cel.

Arbeidsvorm: Cao contract voor de duur van 4 jaar. Na deze periode wordt steeds per 4 jaar bepaald of er nog steeds een match is tussen de ambities van de medewerker en de vraag van de organisatie. Deze periode is gekoppeld aan de leerperiode van de student. Interne flexibele schil De interne flexibele schil bestaat uit medewerkers die op tijdelijke basis aan een cel (project op opdracht) worden toegevoegd vanuit hun specifieke waarde; dit kan vanuit een specifieke rol zijn of op basis van bijzondere (vak)expertise. De medewerkers zijn verbonden aan een flexpool (= een grote cel) en worden wisselend ingezet op diverse rollen in de hele organisatie. Ze hebben wel een vast dienstverband waardoor er toch bepaalde zekerheid geboden wordt.

Arbeidsvorm: Een Cao contract steeds voor de duur van 2 jaar. Er wordt dan opnieuw bezien of de medewerker nog steeds brede toegevoegde waarde biedt voor de organisatie. Het contract wordt steeds verlengd met eenzelfde periode. De externe flexibele schil De externe flexibele schil wordt ingezet voor het borgen van de top vakexpertise en voor het opvangen van tijdelijke vragen (ziekte/zwangerschap/extra inzet). 10

Medewerkers zijn freelancers die op basis van een eigen bureau worden ingezet of op basis van een maatschap of platform van zelfstandige professionals (bv. Elance). Je kunt externe medewerkers werven vanuit crowdoutsourcing (uitbesteden van taken aan een open groep). Een voorbeeld hiervan is ICT. De kernmedewerkers houden toezicht, bepalen het framework, beoordelen de code maar ontwikkelen zelf niets, dat wordt uitbesteed aan een netwerk wat opgezet kan worden als externe crowd. Hiervoor zouden oud-medewerkers of studenten prima kunnen worden ingezet. Met name op innovatie kan deze manier van werken zeer vruchtbaar zijn.

Figuur 1 Cellenstructuur

2.2

Besluitvormingsstructuur

Om de cellenstructuur goed te kunnen laten werken is het van essentieel belang dat opdrachten en resultaten helder en duidelijk worden gedefinieerd. Een opdrachtgever of een team moet in staat zijn om het speelveld van een cel vooraf goed duidelijk te hebben. Pas dan kan besluitvorming efficiënt

11

verlopen; een cel moet weten waarover tot in welke mate men zeggenschap en eigenaarschap heeft!! Een cel is resultaat en budgetverantwoordelijk. Hierin heeft elk lid van een cel dezelfde mate van verantwoordelijkheid. Besluitvorming binnen de cel vindt dan ook plaats op basis van consensus.

Hoe ziet dit besluitvormingsmodel er dan in de praktijk uit? Men bespreekt de situatie, probleem of de vraag met alle relevante betrokkenen en geeft aan waarover een besluit moet worden genomen. Alle leden van de cel moeten akkoord zijn. Komt men er niet uit dan wordt er een extra collega gevraagd om te kijken naar een compromis, komt men er dan nog niet dan worden nog 2 collega’s gevraagd. Komt men dan nog niet tot een besluit dan wordt het voorgelegd aan het college van bestuur. Besluitvorming richt zich op inhoud - mensen – faciliteiten Het besluit moet genomen worden op basis van de kernwaarden en leidende principes. Dit impliceert ook dat elk teamlid het recht heeft op de juiste informatie.

Figuur 2 Besluitvormingsstructuur Medewerker neemt initiatief tot besluit over: aanschaf van ondersteunend materiaal / wijziging op inhoud / aanname of ontslag van medewerker

Bespreekt dit met alle relevante collega’s/ betrokkenen. Geen consensus – dan bespreken met 1 extra collega. Geen consensu – dan 2 extra collega’s betrekken

Geen consensus – dan voorleggen aan CvB – velt salomonsoordeel

12

2.3

Functiebouwwerk

De nieuwe organisatie heeft geen functiehuis; een medewerker wordt namelijk niet benoemd in een functie maar wordt op basis van rollen ingezet in een cel (kernteam of tijdelijke opdracht/project). De volgende rollen zijn van toepassing: Verbinder: De verbinder verricht activiteiten die gericht zijn op het creëren van ontmoeting en verbinding zowel intern als met externen. Hier komt de netwerkgedachte naar voren. Zowel nationaal als internationaal gericht. De ontmoeting kan diverse doelen hebben: verbindingen tot stand brengen tussen verschillende groepen / projecten / netwerken. Begeleider: De begeleider verricht activiteiten die gericht zijn op de begeleiding van studenten, leerlingen en/of medewerkers. Denk hierbij aan de studieloopbaanbegeleiding en projectbegeleiding. Of de interne coach. Ontwerper/ontwikkelaar: De ontwerper verricht activiteiten ten aanzien van het ontwerp van het onderwijsconcept, het curriculum of een ondersteunend organisatie onderdeel zoals ICT, P&O en Bedrijfsvoering. Ook protocollen en beleidsnotities vallen onder de verantwoordelijkheid van de ontwerper. Een voorbeeld van deze rol wordt ingevuld door de ‘oude’ rol van curriculumverantwoordelijke of beleidsadviseur. Opleider/trainer: De opleider verricht activiteiten die gericht zijn op kennisoverdracht, het aanleren van vaardigheden of het verzorgen van inspiratiesessies. Organisator: De organisator verricht activiteiten gericht op het regelen van zaken zoals roosters, bezetting, bedrijfsvoering, evenementen. Ook tijdelijke coördinerende taken vallen onder deze rol. Ondersteuner: De ondersteuner verricht activiteiten die gericht zijn op de ondersteuning van het onderwijs. Denk hierbij aan faciliterende activiteiten zoals administratie, ict, facilitair, advisering. 13

Verschillende niveaus Elke onderdeel heeft verschillende niveaus namelijk:  Leerling; de medewerker moet zijn rol nog ontwikkelen maar heeft hier veel ambitie en potentie in.  Gezel; is een vakbekwame professional maar nog volop bezig met het ontwikkelen van zijn potentieel. Is duidelijk zichtbaar in zijn rol.  Meester; is zeer ervaren en bekwaam en neemt in zijn rol de verantwoordelijkheid op zich om anderen te laten leren. Dit niveau wordt gezien als het niveau waarop het fundament van de organisatie is gestoeld. Op dit niveau is de medewerker continu bezig met het verbeteren van de organisatie of cel.

14

3. DE LERENDE ORGANISATIE De term ‘lerende organisatie’ is in de afgelopen jaren veelvuldig gebruikt om aan te geven dat organisaties zich in de huidige tijd van snelle technologische vernieuwingen van producten en sociale veranderingen, flexibeler en meer open maken, zodat men beter in staat is op externe ontwikkelingen te reageren en te anticiperen. Een lerende organisatie streeft ernaar bekwaam te zijn én te blijven. Met andere woorden: een lerende organisatie is een organisatie die in staat is zich permanent te verbeteren, te vernieuwen en te ontwikkelen. Deze leercyclus zie je terug op alle lagen in de organisatie; wat voor de student geldt, geldt ook voor de docent, geldt ook voor management enz.

3.1 Wat houdt de lerende organisatie bij SintLucas in? Het leerklimaat voor de medewerkers van SintLucas moet een voorbeeld zijn voor studenten. Leren gebeurt dagelijks, met elkaar, onverwacht, de hele tijd door. Leren is gekoppeld aan de eigen ambitie van de medewerker. SintLucas zorgt voor een optimaal leerklimaat en de benodigde faciliteiten om te kunnen leren. Uitgangspunt is dat de professional zelf verantwoording neemt voor het up to date houden van zijn kennis en vaardigheden zoals het een goede professional betaamt. Zijn vakmanschap richt zich op het verbeteren of versterken van alle skills die nodig zijn om een student optimaal te kunnen faciliteren en begeleiden in zijn leerproces. Vanuit eigen ambitie, authenticiteit en drive. Dat kunnen we ook organiseren door het versterken van het leerklimaat, en het faciliteren van het leren van elkaar. De kernwaarden en leidende principes van SintLucas zijn daarbij leidend. De leider stelt alles in het werk om de talenten van de medewerker maximaal te kunnen laten ontplooien. Hij daagt de medewerker uit, heeft een stimuleren en inspirerende invloed en faciliteert de medewerker in zijn ontwikkelig. Leerklimaat SintLucas heeft een open en transparantie cultuur waarbij het geven van feedback vanzelfsprekend is. Omdat leren in elke situatie kan plaatsvinden is het geven van directe feedback (gekoppeld aan de opgedane ervaring) essentieel! Het maken van fouten is geen probleem maar wordt gezien als een kans om te leren.

15

De interactie tussen leiders-docenten-studenten is van grote invloed op de leercultuur. Leren gebeurt ook door co-creatie tussen medewerkers en studenten. Het delen van expertise gebeurt via open platformen (vergelijk gidsy.com) en kennis en informatie is makkelijk toegankelijk. SintLucas organiseert centraal enkele scholings- of ambitieweken waarin kennisdeling aan en met elkaar voorop staat en waar tijd is voor bezinning en reflectie.

Loopbaandossier, ambitieplan en ontwikkelactiviteiten Elke medewerker heeft een ambitieplan waarin hij aangeeft welke ambitie hij wil realiseren. Dit ambitieplan is open en wordt gedeeld met elkaar. Om de ambitie te kunnen verwezenlijken is het van belang dat de medewerker indien gewenst begeleid wordt. De medewerker werkt continue aan zijn loopbaandossier. In dit loopbaandossier wordt vermeld: • • • •

de ambitie de skills die daarvoor ontwikkeld moeten worden de ontwikkelactiviteiten de verkregen feedback en reflectie (onder ander vanuit de CLOU bespreking)

De medewerker wordt gedurende zijn traject in een bepaald team (=cel) begeleid door dezelfde loopbaancoach. Tijdens elk ‘turning point’ (meestal na één jaar) vindt een ambitiegesprek plaats tussen loopbaancoach en medewerker. Het turning point is afhankelijk van de trajectduur van de cel waarvan de medewerker deel uitmaakt. De medewerker bepaalt zelf wie zijn loopbaancoach is (intern of extern), tenslotte kan hij zelf het beste aangeven wie hem kan ondersteunen in het verwezenlijken van zijn ambitie. De vorm van ontwikkelactiviteiten als ook het tijdstip waarop hij deze activiteiten zou willen uitvoeren worden door de medewerker zelf aangegeven, uiteraard in overeenstemming met zijn team. Het team stelt een teamplan op met daarin de te behalen resultaten, een activiteitenplan , een jaarplanning en de benodigde faciliteiten om de

16

resultaten te kunnen behalen. Hierin zijn ook gewenste scholingsactiviteiten beschreven.

3.2

Faciliteiten

SintLucas heeft een optimale leercultuur waarin talent van medewerkers kan bloeien en groeien. Het beschikbaar stellen van de juiste faciliteiten die dit mogelijk maken is een must.

Het organiseren van feedback Het organiseren van efficiente systemen van feedback is een must, waarbij snelheid en zorgvuldigheid van belang is. Ook het inplannen van momenten van feedback en reflectie is belangrijk om betekenis te kunnen geven aan de opgedane ervaringen in relatie tot de ambitie, aangeleerde vaardigheden en het bepalen van vervolg leeractiviteiten. SintLucas heeft een actueel aanbod van cursussen/modules via e-learning, masterclasses en langdurige opleidingstrajecten. Elke nieuwe medewerker start met een module waarin hij kennismaakt met het onderwijsconcept en de cultuur van SintLucas. Er wordt gewerkt aan het ontwikkelen van een juiste ‘werkhouding’ voor SintLucas. Tijd en geld Elke medewerker beschikt over een scholingsbudget wat naar eigen inzicht te besteden is, gebaseerd op zijn ambitieplan en daarvoor benodigde ontwikkeling van kennis en vaardigheden. Elke medewerker investeert met een bepaald percentage van zijn scholingsbudget óók in teamontwikkeling. Het team bepaalt gezamenlijk welke ontwikkelactiviteiten gewenst zijn om de teamresultaten van dat jaar te kunnen behalen en de samenwerking te optimaliseren. Budgetten kunnen naar eigen inzicht worden opgespaard, uit de feedback zal blijken of de afgesproken resultaten toch behaald zijn. De professional wil in zichzelf investeren. Hij is daarom bereid om, samen met de organisatie, geld en tijd te besteden aan zijn ontwikkeling.

3.3

Beoordelingsstructuur of performance

Medewerkers zijn resultaatverantwoordelijk, worden ingezet vanuit hun talent en ambitie en zijn zelfsturend op hun loopbaan. Feedback over de bijdrage aan het resultaat of de zichtbare toegevoegde waarde vanuit de vakexpertise wordt essentieel in het beoordelingsmodel. 17

De CLOU Er vindt echter geen beoordeling meer plaats maar een gezamenlijke jaarlijkse bespreking met de collega's (en de studenten of klanten) over de CLOU = Collegue Letter Of Understanding. Er vindt constant evaluatie en feedback plaats zowel met collega’s op basis van prestaties en toegevoegde waarde en met studenten. Elkaar aanspreken en het geven van feedback gebeurt door collega’s aan de hand van de CLOU. Inhoud van de CLOU In de CLOU is het volgende opgesteld: 1. Jouw persoonlijke mission statement en ambitie 2. De resultaten die je voor je collega’s gaat leveren 3. De resultaten die je van anderen nodig hebt om jouw eigen werk goed te kunnen doen 4. De activiteiten die je doet 5. Het aantal uren dat je per week werkt De CLOU wordt in samenspraak met de collega’s /team opgesteld en met elkaar gedeeld. De CLOU’s zijn openbaar. Feedbackvragen ter beoordeling van de collega De volgende vragen zijn leidend in de gezamenlijke bespreking en het geven van feedback: − − − − − −

Heb je conform de kernwaarden en leidende principes gehandeld; Is jouw gedrag passend bij jouw mission statement; Hoe hebben studenten of klanten jouw inzet & ondersteuning ervaren; Heb je de resultaten geleverd die je hebt afgesproken; Op welke wijze zijn de activiteiten uitgevoerd; Ben je conform de afgesproken uren beschikbaar of inzetbaar geweest

De leiderschapsrol wordt geëvalueerd aan de hand van onderstaande kernvragen: • Heb ik jou geïnspireerd? • Heb ik jou voldoende gefaciliteerd om jouw werk goed te kunnen doen? • Heb ik je geholpen jouw werk beter te doen? 18