NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK. Henk Doeleman en Kim de Groot

NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK Henk Doeleman en Kim de Groot

Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Henk Doeleman en Kim de Groot

Inhoud Dankwoord/samenvatting/leeswijzer 2

Aanpak

Inleiding

4

De drie pijlers van de A3 methodiek 16

Probleemstelling

5

– Het A3 jaarplan

16

Dienst Justitiële Inrichtingen

6

– Het A3 managementgesprek

19

Achtergronden en uitgangspunten

7

– A3 digitaal

25

– High Performance Organizations

7

Resultaten

26

9

Ervaringen

30

Aanbevelingen

32

– Het creëren van synergie tussen

Literatuur

37

effectief leiderschap en planning

Bijlage: A3 methodiek samengevat 39

– Effectief leiderschap – Planning & controlcyclus

10

& control

14

– De A3 methodiek

14

Auteurs

16

40

A3 METHODIEK

Dankwoord Dit boekje is mede mogelijk gemaakt door een groot aantal organisaties die ondanks alle veranderingen van deze tijd de energie hebben opgebracht de in dit boekje beschreven A3 methodiek te implementeren en de opgedane ervaringen met ons te delen. Mede dankzij hun overtuiging en vertrouwen in de A3 methodiek is de methodiek gekomen tot waar zij nu staat. Te noemen zijn onder andere: DJI, DUO, Provincie Utrecht, BEL Gemeenten, Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten, UWV, Werkplein Assen, Medisch Centrum Alkmaar, GGz Friesland, Boskalis en Rabobank. Ook zijn er organisaties die als eerste innovatieve toepassingen hebben gevonden zoals: Work-Wise (projectmanagement en monitoring), Boskalis (aanbestedingen en tenders), Werkplein Assen (toepassing in ketensamenwerking) en de Koninklijke Marine (toepassing op het management op een fregat). De A3 methodiek is verkozen tot een van de ‘good practices’ in de RijksBrede Benchmark. Daarnaast is de implementatiemanager bij DJI winnaar van de tweede prijs bij de verkiezing ‘Business Improvement Manager van het Jaar’. De jury, onder leiding van drs. Ed Nijpels, sprak vanuit het juryrapport over een zeer groot resultaat. Hij gaf aan, als ‘kenner van de rijksoverheid’, als geen ander te begrijpen dat het introduceren van een methodiek als deze binnen een dergelijk groot overheidsapparaat geen geringe prestatie is. Hij sprak verder de hoop uit dat de A3 methodiek rijksbreed haar intrede zal doen.

Samenvatting Een jaarlijks terugkerend thema voor managers is het nadenken over en het ontwikkelen van een jaarplan voor het komende jaar. Door reflectie op het huidige jaar en het delen van de beelden over de toekomst kunnen de prioriteiten voor het komende jaar in kaart worden gebracht. Uit de gezamenlijke ambitie

2

Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek

vallen eenvoudig de prioriteiten per managementteamlid af te leiden. Een brede(re) participatie in het planningproces stelt u in staat verschillende perspectieven te verenigen in een gezamenlijk plan. Participatie leidt tot een groter commitment aan de afspraken. Het jaarplanproces moet dan ook niet gezien worden als een moment in het jaar, maar als een continu proces. Het jaarplan kan in managementgesprekken tussen leidinggevenden van verschillende managementlagen de onderlegger zijn voor het gesprek. Het managementgesprek is een stap in het jaarplanproces dat iedere maand of twee maanden plaats zou moeten vinden. Daarbij is het handig te beschikken over managementinformatie aansluitend bij het jaarplan en de managementagenda. Dit boekje beschrijft een methodiek die dit proces faciliteert: de A3 methodiek. De A3 methodiek is een concrete werkwijze als invulling van uw eigen ‘one paper strategy’ en bestaat uit drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. De A3 methodiek is ontwikkeld in een publiek-privaat partnership tussen de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en TNO Management Consultants.

Leeswijzer Dit boekje is gericht op managers, controllers, kwaliteitsdeskundigen en adviseurs die kennis willen krijgen over de A3 methodiek als integraal onderdeel van de planning & controlcyclus (P&C-cyclus). U krijgt eerst een korte introductie over de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en de in 2004 ontstane situatie op het gebied van de planning & control binnen DJI. Daarna worden de belangrijkste inzichten op het gebied van High Performance Organizations, effectief leiderschap en planning & control beschreven. Vervolgens wordt de A3 methodiek geschetst. Verder wordt ingegaan op de eerste resultaten van het begeleidende wetenschappelijk onderzoek naar de verbanden en effecten van de A3 methodiek binnen de sector Gevangeniswezen van DJI. Ervaringen met de A3 methodiek van andere organisaties komen vervolgens aan bod. Tot slot geven wij aanbevelingen voor de implementatie van de A3 methodiek.

3

A3 METHODIEK

Inleiding In managementliteratuur wordt op uiteenlopende wijze aandacht besteed aan effectief leiderschap. Organisaties investeren veel geld in het ontwikkelen van leiderschap binnen hun organisatie. Andere organisaties kiezen juist voor het investeren in technologieën of nieuwe organisatiemodellen voor het monitoren van de ontwikkeling van hun organisatie(onderdeel). Vanuit die twee benaderingen is het een logische stap om de kenmerken van effectief leiderschap te vertalen in de planning & controlcyclus (P&C-cyclus). De Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) heeft als een van de eerste organisaties in Nederland gekozen voor het investeren in deze verbinding tussen effectief leiderschap en de planning & control. DJI implementeerde doelbewust en doelgericht een ‘one paper strategy’, genaamd de A3 methodiek, in haar gehele organisatie. De implementatie van de A3 methodiek is organisatiebreed uitgevoerd, van de strategische bestuurstafel tot het operationeel teammanagement. De A3 methodiek is integraal onderdeel van de P&C-cyclus en is gebaseerd op de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. De A3 methodiek rust op drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. De implementatie is door middel van een wetenschappelijk onderzoek in twee landelijk opererende organisaties (DJI en Koninklijke Marechaussee) gevolgd op het bereiken van de gewenste effecten.

4


Probleemstelling Onderzoek wijst uit dat managers het ontwikkelen van jaarplannen als onderdeel van de P&C-cyclus weinig inspirerend vinden. Het draagt beperkt bij aan transparantie, het draagt niet bij aan groei, performanceontwikkeling en overzicht (zie figuur 1). In de praktijk gaat vaak weinig aandacht uit naar vier aspecten van het P&Cproces: het proces van het tot stand komen van plannen, het creëren van focus vanuit de strategie, de periodieke aandacht voor de voortgang van het plan (en de consequenties van nieuwe ontwikkelingen) en de toegankelijkheid van relevante informatie. De P&C-cyclus groeit vaak uit tot een complex van afspraken, waardoor managers de P&C-cyclus steeds meer als een ritueel gaan ervaren, dan als de methode voor effectieve sturing van de organisatie(onderdelen). De P&C-cyclus blijft een veel bekritiseerd en bediscussieerd onderwerp en het is gebleken dat na het vaststellen van de jaarplannen de aandacht ervoor verslapt. Deze situatie werd op een groot aantal locaties van DJI ook zo ervaren. 19%

Zegt dat het jaarplan transparantie geeft in de organisatie

Figuur 1.

25%

Zegt dat het bijdraagt aan opbrengstengroei van ten minste 1%

Managers over hun

27%

Zegt dat het organisatieperformance ontwikkelt

huidige jaarplannen

27%

Zegt dat het aandeelhouderswaarde creëert

(bron: Financial

34%

Zegt dat het bijdraagt aan een gevoel van gezamenlijke doelstellingen

Executive, oktober 2003,

35%

Zegt dat het perspectief geeft

Buttonwood Group LLP)

40%

Zegt dat het bedrijfsdoelstellingen stroomlijnt

42%

Zegt dat het inzicht geeft in hun organisatie

56%

Zegt dat het kosten beheerst

Ondanks dat allang erkend wordt dat de P&C-cyclus een belangrijke bron voor sturing, verantwoording en het ontwikkelen van organisaties is, blijft het realiseren van een effectieve P&C-cyclus een groeiende uitdaging in een maatschappij die steeds complexer en dynamischer wordt, als gevolg van digitalisering en toenemende netwerkstructuren, globalisering, toenemende snelheid van veranderingen et cetera. Maar juist in een zich snel ontwikkelende maatschappij is het voor een organisatie van groot belang om zich te ontwikkelen tot een onderscheidend succesvol ontwikkelende organisatie (High Perfor5

A3 METHODIEK

mance Organizations). Een basis voor een onderscheidende wijze van organiseren ligt in de vier richtinggevende begrippen van Steven ten Have (2002): richting, consistentie, samenhang en feedback. Onderzoek van Ten Have wijst uit dat organisaties die aan deze managementconcepten beter invulling weten te geven, beter in staat zijn te veranderen en zich te ontwikkelen. De A3 methodiek vertaalt deze kenmerken van High Performance Organizations (HPO’s) vanuit de kenmerken van effectief leiderschap in het hart van de organisatie: de P&C-cyclus. De A3 methodiek is een werkwijze om te komen tot een gedegen jaarplan op basis van een in de praktijk bewezen kwaliteitsmodel voor sturing van de organisatie en om de uitvoering daarvan te garanderen. Het jaarplan moet passen op één ‘A3’tje’. Door de praktische beperking tot één A3-papierformaat wordt men gedwongen stil te staan bij de dingen die er echt toe doen. ‘Dikke jaarplannen’ en managementrapportages behoren tot het verleden. De A3 methodiek maakt het jaarplan ‘van abstract tot concreet’ en geeft de stappen ‘van visie tot actie’ in één overzicht weer. De A3 methodiek als onderdeel van de P&C-cyclus belooft dan ook: meer focus, meer sturing en minder papier. In dit boekje wordt beschreven hoe de methodiek werkt en hoe u de vruchten kunt plukken van deze manier van werken.

Dienst Justitiële Inrichtingen Vrijheidsbenemende maatregelen en straffen worden in Nederland uitgevoerd door de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), een agentschap van het ministerie van Justitie. DJI is belast met deze taken om de veiligheid van de samenleving, andere burgers of van de betrokkene zelf te waarborgen. De status van agentschap geeft de organisatie een zekere mate van zelfstandigheid in de uitvoering van het beleid. Jaarlijks wordt er met het bestuursdepartement van het ministerie van Justitie een budget vastgesteld en worden er afspraken gemaakt over de te leveren prestaties. Elk jaar sluit DJI ruim 80.000 gedetineerden in verschillende inrichtingen op. Met ruim 65 rijksinrichtingen en 16.000 medewerkers, verdeeld over vier sectoren, behoort DJI tot de grootste organisaties van Nederland. 6


De P&C-cyclus bij DJI

In de praktijk van DJI lieten leidinggevenden zich vooral leiden door de waan van de dag. Er waren geen doelstellingen of normen geformuleerd. Er was geen aanwijsbare relatie tussen de prestatie-indicatoren en de strategische prioriteiten en er was geen balans tussen de prestatie-indicatoren op de resultaatgebieden en voorgenomen acties op de organisatiegebieden. Bij leidinggevenden was behoefte aan transparantie en duidelijkheid en aan een eenvoudige en in de P&Ccyclus verankerde jaarplanmethodiek. Men wilde meer grip op de zaak. Dit leidde tot de keuze om te investeren in de verbinding tussen effectief leiderschap en planning & control, met als resultaat de ontwikkeling van de A3 methodiek.

Achtergronden en uitgangspunten Alvorens we de A3 methodiek beschrijven, worden eerst kort de belangrijkste kenmerken en inzichten op het gebied van High Performance Organizations (HPO’s), effectief leiderschap en planning & control besproken. HPO’s en effectief leiderschap waren beide bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. High Performance Organizations (HPO)

Momenteel wordt er veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van HPO’s en de wijze waarop zij een HPO zijn geworden (De Waal, 2007; Katzenbach & Smith, 2003; Kotter, 1996; Ten Have, 2002). Op basis van de uitkomsten van deze onderzoeken en de literatuur over HPO’s is een aantal ontwerpcriteria geselecteerd voor de A3 methodiek (zie figuur 4 onder ‘Inzichten HPO-organisaties’, p. 15). Vier van deze ontwerpcriteria zijn afkomstig uit het onderzoek van Steven ten Have (2002). Ten Have heeft onderzoek uitgevoerd naar de vraag waarom complexe, grote organisaties erin slagen om over een langere periode doelgericht en doelbewust veranderingen te realiseren. De uitkomsten van dit onderzoek, getiteld ‘The European Way to Excellence’, hebben geleid tot vier richtinggevende begrippen die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wijze van organiseren: richting, consistentie, samenhang en feedback (zie kadertekst). 7

A3 METHODIEK

De vier richtinggevende begrippen van Steven ten Have Richting Duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Het verwijst naar strategie en ingezette routes.

Consistentie (‘verticaal’) Consistentie is vooral de doorvertaling – via de verticale managementlagen – van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. Neem als voorbeeld de behandelvisie van een jeugdinrichting. Een handige toets is of de nagestreefde visie ook is terug te lezen in de succesbepalende factoren en bijbehorende prestatie-indicatoren in bijvoorbeeld de leefgroepen. Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje.

Samenhang (‘horizontaal’) Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Bij samenhang draait het om de congruentie van de verschillende kenmerken van een organisatie. Het doorbreken van grenzen tussen afdelingen, inrichtingen en sectoren staat centraal bij samenhang. Procesmanagement is een daarmee verbonden managementconcept.

8


Feedback Feedback verwijst naar het lerend en communicerend vermogen van organisaties. Deze feedback raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen, als feedback een permanente plaats heeft binnen de organisatie. Via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere, gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie.

Effectief leiderschap bij verandering

Leiderschap is een belangrijke (succesbepalende) factor voor de sturing op verbetering en ontwikkeling van een organisatie. Effectief leiderschap is daarmee een tweede bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. Om de kenmerken van effectief leiderschap te vertalen in de drie pijlers van de A3 methodiek is voor een belangrijk deel gebruikgemaakt van de theorie van Bass (1985). Bass maakt onderscheid tussen drie verschillende vormen van leiderschap, te weten transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en 9

A3 METHODIEK

passief leiderschap. In de overtuiging van de ontwikkelaars van de A3 methodiek is het vertalen van de kenmerken van de transformationele leiderschapsstijl in de P&C-cyclus succesbepalend voor de effectiviteit ervan. De geselecteerde ontwerpcriteria zijn samengevat in figuur 4 onder ‘Inzichten effectief leiderschap’. De verwachting is dat een wijze van planning & control die deze kenmerken in zich heeft, zoals de A3 methodiek, daardoor ondersteunend zal werken aan het voor het realiseren van veranderingen benodigde transformationele leiderschap. Transformationeel leiderschap bestaat volgens Bass uit vier categorieën: charisma, inspiratie, intellectuele stimulans en individuele aandacht. Een charismatisch leidinggevende is een leidinggevende die het vertrouwen van zijn medewerkers verwerft, een visie heeft en respect krijgt van zijn medewerkers. Inspiratie heeft te maken met het communiceren van de visie en het uitdragen van de voorbeeldfunctie van de leider. Een leidinggevende die intellectueel stimulerend is, is een leidinggevende die nieuwe ideeën stimuleert en aanzet tot het kritisch denken over het werk en zichzelf. De categorie ‘individuele aandacht’ heeft betrekking op het ondersteunen, het coachen van medewerkers en het geven van feedback (Stoker & Kolk, 2003). Dit sluit aan bij de gedachte van Ten Have en Huiskamp (2003) die aangeven dat charisma en respect voor anderen de basis moeten vormen voor het bewerkstelligen van de acceptatie van de boodschap. Transformationele leiders weten hun medewerkers door hun houding, opvattingen en waarden zodanig te beïnvloeden, dat ze de verwachtingen van de leiders waarmaken en vaak ook boven verwachting presteren. Planning & control-cyclus

In iedere organisatie is de P&C-systematiek de aorta van de organisatie. Het doel van een P&C-systematiek is transparantie en sturing, verantwoording en ontwikkeling van de organisatie. Alle P&C-activiteiten zijn onderdeel van een cyclisch proces met verscheidene stappen: bestuurlijke planning (plan), realiseren/uitvoeren (do), rapportage/toetsing (check) en bijstelling (act). Uiteindelijk worden nieuwe (vervolg)plannen gemaakt voor verdere activiteiten. De cyclus begint dan opnieuw. De term planning & control wordt in de lite-

10


ratuur veelal vertaald in performancemanagement of performance measurement. Een definitie van planning & control die bij de in dit boekje voorgestane benadering aansluit, is ‘het geheel van activiteiten om een jaarplan te ontwikkelen, door te vertalen naar organisatieonderdelen, af te stemmen, te monitoren en bij te stellen’. Criteria voor het ontwerp van de A3 methodiek De context van de vele veranderingen vraagt continue aandacht van leidinggevenden voor de delicate balans tussen creativiteit (actualisatie van de strategie) en control. Simons (1995) geeft daarvoor een belangrijke basis voor de ontwikkelde A3 methodiek (zie figuur 2). Hij stelt dat leidinggevenden hun creativiteit en ‘control’ in balans kunnen houden door de volgende ‘levers of control’ toe te passen: • Diagnostic control systems: voor het bewaken van doelstellingen. Deze systemen voorkomen constante ‘monitoring’ van alle details. • Belief systems: moedigen medewerkers aan om nieuwe kansen te zoeken. Iedere medewerker kan zijn bijdrage plaatsen in een groter geheel. ‘Belief systems’ zijn de ying voor de yang van de boundary systems. • Boundary systems: geven de spelregels en maken duidelijk wat niet kan. Wanneer je mensen innovatief en ondernemend wilt laten zijn, kun je ze dan beter vertellen wat ze wel of wat ze niet mogen doen? Het antwoord is het laatste. ‘Boundary systems’ zijn de remmen van de organisatie. • Interactive control systems: verzamelen en bespreken van allerlei informatie om nieuwe kansen en bedreigingen te signaleren. Ze brengen de onzekerheden boven tafel waar managers ’s nachts van wakker liggen. In figuur 2 wordt de betekenis van de levers of control als ontwerpcriteria voor de A3 methodiek toegelicht. In figuur 3 worden de ‘control levers’ van Simons vertaald in daarbij aansluitend gedrag. Tevens is aangegeven welke blokkades daarmee kunnen worden voorkomen en welke kansen het betreffende lever biedt.

11

A3 METHODIEK

Belief systems

Verkrijgen van commitment aan de doelen

Boundary systems Handelen vanuit kernwaarden

Vermijden van risico’s

Maken en bewaken van de afspraken

One paper strategy ‘A3 methodiek’ Gedeelde visie op de prioriteiten

Omgaan met strategische onzekerheden

Kritische Performance Indicatoren

Interactive Control Systems

Bewustzijn van de prestaties en benodigde acties Diagnostic Control Systems

Figuur 2. Simons’ levers of control framework als basis voor de A3 methodiek (naar: Simons, 1995)

Control lever

Gedrag

Voorkomen van blokkades

Kansen

Belief systems

Communicatie over waarden en visie

Onzekerheid over doelstellingen

Bijdrage leveren

Boundary systems

Spelregels aangeven

Druk of verleiding

Goede dingen doen

Diagnostic control systems

Werken met duidelijke ‘targets’

Gebrek aan focus

Resultaten bereiken

Interactive control systems

Open communicatie, leren van successen

Geen kansen geven, risico’s vermijden

Vernieuwen

Figuur 3. De control levers in relatie tot gedrag, blokkades en kansen (naar: Simons, 1995)

12


Ontwerp van de P&C-systematiek Zoals eerder beschreven, waren HPO’s en effectief leiderschap beide bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. Daarnaast werd bij het ontwerpen van de nieuwe benadering van de P&C-systematiek aangesloten bij de vier factoren die een verdere ontwikkeling van een performance-measurementsysteem mogelijk maken: proces, mensen, systemen, cultuur (Kennerley & Neely, 2003). Het proces betreft het proces van het ontwikkelen van de missie, visie, succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren, het beoordelen en doorvertalen daarvan naar acties en de verschillende managementniveaus. Mensen betreft de vaardigheden van betrokkenen voor het gebruik van, het reflecteren op, het aanpassen en doorvertalen van de onderdelen van het jaarplan. Systemen betreft het beschikbaar zijn van flexibele systemen die dataverzameling, data-analyse, rapportage en presentatie mogelijk maken. Tot slot definiëren wij het bestaan van een meetcultuur die de waarde van het meten, het belang van onderhoud van prestatie-indicatoren waardeert als een belangrijke factor. Hier ligt een belangrijke relatie met het leiderschap in de organisatie, daar leiderschap sterk cultuurbepalend is. Het belang van overzicht, samenhang en eenvoud in de P&C-systematiek Het vertalen van veranderingen of nieuw beleid in concrete plannen met resultaten en acties voor de eigen organisatie is een opgave voor iedere manager. Bij deze opgave gaat het erom dat er snel inzicht wordt verkregen in de consequenties voor alle resultaatgebieden en organisatiegebieden van de bedrijfsvoering. Tevens is het van belang dat de manager de rode draad van visie tot actie in beeld heeft. Het is belangrijk het overzicht te behouden. Daarom wordt gepleit voor een beperkt aantal strategieën, prestatie-indicatoren en acties. Te veel richtingen leiden immers tot een ondoorzichtig web. De psychologische en bedrijfskundige literatuur onderbouwt ons pleidooi voor eenvoud en overzicht om de bestuurbaarheid van organisaties te vergroten – en dikke jaarplannen te reduceren tot één A3-papierformaat. De P&C-cyclus is daarbij het aangrijpingspunt, deze is immers de kern voor sturing en verantwoording.

13

A3 METHODIEK

Het creëren van synergie tussen effectief leiderschap en planning & control

Uit moderne leiderschapsinzichten kunnen lessen worden getrokken die kunnen worden vertaald in het rationele managementproces, gebaseerd op de P&C-cyclus. Op deze wijze wordt het leren van het verleden (P&C-gedreven) verbonden aan de nieuwste inzichten op het gebied van leiderschap: het leren van de toekomst, zoals die zich naar verwachting zal voordoen. Voor dit laatste is een waarderende en genererende managementdialoog het uitgangspunt. De uiteindelijke effectiviteit kan worden aangetoond, als vier dominante managementconcepten voor succesvol veranderende organisaties zich positief ontwikkelen: meer duidelijkheid over de richting, meer consistentie in de verticale doorvertaling, meer (horizontale) samenhang en meer kortcyclische feedback.

Op basis van het voorgaande stellen we dat het creëren van synergie tussen leiderschap en planning & control, door toepassing van de kracht van de eenvoud in managementcommunicatie, succesbepalend lijkt voor het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van organisaties.

De A3 methodiek

De A3 methodiek is gebaseerd op de synergie tussen de kenmerken van HPO’s, effectief leiderschap en de planning & control. In de basis is de A3 methodiek niets meer of minder dan een werkwijze om te komen tot een gezamenlijk jaarplan en om de uitvoering daarvan te garanderen. Leidend in het jaarplan zijn de organisatiemissie en -visie en de geformuleerde succesbepalende factoren. Door de resultaten frequent met elkaar te bespreken, wordt inzichtelijk wat de status is, of en hoe alle resultaten worden behaald en of bijstelling van de afgesproken aanpak nodig is. Door de beperking tot één A3 wordt de organisatie (het organisatieonderdeel) gedwongen om stil te staan bij de zaken die er écht te doen. Een A3 laat geen ruimte voor uitgebreide betogen, maar vraagt om concrete inspanningen en meetbare resultaten. De A3 methodiek zorgt er dus voor dat je je als organisatie focust op de essentie. Zoals eerder vermeld, kent de A3 methodiek in

14


Inzichten HPO-organisaties

Inzichten effectief leiderschap

• Actief leiderschap • Intensivering van de open dialoog • Investeren in (management)relaties • Continu in gesprek blijven over het ‘wat’ (resultaat) en het ‘hoe’ • Het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, -model of -concept • Duidelijkheid over de richting • Consistentie in doorvertaling • Samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen • Tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie

• Versterken van de responsiviteit • Sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren • Integreren van veranderingen in cultuur • Investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie • Meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie • Dialogen over het ‘wat’ (resultaten) en het ‘hoe’ (inspanningen)

A3 methodiek: planning & controlproces op basis van ‘one paper strategy’ Pijler 1: A3 jaarplan

Pijler 2: A3 managementgesprek

Pijler 3: A3 digitaal

• Inzicht en overzicht inzake van visie naar actie op één A3 • Consistentie en samenhang • Eén filosofie, één managementtaal • Eenduidige basis voor feedback • De kracht van de beperking: focus

• Door intensivering van frequentie: meer gemarkeerde momenten van aandacht • Meer actieve feedback • Versterking responsiviteit door continu in gesprek te blijven over ontwikkelingen • Waarderende dialoog over het ‘wat’ en het ‘hoe’ • Versterken vertrouwensrelatie

• Versterking toegankelijkheid managementinformatie: op iedere werkplek • Inzicht en overzicht door focus in managementinformatie • Gesprek over feiten • Openheid inzake de eigen prestaties

Figuur 4. A3 methodiek: synergie tussen P&C-proces en kenmerken van HPO’s en effectief leiderschap

de praktijk drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 m anagementgesprek en A3 digitaal. In figuur 4 zijn de ontwerpcriteria en de vertaling weergegeven.

15

A3 METHODIEK

Aanpak De drie pijlers van de A3 methodiek Het A3 jaarplan

Het opstellen van een A3 jaarplan gebeurt veelal in een plenaire jaarplansessie met alle managers en/of medewerkers. Dit creëert maximale betrokkenheid en draagvlak. Doorgaans wordt gestart met het opstellen van een organisatiebreed of locatiejaarplan. Hieruit kunnen dan de afdelingsjaarplannen worden afgeleid. Er kan ook gekozen worden om andersom te werken en eerst de plannen op het lagere echelon te formuleren, waarna deze als input dienen bij het opstellen van het organisatiebrede jaarplan. Het opstellen van een A3 jaarplan vereist het formuleren van een missie, visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. Het A3-format nodigt uit tot beperking in het aantal op te nemen items, om echte keuzes te maken. Er wordt gestart met het formuleren van de visie en succesbepalende factoren, daarna worden de aandachtsgebieden ingevuld. Het jaarplan omvat negen aandachtsgebieden van het EFQM Excellence Model of INK-managementmodel, die verdeeld zijn in resultaatgebieden (welke resultaten willen we behalen) en organisatiegebieden (welke acties moeten we daarvoor gaan verrichten). In feite is in één A3 het principe van visie naar actie in logische relatie weergegeven. Het A3 jaarplan vraagt om prioritering. Voor dit keuzeproces geeft de Handleiding Government Governance (2000) een prachtige handreiking. Het A3 jaarplan bevat alleen die prestatie-indicatoren en acties, waar daadwerkelijk op wordt gestuurd. Dit betekent dat niet alle verantwoordingsindicatoren worden opgenomen. Deze verantwoordingsindicatoren worden wel periodiek gerapporteerd. In dit kader kan het onderscheid tussen stuurindicatoren, verantwoordingsindicatoren en overige indicatoren helpen, zoals dat wordt gehanteerd in de Handleiding Government Governance (ministerie van Financiën, 2000). (Zie figuur 5.) Door het maken van onderscheid in de verschillende soorten prestatieindicatoren wordt daadwerkelijk focus en sturing bereikt. De set 16


Figuur 5. Op koers in de zee van prestatie-indicatoren Set basisinformatie

Set verantwoordingsindicatoren

Strategische set stuurindicatoren

basisinformatie betreft alle prestatie-indicatoren waarover afspraken gemaakt zijn over definities, frequentie van meten, verantwoordelijkheid voor registratie et cetera. Over een gedeelte van al die prestatieindicatoren moet periodiek worden gerapporteerd aan bestuur en/of financiers en bijvoorbeeld toezichthouders. Indien er geen knelpunten zijn, moeten deze worden gemonitord en gerapporteerd. Als er sterke afwijkingen zijn dan worden het indicatoren waar strategisch op moet worden gestuurd. Tot slot zijn er strategische prestatie-indicatoren, die een indicatie van het behalen van de strategie (nieuwe ontwikkelingen resp. interne veranderingen) weergeven. Hiertoe behoren ook, zoals gezegd, de verantwoordingsindicatoren die om bijsturing vragen. In figuur 6 op pagina 20 en 21 is een voorbeeld van het A3 jaarplan van een Medisch Centrum Oost weergegeven. De kleuren vanuit de succesbepalende factoren geven in één oogopslag de relatie met de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties weer. Het vertrekpunt bij het formuleren van succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren zijn de door het Medisch Centrum Oost vastgestelde speerpunten en prestatie-indicatoren. Daarnaast worden speerpunten per organisatieonderdeel geformuleerd. Het Medisch Centrum Oost heeft vier resultaatgebieden benoemd voor succesbepalende factoren: • • • •

Blauw: Groen: Oranje: Rood:

EFQM/INK-veld 7, ‘Medewerkers’ EFQM/INK-veld 6, ‘Klanten en partners’ EFQM/INK-veld 8, ‘Maatschappij’ EFQM/INK-veld 9, ‘Bestuur en financiers’ 17

A3 METHODIEK

Door het kleurgebruik worden verbanden in het jaarplan inzichtelijk, waarmee richting, consistentie en samenhang in het jaarplan geborgd zijn. In de kadertekst is het gehele P&C-proces nogmaals samengevat. De bijlage bij het A3 jaarplan De bijlagen bij het A3 jaarplan kunnen bestaan uit twee onderleggers (twee A4’tjes). Eén met het managementcontract (met de doelstellingen op de resultaatgebieden) en één met het actieplan (wie welke actie onderneemt, wanneer). Hierdoor zijn acties en resultaten gekoppeld aan functies en weet iedereen wie aanspreekbaar is op wat. De spelregels bij het opstellen van een A3 jaarplan Aandachtsgebieden Het A3 jaarplan is een overzichtelijke weergave van de beoogde resultaten voor het komende jaar en de noodzakelijke acties en inspanningen op één papierformaat. Het model is gebaseerd op de negen aandachtsgebieden vanuit het EFQM- of INK-managementmodel: vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Invullen van de gebieden Het EFQM- of INK-managementmodel dient van achter naar voren gevuld te worden. Er wordt dus gestart met het formuleren van de visie en de succesbepalende factoren en daarna wordt gestart met het invullen van aandachtsgebied 9 en geëindigd met aandachtsgebied 1 (Ahaus & Diepman, 2005). Leeswijzer Het A3 jaarplan kan op twee manieren worden gelezen: van links naar rechts, of van rechts naar links. Van links naar rechts ziet men in de vijf organisatiegebieden de activiteiten die de organisatie in het komende jaar wil gaan ontplooien om de prestaties, zoals weergegeven in de resultaatgebieden, te bereiken. Kortom, men leest van voorgenomen acties naar beoogd resultaat. Van rechts naar links lezend bekijkt men in de resultaatgebieden de te behalen doelen, daarna ziet men links de activiteiten die men gaat ondernemen om die doelen te realiseren: men leest dan van beoogd resultaat naar voorgenomen acties.

18


Kleurgebruik Om de verbanden aan te geven tussen de verschillende onderdelen in het model wordt er met kleuren gewerkt. Iedere succesbepalende factor kent een eigen kleur. Deze wordt zichtbaar in de inspanningen die gepleegd moeten worden en de verwachte resultaten. Er wordt met de volgende kleuren gewerkt: • Blauw:

EFQM/INK-veld 7, ‘Medewerkers’

• Groen:

EFQM/INK-veld 6, ‘Klanten en partners’

• Oranje:

EFQM/INK-veld 8, ‘Maatschappij’

• Rood:

EFQM/INK-veld 9, ‘Bestuur en financiers’

Het A3 managementgesprek

Het meest cruciale onderdeel van de A3 methodiek is het A3 managementgesprek. Het is een gesprek tussen twee managementlagen, waarin op open wijze wordt besproken of de organisatie op koers ligt met het behalen van haar resultaten, met het A3 jaarplan als uitgangspunt. Daarmee wordt de brug geslagen tussen beleid en uitvoering. Op de gespreksagenda staat een aantal vaste agendapunten: 1. ontwikkelingen die van invloed zijn op de voortgang van de realisatie; 2. de belangrijkste drie successen van de afgelopen periode; 3. de belangrijkste drie punten van zorg inzake de voortgang; 4. de wijze waarop de waarden van de organisatie in de afgelopen periode zijn geconcretiseerd; 5. vervolgafspraken. Inzake de vervolgafspraken worden afspraken gemaakt over de wijze waarop successen worden uitgedragen naar anderen en wie ondersteuning kan bieden bij het verhelpen van de punten van zorg. Door aandacht te besteden aan de successen wordt de sfeer van het gesprek meer positief, hetgeen de creativiteit en openheid bevordert (Fredrickson, 2001; Fredrickson en Branigan, 2005). Besproken wordt, naast het ‘wat’, ook ‘hoe’ resultaten tot stand zijn gekomen. De opzet van het A3 jaarplan ondersteunt dit ook duidelijk. Door deze begeleiding op resultaat, inspanningen en competenties wordt de managementrelatie versterkt en leiderschap verder ontwikkeld. Het A3 manage-

Figuur 6 (volgende pagina). Een voorbeeld van een A3 jaarplan van het Medisch Centrum Oost

19

A3 METHODIEK

A3 jaarplan Medisch Missie

Visie

Medisch Centrum Oost is een toegankelijk ziekenhuis en kenniscentrum waar onderscheidende professionele zorg en grensverleggend onderzoek wordt geleverd. We richten ons primair op de regio Oost, een gebied met ruim 600.000 inwoners. Onze missie is: ‘De patiënt voorop’.

• Wij willen beter maken, maar ook beter zijn, beter worden en bijdragen aan de kennis van morgen. • Wij willen gezien worden als een innovatieve kwaliteitsorganisatie met een uits reputatie en een krachtig netwerk. • Wij zijn een regionaal topklinisch opleidingsziekenhuis. Dat betekent dat wij m gebruikelijke medisch-specialistische zorg leveren. • Betrokkenheid, zorgvuldigheid en ambitie zijn onze kernwaarden.

1. leiderschap

3. Management van medewerkers

• Leidinggevenden stimuleren in innoveren en leren

• Structureel verzuim terugkoppelen • Voor elke medewerker tijdens R&O-gesprek persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen • Medewerkers inplannen voor reanimatietrainingen

• Leidinggevenden vertonen voorbeeldgedrag in actief luisteren naar de klant en zoeken naar verbeteringen om de gewenste zorg te kunnen leveren

• Opleiden 3e zorgpadbegeleider in polikliniek • Medewerkers inwerken op verpleegkundig spreekuur / themaspreekuur

• Leidinggevenden / verantwoordelijken houden zich aan de stafcode voor good governance • Medici worden sterker betrokken bij beleidsvorming door o.a. het samen opzetten van jaarplannen en periodiek managementevaluatiegesprekken te voeren • Leidinggevenden prioriteren hun keuzes aan de hand van het vastgestelde jaarplan • Veiligheid (VIM en complicatieregistratie) komt als agendapunt regelmatig terug op afdelingsoverleg

2. Strategie en beleid • Masterplan maken: ‘De patiënt voorop’ • Beleidsplan pilot thuismonitoring maken • Verbeterplan opstellen voor de tekortkomingen ten opzichte van de NIAZ-kwaliteitsnormen • Een systeem voor tevredenheidsmetingverwijzers ontwikkelen • Plan van aanpak maken om complicatieregistratie te verbeteren • Verhuisplan poli maken

3. Management van Middelen • Meer ruimte voor bijscholing, symposia en trainingen inplannen • Contacten met universiteiten intensiveren om voldoende AIO’s aan te kunnen blijven trekken • Inzet medewerkers op poli en spreekuren binnen de bestaande formatie organiseren • Jaarafspraken met ondersteunende afdelingen maken over capaciteit en deze evalueren • Div. registraties bij elkaar brengen in ZorgInfo

Organisatie

20

5. Managemen van process

• Spiegelgesprekk organiseren naa scores op patiën • Invoeren van pil • Alle afspraken b contact al inplan • Wachtlijsten ops • Strikte afsprake verzetten afspra hierop • Patiëntenproces (oude) ziekenhu afstemmen en z beschrijven

• Acties uit beoord opvolgen

• Informatie op sc (o.a. ligdagen, o bedbezetting) an analyseteam en len voor verbete • Invoeren van ve spreekuren en t en medewerkers ren • Blijven volgen va indicatoren die s erop bijsturen in • Specifi eke audit complicatieregis

Verbe

NAAr lEIDErScHAp IN plANNING & cONTrOl MET DE A3 METHODIEK

h Centrum Oost 2012

e medische

stekende

meer dan de

nt sen

ken met cliënten ar aanleiding van ntenervaring.nl lot thuismonitoring bij het eerste nnen schonen en maken over aken en monitoring

ssen van beide uizen op elkaar zorgpaden samen

rdeling ranglijst

cores uit ZorgInfo opnames, controles, nalyseren in het n daaruit voorstelering doen erpleegkundige themaspreekuren s daarop inrooste-

an de score op speerpunt zijn en ndien nodig ts organiseren op stratie en VIM

eteren en vernieuwen

Succes Bepalende Factoren 1. 2. 3. 4. 5.

Competente medewerkers en specialisten Versterking opleidings- en onderzoeksfunctie Organisatie voldoet aan de NIAZ kwaliteits-normen Veilige zorg Goede georganiseerde begeleiding van de patiënt door het zorgproces

6. 7. 8. 9.

Behandeling in een state-of-the-art accommodatie Transparantie in besturing van de organisatie Vooroplopen in Topklinische zorg Financiële realisatie in lijn met begroting

7. Medewerkers

9. Bestuur en ﬁnanciers

• Arbeidsgerelateerd verzuim • Aantal ingestroomde AIO’s • Aantal medewerkers dat doorstroomt naar een nieuwe functie binnen het ziekenhuis • Aandeel van medewerkers met persoonlijk ontwikkelingsplan • Medewerkers dat heeft deelgenomen aan reanimatietraining • Aandeel vrouwen in leidinggevende en wetenschappelijke functie

• % groei in het A-segment

6. Klanten en partners • • • • • • • •

% voldoen aan NIAZ-kwaliteitsaccreditatie Scores op patiëntenervaring.nl % afwijking van de Treek-norm voor toegangstijd % controlemomenten dat binnen afgesproken tijd wordt gerealiseerd Aantal beschreven zorgpaden Scores op tevredenheid van verwijzers Score op verwijzers, zorgverzekeraars en netwerkziekenhuizen Aantal verkeerde beddagen

• % groei in het B-segment • % afwijking tussen begroting en fi nanciële realisatie • % marktaandeel verworven door de opening van polikliniek • Score op prestatie-indicatoren inspectie van de gezondheidszorg: speerpunten 2009 bijv.: afgezegde operaties, complicatieregistratie • Aantal incidenten dat juist conform VIM (Veilig Incidenten Melden) is afgehandeld • Verhouding aantal ligdagen, aantal opnames, bedbezetting per periode • Aantal verzette afspraken door arts / organisatie • Aantal verbeterpunten uit visitaties

8. Maatschappij • • • • •

Plaats op landelijke ranglijst Score corporate governance onderzoek Toename fondsenwerving onder patiënten Stijging van aantal vrijwilligers Plaats ranglijst AD en inspectie gezondheidszorg t.a.v. andere medische centra

resultaat

21

A3 METHODIEK

mentgesprek is bedoeld om invulling te geven aan resultaatgerichtheid, constructieve feedback, afspreken in plaats van afrekenen en wederzijds vertrouwen. Vertrouwen is een essentiële voorwaarde voor een effectief managementgesprek. Door het managementgesprek blijft het A3 jaarplan geen papieren exercitie, maar wordt het een levend document dat de ontwikkeling van de organisatie bepaalt. Het A3 managementgesprek kan dan ook beschouwd worden als het functioneringsgesprek van de organisatie. In het A3 managementgesprek staan niet de leidinggevende, maar de sturing, verantwoording en ontwikkeling van de prestaties van de organisatie(onderdeel) en de effectiviteit van ondernomen acties centraal. Over vorm en inhoud van het managementgesprek (doelstelling, agenda, vervolg) worden duidelijke afspraken gemaakt. Samenvattend gaat het in het managementgesprek over de verbinding tussen succesvol leiderschap en planning & control, waarmee het gesprek sterke overeenkomsten kent met de in 2007 op het jaarcongres van het INK gepresenteerde concept van de M-factor: het menselijke aspect (zie figuur 7). De dialoog in het managementgesprek laat zich kenmerken door vier sfeerkenmerken, die hieronder nader toegelicht worden: • Mobiliseren: om nieuwe voornemens/plannen om te zetten in actie. • Erkennen en waarderen van successen. • Leren/reflecteren: om acties te bezien op hun effect. • Inspireren: om te komen tot nieuwe voornemens/plannen. Mobiliseren Een centraal thema is de wijze waarop managers én medewerkers worden betrokken bij organisatieontwikkeling en gemobiliseerd worden om bepaalde taken of acties uit te voeren in het belang van de organisatie. Een concrete vraag in het A3 managementgesprek is hoe de voorbeeldfunctie wordt ingevuld en op welke wijze medewerkers betrokken zijn bij de totstandkoming en voortgang van het A3 jaarplan.

22


Figuur 7.

Waarderen

Het A3 managementgesprek: de verbinding tussen effectief leiderschap en planning & control

Do

Check Leren/ reflecteren

Mobiliseren

Plan

Act

Inspireren

Voorbeelden van mobiliserende vragen zijn: • Hoe wordt getoetst of betrokkenen het A3 jaarplan begrijpen? • In welke mate steunen de medewerkers de voorgenomen acties? • Hoe worden de acties uitgezet en gemonitord? Waarderen Waarderen betreft het vermogen om verder te kijken dan obstakels, problemen en beperkingen, en juist goede aspecten te benoemen. Uitgangspunt is de gedachte dat het glas halfvol is in plaats van halfleeg. Door positieve, waarderende vragen te stellen wordt het gesprek verder verdiept. Dit betekent dat niet alleen de feitelijke situatie wordt benoemd, er wordt ook een appel gedaan op beleving, waardering en overtuigingen. Een waarderende vraag nodigt uit tot leren en reflectie en maakt zo energie bij mensen los. Voorbeelden van waarderende vragen zijn: • Kun je aangeven waar jouw medewerkers trots op zijn? • Wat waren momenten waar medewerkers energie van kregen? • Wat kunnen we daarvan leren? • Wat is jouw bijdrage aan het geheel? 23

A3 METHODIEK

Leren en reflecteren Leren is een belangrijk aspect in de A3 methodiek. Gekeken wordt hoe iets is verlopen en hoe hierop geanticipeerd kan worden. De kerngedachte is dat fouten maken niet erg is, zolang ervan geleerd wordt. Leren kan gestimuleerd worden door informatie-uitwisseling tussen collega-leidinggevenden te stimuleren. Ook regelmatig reflecteren (terugdenken en overzien, nadenken over de organisatieontwikkeling, het gedrag of een actie in het A3 jaarplan) is erg belangrijk. Doel van het reflecteren is het vergroten van begrip en inzicht en het verbeteren van het gedrag. Essentieel in het managementgesprek is de combinatie van het leren van het verleden en het leren van de toekomst, zoals die zich naar verwachting voordoet. Daarmee anticipeert men op de toekomst. Voorbeelden van reflectievragen zijn: • Welke ervaringen zou je met collega’s willen delen? • Over welk onderwerp zou jij graag de visie van een collega willen horen? • Welke inhoudelijke leermomenten heeft dit managementgesprek gekend? Inspireren Inspirerende leidinggevenden zijn in staat om de effectiviteit van anderen te vergroten en zodoende een bepaald prestatieniveau te bereiken. Inspirerende leidinggevenden kunnen de zelfwaardering van ‘volgers’ vergroten door hoge verwachtingen te uiten en het vertrouwen uit te spreken dat zij hieraan kunnen voldoen. Voorbeelden van inspirerende vragen zijn: • Welke successen kunnen we breder communiceren? • Wat kunnen we doen om het (zelf)vertrouwen te versterken? • Welke energiebronnen zijn aan te boren? • Wat kunnen we doen aan het vergroten van het commitment?

24

NAAr lEIDErScHAp IN plANNING & cONTrOl MET DE A3 METHODIEK

A3 digitaal

Om het werken met de A3 methodiek te ondersteunen kan er relatief eenvoudig een digitaal systeem worden ontwikkeld (zie figuur 8). Hierin is, naast het A3 jaarplan (met onderliggende visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties), alles te vinden wat nodig is om hiermee te werken, zoals de agenda voor het managementgesprek, rapportages over afgesproken resultaten en achterliggende documentatie. In het systeem kunnen handmatig gegevens worden ingevoerd, maar ook automatisch, door koppelingen met andere (fi nanciële, personele, CRM-) systemen die achterliggende broninformatie leveren. Door de portal ‘A3 digitaal’ kan iedere leidinggevende snel en op maat de gewenste en relevante informatie vinden. Van belang daarbij is dat managers erop kunnen vertrouwen dat de juiste, betrouwbare informatie voorhanden is. De invoering en monitoring van gegevens moet dus goed belegd zijn. Voor een demonstratie van A3 digitaal zie: www.a3methodiek.nl.

Figuur 8. Openingsscherm van A3 digitaal

25

A3 METHODIEK

Resultaten Wetenschappelijk onderzoek

In de managementpraktijk worden veel modellen en methoden toegepast zonder wetenschappelijke fundering en aantoonbare effecten. De aandacht voor evidence-based werken neemt binnen veel grote organisaties toe. Parallel aan de implementatie van de A3 methodiek binnen DJI is een wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd naar de effecten van de implementatie van de methodiek. Ook de invoering van de A3 methodiek binnen de Koninklijke Marechaussee is geëvalueerd aan de hand van een gevalideerde vragenlijst. In 2007 en 2009 zijn metingen uitgevoerd naar de ontwikkeling van de ervaren duidelijkheid over de richting, de consistentie van doorvertalen, de samenhang tussen jaarplannen en de feedback. Een vragenlijst is afgenomen onder ruim 1100 leidinggevenden (2007 en 2009) binnen DJI en een groep van 45 leidinggevenden binnen de Koninklijke Marechaussee (2010). De vragenlijst bevat items die vragen naar de ervaren ontwikkeling op de kenmerken van succesvol veranderende organisaties (richting, consistentie, samenhang en feedback). Bij het onderzoek binnen de Koninklijke Marechaussee is tevens gekeken naar de ontwikkeling op het gebied van commitment en loyaliteit. Deze twee begrippen worden hieronder kort toegelicht, waarna de resultaten en conclusies worden gepresenteerd. Commitment en loyaliteit

In de eerste studies naar het begrip commitment wordt dit begrip nog niet gedifferentieerd naar verschillende vormen van commitment. Commitment is de psychologische aantrekkingskracht van een organisatie. Commitment bestaat uit verschillende factoren die een individu binden aan de organisatie en zijn of haar keuzes beïnvloeden. Er is een genuanceerd verschil met het begrip loyaliteit. Loyaliteit betreft ook het voldoen aan doelstellingen, zonder het eens te zijn met die doelstellingen. Deze scherpte in definities treffen de auteurs niet in alle literatuur aan. Om deze reden is gekozen om zowel commitment als loyaliteit te meten.

26


In meer recente literatuur op het gebied van commitment wordt onderscheid gemaakt in drie belangrijke vormen van commitment: ‘attitude commitment’, ‘calculative commitment’ en ‘team commitment’. Porter et al. (1974) maken naast de hiervoor beschreven drie vormen ook een onderscheid in commitment aan de organisatie en doelen van de organisatie. De drie vormen en het onderscheid van Porter zijn beide opgenomen in het onderzoek. In de literatuur wordt het concept van loyaliteit verschillend gedefinieerd en het leidt nog steeds tot veel discussie. De momenteel meest populaire opvatting over organisatieloyaliteit is die van Meyer en Allen (1997). Zij definiëren loyaliteit als ‘de mate van conditionele drang naar persoonlijke identificatie en betrokkenheid in een specifieke organisatie’. Meyer en Allen onderscheiden drie vormen van loyaliteit die drie verschillende aspecten representeren van de mens-organisatierelatie. De relatieaspecten zijn: affectieve loyaliteit, economische loyaliteit en normatieve loyaliteit. Deze relatieaspecten dragen bij aan de mate van ‘trouw zijn aan de organisatie’. Over het algemeen wordt aangenomen dat een hogere mate van loyaliteit een van de meest belangrijke factoren is voor langetermijnsucces en rendement. Resultaten

Uit de resultaten van de onderzoeken naar de effecten en impact van de A3 methodiek binnen DJI en de Koninklijke Marechaussee kan worden geconcludeerd dat leidinggevenden ervaren dat de implementatie van de A3 methodiek daadwerkelijk heeft bijgedragen aan de kenmerken van succesvol veranderende organisaties (Ten Have, 2002). Uit de resultaten blijkt tevens dat consistentie het meest positief is beïnvloed en samenhang relatief iets minder. Uitermate interessant is het effect van de implementatie van de A3 methodiek op de ontwikkeling van het commitment en de loyaliteit binnen de Koninklijke Marechaussee. Beide variabelen worden positief beïnvloed. Het commitment aan de doelen kent de grootste verbetering. De nadere analyse (figuur 10 en 11) laat bovendien zien dat leidinggevenden minder ‘berekenend’ (extrinsiek gemotiveerd)

27

A3 METHODIEK

staan tegenover de planning & control, maar meer handelen vanuit persoonlijke binding en waarden die aansluiten bij de nieuwe werkwijze (intrinsieke motivatie). De meting op het gebied van calculatief commitment als economische loyaliteit is aanvullend en consistent. In figuur 9 tot en met 11 worden resultaten van de Koninklijke Marechaussee als illustratie weergegeven. Figuur 9. Het percentage ervaren verandering door de interventie

100 80

Gemiddelde score

60 40 20 0 -20

Richting

Consistentie Samenhang

-40

Feedback Commitment aan de organisatie

Loyaliteit

Commitment aan doelen

-60 -80 -100

Figuur 10. Het percentage ervaren verandering inzake commitment

100 80

Gemiddelde score

60 40 20 0 -20 -40 -60 -80 -100

28

Algemeen

Attitudinal commitment

Team commitment Calculative commitment


100 80 60

Gemiddelde score

40 20 0 -20

Algemeen

Affective loyalty

Economic loyalty

Normative loyalty

-40 -60 -80 -100

De onderzoeken zijn uitgevoerd met gevalideerde vragenlijsten. In het onderzoek zijn ook de correlaties onderzocht tussen de in figuur 9 tot en met 11 weergegeven variabelen. Hieruit is naar voren gekomen dat commitment ook significant samenhangt met de vier kenmerken van succesvol veranderende organisaties.

Figuur 11. Het percentage ervaren verandering inzake loyaliteit

Het onderzoek binnen de Koninklijke Marechaussee kent ook enkele beperkingen: • Het onderzoek heeft zich beperkt tot een relatief beperkte groep leidinggevenden en is niet uitgevoerd onder medewerkers. • Het betreft ‘slechts’ één meting. • Mogelijk is er een zogenoemd ‘Hawthorne’-effect opgetreden; dit betekent dat het feit dat je het onderzoekt al invloed heeft op het resultaat. Dit wordt overigens enigszins ontkracht door de sterke homogeniteit in beleving. Desalniettemin geven de resultaten bij DJI en de Koninklijke Marechaussee vertrouwen in de potentie van de A3 methodiek. Samengevat

De A3 methodiek is een P&C-werkwijze die aansluit bij sterk veranderende organisaties en het verandervermogen van de organisatie en haar medewerkers versterkt.

29

A3 METHODIEK

Ervaringen De A3 methodiek is breed toepasbaar en kan worden gebruikt van strategisch managementniveau tot operationeel managementniveau. Ook in programma’s en projecten helpt de A3 methodiek richting te geven, en activiteiten consistent en samenhangend uit te voeren. Zo is de A3 methodiek met succes toegepast voor het programmamanagement en projectmanagement van zeven deelprojecten in een Europees programma van de huidige stichting Work-Wise. De A3 methodiek wordt daarnaast toegepast door diverse organisaties en op verschillende niveaus: van commandant van een marinefregat tot raad van bestuur van een grote zorgverzekeraar. Ook heeft een aantal medezeggenschapsorganen inmiddels hun eigen A3 jaarplan. Hieronder schetsen wij kort waarom de MGG-groep (een recente fusie tussen het Medisch Centrum Alkmaar en het Gemini Ziekenhuis in Den Helder) de A3 methodiek koos als haar aanpak voor het herontwerp van haar P&C-cyclus en het opstellen van jaarplannen binnen de nieuwe organisatie. De MGG-groep

Al langere tijd werden in het Medisch Centrum Alkmaar (MCA) en het Gemini Ziekenhuis jaarplannen gemaakt met behulp van het INK-managementmodel. Het model werd vooral als ordeningsprincipe voor de centrale en de afdelingsplannen gehanteerd. Door de jaren heen zijn binnen de ziekenhuizen al diverse formats uitgeprobeerd om de plannen overzichtelijk te houden. De ervaring van diverse afdelingen was dat de formats soms heel uitgebreid waren en dat vaak dezelfde thema’s en onderwerpen op verschillende plaatsen terugkwamen. Sommige afdelingen gingen met eigen versies van het standaardformat werken om zelf het overzicht te kunnen houden. Doorpakken op het INK-managementmodel

Een aantal medewerkers van het MCA ontdekte dit jaar op de landelijke INK-dag de ‘A3 methodiek voor besturing van organisaties’. De methodiek werd daar gepresenteerd als een middel voor leidinggevenden om te komen tot richting, sturing en samenhang in organisatiedoelen en feedback door middel van managementrapportages. 30


Daarna hebben de directeur Business Control van het MCA (Marja Meulblok) en het hoofd Bedrijfsopleidingen (Harm Landman) een bezoek gebracht aan DJI van het ministerie van Justitie, waar de methodiek al een tijd met succes wordt toegepast. Marja: ‘Daar heb ik A3 voor het eerst “in het echt” gezien. Omdat ik het een goed idee vond, ben ik toen in de organisatie gaan lobbyen voor draagvlak en heb zo de raad van bestuur en de (interim-) zorgmanagers warm gekregen voor A3.’ Het momentum voor de MGG-groep was goed om een aantal redenen: er was een fusie te realiseren, de wens bestond om de organisatie meer resultaatverantwoordelijk in te richten en er was de behoefte om het INK-managementmodel sterker, slimmer en overzichtelijker dan nu te gebruiken. De A3 methodiek werd daarom voorgesteld als een uniforme wijze voor het maken en volgen van jaarplannen binnen de MGG-groep. Ervaringen van (top)bestuurders

Een groot aantal organisaties heeft inmiddels de A3 methodiek geadopteerd en de positieve bijdrage van de methodiek aan de betrokkenheid van leidinggevenden en medewerkers bij de sturing van de organisatie ervaren. Hieronder wordt een aantal citaten weergegeven uit aanbevelingsbrieven van (top)bestuurders: • ‘Het sturend vermogen van de A3 methodiek spreekt de VVSG erg aan.’ (M. Suykens, directeur Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten, Brussel) • ‘Ongelooflijk, nu zie ik mijn filosofie, missie, strategie, doelstellingen én activiteiten in één overzicht terug.’ (dr. E. Curfs, directeur bij Univé, VGZ, IZA, TRIAS) • ‘De A3 methodiek is een eenvoudige methode die bestaande besturingsinstrumenten zoals INK, P&C, HRM en outputsturing combineert in één A3 jaarplan.’ (mr. R.J. Stassen, directeur INK) • ‘De A3 methodiek wordt inmiddels binnen een substantieel deel van mijn organisatie met succes ingevoerd en gebruikt.’ (mr. J.J.H. Butselaar, sectordirecteur Justitiële Jeugdinrichtingen) • ‘Deze baanbrekende manier van denken over een van de belangrijke organisatieprocessen heeft de Marechaussee geïnspireerd tot het heroverwegen van de traditionele werkwijze van besturing en planning & control.’ (mr. D. van Putten, luitenant-generaal Koninklijke Marechaussee) 31

A3 METHODIEK

• ‘De A3 methodiek is een eenvoudige methode die besturingsinstrumenten combineert en verbindt aan leiderschap en cultuur.’ (dr. M.A. Polak, voorzitter Raad van Bestuur en psychiater, De Kijvelanden) • ‘Intussen werkt de OR al meer dan drie jaar met het A3 jaarplan en de ervaringen zijn onverdeeld positief.’ (Henk Jan te Paske, voorzitter medezeggenschap PI Achterhoek)

Aanbevelingen Is de A3 methodiek ook wat voor u? Het startpunt is de vraag of de P&C-cyclus bij u in de organisatie ook een veelbesproken en bediscussieerd onderwerp is. Daarbij kunnen verschillende aspecten een rol spelen: de actualiteit en de relevantie van de prestatie-indicatoren (focus), de toegankelijkheid van managementinformatie (of is het een dik pak excelsheets?), de beperkt ervaren betrokkenheid bij de planning & control, de ervaren beperkte meerwaarde van de managementgesprekken of het ontbreken van samenhang en consistentie binnen en tussen verschillende jaarplannen. Kortom, als u tot de conclusie komt dat het in uw organisatie ontbreekt aan een benadering die de complexiteit van de P&C-systematiek reduceert tot datgene wat er echt toe doet, dan bevelen de auteurs van dit boekje u de A3 methodiek ter overweging aan. Als u zich herkent in de bovenstaande vraag en aspecten van de discussie, dan is een eerste stap de gezamenlijke bespreking van de huidige werkwijze aan de hand van een sterkte- en zwakteanalyse. Daarbij is het belangrijk zowel de lijnmanagers en de staf, als de ondersteunende medewerkers te betrekken. Vaak heeft een kwaliteitsfunctionaris of controller daarbij een voorbereidende rol. In deze ontmoeting kan ook de A3 methodiek worden gepresenteerd als een alternatieve benadering van de P&C-cyclus, met als doel het versterken van de eerdergenoemde managementconcepten richting, consistentie, samenhang en feedback. Op grond van deze overweging kunt u besluiten tot implementeren van de A3 methodiek. Hierna volgt een aantal aanbevelingen voor implementatie.

32


Aanbevelingen voor de implementatie van de A3 methodiek

Door de jaren heen zijn er vele boeken en artikelen geschreven over implementeren en het proces rondom implementatie. In het kader van het implementeren van de A3 methodiek kan het best aansluiting worden gezocht bij lessen uit het implementeren van veranderingen in organisaties. Met verandering wordt in deze situatie het implementeren van de A3 methodiek bedoeld. In deze paragraaf worden eerst aandachtspunten met betrekking tot het implementeren van de A3 methodiek besproken. Vervolgens wordt een samenvatting gegeven van een casestudy naar de implementatie van de A3 methodiek. Gebaseerd op literatuur zou men verwachten dat vele implementatieprojecten naar tevredenheid worden afgerond. De praktijk blijkt echter anders. Kijkend naar de definities van implementeren, is het duidelijk dat implementeren niet alleen het produceren en het invoeren bevat, maar ook elementen zoals inbedden en contextafhankelijkheid. Een definitie van implementeren die bij de A3 methodiek aansluit, is ‘het produceren, invoeren en inpassen van een contextafhankelijke werkelijkheid’. Met ‘produceren’ wordt in dit kader bijvoorbeeld het opstellen van het A3 jaarplan bedoeld. Het begrip ‘invoeren’ bevat het daadwerkelijk invoeren van de A3 methodiek, dus zowel pijler 1, als pijler 2 en pijler 3. ‘Inpassen’ is de wijze waarop de A3 methodiek een plaats krijgt binnen de normale gang van zaken binnen een organisatie. ‘Een contextafhankelijke werkelijkheid’ houdt in dat elk hiervoor genoemd begrip binnen elke context op een andere wijze plaatsvindt. Dit past bij het feit dat de wijze van implementatie beïnvloed wordt door de geldende condities. Voor het verkrijgen van een plaats binnen de normale gang van zaken is het van belang dat mensen de A3 methodiek begrijpen en ook daadwerkelijk uitdragen. Het begrijpen kan worden gekoppeld aan de ‘mind’. Voor het actief bezig zijn met de A3 methodiek, het spelen van een voortrekkersrol en het daadwerkelijk uitdragen van de A3 methodiek, moeten mensen de methodiek opnemen in hun hart. Een succesvolle implementatie zal de waarden van de organisatie moeten veranderen, zodat ze overeenkomen met de waarden achter de A3 methodiek. Dit is echter een van de moeilijkste taken voor managers,

33

A3 METHODIEK

aangezien waarden diep zijn geworteld binnen organisaties. Waarden zijn, samen met normen, onderdeel van een cultuur van een organisatie. Voor het veranderen van een cultuur is verandering vanuit het hart nodig. Kortom, bezieling. Hiermee dient het hart als de bron voor perceptie, dus de manier waarop mensen dingen waarnemen. Daarnaast is het met een ‘open hart’ mogelijk om eigen waarneming over te brengen op een ander of op een groep mensen. Om iets over te brengen op een ander is innerlijke overtuiging een voorwaarde. Men moet overtuigd zijn van de juistheid van de eigen waarneming. Als dit het geval is, probeert men anderen te stimuleren hetzelfde te ervaren en waar te nemen. Uit onderzoek naar implementeren en veranderen kan een zestal succesbepalende factoren worden benoemd om het bovenstaande te bereiken: leiderschap in termen van communicatie en support, visie, vaardigheden, prikkels, middelen en het implementatieplan. In onderstaand kader worden deze succesbepalende factoren nader toegelicht. De succesbepalende factoren voor implementatie van de A3 methodiek Leiderschap Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie van leider heeft in een organisatie. In principe kan iedere medewerker een leider zijn. In de praktijk kan echter worden geconstateerd dat, als het over leiderschap gaat, de focus meer op leidinggevenden ligt. Dit heeft ongetwijfeld te maken met hun formele positie, invloed en verwachte voorbeeldgedrag. Visie Een visie is een gedetailleerd overzicht van het eindresultaat dat men zal bereiken als alle inspanningen met betrekking tot veranderingen naar tevredenheid worden afgerond. Vaardigheden Met vaardigheden worden alle capaciteiten bedoeld die men moet bezitten om de implementatie met goed gevolg te kunnen afronden. Prikkels Alle financiële en niet-financiële prikkels die aanwezig zijn om de medewerkers te stimuleren het implementatieproces te begeleiden.

34


Middelen Met middelen wordt bedoeld of men alles in huis heeft om het implementatieproces naar tevredenheid af te ronden. Bij middelen kan men denken aan tijd, geld, ruimte en uitrusting. Implementatieplan Het actieplan bevat zowel de korte als de lange termijn. Het is een gedetailleerd plan waarin staat wie welke rol heeft, welke taken en verantwoordelijkheden er bij die rol horen en hoe de taken moeten worden uitgevoerd.

In een casestudy bij een van de DJI-locaties zijn deze succesbepalende factoren getoetst op hun belangrijkheid voor de implementatie van de drie pijlers van de A3 methodiek. Hieruit zijn de volgende lessen naar voren gekomen: • Na een eigen sterkte-zwakteanalyse van de P&C-cyclus dient de A3 methodiek als eerste stap te worden toegelicht en de vaardigheden dienen te worden getraind. • Leidinggevenden moeten expliciet de keuze maken voor deze werkwijze en dit actief uitdragen en stimuleren door mensen te inspireren. Mensgericht en inspirerend leiderschap maakt managementgesprekken meer effectief. • Maak tijd voor het ontwikkelen van het A3 jaarplan, bij voorkeur in een ruimte waar ongestoord gewerkt kan worden. • De implementatie wordt bevorderd door een projectmatige en maatwerkaanpak. Het projectplan geeft houvast en managet verwachtingen. Het traject kent daardoor een begin en een eind, gekenmerkt door een borging in de P&C-cyclus. • Het is van groot belang om de visie op de rol en de betekenis van managementgesprekken te delen in de organisatie, anders kan er mogelijk een situatie ontstaan waarbij het voor de één een manier is om vrijblijvend de ‘stand van zaken’ te bespreken en het voor de ander een ‘voortgangscontrole’ is. Het voordeel van een A3 jaarplan en A3 digitaal wordt zo ook makkelijker ingezien. • De factor ‘tijd’ of ‘discipline’ is een belangrijk middel voor de managementgesprekken.

35

A3 METHODIEK

• In het proces van opstellen, toetsen, beoordelen en bespreken is het praktisch om een helpdesk als ‘middel’ in te richten voor vragen en ondersteuning/begeleiding bij de drie pijlers. • Prikkels van direct of hoger leidinggevenden (in de vorm van complimenten en positieve feedback) bij het opstellen spelen een sterk stimulerende rol (NB: stimulerende prikkels moeten niet alleen van stafafdelingen komen). • Er is voorlichting nodig aan leidinggevenden, zodat zij meer op de hoogte zijn hoe met managementinformatie of A3 digitaal om moet worden gegaan. Bij het in gebruik nemen van A3 digitaal is het aan te bevelen andere applicaties af te sluiten, zodat men meer ‘gedwongen’ wordt om A3 digitaal te gebruiken. Tot slot wordt hieronder nog de top 10 A3 methodiektips gegeven vanuit interviews met leidinggevenden die de A3 methodiek hebben geïmplementeerd.

De top 10 A3 methodiektips 1. Trek 1 dag uit met het MT voor het plan van het komende jaar. Per afdeling vervolgens 1/2 tot 1 dag voor de doorvertaling. 2. Ontwikkel (of evalueer) de missie en visie van de organisatie. 3. Evalueer het functioneren van de P&C-cyclus met een SWOT-analyse. 4. Bepaal de strategische doelen aan de hand van continueren, starten en stoppen. 5. Monitor niet meer dan je verwacht en doe dat periodiek in een A3 managementgesprek. 6. Deel in het A3 managementgesprek ook de relevante ontwikkelingen en acties voor anticipatie daarop. 7. Neem een thema voor het jaar. 8. Reik iedereen het format van het A3 jaarplan met een invulinstructie of training aan. Richt een helpdesk in voor het beantwoorden van vragen. 9. Ontmoet elkaar om de A3 jaarplannen (op één managementniveau) aan elkaar uit te wisselen en de samenhang te versterken. 10. Waardeer en deel de successen en bereikte resultaten met elkaar.

36


Literatuur Ahaus, K. & F.J. Diepman (2005). Balanced Scorecard en Model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer, Deventer. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York. Bossert, J. (2003). Public Governance: leidraad voor goed bestuur en management, oratie Universiteit Nyenrode, Breukelen. Doeleman, H.J., L.J.H.M. van Heumen & M. Diepenmaat (2010). A3 methodiek – Naar jaarplannen met meer focus en bezieling – en minder papier, Kluwer, Deventer. Doeleman, H.J., S. ten Have & C.T.B. Ahaus, 2011 (f.e.). ‘Leadership in planning and control by applying a one paper strategy?’, in: Journal of Organizational Change Management. Fredrickson, B.L. (2001). ‘The role of positive emotions in positive psychology – the broaden-and-build theory of positive emotions’, in: American Psychologist, Vol. 56, p. 218–226. Fredrickson, B.L. & C. Branigan (2005). ‘Positive emotions broaden the scope of attention and thought-action repertoires’, in: Cognition & Emotion, Vol. 19, No. 3, p. 313-332. Have, S. ten (2002). Voorbeeldig veranderen: een kwestie van organiseren, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam. Have, S. ten & M. Huiskamp (2003). ‘Succesvol veranderen door het organiseren van de implementatie’, in: Holland Management Review, 87, p. 54-67. INK-publicatie, INK Congres 2007, De M-factor. Katzenbach, J.R. & D.K. Smith, (2003). The wisdom of teams, Harper Business, Boston. Kennerley, M. & A.D. Neely (2003). ‘Measuring performance in a changing business environment’, in: International Journal of Operations & Production Management, 23-2, p. 213-229. Kotter, J.P. (1996). Leiderschap bij verandering, Academic Service, Schoonhoven. Meyer, J.P. & N.J. Allen (1997). Commitment in the Workplace: Theory, Research and Application, Sage, Thousand Oaks, CA. Ministerie van Financiën (2000). Handleiding Government Governance, Ministerie van Financiën, Den Haag. Parkes, C., J. Scully, M. West & J. Dawson (2007). ‘High commitment’ strategies: It ain’t what you do; it’s the way that you do it’, in: Employee Relations, Vol. 29, No 3, p. 306318. Porter, L.W., R.M. Steers, R.T. Mowday & P.V. Boulian (1974). ‘Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Turnover Among Psychiatric Technicians’, in: Journal of Applied Psychology, 59 (October), p. 603-609.

37

A3 METHODIEK

Simons, R. (1995). ‘Control in an Age of Empowerment’, In: Harvard Business Review, Vol. 73, No. 2, p. 80-88. Stoker, J. & N. Kolk (2003). Grip op leiderschap, Kluwer, Deventer. Waal, A.A. de (2007). ‘High Performance Organizations: een stand van zaken’, in: Holland Management Review, 16, p. 22-27.

38


Bijlage: de A3 methodiek samengevat

De A3 methodiek: meer focus, meer sturing, minder papier De drie pijlers van de A3 methodiek A3 jaarplan De kern van uw jaarplan is in één A3’tje (papierformaat) te vangen. Tenminste, als u de kunst verstaat om u te richten op de zaken die er echt toe doen. De uitdaging is om tot een gedragen jaarplan te komen en de uitvoering van dat plan te garanderen door de dialoog met elkaar aan te gaan. Dit betekent dat u met uw team gezamenlijk uw jaarplan kunt vormgeven, waarbij het EFQM- of INK-managementmodel als besturingsmodel wordt vertaald in een voor eenieder leesbaar, begrijpelijk en overzichtelijk A3-papierformaat. Daarbij worden de rode draden (letterlijk en figuurlijk) vanuit missie, visie, succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren in één oogopslag in samenhang inzichtelijk gemaakt. In de bijlagen is het contract verwoord in termen van prestatie-indicatoren en doelstellingen voor de komende periode en is er een actieplan opgenomen, waarbij wordt aangegeven wie wat wanneer doet. A3 managementgesprek Het A3 jaarplan vormt de onderlegger voor het A3 managementgesprek en faciliteert een duidelijke agenda voor uw managementgesprekken. De agenda voor het A3 managementgesprek bestaat uit het delen van relevante (toekomstige) ontwikkelingen die invloed hebben op het A3 jaarplan, de drie grootste successen van de afgelopen periode en de drie belangrijkste punten van zorg en vervolgafspraken. Bij de vervolgafspraken ligt het accent op het uitdragen van de successen naar anderen en het leren van anderen omtrent de punten van zorg. Probeert u het ook eens, het werkt, genereert positieve energie en u blijft op koers! A3 digitaal Voor het A3 managementgesprek is het prettig als de managementinformatie voorhanden is en aansluit bij het A3 jaarplan en uw managementagenda. Hiervoor is een architectuur ontwikkeld die de benodigde informatie uit allerlei bronnen verzamelt, analoog aan het A3 jaarplan, deze informatie genereert en digitaal presenteert. U kunt natuurlijk ook uw eigen informatie door een herordening laten aansluiten bij de eerste twee pijlers.

39

A3 METHODIEK

De auteurs Drs. Henk Doeleman is als adjunct-directeur werkzaam bij TNO Management Consultants. Kim de Groot was tot januari 2012 als consultant verbonden aan het adviesbureau. TNO Management Consultants werkt aan het succes van organisaties. Samen met de klant doorlopen zij praktische en efficiënte veranderen leiderschapsprocessen. Zij initieert steeds nieuwe inzichten op het gebied van organisatie- en leiderschapsontwikkeling. TNO Management Consultants is kennisleider op de thema’s Transparant sturen, Waarderend leiderschap, Lean werken, Auditen en onderzoeken, en Excelleren in klantgerichtheid. Het bureau en zijn medewerkers worden gewaardeerd om hun toegevoegde waarde in het praktisch toepasbaar maken van de nieuwste (wetenschappelijke) inzichten bij de klanten. TNO Management Consultants inspireert door verbinding, waardering en betrokkenheid. Henk Doeleman is ontwikkelaar van de A3 methodiek als een vorm van een ‘one paper strategy’. Tevens doet hij een wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van de implementatie van de A3 methodiek. Eerder verschenen boeken van Henk Doeleman liggen alle op het gebied van praktisch toepasbaar maken van modellen en concepten voor de praktijk. Van zijn hand verschenen onder andere De kwaliteit van de milieu- en arbozorg (Kluwer, 7e druk 2009) en Leiderschap in balans (Weka, 2004). Rondom de A3 methodiek zijn, naast vele artikelen, ook verschenen: A3 methodiek – Naar jaarplannen met meer focus en bezieling en minder papier (Kluwer, 2010) en Generatie A3 – Transformationele leiders over de betekenis van de A3 methodiek (Kluwer, 2011). Kim de Groot is cum laude afgestudeerd als sociaal- en organisatiepsycholoog. Het onderwerp motivatie heeft haar altijd geïntrigeerd en dat is sterk toegenomen in haar studie. Het bevorderen van prestatiemotivatie is haar fascinatie. Vanuit dit perspectief heeft zij ondersteund bij veel implementatietrajecten rondom de A3 methodiek. Kim is parttime verbonden als wetenschappelijk onderzoeker aan de Universiteit Leiden. [email protected] www.tno-managementconsultants.nl

40

A3 METHODIEK Veel publieke en non-proﬁtorganisaties zijn sterk in verandering. De bestaande planning & controlwerkwijzen worden daarbij steeds meer ervaren als bureaucratisch, weinig interactief en niet inspirerend. De intrinsieke motivatie, ‘het samen vormgeven van de toekomst en het monitoren van de realisatie’, ontbreekt veelal. Dit boekje beschrijft een nieuwe werkwijze voor planning & control, ‘de A3 methodiek’, die aansluit bij de kenmerken van succesvol veranderende organisaties. De kracht van de A3 methodiek is de combinatie van eenvoud, interactie, gedegenheid en minder papier. De A3 methodiek ondersteunt daarmee ook het leiderschap dat juist nú nodig is om organisaties de gewenste verandering te kunnen laten doormaken. Kwantitatief en kwalitatief wetenschappelijk onderzoek bevestigen de belofte van de A3 methodiek: minder papier, meer duidelijkheid over de richting, consistentie, samenhang, feedback en commitment. www.A3methodiek.nl

Adviesprijs 8,95

NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK. Henk Doeleman en Kim de Groot

Recommend Documents