10 Bob de Groot en Jos Vreeswijk
Leiderschap en talentontwikkeling in internationaal wetenschapsinstituut To explore the potential of nature to improve the quality of life - dat is het motto van Wageningen University & Research centre (Wageningen UR) dat bestaat uit Wageningen University en negen gespecialiseerde Researchinstituten. Enkele kengetallen: 6.000 medewerkers, jaarlijkse omzet circa €640 miljoen, 10.400 studenten vanuit 100 landen. Zowel de universiteit als de researchinstituten scoren hoog in de internationale rankings; met wereldwijd top-5 posities in de specifieke wetenschapsgebieden. Kortom, een organisatie met wereldwijde naam en faam als topwetenschappelijk instituut. Twee redactieleden van MD, Bob de Groot en Jos Vreeswijk, ontmoetten Ernst van den Ende, Managing Director Plant Sciences Group, en Sylvia The, Manager Learning & Development. Ze spraken over leiderschap en talentontwikkeling in de specifieke context van een internationaal wetenschapsinstituut waar onderwijs en onderzoek enerzijds, en management en ondernemerschap anderzijds met elkaar verbonden zijn.
Md | zomer 2016
Spanningsveld Ernst van den Ende licht aan het begin van het gesprek de bijzondere structuur van Wageningen UR toe: “WU is anders dan andere universiteiten: in 2000 hebben wij de stap gezet om het academisch onderzoek op het gebied van Landbouwwetenschappen (nu Life Sciences) te combineren met contractonderzoek. Wageningen University is geïntegreerd met DLO (Dienst Landbouwkundig Onderzoek) en onder één paraplu gebracht.”
Interview met Ernst van den Ende en Sylvia The (Wageningen UR) Bob de Groot (
[email protected]) is sinds 2012 lid van de redactie van MD en in het dagelijkse leven Partner bij Amrop Executive Search in Amstelveen. Jos Vreeswijk (
[email protected]) is sinds 2007 lid van de redactie van MD en in het dagelijkse leven Partner van Hoek Consultants in Ede.
11
“Uit deze integratie zijn vijf domeinen (sciences groepen) voortgekomen, elk met een eigen Managing Director: Agrotechnology & Food Sciences, Animal Sciences, Environmental Sciences, Social Sciences en de groep waarvoor ik verantwoordelijk ben, Plant Sciences. In elk domein zitten beide bloedgroepen: academisch onderzoek en onderwijs (93 leerstoelgroepen) en contractonderzoek (23 BU’s; gedeeltelijk in Wageningen, deels in het land). De vijf Algemeen Directeuren van de domeinen vormen samen met de Raad van Bestuur het bestuur van Wageningen UR (Concern Raad). Hier is altijd het spanningsveld tussen ‘professor die een wetenschappelijk boegbeeld is’ of een ‘professor die de groep sterker maakt’. ‘Verscheidenheid in Leiderschap’ oftewel ‘Wetenschap versus Management’.” Van den Ende geeft aan dat hij opteert voor de laatste opvatting: focus op het sterker maken van de groep: “Een leerstoelgroep moet primair vanuit leiderschap in zijn totaliteit gaan floreren en niet primair vanuit een vakinhoudelijke, wetenschappelijke kant. Natuurlijk is dit zwart-wit, er moet wel een balans zijn.” Sylvia The vult aan: “De trend is dat de positie niet meer
>>
Md | zomer 2016
12
automatisch gaat naar ’de beste wetenschapper uit het veld’, maar naar een manager die de groep laat stretchen en ontwikkelen. Dit is voor ons leiderschap nieuw: er komt voor de professionals die benoemd worden op die posities veel op ze af. Naast het doen van wetenschappelijk onderzoek moeten ze nu heel veel andere dingen kennen en kunnen”. Van den Ende: “Ik vraag andere kwaliteiten van een leerstoelgroep-houder (hoogleraar) dan van een Business Unitmanager, terwijl ze wel dezelfde lijnverantwoordelijkheid hebben. De hoogleraar zit aan de kant van het ‘managen’ van fundamenteel onderzoek en onderwijs, met een heel andere taak en dynamiek. Terwijl de BU-Manager meer zit op de managementkant van contractresearch en het maken van de verbindingen met de markt. Deze verscheidenheid is juist heel mooi: verscheidenheid in leiderschap biedt verschillende carrièrepaden.” “Dit start al met het Young Talent Programma - YTP. Ik vond zo’n 5 jaar geleden dat wij niet goed waren in het spotten en ontwikkelen van jong talent. We keken altijd naar het ‘beste jongetje van de klas’ op weg naar een hoogleraarschap. En daarmee ontwikkelden we niet de andere talenten en waren we te beperkt in de ontwikkeling van carrièrepaden. Daarom heb ik samen met een collega het YTP opgezet waarvan ik sindsdien sponsor ben binnen Wageningen UR. Het gaat erom jonge mensen bewust te maken van talentontwikkeling in management en ondernemerschap, naast wetenschap. Het doel is om jonge talenten breed en interdisciplinair te ontwikkelen, naast de ontwikkeling van toekomstige winnaars van de Spinozaprijs.”
Groep sterker maken en meekrijgen “Het carrièrepad binnen Wageningen UR is nu aan het veranderen, we hebben 3 poten: Onderzoek, Onderwijs en Waardecreatie. Jonge studenten kunnen zich ontwikkelen in één van deze drie poten en krijgen hiervoor ook kansen. We zoeken steeds meer de verbinding tussen deze poten, interdisciplinair. Een belangrijk fundament is nog steeds het onderzoek, maar interdisciplinaire talentontwikkeling is enorm belangrijk geworden.”
Diversiteit en internationalisering “Diversiteit is ook een belangrijk thema. Niet alleen man-vrouw,
Wageningen is vanouds een mannelijk bolwerk, wat je nog terugziet in onze personeelssamenstelling. Maar ook de internationale kant van onze universiteit is van groot belang. Er zijn enorm veel buitenlandse studenten, momenteel meer dan 100 nationaliteiten. Maar de staf blijft op dit punt achter. Het valt in de praktijk niet mee om een internationale toponderzoeker naar Wageningen UR te krijgen. Op het punt van financiële barrières en dual careers (baan voor de partner) is nog veel werk te doen.”
Welke kenmerken zien jullie voor goede leiders bij Wageningen UR? Van den Ende: “Voor mij zijn dat in volgorde van belangrijkheid de volgende kenmerken: 1. samenbindend leiderschap is voor mij essentieel: je moet in staat zijn een groep sterker te maken en mee te krijgen; niet allen verbinding met de eigen groep maar juist ook met andere groepen uit andere vakgebieden. 2. vakinhoud is daarnaast belangrijk, daar kan je op een universiteit niet omheen. 3. voor de BU-Managers ligt dat anders, daar ben ik ook wel geneigd om inhoud mee te wegen, maar daar kijk ik toch vooral naar andere competenties: ondernemerschap, business sense, resultaatgerichtheid en een visie op de markt. Het is dus sterk afhankelijk welke positie je hebt of krijgt. De programma’s voor leiderschapsontwikkeling zijn altijd maatwerk. Overkoepelend blijft leiderschap met drie centrale kenmerken die je overal wilt terugvinden: a. verbinden: met mensen, markt en omgeving b. visie: ontwikkelen en uitdragen c. resultaatgerichtheid.” Sylvia The: “We hebben dit naar onze programma’s vertaald: Personal Leadership Expedition Voor talent ca. tot 40 jaar. In vergelijking met het bedrijfsleven zie je dat men zich hier op latere leeftijd ontwikkelt in de managerial skills. In dit programma wordt veel aandacht besteed aan de vraag: waar sta ik, waar zit mijn kracht, ontwikkel ik mijzelf meer aan de managerial kant of meer als specialist.
Md | zomer 2016
Leiderschap en talentontwikkeling in internationaal wetenschapsinstituut
Grotendeels ook reflectie dus. Gek genoeg was dit voor deze groep niet of nauwelijks gebeurd, maar in dit programma accelereert het wel heel snel, het zijn slimme mensen die behoefte hebben aan reflectie op hun eigen ontwikkeling. Deelnemers aan de Personal Leadership Expedition worden geselecteerd door directeuren van de kenniseenheden en de HR managers. Gedurende 8 à 9 maanden doen zij parallel opdrachten in de organisatie (action learning) die ook relevantie hebben voor een bepaalde kenniseenheid. Daarnaast en heel relevant: je leert mensen kennen van buiten je eigen kenniseenheid, er wordt een relevant netwerk opgebouwd. Mid Level Programma Voor onderzoeksleiders die leiding geven aan 5 – 15 mensen. Het is als een reis die je maakt met elkaar. Er wordt een profiel gemaakt van elke deelnemer met de vraag: waarop wil je jezelf verder ontwikkelen? Lastige onderwerpen voor deze groep zijn bijvoorbeeld: “ik was eerst onderdeel van de groep, nu geef ik er leiding aan; hoe stel ik me daarbij op?” Ook dit programma probeert de vraag te beantwoorden in welke richting de carrière zich verder ontwikkelt: wetenschap / buitengewoon hoogleraar of meer de managementkant.”
Sleutelposities Zijn er programma’s ontwikkeld die specifiek gericht zijn op de sleutelfuncties en sturen jullie gericht op ontwikkeling van toekomstige bezetters van die functies door succession planning? Van den Ende: “We hebben 25 topposities gedefinieerd binnen Wageningen UR en speuren intern actief naar talent voor deze posities, maar we hebben geen formele programma’s als ‘pipeline’ voor deze top-25.” The: “Er zijn 100 leerstoelhouders, dit zijn de direct reports van de directieleden. Daaronder hangen grote groepen wetenschappers en ook ‘persoonlijk hoogleraren’. Dit betreft alleen de Universiteit. Twee jaar geleden zijn voor deze groep ontwikkelassessments opgezet. Hoogleraren geven op hoog niveau invulling aan de wetenschapsgebieden van Wageningen University. De context van de functie vraagt echter, naast hoogwaardige weten-
schapsbeoefening, steeds meer andere vaardigheden zoals leiderschapscompetenties en ondernemerschap. Dit ontwikkelgerichte assessment, speciaal voor ons ontworpen, past in de concernbrede initiatieven zoals Tenure Track en het Leiderschapsprogramma waarin de ontwikkeling van medewerkers, persoonlijke groei en kwaliteit centraal staan. Het assessment bestaat uit een intakegesprek, één dag assessment en een afsluitend gesprek om de vervolgstappen af te spreken. Op dit moment hebben 30 van de 100 hoogleraren zo’n assessment ondergaan. De algemeen directeuren en HR zijn sterk betrokken bij de assessments, ook bij de coachinggesprekken die onderdeel zijn van het traject”.
Bij hoogleraren behoefte aan intervisie Van den Ende: “We trappen af met een intake en vervolgens is het heel persoonlijk wat er in die assessments gebeurd. Afhankelijk van waar ze willen staan over vijf jaar, wordt het assessment ingericht, per persoon is dat dus heel verschillend. Met de uitslag van de assessment gaat een Managing Director met de hoogleraar in gesprek om de ingezette ontwikkeling te verankeren in de R&O (Resultaat & Ontwikkel) cyclus. “
13
The: “Daarnaast is er bij deze hoogleraren behoefte aan intervisie: bespreken met peers waar ze tegen aanlopen”. Van den Ende: “Wat een uitdaging blijft is om top talent heel jong te detecteren: zitten er mensen van 25-30 jaar die ik in de toekomst op mijn stoel zie zitten? Daarvoor ben ik veel aanwezig bij onderzoeksgroepen en wil ik veel nieuwe mensen zien. Ik krijg voortdurend presentaties te zien van mensen en die ga ik vervolgens op eigen initiatief aan mij binden via speciale opdrachten. Dus niet in een programma, maar via opdrachten.”
Top 25 Is er dus geen formeel programma voor de Top-25? Van den Ende: “Nee, het stopt bij programma 1 en 2, daar moeten dan de talenten uitkomen die voor de topfuncties in aanmerking komen. Er is wel een jaarlijkse vlootschouw, en we
>>
Md | zomer 2016
14
Figuur 1. Tenure Track programma Wageningen UR
bespreken mensen die voor de top 25 in aanmerking komen en wat er voor nodig is ze daar te brengen.” The: “Voor de opvolging van (100) leerstoelhouders (universiteit) hebben we het Tenure Track programma dat 12 jaar duurt, daaruit komen talentvolle mensen die heel geschikt zijn voor de topposities (figuur 1). Het Tenure Track voor het wetenschappelijk personeel van WUR heeft tot doel: • (Inter)nationaal toptalent aantrekken • Toptalent behouden • Focussen op wetenschappelijke kwaliteit van onderwijs en onderzoek • Ruimte bieden voor ambities en ontwikkelingsperspectief
Het verloop onder deze leerstoelhouders is ongeveer 5% per jaar, je weet dus wanneer een positie vrijkomt op basis van emeritaat. De universiteit en DLO zijn ongeveer even groot. Aan de DLO kant zijn ook heel mooie banen voor talenten die geen hoogleraar willen worden, maar die de dynamiek van de contract-kant aantrekkelijk vinden. Mensen die soms al een tijdje in het bedrijfsleven hebben gezeten en het leuk vinden om in een kennisomgeving te werken. Dat is het leuke van onze talentprogramma’s: de variëteit aan mogelijkheden.” Hoe wordt er invulling gegeven aan de ontschotting, dus zicht op welke mogelijkheden er Wageningen UR breed zijn? The: “Dan hebben we het over mobiliteit, daar is nog wel wat
Leiderschap en talentontwikkeling in internationaal wetenschapsinstituut
te halen en te verbeteren. Er zou meer mobiliteit moeten zijn, zowel binnen kenniseenheden, maar juist ook tussen die eenheden. De schotten daartussen zijn nu nog fors. Alhoewel we ook hele mooie en vruchtbare initiatieven zien van samenwerking en daardoor innovatie.” Van den Ende: “Het is inderdaad lastig. De ontwikkeling van academici loopt erg via de discipline waarin ze zitten. Het is moeilijk om je wetenschappelijke carrière een boost te geven door over te stappen naar een andere discipline. Dan val je in je H-index naar beneden” (de Hirsch-index is een vakafhankelijke index die de “carrière-impact” van de publicaties van een wetenschappelijk onderzoeker meet). We proberen via het loopbaanbeleid voor wetenschappelijke staf bij de WU (het Tenure Track systeem) daar dingen in te doen: TT posities worden tussen sciences groups / disciplines in gepositioneerd en we proberen daar jonge, PhD / academische talenten op te krijgen. Als je al als jonge hoogleraar op een positie zit, dan wordt het moeilijk om uit die discipline te breken.”
Bij stap naar andere discipline val je in de H-index “Dat is anders voor DLO, daar heb je veel meer uitwisseling van personeel. In de strategische personeelsplanning is het echter niet een kwestie van de shit over de schutting gooien en de parels vast te houden. Ook de bereidheid om de parels uit te wisselen is belangrijk, dat kan dus makkelijker aan de DLO-kant dan aan de universiteitskant”. Vraag aan Sylvia The, komend uit het bedrijfsleven: wat zijn in jouw ervaring de kenmerkende verschillen tussen het bedrijfswereld en de wereld van de Wageningen UR? The: “Mensen worden hier niet primair gedreven door geld, positie of status, zij gaan meer voor het vakgebied, de inhoud; dat ervaar ik als heel positief. Als ik een vergelijking maak tussen een speedboot en olietanker, dan is deze organisatie meer een olietanker; de speed, de agility is laag t.o.v. het bedrijfsleven. Veel wordt beslist op basis van con-
Md | zomer 2016
sensus en polderen. De besluitvorming gaat trager, anderzijds heb je dan wel de buy-in van de betrokken partijen.” “In de bedrijven waarvoor ik heb gewerkt, wordt er op veel jongere leeftijd al aandacht geschonken aan persoonlijke ontwikkeling, communicatievaardigheden, persoonlijke effectiviteit en leiderschapsontwikkeling. Anderzijds is er veel mogelijk: als mensen hun vinger opsteken dan kan er heel veel. Academisch leiderschap is echt een thema geworden, ook over de universiteiten heen, daarin leren van elkaar hoe dat te doen en aan te pakken.”
Toegevoegde waarde van collega’s die niet hoogleraar zijn Van den Ende: “Wat ik waardeer aan Wageningen: 10 jaar geleden was het ondenkbaar dat er op mijn stoel een niet-hoogleraar benoemd zou worden. De blik is echter steeds meer naar buiten gericht, je moet je naar de buitenwereld verantwoorden en de ramen open zetten. Verbindingen leggen, verantwoording afleggen, en toegevoegde waarde leveren zijn belangrijke issues geworden. Dat bewustzijn is enorm gegroeid. Mensen zijn die andere achtergronden en posities gaan waarderen en zien ook de toegevoegde waarde van collega’s die niet hoogleraar zijn”. The: “Mensen werken hier vaak ook erg lang: hier gestudeerd, een baan hier gekregen, hun partner gevonden, hier de kinderen gekregen …. grappig, een echte inner circle.” | Md
15
