Naam steller. Hanneke Beerkens Kenmerk Afdeling. Afdelingsmanager

Adviesnota aan B en W

Onderwerp Herplaatsingsbeleid Datum

21 november 2007

Naam steller

Hanneke Beerkens

Kenmerk Afdeling

Bestuurszaken

Afdelingsmanager Elske van Beek

Voorstel 1. Vaststellen van de regeling ‘vangnet personele fricties’ en de huidige ‘vangnetregeling personele fricties’ intrekken (bijlage 1). 2. Kennisnemen van het herplaatsingsproces en het instrumentarium (bijlage 2/3).

Aanleiding In toenemende mate wordt de organisatie en de medewerkers van de gemeente Venray geconfronteerd met ontwikkelingen, veranderingen en de wens om daar de organisatie optimaal op in te richten (Kanteling, doorlichtingen, 213A onderzoeken). Dat stelt eisen aan de structuur, de gewenste cultuur en de eisen die aan onze medewerkers worden gesteld. Van de medewerker worden andere kwaliteiten gevraagd. Niet iedereen kan in die ontwikkeling meegroeien, iets dat kan leiden tot personele fricties. De werkgever dient in dit soort gevallen een goede afweging te maken tussen organisatie- en werknemersbelang. Het bovenstaande heeft de afgelopen jaren jaar geleid tot een toename van het aantal bovenformatieve medewerkers waarvoor een passende oplossing moet worden gezocht. Maar niet alleen organisatieveranderingen leiden tot bovenformatieve medewerkers. In de praktijk blijkt ook dat voor niet goed functionerende en/of zieke medewerkers een oplossing wordt gezocht in het bovenformatief plaatsen van de medewerker. Het bovenformatief plaatsen lijkt soms een doel, in plaats van een middel. Gerichte sturing op herplaatsing en/of het begeleiden naar een eindoplossing, intern of extern, ontbreekt te vaak. De advisering over het te volgen traject laat te wensen over en de bestaande regelgeving op dit terrein is fragmentarisch en onvoldoende bekend (o.a. ‘leidraad bij organisatieveranderingen’ (hfd. 29 rechtspositieregeling gemeente Venray, zaken op het gebied van functioneren/beoordelen, ontslag en de ‘vangnetregeling personele fricties’.) Het huidige rechtspositionele kader is nogmaals op een rij gezet en met managers en Ondernemingsraad zijn de spelregels en criteria m.b.t. personele fricties uitgebreid besproken. Afhankelijk van de oorzaak van de frictie wordt voorgesteld te gaan werken met een actief herplaatsingsbeleid op basis van een concreet stappenplan. Tevens wordt een duidelijk onderscheid gemaakt in herplaatsingskandidaten en bovenformatieve medewerkers. Zie hiervoor het procesvoorstel in bijlagen 1 en 2. Het afgelopen jaar is volgens de ‘nieuwe’ opzet ervaring opgedaan. Dit heeft tot meerdere concrete en praktisch haalbare trajecten geleid. Het opgestelde beleid, plus de aangepaste regeling ‘vangnet personele fricties’ kan nu worden vastgesteld.

B&W herplaatsingsbeleid

Pagina 1 van 17


Beoogd resultaat • Een herplaatsingsbeleid passend binnen het totale HRM beleid waarin de medewerker centraal staat en gezien wordt als belangrijkste succesfactor voor het behalen van organisatiedoelen. Het herplaatsingsbeleid gaat uit van een wederzijdse inspanningsverplichting voor zowel de organisatie als de medewerker en is gekoppeld aan een concreet traject en een duidelijk einddoel. • Een herplaatsingsbeleid waarbinnen het bovenformatief plaatsen van medewerkers alleen mogelijk is wanneer met de betreffende medewerkers overeen is gekomen dat het dienstverband op een concreet moment eindigt. De term bovenformatief krijgt daarbij een meer letterlijke betekenis. • Een herplaatsingsbeleid waarbij het verkrijgen van de status ‘herplaatsingskandidaat’ een positieve insteek heeft, gericht op het actief begeleiden van medewerkers naar een passend alternatief, gericht op een duidelijk einddoel. • Een herplaatsingsbeleid dat gebaseerd is op heldere regelingen en procesafspraken waarin rechten en plichten/taken en bevoegdheden voor managers en medewerkers duidelijk zijn vastgelegd. • Een herplaatsingsbeleid waarin het totale management collectief verantwoordelijk is voor de herplaatsing van medewerkers en het bieden van tijdelijk, passend werk op basis van een gedegen inventarisatie van het werkaanbod binnen de organisatie.

Argumenten • Reductie van de instroom van bovenformatieven. Medewerkers worden actief gevolgd tijdens hun functioneren. Dreigend disfunctioneren of verandering van taken kan tijdig worden gesignaleerd waardoor het management kan bijsturen. Op basis van duidelijke criteria en een helder proces kan worden bepaald welk traject de betreffende medewerker ingaat. Dat kan gericht zijn op herplaatsing of, in uitzonderingen, gericht op bovenformatief plaatsen.

Het bovenformatief plaatsen van

medewerkers is dan daadwerkelijk een vangnet in plaats van een uitgestelde oplossing voor o.a. disfunctioneren. Dit leidt tevens tot kostenbesparing. • Goed management wordt gestimuleerd. Managers coachen en faciliteren de medewerkers actief en regelmatig. Bij personele fricties wordt op basis van een vastgesteld proces het probleem tijdig in beeld gebracht en een oplossing gezocht. Wanneer een oplossing binnen de eigen afdeling niet mogelijk is, wordt de medewerker gezien als herplaatsingskandidaat en stelt het concern daarvoor de nodige middelen ter beschikking (’vangnet personele fricties’) Herplaatsing van de medewerker wordt daarbij een organisatiebrede verantwoordelijkheid. • Een helder proces spaart tijd en levert meer op. Voor zowel medewerkers als managers wordt duidelijk wat rechten en plichten zijn en waartoe het herplaatsingproces leidt (intern, extern, ontslag). Een goede dossieropbouw en analyse geeft inzicht in de (on)mogelijkheden voor herplaatsing. Managers worden geprikkeld alle


Pagina 2 van 17


personeelsinstrumenten optimaal te benutten om geschiktheid voor een andere functie binnen afzienbare tijd mogelijk te maken. Dossieropbouw leidt tot het besef bij medewerkers dat eigen initiatief loont. Soms is het beter te kiezen voor externe oriëntatie dan af te wachten. • Effectieve inzet tijdelijk beschikbaar personeel. Collectieve verantwoordelijkheid voor herplaatsingskandidaten betekent dat het gehele management betrokken is bij de begeleiding naar herplaatsing. Door het werkaanbod vanuit de organisatie regelmatig in beeld te brengen kan voor herplaatsingskandidaten zinvol werk worden gevonden waar zowel de medewerker als de organisatie van profiteren.

1. Kanttekeningen

Ja

Het actief begeleiden van medewerkers kost tijd van zowel het management als interne adviseurs op het gebied van bedrijfsvoering. Waar de benodigde kennis en vaardigheden ontbreken, zal die moeten worden verkregen en aangevuld. Dit kan door training/scholing, tijdelijke inhuur van expertise of gericht uitbesteden van taken. Hoewel het voorstel uitgaat van handhaving van bestaande regelgeving, vraagt de voorgestelde benadering van bovenformativiteit en herplaatsing een cultuuromslag, een andere manier van denken. De insteek die wordt beoogd is positief: medewerkers krijgen een kans en gerichte begeleiding naar een nieuwe functie.

2. Toelichting

De frictiereserve wordt jaarlijks gevoed en wanneer noodzakelijk, bijgesteld. Op de

a. Financieel

Ja

frictiereserve kan een beroep worden gedaan voor o.a. begeleiding, opleiding en andere faciliteiten die nodig zijn om de kans op herplaatsing van medewerkers te vergroten. Ook bovenformatieve medewerkers worden tijdelijk uit de frictiereserve betaald. Door alle mogelijkheden voor herplaatsing systematisch in beeld te brengen, kunnen kosten en baten van de diverse mogelijkheden beter tegen elkaar worden afgewogen.

b. Communicatie


Ja

De regeling wordt intern via een publicatie in de nieuwsbrief bekend gemaakt.

Pagina 3 van 17


c. Juridisch

Ja

Ons huidige rechtspositionele kader biedt voldoende basis voor een praktisch en gericht herplaatsingbeleid. Het beleid is gebaseerd op de ‘arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Venray’ gebaseerd op de CAR UWO gemeenten. Uitgangspunten zijn de hfd. 8 Ontslag, hfd. 27 Methodische personeelsbeoordeling, hfd. 28 Functioneringsgesprekken (binnenkort te vervangen door de Regeling jaargesprekken), hfd. 29 Rechtspositionele leidraad bij organisatieverandering en de ‘vangnetregeling personele fricties’ uit 2004. Deze regeling is geactualiseerd en als bijlage 1. toegevoegd. Herplaatsingbeleid is van toepassing voor de organisatie tenzij er sprake is van een formele reorganisatie. In dat geval wordt een specifieke regeling opgesteld in de vorm van een sociaal statuut; een bijzondere regeling met een bijzonder karakter voor een tijdelijke situatie. (Het Sociaal Statuut I en II is opgesteld t.b.v. de kanteling in 2004 en is met de afsluiting van het Organisatie Ontwikkelingstraject op 1 januari 2005 beëindigd. Op dat moment is OOT overgegaan in de Agenda 2015 en project Verbetering Bedrijfsvoering). Bij consequente toepassing van het voorgestelde beleid is de herplaatsing en het eventueel bovenformatief plaatsen van medewerkers gekoppeld aan een concreet traject en een einddatum. Dit vergt een omslag in denken van zowel het management als de medewerkers.

d. Personeel/ organisatie

Nee

e. Overleg gevoerd met

Ja

DT (d.d. 26 oktober ‘06), MO (d.d. 22 nov. ’06), Bas van den Akker (directiesecretaris), Ron Boreas (algemeen jurist), Laurens Langenberg (afdelingsadviseur BZ), Elske van Beek (afdelingsmanager BZ), Jolande Bosch (communicatie adviseur), Ondernemingsraad (d.d. 15 nov. ’06). Allen stemmen in met de voorstellen in de nota.


Pagina 4 van 17


3. Vervolgtraject

Ja

Het Management Overleg fungeert als herplaatsingscommissie en rapporteert twee wekelijks over de inspanningen m.b.t. herplaatsingskandidaten (vast agendapunt). Managers en coördinatoren melden tijdelijk werkaanbod (projecten, klussen). De herplaatsingscommissie bespreekt welke kandidaten voor welke tijdelijke klussen in aanmerking komen.

4. Evaluatie

Nee

Bijlagen

Ja

Naslagwerk

Nee


Instemming OR

Pagina 5 van 17


Bijlage 1.

Vangnet personele fricties Inleiding Bij de ‘vangnetregeling personele fricties’ gaat het om financiële middelen die beschikbaar worden gesteld om een oplossing te bieden in geval van personele fricties. Er zijn drie mogelijkheden om gebruik te maken van het vangnet: •

Functie-/organisatieverandering herplaatsing middelen voor salaris en begeleiding naar nieuwe functie intern of extern.

•

Ziekte herplaatsing middelen voor salaris en begeleiding naar nieuwe functie intern of extern.

•

Disfunctioneren (schikking) tijdelijk bovenformatieve plaatsing middelen voor salaris en financiering afspraken uit de schikking.

Bij dit soort vraagstukken dient er een zorgvuldige afweging gemaakt te worden van enerzijds de belangen van de organisatie en anderzijds die van het individu. Daarnaast dient te worden voldaan aan een aantal randvoorwaarden en toetsingscriteria. Maatwerk oplossingen die verband houden met de OOT-kanteling of eventuele toekomstige reorganisaties vallen niet onder deze regeling. Die kennen hun eigen regime dat is geregeld in een sociaal statuut. In onze organisatie krijgt het HRM beleid steeds verder vorm. Competentiemanagement, persoonlijke ontwikkelingsplannen, opleiding en coaching zullen leiden tot een effectiever mobiliteitsbeleid en loopbaanbeleid waardoor we in de nabije toekomst de aanspraak op de ‘vangnetregeling personele fricties’ tot een minimum kunnen beperken. De regeling Doelstelling ‘vangnet personele fricties’ Het tijdelijk beschikbaar stellen van financiële middelen voor het oplossen van personele knelpunten en dreigende personele knelpunten als gevolg van functie-/organisatieverandering, ziekte en disfunctioneren die de bedrijfsvoering van de betrokken afdeling in gevaar kan brengen, en waarvoor op dit moment geen andere reële oplossingen voorhanden zijn. Randvoorwaarden en toetsingscriteria Een verzoek om gebruik te maken van de ‘vangnet personele fricties’ wordt, door tussenkomst van personeelszaken, voorgelegd aan het Directieteam. Daarbij dient te worden voldaan aan de volgende randvoorwaarden en toetsingscriteria: •

Het initiatief tot een dergelijk verzoek wordt in principe genomen door de afdelingsmanager. Personeelszaken vervult vervolgens een coördinerende en adviserende rol. Andere alternatieven worden zorgvuldig afgewogen door het opstellen van een herplaatsingsvoorstel en het invullen van een ‘medewerkerskaart’ .


Pagina 6 van 17


•

Het beroep op de voorziening ‘vangnetregeling personele fricties’ kan in principe voor maximaal 2 jaar worden gehonoreerd. Binnen die tijd dient toegewerkt te worden naar een structurele oplossing door middel van een vooraf opgesteld herplaatsingstraject.

•

Faciliteiten als coaching, opleiding/vorming die nodig zijn om herplaatsing mogelijk te maken, kunnen ten laste worden gebracht van de voorziening ‘vangnet personele fricties’.

•

Er dient een balans te zijn tussen de werkgeversbelangen en die van de medewerker (waarbij oog is voor de sociale-, medische- en psychische gesteldheid van de medewerker en algemene organisatiebelangen).

•

De (eventueel) vrijkomende vacature kan structureel worden ingevuld.

•

Er kan binnen twee jaar opnieuw een beroep worden gedaan op het ‘vangnet personele fricties’, waarbij inzichtelijk gemaakt behoort te worden welke activiteiten ondernomen zijn en de resultaten daarvan.

•

Bij het vrijkomen van een vacature binnen de gemeente Venray wordt overwogen of een van de herplaatsingskandidaten die functie kan gaan vervullen (al dan niet met een aanvullend opleiding-/coachingsprogramma). Het initiatief hiertoe wordt door personeelszaken genomen (omdat daar de vacatures worden gemeld).

•

Uitgangspunt is dat herplaatsing alleen mogelijk is wanneer de ontstane vacature past bij het niveau en de vaardigheden van de medewerker (passende functie), of dat door middel van actieve begeleiding de functie op afzienbare tijd op het gewenste niveau kan worden vervuld.

•

Indien de afdelingsmanager waar de vacature vacant is en personeelszaken niet tot overeenstemming komen, wordt de kwestie, voorzien van een motivering, aan het Directieteam voorgelegd. Zij zullen op basis daarvan een besluit nemen.

•

Besluiten met betrekking tot de ‘regeling personele fricties’ worden door het team van afdelingsmanagers genomen (NOG TE REGELEN MANDATEN REGELING). Dit vanuit het oogpunt dat het hier gaat om de bedrijfsvoering, waarvoor in deze situaties een organisatiebrede verantwoordelijkheid gedragen wordt door de afdelingsmanagers.

Vastgesteld door het College van Burgemeester en Wethouders dd 27 november 2007

P.M.H. Lucassen

J.F.H.A.B. Waals

Secretaris

Burgemeester


Pagina 7 van 17


Bijlage 2.

Herplaatsingsproces Voorstel Herplaatsingsbeleid maakt onderdeel uit van een samenhangend HRM beleid binnen de organisatie die ‘in normale omstandigheden verkeert’ (dus niet bezig is met een formele reorganisatie). Het is gericht op de herplaatsing van een medewerker (intern of extern) die om diverse redenen in een situatie is geraakt waarin hij/zij problemen ondervindt in de werksfeer. Het wordt ingezet wanneer er sprake is van een personele frictie en wanneer alle andere mogelijkheden niet tot oplossingen hebben geleid. Het gaat ervan uit dat er met de betreffende medewerker regelmatig (jaar)gesprekken zijn gevoerd, voldoende faciliteiten zijn geboden om het werk goed te kunnen uitvoeren en er een gedegen dossier is opgebouwd. De verantwoordelijkheid om te komen tot herplaatsing ligt bij de afdelingsmanagers als collectief (Management Overleg). De afdelingsmanager van de afdeling waar de betrokken medewerker tot dan toe werkte is trekker van het herplaatsingsproces. Waar toe nu toe binnen de organisatie is gesproken over ‘bovenformatieve’ medewerkers, is voortaan sprake van ‘herplaatsingskandidaten’ en in uitzonderingsgevallen van bovenformatieve medewerkers. De term herplaatsing krijgt een positievere lading en duidt beter dat van zowel de organisatie als de medewerker actie wordt verwacht (met de daarbij horende rechten en plichten). De term bovenformatief wordt gebruikt voor die gevallen waarin een tijdelijke financiële oplossing voor de manager wordt geboden en wordt niet gekoppeld aan de medewerker. •

Herplaatsingskandidaten: zijn die medewerkers die op basis van organisatieveranderingen of functiewijziging (met uitzondering van disfunctioneren) op basis van de ‘rechtpositionele leidraad voor organisatieverandering’ (CAR UWO hfd 29) herplaatst dienen te worden.

•

Bovenformatieve medewerkers: zijn die medewerkers met wie op basis van een schikking afspraken zijn gemaakt over het einde van hun dienstverband en die om organisatorische redenen tijdelijk boven de formatie moeten worden geplaatst om de bedrijfsvoering/productie te kunnen continueren.

Het onderstaande stappenplan wordt gevolgd als checklist bij het in beeld brengen van personele fricties. 1. Analyse situatie 2. Keuze traject op basis van analyse 3. Toets herplaatsbeleid 4. Herplaatsingsvoorstel 5. Besluitvorming 6. Uitvoering traject


Pagina 8 van 17


1. Analyse situatie •

Beschrijf hoe het probleem is ontstaan en betrek hierbij zowel persoonlijke als organisatorische zaken;

Persoon - is er sprake van disfunctioneren? - zo ja, waaruit blijkt dit? - beschikt de medewerker over voldoende vakkennis? - voldoet de medewerker aan de vereiste competenties die nodig zijn voor de functie (houding/gedrag)? - is er sprake van ziekte vanwege het werk? - is er sprake van niet werkgerelateerde ziekte? - zijn privé omstandigheden van invloed? Organisatie - is de functie van de medewerker gewijzigd t.o.v. de functiebeschrijving? - worden er andere eisen gesteld aan de functie? - is er sprake van minder werkaanbod? - worden de gemaakte afspraken uit het plannings- en voortgangsgesprek gehaald? - is er sprake van relationele problemen (tussen medewerkers, tussen medewerker en manager) op het werk? - is er een relatie met een interne doorlichting/213a onderzoek (wat is de consequentie hiervan voor de functie en voor de functionaris?) - is er sprake van een formele reorganisatie waarvoor een apart sociaal statuut is opgesteld? - komt de voortgang van het werk in gevaar door de ontstane situatie? 2. Keuze traject op basis van analyse •

Bepaal op basis van bovenstaande analyse wat de oorspronkelijke oorzaak is van het probleem.

Mogelijke oorzaken: ziekte ondanks werk, ziekte als gevolg van werk, verandering in functie, reorganisatie/doorlichting/213a, disfunctioneren, relationele problemen op werk, overige oorzaken. De oorzaak bepaalt het traject voor herplaatsing dat kan worden gevolgd. We volgen daarbij één van de drie mogelijke sporen: - ziekte - organisatieverandering - disfunctioneren


Pagina 9 van 17


intern ziekte (C.)

reïntegratie hp kandidaten

Wet Poortw. WIA

einde extern

intern Med.

(D.)

pers. frictie

PZ

org. ver.

rechtsp.

einde

hp kandidaat

extern (A.)

(B.)

schikking evt. bovenf.)

(E.) disfunct.

rechtsp.

functioneren

ontslag

A. Begeleiding medewerker Op het moment dat een medewerker in dienst treedt, zet de afdelingsmanager diverse personeelsinstrumenten in om de medewerker optimaal te laten functioneren. Denk daarbij aan het houden van jaargesprekken, het belonen van goed functioneren, het treffen van maatregelen wanneer er sprake is van (nog) niet voldoende functioneren, aandacht voor ontwikkeling, opleiden/trainen, coaching etc. Alle acties worden schriftelijk vastgelegd t.b.v. een goede dossieropbouw. Ondanks een goede begeleiding kan er een personeel probleem ontstaan vanwege ziekte, een organisatorische verandering of niet functioneren. In dat geval bespreekt de afdelingsmanager dit in een vroeg stadium met Personeelszaken. B. Schikking Met name bij niet functioneren kan de afdelingsmanager in een vroeg stadium in overleg met de medewerker een zogenaamd schikkingsvoorstel doen. Dit om te voorkomen dat een ‘zwaar’ juridisch traject gevolgd moet worden dat leidt tot (oneervol) ontslag Door middel van het invullen van de medewerkerskaart (zie bijlage 2) worden de mogelijkheden voor interne, danwel externe herplaatsing in beeld gebracht. Dat geeft zowel de organisatie als de medewerker een beeld van de mogelijkheden. Met de medewerker wordt een schikking getroffen die bestaat uit een duidelijk traject, mogelijkheden voor begeleiding en een concrete einddatum. De medewerker neemt in een dergelijk geval alvast zelf ontslag op datum x. Wanneer een schikking niet mogelijk is, wordt, het traject van ontslag op grond van disfunctioneren gevolgd. Dit hoeft niet lang te duren, aangezien al aan dossiervorming is gedaan bij onderdeel A.


Pagina 10 van 17


Bovenformativiteit Wanneer er sprake is van een schikking, kan het zijn dat de productie van de betreffende medewerker in gevaar komt omdat deze minder gemotiveerd is zijn werk te doen of omdat uitvoering van het traject (bijvoorbeeld oriëntatie op ander werk of begeleiding) veel tijd kost. De afdelingsmanager krijgt problemen met de bedrijfsvoering en kan onvoldoende voldoen aan de wensen van de klant. In dat geval kan de afdelingsmanager een beroep doen op het ‘vangnet personele fricties’ (zie bijlage 4) en verzoeken de medewerker tot de einddatum die is overeengekomen in de schikking, bovenformatief te plaatsen. De afdelingsmanager krijgt dan de beschikking over financiële middelen om eventueel extra capaciteit in te huren. De medewerker kan aan de bovenformatieve status echter geen rechten ontlenen, maar wordt wel gestimuleerd tot een schikking te komen omdat dit de ruimte biedt maximaal in te zetten op een andere functie buiten de gemeente Venray. Op bovenformatieve plaatsing volgt dus altijd ontslag. C. Ziekte Is het personele knelpunt een oorzaak van ziekte (los van het werk) dat krijgt de organisatie te maken met de Wet Poortwachter en reintegratieverplichtingen uit de wet WIA. Wanneer medewerkers moeten reïntegreren als gevolg van ziekte, worden zij gezien als herplaatsingskandidaten. In overleg met de medewerker, de afdelingsmanager en de bedrijfsarts kan worden vastgesteld of de medewerker zijn huidige functie kan blijven uitoefenen, of dat gezocht moet worden naar alternatief of aangepast werk. Dit werk moet qua belasting en belastbaarheid van de medewerker verantwoord zijn. Kan de medewerker niet reïntegreren bij de gemeente Venray, dan is de werkgever verplicht te zoeken naar reintegratiemogelijkheden bij een andere werkgever binnen of buiten de sector. Wanneer de leidinggevende hier –eventueel met behulp van een reintegratiebedrijf- een voorstel voor doet, is de medewerker verplicht hieraan mee te werken. Uit het dossier van de medewerker moet blijken dat de organisatie er alles aan heeft gedaan om de betreffende medewerker passend werk te bieden. Alleen in uitzonderlijke gevallen komen zieke medewerker na maximaal twee jaar geheel in de WIA (voorheen WAO) terecht. Voor gedeeltelijk arbeidsongeschikten bestaat ook een reintegratieplicht. (Voor een uitgebreider overzicht van het proces rond de Wet Verbetering Poortwachter wordt verwezen naar het ‘Ziekteverzuimprotocol gemeente Venray’). Ziekte kan ook het gevolg zijn van een organisatorische verandering of niet functioneren. In dat geval wordt een van de twee andere sporen gevolgd.

Vangnet personele fricties Het is denkbaar dat de zieke (of gedeeltelijk zieke) medewerker niet meer in staat is om de huidige functie naar behoren te vervullen. Dit wordt bevestigd door het advies van de bedrijfsarts en eventueel een reintegratiedeskundige. In dat geval is vanwege ziekte herplaatsing in een andere functie noodzakelijk. Wanneer reïntegratie in een functie op de eigen afdeling niet mogelijk is en/of wanneer handhaving in de huidige functie (om organisatorische- of persoonlijke redenen) niet gewenst is, kan een beroep worden gedaan op het vangnet personele fricties. De medewerker krijgt


Pagina 11 van 17


de status herplaatsingskandidaat (met alle rechten en plichten die daarbij horen, zie ook bijlage 3). De afdelingsmanager ontvangt middelen om het herplaatsingstraject te kunnen bekostigen. Daarnaast kan de vacature van de betreffende medewerker worden opengesteld, wanneer duidelijk is dat reïntegratie op de eigen functie niet mogelijk is. D. Organisatieverandering Is het personele knelpunt een oorzaak van organisatieverandering, dan is de ‘rechtspositionele leidraad bij organisatieverandering’ (hoofdstuk 29 uit de verordening) leidend. Het gaat hierbij niet om grote, formele reorganisaties (zoals Keerpunt of OOT), maar om kleinere veranderingen in functies, waarvoor geen apart sociaal statuut is opgesteld. Denk aan veranderingen in functies, veranderende eisen die aan functies worden gesteld, herschikking van taken binnen een team, wijzigingen n.a.v. interne doorlichtingen en 213A onderzoeken etc. Een schikking is hier niet aan de orde. De medewerker krijgt direct de status van herplaatsingskandidaat, inclusief alle rechten en plichten (bijlagen 3). Een herplaatsingskandidaat op basis van een organisatieverandering komt intern in aanmerking voor een passende- danwel geschikte functie. Uiteraard kan de medewerker er ook voor kiezen zich extern op een andere functie te oriënteren. In dat geval worden afspraken gemaakt over begeleiding, outplacement of loopbaanoriëntatie. Ook bij het externe traject wordt een einddoel en einddatum overeengekomen. Bij de keuze voor interne oriëntatie krijgt de herplaatsingskandidaat bij de invulling van een structurele vacature de voorkeur boven de overige kandidaten indien en voor zover de belangen van de dienst zich daartegen niet verzetten. Wanneer na een jaar blijkt dat de herplaatsingskandidaat een passende of geschikte betrekking niet goed vervult (anders dan wegens ziekten of gebreken) dan wordt de herplaatsing ongedaan gemaakt en een nieuwe herplaatsingsmogelijkheid gezocht. Wanneer een tweede herplaatsing niet mogelijk is, wordt eervol ontslag verleend wegens de opheffing van de oorspronkelijke betrekking. Vangnet personele fricties Wanneer handhaving van de medewerker in de eigen functie (om organisatorische- of persoonlijke redenen) niet gewenst is, kan een beroep worden gedaan op het vangnet personele fricties. De medewerker krijgt de status herplaatsingskandidaat (met alle rechten en plichten die daarbij horen, zie ook bijlage 3). De afdelingsmanager ontvangt middelen om het herplaatsingstraject te kunnen bekostigen. Daarnaast kan de vacature van de betreffende medewerker worden opengesteld. E. Disfunctioneren Uit de analyse kan blijken dat er sprake is van duidelijk disfunctioneren. Een zorgvuldig functioneringstraject bestaat minimaal uit regelmatige gesprekken tussen leidinggevende en medewerker. Hierin geeft de afdelingsmanager duidelijk aan op welke onderdelen de medewerker onvoldoende functioneert. Daarnaast wordt de medewerker hulp geboden in de vorm van begeleiding, opleiding/training, aanpassen werkpakket etc. Het resultaat van deze inspanningen wordt regelmatig besproken en schriftelijk vastgelegd. Het kan zijn dat er één of meerdere


Pagina 12 van 17


beoordelingsgesprekken zijn gevoerd. Van alle gesprekken en afspraken is schriftelijk verslag gedaan. Het resultaat is een gedegen dossier. Wanneer voldoende kansen zijn geboden het functioneren te verbeteren, de gewenste verbetering uitblijft en voldoende dossier is opgebouwd, kan dit leiden tot ontslag. Personeelszaken adviseert de afdelingsmanager bij het opstellen en beoordelen van functioneringstrajecten. Indien nodig, wordt hiervoor extra juridisch advies ingewonnen. Eventueel is in een vroegtijdig stadium gesproken over een schikkingsvoorstel (zie B.). Vangnet personele fricties Medewerker die in een (dis)functioneringstraject zijn beland krijgen geen status herplaatsingskandidaat en kunnen ook niet (tijdelijk) bovenformatief worden geplaatst. Uitgangspunt is dat de leidinggevende de medewerker regelmatig volgt en tijdig faciliteiten biedt om te kunnen functioneren. Mocht er ondanks deze begeleiding toch sprake zijn van voortdurend disfunctioneren, volgt uiteindelijk ontslag uit de functie. Het is echter mogelijk dat de betreffende medewerker een zeer kwetsbare of organisatorisch essentiële functie vervult. Het niet functioneren kan de organisatie veel schade berokkenen. In dat geval kan de afdelingsmanager een beroep doen op het vangnet personele fricties en middelen regelen voor o.a. extra begeleiding of tijdelijke ondersteuning om de productie te kunnen garanderen. De medewerker blijft in zijn functie om hem de gelegenheid te geven het functioneren te verbeteren en om de werkzaamheden te kunnen blijven beoordelen. 3. Toets herplaatsingsbeleid •

Voordat een beroep kan worden gedaan op het herplaatsingsbeleid en het eventueel bovenformatief stellen van de medewerker, wordt het opgebouwde dossier beoordeeld door de Personeelsadviseur.

-

wat is tot nu toe gedaan aan het oplossen van de personele frictie?

-

wat is de rol van de manager daarin geweest (intenventies)?

-

wat is de rol van de medewerker geweest?

-

welke gespreksverslagen zijn aanwezig?

-

wat zijn mogelijke oplossingen vanuit de manager bezien?

-

wat zijn mogelijke oplossingen vanuit de medewerker bezien? •

Waarom kan dit probleem niet binnen de afdeling opgelost worden?

- inschatting manager - toets bedrijfsvoeringsadviseurs (P, AA, O, F) Wanneer deze toets is uitgevoerd volgt een verkenning van de mogelijkheden voor herplaatsing.

Herplaatsingsvoorstel op basis van analyse en medewerkerskaart Op basis van de analyse is vastgesteld wat de oorzaak is van de personele frictie. Op basis van een interne toets is geconcludeerd dat voor de oplossing hiervan voldoende acties zijn ondernomen door


Pagina 13 van 17


zowel manager als medewerker. Vastgesteld is dat het probleem niet binnen de afdeling kan worden opgelost. •

De manager inventariseert de mogelijkheden voor herplaatsing door het invullen van een medewerkerskaart (bijlage 2). De personeelsadviseur ondersteunt daarbij.

Deze kaart wordt ingevuld voor de betreffende medewerker. Sommige faciliteiten zijn niet van toepassing. Het streven is om elke faciliteit zoveel mogelijk financieel te vertalen, dus hoeveel geld voor opleiding voor interne herplaatsing, hoeveel geld voor opleiding voor externe plaatsing, hoeveel geld voor outplacement etc. Vertalen in waarde vergroot de vergelijkbaarheid en geeft sturing op een bepaalde (organisatorische) richting. Naar gelang de arbeidsmarktwaarde kunnen verdere accenten worden aangebracht. In het verdere verloop van het traject kunnen verschuivingen worden aangebracht • -

In het voorstel is tevens aandacht voor de volgende zaken:

Wie welke rol in het traject vervult c.q. de verantwoordelijkheidsverdeling (met name de begeleiding). In elk geval is de rol geregeld van de betrokken medewerker, diens afdelingsmanager en de betrokken P adviseur. Indien de medewerker tijdelijk binnen een andere afdeling bovenformatief wordt geplaatst, spreekt het voor zich dat de betreffende afdelingsmanager nauw betrokken is bij de totstandkoming van het plan. In die situatie is namelijk die afdelingsmanager verantwoordelijk voor de begeleiding van de medewerker en het verder te volgen traject.

-

Welke werkzaamheden de medewerker de komende periode waar zal gaan verrichten.

-

Zowel de gemeente Venray als de medewerker hebben een inspanningsverplichting om te komen tot een structurele oplossing. Voor de medewerker betekent dit onder andere de bereidheid tot het volgen van cursussen/trainingen en het aanvaarden van een geschikte/passende functie elders in de organisatie en mogelijk ook buiten onze organisatie. De gemeente Venray dient faciliteiten te bieden als cursussen/training passend binnen het op te stellen plan en pro-actief daar waar mogelijk een structurele functie beschikbaar te stellen.

-

Het maandelijks houden van voortgangs- en evaluatiegesprekken, waarvan schriftelijk verslag wordt gemaakt Dit mede om te bepalen of het opgestelde traject bijgesteld dient te worden.

-

Elk traject dient een duidelijk einddoel en bij voorkeur einddatum te bevatten. Dat kan variëren van interne- of externe herplaatsing tot ontslag.

Besluitvorming over herplaatsingsvoorstel •

De afdelingsmanager doet een voorstel aan het DT waarin gevraagd wordt de betreffende medewerker de status van herplaatsingskandidaat te geven of eventueel bovenformatief te plaatsen (na schikking).

Bijgevoegd wordt de toets (punt 2.) en de medewerkerskaart. Op basis daarvan wordt een voorstel gedaan voor een concreet traject voor herplaatsing met een einddatum. De afdelings- en personeelsadviseur vullen het voorstel aan. -

Personeel: hoe staat de medewerker er in?


Pagina 14 van 17


-

Juridisch: is het een haalbaar besluit om uit de functie te ontheffen en wat is einddatum?

-

Organisatorisch: is vervanging noodzakelijk, bijstelling van doelen mogelijk

-

Financieel: is er geld voor vervanging, voor voorgestelde maatregelen?

-

Communicatie: met betrokkene, wat weet de omgeving, cultuur

Uitvoering traject -

Gesprekken tussen medewerker en afdelingsmanager

-

begeleiding door afdelingsmanager

-

advisering door P adviseur

-

regelmatige terugkoppeling in herplaatsingscommissie (Management Overleg)

Flankerend beleid/afspraken •

W&S beleid Herplaatsingskandidaten krijgen voorrang bij interne vacatures. Dat geldt ook voor medewerkers waarbij de afdelingsmanager personele fricties voorziet.

•

Herplaatsingscommissie Het MO fungeert als herplaatsingscommissie. Het MO bepaalt welke kandidaten in aanmerking komen voor herplaatsing op een interne functie. Tevens wordt de voortgang besproken van herplaatsingstrajecten.

•

Managers en coördinatoren melden op een centrale plaats (bijvoorbeeld personeelszaken) tijdelijk werkaanbod (projecten, klussen). De herplaatsingscommissie bespreekt welke kandidaten voor welke tijdelijke klussen in aanmerking komen.


Pagina 15 van 17


Bijlage 3. Medewerkerskaart Naam medewerker: Datum: Datum evaluatie / bijstelling: Datum einde : Naam interne begeleider (afdelingsmanager): Naam interne toetser (P of afdelingsadviseur): Intern

Extern

Organisatie

Medewerker

Organisatie

Medewerker

Bereidheid om

Bestaande kennis en

Gemeentelijk

Sollicitatieplicht +

scholing te

ervaring

mobiliteitsbureau

zichtbaar maken

Kennis actualiseren

Kennis en ervaring uit

Diverse

Rayon afspraken

vanuit het verleden

vorige functies

netwerken binnen

financieren voor functies waar geschiktheid binnen een termijn van … is te realiseren

gemeenten / provincie en aanverwante organisaties Beschikbaar stellen

Kennis en ervaring uit

Contacten met

Bereidheid om te

van een “learning on

functies

vakinhoudelijke

verhuizen

the job traject”

(maatschappelijk

bureaus

Onderzoeksfaciliteiten

Competenties functie

Detacheringen

Brede scoop (ook

(assessment etc)

gerelateerd

om tijdelijk

andere

werkervaring op

bedrijfstakken)

te doen of instroom op termijn mogelijk te maken (maatwerk) Selectie van interne

Persoonsgebonden

Outplacement

Aanvullende

(potentiële) functies

competenties

bureaus

scholing

waarvoor de medewerker in aanmerking kan komen (aandacht)


Pagina 16 van 17


Marge van

Ontwikkelmogelijkheden

Startkapitaal voor

Actieve

bezoldiging

via persoonlijk

een eigen bedrijf

medewerking aan

waarbinnen met

ontwikkelplan

(werkpakket,

outplacement

behoud van salaris

middelen etc))

medewerker intern herplaatst kan worden (kosten vooraf in zicht ter vergelijking van externe gerichtheid) Actieve

Afkoopsom in

Tijdelijk werk

beschikbaarheid van

Ambitie

verschillende

aanvaarden /

ambitie /

varianten

flexibele instelling

ontwikkelwensen van

(pensioen,

medewerkers in

salarisaanvulling

relatie tot

etc)

mogelijkheden Beschikbaarheid (op

Bereidheid om van

Opleiding /

Sollicitatie /

termijn) van een

functie, team, afdeling

training

presentatietraining

competentiedatabank

te veranderen

actief meewerken

voor de succesvolle match Een organisatie met

Bereidheid om van

Terugkeer

Actief de markt op

zeer veel

vakgebied te wisselen

garantie

(als sollicitant,

verschillende

ondernemer etc.)

disciplines en

met creativiteit

mogelijkheden Bereidheid om bij te

Referenties

scholen Bereidheid om

Product

vakinhoudelijk

presentatie

gecoached te worden Bereidheid om een test

Verhuisfaciliteiten

te ondergaan Bereidheid om onder

Eindigheid

functieniveau te werken

bovenformativiteit

Bereidheid om salarisverlaging te ondergaan


Pagina 17 van 17

Naam steller. Hanneke Beerkens Kenmerk Afdeling. Afdelingsmanager

Recommend Documents