ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE
Drs.ing. Aad Huys is directeur bij de Finance & Performance Management groep van Ernst & Young en betrokken bij ontwerp en inrichting van de financiële leeromgeving van Philips.
Vir t ue el leren, c er t if ic eren, unif or m int er pre t eren
nr 3 maart 2007
Multinationals ontwikkelen eigen financiële leerprogramma’s
12
Multinationals ontwikkelen steeds vaker een eigen leerprogramma voor hun (wereldwijde) financiële staf. In het kader van financieel administratief behoorlijk bestuur is het belangrijk dat de buitenwereld (= external investors) er van wordt overtuigd dat, waar ook ter wereld, de financiële staf beschikt over de juiste kennis en in staat is die uniform te interpreteren. Dat geldt met name voor accounting en control. Voor de financiële managers is het volgen van dergelijke programma’s steeds vaker verplicht. Hoe kan zo’n programma worden ontwikkeld en in continuïteit worden ingevuld? AAD HUYS
ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE
ACHTERGROND
S TA P P E N P L A N
CASE
De omgeving waarin financiële managers opereren is als gevolg van de internationalisering en nieuwe regelgeving complexer geworden. De regelgeving, zoals IFRS, SOx, Basel II, Tabaksblat en dergelijke, is vaak zo specialistisch dat externe deskundigen ingehuurd moeten worden. Voor financieel administratief behoorlijk bestuur is het van essentieel belang dat zowel financiële als operationele managers afdoende en op elkaar en op het beleid afgestemde kennis hebben op dit vlak. Bij de grotere accountantskantoren bijvoorbeeld is het al langer gebruikelijk: het volgen van regelmatig aangeboden leermodules, en met goed gevolg afleggen van de daaraan gekoppelde testen is een voorwaarde om loopbaanstappen te maken. Nu de consequenties van het niet of ontoereikend voldoen aan financiële regelgeving groter zijn geworden, is het logisch dat ook voor toepassing van die regels toegespitste leerprogramma’s ontstaan, die multinationals het liefst in eigen hand willen hebben én houden. Corporate finance university
Wijziging structuur en rollen
Wijziging systemen en applicaties
Financiële functies & rollen
Versnelling & Flexibilisering leerproces
Wijziging regelgeving
Financiële specialisatie
Nieuwe leermethodes Verbetering efficiency & effectiviteit
Figuur 1. Elkaar versterkende veranderingen maken permanente, wereldwijd identieke en just-in-time financieel kennis- en leeraanbod noodzakelijk.
gaat er zelfs zover, dat de zeven financiële vakgebieden waar men zich op richt (Accounting, Business Analysis, Credit, M&A, Tax, Treasury, Internal Audit) faculties genoemd worden, met elk een eigen dean. Het zal niet verbazen dat ook een behoorlijk aantal Amerikaanse multinationals beschikken over een vergelijkbaar uitgebreid eigen finance curriculum, zoals bij voorbeeld Caterpillar, Nortel en American Express. Zonder daar de naam finance university aan te koppelen, is ook Philips enkele jaren geleden begonnen met het ontwikkelen van een uitgebreid financieel leerprogramma, en daarin een voorloper. Ook Ahold heeft sinds enkele jaren een finance university, maar richt dit vooral op accounting/US GAAP kennis. De argumentatie
Het op één lijn brengen van de financiële kennis, en de verwerving van die kennis niet overlaten aan het toevallige kennis- en leeraanbod in enig land van vestiging, is vaak de belangrijkste reden voor het ontwikkelen van eigen financiële leerprogramma’s. Belangrijk argument is ook dat een wereldwijd aanbod in eigen hand in ieder geval meer zekerheid biedt tot uniforme uitleg, toepassing en interpretatie van (financiële) beleidslijnen, procedures en systemen, en daarmee ook helpt bij het bouwen aan een échte global company. Als er bij de ontwikkeling van zo’n eigen financieel leerprogramma wordt gekozen voor een slimme mix van generieke versus ondernemingsspecifieke inhoud, en voor een optimale ‘blending’ van aanbodkanalen (klassikaal, maar ook e-learning), dan is er echter ook zeker een goede business case te maken, met besparing van kosten voor onder andere cursusontwikkeling, trainers en reizen van deelnemers.
nr 3 maart 2007
Het aanbieden van een uitgebreid ondernemings-leerprogramma – al dan niet in de vorm van een corporate university – is al langer gebruikelijk bij Amerikaanse multinationals. Bekend zijn de ‘hamburger universities’ van McDonalds en Wendy’s, maar ook IBM, Microsoft, Apple en Cisco beschikken over zo’n uitgebreid eigen leerprogramma en soms zelfs uitgebreide faciliteiten (campus). Meestal is dit curriculum echter gericht op gedragstrainingen (managementontwikkeling en verkoop) of techniek (hard- en software kennis). Een financieel georiënteerd eigen leerprogramma (finance curriculum) komt nog minder vaak voor, maar is wel sterk in opmars. Een voorloper is DuPont dat in 1999 begon met de DuPont Finance University (DFU) en sindsdien wereldwijd meer dan 10.000 cursisten heeft gevormd met een uitgebreid finance curriculum. De finance university gedachte
Internationale afstemming
13
S TA P P E N P L A N
nr 3 maart 2007
Stappenplan voor drie parallelle processen Voor het ontwikkelen en invoeren van een ondernemingseigen financieel leerprogramma moet parallel invulling worden gegeven aan de gestructureerde ontwikkeling van inhoud, de infrastructuur voor het afleveren bij de gebruiker en het meten van diens resultaten en de inbedding in de organisatie.
14
Proces 1 Programmamanagement
Veranderingsmanagement & communicatie
Programma inhoud
Infrastructuur (IT, HR, processen)
Besluitvorming Beheer Communicatie
Competenties Rollen en profieleisen
IT-infrastructuur (o.a. LMS)
Inbedding in organisatie
Vraagzijde Leerbehoeften gekoppeld aan roleisen
Systeemintegratie (extern & intern)
Toezicht & management
Aanbodzijde Standaard en maatwerk aanbod
Organisatie logistiek en processen
Communicatie & uitvoering
Figuur 2. Voor succesvolle realisatie van een eigen financieel leerprogramma is parallelle aandacht voor drie projectstromen noodzakelijk.
Projectstroom programma-inhoud
De inhoud van een financieel leerprogramma met een eigen ondernemingskarakter moet aansluiten bij de herkenbare, operationele beleving van het dagelijks functioneren in de financiële functie van de onderneming. Dit bijvoorbeeld door het te ontwikkelen curriculum identiek in te delen als de manier waarop de financiële processen in de organisatie zijn ingedeeld. Een tweede ordenend element is het onderscheiden van de specifieke financiële functies, rollen en niveaus die men voor het leerprogramma wil onderscheiden. Met de combinatie van het procesraamwerk en rollenraamwerk ontstaat een geïntegreerd raamwerk, waarbinnen de functionele, financiële competentievereisten kunnen worden geordend. Liggen die eenmaal vast, dan kan door middel van een brainstormsessie of een reeks van interviews met specialisten in de verschillende financiële disciplines een slag dieper worden gemaakt: het inventariseren van alle denkbare kennisobjecten die men voor goed functioneren in de verschillende rollen noodzakelijk acht. Hoe gedetailleerder, hoe beter. In de US wordt in dit verband zelfs gesproken over ‘knowledge nuggets’, ofwel de kleinst denkbare hapjes. In een volgende stap worden die (weer) op een logische wijze geordend (met eliminatie van doublures uiteraard) tot leermodules. In figuur 3 enkele voorbeelden van hoe de beschrijving van de leermodules – die samen het financieel curriculum gaan vormen – er uit kan zien. In dit voorbeeld is, in een laatste stap, ook een voorkeur aangegeven voor de voor de desbetreffende module meest ideaal geachte leermethode. Idealiter wordt een programma opgebouwd dat waar moge-
Financieel gebied (finance process area)
Finance Leeronderwerpen (leermodules)
Kennis- & leerobjecten (subonderwerpen per leermodule)
Doelgroepen (financiële functies & rollen)
Leerniveau (basis, ervaren, leidend)
Leermethode (klassikaal, e-Llearning zelfstudie, e.d.)
Capital budgeting
Introduction to capital budgeting Time value of money Net present value
Business controllers Functional controllers
Basis
web based learning klassikaal voor ervaren
Product division controller Business controller
Ervaren
web based learning voor basis
Finance operations Business controllers
Basis
webbased learning
Voorbeeld 1 Operational planning
Internal rate of return & other methods Adjusting for Income taxes Cost of capital Adjusting for risk and Inflation
Voorbeeld 2 Decision support
Business performance analysis
Analysis of customers and industry trends Understanding analysis methods and techniques Various analysis techniques Retrieval and selection of external and internal
information Shift from focus how to report to how to analyse Key leading and lagging indicators Interrelation with other business process outside
finance Identification of key financial and non-financial
performance indicators Voorbeeld 3 Business controls
US GAAP
(SFAS144) Cash flows (FASB 95) Accounting for income taxes Accounting for liabilities Business combinations, goodwill & intang asset
Figuur 3. Voorbeeld van de opbouw van een financieel curriculum.
lijk voor de basiskennis gebruik maakt van e-learning, hetzij als maatwerk ontwikkeld (mits de omvang van de doelgroep dat mogelijk maakt) hetzij vanuit een standaard aanbod. Is de vraagzijde van het curriculum eenmaal in kaart gebracht, dan kan hiermee een nadere afweging plaatsvinden, voor elk van de onderscheiden modules, of de te verwerven kennis (echt) ondernemings-specifiek is, dan wel voldoende generiek om standaard in te kopen. Vanzelfsprekend is het laatste kosten-technisch interessanter, maar ook uit oogpunt van het actueel houden van de inhoud aan te bevelen. Ook hier is een goede mix in het totale programma op zijn plaats. Vervolgens kan men de leveranciers die voldoen aan de eisen/wensen in kaart brengen en met de geselecteerde gelukkige(n) tot een leveringscontract komen, hetzij voor een standaard of maatwerk programma, dan wel voor een klassikale training of het leveren van één of meer e-learning modules. Proces 2
Projectstroom infrastructuur
Een doordachte en goed werkende infrastructuur is randvoorwaarde voor succes. Zeker voor leerprogramma’s die wereldwijd worden gedistribueerd en gebruikt, is het toepassen van een ruime mate van verschillende vormen virtueel leren wenselijk en nuttig, zowel uit oogpunt van kosten als effectiviteit. E-learning voorkomt veel nodeloos gereis (kosten en tijd) en is een goed hulpmiddel om ervoor te zorgen dat in ieder geval de basiskennis op gelijk niveau komt. Vaak wordt het met goed gevolg – door eindtesten vast te stellen – afleggen van een e-learning module gehanteerd als vereiste
nr 3 maart 2007
Accounting - Introduction Revenu recognition Impairment of disposal long-lived assets
15
om deel te nemen aan een klassikale vervolgtraining. Dit vergroot uiteraard de effectiviteit van zo’n duurdere klassikale training. Zeker het toepassen van e-learning stelt hoge eisen aan de (technische) infrastructuur. Het gebruik van een zogeheten learning management system (LMS) is noodzakelijk voor het beschikbaar stellen van de ‘voorgesorteerde’ leermodules (gekoppeld aan rolgebonden leermappen), maar ook voor en het volgen en vastleggen van leer- en testresultaten (tracking & tracing). Het is belangrijk om, parallel aan de ontwikkeling van het curriculum, de technologische issues in een vroeg stadium te doordenken en op te lossen. Systeemintegratie geeft altijd de nodige hoofdbrekens - zeker de koppeling met hr-systemen (nodig voor autorisatie en het herkennen van een inlogger - in ieder geval diens functie en rol) en met externe bronnen. Waarbij in het laatste geval natuurlijk de bedoeling is dat niet steeds opnieuw moet worden aangemeld met nieuwe passwords en log-in codes. Ook als niet een volledig geïntegreerd systeem wordt toegepast, verdient de infrastructuur deze afzonderlijke aandacht. Een eigen leerprogramma zonder leermanagementsysteem (dat overigens ook kan worden uitbesteed en stand-alone kan functioneren) is weggegooid geld - zonder kunnen er immers geen programmamodules rol-specifiek worden aangeboden, en kan de effectiviteit maar in beperkte mate gemeten worden. Maar buiten dat, in infrastructurele zin zullen ook de logistieke en administratieve processen moeten wor-
S TA P P E N P L A N Log-in portal
Systeemintegratie
Figuur 4. Goedwerkend leersysteem vereist vergaande systeemintegratie (intern-extern) en de mogelijkheid voor zgn. deeplinks en single sign on. Het systeem moet de individuele gebruiker kunnen herkennen, en deze moet kunnen volstaan met het slechts éénmaal invullen van user-id en password.
Basissystemen & databases externe database E&Y online externe database
Financieel
E&Y CFO-U
interne database
Kennis leren interne database Persoonlijke netwerken
Specifieke financiële functie - rol
Finance algemeen
Operationele informatie
online archief
People management
SAP BW
Finance specifiek Algemeen
SAP LMS
SAP-systeem
nr 3 maart 2007
HR-systeem
16
LMS (HRM)
Verantwoordelijk per specialisatie Specificaties • Initiatief nieuwe leerinhoud • Levering nieuwe modules • Beoordeling extern leeraanbod • Relateren leerinhoud aan functies-rollen Ondersteuning & uitvoering
• Zorg voor consistentie in curriculum
Delegatie Toezichthouders (=financieel MT) Afstemmen Plannen Prioritiseren
• Besluit over contracten met externe aanbieders • Jaarlijkse vaststelling kerncurriculum • Beoordeling uitvoering leerprogramma Voorbereiding voorstellen
• Vaststellen richting en doelen • Meten/volgen
Kennismanager
• Effectiviteit
• Voorbereiding besluitvorming toezichthouders • Ontwerp en uitvoering communicatie Input • Inventarisatie externe aanbieders • Managen van infrastructuur en back-office • Managen van curriculum en leermappen • Prioritiseren en management van nieuwe ontwikkelingen • Afstemming met HR-management development
Communicatie
Figuur 5. Inbedding in de organisatie door middel van een governance structuur is essentieel voor blijvend resultaat en continue afstemming met ondernemingsdoelen, functionele vereisten en wijzigende omgevingseisen.
CASE den ingericht, evenals de wijze waarop ondersteuning (helpdesk) gaat worden geboden. Proces 3 Projectstroom besluitvormingbeheer-communicatie
Module 'eigenaren' -ontwikkelaars/-trainers • Organiseren en uitvoeren module ontwikkeling
Philips heeft de afgelopen twee jaar gebouwd aan een eigen finance core curriculum dat uit inmiddels meer dan veertig cursussen bestaat. Elk van de onderscheiden cursusgebieden bestaat uit een of meer leermodules die worden aangeboden in zogeheten ‘blended’ vorm. Dat wil zeggen: in een mix van klassikaal, e-learning, webcasting, en dergelijke. Het certificeren van de verworven kennis – op basis van tests na het afronden van leermodules – is in vergaand stadium van voorbereiding, in eerste instantie voor (alleen) de accounting kennis. Daarmee wordt ook het vrijblijvende karakter van het volgen van het leerprogramma weggenomen. Gerelateerd aan vooraf gedefinieerde rollen, krijgt iedereen zijn eigen learning map. En dus weet iedereen wat in de huidige functie aan kennis en leerervaring nodig is, maar ook aan welke vereisten moet worden voldaan voor de groei naar een volgende stap op het loopbaanpad in de financiële functie van de organisatie. Het stellen van individuele leerdoelen en de invulling daarvan is onderwerp van gesprek in de jaarlijke beoordelingsgesprekken.
• Onderhoud module inhoud • Trainen en organiseren van de trainers
Business specificaties
Financieel 'learning champions' in business entiteiten • Adviseren entiteit management • Stimuleren deelname aan programma • Bieden van locale ondersteuning • Inventariseren en rapporteren specifieke behoeften
One finance portal
Philips heeft het financiële kennis- en leerplatform in een vroeg stadium goed afgestemd op andere systemen, en kan daardoor nu eenvoudiger systeemintegratie bereiken. Daarbij kunnen – als éénmaal is ingelogd op het intranet via het ontwikkelde Finance & knowledge learning portal (KLP) – alle kennis- en leerbronnen worden geraadpleegd en leerprogramma’s worden gestart met één muisklik. Achter het scherm – dus onzichtbaar voor de gebruiker – wordt doorgeleid naar databases/servers van zowel interne als externe informatie- en leerprogrammaleveranciers. Uiteindelijk is het de bedoeling om dit KLP te integreren in een zogeheten ‘One finance portal’. Dat biedt de ingang voor niet alleen de kennis- en leerbronnen, maar ook tot de financieel-operationele informatie voor de spe–C cifieke gebruiker in een specifieke business.
nr 3 maart 2007
Om de continuïteit van het leerprogramma te waarborgen moet gezorgd worden voor een goede organisatorische verankering. Om te beginnen is voor het creëren van draagvlak een ankerpunt hoog in de financiële organisatie (executive sponsor) zowel als in de verschillende financiële disciplines wenselijk. Een governance-structuur kan ook behulpzaam zijn bij het beschikbaar komen van gespecialiseerde kennis voor het continu actueel houden van de geboden inhoud in samenhang met de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie (beleid, richtlijnen, regelgeving). Gebruikmaking van het leeraanbod - al dan niet verplicht en het met succes afsluiten van leermodules zal ook onderwerp van de jaarlijkse beoordeling en loopbaanplanning moeten zijn. Ook dát te regelen is onderdeel van de projectstroom besluitvorming-beheer-communicatie. Een specifiek aandachtspunt is dat weliswaar nagenoeg alle leermanagementsystemen de mogelijkheid hebben tot ‘monitoring en tracking’ van de leerprogressie, maar dat het niet vanzelfsprekend in alle landen is toegestaan om deze informatie ook bij te houden (tenzij expliciete toestemming van de werknemersvertegenwoordiging). Ook vraagt virtueel leren om meer (zelf)discipline, dan de klassikale vorm en daarmee ook om meer organisatorische aandacht en communicatie.
Het Philips financiële leerprogramma
17
