WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN
Passend HRM beleid Wanneer een organisa>e eenmaal gekozen heeC om zich Waarden Bewust verder te ontwikkelen is het ook vanzelfsprekend dat zich dat op een gegeven moment vertaalt in een passend HRM beleid. Men kiest dan heel bewust om datgene wat er al is te herijken aan de gekozen Kernwaarden. Partnerschapsproces De afgelopen maanden hebben wij samen met een aantal klanten vorm en inhoud gegeven aan dit proces. Dit proces wordt in partnerschap met de klant op logische wijze ingericht, waarbij ieder zijn/haar eigen deskundigheid inzet. Zo voorkom je dat je moet kiezen voor standaardprocedures en tools met bijbehorende hoge kosten. Je kunt gaan voor een duurzaam bedrijfsklimaat waar samen ontwikkelen centraal staat, aansluitend bij de koers en kaders die jullie samen bepalen en verder (uit) dragen.
Uit onze prak>jk: bepalen vervolgkoers!
HRM beleid gekoppeld aan het strategisch beleidsplan Uitgevoerd op 2 hoofdsporen HRM BELEID
Waarde gericht ontwikkel matrix
WBO ORGANISATIES We zijn met deze organisa>e gestart vanuit het ideale WBO organisa2e plaatje
Organisa+e
WBO
Processen
Medewerkers
Ideale kenmerken
• De organisa+e visie wordt door alle belanghebbenden binnen en buiten de organisa+e herkent. • Elke medewerker weet wat er van hem of haar verwacht wordt binnen de organisa+eprocessen. • De bedrijfsprocessen verlopen zowel qua inhoud, vorm en samenwerking op meest logische en passende wijze.
CHECKPOINT WBO
a. b. c.
Dit MT is vanuit WBO gestart om haar fundament te verstevigen en stabiliteit in het MT te creëren, zodat de organisa>e in de komende jaren een wezenlijke groei in hun markt kan realiseren. Hierna is de nieuwe organisa>ekoers bepaald en ingezet volgens fase 1 en 2. In fase 3 richt dit MT vanuit de dagelijkse prak>jk de dilemma's en aandachtgebieden naar de koers van de organisa>e, bepalen hierop beleid en gaandeweg worden alle medewerkers hierin te betrokken.
PRIORITEITEN IN HET PROCES
Gaandeweg het proces komen prioriteiten naar voren die aandacht vragen:
MT gezamenlijk Voelt nu de noodzaak en wil om medewerkers meer te betrekken en te laten par>ciperen in waar het bedrijf voor staat en wil gaan. Leidinggevenden Geven aan om in gesprek en omgang met de medewerkers behoeCe te hebben aan een tool, waarmee ze een verbinding kunnen maken tussen het realiseren van hun afdelingsdoelstellingen en de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers in afstemming met de kernwaarden. Directeur Wil een vernieuwd HRM beleid (duidelijke visie, procedures en tools ) dat zowel aansluit bij de we^elijke verplich>ngen als datgene waar de organisa>e voor staat.
UITLEG VERDER BOUWEN IN FASE 3
Het STRATEGISCH BELEIDSPLAN (waarin organisa>evisie, missie, ambi>e, kernwaarden, kernkwaliteiten en de rich>ng van de bedrijfsdoelen), staat centraal in de betekenisgeving en vertaling naar een strategie op de verschillende ondernemersgebieden.
STRATEGIE FINANCE
VISIE HRM
STRATEGISCH BELEIDSPLAN
STRATEGIE MARKETING
STRATEGIE BEDRIJFSVOERING
HRM STRATEGIE Een HRM strategie komt voort uit een heldere visie op HRM. Door een goede vertaling van de HRM visie: • Wordt de interne dienstverlening geop>maliseerd en dat geeC een professionele uitstraling naar zowel medewerkers als sollicitanten. • Neemt niet alleen de kans toe dat strategische plannen ondersteund worden: het zorgt ook voor borging van de strategie. • Weten medewerkers wat van hen wordt verwacht, hoe hun loopbaan er kan uitzien en welke waarderingsystemen er van toepassing zijn.
STRATEGIE HRM
VISIE HRM
HRM STRATEGIE Een HRM STRATEGIE kan vanuit de denkkaders van het WBO tot stand komen en bepaalt de samenhang tussen 4 verschillende domeinen. Als het gaat om een 'duurzame' WBO ontwikkeling kunnen er veel begrippen een rol spelen abankelijk vanuit welk perspec>ef het bekeken wordt.
WERK
ORGANISATIE
STRATEGIE HRM
MAATSCHAPPIJ
MEDEWERKER
INVLOED OP HRM
WERK
ORGANISATIE
MEWERKER
MAATSCHAPPIJ
Arbeidsinhoud
Goed werkgeverschap
Gezondheid (fysiek/ mentaal)
Stakeholders
Arbeidsomstandigheden
Loopbaanbeleid
Kennis en vaardigheden
Conjunctuur
Arbeidsvoorwaarde
Leidinggeven / sturen
Betrokkenheid
Markt situa>e
Arbeidsverhoudingen
Organisa>edoelstellingen
Belastbaarheid
CAO maatregelen
Arbeidsbelas>ng
Waardering
Autonomie
Sociale omgeving
Arbeidswaarden
Personele opbouw
Mo>va>e
Verantwoordelijkheid
VOORSTEL VERVOLG
Voorstel om drie sporen tegelijker>jd en in afstemming te doorlopen: 1. Organisa2eniveau
• Omdat je HRM goed gekaderd wil hebben volgens de we^elijke eisen en je je organisa>edoelstellingen wil realiseren.
2. Procesniveau
• Omdat je in de uitvoering zo logisch mogelijk tools en toepassingen wil inze^en om je HRM strategie uit te voeren.
3. Medewerkerniveau • Omdat je wilt dat je medewerkers zich betrokken en uitgedaagd voelen om zich verder te ontwikkelen passend bij de organisa>edoelstellingen en waarden. • Omdat je de juiste medewerkers wil aantrekken/behouden voor je organisa>e.
TOELICHTING 3 SPOREN HRM Spoor1 Organisa2eniveau
Het strategisch beleidsplan vertalen naar de visie op personeelsbeleid / HRM strategie: • afstemming vertegenwoordiging personeel • vertaling met medewerkers naar de dagelijkse prak>jk
Spoor2 Procesniveau
Uitvoeren van een gestructureerde inventarisa>e van: • instrumenten, regelingen, procedures en formulieren en deze volgens de WBO visie actualiseren Het inrichten en toepassen van het waardegerichte ontwikkel matrixsysteem • func>e en competen>eprofielen, vertalen naar verantwoordelijkheden, bevoegdheden, kennis en meetbare vaardigheden • begeleiden leidinggevenden om ontwikkel en selec>egesprekken te voeren hiermee
Spoor3 Medewerkerniveau
Bewustwording en inzichten creëren over wat de organisa>ekoers betekent voor hun eigen werkuitvoering en professionele/persoonlijke ontwikkeling. • gezamenlijke bijeenkomsten/workshops • loopbaangesprekken met hun leidinggevenden adhv de waarde gerichte ontwikkellingsmatrix
Voorbeeld: HRM BELEID Het strategisch beleidsplan vertalen naar de visie op personeelsbeleid / HRM strategie • Uitvoeren van een gestructureerde inventarisa>e van instrumenten, regelingen, procedures en formulieren en deze volgens de WBO visie actualiseren • afstemming vertegenwoordiging personeel • opmaken van een HRM handboek • Bewustwording en inzichten creëren over wat de organisa>ekoers betekent voor hun eigen werkuitvoering en professionele/persoonlijke ontwikkeling. • vertaling met medewerkers naar de dagelijkse prak>jk
WEEK 40
WEEK 44
WEEK 47
WEEK 50
MT vergadering
Presenta>e voorstel personeel
Gesprekken MT
Gesprekken MT
Screenen aanwezige doc
competen>ematrices
Inrichten proces medezeggenschap
Oprich>ng medezeggenschap
Gesprekken MT
Toelich>ng MT strategisch beleidsplan
Concept formulieren aanbieden
Prak>jk toets procedures/ instrumenten
Inventarisa>e HRM
Concept HRM beleidsplan
Loopbaan matrix overige func>es
Toelich>ng personeel matrix en HRM sops
Management coaching
Loopbaan matrix MT
Management coaching
Management coaching
Analyse huidig/gewenst
Management coaching
HRM handboek
WBO beleid vaststellen toekomst
Voorbeeld: ONTWIKKELMATRIX Het inrichten en toepassen van het Waardegerichte OntwikkelingsMatrixsysteem • func>e en competen>eprofielen, vertalen naar verantwoordelijkheden, bevoegdheden, kennis en meetbare vaardigheden • begeleiden leidinggevenden om ontwikkel en selec>egesprekken te voeren hiermee • loopbaangesprekken met medewerkers voeren adhv de WOmatrix
