Mensen ontwikkelen Mensen ontwikkelen: ontwikkeling door aandacht en uitdaging

Mensen ontwikkelen

Mensen ontwikkelen: ontwikkeling door aandacht en uitdaging Manfred Werger Studentnummer 2216536 Master of Leadership in Education, Fontys Eindhoven

Mensen Ontwikkelen 1

Manfred Werger Fontys Hogeschool MLE

Een inleiding: In deze leerlijn zijn we door onze kerndocenten meegenomen in de wereld van de mens in de organisatie, de collega’s in het team, het leiderschap en het leiding geven aan een ontwikkelproces waarbij de mens centraal staat. Diverse theoretische modellen, uitdagende leesstukken over het ontwikkelen van mensen passeerden de revue en de meest genoemde literatuurstudies zullen een weerslag kennen in de vijf hoofdopdrachten, die gekoppeld zijn aan deze leerlijn. Die opdrachten waren divers en uitdagend: Het uitdiepen van het KNOSTERmodel op het gebied van ‘structuur, cultuur en mensen ‘, het analyseren van een Organisatie-Ontwikkel-Plan, een Team-Ontwikkel-Plan en de consequenties hiervan voor je Persoonlijke Ontwikkelplan. Tenslotte is een reflectie m.b.t. de eigen ontwikkeling van competenties (organisatiebeleid en beheer, zelfsturing, intra-persoonlijke competenties, interpersoonlijke competenties en de competentie m.b.t. het aansturen van professionals) weergegeven. De opdrachten en de lessen hebben zich niet alleen gericht op de vormen van leiderschap. Ook het ontwikkelen van mensen in de lerende organisatie, het ontwikkelen van samenhang en omgevingsdiversiteit, het borgen van successen in tijd, het beogen van duurzaam samen leren, het leren innoveren en de actieve, professionele leergemeenschap hebben zich gevormd in de lessen en in de verwezenlijking van de opdrachten. Aan deze leerlijn waren ook diverse huiswerkopdrachten gekoppeld. Deze zijn als bijlagen bij dit werkstuk opgenomen.

Inhoudsopgave: Inleiding en opzet van dit werkstuk 1. KNOSTER - structuur / chaos - cultuur / weerstand - mensen / ongerustheid 2. Op weg naar een Organisatie -Ontwikkel-Plan 3. Op weg naar een Team-Ontwikkel-Plan 4. Op weg naar een Persoonlijk Ontwikkel-Plan 5. Drie plannen op lijn? 6. Reflectie op de voor deze leerlijn relevante competenties 7. Huiswerkopdrachten (bijlage) 8. Literatuur (bijlage)


bladzijde 2 bladzijde 4

bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde


10 12 13 14 15 19 42

Hoofdstuk 1: Een model ‘loslaten’ op een organisatie? Het KNOSTER-Model. Een model is een voorstelling. Een model geeft iets eenvoudiger weer. In veel boeken en op de nodige managementsites kom je een kleine definitie tegen: een model is een gestileerde kennis over de werkelijkheid. Het nut van een model is evident. In een kleine oogopslag of vanuit een kortdurende bestudering kun je datgene zien, waarop je grip wilt krijgen. “Grip krijgen” moet echter ruim worden geïnterpreteerd. Een model is op de eerste plaats een middel om zaken beter te begrijpen. Begrijpt men de materie, die in beeld wordt gebracht, dan kan men keuzes maken in de zaken die je wilt uitvoeren, de maatregelen die je wilt nemen. Verder is een model een middel om gewenste situaties aan te geven. Een model kan een rol spelen in procesontwerp. En ten derde kan een model bepaalde situaties simuleren, bepaalde zaken doorrekenen. Deze modellen kennen vaak een formeel of rekenkundig karakter. Modellen kunnen gehanteerd worden binnen een ‘architectuur‘ of binnen een ‘ontwerp.’ Bij ‘architectuur‘ spreken we van modellen met een abstract en omvattend karakter. Bij een ‘ontwerp‘ gaat men uit van meer gedetailleerde modellen. In het hoofdstuk over de systeemleer, verwoord op zijn website, schrijft dr. Marcel Nieuwenhuis dat deze leer een model beschouwt als een systeem in zijn omgeving Modellen kennen vanuit deze benadering drie dimensies: De functie, de vorm (de constructie) en de stijl. De functie: Wat doet het systeem in zijn omgeving? Welk doel wordt bereikt en geeffectueerd en wat voegt het systeem toe aan zijn omgeving? De constructie: Hoe werkt het systeem? Wat wordt beschouwd? Is de beschouwing statisch of dynamisch? De stijl: Hoe laat het model zich zien in de omgeving?

In elk geval kunnen we een aantal vaste kenmerken van een model noemen: Een goed model is eenvoudig. Het model bevat een overzichtelijk geheel van componenten. Er is sprake van een terugbrengen van de complexiteit van de materie die beschouwd wordt. In een goed model is sprake van samenhang, een intern verweven structuur. Een goed model kent een harmonie in de dimensies functie, vorm en stijl. Het model van Knoster In de bijeenkomsten naar aanleiding van deze leerlijn is de centrale vraag steeds geweest: ‘Waar moeten jij als schoolleider/directeur van een organisatie (de eigen school), de algemeen directeur als leider van de totale organisatie, het bestuur en de collega’s binnen het werkveld waarin wij werkzaam zijn, zich mee bezig houden, zich druk om maken als het gaat om het ontwikkelen van mensen, het benutten van talenten en kwaliteiten, werving, selectie, mobiliteit, beoordelen en een ‘gezonde organisatie’ voor de mensen die er werken? In de lessen hebben we ons voornamelijk gericht op twee kerngebieden: Planet en People, dé bouwstenen voor de duurzame ontwikkeling van mensen.



In de meeste managementmodellen (ook wel managementreferentiemodellen) vallen (drie) kerntaken uiteen in domeinen: Planet: ( het domein ‘strategie’ en het domein ‘structuur’) People: (het domein ‘cultuur’ en het domein ‘mensen’) Product: (het domein ‘middelen’ en het domein ‘resultaten’) We bekijken de zes domeinen van het Knoster-model eens van dichtbij: STRATEGIE Het domein strategie gaat over de doelen van de organisatie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken (strategie, beleid). STRUCTUUR Het aandachtsgebied structuur gaat het over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de ‘spelers ‘ in het veld. Daarnaast wordt in dit domein gekeken naar de organisatie van activiteiten. CULTUUR Het aandachtsgebied cultuur gaat over de vraag hoe managers, personeelsleden, betrokkenen met elkaar omgaan. MENSEN Het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties (kennis- en vaardigheden). Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis en vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke (loopbaan)ontwikkeling van de medewerker zelf. MIDDELEN Het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources, te weten: financieel management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting, materiaal, secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement. RESULTATEN Het aandachtsgebied resultaten gaat over het rendement van de activiteiten. Uitgangspunt is daarbij doorgaans het ‘van buiten naar binnen’ kijken. In zijn model noemt Knoster de ingrediënten strategie, consensus, vaardigheden, prikkels, middelen en plan van aanpak voor succesvolle verandering. Bij een goede mix ontstaat duidelijkheid, commitment, vertrouwen, acceptatie, enthousiaste en koersvastheid. Ontbreekt een ingrediënt dan krijg je het tegengesteld effect.

Samengevat: Ingrediënt strategie consensus vaardigheden prikkels middelen plan van aanpak

Zorgt voor duidelijkheid commitment vertrouwen acceptatie enthousiasme koersvastheid

Anders verwarring sabotage ongerustheid weerstand frustratie tredmolen

Het model kent ook een schematische weergave:



De zes bouwstenen/domeinen in het model van Knoster lijken wat eenvoudig, wat basaal. Toch laat het schema meer zien dan een opsomming van de succesfactoren van een veranderingstraject: Er moet sprake zijn van een balans in de bouwstenen. Alle gebieden moeten voldoende in ontwikkeling zijn of een groei kennen. Een organisatie kan zich niet alleen sterk profileren op het gebied van middelen en resultaten, terwijl de andere gebieden achter blijven of onvoldoende ontwikkeld worden. In de praktijk hangen de bouwstenen ook met elkaar samen. Die samenhang maakt zaken complex. Wil je werken aan innovatie, verbetering of een versterking van je marktpositie, dan zullen meer bouwstenen tegelijk en in relatie tot elkaar worden aangepakt. Alle bouwstenen moeten onderhouden worden, ‘in de lucht gehouden worden‘, in ogenschouw worden genomen. Deze besturingstechniek kent aspecten: Het effectiviteitsaspect (Doen we goede dingen?) (Resultaten) Het efficiëntieaspect (Doen we de dingen goed?) (Middelen, Mensen) Het lerend aspect/het verbeteraspect (Doen we de dingen beter?) (Structuur, Cultuur) Het ketenaspect (Laten we de dingen doen?) (Strategie, Middelen, Mensen) En de besturing kent niveaus, elk met een eigen scope, een werk- of richttijd: Operationeel niveau (verrichten) ( korter dan 1 jaar), Tactisch niveau (inrichten) (van 1 tot 3 jaar) en Strategisch niveau (richten) (van 3 tot 5 jaar). Aan de hand van drie van de zes bouwstenen wil ik de organisatie waarin ik werkzaam ben en de organisatie waarbinnen de school een onderdeel is, beschouwen, ontdekken en wellicht ‘herontdekken‘ op het gebied van de ontwikkeling van mensen. In de leerlijn hebben we ons gericht op de bouwstenen: ‘structuur, cultuur en mensen ‘. Van elke bouwsteen wil ik de conclusies kort weergeven en de lezer een overzicht bieden van mogelijke aanbevelingen, zaken die vanuit de beschouwing, vanuit de lessen, de literatuur en de werkvormen met de collega-studenten nadere verdieping of een snelle actie behoeven. Ik besef dat deze module, deze leerlijn ook mijzelf heeft veranderd. Het lezen van literatuur, het doornemen van diverse modellen, het hanteren van instrumenten, het bespreken van zaken met onze kerndocent, met de collega’s, het heeft allemaal zijn sporen achtergelaten. In de reflectie op deze leerlijn wil ik graag deze veranderingen met de lezer delen. Structuur beschrijft de vorm en werking van een organisatie. Daarbij gaat het alleen om de harde formele regels. Alle overige zachte ongeschreven regels, gewoontes, normen en waarden die de vorm en werking van de organisatie minstens evenveel bepalen, vallen onder cultuur.



In de literatuur lijken er twee denkrichtingen te bestaat als het over structuur gaat: degenen die structuur gelijk stellen aan organisatiestructuur en degenen die processen zien als het belangrijkste middel om de structuur de beschrijven. De fusie van Stichting Het Barlake en de Professor Gielenstichting in 2012 heeft het noodzakelijk gemaakt te komen tot vaststelling van de (be)sturingskolom van de nieuwe fusieorganisatie Borgesiusstichting. Kenmerkend voor de fusieorganisatie zijn een hoog ambitieniveau met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs in de scholen, een sterk bewustzijn van de maatschappelijke functie van het onderwijs, de wens tot professionalisering en het rationaliseren van de (financiële) risicobeheersing. Grondslag van dit managementstatuut vormt het ‘Policy Governance’ denkmodel van John Carver. Basiselement van dit model vormt het doel van elke bestuurstaak: "Namens de maatschappelijke omgeving er op toezien dat de organisatie bereikt wat die zou moeten bereiken en het onaanvaardbare vermijdt.” Centraal hierbij staat ‘toezien’, wat impliceert dat het toezichthoudend bestuur toeziet op de algemene directie. Het bestuur doet dat namens een grotere achterban, in het geval van een onderwijsinstelling: 'de gemeenschap', waartoe in ieder geval de ouders behoren. Een andere belangrijke implicatie is, dat er streng en systematisch op wordt toegezien, dat de doelen (de ‘ends’) bereikt worden en dat het bestuur zich niet concentreert op de activiteiten (de ‘means’) die plaats vinden. Ten aanzien van dat laatste geeft het bestuur aan, welke middelen en methodes om de doelen te bereiken men niet aanvaardbaar vindt. Tevens is het wettelijk van belang dat op het bestuur (het bevoegd gezag) toezicht wordt gehouden. Dat betekent dat er sprake moet zijn van een scheiding van bestuur en toezicht. Een belangrijk kenmerk van de Stichting is dat de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden neergelegd en er sprake is van een relatieve (binnen weten regelgeving en vastgestelde kaders op stichtingsniveau) autonomie van de school. De organisatie kent een duidelijke functiestructuur. De personele structuur is gekoppeld aan de formatie van de scholen. Het capaciteitsvraagstuk (de juiste mensen op de juiste plaatsen) vormt geen onderdeel van de personele structuur. Wel zie je in de diverse werkgroepen en themagroepen flexibele teams, een bundeling van specialisten ( ICT, Techniek en Wetenschap, Beleidsgroepen van directeuren), de zogenaamde resource pools. De organieke structuur is een F-structuur. Functies bepalen de hoofdlijnen van de indeling , van het organigram. Hier een daar zie je kenmerken van een matrix - of projectorganisatie. Zeker als er in themagroepen of beleidsgroepen wordt gewerkt. Onze organisatie, de Borgesius Stichting, heeft veel kenmerken van een klassieke divisie configuratie met kenmerken van de klassieke professionele organisatie en de politieke organisatie (Mintzberg, 2004). In een divisie configuratie is er spraken van een centraal hoofdkantoor dat de divisies (in dit geval de scholen) ondersteunt bij diverse zaken. In het hoofdkantoor werkt men ook aan plannen, beleidsplannen en termijnideeën. Het midden-management, de opererende kern, kan veel (gedecentraliseerde) beslissingen zelf nemen, hier en daar zelf plannen maken. Ze streven ook naar deze verticale selectieve decentralisatie. Er zijn systemen voor controles op resultaten, op output. Er wordt ook ‘gegroepeerd naar de markt ‘. Verder heeft onze organisatie ook een politieke configuratie-kenmerk: een primair coördinatiemechanisme valt wel eens in het niet, soms is er sprake van machtsspel, zaken die niet goed met belanghebbenden en betrokkenen worden gecommuniceerd en dat wel nodig hebben. Chaos? Het ontwikkelen van ‘mensen ‘komt niet geheel uit de verf ? Jazeker: -Het nadeel van de configuratie is dat werkwijzen en plannen zeer tegenstrijdig kunnen zijn met de plannen van een andere midden-manager of zelfs strijdig kunnen zijn met hetgeen in het hoofdkantoor wordt bedacht, beproefd of benut. - Er is behoorlijk wat diversificatie. Zaken worden niet of matig uitgewisseld, uitgesproken of op een duidelijke ontwikkellijn weggezet? Waar gaan we met onze structuur naar toe? Waar sta je op deze lijn als organisatie, als school?(Verbiest, 2004) - Bepaalde zaken leveren flinke vertraging op en ontwikkelingen op het gebied van het ontwikkelen van mensen worden niet gevolgd: Er is geen active aging-beleid, geen dynamische HRM / HRD-structuur, geen strategisch gedeeld perspectief (Kluijtmans, 2005) en er is geen uitgedragen visie op het ontwikkelen van mensen, al is deze ‘op papier ‘sterk in ontwikkeling. - Soms is er sprake van machtsspel, het primaire coördinatie-onderdeel ontbreekt hier en daar.



- Er is sprake van standaardisatie van het werk. Er is training en men ziet horizontale taakspecialisaties( Verbiest, 2004). Er is sprake van een stabiele, maar redelijk ingewikkelde omgeving en ‘mode ‘ speelt een rol. Die focus op de ‘opererende kern’ is er natuurlijk ook, maar er is (nog) niet al te veel controle op het werk van de professional. Processen als collegiale consultatie/visitatie, aanspreken op output naar aanleiding van trendanalyses, dwarsdoorsnedes van de scores, tussendoelen/ tussenmetingen afspreken zijn nog niet ingebed. En veel conflicten tussen de werknemers onderling of tussen het midden-management en ‘de uitvoerenden kunnen op de loer liggen‘, alle democratische en autonomische tendenzen ten spijt.

Cultuur :Wij hanteren de volgende eenvoudige en pragmatische definitie van cultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag. Bij gemeenschappelijke waarden kan men denken aan integriteit, respect of betrouwbaarheid. Vaak blijft cultuur impliciet. Waarden en normen kunnen zodanig niet worden waargenomen. Ze worden zichtbaar in gedragspatronen, de wijze waarop omgegaan wordt met collega’s, managers, klanten, aandeelhouders en maatschappelijke instellingen. Ook rituelen als de wekelijkse borrel, bedrijfsuitjes, mail- en vergadergedrag zijn uitingen van bedrijfscultuur. De cultuur kan ook op andere wijze zichtbaar worden, bijvoorbeeld in: -Codes, voorschriften en dergelijke. Sociale normen zijn bijvoorbeeld neergelegd in CAO’s en veiligheidsvoorschriften. Ethische en maatschappelijke normen kunnen worden gecodificeerd in een ethische code of een ‘corporate manual’. -Sleutelpersonen die de cultuur scheppen of in stand houden. In elk bedrijf zijn mensen naar wie wordt opgekeken, die worden bewonderd en een soort standaard vormen voor anderen. -Verhalen. In elk bedrijf doen verhalen, roddels en geruchten de ronde. Maar ook verhalen over hoe is gehandeld en door wie, bij cruciale gebeurtenissen zoals de oprichting, fusies, crises. In die soms dramatische verhalen spelen vaak geprononceerde mensen die getuigen van moed, visie en solidariteit, een hoofdrol. -Symbolen. Huisstijl, logo’s, huisvesting, interieur en kleding (dresscode, casual friday) krijgen vaak aandacht als uitdrukkingsvormen van een bedrijfscultuur. Ook de externe communicatie speelt hierin een belangrijke rol. Quinn en Cameron (1999), die in de lessen van leerlijn 1 vaak werden besproken, nemen aan dat cultuur datgene is wat mensen gemeenschappelijk hebben, het bindmiddel dat hen bijeenhoudt. Er is volgens het integratieperspectief consensus over het type cultuur dat in een organisatie bestaat, er heerst gemeenschappelijkheid. De kracht van cultuur schuilt er dan vooral in het vermogen mensen bij elkaar te brengen en in het vermogen de fragmentatie en ambiguïteit van de omgeving de baas te worden. Een organisatiecultuur heeft naast een bindend, ook een standaardiserend effect. Een homogene, consistente en veel omvattende bedrijfscultuur optimaliseert immers de onderlinge communicatie. Cultuur kent een diversiteit. Er zijn verschillende modellen om cultuur te typeren. In deze leerlijn kijk ik terug naar het model van Robert Quinn. Twee aan elkaar gerelateerde dimensies (de ene dimensie is de lijn tussen ‘exploreren ‘en ‘beheersen’, de andere dimensie is de dimensie tussen ‘intern bewegen ‘en ‘extern bewegen’) van de organisatie leveren een model op waarbij vier cultuurtypen ontstaan.



Clan

intern

flexibiliteit 250 200 150 100 50 0

Hiërarchie

OCAI profiel Adhocratie

extern

Nu Gewenst

Markt stabiliteit

Weerstand? Het ontwikkelen van ‘mensen ‘komt niet geheel uit de verf ? -Veel scholen ervaren de organisatie als hiërarchisch. Cultuuraspecten als markpositie en innovatie blijven onderbelicht. Maak bespreekbaar wat men ‘hiërarchisch‘ vindt, wat men ziet, voelt en ervaart op dit gebied. -Veel scholen geven aan dat er sprake is van een clancultuur en ook in de gewenste cultuurapproach blijft ‘de clan’ de basis. Toch zijn veel kenmerken van deze cultuur zeer verschillend beoordeeld. Goed is om deze zaken met elkaar te bespreken. “Wat zie ik in jouw school als clan-culturele aspecten? “ , ” Wat wil je, wat willen we en wat spreken we met elkaar af? “ -Het feit dat er verschillende kenmerken uit de OCAI zeer verschillend worden gescoord, geeft aan dat de gedachtegang over veel aspecten van elk cultuurtype sterk uiteenloopt. Hier is gezamenlijk nog niet over gesproken. -De nieuwe organisatie heeft nog geen eenduidige visie (met alle kenmerken en aspecten van een gedragen, goede visie). De organisatie scoort sterk op het ‘instrumententype‘. -Let op de ‘inner circle ‘(zie: Simon Sinek). Waarom doen we iets? Waarom het accent op het ontwikkelen van mensen? -Marktpositie is een onderbelicht cultuuraspect. Het ontwikkelen van mensen verstrekt dit aspect. -De voormalig Barlake scholen ervaren een hoge hiërarchische cultuur. Ga op zoek naar wat men ervaart en wat de verschillen zijn in de beleving van de gezamenlijke voormalig Professor Gielenscholen. In de gewenste situatie maakt de hiërarchische cultuur voor andere culturen. -Maak meer beleid op ’boeien, binden, begeleiden en beoordelen.’(Verbiest, 2004) - In mijn onderzoek, gerelateerd aan leerlijn 5, staat de houding van de leerkracht tegenover onderwijsveranderingen centraal. Die houding heeft een’ sfeer van weerstand’. Vanuit de bouwsteen ‘cultuur‘ en de leiderschapsrol hierin komen de volgende aanbevelingspunten naar voren: -Vergroot de borgkansen met het team -Frequentere controle op veranderingsprocessen in de school -Denk aan de rol van de analyse bij veranderingen, zaken die we op de rol zetten -Het ad hoc-gebeuren is iets van het onderwijs, maar ad hoc-beleid is niet altijd goed



Mensen: In deze Knostster-bouwsteen wordt het menselijk kapitaal geaccentueerd. In de meeste boeken waarin over deze bouwsteen wordt geschreven, worden het competentiemanagement en het teamrolmanagement extra naar voren gehaald: het huidige personeelsbeleid vereist een optimale inzet van mensen in een organisatie (Verbiest, 2004). “Je moet zorgen voor goede mensen en je moet goed zorgen voor mensen in je organisatie “, een veel gehoorde kreet, een veelgelezen uitspraak. In een eerder beschreven ‘bouwsteen‘, de bouwsteen structuur, is tevens te lezen dat je nooit een ideaal team of een ideale bemensing van een organisatie kunt hebben, het capaciteitsbeginsel is nog niet van toepassing in het onderwijs. Dat impliceert dat je voor en met alle mensen in de organisatie iets moet betekenen, iets moet doen. Competentiemanagement is hier een duidelijke pijler (Reynaert, 2010). Competentiemanagement is het opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de organisatie, de afdeling of een team binnen de organisatie. Maar niet alleen de optimale groei en ontwikkeling staan centraal. De mens in onze organisatie maakt deel uit van een samenwerkingsverband: een bestuur, een team, een studiegroep, een beleidsgroep, de organisatie van een activiteit. Het is van belang dat die samenwerking vruchtbaar is. Het is duidelijk dat ook zo’n samenwerking voorbereiding eist. De goede taakverdeling voor de juiste man, vrouw of groep. Teamrolmanagement, het typeren van mensen en hun persoonlijkheid en het gebruik maken van deze kennis bij groepen, is een duidelijke pijler voor deze brug.

Ongerustheid? Het ontwikkelen van ‘mensen ‘komt niet geheel uit de verf ? -Er zijn bij de stichting ongeveer 375 personeelsleden werkzaam. De totale formatie kent een onevenwichtige leeftijdsverdeling. De leeftijdscategorie 55–60 jaar is oververtegenwoordigd en zorgt de komende jaren voor een hoger BAPOrecht dan gemiddeld. De leeftijdscategorie =>60 jaar is dusdanig opgebouwd dat de eerstkomende jaren de uitstroom naar verwachting nog beperkt blijft. -De verwachting is dat de beschikbare basisformatie de komende jaren zal dalen met 20,58 fte. Deze daling zal gedeeltelijk opgevangen kunnen worden met natuurlijk verloop. De resterende verwachte boventallige formatie van 15,45 fte zal opgevangen moeten worden door tijdelijke dienstverbanden niet te verlengen,



onverwacht natuurlijk verloop of ontslag na RDDF plaatsing. Het bestuur heeft in het bestuursformatieplan gemeld dat de werkgelegenheid de komende twee schooljaren gewaarborgd zal blijven. In onderstaand overzicht is een verdeling van het personeelsbestand weergegeven van 1-1-2013. Alle medewerkers naar leeftijd in aantallen 03JP St Joannes 03KI 't Bossche Hart 03NE - Vinkenbos 03NQ De Reuzelaar 03PL St Jozef 06GC St Bernardus 06GH De Klinkert 06IS De Lindenlommer 06JQ Aventurijn 06WV - Mariadonk 07BR - St. Martinus R 08KF De Steiger 08KI De Bukehof 10ZL Mariaschool 11MS De Schakel 12HD - Willibrordus 12PU - St. Martinus S 12XF - Maria Goretti Totaal

totaal medewerkers <24

25-34

35-44

45-54

55-60

=>60

0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 2 1 0 2 2 1 0 11

7 5 10 5 1 4 3 7 3 1 5 2 5 1 3 7 2 7 78

4 1 3 4 3 1 6 1 3 6 5 3 1 1 1 4 4 4 55

2 2 6 4 1 8 5 7 9 4 11 5 6 5 1 5 3 6 90

3 6 7 10 4 6 2 6 2 6 8 0 3 5 6 11 5 6 96

2 2 4 1 0 4 0 3 2 3 1 0 2 6 6 4 0 1 41

18 16 30 24 9 23 16 25 19 21 31 12 18 18 19 33 15 24 371

medewerkers naar leeftijd

100 90 80 < 24

70

25 - 34 60 50 40

35 - 44 45 - 54 55 - 60 > 60

30 20 10 0

-De scholen van onze scholengroep kennen een sterk dalend leerlingaantal. Demografische ontwikkelingen liggen grotendeels hieraan ten grondslag. In de gemeente Halderberge waar tien van de achttien scholen gevestigd zijn timmert het openbaar onderwijs stevig aan de weg. Deze scholen kennen een kleinere relatieve daling van de leerlingaantallen. - De scholen kennen een hoog ziekteverzuim en de groep tussen 30-40 scoort opvallend hoog. - In een tevredenheidsonderzoek spreekt (2010)30 % van de werknemers ongerustheid uit over de toekomst van het werk, de loopbaan en het perspectief

Hoofdstuk 2

Op weg naar een Organisatie – Ontwikkel- Plan

In de nabespreking van de Knoster-bouwstenen ‘structuur, cultuur en mensen ‘ is te zien dat onze stichting, maar ook onze eigen school / scholen niet geheel ingesteld zijn op het ‘ontwikkelen van mensen’ in de totale organisatie. In de visie, het strategisch beleidsplan, het schoolplan wordt te weinig aandacht besteed aan het capaciteitsbeginsel (de juiste mens op de juiste plaats) (Kluijtmans, 2005). Er zijn verschillende fasen, onderdelen in ontwikkeling en veel instrumenten en concretiseringen van het beleid zijn reeds geconcretiseerd, maar harmonisering in een personeelsplanningsmodel is dringend nodig.

Een personeelsplanningmodel moet voldoen aan vier functies(Van Buul, 2008):



– de diagnosefunctie: het in kaart brengen van de huidige personeelsbehoefte en personele bezetting, en van recente ontwikkelingen daarin; – de monitoring functie: een analyse plegen van de veranderingen die met betrekking tot personeelsbehoefte en -beschikbaarheid te verwachten zijn (bij ongewijzigd beleid); – de simulatiefunctie: het aangeven van de mogelijke acties die kunnen worden ondernomen om discrepanties in de toekomst te voorkomen, en het inschatten van de effecten daarvan; – de veranderingsfunctie: het vertalen van modeluitkomsten naar organisatie- en individu-gerichte acties en bijpassende instrumenten.In het algemeen kunnen we twee modulen onderscheiden in een personeelsplanningmodel, namelijk (1) het inschatten van de personeelsbehoefte, en (2) het inschatten van de personeelsbeschikbaarheid. De volgende aanbevelingen voor een Organisatie-Ontwikkel-Plan vloeien hieruit voort: Stel een stuurgroep samen (Van de Kant en Verboon, 2007), die de missie ( HRM/HRD), de doelen en de strategie bepaalt Vertaal het geformuleerde naar personeelsbeleid dat afgestemd is op levensfasen en ontwikkeling (Verbiest, 2004) Concretiseer dit beleid zorg voor een vaststaand geheel van personeelsinstrumenten en competetntiemetingen, verbijzonderd binnen de levensfasen en de ontwikkeling van de schoolteams / de organisatie Zorg voor een goede implementatie en communiceer Kluijtmans (2005) geeft een aantal belangrijke fasen weer die vanuit de organisatie moeten worden gevolgd: 1. De onderzoeksfase: a. in kaart brengen van de huidige personeelsbezetting: opbouw, verloop, mogelijkheden en problemen ( bijvoorbeeld met de HR3P-methode); b. signalen vanuit de omgeving: afzetmarkt, nieuwe technieken/functies, organisatiestructuur. 2. De voorspellingsfase: a. een organisatie-ontwikkelings- en werkstructureringsplan: de noodzakelijke aanpassingen van de organisatiestructuur; b. een bezettingsplan: inschatten toekomstige omvang en kwaliteit van de personeelsbehoefte op basis van productieplan; c. inschatten toekomstige personeelsbeschikbaarheid. 3. De planfase a. evalueren van de mogelijkheden om tot afstemming te komen. Formulering van acties rond instroom, doorstroom en uitstroom; b. een opvolgings-, promotie- en overplaatsingsplan, tevens gebaseerd op de resultaten van personeelsbeoordeling en belangstellingsregistratie; c. een vormings- en opleidingsplan: zijn er eventuele bottlenecks op dit punt te verwachten? d. een verloop- en pensioneringsplan voor selectieve uitstroom; e. een wervingsplan. 4. De terugkoppelingsfase / reflectiefase: a. zijn de uitkomsten van het proces overeenkomstig de gestelde doelen? b. zijn er knelpunten op afdelingsniveau? Onze organisatie moet op weg naar een ‘human resources planning’ (Verbiest, 2004) Klassieke personeelsplanning Sterk cijfermatig georiënteerd Sturing vanuit de ‘top’ Staf-activiteit Mechanistisch/inflexibel


Human resources planning Zowel kwantitatief als kwalitatief gericht Decentrale sturing en centrale coördinatie Sterk commitment van het lijnmanagement Organisch; inspelend op de organisatiedynamiek


Hoofdstuk 3

Op weg naar een Team – Ontwikkel- Plan

In het schoolplan van 2006 – 2011 werd het veranderonderwerp ‘professionalisering ‘ door het schoolteam en de schoolleider beschreven. Bij die professionaliserings-gedachte werd weinig rekening gehouden met het huidige tijdsgewicht. HRD was toen niet of nauwelijks bekend en het belang voor arbeidsorganisaties om ervoor te zorgen dat de medewerkers optimaal zijn toegerust om mee te groeien met ontwikkelingen en het bevorderen van de employability en de mobiliteit van werknemers waren tamelijk ondergeschikt. Inmiddels staan deze ontwikkelingen volledig in de picture, zijn ze actueel en vigerend. Op onze school zijn instrumenten van het HRM / HRM-beleid in gebruik (een statisch personeelsdossier, een werknemersmatrix met opleidingen, competenties en wensen, een dynamisch bekwaamheidsdossier, een goede planning binnen de vastgestelde gesprekscyclus), maar een overkoepelende aanpak ontbreekt. In deze module heb ik kennis gemaakt met de HR3P-aanpak, die aanpak wil ik graag integreren in een Team-OntwikkelPlan, waarin de vigerende personeelsbeleidsinstrumenten gehandhaafd kunnen blijven. Twee elementen staan hierbij centraal(Verbiest 2004): 1. Het utilitaire element: hoe kan een organisatie maximaal gebruikmaken van het arbeidsvermogen van haar medewerkers? Medewerkers worden daarbij gezien als ‘activa’ in plaats van ‘passiva’. Zij vormen een kritische succesfactor in plaats van louter een te minimaliseren kostenpost. De inzet van deze medewerkers moet op een beheerste wijze kunnen worden aangestuurd. 2. De investeringsgedachte: welk beleid dient de school, het team te ontwikkelen om in de toekomst maximaal gebruik te kunnen maken van het potentiële vermogen of de talenten van haar medewerkers? Naast het sturen op prestaties en productiviteit in de huidige periode is het van belang te investeren in menselijk kapitaal om ook in de toekomst van tot dusverre onbenut potentieel gebruik te kunnen maken. Naast het utilitaire element en de investeringsgedachte wordt ook een expliciete verbinding gelegd met het strategische organisatiebeleid, in dit geval het beleid van de school. In hetHR3P-model worden wil ik de volgende stappen integreren: Pas de medewerkers in in een matrix die de ontwikkeling van mensen dient en kaart brengt

-

Per medewerker wordt de plaats geanalyseerd

-

Is er bijvoorbeeld sprake van een structureel of een incidenteel probleem? Zijn organisatie-externe en/of persoonsgebonden factoren in het geding, of moeten De oorzaken voor het disfunctioneren worden toegeschreven aan organisatieinterne facetten? Is er sprake van verwijtbaar, de medewerker aan te rekenen disfunctioneren, of is hiervan geen sprake?

-



-

Vervolgens richt je je op verdere stappen, waarbij we de bestaande personeelsinstrumenten goed kunnen benutten: POP – Gesprekscyclus – beoordeling LA / LB – doorstroming.

De meerwaarde van een teamontwikkelplan als deze is een aanwinst voor de school en de organisatie: Een versterking van het gebied van de personeelsplanning en het strategisch , zowel ‘overzicht’ als ‘inzicht’ zijn in beeldondernemingsbeleid, er is inzicht in de kwaliteit van de personele bezetting, tekorten en overschotten kunnen op overzichtelijke wijze in kaart worden gebracht en als deze gegevens worden gekoppeld aan informatie over leeftijdsopbouw en loopbaangesprekken (HDD) krijg je een overzicht van de huidige en gewenste personeelsbeztting en kun je nagaan of de human resources op de juiste plaatsen zijn ingezet of zijn benut. Informatieve gegevens over allocatie en herallocatie van medewerkers kunnen gemakkelijk worden opgespoord. Nadrukkelijkere rol van de directeur / lijnmanager. Het model draagt bij tot de schakel tussen organisatie en afdelingsbeleid. Het model is verenigbaar met de belangen van alle betrokkenen, de schoolleider kan zelfs vergelijkingen trekken over meedrere plan- en beleidsperiodes heen en monitoring met deze matrix is ook mogelijk. Hoofdstuk 4 Op weg naar een Leiderschaps- Ontwikkel- Plan m.b.t. het ontwikkelen van mensen Het Organisatie-Ontwikkel-Plan en het Team-Ontwikkel-Plan hebben consequenties voor het eigen plan, mijn rol als leider in een school in het ‘begeleiden’van de ontwikkeling van mensen. Ik heb gekozen voor vier invalshoeken: Procesmatig: Ik geloof hierin en wil graag de HRD-kar trekken. Ik zorg voor een goed geformuleerde opdracht binnen de organisatie en binnen de scholen. Ik wil graag deel uitmaken van een stuurgroep HRM/ HRD, waarin meer stakeholders vertegenwoordigd zijn (HRM/ HRD- manager, directeuren, medewerkers, MR). Ik formuleer wat het uiteindelijk doel zou zijn voor de school en vanuit de stuurgroep voor de organisatie. Ik loop niet te hard, heb aandacht voor alle geledingen en heb aandacht voor weerstanden, maak deze ook bespreekbaar.



-

Ik communiceer duidelijk. Ik koppel doelen, mijn project aan bestaande zaken: de organisatie doelen uit het strategisch beleidsplan, schoolontwikkeling. Ik borg quick wins en vier successen. Inhoudelijk: Veel instrumenten liggen er al. Ik kies de juiste vorm en samenhang met de nieuwe opzet Evalueer effecten ( onderzoek is van vitaal belang). Mik op duurzame effecten: zowel de werknemer als de werkgever zijn verantwoordelijk, beiden hebben ook rechten en plichten. De gesprekscyclus is de basis voor vitalisering. Ik zorg dat die in orde is en herontwerp zo’n cyclus (vb. STARR-methodiek). Procesbegeleiding: - realistisch plannen - meebewegen met de hectiek binnen de complexe organisatie van het onderwijs - Alternatieve oplossingen of wegen uitzetten. - doelen en afspraken nauwkeurig schriftelijk vastleggen in begrijpelijke taal. - Nieuwe vraagmethodieken. - Balans zoekend tussen gezamenlijk belang en eigen belang. - Uiteraard moeten begeleiders beschikken over de nodige inhoudelijke kennis op het gebied loopbaanontwikkeling en de begeleiding van mewerkers hierbij. Leiderschap: Formuleer visie, regie, eigenaarschap en samenhang tussen mensen, middelen en methoden geloven in demedewerkers, vertrouwen op diens talenten en reeds opgebouwde ervaringen en hen vooral goed faciliteren in hun ontwikkelingsproces. concreet voorbeeldgedrag door te laten zien dat ze aan hun eigen ‘loopbaanfitness’ werken, door zelf ook uit te gaan van hun talenten en te laten zien dat ze over een ontwikkelhouding beschikken en dat er ‘fouten gemaakt mogen worden’ in het kader van experimenteren, uitproberen. - Het vergt tegelijk een bewustzijn van het effect van eigen handelen en hier steeds onderzoekend, reflecterend mee bezig zijn om zo de individuele doelen te verbinden aan die van de organisatie. - Uiteraard steeds transparant communicerend, de dialoog aangaand over de sturingsprincipes:wat de visie en missie is, wat er gebeurt en waar men naar toe wil, onder welke – ook ethische - condities. - Concrete, gerichte gedragsfeedback geven en vragen is een daarbij een must. - Leidinggevenden binnen dezelfde organisatie dienen op dezelfde lijn te zitten, anders blijken ook interactieve interventies niet “doe-baar”. Let op definanciële dekking voorde uitgestippelde ontwikkelingsprocessen. Met het genereren van tijd en geld kunnenleidinggevenden de regie houden over (de organisatie van) het totale ontwikkelingsproces. Hoofdstuk 5 : Drie plannen op één lijn? De bovengeschetste plannen liggen goed op één lijn. Belangrijke factor is de het antwoord op de kernvragen van de organisatie. Eerst de visie, de missie, het beleid en de doelen. Implementeer en concretiseer het beleid en evalueer de stappen .Ook op de eigen school zet je zo’n lijn weg: Formuleer het waarom, werk aan de doelen van het gekozen HRD/ HRM-beleid en zet je instrumenten uit het Team-Ontwikkel-Plan goed weg met je gehele team. Ook hier moet je de stappen goed communiceren en evalueren. En het derde plan? Het plan van jezelf? In deze module hebben we gleerd dat het van belang is dat het managen van deze processen , het begeleiden van de ontwikkeling van mensen van essentieel belang is voor de kwaliteit, de acceptatie en de effectiviteit van het werk. Personeelsplanning is geen ‘rocket science’, het is op een slimme en stragische wijze aan elkaar koppelen van de genoemde relevante thema’s. Het vergt inzicht in de bestaande situatie en de dynamiek van de personeelsbehoefte en de personeelsbeschikbaarheid. De schoolleider is de belangrijke spil in de verankering van het HR-beleid en de koppeling van de HR-instrumenten op schoolniveau en op organisatieniveau.



Hoofdstuk 6: Reflectie op deze leerlijn naar competenties D. Competent in organisatiebeleid en -beheer. DA: doelgericht en kwaliteitsbewust te handelen, door: • de inzet van tijd, mensen en middelen te koppelen aan visie en strategische aan visie en strategische doelen, • de geboden beleidsruimte optimaal te benutten, • hulpbronnen en middelen te organiseren, • overlegsituaties effectief te maken, • informatie toegankelijk te maken voor anderen, • inspraak en medezeggenschap te organiseren. DD: een efficiënte bedrijfsvoering te realiseren door: • (meerjaren) plannen en begrotingen op te stellen, uit te voeren, te bewaken en te verantwoorden, • een deugdelijke leerlingen-, personeels-, en financiële administratie te voeren, • toegankelijk en overzichtelijk archief te voeren dat voldoet aan privacy- en andere controlecriteria.

Hoe sta ik ervoor? In deze module hebben we ons gericht op een Ontwikkelplan voor de organisatie, voor de school. In dit ontwikkeplan staat de groei van het menselijk kapitaal centraal, maar om factoren als het vastgelestelde beleid (HRM / HRD), planning, begroting voor meerdere jaren kun je niet heen. Onze kerndocenten hebben ons ook getriggerd om deze factoren mee te nemen in het maken van een ontwikkeplan. Onze school heeft net als onze stichting een breed instrumentarium, veel is al af, maar het echte planmatige ontbreekt, de aanpak is bovendien nog klassiek, ik zou die willen uitbouwen naar een Human Resource aanpak, eerder beschreven in de hoofdstukken 2 tot en met 5. Welke doelen / Welk doel streef ik na? Het zitting nemen in een bovenschoolse stuurgroep HRM / HRD en mede vorm geven op bovenschools niveau aan het beleid dat wordt vastgesteld. Het maken en uitdragen van een Team-Ontwikkel-Plan (zie hoofdstuk 3) waarin de beleidskeuzes voor HRD / HRM en de instrumenten hiervoor goed geborgd zijn. Het vormgeven van een HRD / HRM-aanpak binnen de school aan de hand van de in deze module beproefde stappen (HR3P-aanpak, HDD-loopbaangesprekken, e.d.). Ik wil meer informatie halen uit verzuimrapportgaes en verzuimanalyses. Welke acties ga ik ondernemen? Een gesprek met mijn algemeen directeuren over het formeren van een stuurgroep HRM / HRD. Deze groep zal ook worden opgestart. Het maken, implementeren van een Team-Ontwikkel-Plan (zie hoofdstuk 3). Het voeren van loopbaangesprekken. Conflictgesprekken voeren op basis van het geleerde in de bijeenkomst van 25 februari 2014 (voorbereiding, kijken naar de ‘lastige types’, tips ter harte nemen). Verzuimrapportages beter analyseren en de informatuie hieruit benutten voor gesprekken. E. Competent in zelfsturing. Een bekwame leidinggevende in het primair onderwijs is in staat om: EC: eigen waarden, normen en opvattingen te verwoorden en ter discussie te stellen. ED: dilemma's te herkennen, te analyseren en daarin stelling te nemen. Hoe sta ik ervoor?

In de bijeenkomsten met met name Ric en Gerrie hebben we gezien hoe belangrijk de rol van de leider in een organisatie is bij de aanpak van loopbaancoaching, de aanpak van problemen op het werk, problemen bij ‘de mens in de organisatie’. De eigen rol , de eigen waarden en normen zijn nog vitaler dan we in onze huidige aanpak hanteren, een vaststelling die we met de gehele MLE-groep hebben ontdekt . Welke doelen / Welk doel streef ik na?

Ik wil transparant communiceren, de dialoog aangaan over de sturingsprincipes:wat de visie en missie is, wat er gebeurt en waar men naar toe wil, onder welke condities. Ik wil concreet voorbeeldgedrag door te laten zien dat de collega’s aan hun eigen ‘loopbaanfitness’ werken, door zelf ook uit te gaan van hun talenten en te laten zien dat ze over een ontwikkelhouding beschikken en dat er ‘fouten gemaakt mogen worden’ in het kader van experimenteren, uitproberen.



Ik wil mijn bewustzijn van het effect van eigen handelen vergroten en hier steeds onderzoekend, reflecterend mee bezig zijn om zo de individuele doelen te verbinden aan die van de organisatie. Welke acties ga ik ondernemen?

Ik ga de stappen van het HR3P beleid bespreken met mijn algemeen directeur. Ik ga mijn gespreksvoorbereidingen (HDD-gesprekken, loopbaangesprekken) beter uitwerken in een vast format. Ik ga met mijn collega’s meer communiceren over het HRM / HRD beleid dat de stichting / en de school voorstaat. F. Intra-persoonlijk competent. Een bekwame leidinggevende in het primair onderwijs is in staat om: FA: verschillende informatiebronnen te gebruiken, informatie te selecteren en te ordenen naar bruikbaarheid, betrouwbaarheid en relevantie en deze te delen met anderen. FB: tijdig knelpunten en problemen te signaleren, door: • open en onbevangen in het werk te staan, • resultaten van observatie en onderzoek te analyseren en te interpreteren • verbanden, trends en patronen te herkennen. FC: complexe situaties en vraagstukken systematisch te onderzoeken en te beoordelen in het licht van de huidige situatie en ontwikkelingen door: • verschillende actuele theoretische perspectieven te hanteren, • gebruik te maken van methoden voor dataverzameling en probleemanalyse, • concepten, opvattingen en praktijkervaringen met elkaar te verbinden, • uiteenlopende oplossingsstrategieën te verkennen, • mogelijke opties te wegen op hun gevolgen voor mens en organisatie, • in te schatten wanneer er direct actie gevraagd wordt. FD: een passende oplossing te kiezen, deze keuze om te zetten in actie, deze acties te volgen, te evalueren en waar nodig bij te stellen. FE: in te schatten wanneer en waarom het nodig is om derden te betrekken bij het voorkomen en oplossen van problemen. Hoe sta ik ervoor?

In het wekstuk van deze module is het eerder gemeld. De organisatie en de school beschikken over verschillende instrumenten. Het beleid erachter en de juiste verbindingen ontbreken, dat maakt de hantering van verschillende informatiebronnen niet altijd effectief. Onze kerndocenten hebben met name gewezen op de éénduidigheid van de bronnen, het transparante gebruik om een goed aanpak van het HRD / HRM-beleid te waarborgen. Daar wil ik graag aan werken. Het zal een beter strategisch concept, het zoeken naar bredere en betere oplossingen voor problemen en een betere actiegerichtheid waarborgen. Welke doelen / Welk doel streef ik na?

Ik wil de verschillende informatiebronnen bundelen tot een samenhangend geheel ( zie hoofdstuk 3). Ik wil het HR3P-systeem invoeren in de school als omvattend instrument voor loopbaanbegeleiding en het ontwikkelen van mensen. Ik wil meer informatie halen uit rapportages, analyses en onderzoeken. Welke acties ga ik ondernemen? Verzuimrapportages, onderzoeken beter analyseren en de informatuie hieruit benutten voor gesprekken Implementatie HR3P (zie hoofdstuk 3). Gesprekken nog beter en breder voorberiden ( meervoudige oplossingen, meervoudige strategieën). G. Interpersoonlijk competent. Een bekwame leidinggevende in het primair onderwijs is in staat om: GB: doelgericht te communiceren en de eigen presentatie af te stemmen op verschillende gedrags-en interactiepatronen, doelen en doelgroepen door: • gebruik te maken van actuele kennis op het gebied van organisatie, leiderschap en communicatie, • zich bewust te zijn van de eigen mentale modellen en die van anderen, • communicatiepatronen te herkennen, • bewust gesprekstechnieken en -interventies te gebruiken. GD: bewust om te gaan met kritiek, weerstand, conflict en stelling te nemen.



Hoe sta ik ervoor?

In één van de latere bijeenkomsten is gesproken over diverse stijlen van het bespreken van problemen, het hanteren van conflicten. Ook in de literatuur bij deze module is het belang van communicatie en gespreksinterventies sterk benadrukt. Ik heb daarin nog veel te leren, maar kan de tips uit de literatuur goed gebruiken, met name de tips over conflicthantering spreken met erg aan. Welke doelen / Welk doel streef ik na?

Ben jezelf bewust van de invloedstijl en de conflictstijl en de voordelen en nadelen hiervan. Ken de ‘lastige types’in conflicten. Let op de tips bij conflicthantering uit deze bijeenkomst. Welke acties ga ik ondernemen?

Ik ga mijn gesprekken voorbereiden op basis van de informatiesystemen, de analyses uit de eerder genoemde competenties en neem de volgende acties daarin mee: Houd je aandacht bij de essentie van wat er spelt Luisteren, luisteren, en nog eens luisteren Bekijk het problem / het conflict van meerdere zijden Reageer empathisch op kritiek Neem je verantwoordelijkheid Gebruik altijd ik-boodschappen en deel vooral hoe de situatie voor jou voelt Zoek naar een win-win oplossing Neem desnoods een time-out Houd vol Zoek hulp,indien dat nodig is Kies eens eeen moderne gespreksaanpak: In de oefening hadden we geweldige resultaten! H. Competent in aansturen van professionals. Een bekwame leidinggevende in het primair onderwijs is in staat om: HA: medewerkers resultaatgericht te laten werken door doelmatig gebruik te maken van actuele theoretische perspectieven op het gebied van samenwerking, groepsdynamica en effectieve organisatie. HB: een klimaat te scheppen waarin medewerkers zich veilig, geïnspireerd, gestimuleerd en gewaardeerd voelen door: • aandacht te schenken aan het welbevinden van iedere medewerker, • te investeren in relatie, reflectie en dialoog, • duidelijke en reële eisen te stellen en grenzen aan te geven, • medewerkers aan te spreken op hun competenties, hun functioneren en hun verantwoordelijkheid, • waardering te tonen voor het werk van iedere medewerker afzonderlijk en het team als geheel, • teamgeest en samenwerkingsbereidheid te bevorderen. HC: Competentiegericht te werken door: • de verschillende competenties van medewerkers in beeld te brengen en als uitgangspunt te nemen voor organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling, • gebruik te maken van een breed palet aan begeleidende vaardigheden, • bekwaamheid van medewerkers te beoordelen en daar acties aan te koppelen. Hoe sta ik ervoor?

In deze module hebben we gleerd dat het ontwikkelen van mensen een samenspel is, waarbij in elk segment van de organaisatie verschillende actoren betrokken zijn. Op onze school zal dat samenspel goed benut moeten kunnen worden in het kader van een succesvolle (her)start van het loopbaanbeleid, de loopbaanontwikkeling en de instrumenten die we hierbij zullen hanteren Welke doelen / Welk doel streef ik na? Een optimaal gebruik van de vaardigheden die bij de implementatie van de HR3P-aanpak nodig zijn Welke acties ga ik ondernemen?

Duidelijk communiceren over het hoe en het waarom van HRD / HRM Formuleer visie, regie, eigenaarschap en samenhang tussen mensen, middelen en methoden Geloven in de medewerkers, vertrouwen op diens talenten en reeds opgebouwde ervaringen en hen vooral goed faciliteren in hun ontwikkelingsproces. Concreet voorbeeldgedrag door te laten zien dat ze aan hun eigen ‘loopbaanfitness’



werken, door zelf ook uit te gaan van hun talenten en te laten zien dat ze over een ontwikkelhouding beschikken en dat er ‘fouten gemaakt mogen worden’ in het kader van experimenteren, uitproberen. Het vergt tegelijk een bewustzijn van het effect van eigen handelen en hier steeds onderzoekend, reflecterend mee bezig zijn om zo de individuele doelen te verbinden aan die van de organisatie. Uiteraard steeds transparant communicerend, de dialoog aangaand over de sturingsprincipes:wat de visie en missie is, wat er gebeurt en waar men naar toe wil, onder welke – ook ethische - condities. Concrete, gerichte gedragsfeedback geven en vragen is een daarbij een must. Leidinggevenden binnen dezelfde organisatie dienen op dezelfde lijn tezitten, anders blijken ook interactieve interventies niet “doe-baar”. Let op de financiële dekking voorde uitgestippelde ontwikkelingsprocessen. Met het genereren van tijd en geld kunnenleidinggevenden de regie houden over (de organisatie van) het totale ontwikkelingsproces

Manfred Werger, maart 2014



Hoofdstuk 7 : Huiswerkopdrachten behorende bij deze module ( bijlage) Huiswerkopdracht 1 Leerlijn 4 De Borgesius Stichting: HRM of HRD? Op stichtingsniveau kent de Borgesius Stichting geen vaststaande, echte aanpak van de HRM of HRD. In de organisatie documentatie worden beide begrippen niet genoemd. Het is wel zo dat HRvraagstukken (met name personeelsplanning) steeds vaker deel uit gaan maken van de bestuursagenda en het geheel aan plannen. Normaliter krijgen leidinggevenden dus ook meer te maken met HRM- / HRD –vraagstukken. In het nieuwe mobiliteitsplan wordt veel nadruk gelegd op het op peil houden van competenties en het leervermogen van teams. Deze HRD-component zal alleen maar groter worden, teams hebben immers baat bij een vitaal werknemersbestand, dat een bepaald competentieniveau beheerst en dat zich flexibel kaan aanpassen aan de omstandigheden en de veranderingen in het onderwijs. De levensvatbaarheid van de organisatie en van het individu op de langere termijn (HRDwerkgebied) krijgen wat meer nadruk dan ooit tevoren. Toch is het prestatievermogen van de korte termijn nog steeds relatief belangrijker voor onze stichting. De Borgesius Stichting heeft de prestatiefactor van het team van elke school hoog in het vaandel staan. In kleine, nieuwe documenten (strategisch beleidsplan, mobiliteitsplan, schoolplandeel van elke school) wordt de prestatieve zorg van vandaag het vaakst genoemd. Schoolteams moeten op korte termijn – niveau prestaties leveren en daarop moeten de directeuren én de organisatie hun teams inrichten. In de praktijk zien we dat ’selection, appraisal and rewards ‘ belangrijk worden gevonden. De stichting wil dat we onze teams in kaart brengen, mensen selecteren voor bepaalde doelen, teams gaan inrichten met kleine kernen (zorgteams, kernteam Taal, kernteam Rekenen, kernteam Onderwijskundige Ontwikkeling) en deze kernen als zodanig belonen met een eigen ‘pakket ‘en een passen de beloning. Aan de langere termijn-versie (development) wordt nog niet al teveel aandacht besteed. Er is nog geen sprake van een duidelijk omschreven collectief, kwalitatief leerproces, een kennis productieve cultuur en het bevorderen van kwalitatieve leerprocessen (zaken die juist bij het HRD-gebeuren prevaleren). HRM en HRD kennen veel overeenkomsten. Over rollen, ambities en kerndoelen bestaan veel discussies. Beide vormen hebben nog geen vaststaande identiteit. Ook in diverse ambities lijken ze veel op elkaar. Beide domeinen kennen een ‘Calimero – syndroom ‘, een onvoldoende erkenning binnen het werkgebied waarin zij volledig gelegitimeerd zouden moeten worden. Ik heb zelf en lichte voorkeur voor HRD, als zie HRD als een vaststaand onderdeel voor HRM. Juist die langere termijn aanpak, die in HRD meer doorklinkt en de meer constructieve, organisatiebrede ontwikkelingsdrang hebben mijn voorkeur. HRD is in mijn visie ook de duurzame kern van van HRM, die aanvulling die HRM koppelt aan duurzame scholen en duurzame ontwikkeling binnen schoolbesturen. Het HRD-gebeuren binnen onze stichting zou wel een gefaseerde structuur moeten kennen. Met Jeroen en Henk, mijn studiecollega’s hebben we hierover gesproken. We schetsen ons fasenplan in een notendop:

1. De onderzoeksfase: a. in kaart brengen van de huidige personeelsbezetting: opbouw, verloop, mogelijkheden en problemen ( bijvoorbeeld met de HR3P-methode); b. signalen vanuit de omgeving: afzetmarkt, nieuwe technieken/functies, organisatiestructuur.

2. De voorspellingsfase: Mensen Ontwikkelen 19


a. een organisatie-ontwikkelings- en werkstructureringsplan: de noodzakelijke aanpassingen van de organisatiestructuur; b. een bezettingsplan: inschatten toekomstige omvang en kwaliteit van de personeelsbehoefte op basis van productieplan; c. inschatten toekomstige personeelsbeschikbaarheid. 3. De planfase a. evalueren van de mogelijkheden om tot afstemming te komen. Formulering van acties rond instroom, doorstroom en uitstroom; b. een opvolgings-, promotie- en overplaatsingsplan, tevens gebaseerd op de resultaten van personeelsbeoordeling en belangstellingsregistratie; c. een vormings- en opleidingsplan: zijn er eventuele bottlenecks op dit punt te verwachten? d. een verloop- en pensioneringsplan voor selectieve uitstroom; e. een wervingsplan. 4. De terugkoppelingsfase / reflectiefase: a. zijn de uitkomsten van het proces overeenkomstig de gestelde doelen? b. zijn er knelpunten op afdelingsniveau?

Voor het leidinggeven kent de voorkeur wel de nodige consequenties: -

Het HRD-gebeuren moet een vast onderdeel worden van het beleid. Loopbanen ontwikkelen zich steeds meer buiten de organisatie om (vergrijzing, arbeidsmarktontwikkelingen) en het gefragmenteerde karakter van de loopbaan (transities) krijgt ook in het onderwijs meer nadruk. Loopbaanbeleid zou omschreven moeten worden en organisatiebreed moeten worden omgezet in belangrijke stappen, die op directieniveau een uitwerking krijgen, die anders is dan de huidige: beter en meer gericht op de langere termijn.

-

Directies moeten hun team constant in kaart brengen. Welke competenties liggen er? Wat ga ik daarmee doen? Heb ik dit besproken met de teams en met de teamleden?

-

Er is een herontwerp van processen nodig op basis van efficiëntie en effectiviteitscriteria: Wat gaan we doen? Hoe gaan we dit aanpakken? Wie zijn daarbij betrokken?

-

Veel beheerswerkzaamheden op personeels gebied zullen geautomatiseerd in selfservicesystematiek (personeelsdossier, statistieken, gegevens voor en uit het personeeslbeleidsplan)



Huiswerkopdracht 2 Samenvatting en reflectie eerste bijeenkomst (17 december 2013)

In deze les hebben we kennis gemaakt met de HRM en de HRD. Twee begrippen die nog niet expliciet in de beleidsstukken van onze organisatie zijn omvat en omschreven. Aan de hand van het Praktijkboek van F. KLuijtmans zijn we meegenomen in de wereld van de HRM. We hebben gekeken naar de 4A’s: Arbeidsinhoud, arbeidsverhouding, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden en scores geformuleerd voor onze scholen op deze onderdelen. Verder hebben we gekeken naar de factoren die bij deze 4 A’s een rol spelen: meer werk moeten worden gedaan door minder mensen, de kwaliteit en de kwantiteit van de mensen is een bepalende factor, de regelcapaciteit is van vitaal belang en objectieve / subjectieve factoren spelen een rol. Vanuit de organisatiestructuren zijn we terechtgekomen op de teams en het is juist dat punt dat mij biologeert. Door de kerndocent werden we geïntroduceerd in het onderzoek van Stern en de HR3Pmethodiek. Opvallend veel nadruk kreeg het team zelf: Hoe staan we ervoor? Hoe staat elke leerkracht ervoor? En zie je ‘coping – vaardigheden’? Opvallend was dat in een schema van deze coping-vaardigheden de link naar diverse arbeidsgroepen (ouderen, jonge moeders, jongeren) in ons vak bepaalde vaste statistische gegevens, bepaalde kenmerken de nadruk kregen. Ik werd hierdoor geraakt. Op onze school is er bij de jonge collega’s, die gehuwd zijn of samenwonen, jonge kinderen hebben, een gezin vormen een hoog ziekteverzuim en zijn veel van de in het college genoemde symptomen zichtbaar. Voor mijzelf ( en met mij vele anderen) zou dit het gegeven zijn waarmee ik terug zou gaan naar het team van De Bukehof, een onderdeel dat ik absoluut geweldig vind om nader te bespreken, nader te onderzoeken. De do’s en don’ts van deze bijeenkomst: -

-

Ik zou graag de HR3P-kwaliteitsscan willen uitvoeren met het team Ik zou hen willen inlichten over de componenten van deze matrix: “Hoe sta je in je werk” Ik zou graag het schema van de coping vaardigheden en de daarbij behorende signalen willen doornemen, willen bespreken. De kerndocent noemde het woord ‘doelgroepgesprekken’. Daar wil ik graag gebruik van maken. Met andere woorden: Wat zie? Waarom zie je dit? Wat merk je of bemerk je aan jezelf? Wat merk je aan elkaar? Om zo meer grip te krijgen op het eigen functioneren. Meer openheid over elkaars valkuilen en processen die in het leerkracht-zijn fout gaan, niet lekker lopen. De kerndocent tipte ons op de coping-strategy-scores van Lazarus en Folkman. Ik heb deze inmiddels gezien in ‘het ABC van psychische problemen op het werk’, een schitterend boek van Cor Prevo en Marjolijn van Burik.

Een onderzoekende vraag / onderzoeksvraag naar aanleiding van de reflectie op deze materie zou zijn: Welke succesfactoren en prestatie indicatoren het schoolteam formuleren en deze zaken in een planmatige opzet vormgeven naar aanleiding van de meting met de HR3P-scan en de evaluatie van deze scan?



Huiswerkopdracht3: Professionaliseringsactiviteiten binnen de Borgesius Stichting In de scholen van de Borgesius Stichting zijn professionaliseringsactivi teiten niet centraal in beeld. Op basis van het schoolplan, op basis van eventuele wensen vanuit het schoolteam, op basis van de plannen en beleidsplannen die elke school heeft, maakt de directeur een scholingsoverzicht van het schoolteam. Ook brengt hij in een teamscan, een teammatrix het team en de afzonderlijke leden in kaart. De opleidingen, het niveau van de competenties, ervaringen, wensen van de teamleden zijn hierin overzichtelijk bijeengebracht. De algemeen directeur bespreekt en dergelijk document driemaal per schooljaar met de directeuren. Echte gerichte personeelsplanning, op langere, duurzame basis komt nog te weinig voor . Een doorbraak is de scan die gemaakt werd voor het ondersteuningsdocument voor het Passend Onderwijs. De scans van de scholen werden gekoppeld aan elkaar om organisatie breed een overzicht te krijgen van de functies en opleidingen van de teamleden en de teams. Op zich is ‘het bieden van zorg ‘een uitgangspunt hiervoor, een prima zaak. Maar het is goed om ook eens dieper achter deze totaalscan te kijken. Welk strategisch beleidsplan ligt er op organisatieniveau? Hoe kunnen we teams hierop voorbereiden? Welke professionalisering staan we voor? Hoe gaan we ons teams daarin meenemen? Het is een trend die nu pas vorm gaat krijgen. Op schoolniveau bestaat al een dergelijke werkwijze, op stichtingsniveau is het zaak om zo snel als mogelijk deze scan, totaalscan, als uitgangspunt te nemen voor duurzame schoolontwikkeling. In het overzicht van het strategisch beleidsplan is hierover het een en ander te zien: We hanteren binnen ons organisatiebeleid een personeelsbeleid, dat succesgericht werken ondersteunt: De Borgesiusstichting streeft er naar om medewerkers kansen te bieden binnen de eigen organisatie. Bijzondere competenties en inzet die ten gunste komt aan de ontwikkeling van onze leerlingen en aan de verdere professionele ontwikkeling van de naaste collega's kan extra worden beloond binnen de daartoe in de CAO vastgelegde kaders. De Borgesiusstichting gaat uit van haar integraal personeelsbeleid gebaseerd op horizonverbreding door toepassen van (interne / externe) mobiliteitsmogelijkheden, bijhouden van bekwaamheidsdossiers, uitvoeren van de gesprekscyclus, aanbieden van passende coaching en begeleiding en zicht houden op belangstelling en loopbaanperspectief van de medewerkers.

Mooie woorden, maar nog erg globaal, niet uitmondend in acties, helaas. Er is geen overzicht van de professionalisering voor directeuren. Dat is een kwalijke zaak. Er is daarmee wel een start gemaakt. Kennisdeling, een kijk op de directeurenregistratie en bepaalde thematische bijeenkomsten. Een weldaad! Er worden kernteams gevormd, bepaalde directeuren zijn voorontwikkelaar van beleidsstukken, beleidszaken en plannen. Maar er is niet bekend welke profileringsgebieden directeuren kennen, welke professionalisering zij voorstaan of wensen. Het is noodzaak voor de organisatie dat ook hier een slag wordt gemaakt. In de vorige leerlijn hebben we kennis gemaakt met een verdeling van directietaken, een verdeling van directiefuncties op basis van professionalisering, op basis van differentiatie bij bepaalde competenties . Het zou goed zijn, als de organisatie hierop zou focussen.



Huiswerkopdracht 4 Krimp en beleid in de Borgesius Stichting In maart 2012 werd de ‘Notitie Mobiliteit’ binnen de Borgesius Stichting aangenomen door de GMR van de stichting en in deze notitie beschrijft de organisatie in een aantal hoofdstukken (beleidsaspecten) hoe zij zal omgaan met het geografisch, functioneel en mentaal ‘van plek veranderen ‘op basis van diverse zaken / ontwikkelingen. Het mobiliteitsbeleid in het algemeen wordt geformuleerd en vormgegeven in een zestal beleidsafspraken. Tevens is er gekeken naar overplaatsingsbeleid op vrijwillige en onvrijwillige basis en op basis van een formatietekort. Tevens wordt er melding gemaakt van de documenten die de directies en de algemene directie gebruikt bij het personeelsbeleid op dit gebied (belangstellingsregistratie) en welke afspraken er vigerend zijn m.b.t. formatieverandering bij formatietekorten. Een kort overzicht van de afspraken hieromtrent:



Verder heeft de organisatie een geformuleerd document over het omgaan met functiedifferentiatie en professionalisering met behulp van instrumenten als de functiemix, de impulsgelden en de prestatiebox. Ook in de notitie financiën van de organisatie is deze werkwijze verankerd. In het management statuur en in het strategisch beleidsplan geeft de stichting haar visie aan m.b.t. de inzet van meer schoolse directies, al is deze nog wat behoudend geformuleerd. Er is nog te weinig gekeken naar functiedifferentiatie, inhoudelijke taakverdeling, sturing en indeling op basis van competenties, professionaliseringsactiviteiten bij directeuren afzonderlijk en directeuren als team. In het personeelsbeleidsplan, dat de stichting jaarlijks, formuleert wordt nog niet over sluiting van de scholen gesproken op basis van krimp.



Huiswerkopdracht 6 Hoe ga jij om met talent spotting, loopbaanontwikkeling, talentontwikkeling en hoed doet de stichting dit? Als directeur heb je dagelijks te maken met collega’s. Dagelijks spreek je hen, officieel en vaker onofficieel. Als directeur heb je ook instrumenten om je collega in beeld te krijgen als professional: een teamscan, een belangstellingsregistratie, een gesprekscyclusdocument, een leerkrachtdossier (statisch : de rechtspositionele kant en dynamisch: korte notities van gesprekken, kijkjes in de klas, e.d.) en de door de leerkracht vormgegeven portfolio (bekwaamheidsdossier). Ik gebruik deze instrumenten om met de leerkracht te kijken naar diverse onderdelen van de baan en de loopbaan: de werkplek, de leersituatie, de professionele dialoog met de teamleden, met de directie en de omgang met kinderen en ouders. Daarnaast staan zaken, zoals: passies, talenten, persoonlijke ontwikkeling en de monitoring hierop centraal. We spreken hier jaarlijks officieel over en leggen dit vast. Maar ook tussentijds maken we hierover opmerkingen, hebben korte gesprekken hierover. Voor mijzelf zijn deze bovengenoemde zaken instrumenten, niets meer, niets minder. Maar vanuit die instrumenten ga je met mensen in gesprek en probeer je hun talenten, hun wensen, hun mogelijke professionaliseringsonderdelen te versterken, in kaart te brengen of daadwerkelijk vorm te geven. Als directeur wil je dat je team zich profileert op gebieden die in een strategisch beleidsplan, een strategisch beleidsdocument, het schoolplan omschreven staan. Het is een onderdeel van de loopbaanplanning binnen de kleine organisatie. De ontwikkelingsgerichte benadering start vanuit de medewerker. Het eigenaarschap en de regie horen bij hem te liggen. Aan de andere kant zijn er beheersmatige stappen, formele stappen om elke jaar e.e.a. vast te leggen, te verankeren, te bezien binnen de beleidsontwikkeling van de school. Resultaat? Binnen een team van 15 personeelsleden kent onze school drie gedragsspecialisten, twee Train de Trainers, twee Intern Begeleiders, drie Remedial Teachers, een cultuurcoördinator, een coordinator Wetenschap en Techniek, twee stagecoaches , twee digicoaches, twee leerkrachten Special Educational Needs, allen bevoegd en een aankomend Master of Leadesrhip in Education en dat is een behoorlijke geode score. In een satisfactie-onderzoek binnen de stichting van 2010 geven leerkrachten aan dat ze tevreden zijn over de manier waarop loopbaanmanagement, ontwikkelingsgerichte HRM vorm krijgt. Toch heb ik in de les van Ric Vos, onze kerndocent, met Henk een aantal gesprekken ingeoefend op STARR-niveau , volgens de aanpak van de HDD / Loopbaan Fitness Aanpak van Doreen Admiraal. Zeer verrijkend! Er onstaat een andere kijk met meer diepgang op de loopbaan, de ontwikkeling, het spotten van talenten en kwaliteiten. Ik wil deze aanpak beslist gaan gebruiken! Op stichtingsniveau is een dergelijk overzicht nog niet geheel in beeld. Bij hun drie maal jaarlijks gesprek met de directies krijgt de organisatie wel een gedeeltelijk overzicht, maar van een duurzame, ontwikkelingsgerichte aanpak is nog geen sprake. Dat is jammer. Een doorbraak is de notitie die de scholen hebben gemaakt in het kader van Passend Onderwijs. Een ondersteuningsnotitie hebben de scholen een totaalplaatje moeten geven van hun expertise op zorgaanpak en onderwijsontwikkeling, op kansen en mogelijkheden binnen de begeleiding op school. Een dergelijk overzicht is wellicht uit te bouwen tot een totaalscan, zodat ook op organisatieniveau een ontwikkelingsgerichte HRM - / HRD-aanpak ontwikkeld kan worden.



Huiswerkopdracht 5 Reflectie college 2 door Jan Uitdehaag, 17 januari 2014. In en zeer boeiende dag sprak kerndocent Jan Uitdehaag over talenten en talentontwikkeling. De basis die hij legde, kwam voort uit het verschijnsel mobiliteit. Bij mobiliteit spelen persoonlijke concepten en regelgeving een rol. Mobiliteit heeft echter een minpunt gekregen: het verdwijnen van talenten, veranderingen binnen het schoolteam, ongelijkheid binnen schoolteams. De bestaande gesprekscyclus voldoet niet geheel om zicht op deze talentontwikkeling te krijgen. Het mens-zijn staat immers niet centraal, juist dat is bij talentontwikkeling en grip op talenten nodig. Samen concludeerden we na enkele werkvormen: Er is nog geen talentbeleid. We zitten namelijk in een samenleving , die daar nog niet op zit te wachten. In een metafoor nam Jan ons mee naar zijn favoriete voetbalclub uit Rotterdam. Hij schetste het beeld van twee talenten. En hij schetste een beeld van mensen net als wij, die eerste indrukken, impulsen van deze twee laentvolle voetballertjes al snel ‘vertalen ‘ in talenten. Samen met Jan Uitdehaag doken we de literatuur in en zijn we gekomen tot een eigen definitie en enkele basale kenmerken van talenten: Talenten zijn aangeboren, unieke persoonlijke eigenschappen, die je kunt ontwikkelen, die gezien worden en onderkend worden door de omgeving en in omstandigheden tot bloei komen. Kenmerken: Emotief: door iets of iemand geraakt worden Grondhouding: doelgerichtheid, onderzoekend, dialooggericht Connectiviteit: gericht op verbinding Talent is transformeerbaar: Emotief ----- Er is sprake van een levensthema, een identiteit Grondhouding ------Er is sprake van een koers in je leven, zelfsturing Connectiviteit------Er is sprake van duurzaamheid, er zijn realties Vanuit deze kijk op talent hebben we gekeken naar ‘superlatieven ‘van talenten. FLOW is zo’n superlatief. Als talent samenvalt met een levensthema, sturing vanuit jezelf en de geleerde competenties ( kennis, vaardigheid en attitude), dan heb je een ideaalbeeld, dat is ‘low ‘. Jan liet ons ook uitspreken over zaken waarop talentontwikkeling verstoord wordt: bore out en burn out-factoren. Het boek ‘het ABC van psychische problemen op het werk’is hiervoor een vette aanrader. We hebben gekeken naar factoren die deze ‘uitvallen ‘zichtbaar maken: cynisme, afkeer van het werk, vermoeid zijn, minder presteren, mesnen die geen kansen krijgen, emotieve geaardheid die niet meer wordt geappelleerd. In de middag hebben we gesproken over serendipity: iets onverwachts vinden, terwijl je op zoek bent naar iets anders. Toeval bestaat in deze optiek niet. Alles is terug te voeren naar emotie, grondhouding en connectiviteit. Serendipity ken teen verbondenheid met windrichtingen: Oosten: innerlijk, zijn Westen: uiterlijk, hebben Zuiden: cultuur, denken Noorden: ontwikkeling, handelen



In een serendipity-spel hebben we vanuit diverse windrichtingen en windstreekkaarten (zintuigen, tijd, ruimte, beweging) gekeken naar een bepaald ingebracht problem. Ik speelde dit spel met mijn collega Jeroen. We waren verbijsterd door het resultaat en de verschillende optieken waaruit we konden putten om het ‘probleem ‘ te bespreken en konden ‘reviseren. Ric Vos, onze kerndocent, en Jan Uitdehaag sloten de dag af met een beschouwelijke kijk op het artikel van Doreen Admiraal. De kernvraag van hen is me bijgebleven, een kernvraag, een onderzoeksvraag die naar mijn werk en onze organisatie heel belangrijk is: Op welke wijze kunnen kennis over loopbanen en de begeleiding hiervan een bruikbaar conceptueel kader opleveren voor HRM in een onderwijsorganisatie? Zeer interessant. In een volgende huiswerkopdracht ga ik met mijn algemeen directeuren dieper op deze kwestie in. Ik ben zeer benieuwd!

Do’s en don ’ts van deze bijeenkomst, gericht op persoonlijk leiderschap en competenties:

-

-

-

Krijg zicht op signalen van de drie voorgesteld verschuivingen om hardnekkige raadsels binnen de loopbaan op te lossen. De eerste verschuiving richt zich naar de rode driehoek van talenten, emotief, grondhouding en connectiviteit, naar onbewuste talenten. De tweede verschuiving is de serendipiteit, de positieve gerichtheid. De derde is de lastigste. Je moet het idee verlaten dat de mens het centrum is van de ontwikkeling, breeder kijken, dus, verder denken. Jan, onze kerndocent, heeft in dit college laten zien dat in de aanpak van gesprekken veel mogelijk is en het leesmateriaal van Wouter Reynaert kan hierbij zeer zeker van pas komen. Ik wil het serendipiteitsspel spelen met twee leerkrachten. Deze leerkrachten worstelen met een gebeurtenis uit het verleden, waarvan men nog last heeft. Ik hoop dat het spelen van het spel hen (en mij als coach) verder zal helpen. Als de impact hiervan zo groot is, als bij het spel met collega Jeroen, zou dat fantastisch zijn. Jan en Ric wezen ons op enkele zaken die bij het bespreken van talenten van essentieel belang zijn:  Realistische plannen maken  Meebewegen met de hectiek van organisatie-veranderingen en veranderingen in het onderwijs  Nagaan hoe het anders kan, als plannen niet echt uitvoerbaar blijken te zijn  Let op het schriftelijk vastleggen van doelen en afspraken  Vraag door naar concepten en sturingsprincipes (STARR, HDD)  Blijf geduldig, houd vol en verlies het eigen doel niet uit het oog  Reflecteer op de eigen acties en de resultaten  Gef voorbeeldgedrag van een ontwikkelhouding en interveniërend professional



Huiswerkopdracht 6 -7 Organisatie- en Ontwikkeplan: Onze organisatie is sterk in ontwikkeling. Sinds het samenvoegen van van twee schoolbesturen is er op diverse terreinengestreefd naar het zoeken van ‘the best of both worlds ‘ook op het gebied van personeelsontwikkeling. Het ene schoobestuur (de voormalig Professor Gielenstichting) kende een kleinere samenstelling maar een gestructureerde aanpak op personeelsbeleid. De andere stichting (Het Barlake) kent die hechtheid beslist niet. Er was sprake van zeer grote diversiteit, er waren grote verschillen in gebruikt instrumentarium ( dossiers, gesprekken, panning, identiteit, sturing, arbeidsverhouding, arbeidsomstandigheden). Na de samenvoeging is er grote vaart gemaakt met een ‘nieuw personeelsbeleid ‘ en allerlei instrumenten kregen nieuwe vorm, nieuw elan. Onze huidige schoolbestuur kent een stabiel instrumentarium. Er is enorm veel aandacht besteed aan procedures, protocollen en beschrijvingen in termen van competenties en doelen. Op het gebeied van personeesladministratie (primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden) en personeelsbeheer (het inzetten van arbeid, het beheersmatige) zitten deze instrumenten zeer goed in elkaar. Sinds 2012 wordt e rook gewerkt aan een plan voor de de personeelszorg en het personeeslmanagement. Er is een strategisch plan met gerichte doelen op het gebied van de systematische inzet van personeel en de integrale aanpak van bepaalde arbeidsrelatie-aspecten om strategische doelen te bereiken Toch blijft er sprake van een beheersmatige HRM. Er is nog weinig aandacht voor het werkplekleren. De leerkracht zou zelf dit scenario moeten kunnen ontwerpen. Ook is er geen sprake van de reflectieve dialoog met de coach en de lerende en passie en talenten zijn nog geen uitgangspunten. Door middle van een teamscan en het profilereingsdocument Passend Onderwijs krijgt de bovenschoolse organisatie wel wat grip op de ontwikkelingsgerichte HRM binnen de scholen en binnen de organisatie, maar die grip is onvoldoende om te spreken van Human Resource Development, de aanpak is een ‘schijngrip ‘. Men heeft inderdaad zicht op het zorgspecilaisme van de scholen en in de scan is beknopt te zien welke ervaring, welke succesfactoren, welke zaken bij een leerkracht eventueel de doorslag kunnen geven, maar er wordt verder niets mee gedaan. De directeur van de school is bepalend voor het omgaan met talent, de kijk op talent en het ontwikkelen van het talent. En op 70% van de werkplekken vindt de talentontwikkeling niet plaats, men houdt vast aan de beheersmatige HRM-benadering. Dat is jammer, want juist de ontwikkelingsgerichte benadering vertrekt vanuit de individuele leerkracht, zijn vragen, zijn passie, kwaliteiten en talenten en wat hij nodig heeft om zich te (kunnen) ontwikkelen. Het eigenaarschap én de regie voor de individuele ontwikkeling komen dan bij de leerkracht zelf te liggen. Het eigenaarschap voor organisatieontwikkeling wordt dan een gedeelde verantwoordelijkheid van individuele medewerkers en leidinggevenden samen, waarbij het management wel de regie van de organisatieontwikkeling behoudt en monitort of de ingezette activtiteiten ook het bedoelde effect hebben. Deze beheersmatige en ontwikkelingsgerichte invalshoeken laten als het ware beide kanten van één medaille zien. Om de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren en het geschetste hoofddilemma (mezelf blijven en meebewegen met de veranderende organisatie, energie steken in het eigen belang of in dat van deorganisatie) op te lossen is er als het ware een verschuiving van aandacht nodig van de meer beheersmatige benadering naar de meer ontwikkelingsgerichte benadering, zonder de beheersmatige aspecten te kort te willen doen. Mensen Ontwikkelen 28


Voor onderwijsmedewerkers betekent dit dat ze zich (opnieuw) bewust moeten zijn van hun eigen identiteit en die van de school waar ze werken. Ze moeten telkens weer afwegingen maken tussen investeren in de éigen vakkundigheid, deskundigheid en arbeidsvreugde, het eigen belang, en investeren in het (al dan niet vermeende) belang van de onderwijsmanagers en onderwijsvernieuwers. Toch blijkt het mogelijk persoonlijke groei en zekerheid te vinden door óók je schoolorganisatie en je collega’s te laten groeien, maar dat is niet gemakkelijk. Het vergt veel van de onderwijsmedewerkers én van de school. De organisatie zou zich sterk moeten maken voor de beheersmatige zijde én de gesprekken, de doelen, de aanpak en de voortgang van de ontwikkelingsgerichte HRM / HRD. In de lieteratuur is een prachtig voorbeeld in schema gezet.

Voor de individuele medewerker en zijn directeur ligt er een belangrijke opdracht klaar. Open ded ruimte voor gesprek over de loopbaan, je kansen , de doelen van de school, de doelen van het strategisch beleidsplan van de organisatie en bren zo’n gesprek op gang. In het leeswerk binnen deze leerlijn ben ik gestuit op een schema hiervan:



Aanbevelingen voor het management en de werknemer: Procesmatig: -

Je hebt iemand nodig die erin gelooft en de kar wil trekken. Een lijnmanager is oke, maar ook de trekkracht vanuit de HR kan groot zijn. Zorg voor een goed geformuleerde opdracht binnen de organisatie en binnen de scholen Maak een stuurgroep HRM, waarin meer stakeholders vertegenwoordigd zijn (HRM manager, directeuren, medewerkers, MR) Formuleer wat het uiteindelijk doel zou zijn Loop niet te hard, heb aandacht voor alle geledingen en heb aandacht voor weerstanden, maak deze bespreekbaar Communiceer duidelijk Koppel je doelen, je project aan bestaande zaken: de organisatie doelen uit het strategisch beleidsplan, schoolontwikkeling Zorg voor quick wins en vier successen

Inhoudelijk: -

Veel instrumenten liggen er al. Kies de juiste vorm en samenhang met je nieuwe opzet Evalueer effecten ( onderzoek) Mik op duurzame effecten: zowel de werknemer als de werkgever zijn verantwoordelijk, beiden hebben ook rechten en plichten



-

De gesprekscyclus is de basis voor vitalisering. Zorg dat die in orde is en herontwerp zo’n cyclus (vb. STARR-methodiek)

Procesbegeleiding: - realistisch plannen. - meebewegen met de hectiek binnen de complexe organisatie van het onderwijs . - Alternatieve oplossingen of wegen uitzetten. - doelen en afspraken nauwkeurig schriftelijk vastleggen in begrijpelijke taal. - Nieuwe vraagmethodieken . - Balans zoekend tussen gezamenlijk belang en eigen belang. - Uiteraarmoeten begeleiders beschikken over de nodige inhoudelijke kennis op het gebied loopbaanontwikkeling en de begeleiding van mewerkers hierbij.

Leiderschap: - Formuleer visie, regie, eigenaarschap en samenhang tussen mensen, middelen en methoden - geloven in demedewerkers, vertrouwen op diens talenten en reeds opgebouwde ervaringen en hen vooral goed faciliteren in hun ontwikkelingsproces. - concreet voorbeeldgedrag door te laten zien dat ze aan hun eigen ‘loopbaanfitness’ werken, door zelf ook uit te gaan van hun talenten en te laten zien dat ze over een ontwikkelhouding beschikken en dat er ‘fouten gemaakt mogen worden’ in het kader van experimenteren, uitproberen. - Het vergt tegelijk een bewustzijn vanhet effect van eigen handelen en hier steeds onderzoekend, reflecterend mee bezigzijn om zo de individuele doelen te verbinden aan die van de organisatie. - Uiteraardsteeds transparant communicerend, de dialoog aangaand over de sturingsprincipes:wat de visie en missie is, wat er gebeurt en waar men naar toe wil, onder welke - ookethische - condities. - Concrete, gerichte gedragsfeedback geven en vragen is een daarbij een must. - Leidinggevenden binnen dezelfde organisatie dienen op dezelfde lijn te zitten, anders blijken ook interactieve interventies niet “doe-baar”. - Let op definanciële dekking voorde uitgestippelde ontwikkelingsprocessen. Met het genereren van tijd en geld kunnenleidinggevenden de regie houden over (de organisatie van) het totale ontwikkelingsproces



Huiswerkopdracht 8 Het Kilmann-model Een speciaal geval van beïnvloeding vinden we bij conflicten of tegenstrijdige belangen. Het gaat in feite om invloedsstijlen, maar dan toegespitst op beïnvloeding van een conflict. We spreken wel van conflicthanteringstijlen of kortweg conflictstijlen. Het wereldwijd populairste model op dit terrein is het conflict mode instrument van Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann, beter bekend als het Thomas-Kilmann model. Ze gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant de coöperativiteit wens om de relatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen. Dit spanningsveld hebben Thomas & Kilmann in een assenmodel geplaatst waarmee zij vijf verschillende manieren karakteriseren om met tegenstrijdige belangen om te gaan: doordrukken, vermijden, samenwerken, toegeven of een compromis sluiten (met dank aan Monica Wigman).

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van Thomas Kilmann conflicthanteringstijlen conflictstijlen wat waarom hoe werkt

D O O R D R U K K E N - "My way or the highway" •Links bovenin bevindt zich de haai: de meest assertieve persoon, degene die zich niet bekommert om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn omgeving, zolang als hij zijn doelen realiseert. Waarmee ook gelijk is aangegeven dat bij elk type zowel een positieve als een negatieve connotatie gemaakt kan worden.

V E R M I J D E N - "I'll think about it tomorrow" •Links onderin bevindt zich degene die noch de doelen realiseert, noch geïnteresseerd is in de relatie met de ander. De schildpad vermijdt het liefst conflicten, vindt ook dat hij of zij daar meestal niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is overigens dat deze personen goed in staat zijn om een objectief oordeel over het conflict te geven, zij hebben immers weinig belang bij beide zijden. Mensen Ontwikkelen 32


S A M E N W E R K E N - “Two heads are better than one” •Rechts bovenin bevindt zich de uil, degene die probeert zowel de relaties goed te houden, maar ook de doelen te realiseren. Hij heeft een balans gevonden tussen zijn eigen belangen en die van anderen en is door middel van exploreren ook steeds bezig om al die belangen te onderzoeken, in kaart te brengen en te behartigen.

T O E G E V E N - “It would be my pleasure” •Rechts onderin bevindt zich de teddybeer. Deze persoon bekommert zich vooral om de relatie met de ander en is zeer coöperatief. Hij wordt dan ook meestal aardig gevonden door zijn omgeving, kan zich goed inleven in anderen en is daarom ook een goede gesprekspartner. Maar zijn doelen realiseert hij niet.

C O M P R O M I S S L U I T E N - “Let’s make a deal” •Middenin bevindt zich de kwal: een dier zonder ruggengraat. De kwal is een berekenende onderhandelaar: de tegenpartij kan enkele van zijn punten realiseren als daar maar tegenover staat dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt.

Welke stijl is nu effectief in welke situaties?

Dat hangt van de situatie af. Elke stijl is effectief in bepaalde situaties. Zo moet een leider doordrukken als er veel tijdsdruk is en hij zeker weet dat hij gelijk heeft. Hij kan beter samenwerken om het probleem op te lossen als hij de ander nodig heeft en de belangen even zwaar wegen. Het voorstellen van een compromis is beter als een tijdelijke oplossing helpt en wanneer de belangen niet al te groot zijn. Toegeven kan als stijl effectief zijn als er krediet moet worden opgebouwd voor later en als het resultaat er eigenlijk niet zoveel toe doet. Het conflict vermijden tenslotte, kan het beste zijn indien de ander duidelijk machtiger is en het eigen gelijk niets oplost.



Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van Thomas Kilmann effectieve conflictstijlen wat waarom hoe werkt



Wat is de samenhang tussen invloed- en conflictstijlen? In wezen is er niet veel verschil tussen de invloed- en conflictstijlmodellen. En dat is ook niet zo verwonderlijk wanneer we ons realiseren dat er aan elk, menings- cq inzichtverschillen ten grondslag liggen waar op de één of andere manier 'uitgekomen' moet worden. Beide modellen hebben dan ook dezelfde opbouw: in de bovenste helft zien de we hoog energetische stijlen die respectievelijk assertief (overbruggen, stellen, doordrukken) en coöperatief (overbruggen, inspireren en samenwerken) van karakter zijn. Het compromissen sluiten bevind zich op het grensvalk van deze stijlen. De onderste helft bevat de non-energetische stijlen. Er wordt geen energie gestopt in beïnvloeding cq. oplossing van het conflict. Afstand nemen, ontwijken, vermijden en toegeven komen in essentie allemaal op hetzelfde neer: er wordt (tijdelijk) geen energie in de kwestie gestopt.



Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van Thomas Kilmann effectieve conflictstijlen wat waarom hoe werkt



Zelftest: Conflictstijlen Thomas & Kilmann •Conflicten komen overal voor maar hoeven niet altijd negatief te zijn. Elke mogelijke stijl is in een bepaalde situatie positief terwijl deze in een andere situatie juist negatief kan uitpakken. Het hanteren van de juiste stijl in de juiste situatie leidt tot een grotere effectiviteit van je persoonlijke handelen.

1. Grafiek van uw score

A 10 33%

B 6 20%

C 7 23%

D 6 20%

E 1 3%

Conflicthanteringsstijlen A: Wedijveren B: Samenwerken C: Compromis zoeken D: Vermijden E: Aanpassen

Met Henk en met Anita, twee collega-studenten, hebben we onze metingen doorgenomen. De opvallende en hoge scores hebben we doorgesproken en gprobeerd daar een oorzaak, een reden voor te formuleren:

Categorie A (hoog en opvallend).

Ben je omring door ‘ja-knikkers ‘? Als dat zo is kan de oorzaak zijn dat zij geleerd hebben dat het onverstandig is het niet met je eens te zijn of dat zij het opgegeven hebben te proberen je te beïnvloeden. Hierdoor ben je afgesneden van informatie.

In een competitief klimaat moet men knokken om invloed en achting, dit betekent zich zekerder en met meer zelfvertrouwen voordoen dan men zich voelt. Het resultaat is dat men minder om informatie en meningen kan vragen; men is minder in staat te leren.

Categorie B (hoog, ten opzichte van de collega-studenten).



Besteed je tijd aan het diepgaand bespreken van onderwerpen die het niet waard schijnen te zijn?Samenwerken kost tijd en energie, wat misschien de schaarste goederen in een organisatie zijn. Alledaagse problemen vragen niet om optimale oplossingen en niet alle persoonlijke verschillen hoeven uitgeplozen te worden. Een te hoog gebruik van samenwerken en concensusbeslissingen betekent soms een wens risico's te minimaliseren door verantwoordelijkheid voor de beslissing te spreiden of actie uit te stellen. Samenwerking vraagt soms ondernemend en experimenterend gedrag. Er kunnen situaties zijn waarin anderen zich dat niet kunnen veroorloven. Zij zullen dan geen aandacht besteden aan de door jou geboden mogelijkheden Categorie C (hoog, opvallend).

Concentreer je je zo op het werkbare en de tactieken van compromis zoeken dat je soms de grote lijnen uit het oog verliest. Principes, waarden, lange-termijndoelen, bedrijfsbelangen zijn van belang. Schept de nadruk op onderhandelen en handeltje-maken een klinisch klimaat van vliegen vangen?Zo'n klimaat kan het interpersoonlijke vertrouwen ondermijnen en de aandacht afleiden van de voordelen van de besproken onderwerpen.



Huiswerkopdracht 9 Reflectie bijeenkomst 11 februari 2014 In deze bijeenkomst nam Wim Folker, onze kerndocent, ons mee in de wereld van de technische en ‘harde zijde ‘van de ontwikkeling van mensen in de organisatie. We hebben gezien dat het van groot belang is dat de professionalisering en het ontwikklen van mensen binnen de stichtingen / organisaties goed geregeld moeten zijn, dat er kwaliteitsbewust gehandeld moet worden: Er moet een duidelijke attitude zijn voor het beleid op het niveau van de organisatie en het gekozen model en de gekozen attitude moeten strak omlijnd zijn. Er moeten duidelijke afspraken zijn omtrent werving, selectie, mobiliteit en beoordeling. Bij de presentatie van de documentatie die onze kerndocent toonde, schrokken de nodige collegastudenten net zo erg als ik: onze organisaties hebben nog het nodige te regelen en veel stichtingen zijn redelijk goed gedocumenteerd, maar de samenhang en het samenspel tussen het beleid, de afspraken, het instrumentarium en de uitvoering ontbreken meer dan eens. De kerndocent hanteerde een interactieve werkvorm en door een reflectie op de eigen organisatie en de afspraken hierbinnen werden we met de nodige nieuwe en vitale informatie geconfronteerd. Samen met Anita en Henk, mijn collega-studenten,kregen we opdracht een advertentie te ontwerpen en bouwstenen voor een goede advertertentie aan te leveren. Wat is dit lastig! Enkele gouden tips uit de nabespreking van deze opdracht werden samengevat door onze kerndocent: -

-

Zorg voor een pakkende tekst en een pakkende start. Gebruik zo min mogelijk tekst, maar geef wel aan waar de organisatie of de school voor staat. Wat zoek je? Een gekwalificeerd bijvoeglijk naamwoord kan, het scherpt de zaken aan. Bij de lezer roep je in ieder geval zaken op. Verduidelijk desnoods het gekozen bijvoeglijk naamwoord. Laat alles goed nalezen. Probeer te voorkomen dat je niet ‘van geluk ‘ alleen afhankelijk bent door:  Een competente, compacte commissie samen te stellen (waarin ook de OR vertegenwoordigd is)  Prestatie-indicatoren te maken of op te stellen: Wat wil je ‘achterhalen’? Je wilt tenslotte iets ‘afvinken’  Van te voren te formuleren wat je te weten wilt komen  Je te bezinnen over referenties: wassen neus, maar wél doen, ook juridisch-technisch van belang  Ben je een referent? Vraag naar de advertentie, de baan en geef aan dat je eerlijk gaat zeggen wat je over de sollicitant gaat vertellen  Portfolio te laten meenemen / beoordelingen te laten meenemen: prima  Testen te laten afnemen? Liever in een tweede fase van een procedure  Assessments te laten afnemen? Prima, maar dan wel in de advertentie zetten, dat je dit gaat doen  In de beginfase (binnen het half jaar): bezoek de leerkracht en voer een beoordelingsgesprek

In het tweede deel van de bijeenkomst introduceerde onze kerndocent ons in de wereld van de functiemix, de Wet BIO, de fasen van leiderschapsontwikkeling (drie fasen en vijf loopbaanstappen), de registratieplicht voor directeuren en leerkrachten, een herziene visie op de gesprekkencyclus



(vanuit het Delta-model) en Ric Vos, onze kerndocent voor diverse leerlijnen, vergezelde zijn collega Wim bij het bespreken van enkele feedback-instrumenten. Daarmee werd een zeer informatieve opleidingsdag afgesloten. Voor de zwaluwstaarten met de leerlijn 5 zou ik terug willen kijken, willen reflecteren op het laatste lesonderdeel van die dag. Onze kerndocenten namen ons mee naar het de wereld van de feedbackinstrumenten Een onderzoekende vraag zou liggen op het gebied van de 360° feedback instrumenten. Deze zijn in talrijke mate verschenen , bruikbaar en toepasbaar in bijna elke organisatie. Onze kerndocent Wim gaf aan dat de betrokken leerkracht aan de hand van een feedbackinstrument een felectie maakt op het functioneren en de ontwikkelpunten. Het is de basis voor een POP-gesprek. Wim overhandigde hierna een competentieprofieldocument dat door leerkrachten binnen de SKPCPO Delta wordt gehanteert. Ik zou wel eens willen zoeken welke meest groeiende competenties stichtingbreed in beeld zijn, na de feedback-meting en het POP-gesprek. Waarom juist die competenties? Zijn er competenties, die ook achterblijven, een minder snelle groei kennen? Waarom? En wat ga je ermee doen? Do’s en don ’ts van deze bijeenkomst, gericht op persoonlijk leiderschap en competenties:          

Zorg voor een stuurgroep HRD / HRM Zorg voor netwerken, organisaties kunnen veel van elkaar leren Blijf op de hoogte van de kaders voor werving en selectie: Regionaal, op bestuurniveau en op het niveau van de schoolleider Zorg voor een goed passend schoolconcept en een ijzersterk schoolplan voor het strakke kader van mobiliteit Vul het bestuurscompetentieprofiel desnoods aan (wel bij het betsuur van de stichting aangeven) Stel vacatures open Let op de accountnatscontroles LB vanuit de Van Rijn-gelden Bewaak en controleer de registratieplicht voor leerkrachten Takbeleid en digitaal portfolio bij leerkrachten? Bewaken, bewaren en met de collega doornemen (Cupella, uitgever van digitale producten, voorziet hier in een behoefte) De gesprekscyclus veranderen (functioneringgesprek staat niet meer in de nieuwe CAO) en deze cyclus is ook uit te breiden naar anderen. Het functioneringsgesprek bestaat in de CAO niet meer, maar een aantal elementen hieruit is wel belangrijk, voer die dus uit in een POP-gesprek.



Huiswerkopdracht 10 Reflectie bijeenkomst 25 februari 2014 Onze kerndocenten Gerrie en Ric hebben een deel van de ochtend besteed aan het gewijzigde afstudeerprogramma en daarna zijn we aan de slag gegaan met conflicthantering. In een hele fijne bijeenkomst werden we getraind in het omgaan met conflicten. Aan de hand van onze Kilmann-lijsten hebben Henk en ik kekekn naar onze hoogst scorende conflicthanteringsstijlen. Ook werden enkele opvallende scores opnieuw gescreend en mogelijk verklaard. We zijn tot de conclusie gekomen dat er niet een favoriet stijltype is en dat er veel afhangt van de situationele schets van het conflict. In de middag hebben we gekeken naar de theorie achter de ‘lastige types ‘in een conflict en wat je hiermee zou kunnen / moeten aanvangen. Ric heeft ons ook gericht op de kracht van effectieve interventies: van conflict naar medewerking (harmoniëren en de interactie in een andere richting leiden), de intentie proberen te pakken, meer begrip kweken om begrepen te worden ( positieve doelen benoemen, let op je toon, interrumpeer met tact, blijf flexibel en vertel jouw warheid) en het gebruik maken van de positieve verachtingen (Pygmalion-effect). We kregen nog veel tips mee, die ik graag vermeld bij de zwaluwstaart met de persoonlijke leiderschapsstijl. Daarna leidde Ric ons langs het artikel van Doreen Admiraal. De theoretische achtergrond van het HDD-gesprek, de Dialoogontwikkeling , het Talentontplooiingsmodel werd verklaard. Daarna kwamen de Appreciative Inquiry en zijn achtergrond aan bod en in een supergave oefening konden we onze casus uitproberen in een gesprek ‘nieuwe stijl ‘( in navolging van het HDD-gesprek, de STARR-methodiek, de Appreciative Approach). Ik werd gekoppeld aan Henk en dat leverde veel bruikbare tips en inzichten op. Ik ga met goede moed mijn casus in de praktijk brengen. Een onderzoeksvraag naar aanleiding van deze bijeenkomst vind ik in het verschil tussen de klassieke aanpak van conflicten en de aanpak op basis van de nieuwe theorieën (A.I., STARR, HDD). Welke aanpak levert het meest succes op bij conflicten? Bij welke aanpak worden de meeste conflicten opgelost? Natuurlijk zou je moeten kijken naar de variabelen bij ‘conflicten’. Je hebt instrumentele conflicten (over de inhoud van het werk), belangenconflicten, sociaal-emotionele conflicten en combinatie-conflicten. Ik denk dat de eerste vorm van conflicten het best als variabele zou kunnen dienen. Do’s en don ’ts van deze bijeenkomst, gericht op persoonlijk leiderschap en competenties: 

-

Ben jezelf bewust van de invloedstijl en de conflictstijl en de voordelen en nadelen hiervan  Ken de ‘lastige types’in conflicten  Let op de tips bij conflicthantering uit deze bijeenkomst: Houd je aandacht bij de essentie van wat er spelt Luisteren, luisteren, en nog eens luisteren Bekijk het problem / het conflict van meerdere zijden Reageer empathisch op kritiek Neem je verantwoordelijkheid Gebruik altijd ik-boodschappen en deel vooral hoe de situatie voor jou voelt Zoek naar een win-win oplossing Neem desnoods een time-out Houd vol Zoek hulp,indien dat nodig is Kies eens eeen moderne gespresksaanpak: In de oefening hadden we geweldige resultaten!



Gebruikte literatuur bij deze module Admiraal-Hilgeman, T.J. (2009). Loopbaanontwikkeling als middel om competent te leren omgaan met organisatoieontwikkeling in het onderwijs. Praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar de bruikbaarheid van loopbaanmethodieken voor Human Resource Management. Ridderker: Ridderprint Buul, G.J.C.M. en Maas, J.F.J. (2008). Prakitische adviezen voor de ontwikkeling en implementatie van levensfasegericht personeelsbeleid. Eindhoven: Fontys Hogeschool Sector Personeel en Arbeid Imants, J. & Folker, W. (2008). Onderzoekende houding en onderwijskundig leiderschap. In Basisschoolmanagement, 22(3), 10-15. Kant, H. v.d. & Verboon, J.A. (2007). Gids Personeelsbeleid in het Primair Onderwijs. Den Haag: Reed Business Kluijtmans, F. (2005). Leerboek Personeelsmanagement. Groningen: Wolters Noordhoff Marzano, R.J. (2003). Wat werkt op school. Middelburg: Bazalt. Mintzberg, H. (2004), Mintzberg over Management, De wereld van onze organisaties. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact Prevo C. & Burik, M. v. (2002).Het ABC van psychische problemen op het werk. Zaltbommel: Schouten & Nelissen Reynaert, W. & Spijkerman, R. (1995). Loopbaandilemma’s. Leer- en zoekprocessen op de arbeidsmarkt. Leeuwarden: LDC Sluijs, B. van der & Douma. W. (2012). Onderwijskundig Leiderschap, in Basisschoolmanagement (3)12, 4-11 Verbiest, E. (2002). Collectief leren in schoolorganisaties (Oratie). Tilburg: Fontys Hogescholen. Verbiest, E. (2004), Professionele leergemeenschappen en netwerkvorming in en met het onderwijs.In: Mahieu, P. (red.) (2004): Onderwijsvernieuwing en samenwerking in een grootstedelijke context.Cahier 2 voor onderwijsvernieuwing en samenwerking. Antwerpen: Universiteit Antwerpen/ Stad Antwerpen: De lerende stad. Verbiest, E. (2004). Samen wijs: Bouwstenen voor professionele leergemeenschappen in scholen. Antwerpen/Apeldoorn: Garant Verbiest, E. (2009). Leren leiden. Eindhoven: Fontys Hogescholen. Verbiest, E. (2011). Nieuw Onderwijskundig Leiderschap, in Basisschoolmanagement (1)11, 4-9 Verbiest, E. (2012). Professionele leergemeenschappen. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.

Verantwoording illustraties: De illustraties van pagina 3-5-7-8-9-32-34 en 36 zijn afkomstig van Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90-806665-1-1, 2003-2010. De illustraties van pagina 29 en 30 zijn afkomstig van Admiraal, D.: De kritisch waarderende dialoog. Succesfactor in loopbaanbegeleiding?!. in Loopbaanvisie, 2/11, 71-77 De illustraties van pagina 12-13 zijn afkomstig van www.slideshare.net/PlusPionHRM/hr3p-korte-uitleg De Borgesius Stichting-illustraties op pagina 8 en 10 zijn te vinden op www.manfredwerger.nl



Mensen ontwikkelen Mensen ontwikkelen: ontwikkeling door aandacht en uitdaging

Recommend Documents