'Raden van toezicht moeten eigen visie ontwikkelen'

Nieuwsbri ef na ja a r 2011

Sierk ter Horst:

'Raden van toezicht moeten eigen visie ontwikkelen' Een raad van toezicht moet functioneren als een symfonieorkest, vindt toezichthouder en oud-zorgbestuurder Sierk Ter Horst. Er moet sprake zijn van productief samenspel tussen de leden. Om te bepalen of dit zo is, moet iedere raad van toezicht niet alleen zichzelf kritisch tegen het licht houden, maar ook een externe partij laten beoordelen hoe ze functioneert. We verkeren in een omslagperiode, stelt Sierk Ter Horst, directeur van adviesbureau Valkhorst & Partners en lid van de raad van advies van Movimento. Er is een verbeterslag gemaakt waarbij raden van toezicht zichzelf vooral gingen evalueren op instrumenteel niveau. ‘En dat is een goede ontwikkeling geweest, maar het was wel een eerste stap’, zegt hij. ‘En het blijft natuurlijk toch de slager die zijn eigen vlees keurt. Hoogleraar corporate governance Mijntje Lücklerath stelt nu dan ook terecht dat die evaluatie verplicht extern zou moeten worden. Het past bij de ontwikkeling die zich de laatste tijd aftekent, waarbij raden van toezicht zichzelf steeds meer serieus beginnen te nemen. Ook de vergoeding voor deelname aan een raad

van toezicht en de werving en selectie voor nieuwe toezichthouders krijgen serieuzer aandacht. Co-optatie komt eigenlijk niet meer voor. Positionering nodig De vraag die nu aan de orde is, is hoe raden van toezicht zich moeten positioneren. Ter Horst legt uit: ‘Raden van toezicht zijn vaak bezig met het besturen van de bestuurder. Ze zien hun werk als een soort bewakingsfunctie. Maar die taakopvatting is reactief en is dus te mager. Ze moeten governance gaan zien als middel om maatschappelijk vertrouwen te creëren en om maatschappelijke problemen op te Sierk ter Horst

Vervolg op pagina 2 „

Excellent toezichthouderschap wil toch iedereen? Dit Movimoment is een special over de rol, het nut en de noodzaak van goed toezicht. Er is duidelijk sprake van een groeiende behoefte aan verdere professionalisering. In deze special gaan wij in gesprek met collega toezichthouders en bestuurders, om van hen te horen waar volgens hen de maximale toegevoegde waarde van de RvT voor de organisatie en de RvB zit. Movimento vraagt aandacht voor de leiderschapsoriëntatie binnen de RvT; Wat heeft u nodig in de samenstelling van uw raad aan rollen, deskundigheid en kennis, om de organisatie de goede vragen te stellen om deze duurzaam op de kaart te zetten. Een kritische en kwaliteitsgedreven kijk op toezichthouderschap, gebaseerd op brede deskundigheid en ervaringsjaren van onze RvT- associée’s, met wie u kennis maakt . Graag gaan wij met u in gesprek over excellent toezichthouderschap. De uitnodiging voor onze eerste expertmeeting kunt u tegemoet zien!

lossen of te voorkomen. Zorginstellingen vervullen een publieke taak en die taak wordt vervuld door private organisaties. Daarop is geen toezicht mogelijk volgens het commissarissenmodel, want het gaat in zorg niet om winstmaximalisatie maar om het bieden van goede zorg op maatschappelijk verantwoorde wijze. Daarop moet de raad van toezicht toezien. En om dit optimaal te kunnen doen, moet de raad van toezicht een eigen visie hebben op haar functie voor de organisatie waarvoor ze actief is. Toch gebeurt het te vaak dat ze op mijn vraag naar hun visie met de visie van de organisatie op de proppen komen, in plaats van met een eigen visie op hun toezichthoudende functie. Dan is niet helder waarop ze zichzelf willen afrekenen, terwijl ze daarvan juist wel een concreet en helder beeld zouden moeten hebben.’ Meetinstrument De van oudsher geldende normen en codes voor de raden van toezicht voldoen dus niet meer, stelt Ter Horst. ‘Raden van toezicht moeten hun opdracht beschrijven op basis van wat er in de samenleving gebeurt’, zegt hij, ‘maar daarover beginnen ze pas nu echt na te denken.’ De Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ), waaraan Ter Horst verbonden is, ontwikkelde al enkele jaren geleden een checklist voor raden van toezicht. Op basis daarvan heeft hij een meetinstrument ontwikkeld dat raden van toezicht kunnen hanteren om hun eigen functioneren tegen het licht te houden. Hij vertelt: ‘Ik vind dat je niet alleen moet kijken naar de taak die de raad van toezicht voor zichzelf ziet weggelegd, en zeker niet alleen op basis van een afvinklijstje. Dat past niet bij het maatwerk dat raden van toezicht zeggen te willen leveren. Ik vind dat je ook moet kijken naar de diversiteit in de samenstelling van de raad. Je moet bijvoorbeeld niet alleen haantjes of compromiszoekers hebben. En je kunt ook kijken naar de verhouding man-vrouw, autochtoon-allochtoon et cetera. Door ook naar dit soort aspecten van de raad van toezicht te kijken, ontstaat een breder profiel, dat ik vervolgens afzet tegen de missie en visie van de organisatie waarvoor de raad van toezicht actief is.’

Symfonieorkest Het is aan de raden van toezicht zelf om te bepalen wat ze met de uitkomst van de meting doen. Sommige raden vragen Ter Horst ieder jaar terug. Andere gaan in ieder geval de discussie over hun eigen functioneren en samenstelling aan. ‘Soms vragen ze dan om hulp om anders te gaan functioneren’, zegt hij. ‘In dat geval is de kern van het probleem soms de verhouding tussen zittende en nieuwe leden van de raad van toezicht. In één geval heb ik geadviseerd de hele raad van toezicht te saneren. Zo ver hoeft het gelukkig zelden te komen, maar de raadsleden moeten wel serieus met elkaar in gesprek over hun functioneren. Ik vergelijk dat altijd met een symfonieorkest. Zijn alle instrumenten (bijvoorbeeld reglementen en commissies) er? Is sprake van samenspel? Overstemt de een niet de ander? Uiteindelijk gaat het erom of het publiek ontroerd is, dus om het effect op de samenleving. Om dat te bewerkstelligen, moet de raad van toezicht zich afvragen wat ze wil bereiken.

...een club van door de NVTZ geaccrediteerde toezichtadviseurs kan leiden tot het bieden van kwaliteitsgaranties... Hoe nu verder? Volgens Ter Horst moet er een club komen van door de NVTZ geaccrediteerde toezichtadviseurs. ‘Voor de samenstelling van zo’n club heb je leden nodig die een track record in toezicht houden en in advisering hebben en die het vak heel goed bijhouden’, zegt hij. ‘Dit kan op termijn leiden tot het bieden van kwaliteitsgaranties. Het is een idee dat nog in de kinderschoenen staat, maar gelet op de omslagperiode waarin de raden van toezicht nu zitten lijkt het mij zinvol.’ Sierk Ter Horst is als lid van de Raad van Advies en als coach/consultant aan Movimento verbonden. Tevens is hij vice-voorzitter Raad van Toezicht Accare, kinder-en jeugdpsychiatrie, Governance-adviseur, lid Werkgroep Evaluatie NVTZ.

Dick Hoek:

‘Bestuurders en t allebei gebaat zij De snelle en majeure veranderingen

elkaar staan en op strategische agen

op hun rol in dat veranderende zorgv Hoewel Dick Hoek tegenwoordig bekend is als gemeenteraadslid in Utrecht, heeft hij een rijke historie als bestuurder in de zorg. ‘Ik heb het in die functie altijd belangrijk gevonden om te kunnen klankborden met de raad van toezicht’, zegt hij. ‘Je staat er als bestuurder toch alleen voor en dan is het goed om je beleidsvoornemens te kunnen toetsen aan mensen die daar kijk op hebben. Nu heb je in raden van toezicht grofweg twee bloedgroepen. De ene is primair gericht op het controleren en beoordelen van de bestuurders en de tweede staat dichterbij de bestuurders en heeft een ondersteunende en meedenkende functie. Zelf ben ik altijd een voorstander van het tweede model geweest. Niet achteraf toetsen dus maar vooraf meedenken. Dat maakt het werk voor de toezichthouders ook veel interessanter, en het voorkomt dat ze met voorstellen komen waarmee je als bestuurder niets kunt. Op het moment dat de toezichthouders weten dat ze dichter bij de uitvoering en de beleidsbeslissingen zitten, is hun betrokkenheid veel groter. Dit is echt de tijd van de one tier board: de situatie waarbij raad van bestuur en raad van toezicht veel meer samen optrekken in beslistrajecten over strategische agendapunten.’ Andere competenties Dit vraagt wel om toezichthouders met andere competenties. ‘Ze moeten enig financieel inzicht hebben en enige kennis van de zorg en de vele ontwikkelingen die zich daarin afspelen’, zegt Hoek. ‘Je kunt pas meedenken als je weet wat zich op het gebied van wetgeving afspeelt of als je de

oezichthouders kunnen n bij coaching’ in het zorgveld vragen om een raad van bestuur en een raad van toezicht die dicht bij

ndapunten samen optrekken. Bovendien moeten raden van toezicht zich heroriënteren

veld. Gerichte coaching kan hierbij helpen. jongste opvattingen over schaalgrootte in de zorg kent. Anders wordt de bestuurder een docent van de raad van toezicht en dat moet je niet willen. Toezichthouders moeten ook enige kennis hebben van de ontwikkelingen die zich voordoen rond patiënten en medewerkers. Ze moeten bijvoorbeeld de Wet op de ondernemingsraad kennen en hun eigen positie daarin kunnen bepalen. Ze moeten zich bewust zijn van het feit dat de patiënten geen lastige mensen zijn die voortdurend vragen stellen, maar dat zij mondig zijn en goed geïnformeerd over hun ziektebeeld. Het is bijvoorbeeld helemaal geen gek idee als de voorzitter van de raad van toezicht eens per jaar informatief het patiënten- of cliëntenplatform bezoekt.’ Beter geworden De kwaliteit van de raden van toezicht is de laatste jaren duidelijk verbeterd, stelt Hoek. Ze zijn zich bewuster geworden van hun taak en de tijd dat ze werden samengesteld uit lokale of regionale notabelen is definitief voorbij. ‘De Code Tabaksblat is inmiddels wel weer wat achterhaald, maar heeft eind jaren negentig de raden van toezicht echt wakker geschud. Wat ook heeft geholpen, is de persoonlijke aansprakelijkheid van de toezichthouder. Je kunt je echt geen ondoordacht besluit meer veroorloven. En de financiële vergoeding die tegenover de inspanning staat, schept een verplichting. Ik constateer ook dat de meeste raden van toezicht buitengewoon plichtsgetrouw hun werk doen. Wel merk ik dat het vooral bij fusies en discussies over schaalgrootte

moeilijk voor hen is hun positie te bepalen. Bij fusies hoor je vaak dat die tot synergie leiden, maar in de praktijk komt die in tachtig procent van de gevallen niet tot stand. Het is dus zaak dat de raad van toezicht de bestuurders kritisch beoordeelt op het halen van de fusiedoelen.’ Heroriëntatie en coaching Schaalgrootte is een probleem apart, stelt Hoek. Hij vertelt: ‘Als een organisatie van een paar miljoen euro omzet groeit naar honderd miljoen, moet de raad van toezicht mee veranderen en zich heroriënteren op zijn eigen functioneren. Ik denk dat heel veel raden van toezicht dit onvoldoende doen. Ze zouden er goed aan doen zich hierin te laten coachen door een professional; ik bied vanuit Movimento deze coaching. In zo’n coachingsproces kan de raad van toezicht laten beoordelen of ze haar huidige taakuitoefening kan verbeteren. Of ze kan zich laten ondersteunen bij zwaarwegende trajecten als fusies of schaalvergroting.’ Volgens Hoek is Movimento een interessante partij om deze begeleiding te bieden. Hij legt uit: ‘Het plaatst bestuurders en toezichthouders – vast of op interimbasis – en heeft daarmee een enorme kennis vergaard over de zorg en over de rol die de raad van toezicht idealiter zou moeten vervullen. Ik verwacht ook dat bestuurders en toezichthouders zullen openstaan voor zulke coaching. Bestuurders zien immers goed in dat raden van toezicht zich moeten oriënteren op het veranderende zorgveld, en bij de toezicht-

Dick Hoek

houders neemt die coaching onzekerheid weg. Het helpt dus beide partijen. En het komt op een goed moment, want het is van groter belang dan ooit tevoren dat de raad van toezicht checkt of ze de juiste positie inneemt. Er komen een paar majeure verandering aan: de omslag in de AWBZ, de groeiende marktwerking, de toenemende eisen van cliënten, de privatisering, noem maar op.’ Dick Hoek is als lid van de Raad van Advies en als coach/consultant aan Movimento verbonden. Dick Hoek is tevens Voorzitter van de Raad van Toezicht van het Nederlands Centrum Buitenlanders, Voorzitter van de Raad van Commissarissen van Pharmo, Voorzitter van de SAK/RvC van Brokking Holding, Voorzitter van het Stichtingsbestuur van de Vrienden van het festival Oude Muziek en lid van de Gemeenteraad van Utrecht.

Ben de Valk:

'Toezichthouders moeten niet alleen toezicht houden maar ook agenderen' Raden van toezicht zullen in de toekomst vaker voor de bestuurders op de agenda zetten wat er in de maatschappij leeft. En dat zijn nu en in de komende jaren andere onderwerpen dan in het verleden. Dit betekent dat vers bloed nodig is onder toezichthouders. En misschien moet er een academie komen die aspirant-toezichthouders wegwijs maakt. Heeft bijzonder hoogleraar Rienk Goodijk gelijk met zijn stelling dat raden van toezicht hun taak onvoldoende uitvoeren omdat ze zich teveel richten op het model van de raad van commissarissen in het bedrijfsleven? ‘Ik heb geen beeld van alle raden van toezicht in de zorg in ons land’, zegt Ben de Valk, zelf toezichthouder bij zorginstelling OlmenEs. ‘Maar ik kom niet vaak tegen dat raden van toezicht zo zijn samengesteld dat ze de ontwikkelingen in de samenleving op de agenda zetten. De tendens is toch vooral heel beheersmatig in de rol van toezichthouder gaan zitten in plaats van anticiperen op wat gaat komen. En dat moet wel anders, want raden van toezicht vertegenwoordigen niet de organisatie, maar de samenleving. Ze moeten voortdurend op de agenda zetten wat zich in die samenleving afspeelt. Dat is een stevige verzwaring van de rol van de toezichthouder in de zorg.’ De Valk is als toezichthouder ook actief in de vastgoedsector en stelt dat die functie in deze sector juist heel beheersmatig is. ‘Het gaat daar niet om mensen maar om stenen’, legt hij uit, ‘daarop kun je ook in de huidige tijd redelijk varen voor tien of vijftien jaar. Maar in de zorg heb je veel meer onzekerheden: je weet niet hoe de tarieven zich gaan ontwikkelen, je weet niet of je voldoende personeel houdt en je weet niet wat de overheid gaat doen. Voor de continuïteit van de organisatie moet je dus als toezichthouders regelmatig vragen hierover op de agenda zetten, en het

leden die zich op dit moment warmlopen voor een plaatsje in een raad van toezicht, zijn hier onvoldoende op voorbereid. Dit maakt de speurtocht naar de juiste mensen niet gemakkelijk, er moet bewust naar die nieuwe competenties gezocht worden. En iemands “gewicht” door ervaring in de sector of anderszins is geen garantie voor succes. Grotere organisaties zijn moeilijk te doorgronden voor raden van toezicht. De schaalgrootte zorgt ervoor dat heel veel op de bestuurder afkomt, met als gevolg dat hun van oudsher intrinsieke motivatie om in de zorg te werken steeds meer plaats moet maken voor een bredere maatschappelijke motivatie. Toezichthouders nieuwe stijl moeten dus toetsen of de bestuurders nog wel voldoende met de organisatie en de maatschappij verbonden zijn.’

Ben de Valk

bestuur vragen daarop beleid te ontwikkelen.’ Ingewikkelde speurtocht Volgens De Valk is de organisatie van de zorg dermate complex geworden dat het oude model van een op grote afstand van elkaar opererende raad van bestuur en raad van toezicht niet meer van deze tijd is. ‘De hedendaagse toezichthouder moet echt een sparringpartner zijn voor de bestuurder’, zegt hij. ‘Dit betekent dat nieuwe competenties nodig zijn. En hierdoor ontstaat een spanningsveld, want de aspirant-

Academie Naast voor de hand liggende agendapunten als financiën, wetgeving en huisvesting ziet De Valk nog enkele agendapunten die momenteel voor de raad van toezicht erg actueel zijn. ‘Personeelsbeleid bijvoorbeeld’, zegt hij, ‘vanwege het dreigende continuïteitsvraagstuk. Toezichthouders moeten volgen wat op dit gebied gaande is. Ook de dekkingsgraad van de pensioenen moet op de agenda van de raden van toezicht. Ze moeten het probleem niet oplossen, maar wel zorgen dat de raad van bestuur er voldoende oog voor heeft. Voor de ontwikkeling van de marktwerking geldt hetzelfde. Die komt nu in een fase waarin private investeerders een

rol gaan spelen. Investeerders kennen niet de bestuurlijke laag zoals de zorg die kent. Aandeelhouders hebben een heel andere invalshoek om naar die zorg te kijken dan zorgbestuurders.’ De rol van de toezichthouder wordt door zulke agendapunten zwaarder, stelt De Valk. ‘Toch moet die zijn rol wel vanuit maatschappelijke betrokkenheid blijven invullen’, zegt hij. Op de vraag of deze

zwaardere rol dan ook meer betaald moet krijgen zegt De Valk: ‘Bezoldiging vind ik een lastig punt. Investeren in opleiding lijkt mij meer voor de hand te liggen. Maar het kan zeker verder gaan dan de huidige intervisie. Misschien is een academie een interessante werkvorm hiervoor, want zo’n academie zou mensen bij wijze van oriëntatie kunnen introduceren in het thema: controleren maar ook agenderen. Het zou voor ander talent kunnen zorgen.’

Ben de Valk is - o.a. voor Movimento werkzaam als interim manager, interim bestuurder, toezichthouder en boardroomadviseur voor RvB en RvT inde zorg. Ben de Valk is tevens Voorzitter RvT Stichting OlmenEs, Voorzitter RvC Vastgoed Non Nobis, Voorzitter RvC Vastgoed SogK, Trendwatcher/ blogger op www.andertalent.nl

Micky Adriaansens (Triade):

'Ik zocht een gesprekspartner die mijn veranderplan snapt' Een organisatie in verandering heeft een raad van toezicht nodig die alle dossiers in dat veranderproces kan overzien en daarin als kritisch gesprekspartner voor het bestuur kan optreden. Voor Triade bleek met name het agendapunt zorg – in brede zin – bepalend in de keuze voor de nieuwe toezichthouder. Toen de zittingstermijn van de voorzitter van de raad van toezicht van zorgaanbieder Triade verliep, werd de nieuwe voorzitter uit de raad van toezicht zelf gevonden. ‘En toen hadden we dus een vacature voor een toezichthouder’, zegt bestuurder Micky Adriaansens. ‘We hebben er uitgebreid over gesproken wat voor iemand we voor die functie wilden hebben, en besloten dat het nieuwe lid specifieke competenties moest hebben die aansluiten bij de veranderingen in het veld en de stappen die wij zelf als organisatie aan het zetten zijn. Dat betekende dat we niet direct zochten naar een persoon met bepaalde kennis op terreinen als financiën, recht of politiek, maar vooral naar iemand met ervaring in de zorg en een brede blik. Voor de complementariteit in de huidige raad van toezicht was het welkom om iemand aan te trekken met kennis over de veranderingen die zich op dit moment als gevolg van de stelselwijziging in onze sector aftekenen.’

...leeftijd was geen thema. Hoe jong je bent zit vooral in je houding... Lean and mean Triade is een organisatie met een omzet van circa 65 miljoen euro. ‘Niet klein dus, maar ook zeker niet heel groot’, zegt Adriaansens. ‘Onze overhead is beperkt en onze ruimte om in te spelen op veranderingen is dat ook. We moeten daarin lean and mean zijn en we moeten de best mogelijke zorg leveren. Hierbij moeten we rekening houden met de veranderingen in het stelsel zoals de uitvoering van de AWBZ door de zorgverzekeraars, de overheveling van een aantal functies uit de AWBZ naar de Wmo, en zeker ook voor de overheveling van de jeugdzorg van de provincie naar de gemeente. De toezicht-

houders die we hebben, zijn op de meeste van die onderwerpen goed ingevoerd, maar dat gold minder voor de jeugdzorg. We hebben daar niet specifiek naar gezocht, maar een nieuwe toezichthouder met de benodigde kennis op dit gebied was uiteraard zeer welkom.’ Verdiepingsslag Triade koos voor samenwerking met Movimento. Adriaansens: ‘De eerste gesprekken met Movimento hielpen ons goed om een verdiepingsslag te maken in de profielomschrijving voor de nieuwe toezichthouder. Behalve gesprekken met mij voerde Movimento ook gesprekken met een vertegenwoordiging van de raad van toezicht, de ondernemingsraad, de cliëntenraad en het management. Hieruit kwam de behoefte aan een toezichthouder met een helder zorgprofiel nog sterker naar voren, waar eerst toch een primair financieel profiel op de voorgrond stond. Vervolg op pagina 6 „

Maar dat bleek gaandeweg voldoende belegd in de bestaande toezichthouders. De behoefte aan een inhoudelijk profiel kwam uit die gesprekken duidelijk naar voren.’ Adriaansens stelt dat het belangrijk is voor een toezichthouder om zijn positie te bepalen ten opzichte van de raad van bestuur. ‘Dat lijkt voor de hand liggend’, zegt ze, ‘maar het is niet eenvoudig. Je moet de governance code kennen en weten hoe je je daarin moet bewegen. Dat vraagt om conceptueel denken. En je moet als toezichthouder kunnen los-

and feel wel aansloot bij de doelgroep’, zegt Adriaansens. Toen dat niet werkte, is Movimento op basis van haar netwerk met een lijst van zeven kandidaten gekomen, die het samen met Adriaansens terugbracht tot vier. ‘Ik ben zelf met alle vier in gesprek gegaan’, zegt ze. ‘Triade maakt grote veranderingen door en ik ben een veranderplan aan het uitrollen. Het helpt als een toezichthouder daarin een ge-sprekspartner is. Dat bleek bij alle vier het geval. Ze zetten me alle vier aan het denken.’ Het was uiteindelijk de raad van toezicht die de definitieve keuze maakte, en die

Micky Adriaansens

laten: je geeft wel advies, maar je moet ook kunnen accepteren als de bestuurder tóch zijn eigen beslissing neemt. Verder moet een toezichthouder natuurlijk kennis van zaken hebben: de financiering kennen, rapportages begrijpend kunnen lezen, weten wat er speelt. En: het helpt als het een prettig mens is. Bovendien is het belangrijk dat de nieuwe toezichthouder binnen het bestaande team past. ’ Leeftijd was geen thema. ‘Hoe jong je bent zit vooral in je houding’, zegt Adriaansens. Gesprekspartner kunnen zijn De advertentie die Triade plaatste, leverde geen gewenste kandidaten op. ‘We hadden onvoldoende nagedacht of de look

viel op degene met het meest duidelijke profiel op het gebied van jeugdzorg. Als deze editie verschijnt, is de nieuwe toezichthouder voor het eerst bij een vergadering aanwezig geweest. ‘Ik vind haar heel prettig in de omgang’, zegt Adriaansens. ‘Ze heeft heel veel kennis, maar spreidt die niet meteen heel erg ten toon. Ook de raad van toezicht heeft denk ik goed nagedacht over de type persoon die het best bij haar past. En ik ben ervan overtuigd dat het nieuwe lid heel goed in dit team gaat passen.’

Mark Janssen wil moeilijk maakt Zorgcombinatie Nieuwe Maas trok

heeft van financiën en vastgoed. Een

En het bestuur is gebaat bij toezichth ‘We hebben als bestuur, samen met de raad van toezicht, besloten dat we het klein wilden houden: groter dan vijf mensen moest de raad van toezicht niet worden. Ieder lid moet op het totale beleid een toezichthoudende rol vervullen, maar voor de twee nieuwe toezichthouders die we nodig hadden, hebben we wel heel bewust aanvullende competenties beschreven.’ Het is duidelijk: bestuurder Mark Janssen van Zorgcombinatie Nieuwe Maas neemt de raad van toezicht serieus en heeft goed nagedacht over de rolverdeling in die raad bij vervanging van twee van de leden. Beiden hebben hun termijn van acht jaar erop zitten. ‘Met hun vervangers blijft de raad van toezicht op hetzelfde niveau functioneren’, vertelt Janssen, ‘maar we zorgen er wel voor dat de accenten in hun aandacht wat beter aansluiten bij de accenten die we als zorgaanbieder leggen op kwaliteitsverbetering en financiële stabiliteit. Er gebeurt nogal wat in de zorg, Denk maar aan de rol die de gemeenten en zorgverzekeraars gaan krijgen in de uitvoering van de AWBZ, of aan de concurrentie in de gezondheidszorg. Onze strategische positionering is daardoor een belangrijker agendapunt dan ooit tevoren. En het bouwregime in de zorg verandert ook, net nu wij van plan zijn om in de komende jaren veel te gaan bouwen.’ Geen ja-knikkers Dit laatste betekent wat voor het nieuwe lid van de raad van toezicht die de portefeuille financiën en vastgoed heeft. Verwacht wordt dat hij de plannen van de organisatie op het gebied van bouw en financiën kritisch kan beoordelen om te bepalen in

een raad van toezicht die het hem twee nieuwe toezichthouders aan: een met zorginhoudelijke kennis en een die kennis

n bewuste keuze, want Nieuwe Maas staat op vele fronten voor grote veranderingen.

houders die kritisch beoordelen of wel het goede beleid wordt ontwikkeld. hoeverre ze passen in de bedrijfsstrategie. Ook moet hij in staat zijn te sparren met de professionals uit de bouwwereld. Het nieuwe lid dat zorginhoudelijke kennis heeft, moet oog hebben voor de rol van kwaliteit van zorg voor kwetsbare ouderen en alle relevante deelaspecten daarvan: inzet van hulpmiddelen, medicatieveiligheid, valincidenten. Janssen: ‘We verwachten van de raad van toezicht dat ze daarop monitort en meedenkt over mogelijkheden voor verbetering. Ze krijgt geen directe rol in het beleid, maar moet wel in staat zijn door te vragen op basis van ervaring. Ze moet niet blijven hangen op het systeemniveau van borging, HKZ of de rol van de kwaliteitsmanager.’ Janssen wil kortom een kritische raad van toezicht. ’Ik ben niet gebaat bij toezichthouders die afwachten tot de agenda voor de volgende vergadering in de mailbox verschijnt’, zegt hij. ‘Ik heb liever mensen die het mij moeilijk maken dan jaknikkers.’ Intensief veranderproces Janssen beseft dat op sommige agendapunten – zoals bouw en financiën – een groter beroep op de toezichthouders zal worden gedaan dan de gangbare zes vergaderingen per jaar. Maar dat is onontkoombaar in een zo sterk veranderende organisatie als Nieuwe Maas, vindt hij. Hij zegt: ‘We zijn de organisatie meer toekomstbestendig aan het maken en onze rol als zorgaanbieder aan het herdefiniëren. We zijn als zorgprofessionals niet de enige sturende partij in dat veranderproces, de cliënt en diens naasten en de vrijwilligers spelen daarin ook hun eigen rollen. De pro-

fessionals moeten leren loslaten, dat is een proces van cultuurverandering waarvoor we vijf jaar uittrekken. In 2012 krijgen we er middelen bij voor extra personeel, maar het is de vraag of dit de volgende jaren ook zo is. We willen de organisatie er dus niet van afhankelijk maken. En de toezichthouders spelen een rol om in deze onzekere toekomst te toetsen hoe consistent ons beleid is. Om hen daarbij te faciliteren, hebben we punten op de horizon gezet. Zo hebben we het streven om in 2014 de best ervaren zorg te leveren. Het is aan de raad van toezicht te toetsen of we de weg daar naartoe effectief afleggen. Ieder lid heeft daarin zijn eigen rol: de een zal die toetsing primair doen vanuit de zorginhoud, een tweede vanuit planning en controle, een derde vanuit financieel perspectief.’ Luxeprobleem Voor de zoektocht naar de nieuwe toezichthouders heeft Nieuwe Maas zich gewend tot Movimento. ‘De voorzitter van de raad van toezicht had goede ervaringen met Movimento en ik kende het bureau zelf ook’, zegt Janssen. ‘We hebben even met de gedachte gespeeld de werving helemaal zelf te regelen, maar dat hebben we snel losgelaten. Al bij het eerste gesprek kregen we de indruk dat Movimento beschikt over het juiste netwerk om een dergelijke opdracht aan te kunnen en om ons te helpen bij het schrijven van een profielschets waarin staat wat wij nodig hebben. In de aanloop naar het opstellen van die profielschets merkten we ook dat de mensen van Movimento goed in staat zijn door te vragen. Dat biedt nét de aanscherping die je nodig hebt en die je helpt het kaf van het

Marc Janssen

koren te scheiden. En dat was effectief, want we kregen meer dan zestig reacties op de functies.’ Janssen was onder de indruk van de longlist die Movimento samenstelde en van de shortlist die het op basis daarvan samen met de toezichthouders maakte. ‘De hoge kwaliteit van de kandidaten bezorgde ons het luxeprobleem dat we details de doorslag konden laten geven’, zegt hij. ‘En we waren net op tijd. Als je nu in de kranten kijkt, worden meer toezichthouders gezocht voor de zorg dan medewerkers.’ De nieuwe toezichthouders treden in 2012 aan. Maar in december zijn ze al aanwezig bij de vergadering waarin de nieuwe begroting wordt vastgesteld.

Overzicht Executive opdrachten Humanitas DMH Rayonmanager Kwadraad Concernmanager Financien & Bedrijfsvoering Lijn 5 Regiomanager Zorgcombinatie Nieuwe Maas Lid Raad van Toezicht Humanitas DMH Hoofd Bedrijfsbureau Triade Lid Raad van Toezicht Moving Management Foundation Directeur MMF Zorggroep Charim Manager Facilitair Bedrijf Ruitersbos Zorgmanager

Overzicht Interim opdrachten Gehandicaptenzorg IM regiomanager V & VT Bestuurder Gehandicaptenzorg Rayonmanager V & VT 2 Stadsdeelmanagers Gehandicaptenzorg Regiomanager Gehandicaptenzorg Teammanager V & VT Strategisch adviseur V & VT Voorzitter RvB Gehandicaptenzorg Manager Zorgbemiddeling V & VT Locatiemanager V & VT Projectleider

Movimento heeft het duidelijke doel verder te groeien en zichzelf nog sterker te profileren als partner in leiderschapsontwikkeling. ‘Ik vind het sterk wat Movimento op dit gebied doet en wilde daarom eens graag met de oprichters praten ter inspiratie’, zegt Yvette Gorter. ‘Aanvankelijk niet eens met het idee om er zelf te gaan werken, maar dat omslagpunt kwam in de loop van het gesprek vanzelf. De energie ging automatisch stromen tussen ons beiden. Movimento heeft een sterke focus; werving en selectie en interim management voor het topsegment in de zorgmarkt. Het hebben van een sterke focus vind ik belangrijk en ik heb daarnaast de drive om talent te spotten en mensen en organisaties in beweging te brengen. Dat sloot perfect aan bij de visie én bij de groeiambitie van Movimento, en bovendien boden Ingrid en Astrid mij de kans om in een directiefunctie naast hen beiden niet alleen daaraan bij te dragen, maar ook mijn eigen ideeën te kunnen ontwikkelen. Ik vind dat Movimento bekend moet staan als hét bedrijf dat de high potentials in de markt kent en de kracht heeft om hen voor een langere periode aan zich te binden. We willen hen veel beter bedienen dan de andere bureaus in deze branche doen en hen niet het gevoel geven een nummer te zijn. Het is juist de oprechte interesse in de ander waarin Movimento zich kan onderscheiden. En diezelfde oprechte interesse proefde ik ook meteen vanaf het begin bij Ingrid en Astrid. Het bedrijf heeft de uitstraling van energiek, betrokken en passie voor de zorg. En die uitgangspunten gelden voor mijzelf ook. Dienend leiderschap Vanuit haar opleiding als loopbaancoach ontwikkelde Yvette de visie dat mensen

EXECUTIVE SEARCH Zusterplein 22a

Yvette Gorter versterkt directie Movimento

3703 CB Zeist

INTERIM MANAGEMENT T 030 711 56 11

Yvette Gorter

zich bewust moeten zijn van hun kernwaarden en daar ook niet vandaan moeten geraken. ‘Mijn uitgangspunt is dat ieder mens talenten bezit, maar dat het in ons vak gaat om het talent binnen de context. Persoonlijke waarden en organisatiewaarden spelen daarin een belangrijke rol. Dit proces heeft ook mijn visie op leiderschap gevormd. Ik merk dat de zorg gebaat is bij dienend leiderschap. Als leider zet je een heldere koers uit, maar je moet toch vooral de anderen om je heen laten groeien. Medewerkers inspireren, uitdagen en aanspreken op eigen verantwoordelijkheid. Focus je als leider op de talenten en bestaande competenties van mensen en minder op de tekortkomingen. Maak van een 8 een 10 in plaats van een 4 een 6. Leiders in de zorg die daarin slagen, kunnen organisaties ontwikkelen die zich onderscheiden van andere.’

MANAGEMENT COACHING

[email protected]

www.movimento-zorg.nl