Motivační systém konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra sociální politiky a sociální práce

Motivační systém konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru Magisterská diplomová práce

Bc. Zuzana Janků

Vedoucí diplomové práce:

prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

Brno 2010

1

Čestné prohlášení

Čestně prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracovala samostatně, pouze s pouţitím citovaných zdrojů. V Brně dne 3. června 2010 Bc. Zuzana Janků

2

Poděkování Na tomto místě chci poděkovat vedoucímu magisterské diplomové práce, prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc., za vedení, cenné rady, připomínky, vstřícnost, ochotu a především trpělivost v průběhu psaní diplomové práce. Mé poděkování patří i mé rodině a kamarádce Ireně, za jejich podporu a trpělivost.

3

Obsah Úvod

6

1 Teoretická část

9

1.1 Motivace 1.2 Zdroje motivace 1.2.1 Potřeby 1.2.2 Návyky 1.2.3 Zájmy 1.2.4 Hodnoty a hodnotové orientace 1.2.5 Ideály 1.2.6 Závěr 1.3 Spokojenost 1.3.1 Závěr 1.4 Motivace a výkon 1.4.1 Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace 1.4.2 Závěr 1.5 Typy motivace 1.6 Psychologická smlouva 1.6.1 Závěr 1.7 Teorie motivace 1.7.1 Teorie instrumentality 1.7.2 Teorie zaměřená na obsah 1.7.3 Teorie zaměřené na proces 1.7.4 Herzbergův dvoufaktorový model 1.7.5 Závěr 1.8 Motivační program 1.8.1 Zaměstnanecké výhody 1.8.2 Závěr

9 10 10 11 11 12 12 12 13 14 14 15 16 16 17 19 19 19 20 21 22 24 24 26 28

2 Metodologická část

29

2.1 Cíl výzkumu 2.2 Výzkumná strategie 2.3 Jednotka zjišťování 2.4 Výběr výzkumného vzorku 2.5 Sběr dat 2.6 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek

29 29 30 30 30 31

4

3 Empirická část

34

3.1 Stručná charakteristika 3.1.1 Současný motivační program IT firmy 3.1.2 Současný motivační program magistrátu města 3.2 Průběh výzkumu 3.3 Výsledky výzkumu a jejich analýza 3.3.1 Spokojenost 3.3.2 Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace 3.3.3 Psychologická smlouva 3.3.4 Teorie instrumentality 3.3.5 Teorie zaměřená na obsah 3.3.6 Teorie zaměřené na proces 3.3.7 Herzbergův dvoufaktorový model 3.3.8 Motivační program 3.3.9 Zaměstnanecké výhody 3.4 Závěr

34 34 35 38 39 40 41 43 45 46 48 53 59 64 65

Seznam pouţité literatury

73

Seznam obrázků a seznam tabulek

75

Anotace

76

Annotation

77

Rejstřík

78

Přílohy

81

Stať

88

Literatura ke stati

117

5

Úvod „Místo toho, aby byli zaměstnanci seznamováni s popisy práce, měli by zaměstnanci seznámit zaměstnavatele s popisem své motivace.“ Jonas Ridderstrale Motivace lidské činnosti, včetně pracovní motivace, se týká nás všech, ať pracujeme v jakékoli organizaci a na jakékoli pozici. Má pro nás společenský a především ekonomický význam. Je to jedna ze základních součástí lidské osobnosti. K tématu své diplomové práce, která se bude zabývat motivačním programem,

jsem si vybrala

konkrétní organizaci v neveřejném (dále i soukromém) sektoru a jeden konkrétní subjekt veřejného sektoru, a to ve státní správě. Studiem a zpracováním tohoto tématu se chci pokusit zjistit, zda je motivační systém v daných subjektech pro jejich zaměstnance motivující, zda jsou spokojení s touto motivací ze strany zaměstnavatele. Motivační chování lidí je důleţitou sloţkou výkonnosti organizace, avšak motivace je vysoce individuální záleţitost. Je obecnou pravdou, ţe co je hnacím motorem pro jednoho zaměstnance, nemusí fungovat u druhého. Proto mě zajímá, zda je ve vybraných subjektech tato motivace pro zaměstnance zajímavá, zda jsou s ní spokojeni a především, zda jsou motivováni k tomu, právě u této konkrétní organizace pracovat. Bude zajímavé porovnat motivační systém v konkrétní soukromé organizaci a v konkrétním subjektu státní správy, jako byrokratické organizace. V byrokratické organizaci můţeme dle Webera najít tyto vlastnosti: autorita (pravomoc) je neosobní a formální, klade se silný důraz na funkční specializaci, pro kaţdou situaci jsou vytvořená pravidla, jsou přesně stanovené postupy (tzv. úřední šiml), stále dochází k nárůstu papírové práce, která roste i přes rozvoj informačních technologií (vše se vede papírově a současně i elektronicky). Organizace v soukromém sektoru je schopnější rychle reagovat na změny, bariéry mezi zaměstnanci nejsou tak velké jako jasná hierarchie u byrokratické organizace, je úzce spojena se zákazníky či klienty, můţe pouţít více neţ jedno jasně stanovené řešení problému, pokud se nějaký vyskytne, je v ní větší rovnováha mezi svobodou a řádem (Adair, 2005).

6

Jedinci, kteří jsou motivováni, pracují s vyšším pracovním nasazením, jsou sebevědomější a dosahují vyšší produktivity práce. Z toho je zřejmé, ţe pokud jsou splněna očekávání pracovníků, pak je pro organizaci jednodušší naplnit své cíle. Proto by mělo být v zájmu organizace motivovat své zaměstnance tak, aby s jejich pomocí určené cíle naplnila co nejefektivněji. Jak se tato motivace projeví u úředníků státní správy a zaměstnanců konkrétní soukromé organizace, chci zjistit v této práci. Diplomová práce je rozčleněna do tří částí. V teoretické části nastíním základní pojmy a teorie, týkající se motivace. Druhá, metodologická část, se zabývá cílem výzkumu, zvolenou výzkumnou strategií a operacionalizací dílčích výzkumných otázek. Třetí, empirická část, bude obsahovat popis vybraných organizací, výsledky výzkumu a jejich analýzu. Na základě uvedeného se pokusím o zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která zní: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? Rozhodla jsem se, ţe srovnám motivační systém v konkrétní soukromé organizaci s konkrétním subjektem státní správy, a to z toho důvodu, ţe si myslím, ţe lidé, kteří pracují ve státní správě jsou motivováni jinými motivátory, neţ zaměstnanci v soukromém sektoru. Zajímá mě, jak jsou spokojeni zaměstnanci veřejného a neveřejného sektoru s motivací, jak motivační program vnímají, co očekávají, zda mají v dnešní době vůbec nějakou motivaci k práci ze strany zaměstnavatele, nebo jsou pouze rádi, ţe vůbec „práci mají“. Po zodpovězení této hlavní výzkumné otázky a zjištění eventuálních mezer v motivačním systému konkrétních subjektů zkusím navrhnout změny v motivaci, které by pomohly zaměstnancům dosáhnout spokojenosti a organizacím splnit určené cíle, to vše v rámci moţností zvolených subjektů v soukromé sféře a státní správě. Tato práce je určena nejen pro řídící pracovníky konkrétní organizace v soukromém sektoru a subjektu státní správy k tomu, aby zjistili, zda je stávající motivační systém v jejich organizaci pro spokojenost zaměstnanců motivující, ale i pro zaměstnance této organizace a subjektu státní správy, aby byli podrobně seznámeni s motivačním

7

programem a vyuţívali všech dostupných motivátorů ke své spokojenosti v konkrétní organizaci.

8

1 Teoretická část V této části nastíním a vysvětlím základní pojmy, týkající se motivace, potřeb, spokojenosti a také motivační teorie.

1. 1 Motivace „Motivace začíná touhou. Když něco chceš, máš motiv to získat“. Denis Waitley Pojem motivace má původ v latinském slovu „moveo“, coţ znamená hýbat, pohybovat se. V různých odborných publikacích se uvádí velké mnoţství definic motivace, které vyzdvihují různé aspekty. Vybrala jsem pouze některé z nich: Motivace ve svém nejširším smyslu zahrnuje individuální úsilí, jisté zaměření tohoto úsilí a vytrvalost. „Je to vůle k výkonu“ (Brooks, 2003, s. 42). „Motivace jsou všechny aktivity, které mají vyvolat a vyvolávají ţádoucí motivy, a současně i pro stav, v jakém se člověk z hlediska působení motivů nachází“ (Plamínek, 2000, s. 38). „Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali“ (Armstrong, 2008, s. 219). Pokud motivujeme jiné lidi, tak je uvádíme do pohybu směrem, kterým chceme, aby se ubírali, např. k dosaţení určitého výsledku (Armstrong. 2008). Motivace je hnací motor, který působí zvnějšku (stimulace) a zevnitř (potřeby) (Lubasová, 2008). Dle Bedrnové, Nového a kol. lze za základní pojmy v problematice motivace povaţovat motiv a stimul (2007). „Motivace přichází zevnitř člověka, stimul zvenčí“ (Plamínek, 2000, s. 52) a) Motiv = popud, pohnutka. Určitá vnitřní psychická síla, která „můţe být chápána jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání člověka“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 363). S pojmem motiv se také pojí pojem cíl. „Obecným cílem kaţdého motivu je dosaţení určitého finálního psychického stavu – nasycení“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 363), které můţe mít podobu dobrého pocitu z dosaţení cíle motivu. Motivy se však mohou ubírat

9

stejným směrem, pak se posilují a podporují vznik a průběh motivované činnosti, nebo se mohou sejít protikladné motivy a pak se průběh motivované činnosti můţe oslabit, narušit, případně zcela znemoţnit (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Plamínek uvádí, ţe pokud chceme zajistit dostatečnou motivaci lidí, musíme zařídit, aby je k určené činnosti „poháněla síla jejich vlastních vnitřních podnětů, kterým můţeme říkat motivy“ (2000, s. 37). Jako příklad motivu uvádí potřebu být respektován druhými (2000). b) Stimul a stimulace. Tyto pojmy se často zaměňují za pojmy „motiv a motivace“. Jak však píše Bedrnová, Nový a kol., stimulace je vnější působení na psychiku člověka, kdy dochází k určitým změnám psychických procesů a tím také na změnu jeho motivace. „Stimulem přitom můţe být jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka“ (2007, s. 365). Také Plamínek označuje za stimul vnější podněty, kdy i tyto „působí ve směru ke kýţené činnosti, jejíchţ zdroj ovšem neleţí v člověku, ale v jeho okolí“ (2000, s. 37). Jako typický příklad stimulu uvádí Plamínek finanční odměnu (2000).

1. 2 Zdroje motivace Zdroje motivace jsou ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Mezi základní zdroje motivace podle těchto autorů patří: potřeby návyky zájmy hodnoty a hodnotová orientace ideály

1.2.1 Potřeby Potřeby jsou většinou prezentovány jako základní zdroj motivace, jelikoţ jsou to vnitřní stavy, které jsou vlastní nejen člověku. V rovině proţívání se potřeba „projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který vyvolává tendence k odstranění tohoto napětí“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 366). Při nedostatku či nadbytku vzniká potřeba, ta

10

vede k motivaci, motivace si najde činnost zaměřenou na cíl a pak je odstraněn nedostatek či nadbytek. Bedrnová,

Nový

a

kol.,

rozeznávají

„potřeby

biologické,

fyziologické,

viscerogenní“, ke kterým patří potřeby kyslíku, tekutin, potravy a nazývají se také jako primární potřeby a dále „potřeby sociální, společenské, psychogenní“ (2007, s. 366), coţ jsou tzv. sekundární potřeby, patří k nim např. potřeba seberealizace, lásky a jsou spojeny s člověkem – tvorem sociálním, kulturním a společenským, s člověkem jako bytostí, ne pouze jako s biologickou entitou, jako je tomu u primárních potřeb. Pocit nepohody, mít dojem, ţe člověku „něco chybí“, nebo „nemít náladu“ znamená, ţe existují nejen vědomé, ale i nevědomé potřeby, tj. „potřeby, u nichţ si objekt neuvědomuje motivační souvislosti“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, cit. dle Hyhlík, Nakonečný, 1977)

1.2.2 Návyky Tento pojem označuje činnost, kterou člověk dělá pravidelně, na kterou si jiţ navykl a dokonce ji můţe dělat i automaticky, aniţ by si uvědomil, ţe mu tato činnost není vrozená. Bedrnová, Nový a kol., uvádí, ţe jako „návyk označujeme opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci“ (2007, s.367). Návyky se ve svém výzkumu nebudu zabývat, avšak uvádím je zde jako jeden ze zdrojů motivace.

1.2.3 Zájmy Dalším zdrojem motivace jsou tzv. zájmy. Bedrnová, Nový a kol. citují „Zájmy jsou motivy, zdroji poznávací činnosti a současně jejími produkty“ (Rubinštejn, 1961, cit. dle Hyhlík, Nakonečný, 1977). Nelze spočítat, kolik zájmů by se mohlo počítat mezi motivy. Kaţdý člověk má své oblíbené činnosti, které můţe nazvat zájmem o určitou věc. Zájmy také nejsou náplní výzkumu, který bude proveden, jsou zde rovněţ uvedeny pouze pro orientaci v základních zdrojích motivace.

11

1.2.4 Hodnoty Ve svém ţivotě se člověk stále setkává se situacemi a skutečnostmi, které jsou pro něj nové, neznámé. Tyto situace a skutečnosti poznává, hodnotí a přisoudí jim ve svém ţivotě určitý význam, případně důleţitost. Jelikoţ se toto poznávání a hodnocení odehrává zároveň s proţíváním, je zřejmé, ţe „hodnoty nikdy neodráţejí jen objektivní význam věcí a jevů, ale i jejich subjektivní individuální smysl“, (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 368), který mají pro určitého jedince. Kaţdý jedinec si tedy průběţně vytváří svůj hodnotový systém, tzv. ţebříček hodnot. Některé skutečnosti jsou pro něj důleţitější neţ jiné. Tento ţebříček hodnot, hodnotová orientace, je velmi významným zdrojem motivace veškeré lidské činnosti, jak uvádí Bedrnová, Nový a kol., 2007. Kaţdý člověk má své určené hodnoty a onou hodnotou můţe být cokoliv. Přesto však existují i obecně platné hodnoty, mezi něţ řadíme např. práci, rodinu, děti, zdraví, vzdělání, peníze a další.

1.2.5 Ideály „Ideálem rozumíme určitou ideovou či názorovou představu něčeho subjektivně ţádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jednotlivce představuje významný cíl jeho snaţení, skutečnost, o kterou usiluje“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 370). Většinou se týkají osobního ţivota člověka nebo jeho představy o určitém ţivotním stylu, který by chtěl vyznávat a ţít.

1.2.6 Závěr „Potřeby, návyky, zájmy, hodnoty i ideály, představují základní zdroje motivace veškeré lidské činnosti, kdy se člověk o něco snaţí, po něčem touţí, k něčemu směřuje, něco odmítá apod.“ (Provazník, Komárková, 2004, s. 34). Důleţité je tedy poznání konkrétní povahy zdrojů motivace určitého člověka, v našem případě to budou zaměstnanci konkrétních organizací ve státní správě a soukromém sektoru, pro efektivnější ovlivňování jeho činnosti a efektivnější stimulování.

12

1.3 Spokojenost V literatuře je pojem „pracovní spokojenost“ neboli „spokojenost s prací“ často zmiňována, avšak ne přesně definována. Můţeme tak např. nazvat postoje a pocity, které lidi ke své práci mají, včetně vztahu k pracovním podmínkám, kolektivu, pracovišti, organizaci apod. Slovní spojení, neboli termín „pracovní spokojenost“ můţe znít jako kladný vztah pracovníka k různým oblastem práce. Avšak pracovní spokojenost můţe být i negativní. Člověk má tendence vyhnout se strastem a vyhledává to, co je pro něj příznivé. Jestliţe pracovní činnost probíhá v podmínkách, které navozují problémy a nepříjemnosti, posiluje se u zaměstnanců pracovní nespokojenost. I kdyţ jsou však tito činitelé odstraněni, neznamená to, ţe se dostaví pocit spokojenosti, jak uvádí Růţička, (1992). Spokojenost zaměstnanců s prací bývá velmi často spojována s personálním hodnocením organizace v tom smyslu, ţe čím více jsou zaměstnanci v práci spokojeni, tím lépe se o ně organizace stará a čím víc se o ně organizace stará, tím víc jsou zaměstnanci spokojeni. O spokojenosti zaměstnanců se však také hovoří jako o podmínce pro efektivní vyuţívání pracovní síly.

Různá pojetí pojmu pracovní

spokojenost lze znázornit i v tabulce.

13

tabulka č. 1 Významy pojmu pracovní spokojenost 1. význam

2. význam

3. význam

subjektivní vyjádření ke kvalitě péče o zaměstnance podniku

vnitřní uspokojení z práce

nízká úroveň nároků

k proţitku aktivního naplnění pracovníka

k pasivnímu sebeuspokojení pracovníka

mobilizaci pracovních sil

demobilizaci pracovních sil "Mně to stačí, co bych se snažil (a)!“

VZTAHUJE SE k pracovním podmínkám pracovníka

ZNAMENÁ úroveň péče o zaměstnance

"Čím víc se snažím, tím víc mě to baví!"

Provazník, Komárková (2004)

1.3.1 Závěr Neexistuje ţádný univerzální prvek spokojenosti či nespokojenosti, který motivaci ovlivňuje určitým způsobem (Provazník, Komárková, 2004). Spokojenost s prací má mnoho podob, podle toho, kdo se k této spokojenosti vyjadřuje. Souhrnná spokojenost se zjistí pouze sdělením, jak jsou jednotlivé prvky spokojenosti pro člověka, v našem případě zaměstnance, subjektivně důleţité.

1.4 Motivace a výkon Všude tam, kde jde o výkon, je významné i téma motivace. „Spolu se schopnostmi tvoří motivace dvě základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 374), coţ je výkonnost člověka.

14

Tato skutečnost se dá vyjádřit vzorcem V = f (M. S), kde

V = úroveň výkonu (v dimenzích kvantity a kvality), M = úroveň motivace (míra „chtění“ člověka k podání výkonu), S = úroveň schopností (vědomostí, dovedností, znalostí).

Bedrnová, Nový a kol., uvádí, ţe se vztah motivace a výkonu můţe zdát na první pohled velmi jednoduchý, ale pokud chce člověk něco „moc“, výsledek se nedaří a také pokud chce málo, nebo vůbec nechce, nebývá výsledek jeho činnosti zcela uspokojivý. Přílišná motivovanost přináší totiţ také vysokou míru vnitřního napětí, to oslabuje či narušuje běţné fungování lidské psychiky a pak se výkon logicky sniţuje (2007). Rozeznat typ a úrovně výkonové motivace u konkrétního člověka je sice moţné, ale ne spolehlivé. Existují určitá kritéria měření motivace k výkonu (test LMI), která mohou být dle Lubasové (2008), např. tyto: Vytrvalost, Dominance, Angaţovanost, Důvěra v úspěch, Flexibilita, Flow – pohlcení problémem, Nebojácnost, Internalita - výsledky dosaţené vlastní osobou, ne vnějšími příčinami, Kompenzační úsilí, Hrdost na výkon, Ochota učit se, Preference obtíţnosti, Samostatnost, Sebekontrola, Orientace na status, Soutěţivost, Cílevědomost. Některé z těchto kritérií, které jsou zaměřeny na výkon, by mohly být shodné u zaměstnanců v konkrétní organizaci v soukromém sektoru a v subjektu státní správy. V soukromém sektoru je dle mého názoru mnohem větší orientace na výkon neţ ve státní správě. Ve státní správě je důleţité úkol splnit za určitých podmínek, za pouţití mnoha zásad, především zásady legitimity a zákonnosti, nejde tudíţ přímo o výkon, ale vyřešení problému či splnění zadaného úkolu.

1.4.1 Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace Výsledek práce, její kvalita a mnoţství, by neměla být nikdy posuzována jen vzhledem k pracovníkovi a jeho předpokladům. Je potřeba vnímat další faktory, jako např. ekonomické, technické, sociální, organizační, které výkon zaměstnance také ovlivňují. Velmi významná je v tomto případě motivační sloţka osobnosti zaměstnance. Jak uvádí Růţička (1992), veškeré motivační pohnutky budou neúčinné, kdyţ pracovní

15

činnost, kterou má zaměstnávat vykonávat, nebude v dostatečné míře podloţena jeho odbornými předpoklady. Jeden zaměstnanec můţe být silně motivován, ale přesto nemůţe pro nedostatek odbornosti a zkušeností dosáhnout vyššího výkonu a v práci selhává. Selhat můţe však i pracovník, který má dostatek odbornosti a zkušeností, avšak není dostatečně motivován. Silná motivace je hnacím motorem ke zvyšování vzdělání, úrovně dovedností i zkušeností. Projevuje se zájmem o zvyšování kvalifikace, studiem

apod. Růţička

předpokládá, ţe motivační úroveň ovlivňuje rozvoj odborných předpokladů a následně vysoká úroveň odborných předpokladů příznivě ovlivňuje ochotu zaměstnance k práci (1992).

1.4.2 Závěr Spokojenost a motivace s orientací na výkon jsou vzájemně velmi propojeny. Pokud dosahuji vytčeného cíle pomocí výkonu, dosáhnu také většího uspokojení a tudíţ spokojenosti v práci. V této diplomové práci však nebudu zkoumat výkon v návaznosti na motivaci, tuto návaznost výkonu s motivací uvádím jen pro upřesnění, jelikoţ pokud se mluví o motivaci, mluví se také o výkonu. Ve své diplomové práci chci pouze zjistit, jaká je spokojenost pracovníků s prací, kterou vykonávají a zda v motivačním systému existuje něco, co by je podnítilo k vyššímu pracovnímu úsilí. Dle mého názoru by mohlo platit, ţe budu-li spokojena v práci, nemusí to nutně znamenat, ţe jsem v práci motivována a budu dosahovat většího výkonu. Zajímá mě tedy, jakým způsobem souvisí motivace a tím spokojenost pracovníků jak ve státní správě, tak v soukromém sektoru. Zda budou za motivátor povaţovat zaměstnanci v soukromém sektoru a ve státní správě také moţnosti dalšího vzdělávání a zvyšování odbornosti a zda se tedy projeví názor, ţe rozvoj odborných předpokladů ovlivňuje ochotu a následně spokojenost zaměstnance v práci.

1.5 Typy motivace Pracovní motivaci lze dosáhnout dvěmi moţnostmi. Jedna z nich je ta, ţe člověk motivuje sám sebe tím, ţe hledá a nalézá práci, která jeho potřeby uspokojuje nebo od ní očekává splnění svých cílů. Druhá je ta, ţe je člověk motivován jinými lidmi, a to

16

různými metodami, jako např. pochvalou, odměňováním, povyšováním, apod. (Armstrong, 2008). Jak původně zjistil Herzberg a kol. (1957) uvádí Armstrong (2008) a také Lubasová (2008), existují dva typy motivace – vnitřní a vnější. Vnitřní motivace – lidé si sami vytvářejí faktory, které je ovlivňují tak, aby se vydali určeným směrem nebo aby se chovali určitým způsobem. Je to pocit, ţe naše práce je důleţitá a ţe máme nad svými vlastními moţnostmi kontrolu. Odpovědnost sami za sebe a volné konání. Lubasová (2008) píše, ţe vnitřní motivace mohou mít podobu potřeby, úkolu nebo poţadavku, s nimiţ se osobnost ztotoţnila, nebo jejichţ dosaţení povaţuje za nezbytný prostředek k dosaţení jiného cíle (jiné potřeby, motivu). To má mimo jiné i vztah na jeho morální jednání, coţ jsou vnějškově vnucené cíle. Motivační sílu má i tehdy, kdyţ neodpovídá jeho skutečným vnitřním motivům. Vnější motivace – vše, co se pro lidi dělá, aby byli motivováni. Mohou ji tvořit odměny, zvýšení platu, pochvala, povýšení, ale také tresty, kritika či disciplinární řízení (Armstrong, 2008).

1.6 Psychologická smlouva Kaţdý pracovník, který nastoupí do organizace, s touto uzavírá tzv. psychologickou smlouvu. Není to písemná smlouva ani dokument, jde o soubor recipročních očekávání mezi zaměstnancem a organizací, především z pohledu zaměstnance. Týká se norem, hodnot, postojů a čím je jasnější od začátku nástupu zaměstnance do organizace, tím lépe. Uvedení zaměstnance do organizace je dobrá moţnost, jak jej informovat o všem, co je v organizaci důleţité, jak to tam „chodí“ a co se od něj očekává. Obsahem této smlouvy můţe být např. určité očekávání zaměstnance: podám-li domluvený výkon, získám za něj od organizace dohodnutou odměnu, případně společenský status a uznání. Zaměstnanec také očekává, ţe se bude organizaci věnovat s plným nasazením, ale přesto mu zbude volný čas na zájmy, rodinu. Zároveň se snaţí učinit svou práci zajímavější, podnětnější a smysluplnější. Touţí po pocitu hrdosti a sebeúcty. Psychologické smlouvy jsou velmi dynamické. Pokud se v organizaci odehraje jakákoli změna, psychologická smlouva se změní, vyvíjí se. Hrozí také nebezpečí, ţe pokud v organizaci dojde např. k organizační změně, tato smlouva se „poruší“ a můţe

17

mít na různé zaměstnance různé dopady. Takto mohou narušit psychologickou smlouvu i konflikty mezi zaměstnanci navzájem nebo mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem. S konceptem "psychologická smlouva" přišel před cca 45 lety Edgar H. Schein (1969), který uvedl, ţe pokud příslušníci organizace souhlasí se systémem pravomocí organizace, pak teprve můţe organizace fungovat. Dodal, ţe souhlas členů organizace závisí především na dodrţování psychologické smlouvy mezi organizací a jejími členy. Lidé mají vnitřní potřebu vyuţívat svůj potenciál odpovědným způsobem a produktivně. Jak taková psychologická smlouva funguje? Pokud chceme, aby lidé dosáhli pracovních úspěchů a zároveň získali uspokojení z práce, musí být vytvořeny dvě podmínky: aby očekávání lidí toho, co jim má organizace dát a co mají dát oni organizaci bylo shodné s tím, co očekává organizace, ţe zaměstnancům poskytne a co za to od nich dostane. Pokud jsou tato vzájemná očekávání stejná, specifikuje se druhá podmínka, a ta je: co se za co mezi organizací a zaměstnanci směňuje. Není však zcela pravděpodobné, ţe budou obě strany, jak zaměstnavatel tak zaměstnanec v chápání psychologické smlouvy vzájemně zcela pochopeny.

Obr. č. 1 Model psychologické smlouvy

Příčiny

Obsah

Důsledky

Kultura organizace Personální politika a praxe

Slušnost/spravedlnost

Občanství v organizaci Oddanost organizaci

 Zkušenost Očekávání Alternativy

Důvěra

Motivace

Plnění dohody

Spokojenost a blahobyt

Armstrong (2008)

18

1.6.1 Závěr Předpokládám, ţe v soukromé organizaci by obsahem psychologické smlouvy mohla být pro zaměstnance např. příleţitost pro seberealizaci a podnětná práce za vysokou produktivitu, kvalitu práce a tvořivost při plnění organizačních cílů. Ve státní správě pak uspokojení sociálních potřeb a bezpečí, zaměstnavatel zase očekává kvalitně odvedenou práci a loajalitu. V obou typech organizace by to mohly být peníze, které zaměstnanec očekává za čas strávený v práci, jistota zaměstnání a myslím si, ţe zaměstnanec očekává také moţnost vyuţití svých schopností.

1.7 Teorie motivace Dle Lubasové (2008), existuje řada teorií motivace k práci. Mezi nejznámější patří: Maslowova teorie hierarchie potřeb Adamsova teorie spravedlivosti (teorie psychologické smlouvy) Herzbergova

teorie

dvou

faktorů

(hygienických

faktorů

a

satisfaktorů/motivátorů) McClellandova - Atkinsonova teorie

tendence (dosáhnout úspěchu a

vyhnout se selhání) Bűhlerové teorie stanovení cílů (osobní cíle jako zdroj motivace ) Armstrong (2007) uvádí tyto teorie motivace: Teorie instrumentality Teorie zaměřené na obsah – Maslowova teorie potřeb Teorie zaměřené na proces – Expektační teorie, Teorie cíle, Teorie spravedlnosti Herzbergův dvoufaktorový model

1.7.1 Teorie instrumentality Tato teorie zastává názor, ţe odměny a tresty, tzv. politika cukru a biče, je nejvhodnější k tomu, aby se zaměstnanci chovali či jednali tak, jak se od nich dle řádu organizace, očekává. Domnívám se, ţe se tato teorie v plném rozsahu potvrdí v subjektech státní správy. Dle ust. § 16 odst. 1 a 2 zák. č. 312/2002 Sb, o úřednících územních

19

samosprávných celků, jsou v zákoně jasně a zřetelně vymezeny povinnosti úředníka. Pokud by tyto byly porušeny, jedná se o závaţné porušení pracovní kázně a zaměstnanci mohou hrozit tvrdé personální sankce. V subjektech státní správy jsou dále vydávány různé příkazy a nařízení, jejichţ plnění se rovněţ vyţaduje.

1.7.2 Teorie zaměřená na obsah Tato teorie je známá také jako teorie potřeb, která se zaměřuje na obsah motivace. Uvádí se v ní, ţe motivace jsou především veškeré kroky, které vedou k uspokojení potřeb a také identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Autorem této toerie je Abraham Maslow. Nakonečný (1996) uvádí, ţe je člověk motivován, pokud pociťuje touhu nebo potřebu, ţádost nebo přání nebo nějaký nedostatek. Obrázek č. 2 Maslowova hierarchie potřeb

P otřeba seberealizace P otřeba uznání (seb eú cta, u zn án í, statu s)

P otřeba sociální (p ocit sou n áleţitosti, lásk a)

P o třeb a jisto ty a b ezp ečí

bezpečí F yziologické potřeby (h lad , ţízeň )

Maslowova teorie potřeb, která tvrdí, ţe v případě uspokojení niţší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pak se jedinec soustředí na její dosaţení, nebyla ověřena empirickým výzkumem. Různí lidé mohou mít různé priority a není pevně stanoveno, ţe se lidské potřeby vyvíjí takto hierarchicky. Tato teorie však má stále intuitivní přitaţlivost a značný vliv. Maslowova teorie potřeb bude dle mého názoru uplatněna v obou typech popisovaných organizací. Vrchol této pyramidy je dle obrázku potřeba seberalizace, na niţším stupni stojí potřeba uznání. Myslím si, ţe v soukromé organizaci a státní správě

20

jde zaměstnanci mimo finančního ocenění také o to, aby byla naplněna jeho potřeba uznání a potřeba seberealizace.

1.7.3 Teorie zaměřené na proces Expektační teorie - prezentovaná psychologem Victorem Vroomem, vidí motivaci jako proces řídící volbu. Jedinci jsou podle této teorie při práci motivováni k tomu, aby si volili mezi různými způsoby chování - např. určitá osoba si můţe vybrat buď pomalejší, nebo rychlejší tempo práce. Volba záleţí na jedinci. Jestliţe určitá osoba věří, ţe její pracovní úsilí bude přiměřeně odměněno, bude motivována ke zvýšenému výkonu; její volbou bude pracovat tak, aby dostala ţádoucí odměnu. Logika expektační teorie je v tom, ţe jedinci vynakládají pracovní úsilí k dosaţení takového výkonu, který by měl za následek ţádoucí (preferovanou) odměnu. Tato teorie by podle mého názoru mohla být vyuţita především v soukromých organizacích, kde se odměna odvíjí od výkonu. Čím vyšší pracovní úsilí a splnění organizačních cílů, tím vyšší odměna náleţí zaměstnanci. Tímto jsou motivováni ke zvýšenému úsilí. Tato teorie by se mohla uplatnit i při zavedení podílových (provizních) mezd.

Myslím si, ţe v subjektech státní správy, kde je odměňování

většinou tzv. podle „tabulek“, kdy se jedná o pravidelnou měsíční mzdu, není důleţité, zda osoba volí pomalejší či rychlejší tempo práce. Důleţité je, aby práce byla vykonána včas a v zákonem stanovené lhůtě, proto tato teorie zřejmě nebude v subjektu státní správy potvrzena. Teorie cíle – tuto teorii zformulovali Latham a Locke (1979). Jsou zastánci toho, ţe motivace i výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle náročné, ale přijatelné a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Teorie cíle byla propojena s řízením podle cílů, které pocházejí z šedesátých let. Byla však pouţívána byrokraticky a tudíţ často selhávala. Vedoucí pracovníci neposkytovali zaměstnancům skutečnou podporu a také nepouţívali zpětnou vazbu. Cíle jsou dle této teorie důleţité proto, aby měl před sebou zaměstnanec vidinu konkrétní úrovně výkonu, aby se jí řídil a podnikl veškeré kroky k dosaţení tohoto výkonu. Zpětná vazba pak sleduje, jakým způsobem cíle pracovník dosáhl, jak dobře pracoval a tím získává pocit uspokojení a motivace dosahovat dalších, vyšších cílů.

21

Vyuţití teorie cílů bych očekávala v soukromé organizaci. Ve státní správě jsou cíle jasné a zřejmé, dané zákonem. Teorie spravedlnosti – zabývá se tím, jak zaměstnanci vnímají zacházení s nimi v porovnání s jinými zaměstnanci. Jde o nediskriminační zacházení, s člověkem by mělo být jednáno stejně jako s kteroukoliv jinou skupinou lidí nebo jakoukoliv jinou osobou. Jde vţdy o subjektivní porovnávání, pocity, vnímání. Tato teorie zastává názor, ţe zaměstnanec bude lépe motivován, pokud se s ním bude zacházet spravedlivě. Nebude motivován, pokud nastane opak. Adams (1965) připomíná, ţe existují dva druhy spravedlnosti: distributivní, jak lidé cítí, ţe jsou odměňováni podle svého přínosu organizaci v porovnání s ostatními a dále procedurální, která se týká vnímání spravedlnosti u pracovních postupů pouţívaných organizací v oblastech hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinárních záleţitostech. (Bedrnová, Nový a kol., 2007) Tato teorie spravedlnosti bude podle mého názoru uplatněna v obou typech organizací. V soukromém sektoru i ve státní správě. Domnívám se, ţe v obou zmiňovaných sektorech bude zaměstnanec motivován, bude-li se všem „měřit stejným metrem“,

samozřejmě

podle

kategorií

dle

vykonávané

práce.

1.7.4 Herzbergův dvoufaktorový model Herzbergova teorie se zaměřuje na vnitřní a vnější motivační faktory. Podle této teorie se dá ovlivnit očekávání, tedy to, co zaměstnanci vnímají jako hodnotu za svou práci, za své výsledky, coţ ovlivní jejich výkon a poté i uspokojení z práce. Tato teorie tvrdí, ţe pokud zaměstnanec vnímá tzv. „hygienické faktory“1 jako nezajímavé či neadekvátní, nemá ze své práce uspokojení, ale pokud tyto faktory jako zajímavé či adekvátní vnímá, přesto nedochází u stejných zaměstnanců k významné motivaci. Jako příklad uvádí Brooks (2003) situaci, kdy zaměstnanec není spokojený se svým platem, dochází u něj k pocitu neuspokojení, ale pokud je se svým platem výrazně spokojený, není to pro něj motivace k vyšším výkonům, případně k většímu uspokojení.

1

Hygienické faktory jsou součástí práce a zahrnují „plat nebo jiné odměny, jistotu zaměstnání, pracovní podmínky a firemní politiku“ (Brooks, 2003).

22

Tato teorie tedy nabízí myšlenku, ţe související faktory nemohou zajistit motivaci, i kdyţ jsou dostačující k osobní spokojenosti. Klasické přesvědčení, ţe jediným zdrojem motivace jsou peníze, plat či odměna je tedy touto teorií narušeno. Herzberg dále na základě svých výzkumů dovodil, ţe spokojenost a nespokojenost nejsou dvě strany jednoho problému, ale jedná se o dva různé, spolu nesouvisející, problémy. Jako příklad uvedl, ţe pokud bude na pracovišti hluk, bude to u zaměstnanců vyvolávat nespokojenost. Je však předpoklad, ţe nehlučné prostředí nezajistí zaměstnancům spokojenost.

Faktory, které působí nespokojenost, nazval faktory hygienické, čili

disatisfaktory a faktory, vyvolávající spokojenost, nazval satisfaktory, neboli motivačními faktory (motivátory). Tyto ukazuje následující tabulka: tabulka č. 2 Herzbergovy zdroje uspokojení a neuspokojení

Vnější odměny

Vnitřní odměny

Politika a způsob řízení firmy

Pocit dosaţení výsledků

Supervize / vztahy s nadřízenými

Uznání

Pracovní podmínky

Práce samotná

Vztahy s kolegy a podřízenými

Sluţební postup

Status / povýšení

Osobní růst

Odměna: plat, mzda

Zodpovědnost

Jistota zaměstnání Brooks (2003) Herzberg dle Brookse (2003) identifikoval sérií faktorů, které podle jeho názoru vedou k uspokojení a zvýšení motivace. Jsou to vnitřní faktory (disatisfaktory), které jsou spojeny přímo s prací, s jejím obsahem. Patří tam např. dosaţení cíle, zodpovědnost, příleţitost k osobnímu růstu, kariérnímu postupu, uznání nadřízených a kolegů. Vnější odměny (satisfaktory) přirovnává k Maslowovým potřebám vyšší úrovně a hygienické či vnější faktory připodobňuje k fyziologickým potřebám niţší úrovně a pocitu bezpečí a tyto souvisí především s kontextem práce.

23

Teorie dvou faktorů předpokládá, ţe očekávání neboli moţnost, získat vnitřní odměnu je více motivující neţ získání lepších pracovních podmínek, vyššího platu či jistoty v zaměstnání. Tyto faktory jako zvýšení platu mohou mít výhodu pouze krátkodobě, na udrţení motivace nemají velký význam. K trvalejší motivaci vede právě uznání za odvedenou práci, moţnost osobního rozvoje a také samotná práce. Domnívám se, ţe tato teorie dvou faktorů bude mít větší uplatnění u zaměstnanců, kteří pracují ve státní správě. Jejich plat je většinou pevně daný, případné odměny a prémie nesouvisí s hospodářskými výsledky dané organizace. Proto případné zvýšení platu je sice příjemné, ale není motivující. Myslím si, ţe hlavními motivátory budou v tomto případě jistota zaměstnání, moţnost povýšení, uznání a také zodpovědnost. U zaměstnanců v soukromém sektoru bych očekávala jako hlavní způsob motivace finanční odměnu, a poté také osobní růst a pocit dosaţení výsledků. Dostatečné finanční ohodnocení však očekávám na prvním místě, coţ právě Herzbergova teorie dvou faktorů popírá.

1.7.5 Závěr Ze všech těchto teorií vyplývá (Bělohlávek, 1994), ţe stálé uspokojování základních hodnot, coţ můţe být zvyšování hmotné odměny nebo odstraňování nedostatků pracovního prostředí, nemůţe být trvalým zdrojem motivace zaměstnanců. Mělo by to být uspokojování dalších lidských potřeb, především potřeba vlastního růstu a potřeby sociální. Motivační systém nemůţe uspokojit všechny zaměstnance, jelikoţ kaţdý z nich je jiný, má jinou motivační orientaci. Např. McClelland (Bělohlávek, 1994) hovoří o potřebách výkonu, afiliace a moci. Lidé se svým zaměřením liší, proto je potřeba hledat vyuţití lidského potenciálu u jednotlivce individuálně a zjistit jeho vlastní motivaci k práci a tudíţ ke spokojenosti.

1.8 Motivační program Motivační program či motivační systém by se dal definovat jako konkrétní systém práce s lidmi v organizaci, který je zaměřený na pozitivní ovlivňování pracovní motivace pracovníků. Jeho pomocí chce organizace dosáhnout naplnění organizačních cílů, prostřednictvím ţádoucí pracovní motivace svých zaměstnanců. Jak uvádí Provazník a Komárková (2004), k nejvýznamnějším obecným pracovním předpokladům výkonnosti pracovníků patří:

24

-

vykonávání smysluplné práce která má pro organizaci význam a s níţ se můţe zaměstnanec identifikovat

-

práce, která je zajímavá, přiměřeně náročná a která umoţňuje osobní rozvoj

-

zaměstnanci mají moţnost odborného růstu a perspektivu funkčního postupu

-

za práci jsou zaměstnanci hodnoceni dle mnoţství a kvality odvedené práce a významu pro podnik

-

zaměstnanci

jsou

v rámci

moţností

informováni

o

všech

skutečnostech, které jsou pro ně významné nejen po pracovní stránce, ale i z obecně lidského hlediska -

pracuje se v podmínkách dobrého sociálního klimatu a jsou vedeni svými nadřízenými s tolerantností a respektem.

Dalším základním znakem kvalitního motivačního systému je obohacování práce, a to na základě Herzbergovy teorie, která uvádí, ţe nejvýznamnějším satisfaktorem je práce samotná. Toto obohacování můţe nabývat různých forem:

- zvyšování pestrosti a různorodosti práce (Skill Variety) - důraz na celistvost pracovních úkolů (Task Identity) - zvyšování významu pracovního úkolu (Task Signiticance) - zvyšování autonomie pracovního jednání (Autonomy) - posilování zpětné vazby (Feedback) Základním krokem pro vytvoření motivačního programu, je seznámení všech pracovníků organizace s tímto motivačním programem. Uţ ta skutečnost, ţe pro zaměstnance vedení organizace „něco dělá“, by mělo vést k pracovní spokojenosti a k pracovní motivaci, která se pak odrazí přímo v pracovním jednání. Nejúčelnější se jeví zpracování motivačního programu do nějaké broţurky, která by měla být kdykoliv přístupná všem zaměstnancům. Motivační program by měl vycházet z konkrétní situace a potřeb organizace v daném čase, coţ znamená, ţe nelze jednou vytvořit motivační program a stále jej pouţívat.

25

Nedílnou součástí motivačního programu by mělo být pravidelné hodnocení pracovníků. Jak uvádí Bělohlávek (1996), toto bývá vedoucími pracovníky ve většině případech podceňováno. Vedoucí pracovníci

hodnotí zaměstnance formálně, toto hodnocení

odbývají nebo je zcela vynechávají, případně podřízené pouze kritizují a poukazují na jejich pracovní nedostatky. Hodnocení pracovníků by však kromě stanovení pohyblivých sloţek mzdy mělo slouţit také k osobnímu rozvoji zaměstnance, pokud je pozitivní, zvyšuje pracovní úsilí zaměstnance a v neposlední řadě také dává zpětnou vazbu zaměstnanci, jak se na jeho práci dívá jeho nadřízený.

1.8.1 Zaměstnanecké výhody Součástí motivačního programu se staly také zaměstnanecké výhody, které se nazývají benefity. Jsou to odměny, které jsou zaměstnanci poskytovány plošně, aniţ by závisely na jeho pracovním výkonu či schopnostech. Některé ze zaměstnaneckých výhod by se však mohly vázat na funkci zaměstnance, jeho postavení v organizaci, případně k délce odpracované doby. Jak uvádí Koubek (2009), dají se tyto zaměstnanecké výhody členit do tří skupin: Sociální výhody – např. příspěvek na penzijní připojištění, příspěvek na ţivotní pojištění, firemní půjčky, jesle, mateřské školy apod. Výhody, které se vztahují k práci – např. závodní stravování, příspěvek na stravování, vzdělávání, slevy na výrobcích či sluţbách ve firmě apod. Výhody spojené s funkcí, postavením v organizaci – sluţební telefon, automobil, notebook, oděv, placení nájemného ve firemním bytě apod. Za novinky v zaměstnaneckých benefitech se dají označit tzv.: „sick days", kdy se zaměstnavatelé snaţí kompenzovat situaci českého zdravotnictví a nabízí svým zaměstnancům moţnost zůstat určitý počet dní doma (zpravidla 3 - 5), aniţ by zaměstnanec musel přinést neschopenku od lékaře. Díky tomu se zaměstnanci vyhnou výraznému sníţení platu v prvních dnech nemoci. „personal days" neboli dny osobního volna, které mají vyjít vstříc těm zaměstnancům, kteří si potřebují zařídit osobní věci na úřadech, ať uţ se jedná o

26

výměnu občanského průkazu, registraci vozidla nebo vyřízení půjčky. Tento benefit zatím není příliš obvyklý a společnosti, které tento benefit zavedly, obvykle poskytují zaměstnancům jeden aţ dva „osobní dny" v roce (Nováková, 2010). Některé zaměstnanecké výhody jsou však takového charakteru, ţe je nevyuţijí všichni zaměstnanci a pak můţe docházet k narušení teorie distributivní spravedlnosti, kdy můţe mít zaměstnanec pocit, ţe „někdo vyuţívá všechny výhody a pro mě je tady jen jedna“ a tím můţe vzniknout nespokojenost v práci. S tímto problémem by se mohl vypořádat systém zaměstnaneckých výhod, který je volitelný a který umoţňuje zaměstnancům vybrat si ze zaměstnaneckých výhod pouze ty, o které stojí, které jej motivují, které vyuţije. Tento volitelný systém se nazývá „kafetéria systém“. Jeho výhody spočívají především v tom, ţe si zaměstnanec můţe vybrat takovou skladbu odměny a poţitků, která nejlépe vyhovuje jeho potřebám či jeho aktuální finanční situaci, a zároveň odmítnout takovou, která má pro něho malý význam. Systém je navíc pro firmu hospodárnější, jelikoţ umoţňuje cíleně nakládat s finančními prostředky, kdyţ motivuje, případně stabilizuje zaměstnance (Dvořáková, 2004). Pokud jsou v organizaci zřízeny odbory, snaţí se při kolektivním vyjednávání vyvíjet úsilí k poskytnutí co největšího počtu zaměstnaneckých výhod, které jsou pak součástí kolektivních smluv. Předpokládám, ţe tím chtějí dosáhnout motivování zaměstanců a tím jejich spokojenost a stabilitu v organizaci. S kolektivní smlouvou by měli být zaměstnanci řádně seznámeni, aby mohli vyuţít všech výhod, které jim organizace nabízí. Studie Salary & Benefits Guide 2009-2010 společnosti Robert Half (Monster, 2010) ukázala, ţe oblast zaměstnaneckých výhod byla v roce 2009 výrazně zasaţena nepříznivou ekonomickou situací, proto byly v mnoha firmách různé benefity kráceny případně zrušeny. Všeobecně nejţádanějšími benefity byly dle uvedené studie: pět týdnů dovolené, sluţební automobil k soukromým účelům, jazykové kurzy, odborné vzdělávání a stravenky (v tomto pořadí). Nejčastěji poskytovanými benefity však byly stravenky, pět týdnů dovolené, občerstvení a nápoje, pruţná pracovní doba a notebook (v tomto pořadí).

27

1.8.2 Závěr Motivační program včetně zaměstneckých výhod by měl být sestaven zaměstnancům konkrétní organizce na míru, pro jejich motivaci, stabilizaci, výkon a spokojenost. Organizace by se tudíţ měly zajímat, co jejich zaměstnanci preferují. Základním prvkem úspěšného motivačního systému je podle mého názoru informovanost zaměstnance. K čemu je vypracovaný motivační systém případně pestrá nabídka zaměstnaneckých výhod (benefitů), kdyţ s nimi zaměstnanec není seznámen, neví o nich? Bude proto zajímavé zjistit, zda jsou zaměstnanci konkrétních organizací ve veřejném a neveřejném sektoru seznámeni s daným motivačním systém, jaké o něm mají povědomí a jaké benefity jejich organizace nabízí, o kterých ví, které vyuţívají. Předpokládám, ţe v konkrétní organizaci veřejného sektoru budou fungovat odbory, tudíţ bude uzavřena kolektivní smlouva a právě v této organizaci by mohli být zaměstnanci lépe informováni o motivačním programu neţ v organizaci soukromého sektoru. V rozhovorech se zaměstnanci uvedených organizací se také pokusím zjistit, které benefity jsou v jejich organizacích poskytovány a zda jsou to právě ty, které jsou zaměstnavateli všeobecně poskytovány, jak bylo zjištěno ve studii Salary & Benefits Guide 2009-2010, uvedené výše. Co se týká hodnocení zaměstnanců, předpokládám, ţe se v konkrétní organizaci státní správy bude jednat o formalizované hodnocení, zatímco v konkrétní organizaci soukromého sektoru půjde o neformální hodnocení. Otázkou je, které z těchto hodnocení, pokud jsou ve zkoumaných organizacích praktikována, budou zaměstnanci hodnotit jako přínosné, motivující pro jejich práci.

28

2 Metodologická část 2.1 Cíl výzkumu Cílem této diplomové magisterské práce je zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která zní: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? V empirické části této práce budu tedy zjišťovat, jak jsou zaměstnanci konkrétní soukromé organizace spokojeni s motivačním systém a jak jsou s motivačním systémem spokojeni zaměstnanci konkrétního subjektu státní správy. Poté porovnám případné rozdíly mezi těmito motivačními systémy a tyto zhodnotím. Mým zájmem je také zjistit, co by zaměstnanci obou konkrétních subjektů uvítali, aby byli s motivačním systémem spokojeni, případně zda jsou jiţ spokojeni natolik, ţe ţádné změny nepotřebují.

2.2 Výzkumná strategie Nejčastěji vyuţívanými výzkumnými strategiemi jsou v současné době kvantitativní a kvalitativní výzkum. Kvantitativní výzkum vyuţívá především náhodné výběry, experimenty a silně strukturovaný sběr dat pomocí testů, dotazníků nebo pozorování, jak uvádí Hendl (2005).

Kvalitativní výzkum, který jsem si vybrala pro tuto

diplomovou práci jako výzkumnou strategii, chápou někteří metodologové jako pouhý doplněk kvantitativních výzkumných strategií, případně je podávána její negativní definice, kterou podali metodologové Glaser a Corbinová (1989) in Hendl, 2005, tito povaţují za kvalitativní výzkum jakýkoliv výzkum, jehoţ výsledků se nedosahuje pomocí metod statistiky nebo jiných způsobů kvantifikace. Mnoho dalších autorů s tímto tvrzením nesouhlasí, kdy uvádí, ţe kvalitativní výzkum je velmi široké označení pro různé postupy.

Hendl (2005) přirovnává

výzkumníka k detektivovi, který pracuje v terénu, seznamuje se s novými lidmi, na základě svých úvah vybírá místo pozorování a jedince, sbírá data a rovnou je analyzuje. I kdyţ není kvalitativní výzkum mezi všemi metodology zcela oblíbený, získává si v sociálních vědách rovnocenné postavení s ostatními výzkumnými formami. V této práci tedy vyuţiji kvalitativní výzkum, který se dá také vyjádřit tím, ţe se jedná o nenumerické šetření, které nám pomáhá rozumět pozorované realitě, jelikoţ „získává

29

podrobný popis a vhled při zkoumání jedince, skupiny, událostí, fenoménu. Zkoumá fenomén v přirozeném prostředí“ (Hendl, 2005, s. 52).

2.3 Jednotka zjišťování Jelikoţ je hlavním tématem této diplomové práce motivační systém v konkrétní organizaci ve veřejném a neveřejném sektoru, zvolila jsem si jako jednotku zjišťování zaměstnance konkrétní organizace ve veřejném sektoru, a to jedno oddělení Odboru správního Magistrátu města, nacházejícího se v Moravskoslezském kraji. Pro účely této práce budu tuto organizaci nazývat magistrát města. Jako další organizaci, tentokrát v neveřejném sektoru jsem si zvolila zaměstnance soukromé počítačové firmy, která se rovněţ nachází v Moravskoslezském kraji. Pro účely této práce budu tuto firmu nazývat IT firma. Kaţdá z obou jednotek zjišťování má 7 zaměstnanců.

2.4 Výběr výzkumného vzorku Pro výběr výzkumného vzorku jsem vyuţila metodu záměrného (účelového) výběru, kdy jsem si vybrala vzorek podle toho, co chci pozorovat. V daném případě tedy zaměstnance konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru. Tento vybraný vzorek, 14 zaměstnanců konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru, není reprezentativním vzorkem populace, ale je vyhovující pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která se týká zjištění rozdílu ve spokojenosti s motivačním systémem v daných organizacích.

2.5 Sběr dat Ke sběru dat v tomto kvalitativním výzkumu jsem zvolila metodu interview ve formě polostandardizovaného (polostrukturovaného) rozhovoru, jelikoţ mě pro účely této práce zajímá, co si lidé myslí, co cítí a jak co vnímají. Polostandardizovaný rozhovor se vyznačuje definovaným účelem, připravenou osnovou a pruţností při získávání informací, rovněţ se uplatní při nízkém počtu dotazovaných. Z těchto důvodů se mi zdála pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky tato metoda nejvhodnější. Jako doplňkovou metodu jsem zvolila studium dokumentů, jelikoţ předpokládám, ţe zejména

30

v konkrétní organizaci veřejného sektoru bude k dispozici v písemné formě určitá část motivačního programu. Hlavní výzkumnou otázku, která jiţ byla několikrát zmíněna, mi pomohou zodpovědět dílčí výzkumné otázky. Na tyto dílčí výzkumné otázky jsem zaměřila dotazy v polostandardizovaném rozhovoru. Otázky mají přesné znění a všem respondentům jsou poloţeny ve stanoveném pořadí, přesto však dávají v případě potřeby prostor pro poloţení doplňujících podotázek. Na začátku rozhovorů budou zaměstnanci seznámeni s účelem mého výzkumu, budou informováni o tom, ţe účast na výzkumu je dobrovolná, ţe mohou kdykoliv interview ukončit a také o tom, ţe rozhovor bude nahráván na diktafon2. Budou také ubezpečeni, ţe informace, které od nich pro účely výzkumu získám, nebudou nijak zneuţity a nahrávky ani písemné přepisy těchto rozhovorů nebudou poskytnuty třetí osobě, v daných případech především zaměstnavateli. Také jim bude sděleno, ţe při rozhovorech bude zachována anonymita, tudíţ budou rozhovory při přepisu anonymizovány.

2.6 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek Operacionalizace dílčích výzkumných otázek mi umoţnila sestavit polostandardizovaný rozhovor na základě kterého pak mohu zodpovědět hlavní výzkumnou otázku. Kromě otázek, které tvoří polostandardizovaný rozhovor jsem pro respondenty připravila tzv. karty, které předloţím při poloţení otázky. Ke kaţdé ze tří dílčích výzkumných otázek jsem připravila jednu „kartu“, která respondentovi přiblíţí, o co konkrétně se při poloţení otázky zajímám, abych dostala odpovědi, které se týkají hlavního tématu mé diplomové práce.

2

„Hloubkový (nekategorizovaný) rozhovor musí být zaznamenán na diktafon.“ (Zich, 2004, s. 107)

31

DVO 1 Jaké faktory ovlivňují spokojenost a motivaci zaměstnanců? Jak jste spokojen se zaměstnáním v této organizaci? Co pro Vás znamená pracovat v této organizaci? (peníze, prestiţ, naplnění, sebeuspokojení, seberealizace) Co očekáváte od organizace, ve které pracujete? Naplňuje tato organizace Vaše očekávání? V čem ano? V čem ne?(karta č. 1 – v příloze) Co je podle Vás důleţité pro motivaci zaměstnance v organizaci? Co zaměstnanci podle Vás od organizace očekávají? Myslíte si, ţe se organizaci daří naplnit očekávání zaměstnanců? DVO 2 Jaké mají zaměstnanci povědomí o motivačních nástrojích v organizaci? (motivační systém organizace, jedná se o konkrétní zaměstnance a konkrétní organizaci) Existuje ve vaší organizaci formální motivační systém? Co tento motivační systém obsahuje? Který prvek stávajícího motivačního systému, podle vás, je pro zaměstnance nejvíc motivující? Jaký systém odměňování se ve vaší organizaci pouţívá? (tabulky, mzda podle výkonu či jiný?) Myslíte si, ţe je tento systém odměňování ve vaší organizaci motivující? Pokud ano, proč? Poskytuje vaše organizace zaměstnancům nějaké výhody, benefity či sociální programy? Jaké? (karta č. 2 - v příloze) Jakým způsobem jsou zaměstnanci ve Vaší organizaci hodnoceni? Je to hodnocení formalizované či neformální? Vyhovuje Vám tento způsob hodnocení? (ano/ne) Proč? Myslíte si, ţe jsou ostatní zaměstnanci se stávajícím systémem hodnocení spokojeni? Domníváte se, ţe je tento hodnotící systém ve vaší organizaci spravedlivý? Jsou Vám známa kritéria hodnocení, která Vaši nadřízení pouţívají?

32

Existuje zpětná vazba mezi hodnoceným a hodnotitelem? Máte moţnost vyjádřit s Vaším hodnocením nesouhlas? -

Vyjádřil jste vy osobně s hodnocením nesouhlas?

-

Pokud ano, jak to dopadlo?

DVO 3 Jak jsou zaměstnanci spokojeni s daným motivačním systémem? Které motivátory (karta č. 3 – v příloze), jsou pro Vás, jako zaměstnance Vaší organizace důleţité? Existují nějaké motivátory (karta č. 3) kterými nejste motivováni vůbec? A které? Pokud by některý z Vámi uvedených motivátorů chyběl, byl by to důvod pro nespokojenost v práci? Myslíte si, ţe je motivační systém ve vaší organizaci dostatečný? Navrhl byste nějakou změnu? Doplnil byste nějakou jinou formu motivace, která se ve Vaší organizaci nepouţívá? Existuje nějaký další motivační nástroj, který by konkrétně Vás podnítil k vyššímu pracovnímu úsilí? Pokud ano, který? Co je důleţité pro dobré fungování vaší práce? Jsou pro Vás osobně důleţitější materiální nebo nemateriální motivující faktory? -

Takţe kdyţ nastoupíte do nové práce, tak jsou pro Vás důleţité peníze víc neţ pracovní kolektiv?

33

3 Empirická část 3.1 Stručná charakteristika Výzkumu se zúčastnilo celkem čtrnáct zaměstnanců, sedm z konkrétní organizace veřejného sektoru, čili magistrátu města a sedm z konkrétní organizace neveřejného sektoru, IT firmy. Všichni zaměstnanci byli ochotni se výzkumu zúčastnit, s odmítnutím jsem se nesetkala. Můj záměr, aby se do výzkumu zapojil stejný počet respondentů z kaţdé konkrétní organizace se tedy podařilo naplnit. Konkrétní organizace veřejného sektoru je magistrát města v Moravskoslezském kraji, který má cca 305 zaměstnanců. Je rozčleněn na odbory a oddělení. Pro účel této diplomové práce jsem si vybrala jedno oddělení Odboru správního (v této práci pod názvem magistrát města), které má právě sedm zaměstnanců. Tito zaměstnanci vykonávají převáţně výkon státní správy v přenesené působnosti, tudíţ jsou vhodní pro účely této diplomové práce. Jako organizaci

neveřejného

sektoru

jsem

si

vybrala

soukromou

organizaci

z Moravskoslezského kraje se sedmi zaměstnanci a jedním majitelem, zabývající se poskytováním sluţeb v oblasti informačních technologií (v této práci pod názvem IT firma). Do výzkumu jsem zahrnula pouze zaměstnance, kdy majiteli této soukromé organizace poskytnu po zhodnocení výzkumu výsledky, které z výzkumu vzešly. Tyto výsledky chci poskytnout také vedení magistrátu města.

3.1.1 Současný motivační program IT firmy Současný motivační systém není v této IT firmě nijak písemně zpracován. Majitelem firmy mi bylo sděleno, ţe pro své zaměstnance vytváří přátelské pracovní prostředí, nabízí zajímavou práci a finanční ohodnocení podle výkonu zaměstnanců a získaných zakázek. Jako základ pro spokojenost zaměstnanců uvedl neformální vztahy ve firmě, kdy si všichni zaměstnanci s majitelem firmy tykají a mohou se na něj obrátit se všemi svými problémy. V rámci motivačního systému, který se průběţně vyvíjí od roku 1998, kdy byla firma zaloţena, jsou zaměstnancům poskytovány příspěvky na stravování ve výši 50 Kč za kaţdý odpracovaný den, penzijní připojištění v částce 100 Kč měsíčně, příspěvek na

34

dovolenou, který je moţno čerpat jedenkrát za dva roky a jehoţ hodnota se mění, v současné době je to 5.000 Kč, ale pouze pro zaměstnance, kteří jsou u firmy déle neţ dva roky a dále je to příspěvek na sportovní akce, např. vstupy do bazénu, squash, badminton, spinning apod., a to v hodnotě 500 Kč za rok. Co se týče platu a odměn za vykonanou práci, kaţdému zaměstnanci je při nástupu určena základní mzda, která se odvíjí od praxe a vzdělání a k této jsou přidávány měsíční odměny, které závisí na splnění úkolů, které byly zaměstnanci určeny, na splnění celkové zakázky, kterou firma dostala, na docházce a dalších podmínkách, které mi však jiţ nebyly sděleny, jelikoţ jsou interního charakteru. Jako další motivací pro zaměstnance byl majitelem firmy zmíněn i obsah a styl práce, jelikoţ zaměstnanci mají neomezený přístup na internet a volnou pracovní dobu, která se omezuje na přítomnost ve firmě od 08:30 hodin do 13:30 hodin. V této době musí být zaměstnanec na pracovišti a zbytek pracovní doby si určuje sám, podle své vytíţenosti na přiděleném úkolu, kdy však musí splnit počet odpracovaných hodin dle daného měsíce. Tímto je zaměstnancům umoţněno zorganizování svého pracovního a osobního ţivota tak, aby na vyřízení svých osobních záleţitostí nemuseli čerpat řádnou dovolenou. Jednou za rok je pro zaměstnance pořádán tzv. „vánoční večírek“, který se odehrává většinou v restauraci, kdy se jedná o přátelské posezení s občerstvením a nápoji pro zaměstnance zdarma, případně je spojen s nějakou sportovní činností, jako např. bowling.

3.1.2 Současný motivační program magistrátu města Mezi konkrétní organizací veřejného sektoru – magistrátem města a Základní organizací odborového svazu státních orgánů a organizací je uzavřena Kolektivní smlouva. Zaměstnavatel vytváří sociální fond, jehoţ tvorba, pouţívání a hospodaření se řídí stanovenými zásadami, které jsou samostatnými přílohami kolektivní smlouvy. Celou kolektivní smlouvu se mi nepodařilo získat, jedná se o interní dokument, získala jsem však část IV., týkající se péče o zaměstnance. Celou tuto část uvedu v příloze č. 4 této diplomové práce, zde se zmíním o zaměstnaneckých výhodách pouze všeobecně.

35

Odměňování Odměnou zaměstnanců je především mzda. Mzdová struktura zaměstnanců je tvořena tarifní třídou a stupněm. Tarifní třída je určena na základě kvalifikace a vykonávané funkce a stupeň se odvíjí od délky praxe a doby zaměstnání v organizaci. Další sloţkou mzdy je osobní ohodnocení. Odměny se zaměstnancům vyplácí nepravidelně, především za práci, která je vykonána nad rámec jejich pracovních povinností, které jsou stanoveny v pracovní náplni. Vzdělávání Na základě zákona o úřednících si musí kaţdý zaměstnanec sestavit plán vzdělávání, který je jednou za tři roky vyhodnocen vedoucím. Oddělení lidských zdrojů sleduje, zda je tento plán v

souladu se zákonem o úřednících. Zaměstnanci jsou povinni se

vzdělávat průběţně, a to akreditovaným i neakreditovaným vzděláváním. Veškerá školení jsou hrazena zaměstnavatelem. Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců se provádí jednou ročně v období od 1. května do 30. června kalendářního roku. Kaţdý zaměstnanec je povinen ohodnotit sám sebe v rámci pracovní výkonnosti a odborné připravenosti. Hodnotící kritéria jsou pro všechny stejná. Vyplněný formulář Hodnocení zaměstnance, tzv. sebehodnocení, předá zaměstnanec svému přímému nadřízenému minimálně 5 dnů před naplánovaným hodnotícím rozhovorem. Hodnotící rozhovor probíhá formou dialogu v neformální atmosféře. Začíná se sebehodnocením a hodnocením podle stanovených kritérií, pokračuje se vyhodnocením osobních rozvojových cílů, stanovením osobních rozvojových cílů pro následující období, provedením souhrnného hodnocení hodnoceného. Zaměstnanec má také moţnost vyjádřit se k současnému pracovnímu zařazení a moţnostem svého osobního rozvoje a poté se vyjadřuje k průběhu hodnotícího rozhovoru. Vedoucí provádí záznam, hodnocený se písemně vyjádří k výsledkům hodnocení, případně uvede připomínky, poţadavky a podněty.

36

Zaměstnanecké výhody Jak jsem jiţ uvedla na začátku této kapitoly, podrobný popis zaměstnaneckých výhod je přílohou této práce, jedná se o IV. díl Kolektivní smlouvy, část Péče o zaměstnance. Zaměstnancům jsou při magistrátu města poskytovány tyto benefity: Stravenky v hodnotě 30 Kč za odpracovaný den, na které jiţ zaměstnanec nedoplácí, tyto stravenky jsou poskytovány i zaměstnancům, kteří čerpají řádnou dovolenou nebo dočasnou pracovní neschopnost Finanční dary při ţivotních a pracovních jubileích Finanční dary pro dobrovolné dárce krve Příspěvek na penzijní připojištění v hodnotě 200 Kč měsíčně Příspěvek na tzv. ošatné, které je poskytováno měsíčně, avšak vypláceno 2x ročně Rekreace zaměstnanců na podnikové chatě za zvýhodněnou cenu Příspěvek na dětskou rekreaci – pro děti zaměstnanců do 15let ve výši 100 Kč/den, nejvýše však 21 dnů na jedno dítě v kalendářním roce Kultura, tělovýchova a sluţby – odborová organizace pořádá jednou ročně společenskou akci pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky, jednu akci pro děti do 15let, jednu společenskou akci pro důchodce (členy odborové organizace). Dále pořádá z rozpočtu sociálního fondu zájezdy pro zaměstnance. Zaměstnancům jsou poskytnuty tzv. „unišeky“ v hodnotě 1000 Kč/rok, které mohou vyuţívat v tělovýchovných a sportovních zařízení, na sportovní akce, kulturní pořady, na zakoupení vitamínů apod. Závodní preventivní péče – zaměstnavatel hradí zaměstnanci vstupní prohlídku a preventivní prohlídky, které se poskytují kaţdých pět let Magistrátní volno k osobním záleţitostem, tzv. MagiVOZ – zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci pracovní volno s náhradou platu ve výši průměrného výdělku pro jiné důleţité osobní překáţky v práci týkající se jeho osoby, zejména k zařízení důleţitých osobních záleţitostí, které nelze vyřídit mimo pracovní dobu, a to nejvýše v rozsahu tří dnů v kalendářním roce.

37

Další výhodou, která je zaměstnancům magistrátu města poskytována, ale která se v literatuře nepovaţuje za motivaci, nýbrţ za stimul pracovníka, je pružná pracovní doba. V rámci pruţné pracovní doby mohou zaměstnanci magistrátu města pracovat od 06:00 hodin do 18:00 hodin, kdy je však stanovena pevná pracovní doba, která je od 08:00 hod do 13:00 hod. Mimo tuto pevnou pracovní dobu mohou zaměstnanci vyuţít volno k vyřízení svých osobních záleţitostí, návštěvě lékaře apod.

3.2 Průběh výzkumu Rozhovory byly uskutečněny v prvním týdnu měsíce března 2010 v IT firmě, a ve třetím týdnu měsíce března 2010 u magistrátu města a probíhaly přímo na pracovišti zaměstnanců. Délka rozhovorů se pohybovala mezi 45 – 60 minutami, tyto jsem nahrávala na diktafon a poté kompletně přepsala. Všem dotazovaným jsem se na začátku rozhovoru představila a stručně je seznámila s cílem mého výzkumu a s tím, jak bude rozhovor probíhat. Sdělila jsem jim, ţe účast na výzkumu je dobrovolná a pokud nebudou chtít na některou otázku odpovědět, ţe nemusí a také jsem je poţádala o souhlas nahrát si průběh rozhovoru na diktafon. Ve 12případech respondenti souhlasili. Ve dvou případech jsem se setkala s dotazem, jestli nahrávku rozhovoru budu někde „pouštět“, ale po ubezpečení, ţe průběh rozhovoru bude kompletně přepsán a anonymizován, tudíţ nebude moţné zjistit, od koho jsem informace získala, souhlasili s nahráváním rozhovoru i tito informanti. V obou organizacích jsem měla k dispozici samostatnou místnost, kde rozhovor nerušeně probíhal. Před započetím rozhovoru jsem zaměstnance poţádala o jméno, pod kterým bude v rozhovoru vystupovat. Kaţdý zaměstnanec tedy uvedl smyšlené jméno a pod tímto jménem v této práci vystupuje. IT firma – v této organizaci jsem oslovila všech sedm zaměstnanců. Kaţdý z nich si zvolil svou přezdívku, tímto jsou jejich jména v textu i u interpretací rozhovorů anonymizovány. Jedná se o zaměstnance: Alena, Josef, Lukáš, Martin, Martina, Max a Pavel. U těchto zaměstnanců jsem nezjišťovala věk ani vzdělání, všichni zaměstnanci jsou však u firmy zaměstnáni déle neţ dva roky, proto předpokládám, ţe by mohli být dobře seznámeni s motivačním systém v organizaci a zodpovědět mé otázky tak, abych byla schopna zjistit odpověď na hlavní výzkumnou otázku.

38

Magistrát města – i v této organizaci jsem oslovila všech sedm zaměstnanců určeného oddělení, kdy si kaţdá zaměstnankyně (na tomto oddělení pracují jen ţeny), zvolila svou přezdívku a tímto jsou jejich jména v textu i u interpretací rozhovorů anonymizovány. Jedná se o zaměstnance: Brigita, Daniela, Kristýna, Markéta, Michaela, Patricie a Veronika. Ani u těchto zaměstnankyň jsem nezjišťovala věk ani vzdělání, všechny jsou však u magistrátu města zaměstnány déle neţ deset let, coţ svědčí o vysoce stabilizovaném pracovním kolektivu. Samotný průběh rozhovorů probíhal ve všech případech plynule. Pokud respondent odpověděl pouze ano/ne, poţádala jsem jej o podrobnější odpověď. Respondenti byli ochotni a na otázky odpovídali většinou spontánně bez delšího uvaţování. Pouze ve dvou případech u zaměstnanců magistrátu města jsem měla pocit, ţe i přes ubezpečení o anonymitě a utajení sdělených informací mají obavu sdělit své odpovědi zcela upřímně. U dalších respondentů jsem získala informace, které mi doufám pomohou řádně zodpovědět dílčí výzkumné otázky a tím i hlavní výzkumnou otázku. První dílčí výzkumná otázka byla rozvinutá pomocí otázek týkajících se spokojenosti se zaměstnáním v dané organizaci a zda jsou naplněna očekávání zaměstnanců, čili faktory psychologické smlouvy. Druhá dílčí výzkumná otázka zjišťovala povědomí o motivačních nástrojích v organizaci s dotazy na motivační systém v organizaci a jeho prvky, na způsob odměňování a hodnocení. Třetí dílčí výzkumná otázka rozebírala spokojenost s daným motivačním systémem, které jeho prvky jsou pro zaměstnance motivující, které nejsou a zda jim některé chybí. Po provedení rozhovorů jsem všechny kompletně přepsala. Po vytištění všech přepsaných rozhovorů jsem udělala analýzu výsledků dle popsaných teorií, kdy jsem nejprve zhodnotila odpovědi na dané otázky u zaměstnanců z IT firmy a poté u magistrátu města. Po zhodnocení výsledků u kaţdé z těchto organizací jsem provedla závěrečné srovnání mezi oběma organizacemi.

3.3 Výsledky výzkumu a jejich analýza Jak jsem jiţ předestřela výše, v této části se budu věnovat výsledkům šetření nejprve z IT firmy, poté z magistrátu města a po zhodnocení obou typů organizací pak provedu komparaci výsledků, abych dostala odpověď na hlavní výzkumnou otázku, která zní:

39

Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? V následujícím textu budu uvádět citaci pouze z těch odpovědí, které se budou nejvíce týkat dané otázky či budou jinak zajímavé nebo podnětné. Za citací rozhovoru uvedu jméno zaměstnance a pouţiji zkratky pro obě organizace (IT = IT firma, MM = magistrát města), aby bylo zřejmé, zda se jedná o zaměstnance ze soukromé organizace či z veřejného sektoru.

3.3.1 Spokojenost I kdyţ se spokojenost zaměstnanců v organizaci nedá změřit, jelikoţ se nedá ani přesně definovat, ač bývá nejen v literatuře často zmiňována, má první otázka na zaměstnance při interview zněla, jak jsou spokojeni se zaměstnáním v této organizaci. Zaměstnankyně magistrátu města jsou spokojeny ve všech případech, ale velmi často uváděly, ţe by byly spokojenější, kdyby „bylo lepší vedení“. Ve většině případů uváděly, ţe jsou rády, ţe mají práci, s prací jsou vcelku spokojené, ale „mohlo by to být lepší“. [Spokojená jsem s tím, že mám zaměstnání, ale jakoby s náplní práce, nebo jako jestli mě to nějak naplňuje jako člověka, jako osobu, tak extra ne. Ale jinak jsem spokojená.] (Daniela, MM). Purcell a kol. (2003) [in Armstrong (2008)] uvádí, ţe pokud jsou zaměstnanci dobře motivováni a jsou organizaci oddáni, přináší jim práce vysokou míru uspokojení, tudíţ spokojenost úzce souvisí s motivačním systémem. [Jsem v podstatě spokojená, ale chybí mi motivace, abych pracovala ještě lépe a výkonněji.] (Martina, IT). I většina zaměstnanců IT firmy je v zaměstnání spokojena. Avšak pracovní spokojenost můţe být i negativní, ukazuje na nízkou úroveň nároků a mohla by také znamenat, ţe zaměstnanci stačí jen ta skutečnost, ţe je zaměstnán. [Vůbec. Pracuju tam jen proto, že je finanční krize a já se nemám jinak kde zaměstnat.] (Max, IT). Z odpovědí zaměstnanců obou firem vyplývá, ţe se zaměstnáním ve své organizaci jsou spokojeni. Zaměstnankyně magistrátu města však ke své spokojenosti častěji

40

uváděly připomínky, a to především s kritikou vedení. Zaměstnanci IT firmy se vyjádřili stručně a kromě zaměstnance Maxe jsou také se zaměstnáním ve své organizaci spokojeni. Jak říká Armstrong (2008), je zajímavé, ţe pokud jsou lidé dotazováni, zda jsou se svou prací spokojeni, většinou odpoví, ţe ano, i kdyţ mají ke své práci připomínky. Budou zřejmě neochotně připouštět skutečnost, ţe vlastně setrvávají v práci, kterou nehodlají bezprostředně opustit. Zde se projevuje, ţe pro kaţdého znamená spokojenost v zaměstnání něco jiného, něco, co se nedá přesně definovat. Zjištění Spokojenost se zaměstnáním se nedá změřit. Pro kaţdého zaměstnance znamená spokojenost souhrn různých faktorů, které ani on sám není schopen popsat. Záleţí na konkrétním/subjektivním pocitu a především na tom, co člověk ve svém zaměstnání preferuje. Zda je to přístup k němu jako k člověku, obsah práce, odměňování atd. Teprve po ujasnění si veškerých aspektů své práce si můţe člověk říct, co jej v zaměstnání činí spokojeným. V otázce spokojenosti jsem při svém výzkumu, kromě výjimek, nalezla shodu, a to v kladných odpovědích, u všech informantů. Na základě získaných odpovědí bychom se mohli domnívat, ţe i kdyţ někteří vykonávají zaměstnání především kvůli finanční odměně, nakonec si vzhledem k dnešní tíţivé ekonomické situaci svého pracovního místa váţí. Dobře si totiţ uvědomují, ţe ne kaţdý má štěstí být zaměstnán (kaţdodenní realita je toho příkladem). Co se týče spokojenosti se zaměstnáním, pociťují ji zaměstnanci obou vybraných organizací tedy stejně.

3.3.2 Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace Jiţ v teoretické části jsem zmínila, ţe se v této práci nebudu zabývat motivací a výkonem, jelikoţ to je téma na samostatnou diplomovou práci. Chtěla jsem pouze zjistit, jaká motivace

podnítí zaměstnance k vyššímu pracovnímu úsilí, k většímu

výkonu. Všichni zaměstnanci IT firmy, aţ na jednoho, uvedli, ţe jsou to pouze peníze, finanční odměna, flexibilní osobní ohodnocení. [Jenom peníze.] (Josef, IT).

41

V jednom případě se však potvrdil předpoklad Růţičky (1992), ţe motivační úroveň ovlivňuje rozvoj osobních předpokladů a následně vysoká úroveň odborných předpokladů ovlivňuje ochotu zaměstnance k práci. [Tak musela by to být práce na něčem hodně zajímavém…no jako že bych měl trošku možnost kecat do toho, jak bude nějaký projekt vypadat. Nooo, asi bych si netroufl přímo úplně na vedení celého projektu, je to přece jen trošku větší záhul, naše firma dělá velké zakázky…jo, chtěl bych tam dát víc osobní práce, to by mě motivovalo.] (Lukáš, IT). Zaměstnankyně magistrátu města uváděly kromě finanční odměny další motivační nástroje, které by je podnítily k vyššímu pracovnímu úsilí, výkonu. Finanční odměna byla také zmiňována, avšak opětovně, tak jako u spokojenosti, uváděly především zlepšení podpory a zájmu o ně ze strany vedoucích. [Možná to povzbuzení nějaké takové ze strany těch vedoucích a práce bez zastrašování, to by mě jako víc povzbudilo, z toho bych měla lepší pocit, lépe by se mi pracovalo.] (Kristýna, MM). Dvě zaměstnankyně by

k vyššímu pracovnímu úsilí podnítila moţnost sluţebního

postupu: [Tak určitě změna postu, jakože na vedoucího, to je motivace jako blázen…] (Veronika, MM) a pouze jedna zaměstnankyně uvedla, ţe jiţ pracuje „naplno“,

ţe ji ţádný

motivační nástroj k vyššímu pracovnímu úsilí, výkonu, nepomůţe. [Já nevím, já mám pocit, že pracuju dost, asi bych pracovala pořád stejně… pořád stejně bych se snažila… já mám pocit, že každý se snaží tak, aby nepřišel o práci, aby se na něho prostě neukazovalo…] (Patricie, MM). Zjištění Předpoklad, uvedený v teoretické části,

ţe budu-li spokojena se zaměstnáním,

nemusí toto automaticky znamenat, ţe jsem v práci motivována a budu dosahovat většího výkonu, se naplnil. Z provedeného výzkumu vyplynulo, ţe ač jsou zaměstnanci obou organizací se zaměstnáním ve své organizaci spokojeni (viz výše), přesto nedosahují takového pracovního výkonu, který od nich zaměstnavatel zřejmě očekává. Aţ na pár výjimek, by zaměstnance obou organizací k vyššímu pracovnímu úsilí podnítila finanční odměna. Zde se však ukazuje viditelný zřejmý rozdíl v motivaci

42

v návaznosti na výkon a spokojenost, který se projevuje u zaměstnankyň magistrátu města. Z jejich odpovědí vyplývá, ţe mají kritické připomínky k vedení a to je brzdí v maximálním pracovním nasazení a tím i ve spokojenosti s vykonávanou prací. U zaměstnankyň magistrátu města se tak nepotvrdil Růţičkův (1992) předpoklad, ţe motivační úroveň ovlivňuje rozvoj osobních předpokladů a následně vysoká úroveň odborných předpokladů ovlivňuje ochotu zaměstnance k práci, který se v jednom případě prokázal u zaměstnance IT firmy. U zaměstnankyň magistrátu města je zřejmá absence neformálního hodnocení. Ve stávající situaci bych vedení magistrátu města doporučila proškolit vedoucí konkrétního oddělení magistrátu města, aby začal(a) vyuţívat motivačního nástroje, neformálního hodnocení, případně uznání. Předpokládám, ţe i kdyţ jsou zaměstnankyně magistrátu města se svou prací spokojeny, ţe by byly motivovány k vyšším výkonům, pokud by za odvedenou práci obdrţely i „slova uznání“. U zaměstnanců IT firmy se jako hlavní motivátor k vyššímu pracovnímu úsilí a následné spokojenosti projevila finanční odměna v jakékoli podobě. Domnívám se, ţe pokud firma nedosahuje takových ekonomických výsledků, aby mohla tímto způsobem své zaměstnance pravidelně motivovat, mohla by např. vyuţít dodatkových mzdových forem, např. nějaké jednorázové finanční odměny v návaznosti na kolektivní včasné splnění určitého úkolu. Avšak neochota majitele firmy IT zpřístupnit nebo zprůhlednit systém odměňování, by mohla ukazovat na situaci, kdy se majitel rozhoduje velmi subjektivně, mnohdy nestandardně a je si toho vědom. Mohlo by se zdát, ţe zprůhlednění pravidel odměňování není ze strany zaměstnavatele ţádoucí a lze se domnívat, ţe si je vědom současné ekonomické situace a situace na trhu práce, tudíţ pocity spravedlnosti či nespravedlnosti u zaměstnanců (pokud o nich vůbec ví), se nezabývá.

3.3.3 Psychologická smlouva Jak je uvedeno v teoretické části, psychologická smlouva není písemná smlouva ani dokument, je to jakási společná „dohoda“ zahrnující ujednávání o tom, jaká míra závazku se očekává od zaměstnance a jaká míra podpory se očekává od zaměstnavatele. Zaměstnancům obou organizací byla poloţena otázka, co očekávají od organizace ve které pracují a zda organizace tato očekávání naplňuje.

43

I kdyţ se opět v prvé řadě objevily odpovědi „peníze na účet, akorát ty peníze – nic jiného“, bylo očekávání zaměstnanců různorodé. V IT firmě to byly například další zaměstnanecké výhody, neţ které firma poskytuje, např. příspěvek na dopravu, zvýhodněný mobilní telefon, dále jistota zaměstnání, zajímavá práci a férové jednání, také vzdělávání a uznání […no měla by mi umožnit, abych se mohl vzdělávat dál, vědomosti si rozšiřovat…, taky čekám, že budu mít aj nějaké uznání ve firmě a že jako budu…jako že budu uznávaný.] (Martin, IT). Zaměstnankyně magistrátu města kromě finančních odměn očekávají od organizace zájem a uznání za vykonanou práci, slušné jednání a jistotu zaměstnání. [Zvýšit plat, každopádně… a mimo toho platu možná navíc i dalších pět dnů dovolené a možná ještě nějaké další výhody, teď si nevzpomenu jaké. Každopádně zvýšení toho platu nebo častěji odměny, prostě peníze. Peníze určitě.] (Michaela, MM). Můj předpoklad, ţe v obou typech organizací to budou na prvním místě peníze, které zaměstnanci od organizace očekávají, se naplnil. Očekávání zaměstnanců IT firmy se ve většině případů nenaplňuje. Naplnění svého očekávání připustili pouze dva zaměstnanci IT firmy. Naproti tomu zaměstnankyně magistrátu města dosahují ve svém očekávání naplnění v šesti případech ze sedmi. Kdyţ byla při rozhovoru poloţena otázka, co očekávají od organizace ostatní zaměstnanci kromě oslovených a zda se organizaci daří naplnit jejich očekávání, byly odpovědi lehce rozdílné, neţ ty, které zodpovídaly otázku na osobu zaměstnance. Tady se lišily odpovědi zaměstnanců IT firmy, kteří ve většině případů odpovídali, ţe ostatní zaměstnanci očekávají „větší peníze“ a hlavně pravidelný příjem, od odpovědí zaměstnankyň magistrátu města. Ty uváděly, ţe kromě pravidelného příjmu očekávají ostatní zaměstnanci i jistotu zaměstnání a některé zaměstnankyně uvedly, ţe ostatní zaměstnanci očekávají také „vyšší post“. [Tak já předpokládám, že jistotu zaměstnání, zase ty prachy, zase ty peníze a nějakou tu, jako nějaké to dobré postavení úředníka, jako že já jsem úředník a kdo je víc.] (Veronika, MM). [Asi taky to uznání, zvýšení mezd, povýšení, asi v různém pořadí, ale bude to asi u všech stejné.] (Josef, IT). V tom, zda se organizaci daří naplnit očekávání ostatních zaměstnanců byli všichni zaměstnanci víc optimisticky naladěni neţ kdyţ byla poloţena otázka, týkající se jejich

44

osoby. Ve většině případů uvedli, ţe se dané konkrétní organizaci daří naplnit očekávání zaměstnanců. [To je všecko takové, jo, že se to nedá všeobecně říct o všech… Kdo někam chce a něčeho dosáhnout, určitě se dere a snad se mu to podaří, ale třeba ve výběrové řízení třeba na našem úřadě já nevěřím. Tak asi tak.] (Daniela, MM). Zjištění V dnešní době nemohou zaměstnavatelé zaručit jistotu zaměstnání, která bývala hlavním předmětem psychologické smlouvy. Zaměstnanci se proto více identifikují se svou profesí a kariérou, neţ s organizací, ve které pracují. Podle odpovědí zaměstnanců by se dalo odvodit, ţe psychologická smlouva není v organizacích „porušena“ či „narušena“, přesto však není očekávání zaměstnanců zcela naplněno. Jak všichni shodně uvedli, odměnu za svou práci dostávají, a to v určeném výplatním termínu, ale toto finanční ohodnocení je niţší, neţ za plnění organizačních cílů a svůj výkon v zaměstnání očekávají. V této oblasti jsou zaměstnanci obou organizací opět ve shodě. Není zde ţádný rozdíl mezi organizací ve státní správě a soukromém sektoru. Úprava odměňovacího systému, která obsahuje především v soukromém sektoru důraz na individuální výkon zapříčinila, ţe pro získání stejné finanční odměny neţ v dřívějším období, musí zaměstnanec v práci trávit nepoměrně více času. Tím však můţe dojít k omezení volného času, který by mohl trávit např. se svou rodinou, případně jej věnovat svým koníčkům. Tato skutečnost se ani v jedné z organizací zatím neprojevila. Z odpovědí zaměstnanců obou organizací vyplývá, ţe se v organizacích, kde jsou zaměstnáni „nemají špatně“, jelikoţ by mimo zvýšení finanční odměny očekávali více školení,

větší jistotu v zaměstnání, coţ znamená, ţe nějakou jistotu zaměstnání a

případná školení jiţ od zaměstnavatele dostávají. Námětem na další výzkum by mohlo být téma, jak vnímají psychologickou smlouvu zaměstnavatelé v organizacích veřejného a neveřejného sektoru.

3.3.4 Teorie instrumentality „Instrumentalita“ je představa, ţe pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné. Základem této teorie v nejhrubší podobě je tvrzení, ţe lidé pracují jenom pro peníze (Armstrong, 2008). Předpokládala jsem, ţe pouţití této teorie, ţe odměny a tresty

45

vedou k tomu, aby se zaměstnanci chovali či jednali tak, jak od nich organizace očekává, se opravdu potvrdilo u zaměstnankyň magistrátu města. […asi očekávám jenom peníze… tak nemůžu říct, že by mě to úplně nebavilo… prostě je to moje práce, prostě neočekávám nic, nic neočekávám, jenom peníze… ale nejsem spokojená, právě pro ten nátlak, který je činěn… a to zastrašování, to se mi nelíbí… pořád to zastrašování, s tím se nepracuje dobře.] (Kristýna, MM). Je ovšem otázkou, zda je tato pouţití této teorie pro zaměstnance vhodné. Pokud se pouţívá více „biče“ neţ „cukru“, můţe to vést k neuspokojení zaměstnanců se současnou prací a pak je jiţ otázka času, kdy zaměstnanci přestane vyhovovat chodit do práce pouze „pro peníze“. [Akorát ty peníze. Nic jiného… tady se nedosahuje žádného uznání, když něco uděláš, tak uznání ne. Ale když uděláš nějakou malou blbost, tak ti to dá vedoucí pěkně znát…] (Michaela, MM). U zaměstnanců IT firmy jsem se také setkala s tím, ţe chodí do práce pouze pro peníze, ale teorie instrumentality ze ţádné ze získaných odpovědí potvrzena nebyla. Zjištění Opět se projevuje nespokojenost zaměstnankyň magistrátu města s vedením. Tyto by kromě formálního hodnocení ocenily také uznání vedoucího. Je moţné, ţe pokud by jim bylo toto uznání poskytnuto, ţe by peníze nebyly jediný důvod, proč setrvávají v organizaci, kde jim tyto motivátory chybí. Situace, kdy se pouţívá především „bič“ a s „cukrem“ se šetří, není pro zaměstnance dlouho udrţitelná. Pracovníci IT firmy si nestěţovali na skutečnost, ţe by se jim uznání či pochvaly nedostávalo, ale jak jsem jiţ uvedla, i u nich byly zjištěny peníze jako nejsilnější motivace.

3.3.5 Teorie zaměřená na obsah Teorie známá také jako teorie potřeb, jejímţ autorem je Abraham Maslow, tvrdí, ţe pokud člověk uspokojí niţší potřebu, zaměřuje se na uspokojení potřeby vyšší. Orientuje lidskou pozornost na různé potřeby, které člověka motivují, ale pokud je ona potřeba uspokojena, jiţ není motivátorem. Dle obrázku číslo 2 z teoretické části je na vrcholu známé Maslowovy pyramidy potřeba seberealizace a pod ní potřeba uznání.

46

Očekávala jsem, ţe u zaměstnanců obou konkrétních organizace jsou základní potřeby uspokojeny a je moţné, ţe pro ně bude budou potřeba uznání a potřeba seberealizace, pokud tyto potřeby nejsou uspokojeny, dostatečným motivátorem k dosaţení spokojenosti s motivačním systémem. Z odpovědí zaměstnanců IT firmy vyplynulo, ţe potřeba seberealizace, která je na Maslowově pyramidě umístěna na samém vrcholu, je u čtyřech z nich naplněna jiţ tím, ţe pracují právě u IT firmy. [...mám z toho uspokojení, mě ta práce moc baví, takže seberealizace a uspokojení.] (Martina, IT). [...prostě tam pracuju, no. Baví mě to, no... taky naplnění, sebeuspokojení, no peníze též...] (Lukáš, IT). Na druhou stranu však, ač je u těchto zaměstnanců naplněna potřeba seberealizace, chybí jim potřeba uznání. Tento závěr byl zjištěn především u zaměstnankyň MM. Zaměstnankyně Brigita (MM) má potřebu seberealizace uspokojenu, avšak k potřebě uznání uvádí: „Uznání se člověk vůbec nedočká, když se něco udělá skvěle nebo výborně tak je to normální a když se něco nepovede, tak to dostane pořádně sežrat“. Zjištění Při zkoumání teorie zaměřené na obsah by se z odpovědí všech zaměstnanců obou organizací dalo vyvodit, ţe hierarchie potřeb nemá v této teorii praktický význam. I kdyţ není u dotazovaných zaměstnanců naplněna niţší potřeba (potřeba uznání), je naplněna potřeba vyšší (potřeba seberealizace). Je zřejmé, ţe se nedá jednoznačně určit, která potřeba bude nejdůleţitější pro všechny zaměstance, která by mohla pomyslně stát na vrcholu Maslowovy pyramidy. Kaţdý člověk má svůj individuální ţebříček hodnot a potřeb a podle toho se také odvíjí úsilí, které směřuje k uspokojení své nejdůleţitější potřeby. Stálo by však za úvahu, aby zaměstnavatelé, pokud chtěji své zaměstnance více motivovat, zjistili jejich potřeby, které zaměstnanec u organizace pociťuje a které dosud nejsou organizací uspokojeny. Je moţné, ţe budou nalezeny takové potřeby, které organizaci ani časově ani finančně nezatíţí, a přesto se jí podaří získat spokojenější a motivovanější zaměstnance, coţ platí opět pro oba typy organizace.

47

3.3.6 Teorie zaměřené na proces Expektační teorie Tato teorie naznačuje přístupy pro odměňování. Uvádí, ţe musí existovat vazba mezi pracovním úsilím a odměnou, která je za pracovní úsilí poskytnuta. Tato vazba by měla být viditelná, tzn., ţe čím větší úsilí vynaloţím, tím větší odměnu získám. V IT firmě nejsou dle odpovědí v rozhovorech zaměstnanci řádně seznámeni s tím, jaký systém odměňování se v jejich organizaci pouţívá. [Do toho já nevidím, jestli je to podle nějakých tabulek nebo ne. Dostal jsem platový výměr a mám nějakou odměnu a jinak nevím.] (Lukáš, IT) Zaměstnanci jsou většinou přesvědčeni, ţe základní plat mají všichni stejný a prémie či odměny se odvíjí podle toho, jak dlouho tam zaměstnanec pracuje, [Spíš podle toho, jak dlouho tam člověk pracuje. Nástupní plat mají všichni tak nějak stejný a myslím si, že záleží na každém, jak bude pracovat.] (Josef, IT), případně podle toho, jaký podává výkon [myslím, že šéf si rozděluje peníze jak chce. Dostaneme nástupní plat a pak si to šéf rozděluje podle výkonu, jak se mu to zdá správné... když máme odpracováno celý měsíc, tak máme prémie 4 tisíce a motivační příplatek šéfa, což je jako takové osobní hodnocení, jak on mě hodnotí...] (Alena, IT). K tomu, zda je tento způsob odměňování motivující, se zaměstnanci

IT firmy

vyjádřili různorodě, coţ také odpovídá tomu, ţe systém odměňování není průhledný, neznají jej. [Ne, vůbec ne, protože ho ani neznáme.] (Alena, IT). [No je spíš demotivující, ale navíc my ani o svých platech nesmíme mluvit, my ani nevíme, kolik kdo bereme... i kdybych se na hlavu stavěl, tak nebudu brát víc. A přesčas, ten mi sice zaplatí, ale ten si nemůžu dát sám, ten dostanu jen když je zakázka.] (Max, IT). Další odpověď vypovídá o tom, ţe systém odměňování motivující je, kdyţ zaměstnanec uvedl, ţe se v jejich IT firmě pouţívá jako systém odměňování mzda podle výkonu [Určitě, protože je to založeno na tom, že prostě se platí podle těch splněných úkolů. Zřejmě kdyby byla mzda úkolová nebo taková, tak by to asi lidi nemotivovalo k tomu, aby ten daný úkol dokončili rychle precizně v nějakém krátkém čase, jako se to

48

děje v té hodinové mzdě. Každý se pak snaží pracovat tak, že tomu odpovídá jeho příjem.] (Pavel, IT) Magistrát města je subjekt státní správy, zde jsou jasně dané a přehledné způsoby odměňování. Všechny zaměstnankyně shodně uvedly, ţe systém odměňování je tzv. tabulkový, čímţ měly dle mého názoru na mysli stanovování platu dle platových tarifů, coţ významným způsobem eliminuje smluvní volnost, která je jasně viditelná u IT firmy. [Tak plat máme podle tabulek, podle odpracovaných let a podle vzdělání. K tomu nějaké to osobní ohodnocení, které může být až do 50% základní mzdy.] (Brigita, MM). Odměňování dle platových tarifů můţe vytvářet určitou formu kariérního systému zaloţeného na principu seniority. Dalo by se také přirovnat k odměně podle délky zaměstnání, kdy k délce praxe se při stanovení výše platu také přihlíţí. Jsou však zaměstnankyně magistrátu města s tímto systémem odměňování spokojeny a povaţují jej za motivující? [...asi to není motivující, když mám daný plat a bude trvat dalších x let, než dostanu nějaké peníze...] (Veronika, MM) [...určitě není motivující. Tam je prostě tabulka a jednou je to dané. Jestli děláš víc nebo míň...pokud jsou peníze, tak se ti dá něco navíc, pokud nejsou, tak se můžeš snažit, a sedět tady od šesti do šesti a stejně ti nikdo nic nedá...] (Daniela, MM). Dále zaměstnankyně magistrátu města uvedly, ţe tento systém odměňování opravdu není motivující, protoţe všichni dostanou svůj daný plat a pokud pracují se zvýšeným úsilím, dostatečnou odměnu stejně nedostanou. Pokud však udělají chybu, okamţitě se jim krátí osobní ohodnocení. Dvě zaměstnankyně se také zmínily o odpracovaných letech, coţ se přibliţuje systému odměňování podle délky zaměstnání, se kterým však také nejsou spokojeny a nepovaţují jej za motivační. [Ne. Protože člověk, který je věkově starší, dělá dýl na úřadě a nemusí odvádět tak dobrou práci jako ten mladý, je zvýhodněn finančně proti tomu mladému...] (Kristýna, MM) [No motivující to určitě není. Tady musíš pracovat určitý počet roků, aby jsi prostě byla zařazená do nějaké škatulky, že. Že to není podle práce, ale podle let, že. Můžeš být blbý a můžeš mít 60 roků a máš větší plat než třeba dvacetiletý, který tady nastoupí.] (Michaela, MM).

49

Zjištění Sdělení majitele IT firmy, ţe mi podrobnosti k systému odměňování nesdělí, protoţe jsou interního charakteru, koresponduje s citovanými rozhovory zaměstnanců, ţe tento systém odměňování není motivující, protoţe jej ani neznají. Očekávala jsem, ţe v subjektu neveřejného sektoru, tedy v IT firmě, bude expektační teorie zřejmá. Ţe za výkon a pracovní úsilí bude následovat řádná odměna. Avšak z těchto různorodých odpovědí, kdy se můţe ve firmě jednat o zásluhové odměňování, odměňování podle délky zaměstnání/seniority, případně o odměnu podle výkonu, nebyla expektační teorie prokázána. I z výsledků rozhovorů se zaměstnankyněmi magistrátu města je zřejmé, ţe motivační teorie očekávání (expektační teorie) se v této organizaci nevyskytuje. Zaměstnankyně uvedly, ţe se mohou snaţit zvýšit své pracovní úsilí, ale ţádná zvýšená finanční odměna je za to nečeká. Stejný plat tedy dostanou, ať zvolí jakékoli tempo práce a ať vyvinou jakékoli pracovní úsilí. Většinou nejsou spokojeny s tím, ţe jsou zařazeny v tarifních třídách, kde záleţí na počtu odpracovaných let. Pokud nemají vysokoškolské vzdělání, které je na jejich pracovní zařazení povinné, počet odpracovaných let se jim tzv. krátí a tím mají niţší odměnu. Při vstupu do pracovního procesu u této organizace však byly jiţ na začátku seznámeny s tím, ţe budou pracovat ve veřejném sektoru, o kterém je všeobecně známo, ţe platové výměry jsou vypočítávány dle platových tarifů. Tím, ţe začaly v této organizaci pracovat, uzavřely s ní jiţ zmiňovanou psychologickou smlouvu. Organizace tuto smlouvu ničím neporušila, pokud není zaměstnankyně s prací u této organizace spokojena, nezbude jí zřejmě nic jiného, neţ se pokusit najít zaměstnání v soukromém sektoru, kde se určují mzdy většinou individuálně, jak uvedli zaměstnanci IT firmy.

Teorie cíle Nejdůleţitější pro udrţení motivace je zpětná vazba (odezva), která dovoluje jedinci sledovat, jak dobře z hlediska daného cíle pracoval, aby mohl případně své pracovní úsilí, směr a další strategii plnění úkolů změnit. Cíl by měl být specifický, měřitelný, akceptovaný, realistický a časově ohraničený.

50

Jak jsem jiţ uvedla v teoretické části, zaměstnankyně magistrátu města, jiţ z titulu výkonu státní správy mají cíle jasné, dané, zřejmé, vše, co vykonávají, musí být v souladu se zákonem. U této organizace jsem tedy konkrétní teorii cíle nesledovala. U IT firmy jsou cíle zřejmé. Vykonávat pracovní úkoly tak, aby byla splněna zakázka, kterou firma dostane a potom jsou zaměstnanci kvůli daného cíle i zvýšit své pracovní úsilí, za které jsou také odměněni. [...někdy tam musím zůstat dýl, když je nějaká zakázka, no. Docela mi to vyhovuje... Když máme přesčasy, tak nám ho zaplatí...] (Max, IT).

Zjištění Zpětná vazba na splněné úkoly zjišťována nebyla. „Teorie cíle je propojena s koncepcí řízení podle cílů ... Ta však často selhávala, protoţe byla pouţívána byrokraticky... Teorie cíle hraje klíčovou roli v procesu řízení pracovního výkonu, který se vyvinul z dosti zdiskreditovaného řízení podle cílů.“ (Armstrong, 2008, str.226). Koncepce řízení nebyla ani u jedné z porovnávaných organizací předpokládána, teorie cíle zde byla uvedena, jelikoţ je součástí teorií zaměřených na proces.

Teorie spravedlnosti V průběhu rozhovorů, i kdyţ jsem se konkrétně neptala na skutečnost, jakým způsobem se v organizaci zachází se zaměstnancem v porovnání s jinými zaměstnanci, jsem dostala odpovědi i na tuto otázku. Zaměstnankyně IT firmy povaţovala za nespravedlivé rozdělení práce mezi kolegy. [...když měla kolegyně měsíc nemocenskou, dělala jsem všechno za ni a byla jsem hodně pracovně vytížená. Když mám nemocenskou já, tak za mě nikdo nic nedělá, že šéf neumí správně rozdělit práci... moje kolegyně umí jen jednu práci a já dělám deset tisíc věcí... a raději to udělám já než abych jí hodinu vysvětlovala jako to má dělat... šéf nerozděluje práci spravedlivě...] (Alena, IT) Zaměstnankyně magistrátu města se vyjádřila k tomu, zda je spravedlivý hodnotící systém v organizaci. [Vůči mně třeba jo, ale myslím si, že jsou lidi, kteří nejsou až v takové milosti a myslím si, že potom ten hodnotící rozhovor vypadá jinak.] (Kristýna, MM)

51

Z jejich odpovědí je zřejmé, ţe i v tak malém kolektivu sedmi zaměstnanců dochází ze strany vedoucích k tomu, ţe některé podřízené upřednostňují před jinými zaměstnanci, ať uţ v rozdělování práce nebo v „oblíbenosti“ čímţ je v organizaci narušována procedurální teorie spravedlnosti. V IT firmě, i kdyţ jiţ bylo citováno, ţe zaměstnanci nejsou seznámeni se systémem odměňování , také povaţují za narušování, tentokrát distributivní, teorie spravedlnosti, kdyţ cítí, ţe nejsou odměňováni dle svého přínosu pro organizaci v porovnání s ostatními. [Osobní ohodnocení má dávat vedoucí podle splněné práce a ne že jednou dostanu nějakou částku a ta mi už zůstane... Vidím to kolem sebe, že si někdo něco jednou zaslouží a dostane nějakou částku a ta mu už zůstane, už mu to na to nikdo nešáhne.] (Martin, IT) [...odměny nejsou rozdělovány tak, jak by měly. Že nezáleží na práci, ale na pocitu nadřízených na daného člověka.] (Martina, IT). Zjištění Ze získaných odpovědí vyplývá, ţe zaměstnanci nejsou motivováni, pokud se v jejich organizaci mezi nimi dělají rozdíly, ať uţ v rozdělování práce či finančním ohodnocení. Tato nemotivační jednání byla shodně nalezena v organizaci soukromého i veřejného sektoru. Vedení IT firmy bych doporučila vypracovat pro kaţdého zaměstnance pracovní náplň s odkazem, kdo koho zastupuje v případě nepřítomnosti v zaměstnání. Kaţdý zaměstnanec by byl povinen „zvládnout“ práci svého kolegy (zastoupit ho), v případě dovolených nebo nemoci. Pak by, podle mého názoru, nemuselo docházet k situacím, ţe má jedna zaměstnankyně pocit, ţe pracuje víc neţ druhá, jak se ukázalo u zaměstnankyně IT firmy. Dále bych navrhla zprůhlednění systému odměňování, kaţdý zaměstnanec by si tedy mohl určit tempo a pracovní výkon, aby tzv. „dosáhl“ na poţadovanou odměnu. U zaměstnankyň magistrátu města vznikl dojem, ţe některé zaměstnankyně jsou protěţované, případně se na některé vkládají vyšší nároky neţ na druhé. Jiţ jednou jsem navrhla řešení proškolení vedoucího pracovníka v oblasti komunikace s podřízenými. Vedoucí by neměl dělat rozdíly mezi podřízenými, měl by projevovat o všechny stejný

52

zájem a všem poskytovat neformální hodnocení, ať kladného, či záporného charakteru a dávat jim tak najevo uznání za dobře vykonanou práci.

3.3.7 Herzbergův dvoufaktorový model V Herzbergově dvoufaktorovém modelu se rozdělují motivační faktory na vnější a vnitřní. Některé okolnosti práce - v případě, ţe nejsou přítomny - primárně způsobují nespokojenost zaměstnanců. Avšak přítomnost těchto okolností výraznou motivaci nevytváří. Právě na spokojenost s těmito faktory jsem se ptala všech zaměstnanců vybraných organizací. Bude zajímavé zjistit, jestli v těchto organizacích platí tato Herzbergova teorie, která narušuje klasické přesvědčení, ţe jediným zdrojem motivace jsou peníze, plat či odměna. Jelikoţ jsem chtěla získat povědomí o všech vnějších i vnitřních faktorech, jak jsou uvedeny v tabulce č. 2, budu je v této části hodnotit kaţdou zvlášť.

Vnější odměny (faktory) Politika a způsob řízení firmy Tento faktor není uspokojivý ani pro jednoho zaměstnance z obou organizací. Jako neuspokojivý jej hodnotí přibliţně třetina zaměstnanců z IT firmy i magistrátu města. [Politika a způsob řízení firmy mě neuspokojují, nesouhlasím s politikou firmy...] (Josef, IT) [Politika... nejsem, nejsem s tím spokojena, právě pro ten nátlak, který je činěn jako a to zastrašování, to se mi nelíbí] (Kristýna, MM) [V žádném případě mi nevyhovuje politika a způsob řízení firmy. Myslím si, že se zbytečně koukáme po všech novinkách, které ve světě „letí“, ale které v našem prostředí nejsou až tak výhodné, jak by se mohlo zdát.] (Brigita, MM). Supervize/vztahy s nadřízenými Spokojenost se vztahy s nadřízenými vyjádřil pouze jeden zaměstnanec IT firmy. Zaměstnankyně magistrátu města se k tomuto faktoru nevyjadřovaly, pouze v jednom případě uvedly, ţe spokojené nejsou. V IT firmě byla nespokojena opět třetina zaměstnanců.

53

[Né, vůbec. No je to nadřízenej, tak si nemůžu vyskakovat, no. To je jasný, že by se mi líbilo, líbilo by se mi, kdybych si moh práci řídit sám, ale nemůžu, jsem podřízenej, no...] (Max, IT) [ No protože jsou, jsou... já jsem mnohem lepší a chytřejší než ti nadřízení.] (Pavel, IT). Pracovní podmínky S pracovními podmínkami byla spokojena větší část zaměstnankyň magistrátu města. Z jejich odpovědí vyplynulo, ţe se nedávno stěhovaly do nové budovy a tím se zřejmě jejich pracovní podmínky zlepšily. Nespokojena nebyla ţádná zaměstnankyně magistrátu města. [Pracovní podmínky teďkom vynikající.] (Veronika, MM). [Pracovní podmínky jo, v pořádku.] (Daniela, MM). S pracovními podmínkami byli spokojeni i zaměstnanci IT firmy, i kdyţ pouze ve dvou případech. [Líbí se mi ty pracovní podmínky, že máme tu volnější pracovní dobu.] (Alena, IT) Vztahy s kolegy Spokojenost u tohoto faktoru byla určena ve dvou případech u zaměstnanců v kaţdé organizaci. [Tak na prvním místě budou asi vztahy s kolegy. Více než plat. Kdyby tam nebyly ty vztahy dobré, tak bych tam nedělal, v té firmě.] (Martin, IT). Ostatní zaměstnanci zřejmě berou dobré vztahy na pracovišti jako samozřejmé, přirozené, proto přímo tento faktor jako zdroj uspokojení neoznačili. [Vztah s kolegy se mi líbí, máme vztahy úplně v pohodě.] (Alena, IT). [Vztahy s kolegy, tak to jako bez řečí, supr.] (Veronika, MM). [Vztahy s kolegy, ty jsou tady výborné, to bych neměnila.] (Kristýna, MM). Status/povýšení Tento faktor uspokojení je pro zaměstnance obou organizací zřejmě nezajímavý, nesouvisí s jejich pracovní motivací. Pokud se k němu nějak vyjádřili, bylo to pouze proto, aby sdělili, ţe sice tu moţnost nemají, ale ani o ni nestojí, jsou spokojeni s tím pracovním zařazením, které mají. Pouze jeden pracovník IT firmy uvedl: [nejsem spokojen, protože tam nejsou podmínky pro povýšení, není tam možnost a není

54

perspektiva prostě. Už dělám na takovém místě, že se svým vzděláním už bohužel postoupit nemohu.] (Pavel, IT). Odměna/plat S odměnou/platem byly spokojeny především zaměstnankyně magistrátu města. Mohu se domnívat, ţe je to proto, ţe jak jiţ bylo zjištěno u expektační teorie, svůj plat dostanou pokaţdé stejný, ať jiţ zvýší své pracovní úsilí či nikoliv. [Odměna, plat... jsem spokojená, tak jako... no nemám potřebu hledat jinou práci za víc peněz.] (Patricie, MM). Nespokojeny byly jen ve dvou případech. Větší nespokojenost s odměnou, platem, projevili zaměstnanci IT firmy. Odpovídali většinou stručně, ţe je „toho málo“, ţe nejsou spokojeni, ţe by to mohlo být lepší. [...dělám tam přes dva roky a mám ji furt stejnou, už od zkušebky mám pořád stejné peníze, vím, že mzdy se tam nezvyšují, hodně lidí odtama odejde z tady toho důvodu, protože jakmile si člověk řekne o zvýšení, tak šéf jim nedá ani osobní ohodnocení a schválně snižuje plat, aby člověk sám přešel někam jinam. Nejsi spokojený, přejdi...] (Alena, IT). Spokojeni byli jen dva zaměstnanci, kteří uvedli, ţe „jsou spokojeni“. Jistota zaměstnání Jistotu zaměstnání nepociťovala ani jedna ze zaměstnankyň magistrátu města, kdy uváděly: [jistota zaměstnání tady na úřadě taky není, protože hrozba propouštění visí nad každým a vedení nám tuto hrozbu také dává řádně najevo.] (Brigita, MM). Jedna zaměstnankyně byla s faktorem jistoty zaměstnání spokojena napůl: [tak prozatím mám tu jistotu... tady je to takové divné... no zas tak bych řekla nemám, nikdo ji nemá. Potřebovala bych asi nějaké záruky, aby mi někdo řekl prostě, že mě nevyhodí. Asi tak půl na půl, mám strach.] (Patricie, MM). Zaměstnanci IT firmy si v několika případech jistotou zaměstnání jisti byli, tento hygienický faktor byl uspokojen. [Jistota zaměstnání ano, protože takového... toho, by jim tam nikdo jiný nedělal.] (Pavel, IT). [No jistota zaměstnání tam je, teď jak byla ta ekonomická krize, tak já jsem to v práci vůbec nepoznala, zakázky pořád máme, takže s tím jsem spokojená.] (Alena, IT). Záleţelo však zřejmě i na tom, jak který zaměstnanec cení sám sebe, jaký přínos

55

vnáší do firmy, kde pracuje. [Jistota – no není, protože je finanční krize. Když nebude zakázka, tak nás vyhází.] (Max, IT).

Vnitřní odměny (faktory) Pocit dosažení výsledků Vnitřní odměna, pocit dosaţení výsledků, byla naplněna především u zaměstnanců IT firmy, a to ve čtyřech případech. Jednomu zaměstnanci této firmy připadala tato vnitřní odměna nezajímavá: [né, mně je to jedno, já dostávám peníze a to mi stačí.] (Max, IT). Pouze jeden zaměstnanec této firmy nemá ze své práce pocit dosaţených výsledků: [no když klikám na počítači tak nevím, co mám dodělané a mám spíš pocit, že mi všechno roste a pak mám doma pocit, že jsem byla v práci úplně zbytečně...] (Alena, IT). Zaměstnankyně magistrátu města měly ve většině případů z této vnitřní odměny pocit neuspokojení, kdy shodně uváděly, ţe jim práce připadá „zbytečná, marná, nikam nevede“. [...úplně zbytečná. Jak vidím ty lidi a všechno kolem.] (Kristýna, MM). Pouze jedna ze zaměstnankyň magistrátu města uvedla, ţe tento motivátor, faktor spokojenosti u ní funguje. Uznání Jako motivátor, faktor spokojenosti, není uznání naplněno u zaměstnankyň magistrátu města, a to ve čtyřech případech, kdy uváděly, ţe se „uznání člověk vůbec nedočká, uznání tady není, uznání tady nepřipadá vůbec v úvahu“. [Když mě někdo pochválí, tak jsem spokojená. Mám ho občas, někdy. Já ho ani moc neočekávám, jako. Jsem zvyklá, že tady se hlavně probírá jako, co se špatně udělalo a nějak ani neočekávám, že by mně někdo nějak extra chválil, jako...] (Patricie, MM). Zde se dle mého názoru projevuje řízení byrokratické organizace, která vyuţívá pouze nařízení, příkazy a zákazy, kdy chvála a uznání nemají v této organizaci místo. U zaměstnanců IT firmy se zřejmě projevuje nevyuţití teorie spravedlnosti, kdy se v případě uznání tohoto dostává jen vybraným zaměstnancům. Nevím, jak si mám jinak vysvětlit skutečnost, ţe se některým zaměstnancům uznání nedostává a někteří jej za svou práci mají. Odpověď jednoho zaměstnance by mohla na tuto mou otázku ve zlehčené formě zodpovědět: [vedoucí říkal, že správně a poctivě pracovat je naše povinnost, takže není potřeba nás chválit.] (Max, IT).

56

Práce samotná U zaměstnanců obou typů organizací je asi práce samotná, která se dá přirovnat k Maslowovým potřebám vyšší úrovně, největší motivátor. S touto vnitřní odměnou je spokojena většina zaměstnanců u obou typů organizací. Uváděli, ţe jsou spokojení a většinou neměli potřebu tuto vnitřní odměnu dále komentovat. Jediná záporná odpověď na práci samotnou zněla takto: [práce samotná mě neuspokojuje. Jak to mám říct. Práce samotná. Je to práce pořád dokola, rutinní, jako.... nezáživná a ... a ... prostě, vydám rozhodnutí, dám pokutu a co. Co tím změním. Za chvilku přijde další přestupek, to je pořád to samé, nikam to nevede.] (Daniela, MM). Služební postup Ke sluţebnímu postupu, jako k vnitřní odměně, se nevyjádřil ani jeden zaměstnanec z obou vybraných organizací. Stejně jako u povýšení mi bylo sděleno, ţe buď není v organizaci moţný nebo o něj zaměstnanci ani nestojí. V IT firmě jsou všichni zaměstnanci na stejné pracovní úrovni, kdy jako vedoucí funguje majitel firmy a u magistrátu města, právě na

zkoumaném oddělením je jeden vedoucí a zbytek

zaměstnanců je na podřízeném místě, kdy není zřejmě zvykem, aby se vedoucí oddělení měnil, pokud vše funguje, jak má. Zřejmě proto neměli zaměstnanci obou organizací důvod se ke sluţebnímu postupu nějak výrazně vyjadřovat. Osobní růst Osobní růst, jako další motivátor, vnitřní odměna, není zcela naplněn ani u jednoho z pracovníků obou organizací. Pokud uvádějí, ţe mají nějaká školení, tak k tomu dodávají, ţe jsou to školení, která si nevybrali, jsou nudná, a kdyţ na takové školení jdou, tak jim jen „stojí práce“, takţe je v osobním růstu nepodporují. Větší neuspokojení s osobním růstem projevili zaměstnanci IT firmy. [Osobní růst ne, nic takového nemáme.] (Josef, IT). [Nejsem spokojená firma mi to neumožňuje.] (Martina, IT). Zaměstnankyně magistrátu města mají školení zaměstnanců povinné, ze zákona, avšak ani toto je zcela neuspokojuje. [Osobní růst – fakt opravdu se tady nemůžeš samostatně rozhodnout, když teda se nabídne nějaké školení, tak je to jednou za rok... kdybych si

57

něco vybrala, určitě by to šlo přes deset lidí a určitě bych se ani nemohla dostat na nějaké to školení, které by mě konkrétně zajímalo.] (Michaela, MM). Další zaměstnankyně magistrátu města k osobnímu růstu uvedla: [o osobním růstu také nemůže být řeč, jelikož když chtěly kolegyně studovat, tak si musely dny studia nadpracovat. Pokud si chce člověk zvýšit vzdělání, je to jeho věc, zaměstnavatele to nezajímá.] (Brigita, MM). Zodpovědnost Zodpovědnost byla u zaměstnanců obou organizací hodnocena jako uspokojivá. Většinou ji zaměstnanci měli a byli spokojeni s tím, ţe ji mají. Někteří uváděli, ţe „by ji chtěli mít někdy menší, někdy větší“, další zaměstnanec uvedl: [tu mám, to je jediný, co mám. Ale nechci větší zodpovědnost, když mám malý peníze, takže tak jak to je, je to dobrý.] (Max, IT). Další zaměstnanec IT firmy uvedl: [zodpovědnost je velká. Nevadí mi. Není zas až tak velká, aby mi vadila.] (Josef, IT). Zodpovědnost jako vnitřní odměnu by ve větší míře uvítala jiná zaměstnankyně IT firmy: [ano, tu samozřejmě mám, to mi vyhovuje, ale zvládnu i větší, proto mě úplně zcela nenaplňuje.] (Martina, IT). Zaměstnankyně magistrátu města shodně uváděly, ţe zodpovědnost mají, ţe jim vyhovuje v takové míře, ve které ji mají a ve třech případech ji povaţovaly za vnitřní odměnu a motivátor ve své práci. Herzbergova teorie identifikuje řadu základních potřeb, jako např. uznání, práci, sluţební postup. Upravuje vnější a vnitřní motivaci, kdy povaţuje vnitřní motivaci, která vyplývá především z práce za dlouhodobější, neţ motivace vnější, která se skládá mj. z peněţních odměn. Zjištění Po analýze zjištěných výsledků u této teorie potřeb mohu konstatovat, ţe se potvrdilo, ţe je kaţdý zaměstnanec jiný a ţe kaţdý povaţuje jako motivátor uspokojení jiné potřeby. Mezi zaměstnanci IT firmy a magistrátu města je však zřetelný malý rozdíl v motivaci. U zaměstnanců IT firmy se Herzbergův dvoufaktorový model nepotvrdil. Vnější odměny jsou pro ně důleţitější neţ motivace vnitřní, která vyplývá z práce samotné.

Očekávala jsem, ţe na prvním místě budou peníze, ale jak se ukázalo,

nejčastěji jmenovaným motivátorem je pocit dosaţení výsledků, kdy tato vnitřní

58

odměna je u zaměstnanců IT firmy naplněna a naopak nejvíce jim chybí moţnost osobního růstu a poté zmiňovaný plat, mzda. U zaměstnankyň magistrátu města se výrazně neprojevilo, který z faktorů jim při uspokojení z práce chybí a který nikoliv. Sloţení zaměstnankyň magistrátu města z hlediska motivace je dle mého názoru velmi různorodé, nelze proto zobecnit, zda se v této organizaci Herzbergova dvoufaktorová teorie potvrdila, či nikoliv. Největší spokojenost vykazují tyto zaměstnankyně s pracovními podmínkami a prací samotnou, ve zvýšené míře jim chybí uznání za vykonanou práci. Taktéţ jsou spokojeny s platem a s mírou zodpovědnosti, které ve své práci mají. Jak je zřejmé, stále se na stejnou úroveň dostávají vnější i vnitřní odměny. Z tohoto bych vyvodila, ţe zaměstnankyně magistrátu města jsou vcelku se zaměstnáním u organizace spokojeny, ač mají spoustu připomínek. Jsou však rády, ţe jsou zaměstnány, proto motivaci ke své práci ani nepotřebují. Jejich hlavní zájem je, aby byly zaměstnány a za svou práci dostávaly plat, coţ je splněno.

3.3.8 Motivační program Zaměstnanci obou organizací byli dotazováni, zda v jejich organizaci existuje formální motivační systém a pokud ano, co obsahuje. Zaměstnankyně magistrátu města většinou odpovídaly, ţe motivační systém v písemné formě neexistuje, dvě z nich zmínily, ţe by „něco mohlo být v Kolektivní smlouvě“. Další uvedla, ţe: [...no tak to mám pocit, že asi ne, že jako máme samé příkazy, jako desatero úředníka, a že nějaká motivace, to asi ne, že tam jediná motivace jsou jenom ty prachy... Mám pocit, že snad jen to hodnocení, ale to mě nemotivuje, to mě demotivuje. Podle mě nic takového není.] (Veronika, MM). Všechny shodně uvedly, ţe i kdyţ motivační systém zřejmě v organizaci není, dostávají stravenky a unišeky3, které je však nemotivují. Taky uváděly, ţe kromě „peněz“ jim zaměstnavatel nenabízí nic. Zaměstnanci IT firmy také odpovídali, ţe motivační systém v jejich firmě neexistuje, ţe jedinou motivací jsou peníze a navíc dostávají pouze stravenky a nějaké benefity. [Je tam taková politika, že když má člověk v pořádku docházku, když člověk dobře pracuje, tak dostane odměny.] (Josef, IT). Zaměstnankyně Martina (IT) uvedla: [firma

3

Kupony UNIŠEK, finanční poukázky, slouţí k vyuţití ke sportu, kultuře, vzdělání a zdravotní péči

59

mi nabízí pouze práci.] Bylo mi také řečeno, ţe pracují v malé firmě, proto tam motivační systém není. I kdyţ je základním krokem po vytvoření motivačního programu seznámení všech pracovníků s tímto motivačním programem, z odpovědí zaměstnanců obou organizací vyplývá, ţe ţádný motivační program v jejich organizaci vytvořený není a pokud je, neví o něm. Nedílnou součástí motivačního programu by mělo být pravidelné hodnocení pracovníků. Proto jsem se všech zaměstnanců dotázala, zda se v organizace provádí toto hodnocení a jakou formou. Zaměstnanci IT firmy opět shodně odpověděli, ţe se u nich ţádné hodnocení neprovádí. Pokud někdy slyší nějaké hodnocení, probíhá pouze neformálně. [To né, prostě jenom když jde šéf okolo, tak řekne jojo, je to dobrý]. (Max, IT). Podobnou odpověď jsem dostala od dalšího zaměstnance IT firmy: [No tak když jdeme na oběd nebo o svačině tak nás majitel firmy tak nějak osloví a neformálně nás pochválí, ne že by to bylo jak na vojně před nastoupenou jednotkou. Řekne třeba „Franto, bylo to dobrý, jsem rád, že se nám ten úkol podařilo včas splnit, je na cestě další zakázka“, takže takhle...] (Pavel, IT). Další zaměstnanci této firmy se domnívají, ţe pokud dostávají nějaké odměny, ţe vedoucí zřejmě nějaké hodnocení dělá, ale neznají podmínky tohoto hodnocení. V ţádném případě nepovaţují toto hodnocení za motivující. Většině je úplně jedno, jestli je vedoucí pochválí nebo ne, důleţité je, aby za svou práci dostali peníze. [No tak co, stejně, že jo, ta pochvala mě jako nějak, není nijak extra, ale chleba si za ni stejně nekoupím, za tu pochvalu, tak je mi to jedno.] (Max, IT). Ani jednomu ze zaměstnanců také nepřipadá tento neformální způsob hodnocení spravedlivý, jelikoţ pokud je vedoucí nějakým způsobem finančně hodnotí, chtěli by znát podmínky hodnocení, aby byli schopni je splnit. Pokud jsem se dotazovala, zda jsou ostatní kolegové s tímto neformálním způsobem hodnocení spokojeni, většinou odpovídali, ţe nejsou. Zpětná vazba u daného neformálního hodnocení také nefunguje, pokud by se chtěl někdo vyjádřit, raději neřekne nic, jelikoţ nic nezmění. [Můžu maximálně říct šéfovi, že nejsem spokojená se svým platem, ale to mám úplně zbytečné]. (Alena, IT). U zaměstnankyň magistrátu města byly odpovědi zcela shodné. Všechny uvedly, ţe se jednou za rok koná hodnotící pohovor s pracovníkem, ţe se jedná o silně

60

formalizované hodnocení. Nejprve se musí dle stanovených kritérií samy ohodnotit písmeny A - D a poté své hodnocení probírají s nadřízenou. [Beru to jako ztrátu času. Hodnocení je úplně zbytečné. Písmenem A se ohodnotit nemůžeme, protože přece nemůžeme být zcela nejlepší. Nejsou za to, že se člověk za ten rok zlepší ani žádné odměny ani jiná uznání, takže je to fakt ztráta času.] (Brigita, MM). Shodně odpovídala další zaměstnankyně: [Je to demotivující. Nepřinutí mě to, že mám nějaké Béčko, tak mě nepřinutí k tomu, aby mě motivovalo něco, abych měla Áčko. Myslím si, že je to zbytečnost, zbytečná ztráta času, nejsou z toho žádné výhody, nic z toho není.] (Veronika, MM).Tento způsob hodnocení nepřipadá ani jedné ze zaměstnankyň magistrátu města spravedlivý, jelikoţ z něj nevyplývají ţádné výhody. Shodně také uvedly, ţe s tímto systémem hodnocení jsou nespokojeny všechny, coţ se potvrdilo. U pravidelného hodnotícího pohovoru zpětnou vazbu mají, ale opět uvedly, ţe je vše formální. [Při rozhovoru se o tom diskutuje a jakmile to skončí, tak zas potom celý rok nic.] (Kristýna, MM). Jak uvádí Bělohlávek (1996), bývá pravidelné hodnocení vedoucími buď vynecháno nebo podceňováno a mělo by slouţit především k osobnímu rozvoji zaměstnance a k úpravě pohyblivých sloţek mzdy. Ani v jedné těchto porovnávaných organizací není splněn účel hodnocení pracovníků. V IT firmě nemají ţádné pravidelné hodnocení, tudíţ je vedoucím zcela vynecháno a u magistrátu města je toto pravidelné hodnocení sice uskutečňováno, avšak nemá vliv ani na pohyblivé sloţky mzdy ani neslouţí k osobnímu rozvoji zaměstnance, jak je zřejmé z citací rozhovorů. Zaměstnankyně magistrátu města by raději uvítaly neformální hodnocení, které jim chybí, neţ aby „ztrácely čas“ vyplňováním zbytečných papírů. [... protože je to blbost. Jedním slovem, blbost. Protože to není o práci, ale jenom o psaní nesmyslů.] (Michaela, MM). V příloze č. 3 je uveden seznam nejčastějších motivátorů, kterými se dá určit spokojenost s motivačním systémem. Tuto kartu jsem zaměstnancům obou organizací předloţila při rozhovorech a poţádala jsem je o vyjádření, které z nich jsou pro ně, pro práci v dané organizaci, důleţité a kterými nejsou motivováni vůbec. Jedná se o tyto motivátory: hmotná odměna, obsah práce, neformální hodnocení, formalizované hodnocení , atmosféra pracovní skupiny (kolektivu), pracovní podmínky a reţim práce, externí stimulační faktory, identifikace s prací, profesí a podnikem. Většina z těchto motivátorů byla jiţ podrobně zhodnocena v Herzbergově dvoufaktorové teorii, proto

61

zde nastíním především nejčastěji uváděné motivátory u kaţdé ze zkoumaných organizací. Zaměstnanci IT organizace si opět shodně vybrali nejdůleţitější motivátory, které, kdyby v práci chyběly, způsobily by pracovní nespokojenost. Nejčastěji uváděli hmotnou odměnu, atmosféru pracovní skupiny, obsah práce a pracovní podmínky a reţim práce. Ve většině případů by oţeleli neformální hodnocení [to formalizované hodnocení, nebo veřejná pochvala, to k práci nepotřebuju.] (Alena, IT), ale všechny ostatní předloţené motivátory se jim zdály důleţité, pro pracovní spokojenost a spokojenost s motivačním systémem. Zaměstnankyně magistrátu města si také vybraly jako nejdůleţitější motivátory hmotnou odměnu, obsah práce a atmosféru pracovní skupiny.

Také by je více

motivovalo neformální hodnocení, kterého se jim ze strany nadřízených nedostává. Rovněţ ony uvedly, ţe zcela nemotivující je formalizované hodnocení [formalizované hodnocení, to by vůbec nemuselo existovat a taky náhled veřejnosti na firmu pro mě není motivující, protože ten náhled je stejně negativní, takže si na to člověk už zvykl. Člověk slyší, že úředníci jen sedí na zadku, pijou kafe a nic nedělají...] (Brigita, MM). Dále jsem zjišťovala, zda je motivační systém v dané organizaci dostatečný a zda by zaměstnanci navrhli nějakou změnu k dosavadnímu motivačnímu systému. Někteří zaměstnanci IT firmy opět uvedli, ţe v jejich firmě ţádný motivační systém není, proto jej nemohou hodnotit. Ve většině se však shodli na tom, ţe motivační systém v jejich firmě je nedostatečný. Navrhovali zprůhlednění odměňování, zvýšení platu, flexibilní osobní ohodnocení a častější odměny. [Peníze, to mě motivuje nejvíc... jinak může chybět úplně všechno.] (Max, IT). [Mohli by odměňovat, když člověk přijde s nějakým návrhem nebo nápadem, jak ušetřit náklady firmy.] (Josef, IT). [Přivítala bych ten systém kafetérie, kdyby tam ten systém byl, tak by se mi o něco málo lépe pracovalo.] (Martina, IT). Z výše uvedeného je zřejmé, ţe finanční odměny ve všech formách jsou to hlavní, co by zaměstnanci navrhli jako jinou formu motivace, neţ která se u nich v organizaci pouţívá. Zaměstnankyně magistrátu města většinou uvedly, ţe motivační systém je v jejich organizaci dostatečný. [Asi v současné ekonomické situaci předpokládám, že víc dělat nemůžou, tak asi jo.] (Patricie, MM). [No, na dnešní dobu jo. Že máme pravidelně peníze na účtě...](Markéta, MM). Uvedly však také, ţe dostatečný není. [Kdybyste se

62

ptala na zákazy a příkazy, tak vám jich vyjmenuju řadu, ale motivace? Nevím. Dokonce si myslím, že snad ani neexistuje.] (Brigita, MM). Návrhy zaměstnankyň magistrátu města na jinou formu motivace, která se u nich nepouţívá byly podobné jako u IT firmy. Základním poţadavkem bylo zvýšené finanční ohodnocení, jedním slovem „peníze“. Další návrhy byly např. moţnost jít na čtvrt aţ půl hodiny za den soukromě na internet, odstranění pravidelného hodnotícího pohovoru, udrţovací zaměstnanecké víkendy, např. jednou ročně, dále návaznost hodnotícího pohovoru na osobní ohodnocení. [...ozdravné pobyty v rámci pracovní doby, tak jak to mají třeba u Policie ČR. Takže to fakt funguje a to říkám, to by bylo motivující. Určitě třeba víc než unišeky.] (Daniela, MM). [Jiný přístup od vedoucích, aby se ten člověk zajímal o tu práci a staral se o ně, no a větší peníze.] (Michaela, MM). Zjištění Po porovnání obou organizací vyplynulo, ţe vcelku jsou se stávajícím motivačním systémem spokojeny zaměstnankyně magistrátu města, kdeţto zaměstnanci IT firmy mají pocit, ţe je nedostatečný. K vylepšení motivačního systému padlo mnoho návrhů, některé byly opravdu podnětné a pokud by mě zaměstnavatel zájem svůj motivační systém obnovit, mohl by si z návrhů vybrat. Mně osobně zaujal návrh, který není finančně náročný, a velmi jednoduše uskutečnitelný a který bych zaměstnavateli, magistrátu města, doporučila. Jedná se o moţnost vyuţití pracovní pomůcky, počítače s připojením na internet i pro soukromé účely, např. na 15 – 30 min denně. Tento motivátor by však mohl být motivující opravdu pouze v organizaci veřejné správy, jelikoţ v IT firmě je přímo pracovní povinností být připojen na internet a pracovat. Další návrh na motivaci byl v této práci jiţ mnohokrát zmíněn, avšak uvádím jej opětovně, jelikoţ podle připomínek zaměstnanců je opravdu u magistrátu města nedostatečně naplněn a tím je potřeba uznání a neformálního hodnocení a toto bych doporučovala změnit. Dle názoru zaměstnanců IT firmy, kteří uváděli, ţe je motivační systém v jejich organizaci velmi nedostatečný, případně ţádný, bych majiteli IT firmy navrhla zprůhlednění odměňování a flexibilní osobní ohodnocení. Nemuselo by se jednat o zvýšení osobního ohodnocení, ale aby toto bylo vypláceno pravidelně v návaznosti např. na formální hodnocení, které by mohl zaměstnavatel také začít vyuţívat nejen pro

63

dobrý pocit zaměstnanců, ale aby si uvědomil, zda jsou opravdu všichni zaměstnanci v jeho firmě schopní práce v dnešním náročném pracovním prostředí a aby zjistil, který ze zaměstnanců dostává osobní ohodnocení, aniţ by vyvíjel pracovní úsilí směrem do firmy.

3.3.9 Zaměstnanecké výhody Na některé zaměstnanecké výhody, neboli benefity, si vzpomněli všichni zaměstnanci obou organizací, při dotazu na motivační systém. Jako první uváděli stravenky a poté ihned odměnu (plat). Po chvíli si zaměstnanci IT firmy vzpomněli na další benefity, kromě stravenek, které jim zaměstnavatel poskytuje. Uvedli například: firemní automobil k osobnímu pouţití, ale za poplatek, notebook i k soukromým účelům, zvýhodněnou SIM kartu na telefonování, penzijní připojištění, výuku cizího jazyka, poukázky na sport a jednou za dva roky finanční příspěvek na dovolenou, volnou pracovní dobu. Zaměstnankyně magistrátu města uvedly kromě stravenek a unišeků týden dovolené navíc, pruţnou pracovní dobu, sportovní a kulturní akce pořádané zaměstnavatelem, firemní chatu, penzijní připojištění, školení, příspěvky na dětskou rekreaci, ošatné, příspěvek na brýle [...a ještě jsem si vzpomněla na tři dny volna, tzv. magistrátní volno, na čerpání volna na vyřízení osobních záležitostí...] (Brigita, MM). Zjištění Zaměstnanci obou organizací si vzpomněli na další benefity, které jim zaměstnavatel poskytuje, ale shodně uvedli, ţe nic z toho pro ně není výrazně motivující. Jsou rádi, ţe k platu dostanou „něco navíc“, ale dodali, ţe by pracovali, i kdyby benefity neměli, protoţe jsou rádi, ţe práci mají. Pouze u magistrátu města se objevil „nový“ benefit, a to tzv. „personal days“, neboli dny osobního volna, ač se v organizaci nazývá magistrátní volno k osobním záleţitostem (MagiVOZ). Základem poţadovaných benefitů, které by zaměstnanci uvítali, jsou ve většině případů peníze, čili finanční ohodnocení a to platí u obou srovnávaných organizací. Na svou otázku, zda jsou zaměstnancům obou organizací poskytovány nejběţnější benefity, které zaměstnavatelé poskytují svým zaměstnancům, dle zjištění společnosti Robert Half, si také mohu nyní odpovědět. U

64

magistrátu města jsou poskytovány stravenky, pět týdnů dovolené a pruţná pracovní doba, chybí pouze občerstvení a nápoje a notebook. U IT firmy jsou rovněţ poskytovány stravenky, pruţná pracovní doba a dále notebook. Chybí tedy pět týdnů dovolené a občerstvení a nápoje. Odborné vzdělávání, případně jazykové kurzy, coţ jsou dle uvedené studie nejţádanější benefity, mají k dispozici zaměstnanci obou organizací.

3.4 Závěr Cílem této práce je zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? Spokojenost se zaměstnáním se nedá změřit. Pro kaţdého zaměstnance znamená spokojenost souhrn různých faktorů, které ani on sám není schopen popsat. Záleţí na konkrétním/subjektivním pocitu a především na tom, co člověk ve svém zaměstnání preferuje. Zda je to přístup k němu jako k člověku, obsah práce, odměňování atd. Teprve po ujasnění si veškerých aspektů své práce si můţe člověk říct, co jej v zaměstnání činí spokojeným. V otázce spokojenosti jsem při svém výzkumu, kromě výjimek, nalezla shodu, a to v kladných odpovědích, u všech informantů. Na základě získaných odpovědí bychom se mohli domnívat, ţe i kdyţ někteří vykonávají zaměstnání především kvůli finanční odměně, nakonec si vzhledem k dnešní tíţivé ekonomické situaci svého pracovního místa váţí. Dobře si totiţ uvědomují, ţe ne kaţdý má štěstí být zaměstnán (kaţdodenní realita je toho příkladem). Co se týče spokojenosti se zaměstnáním, pociťují ji zaměstnanci obou vybraných organizací tedy stejně. Předpoklad, uvedený v teoretické části,

ţe budu-li spokojena se zaměstnáním,

nemusí toto automaticky znamenat, ţe jsem v práci motivována a budu dosahovat většího výkonu, se naplnil. Z provedeného výzkumu vyplynulo, ţe ač jsou zaměstnanci obou organizací se zaměstnáním ve své organizaci spokojeni (viz výše), přesto nedosahují takového pracovního výkonu, který od nich zaměstnavatel zřejmě očekává. Aţ na pár výjimek, by zaměstnance obou organizací k vyššímu pracovnímu úsilí podnítila finanční odměna. Zde se však ukazuje viditelný zřejmý rozdíl v motivaci v návaznosti na výkon a spokojenost, který se projevuje u zaměstnankyň magistrátu

65

města. Z jejich odpovědí vyplývá, ţe mají kritické připomínky k vedení a to je brzdí v maximálním pracovním nasazení a tím i ve spokojenosti s vykonávanou prací. U zaměstnankyň magistrátu města se tak nepotvrdil Růţičkův (1992) předpoklad, ţe motivační úroveň ovlivňuje rozvoj osobních předpokladů a následně vysoká úroveň odborných předpokladů ovlivňuje ochotu zaměstnance k práci, který se v jednom případě prokázal u zaměstnance IT firmy. U zaměstnankyň magistrátu města je zřejmá absence neformálního hodnocení. Ve stávající situaci bych vedení magistrátu města doporučila proškolit vedoucí konkrétního oddělení magistrátu města, aby začal(a) vyuţívat motivačního nástroje, neformálního hodnocení, případně uznání. Předpokládám, ţe i kdyţ jsou zaměstnankyně magistrátu města se svou prací spokojeny, ţe by byly motivovány k vyšším výkonům, pokud by za odvedenou práci obdrţely i „slova uznání“. U zaměstnanců IT firmy se jako hlavní motivátor k vyššímu pracovnímu úsilí a následné spokojenosti projevila finanční odměna v jakékoli podobě. Domnívám se, ţe pokud firma nedosahuje takových ekonomických výsledků, aby mohla tímto způsobem své zaměstnance pravidelně motivovat, mohla by např. vyuţít dodatkových mzdových forem, např. nějaké jednorázové finanční odměny v návaznosti na kolektivní včasné splnění určitého úkolu. Avšak neochota majitele firmy IT zpřístupnit nebo zprůhlednit systém odměňování, by mohla ukazovat na situaci, kdy se majitel rozhoduje velmi subjektivně, mnohdy nestandardně a je si toho vědom. Mohlo by se zdát, ţe zprůhlednění pravidel odměňování není ze strany zaměstnavatele ţádoucí a lze se domnívat, ţe si je vědom současné ekonomické situace a situace na trhu práce, tudíţ pocity spravedlnosti či nespravedlnosti u zaměstnanců (pokud o nich vůbec ví), se nezabývá. Můj předpoklad, ţe v obou typech organizací to budou na prvním místě peníze, které zaměstnanci od organizace očekávají, se naplnil. V dnešní době nemohou zaměstnavatelé zaručit jistotu zaměstnání, která bývala hlavním předmětem psychologické smlouvy. Zaměstnanci se proto více identifikují se svou profesí a kariérou, neţ s organizací, ve které pracují. Podle odpovědí zaměstnanců by se dalo odvodit, ţe psychologická smlouva není v organizacích „porušena“ či „narušena“, přesto však není očekávání zaměstnanců zcela naplněno. Jak všichni shodně uvedli, odměnu za svou práci dostávají, a to v určeném výplatním termínu, ale toto finanční

66

ohodnocení je niţší, neţ za plnění organizačních cílů a svůj výkon v zaměstnání očekávají. V této oblasti jsou zaměstnanci obou organizací opět ve shodě. Není zde ţádný rozdíl mezi organizací ve státní správě a soukromém sektoru. Úprava odměňovacího systému, která obsahuje především v soukromém sektoru důraz na individuální výkon zapříčinila, ţe pro získání stejné finanční odměny neţ v dřívějším období, musí zaměstnanec v práci trávit nepoměrně více času. Tím však můţe dojít k omezení volného času, který by mohl trávit např. se svou rodinou, případně jej věnovat svým koníčkům. Tato skutečnost se ani v jedné z organizací zatím neprojevila. Z odpovědí zaměstnanců obou organizací vyplývá, ţe se v organizacích, kde jsou zaměstnáni „nemají špatně“, jelikoţ by mimo zvýšení finanční odměny očekávali více školení,

větší jistotu v zaměstnání, coţ znamená, ţe nějakou jistotu zaměstnání a

případná školení jiţ od zaměstnavatele dostávají. Námětem na další výzkum by mohlo být téma, jak vnímají psychologickou smlouvu zaměstnavatelé v organizacích veřejného a neveřejného sektoru. U teorie instrumentality se opět projevila nespokojenost zaměstnankyň magistrátu města s vedením. Tyto by kromě formálního hodnocení ocenily také uznání vedoucího. Je moţné, ţe pokud by jim bylo toto uznání poskytnuto, ţe by peníze nebyly jediný důvod, proč setrvávají v organizaci, kde jim tyto motivátory chybí. Situace, kdy se pouţívá především „bič“ a s „cukrem“ se šetří, není pro zaměstnance dlouho udrţitelná. Pracovníci IT firmy si nestěţovali na skutečnost, ţe by se jim uznání či pochvaly nedostávalo, ale jak jsem jiţ uvedla, i u nich byla zjištěna nejsilnější motivace, a to peníze. Při zkoumání teorie zaměřené na obsah by se z odpovědí všech zaměstnanců obou organizací dalo vyvodit, ţe hierarchie potřeb nemá v této teorii praktický význam. I kdyţ není u dotazovaných zaměstnanců naplněna niţší potřeba (potřeba uznání), je naplněna potřeba vyšší (potřeba seberealizace). Je zřejmé, ţe se nedá jednoznačně určit, která potřeba bude nejdůleţitější pro všechny zaměstance, která by mohla pomyslně stát na vrcholu Maslowovy pyramidy. Kaţdý člověk má svůj individuální ţebříček hodnot a potřeb a podle toho se také odvíjí úsilí, které směřuje k uspokojení své nejdůleţitější potřeby. Stálo by však za úvahu, aby zaměstnavatelé, pokud chtěji své zaměstnance více motivovat, zjistili jejich potřeby, které zaměstnanec u organizace pociťuje a které dosud nejsou organizací uspokojeny. Je moţné, ţe budou nalezeny takové potřeby, které

67

organizaci ani časově ani finančně nezatíţí, a přesto se jí podaří získat spokojenější a motivovanější zaměstnance, coţ platí opět pro oba typy organizace. Sdělení majitele IT firmy, ţe mi podrobnosti k systému odměňování nesdělí, protoţe jsou interního charakteru, koresponduje s citovanými rozhovory zaměstnanců, ţe tento systém odměňování není motivující, protoţe jej ani neznají. Očekávala jsem, ţe v subjektu neveřejného sektoru, tedy v IT firmě, bude expektační teorie zřejmá. Ţe za výkon a pracovní úsilí bude následovat řádná odměna. Avšak z těchto různorodých odpovědí, kdy se můţe ve firmě jednat o zásluhové odměňování, odměňování podle délky zaměstnání/seniorita, případně o odměnu podle výkonu, nebyla expektační teorie prokázána. Z výsledků rozhovorů se zaměstnankyněmi magistrátu města je zřejmé, ţe motivační teorie očekávání (expektační teorie) se v této organizaci nevyskytuje. Zaměstnankyně uvedly, ţe se mohou snaţit zvýšit své pracovní úsilí, ale ţádná zvýšená finanční odměna je za to nečeká. Stejný plat tedy dostanou, ať zvolí jakékoli tempo práce a ať vyvinou jakékoli pracovní úsilí. Většinou nejsou spokojeny s tím, ţe jsou zařazeny v tarifních třídách, kde záleţí na počtu odpracovaných let. Pokud nemají vysokoškolské vzdělání, které je na jejich pracovní zařazení povinné, počet odpracovaných let se jim tzv. krátí a tím mají niţší odměnu. Při vstupu do pracovního procesu u této organizace však byly jiţ na začátku seznámeny s tím, ţe budou pracovat ve veřejném sektoru, o kterém je všeobecně známo, ţe platové výměry jsou vypočítávány dle platových tarifů. Tím, ţe začaly v této organizaci pracovat, uzavřely s ní jiţ zmiňovanou psychologickou smlouvu. Organizace tuto smlouvu ničím neporušila, pokud není zaměstnankyně s prací u této organizace spokojena, nezbude jí zřejmě nic jiného, neţ se pokusit najít zaměstnání v soukromém sektoru, kde se určují mzdy většinou individuálně, jak uvedli zaměstnanci IT firmy. Zpětná vazba na splněné úkoly zjišťována nebyla. „Teorie cíle je propojena s koncepcí řízení podle cílů ... Ta však často selhávala, protoţe byla pouţívána byrokraticky... Teorie cíle hraje klíčovou roli v procesu řízení pracovního výkonu, který se vyvinul z dosti zdiskreditovaného řízení podle cílů.“ (Armstrong, 2008, str.226). Koncepce řízení nebyla ani u jedné z porovnávaných organizací předpokládána, teorie cíle zde byla uvedena, jelikoţ je součástí teorií zaměřených na proces.

68

U teorie spravedlnosti ze získaných odpovědí vyplývá, ţe zaměstnanci nejsou motivováni, pokud se v jejich organizaci mezi nimi dělají rozdíly, ať uţ v rozdělování práce či finančním ohodnocení. Tato nemotivační jednání byla shodně nalezena v organizaci soukromého i veřejného sektoru. Vedení IT firmy bych doporučila vypracovat pro kaţdého zaměstnance pracovní náplň s odkazem, kdo koho zastupuje v případě nepřítomnosti v zaměstnání. Kaţdý zaměstnanec by byl povinen „zvládnout“ práci svého kolegy (zastoupit ho), v případě dovolených nebo nemoci. Pak by, podle mého názoru, nemuselo docházet k situacím, ţe má jedna zaměstnankyně pocit, ţe pracuje víc neţ druhá, jak se ukázalo u zaměstnankyně IT firmy. Dále bych navrhla zprůhlednění systému odměňování, kaţdý zaměstnanec by si tedy mohl určit tempo a pracovní výkon, aby tzv. „dosáhl“ na poţadovanou odměnu. U zaměstnankyň magistrátu města vznikl dojem, ţe některé zaměstnankyně jsou protěţované, případně se na některé vkládají vyšší nároky neţ na druhé. Jiţ jednou jsem navrhla řešení proškolení vedoucího pracovníka v oblasti komunikace s podřízenými. Vedoucí by neměl dělat rozdíly mezi podřízenými, měl by projevovat o všechny stejný zájem a všem poskytovat neformální hodnocení, ať kladného, či záporného charakteru a dávat jim tak najevo uznání za dobře vykonanou práci. Po analýze zjištěných výsledků u Herzbergova dvoufaktorového modelu mohu konstatovat, ţe se potvrdilo, ţe je kaţdý zaměstnanec jiný a ţe kaţdý povaţuje jako motivátor uspokojení jiné potřeby. Mezi zaměstnanci IT firmy a magistrátu města je však zřetelný malý rozdíl v motivaci. U zaměstnanců IT firmy se Herzbergův dvoufaktorový model nepotvrdil. Vnější odměny jsou pro ně důleţitější neţ motivace vnitřní, která vyplývá z práce samotné. Očekávala jsem, ţe na prvním místě budou peníze, ale jak se ukázalo, nejčastěji jmenovaným motivátorem je pocit dosaţení výsledků, kdy tato vnitřní odměna je u zaměstnanců IT firmy naplněna a naopak nejvíce jim chybí moţnost osobního růstu a poté zmiňovaný plat, mzda. U zaměstnankyň magistrátu města se výrazně neprojevilo, který z faktorů jim při uspokojení z práce chybí a který nikoliv. Sloţení zaměstnankyň magistrátu města z hlediska motivace je dle mého názoru velmi různorodé, nelze proto zobecnit, zda se v této organizaci Herzbergova dvoufaktorová teorie potvrdila, či nikoliv. Největší spokojenost vykazují tyto zaměstnankyně s pracovními podmínkami a prací samotnou, ve zvýšené míře jim chybí uznání za vykonanou práci. Taktéţ jsou spokojeny s platem a

69

s mírou zodpovědnosti, které ve své práci mají. Jak je zřejmé, stále se na stejnou úroveň dostávají vnější i vnitřní odměny. Z tohoto bych vyvodila, ţe zaměstnankyně magistrátu města jsou vcelku se zaměstnáním u organizace spokojeny, ač mají spoustu připomínek. Jsou však rády, ţe jsou zaměstnány, proto motivaci ke své práci ani nepotřebují. Jejich hlavní zájem je, aby byly zaměstnány a za svou práci dostávaly plat, coţ je splněno. V případě motivačního systému

po porovnání obou organizací vyplynulo, ţe

vcelku jsou se stávajícím motivačním systémem spokojeny zaměstnankyně magistrátu města, kdeţto zaměstnanci IT firmy mají pocit, ţe je nedostatečný. K vylepšení motivačního systému padlo mnoho návrhů, některé byly opravdu podnětné a pokud by mě zaměstnavatel zájem svůj motivační systém obnovit, mohl by si z návrhů vybrat. Mně osobně zaujal návrh, který není finančně náročný, a velmi jednoduše uskutečnitelný a který bych zaměstnavateli, magistrátu města, doporučila. Jedná se o moţnost vyuţití pracovní pomůcky, počítače s připojením na internet i pro soukromé účely, např. na 15 – 30 min denně. Tento motivátor by však mohl být motivující opravdu pouze v organizaci veřejné správy, jelikoţ v IT firmě je přímo pracovní povinností být připojen na internet a pracovat. Další návrh na motivaci byl v této práci jiţ mnohokrát zmíněn, avšak uvádím jej opětovně, jelikoţ podle připomínek zaměstnanců je opravdu u magistrátu města nedostatečně naplněna potřeba uznání a neformálního hodnocení a toto bych doporučovala změnit. Dle názoru zaměstnanců IT firmy, kteří uváděli, ţe je motivační systém v jejich organizaci velmi nedostatečný, případně ţádný, bych majiteli IT firmy navrhla zprůhlednění odměňování a flexibilní osobní ohodnocení. Nemuselo by se jednat o zvýšení osobního ohodnocení, ale aby bylo vypláceno pravidelně v návaznosti např. na formální hodnocení, které by mohl zaměstnavatel také začít vyuţívat nejen pro dobrý pocit zaměstnanců, ale aby si uvědomil, zda jsou opravdu všichni zaměstnanci v jeho firmě schopní práce v dnešním náročném pracovním prostředí a aby zjistil, který ze zaměstnanců dostává osobní ohodnocení, aniţ by vyvíjel pracovní úsilí směrem do firmy. Při dotazu na zaměstnanecké výhody si zaměstnanci obou organizací si vzpomněli na další benefity, které jim zaměstnavatel poskytuje, ale shodně uvedli, ţe nic z toho pro ně není výrazně motivující. Jsou rádi, ţe k platu dostanou „něco navíc“, ale dodali, ţe by pracovali, i kdyby benefity neměli, protoţe jsou rádi, ţe práci mají. Pouze u magistrátu

70

města se objevil „nový“ benefit, a to tzv. „personal days“, neboli dny osobního volna, ač se v organizaci nazývá magistrátní volno k osobním záleţitostem (MagiVOZ). Po studiu dokumentu, kdy jsem měla k dispozici část kolektivní smlouvy magistrátu města, týkající se Péče o zaměstnance jsem zjistila, ţe magistrát města nabízí další benefity, na které si zaměstnankyně nevzpomněly. Jedná se zejména o odměny při dosaţení určité doby zaměstnání u organizace, společenský večer pro zaměstnance, který pořádají odbory ve spolupráci s magistrátem města a další. Základem poţadovaných benefitů, které by zaměstnanci uvítali, jsou ve většině případů peníze, čili finanční ohodnocení a to platí u obou srovnávaných organizací. Na svou otázku, zda jsou zaměstnancům obou organizací poskytovány nejběţnější benefity, které zaměstnavatelé poskytují svým zaměstnancům, dle zjištění společnosti Robert Half, si také mohu nyní odpovědět. U magistrátu města jsou poskytovány stravenky, pět týdnů dovolené a pruţná pracovní doba, chybí pouze občerstvení a nápoje a notebook. U IT firmy jsou rovněţ poskytovány stravenky, pruţná pracovní doba a dále notebook. Chybí tedy pět týdnů dovolené a občerstvení a nápoje. Odborné vzdělávání, případně jazykové kurzy, coţ jsou dle uvedené studie nejţádanější benefity, mají k dispozici zaměstnanci obou organizací. Po opětovném stručném zhodnocení veškerých bodů (zjištění), které jsem do závěru této diplomové práce zahrnula, se pokusím zodpovědět na hlavní výzkumnou otázku, která zní: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? Po analýze veškerých údajů, které jsem získala polostandardizovaným rozhovorem se zaměstnanci v rámci kvalitativního výzkumu a studiem dokumentů u konkrétního subjektu státní správy a konkrétní soukromé organizaci, výsledky mého zkoumání nasvědčují tomu, ţe rozdíl mezi spokojeností s motivačními systémy neexistuje. V průběhu zjišťování odpovědí na dílčí výzkumné otázky se mírné rozdíly na tyto dílčí výzkumné otázky vyskytovaly, avšak v souhrnu všech skutečností se nakonec ukázalo, ţe zásadní rozdíly se nevyskytly. Jaké faktory ovlivňují spokojenost a motivaci zaměstnanců? U zaměstnanců obou organizací jsou to vnější i vnitřní odměny, jak do svého dvoufaktorového modelu satisfaktorů zapracoval motivátory Herzberg. Jaké mají zaměstnanci povědomí o motivačních nástrojích v organizaci? Povědomí zaměstnanců o motivačních nástrojích bylo nízké. Zaměstnanci v obou organizacích

71

netušili, zda jim vůbec nějaké motivační nástroje zaměstnavatel poskytuje. To, o čem věděli, ţe ke své mzdě dostávají, např. benefity, jiţ brali jako samozřejmost, která pro ně nebyla motivační. U zaměstnanců magistrátu města byl jeden z motivačních nástrojů – pravidelné hodnotící pohovory dokonce silně demotivační a ani v jedné z organizací nebyli zaměstnanci spokojení s odměňováním, které má také fungovat jako jeden z hlavních motivačních nástrojů.

Jak jsou zaměstnanci spokojeni s daným motivačním

systémem? I kdyţ většina zaměstnanců nejprve odpověděla, ţe nejsou spokojeni, po rozebrání této dílčí otázky na podotázky v polostrukturovaném rozhovoru si i oni sami uvědomili, ţe v době stále zmiňované hospodářské krize vlastně nepotřebují výraznou motivaci k práci, jelikoţ jim stačí, ţe práci mají, ţe dostávají svou mzdu v řádném termínu a především, ţe jsou zaměstnaní a je s nimi slušně zacházeno. Na základě výše uvedených skutečností by se odpověď na hlavní výzkumnou otázku mohla jevit jako negativní, tedy ţe rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy neexistuje. Samozřejmě si plně uvědomuji, ţe tento výzkum je nedostatečný, výzkumný vzorek je příliš malý, avšak tato má diplomová práce by mohla být impulsem pro další, rozsáhlejší výzkum. Pokud by byl výzkum v této oblasti proveden ve větším měřítku, mohl by být přínosem pro zaměstnavatele a po moţné reformulaci potřeb zaměstnanců a jejich odpovídajícím zpracování do motivačního systému, také přínosem pro zaměstnance samotné.

72

Seznam použité literatury ADAIR, J. 2005. 100 tipů jak řídit a vést lidi. Brno:CP Books. ARMSTRONG, M. 2008. Řízení lidských zdrojů. Praha:Grada Publishing. BEDRNOVÁ, E. a NOVÝ, I. a kol. 2007. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BĚLOHLÁVEK, F. 1994. Organizační chování. Olomouc:Univerzita Palackého. BĚLOHLÁVEK,

F.

1994.

Organizační

chování.

Správné

odpovědi.

Olomouc:Univerzita Palackého. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. Olomouc:Rubico. BROOKS, I. 2003. Firemní kultura. Brno:Computer Press. HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum. Praha:Portál. KOUBEK, J. 2009. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press. LUBASOVÁ, A. 2008. Řízení lidských zdrojů: kapitola 7, 10 a 11. Studijní materiál k předmětu Řízení a rozvoj lidských zdrojů. Dostupný z: IS MUNI. Brno: Fakulta sociálních studií. PLAMÍNEK, J. 2000. Synergický management: Vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Praha:Argo. NAKONEČNÝ, M. 1996. Motivace lidského chování. Praha:Academia. PROVAZNÍK, V. a KOMÁRKOVÁ, R. 2004. Motivace pracovního jednání. Praha:Vysoká škola ekonomická. RŮŢIČKA, J. 1992. Motivace pracovního jednání. Praha:Vysoká škola ekonomická. SCHEIN, E. H. 1969. Psychologie organizace. Praha:Orbis. ZICH, F. 2004. Úvod do sociologického výzkumu. Vysoká škola finanční a správní, o.p.s.

73

Internetové zdroje DVOŘÁKOVÁ, Z. 2004. Kafetéria systém a jeho účinné využívání při motivaci zaměstnanců. HRportal. [online]. [citováno 10.3.2010]. Dostupné na World Wide Web: . MONSTER. 2010. Stabilita firmy je důležitější než poskytované výhody. Monster. [online]. [citováno 15.5.2010]. Dostupné na World Wide Web: . NOVÁKOVÁ, M. 2010. Víte, co jsou to „sick days“,„personal days" nebo cafeteria a jak tyto pojmy souvisí se zaměstnáním? Grafton. [online]. [citováno 15.4.2010]. Dostupné na World Wide Web: .

Další prameny Zák. č. 312/2002 Sb, o úřednících územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů.

74

Seznam obrázků Obrázek č. 1 - Model psychologické smlouvy, str. 18 Obrázek č. 2 - Maslowova hierarchie potřeb, str. 20

Seznam tabulek Tabulka č. 1 – Významy pojmu pracovní spokojenost, str. 14 Tabulka č. 2 - Herzbergovy zdroje uspokojení a neuspokojení, str. 23

75

Anotace Autor diplomové práce:

Bc. Zuzana Janků

Vedoucí diplomové práce:

prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

Instituce:

Fakulta sociálních studií, MU Brno

Název práce:

Motivační systém konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru

Počet slov:

19.843 (od úvodu do závěru)

Klíčová slova:

motivace, motivační systém, motivační nástroje,

spokojenost,

zaměstnanec,

organizace, veřejný sektor, neveřejný sektor

Cílem této práce bylo zodpovězení otázky, zda existuje rozdíl ve spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy. Práce je rozdělena na tři části. První, teoretická část, obsahuje vymezení pojmu motivace, její zdroje, typy a teorie. Druhá část popisuje metodologii k získání odpovědi na hlavní výzkumnou otázku a třetí část je empirická. V této třetí části jsem prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci konkrétních organizací veřejného a neveřejného sektoru zjišťovala, jak jsou spokojeni s motivačním systém v jejich organizaci a poté porovnala, zda je v obou typech organizací motivační systém stejný či rozdílný a která sloţka motivačního systému zaměstnancům v obou typech organizací schází. Výsledky těchto zjištění budou předány vedení konkrétních organizací, aby pomohly zaměstnancům dosáhnout spokojenosti a organizacím splnit určené cíle, to vše v rámci moţností zvolených subjektů v soukromé sféře a státní správě.

76

Annotation Author of the thesis:

Bc. Zuzana Janků

Thesis supervisor:

prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

Institution:

Faculty of Social Studies, MU Brno

Thesis title:

Motivation

system

of

the

concrete

organization in public and private sector Word count:

19.843

Keywords:

motivation, motivational employee,

motivational instruments, organization,

systém, satisfaction,

public

sector,

nonpublic sector

The aim of this work is to answer

the question whether there is a difference in

satisfaction with motivational system of the specific private organization and specific subject of the state administration. This work is divided into three parts. First theoretical part consists of defining the definition for motivation, its sources, types and theories. Second part describes the methodology for getting an answer for the main examined question. Third part is simply empiric. In the third part, throughout the interviews with employees of the specific organization in public and nonpublic sector, I have been finding out whether they are satisfied with motivational system of their organization. Later, I have taken the results and compared both motivational systems of those sectors and which component is missing in both organizations. The results of this work will be given to specific organizations to help build satisfaction among employees, help reaching the specific aims of the organization.

77

Rejstřík A ADAIR, 73 Adams, 22 analýzu, 7, 39, 89 Armstrong, 9, 17, 18, 19, 40, 41, 45, 51, 68, 90, 94, 104, 105, 108 B Bedrnová, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 21, 22, 90, 91, 92, 93, 95 Bělohlávek, 24, 26, 61, 96, 114 benefity, 26, 27, 28, 32, 37, 59, 64, 70, 72, 74, 97, 98, 113, 115, 116, 118 Brooks, 9, 22, 23, 90, 96 C cíl, 9, 11, 12, 91, 92 cíle, 7, 9, 16, 17, 19, 21, 22, 23, 50, 51, 68, 76, 89, 93, 95, 107 Contros, 74 Corbinová, 29, 99 Č činnosti, 6, 10, 11, 12, 15, 83, 88, 91, 92, 93 člověk, 9, 11, 12, 15, 16, 20, 41, 46, 47, 48, 49, 55, 56, 58, 59, 61, 62, 63, 65, 67, 90, 91, 92, 93, 94, 106, 110 D disatisfaktory, 23, 96 E expektační teorie, 19, 21, 48, 50, 55, 68, 94, 95, 106, 107, 109 F finanční, 10, 24, 27, 34, 40, 41, 42, 43, 45, 50, 56, 59, 62, 63, 64, 65, 66, 68, 71, 73, 102, 104, 105, 107, 113, 115, 116, 118 G Glaser, 29, 99 H Hendl, 29, 99 Herzberg, 17, 19, 22, 23, 24, 53, 58, 59, 69, 71, 94, 96, 108, 112, 116

Herzbergův dvoufaktorový model, 19, 22, 53, 95, 96, 108 Hodnocení pracovníků, 26 hodnocení pracovníků., 26, 60, 61, 97, 113, 114 hodnocení zaměstnanců, 28, 98, 103 Hodnocení zaměstnanců, 36 hodnoty, 10, 12, 90, 91, 92 hygienické faktory, 22, 96 Hyhlík, 11,91 I ideály, 10, 12, 91, 92 interview, 30, 31, 40, 100, 104 IT firma, 30, 34, 38, 39, 40, 41, 43, 44, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 100, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 115 J Jistota zaměstnání, 23, 55, 81, 110 K kolektivní smlouva, 27, 35, 103 Komárková, 24 kvalitativní výzkum, 29, 99 L Latham, 21, 95 Locke, 21, 95 Lubasová, 9, 17, 90, 94 M magistrát města, 30, 34, 35, 37, 38, 39, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 100, 102, 103, 104, 105, 107, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116 MagiVOZ, 37, 64, 71 Maslow, 20, 23, 46, 57, 95, 106, 111 Maslowova teorie potřeb, 19, 20, 94, 95 McClelland, 24 motivace, 6, 7, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 33, 40, 41, 42, 46, 50, 53, 58, 59, 62, 63, 67, 69, 76, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 104, 107, 108, 112, 115 Motivace, 6, 9, 14, 18, 73, 88, 90, 93, 117 Motivační chování, 6, 88 motivační nástroj, 33, 42

78

motivační program, 6, 7, 8, 24, 25, 28, 34, 35, 59, 60, 88, 89, 97, 98, 102, 103, 112, 113 motivační systém, 1, 6, 7, 24, 28, 30, 32, 33, 34, 39, 59, 60, 62, 63, 64, 70, 76, 88, 89, 97, 100, 102, 112, 113, 114, 115 motivátor, 16, 43, 56, 57, 58, 63, 66, 69, 70, 110, 111, 112 motivátory, 7, 23, 24, 33, 46, 61, 62, 67, 71, 96, 114, 116 motivovanost, 15, 93 N Nakonečný, 11, 20, 91 návyky, 10, 11, 12, 90, 91, 92 Nový a kol, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 21, 22, 90, 91, 92, 93, 95 O očekávání, 7, 17, 18, 22, 24, 32, 39, 43, 44, 45, 50, 66, 68, 89, 94, 96, 105, 107 odbory, 27, 28, 34, 71, 102 odměna, 21, 23, 41, 42, 43, 50, 53, 55, 56, 57, 59, 61, 65, 66, 68, 69, 81, 83, 95, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 114 organizace, 1, 6, 7, 13, 17, 18, 19, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 32, 33, 34, 37, 40, 43, 44, 45, 46, 47, 50, 51, 56, 59, 60, 62, 67, 68, 70, 71, 73, 76, 84, 86, 87, 88, 89, 92, 94, 95, 97, 98, 99, 100, 102, 104, 105, 107, 110, 112, 113, 114, 115, 118 Osobní růst, 23, 57, 81, 111 P peníze, 12, 19, 23, 32, 33, 41, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 53, 55, 56, 58, 59, 60, 62, 64, 67, 69, 71, 91, 94, 104, 105, 108, 112, 113, 115, 116 penzijní připojištění, 26, 34, 37, 64, 82, 85, 102, 115, 116 personal days, 26, 64, 71, 74 Plamínek, 9, 10, 90 plat, 22, 23, 24, 44, 48, 49, 50, 53, 54, 55, 59, 64, 68, 69, 70, 74, 81, 96, 106, 107, 108, 109, 112, 115, 118 Pocit dosaţení výsledků, 23, 56, 81, 110 podnět, 10 Polostandardizovaný rozhovor, 30 potřeby, 9, 10, 11, 12, 16, 17, 20, 24, 31, 46, 47, 58, 67, 69, 90, 91, 92, 94, 95, 96, 100, 106, 112 Práce samotná, 23, 57, 81, 111 pracovní motivace, 6, 24, 88, 97 pracovní nespokojenost, 13, 62, 114 Pracovní podmínky, 23, 54, 81, 109 pracovní spokojenost, 13, 14, 40, 62, 75, 92, 114 pracovníky, 7, 26, 89

Provazník, 12, 14, 24, 92 Provazník, Komárková, 12, 14, 92 pruţná pracovní doba, 27, 38, 65, 71, 103 psychologická smlouva, 17, 18, 43, 45, 66, 94, 105 Purcell, 40 R Rubinštejn, 11, 91 Růţička, 13, 15, 16, 42, 93 S Salary & Benefits Guide 2009-2010, 27, 28, 97 satisfaktory, 23, 96 seberealizace, 11, 21, 32, 46, 47, 67, 106 SCHEIN, 73, 118 Sluţební postup, 23, 57, 81, 111 sociální programy, 32 spokojenost s prací, 13, 92 státní správě, 6, 7, 12, 15, 16, 19, 20, 22, 24, 45, 67, 76, 88, 89, 92, 93, 94, 95, 96 Stimul, 10 stravenky, 27, 37, 59, 64, 65, 71, 82, 84, 113, 115 subjekt veřejného sektoru, 6, 88 systém odměňování, 32, 48, 49, 50, 68, 106, 107 T Teorie cíle, 19, 21, 50, 51, 68, 94, 95, 107 teorie dvou faktorů, 19, 24, 96 teorie hierarchie potřeb, 19 Teorie instrumentality, 19, 45, 94, 95, 105 teorie potřeb, 20, 46, 95, 106 teorie spravedlivosti, 19 teorie spravedlnosti, 22, 52, 56, 69, 95, 108, 110 Teorie spravedlnosti, 19, 22, 51, 94, 95, 108 Teorie zaměřené na obsah, 19, 94 Teorie zaměřené na proces, 19, 21, 48, 94, 95, 106 U úsilí, 9, 15, 16, 21, 26, 27, 33, 41, 42, 43, 47, 48, 50, 51, 55, 64, 65, 66, 67, 68, 70, 90, 104, 105, 106, 107, 109 Uznání, 23, 47, 56, 81, 110 V Vedoucí, 1, 21, 26, 36, 52, 69, 76 Vnější odměny, 23, 53, 58, 69, 81, 109, 112 vnitřní motivace, 17 Vnitřní odměny, 23, 56, 81, 110 Vroom, 21, 95 výkon, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 28, 34, 43, 45, 48, 50, 52, 65, 67, 68, 69, 93, 95, 96, 98, 105, 106

79

výzkumu, 7, 11, 29, 30, 31, 34, 38, 39, 71, 73, 89, 91, 99, 100, 103, 116, 118 Z zájmy, 10, 11, 12, 17, 90, 91, 92 zaměstnance, 6, 7, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 24, 25, 26, 27, 28, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 46, 47, 52, 53, 54, 56, 60, 61, 65, 66, 67, 69, 71, 84, 87, 88, 89, 93, 94, 97, 98, 100, 102, 103, 104, 105, 109, 114

zaměstnanci, 6, 7, 12, 13, 16, 18, 19, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 31, 32, 33, 34, 35, 37, 38, 40, 41, 44, 46, 48, 50, 51, 52, 54, 55, 56, 57, 58, 60, 62, 63, 64, 68, 69, 70, 71, 76, 86, 87, 88, 92, 95, 96, 97, 98, 99, 101, 102, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116 zaměstnanecké výhody, 26, 27, 28, 37, 44, 64, 70, 97, 103, 115 ZICH, 73, 118 Zodpovědnost, 23, 58, 81, 111 zpětná vazba, 21, 26, 61, 113

80

Přílohy: Příloha č. 1 KARTA Vnější odměny

Vnitřní odměny

Politika a způsob řízení firmy

Pocit dosaţení výsledků

Supervize / vztahy s nadřízenými

Uznání

Pracovní podmínky

Práce samotná

Vztahy s kolegy a podřízenými

Sluţební postup

Status / povýšení

Osobní růst

Odměna: plat, mzda

Zodpovědnost

Jistota zaměstnání

81

Příloha č. 2 KARTA - moţnost vyuţití sluţebního notebooku, automobilu, telefonu i na soukromé vyuţití, stravenky, systém Cafeterie (vysvětlím), příspěvky na penzijní připojištění, stavební spoření, ţivotní pojištění, příspěvky na dětskou rekreaci, na sport a kulturu, vzdělávací kurzy, školení pro osobní rozvoj

82

Příloha č. 3 KARTA č. 3 hmotná odměna – mzda, prémie, sluţební auto, atd. obsah práce – jde o práci rutinní nebo tvůrčí, společensky ceněnou nebo přehlíţenou atd. neformální hodnocení – povzbuzení ze strany vedoucího, projev zájmu o činnosti pracovníka formalizované hodnocení – veřejná pochvala, pravidelný hodnotící pohovor s pracovníkem atmosféra pracovní skupiny (kolektivu)

– přátelské a kolegiální

vztahy ve skupině, pocit sounáleţitosti pracovní podmínky a režim práce – optimalizace fyzických podmínek práce, rytmus práce a odpočinku identifikace s prací, profesí a podnikem – spokojenost s vykonávanou prací, prostor pro samostatnost a odpovědnost, přijetí podnikových cílů externí stimulační faktory – celková image podniku (firmy), ekonomická situace, náhled veřejnosti na podnik(firmu)

83

Příloha č. 4 Výňatek z Kolektivní smlouvy na období od 1.1.2009 do 31.12.2010 u konkrétní organizace veřejného sektoru4

IV. PÉČE O ZAMĚSTNANCE Sociální fond 1. Zaměstnavatel vytváří sociální fond, jehoţ tvorba, pouţívání a hospodaření se řídí stanovenými zásadami, které jsou samostatnou přílohou kolektivní smlouvy. 2. Rozpočet sociálního fondu je schvalován kaţdoročně jako samostatná příloha kolektivní smlouvy. Stravování zaměstnanců 1. Zaměstnavatel poskytne zaměstnancům v pracovním poměru sjednaném na dobu delší neţ 6 měsíců stravování na úvěrové stravenky. Zaměstnancům, kteří nemají délku pracovního poměru sjednanou přesně, zaměstnavatel poskytne stravování podle věty první, pokud lze předpokládat, ţe pracovní poměr bude delší neţ 6 měsíců (zejména zástupy za zaměstnance na mateřské a rodičovské dovolené nebo za zaměstnance dlouhodobě práce neschopného pro nemoc). 2. Cenově zvýhodněné stravování bude poskytováno zaměstnancům i po dobu čerpání jejich dovolené a dočasné pracovní neschopnosti. 3. Hodnota úvěrové stravenky je stanovena ve výši 30,- Kč. Finanční příspěvek zaměstnavatele ve výši 30,- Kč/oběd bude hrazen ze sociálního fondu. Dary při pracovních a životních jubileích 1. Oddělení lidských zdrojů Kanceláře tajemníka vypracuje kaţdoročně seznam zaměstnanců, kteří v kalendářním roce dosáhnou příslušného ţivotního nebo pracovního jubilea a poskytne jej ZV OO. 2. V rámci peněţního a nepeněţního plnění ze sociálního fondu budou poskytovány zaměstnancům dary u příleţitosti pracovních a ţivotních jubileí stanovené podle následujících zásad: pracovní jubilea 20 let nepřetrţité doby zaměstnání do 3.000,- Kč 25 let nepřetrţité doby zaměstnání do 3.500,- Kč 30 a 35 let, příp. 40 let nepřetrţité doby zaměstnání do 4.500,- Kč životní jubilea

4

Stylistická úprava této přílohy je převzata z originální Kolektivní smlouvy, není upravena

84

(podmínkou je doba zaměstnání nepřetrţitě nejméně 5 let ke dni dovršení ţivotního jubilea, s výjimkou uvolněných členů ZM) 50 let do 11.500,- Kč 55, 60 let do 1.500,- Kč odchody do důchodu při prvním skončení pracovního poměru po nabytí nároku na starobní důchod nebo po přiznání plného invalidního důchodu (podmínkou je doba zaměstnání nepřetrţitě nejméně 5 let ke dni odchodu do důchodu, s výjimkou uvolněných členů ZM) do 11.500,- Kč dobrovolní dárci krve při získání bronzové Janského plakety při získání stříbrné Janského plakety při získání zlaté Janského plakety při získání Zlatého kříţe I., II. a III. Stupně

500,- Kč 1.000,- Kč 1.500,- Kč 700,- Kč

O skutečné výši darů individuálně spolurozhodne tajemník a ZV OO. Příspěvek na penzijní připojištění 1. Zaměstnavatel přispívá zaměstnancům na penzijní připojištění dle schválených Zásad pro poskytování příspěvku zaměstnavatele na penzijní připojištění. 2. Zaměstnavatel bude přispívat na penzijní připojištění všem zaměstnancům ve výši 200 Kč. Příspěvek na tzv. ošatné 1. Zaměstnavatel poskytne měsíční příspěvek na tzv. ošatné, který bude vyplácen 2x ročně z věcných výdajů Kanceláře tajemníka 2. Příspěvek na tzv. ošatné bude poskytován dlouhodobě uvolněným členům Zastupitelstva města (primátor a náměstci primátora) a zaměstnancům zařazeným v Magistrátu města, s výjimkou zaměstnanců vykonávajících domovnické a údrţbářské práce, vedoucího oddělení veřejně prospěšných prací a dělníků čištění města. 3. Při výpočtu příspěvku se vychází z následujících částek za měsíc: primátor, náměstci primátora tajemník magistrátu vedoucí odborů vedoucí oddělení asistenti primátora, náměstků primátora, tajemníka magistrátu ostatní zaměstnanci

3.000,- Kč 2.000,- Kč 1.600,- Kč 1.200,- Kč 1.000,- Kč 800,- Kč

Rekreace zaměstnanců 1. Rekreace na firemní chatě bude umoţňována podle Zásad pro uţívání chaty

85

2. Provoz a údrţbu chaty bude zabezpečovat určený Odbor podle uzavřené Smlouvy o nájmu nemovitosti ze dne 19. 10. 1999. 3. Pověřený člen ZV OO bude soustřeďovat a průběţně zabezpečovat poţadavky na rekreaci. Dále bude zabezpečovat účtování poplatků a jejich odvod do rozpočtu města. 4. Poplatky jsou pro jednotlivé skupiny rekreantů stanoveny následovně: zaměstnanci a důchodci (bývalí zaměstnanci) a jejich přímí rodinní příslušníci (manţel, manţelka, druh, druţka a nezaopatřené děti), ţijící ve společné domácnosti 60,- Kč/noc zaměstnanci - členové odborové organizace 30,- Kč/noc děti zaměstnanců do 6-ti let věku zdarma (dovršených v kalendářním roce, ve kterém se rekreace koná) . ostatní účastníci, včetně dětí od 3 let věku 130,- Kč/noc (dovršených v kalendářním roce, ve kterém se rekreace koná) pobyt psa 60,- Kč/noc pokud má rekreant zadanou celou chatu na víkendový pobyt nejméně 1.000,- Kč pokud má rekreant zadanou celou chatu na jiný pobyt nejméně 300,- Kč/noc pokud má rekreant zadanou celou chatu na letní rekreaci nejméně 2.500,- Kč 1. Za členy odborové organizace bude příspěvek ve výši 30,- Kč uhrazen v rámci ročního vyúčtování odborovou organizací na příjmový účet města. Příspěvek bude poskytnut členu odborové organizace nejvýše 2x ročně. 2. Kromě uvedených poplatků uhradí rekreant stanovený poplatek Obecnímu úřadu Příspěvek na dětskou rekreaci 1. Příspěvek na dětskou rekreaci pro děti zaměstnanců do 15 let (dovršených v kalendářním roce, ve kterém se rekreace koná) ve výši 100,- Kč/den můţe být poskytnut ze sociálního fondu na základě ţádosti podané ZV OO v případě, ţe se jedná o rekreaci organizovanou v době školních prázdnin, nebo o léčebné pobyty na základě doporučení lékaře, nejvýše však 21 dnů na jedno dítě v kalendářním roce. Tento příspěvek bude vyplacen pouze jednomu z rodičů. Příspěvek bude poskytnut zaměstnanci v pracovním poměru po uplynutí sjednané zkušební doby. O poskytnutí příspěvku rozhodne ZV OO spolu s tajemníkem Kultura, tělovýchova a služby 1. Odborová organizace uspořádá jednu společenskou akci pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky. 2. Odborová organizace uspořádá nejméně jednu akci pro děti do 15 let. 3. Odborová organizace uspořádá jednu společenskou akci pro důchodce (členy odborové organizace). 4. Členům odborové organizace budou z prostředků odborové organizace poskytovány příspěvky dle platných Zásad pro hospodaření s finančními prostředky Základní organizace odborového svazu státních orgánů a organizací města a v souladu se chváleným rozpočtem hospodaření odborové organizace na aktuální kalendářní rok.

86

5. Odborová organizace bude dle schváleného rozpočtu sociálního fondu pořádat zájezdy pro zaměstnance za předpokladu, ţe se přihlásí dostatečný počet zaměstnanců. Výši příspěvku ze sociálního fondu projedná ZV OO se zaměstnavatelem. 6. Ze sociálního fondu budou podle pravidel uvedených v samostatné příloze a podle rozpočtu zaměstnancům poskytována nepeněţní plnění ve formě moţnosti pouţívat rekreační, zdravotnická a vzdělávací zařízení, předškolní zařízení, tělovýchovná a sportovní zařízení nebo ve formě příspěvku na kulturní pořady a sportovní akce. Jako plnění zaměstnavatele zaměstnanci se posuzuje i plnění poskytnuté pro rodinné příslušníky zaměstnance.

87

STAŤ Úvod „Místo toho, aby byli zaměstnanci seznamování s popisy práce, měli by zaměstnanci seznámit zaměstnavatele s popisem své motivace.“ Jonas Ridderstrale Motivace lidské činnosti, včetně pracovní motivace, se týká nás všech, ať pracujeme v jakékoli organizaci a na jakékoli pozici. Má pro nás společenský a především ekonomický význam. Je to jedna ze základních součástí lidské osobnosti. K tématu své diplomové práce, která se bude zabývat motivačním programem,

jsem si vybrala

konkrétní organizaci v neveřejném (dále i soukromém) sektoru a jeden konkrétní subjekt veřejného sektoru, a to ve státní správě. Studiem a zpracováním tohoto tématu se chci pokusit zjistit, zda je motivační systém v daných subjektech pro jejich zaměstnance motivující, zda jsou spokojení s touto motivací ze strany zaměstnavatele. Motivační chování lidí je důleţitou sloţkou výkonnosti organizace, avšak motivace je vysoce individuální záleţitost. Je obecnou pravdou, ţe co je hnacím motorem pro jednoho zaměstnance, nemusí fungovat u druhého. Proto mě zajímá, zda je ve vybraných subjektech tato motivace pro zaměstnance zajímavá, zda jsou s ní spokojeni a především, zda jsou motivováni k tomu, právě u této konkrétní organizace pracovat. Jedinci, kteří jsou motivováni, pracují s vyšším pracovním nasazením, jsou sebevědomější a dosahují vyšší produktivity práce. Z toho je zřejmé, ţe pokud jsou splněna očekávání pracovníků, pak je pro organizaci jednodušší naplnit své cíle. Proto by mělo být v zájmu organizace motivovat své zaměstnance tak, aby s jejich pomocí určené cíle naplnila co nejefektivněji. Jak se tato motivace projeví u úředníků státní správy a zaměstnanců konkrétní soukromé organizace, chci zjistit v této práci. Diplomová práce je rozčleněna do tří částí. V teoretické části nastíním základní pojmy a teorie, týkající se motivace. Druhá, metodologická část, se zabývá cílem výzkumu, zvolenou výzkumnou strategií a operacionalizací dílčích výzkumných otázek. Třetí,

88

empirická část, bude obsahovat popis vybraných organizací, výsledky výzkumu a jejich analýzu. Na základě uvedeného se pokusím o zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která zní: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? Po zodpovězení této hlavní výzkumné otázky a zjištění eventuálních mezer v motivačním systému konkrétních subjektů zkusím navrhnout změny v motivaci, které by pomohly zaměstnancům dosáhnout spokojenosti a organizacím splnit určené cíle, to vše v rámci moţností zvolených subjektů v soukromé sféře a státní správě. Tato práce je určena nejen pro řídící pracovníky konkrétní organizace v soukromém sektoru a subjektu státní správy k tomu, aby zjistili, zda je stávající motivační systém v jejich organizaci pro spokojenost zaměstnanců motivující, ale i pro zaměstnance této organizace a subjektu státní správy, aby byli podrobně seznámeni s motivačním programem a vyuţívali všech dostupných motivátorů ke své spokojenosti v konkrétní organizaci.

89

1 Teoretická část V této části nastíním a vysvětlím základní pojmy, týkající se motivace, potřeb, spokojenosti a také motivační teorie.

1.1 Motivace „Motivace začíná touhou. Když něco chceš, máš motiv to získat“. Denis Waitley Pojem motivace má původ v latinském slovu „moveo“, coţ znamená hýbat, pohybovat se. V různých odborných publikacích se uvádí velké mnoţství definic motivace, které vyzdvihují různé aspekty. Vybrala jsem pouze některé z nich: Motivace ve svém nejširším smyslu zahrnuje individuální úsilí, jisté zaměření tohoto úsilí a vytrvalost. „Je to vůle k výkonu“ (Brooks, 2003, s. 42). „Motivace jsou všechny aktivity, které mají vyvolat a vyvolávají ţádoucí motivy, a současně i pro stav, v jakém se člověk z hlediska působení motivů nachází“ (Plamínek, 2000, s. 38). „Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali“ (Armstrong, 2008, s. 219). Pokud motivujeme jiné lidi, tak je uvádíme do pohybu směrem, kterým chceme, aby se ubírali, např. k dosaţení určitého výsledku (Armstrong. 2008). Motivace je hnací motor, který působí zvnějšku (stimulace) a zevnitř (potřeby) (Lubasová, 2008).

1.2

Zdroje motivace

Zdroje motivace jsou ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Mezi základní zdroje motivace podle těchto autorů patří: potřeby návyky zájmy hodnoty a hodnotová orientace

90

ideály

1.2.1 Potřeby Potřeby jsou většinou prezentovány jako základní zdroj motivace, jelikoţ jsou to vnitřní stavy, které jsou vlastní nejen člověku. V rovině proţívání se potřeba „projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který vyvolává tendence k odstranění tohoto napětí“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 366). Při nedostatku či nadbytku vzniká potřeba, ta vede k motivaci, motivace si najde činnost zaměřenou na cíl a pak je odstraněn nedostatek či nadbytek.

1.2.2 Návyky Tento pojem označuje činnost, kterou člověk dělá pravidelně, na kterou si jiţ navykl a dokonce ji můţe dělat i automaticky, aniţ by si uvědomil, ţe mu tato činnost není vrozená. Návyky se ve svém výzkumu nebudu zabývat, avšak uvádím je zde jako jeden ze zdrojů motivace.

1.2.3 Zájmy Dalším zdrojem motivace jsou tzv. zájmy. Bedrnová, Nový a kol. citují „Zájmy jsou motivy, zdroji poznávací činnosti a současně jejími produkty“ (Rubinštejn, 1961, cit. dle Hyhlík, Nakonečný, 1977).

Zájmy také nejsou náplní výzkumu, který bude

proveden, jsou zde rovněţ uvedeny pouze pro orientaci v základních zdrojích motivace.

1.2.4 Hodnoty Ve svém ţivotě se člověk stále setkává se situacemi a skutečnostmi, které jsou pro něj nové, neznámé. Tyto situace a skutečnosti poznává, hodnotí a přisoudí jim ve svém ţivotě určitý význam, případně důleţitost. Jelikoţ se toto poznávání a hodnocení odehrává zároveň s proţíváním, je zřejmé, ţe „hodnoty nikdy neodráţejí jen objektivní význam věcí a jevů, ale i jejich subjektivní individuální smysl“, (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 368), který mají pro určitého jedince. Přesto však existují i obecně platné hodnoty, mezi něţ řadíme např. práci, rodinu, děti, zdraví, vzdělání, peníze a další.

91

1.2.5 Ideály „Ideálem rozumíme určitou ideovou či názorovou představu něčeho subjektivně ţádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jednotlivce představuje významný cíl jeho snaţení, skutečnost, o kterou usiluje“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 370).

1.2.6 Závěr „Potřeby, návyky, zájmy, hodnoty i ideály, představují základní zdroje motivace veškeré lidské činnosti, kdy se člověk o něco snaţí, po něčem touţí, k něčemu směřuje, něco odmítá apod.“ (Provazník, Komárková, 2004, s. 34). Důleţité tedy je poznání konkrétní povahy zdrojů motivace určitého člověka, v našem případě to budou zaměstnanci konkrétních organizací ve státní správě a soukromém sektoru, pro efektivnější ovlivňování jeho činnosti a efektivnější stimulování.

1.3 Spokojenost V literatuře je pojem „pracovní spokojenost“ neboli „spokojenost s prací“ často zmiňována, avšak ne přesně definována. Můţeme tak např. nazvat postoje a pocity, které lidi ke své práci mají, včetně vztahu k pracovním podmínkám, kolektivu, pracovišti, organizaci apod. Slovní spojení, neboli termín „pracovní spokojenost“ můţe znít jako kladný vztah pracovníka k různým oblastem práce. Avšak pracovní spokojenost můţe být i negativní. Člověk má tendence vyhnout se strastem a vyhledává to, co je pro něj příznivé. Spokojenost zaměstnanců s prací bývá velmi často spojována s personálním hodnocením organizace v tom smyslu, ţe čím více jsou zaměstnanci v práci spokojeni, tím lépe se o ně organizace stará a čím víc se o ně organizace stará, tím víc jsou zaměstnanci spokojeni. O spokojenosti zaměstnanců se však také hovoří jako o podmínce pro efektivní vyuţívání pracovní síly.

1.3.1 Závěr Neexistuje ţádný univerzální prvek spokojenosti či nespokojenosti, který motivaci ovlivňuje určitým způsobem (Provazník, Komárková, 2004). Spokojenost s prací má mnoho podob, podle toho, kdo se k této spokojenosti vyjadřuje. Souhrnná spokojenost

92

se zjistí pouze sdělením, jak jsou jednotlivé prvky spokojenosti pro člověka, v našem případě zaměstanance, subjektivně důleţité.

1.4 Motivace a výkon Všude tam, kde jde o výkon, je významné i téma motivace. „Spolu se schopnostmi tvoří motivace dvě základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu“ (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 374), coţ je výkonnost člověka. Bedrnová, Nový a kol., uvádí, ţe se vztah motivace a výkonu můţe zdát na první pohled velmi jednoduchý, ale pokud chce člověk něco „moc“, výsledek se nedaří a také pokud chce málo, nebo vůbec nechce, nebývá výsledek jeho činnosti zcela uspokojivý. Přílišná motivovanost přináší totiţ také vysokou míru vnitřního napětí, to oslabuje či narušuje běţné fungování lidské psychiky a pak se výkon logicky sniţuje (2007). Rozeznat typ a úrovně výkonové motivace u konkrétního člověka je sice moţné, ale ne spolehlivé.

1.4.1 Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace Výsledek práce, její kvalita a mnoţství, by neměla být nikdy posuzována jen vzhledem k pracovníkovi a jeho předpokladům. Velmi významná je v tomto případě motivační sloţka osobnosti zaměstnance. Jak uvádí Růţička (1992), veškeré motivační pohnutky budou neúčinné, kdyţ pracovní činnost, kterou má zaměstnávat vykonávat, nebude v dostatečné míře podloţena jeho odbornými předpoklady.

1.4.2 Závěr Spokojenost a motivace s orientací na výkon jsou vzájemně velmi propojeny. Pokud dosahuji vytčeného cíle pomocí výkonu, dosáhnu také většího uspokojení a tudíţ spokojenosti v práci. Dle mého názoru by mohlo platit, ţe budu-li spokojena v práci, nemusí to nutně znamenat, ţe jsem v práci motivována a budu dosahovat většího výkonu. Zajímá mě tedy, jakým způsobem souvisí motivace a tím spokojenost pracovníků jak ve státní správě, tak v soukromém sektoru.

93

1.5 Typy motivace Pracovní motivaci lze dosáhnout dvěmi moţnostmi. Jedna z nich je ta, ţe člověk motivuje sám sebe tím, ţe hledá a nalézá práci, která jeho potřeby uspokojuje nebo od ní očekává splnění svých cílů. Druhá je ta, ţe je člověk motivován jinými lidmi, a to různými metodami, jako např. pochvalou, odměňováním, povyšováním, apod. (Armstrong, 2008). Jak původně zjistil Herzberg a kol. (1957) uvádí Armstrong (2008) a také Lubasová (2008), existují dva typy motivace – vnitřní a vnější.

1.6 Psychologická smlouva Kaţdý pracovník, který nastoupí do organizace, s touto uzavírá tzv. psychologickou smlouvu. Není to písemná smlouva ani dokument, jde o soubor recipročních očekávání mezi zaměstnancem a organizací, především z pohledu zaměstnance. Psychologické smlouvy jsou velmi dynamické. Pokud se v organizaci odehraje jakákoli změna, psychologická smlouva se změní, vyvíjí se.

1.6.1 Závěr Předpokládám, ţe v soukromé organizaci by obsahem psychologické smlouvy mohla být pro zaměstnance např. příleţitost pro seberealizaci a podnětná práce za vysokou produktivitu, kvalitu práce a tvořivost při plnění organizačních cílů. Ve státní správě pak uspokojení sociálních potřeb a bezpečí, zaměstnavatel zase očekává kvalitně odvedenou práci a loajalitu. V obou typech organizace by to mohly být peníze, které zaměstnanec očekává za čas strávený v práci, jistota zaměstnání a myslím si, ţe zaměstnanec očekává také moţnost vyuţití svých schopností.

1.7 Teorie motivace Armstrong (2007) uvádí tyto teorie motivace: Teorie instrumentality Teorie zaměřené na obsah – Maslowova teorie potřeb Teorie zaměřené na proces – Expektační teorie, Teorie cíle, Teorie spravedlnosti

94

Herzbergův dvoufaktorový model

1.7.1 Teorie instrumentality Tato teorie zastává názor, ţe odměny a tresty, tzv. politika cukru a biče, je nejvhodnější k tomu, aby se zaměstnanci chovali či jednali tak, jak se od nich dle řádu organizace, očekává. Domnívám se, ţe se tato teorie v plném rozsahu potvrdí v subjektech státní správy.

1.7.2 Teorie zaměřená na obsah Tato teorie je známá také jako teorie potřeb, která se zaměřuje na obsah motivace. Uvádí se v ní, ţe motivace jsou především veškeré kroky, které vedou k uspokojení potřeb a také identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Autorem této toerie je Abraham Maslow. Maslowova teorie potřeb, která tvrdí, ţe v případě uspokojení niţší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pak se jedinec soustředí na její dosaţení, nebyla ověřena empirickým výzkumem. Maslowova teorie potřeb bude dle mého názoru uplatněna v obou typech popisovaných organizací.

1.7.3 Teorie zaměřené na proces Expektační teorie - prezentovaná psychologem Victorem Vroomem, vidí motivaci jako proces řídící volbu. Jedinci jsou podle této teorie při práci motivováni k tomu, aby si volili mezi různými způsoby chování - např. určitá osoba si můţe vybrat buď pomalejší, nebo rychlejší tempo práce. Volba záleţí na jedinci. Tato teorie by podle mého názoru mohla být vyuţita především v soukromých organizacích, kde se odměna odvíjí od výkonu. Teorie cíle – tuto teorii zformulovali Latham a Locke (1979). Jsou zastánci toho, ţe motivace i výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle náročné, ale přijatelné a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Vyuţití teorie cílů bych očekávala v soukromé organizaci. Ve státní správě jsou cíle jasné a zřejmé, dané zákonem. Teorie spravedlnosti – zabývá se tím, jak zaměstnanci vnímají zacházení s nimi v porovnání s jinými zaměstnanci. Tato teorie zastává názor, ţe zaměstnanec bude lépe motivován, pokud se s ním bude zacházet spravedlivě. Tato teorie spravedlnosti bude

95

podle mého názoru uplatněna v obou typech organizací. V soukromém sektoru i ve státní správě. Domnívám se, ţe v obou zmiňovaných sektorech bude zaměstnanec motivován, bude-li se všem „měřit stejným metrem“, samozřejmě podle kategorií dle vykonávané práce.

1.8 Herzbergův dvoufaktorový model Herzbergova teorie se zaměřuje na vnitřní a vnější motivační faktory. Podle této teorie se dá ovlivnit očekávání, tedy to, co zaměstnanci vnímají jako hodnotu za svou práci, za své výsledky, coţ ovlivní jejich výkon a poté i uspokojení z práce. Tato teorie tvrdí, ţe pokud zaměstnanec vnímá tzv. „hygienické faktory“5 jako nezajímavé či neadekvátní, nemá ze své práce uspokojení, ale pokud tyto faktory jako zajímavé či adekvátní vnímá, přesto nedochází u stejných zaměstnanců k významné motivaci. Tato teorie tedy nabízí myšlenku, ţe související faktory nemohou zajistit motivaci, i kdyţ jsou dostačující k osobní spokojenosti. Faktory, které působí nespokojenost, nazval faktory hygienické, čili disatisfaktory a faktory, vyvolávající spokojenost, nazval satisfaktory, neboli motivačními faktory (motivátory). Teorie dvou faktorů předpokládá, ţe očekávání neboli moţnost, získat vnitřní odměnu je více motivující neţ získání lepších pracovních podmínek, vyššího platu či jistoty v zaměstnání. K trvalejší motivaci vede právě uznání za odvedenou práci, moţnost osobního rozvoje a také samotná práce. Domnívám se, ţe tato teorie dvou faktorů bude mít větší uplatnění u zaměstnanců, kteří pracují ve státní správě. Myslím si, ţe hlavními motivátory budou v tomto případě jistota zaměstnání, moţnost povýšení, uznání a také zodpovědnost.

1.8.1 Závěr Ze všech těchto teorií vyplývá (Bělohlávek, 1994), ţe stálé uspokojování základních hodnot, coţ můţe být zvyšování hmotné odměny nebo odstraňování nedostatků pracovního prostředí, nemůţe být trvalým zdrojem motivace zaměstnanců. Mělo by to být uspokojování dalších lidských potřeb, především potřeba vlastního růstu a potřeby

5

Hygienické faktory jsou součástí práce a zahrnují „plat nebo jiné odměny, jistotu zaměstnání, pracovní podmínky a firemní politiku“ (Brooks, 2003).

96

sociální. Motivační systém nemůţe uspokojit všechny zaměstnance, jelikoţ kaţdý z nich je jiný, má jinou motivační orientaci.

1.9 Motivační program Motivační program či motivační systém by se dal definovat jako konkrétní systém práce s lidmi v organizaci, který je zaměřený na pozitivní ovlivňování pracovní motivace pracovníků. Jeho pomocí chce organizace dosáhnout naplnění organizačních cílů, prostřednictvím ţádoucí pracovní motivace svých zaměstnanců. Základním krokem pro vytvoření motivačního programu, je seznámení všech pracovníků organizace s tímto motivačním programem. Uţ ta skutečnost, ţe pro zaměstnance vedení organizace „něco dělá“, by mělo vést k pracovní spokojenosti a k pracovní motivaci, která se pak odrazí přímo v pracovním jednání. Nedílnou součástí motivačního programu by mělo být pravidelné hodnocení pracovníků.

1.9.1 Zaměstnanecké výhody Součástí motivačního programu se staly také zaměstnanecké výhody, které se nazývají také jako benefity. Jsou to odměny, které jsou zaměstnanci poskytovány plošně, aniţ by závisely na jeho pracovním výkonu či schopnostech. Některé ze zaměstnaneckých výhod by se však mohly vázat na funkci zaměstnance, jeho postavení v organizaci, případně k délce odpracované doby. Jak uvádí Koubek (2009), dají se tyto zaměstnanecké výhody členit do tří skupin: Sociální výhody Výhody, které se vztahují k práci Výhody spojené s funkcí, postavením v organizaci Některé zaměstnanecké výhody jsou však takového charakteru, ţe je nevyuţijí všichni zaměstnanci a pak můţe docházet k narušení teorie distributivní spravedlnosti, kdy můţe mít zaměstnanec pocit, ţe „někdo vyuţívá všechny výhody a pro mě je tady jen jedna“ a tím můţe vzniknout nespokojenost v práci. Studie Salary & Benefits Guide 2009-2010 společnosti Robert Half

(Monster,

2010) ukázala, ţe oblast zaměstnaneckých výhod byla v roce 2009 výrazně zasaţena

97

nepříznivou ekonomickou situací, proto byly v mnoha firmách různé benefity kráceny případně zrušeny.

1.9.2 Závěr Motivační program včetně zaměstneckých výhod by měl být sestaven zaměstnancům konkrétní organizce na míru, pro jejich motivaci, stabilizaci, výkon a spokojenost. Organizace by se tudíţ měly zajímat, co jejich zaměstnanci preferují. Základním prvkem úspěšného motivačního systému je podle mého názoru informovanost zaměstnance. Bude proto zajímavé zjistit, zda jsou zaměstnanci konkrétních organizací ve veřejném a neveřejném sektoru seznámeni s daným motivačním systém, jaké o něm mají povědomí a jaké benefity jejich organizace nabízí, o kterých ví, které vyuţívají. Co se týká hodnocení zaměstnanců, předpokládám, ţe se v konkrétní organizaci státní správy bude jednat o formalizované hodnocení, zatímco v konkrétní organizaci soukromého sektoru půjde o neformální hodnocení. Otázkou je, které z těchto hodnocení, pokud jsou ve zkoumaných organizacích praktikována, budou zaměstnanci hodnotit jako přínosné, motivující pro jejich práci.

98

2 Metodologická část 2.1 Cíl výzkumu Cílem této diplomové magisterské práce je zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která zní: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? V empirické části této práce budu tedy zjišťovat, jak jsou zaměstnanci konkrétní soukromé organizace spokojeni s motivačním systém a jak jsou s motivačním systémem spokojeni zaměstnanci konkrétního subjektu státní správy. Poté porovnám případné rozdíly mezi těmito motivačními systémy a tyto zhodnotím. Mým zájmem je také zjistit, co by zaměstnanci obou konkrétních subjektů uvítali, aby byli s motivačním systémem spokojeni, případně zda jsou jiţ spokojeni natolik, ţe ţádné změny nepotřebují.

2.2 Výzkumná strategie Nejčastěji vyuţívanými výzkumnými strategiemi jsou v současné době kvantitativní a kvalitativní výzkum. Kvalitativní výzkum, který jsem si vybrala pro tuto diplomovou práci jako výzkumnou strategii, chápou někteří metodologové jako pouhý doplněk kvantitativních výzkumných strategií, případně je podávána její negativní definice, kterou podali metodologové Glaser a Corbinová (1989) in Hendl, 2005, tito povaţují za kvalitativní výzkum jakýkoliv výzkum, jehoţ výsledků se nedosahuje pomocí metod statistiky nebo jiných způsobů kvantifikace. I kdyţ není kvalitativní výzkum mezi všemi metodology zcela oblíbený, získává si v sociálních vědách rovnocenné postavení s ostatními výzkumnými formami. V této práci tedy vyuţiji kvalitativní výzkum, který se dá také vyjádřit tím, ţe se jedná o nenumerické šetření, které nám pomáhá rozumět pozorované realitě, jelikoţ „získává podrobný popis a vhled při zkoumání jedince, skupiny, událostí, fenoménu. Zkoumá fenomén v přirozeném prostředí“ (Hendl, 2005, s. 52).

99

2.3 Jednotka zjišťování Jelikoţ je hlavním tématem této diplomové práce motivační systém v konkrétní organizaci ve veřejném a neveřejném sektoru, zvolila jsem si jako jednotku zjišťování zaměstnance konkrétní organizace ve veřejném sektoru, a to jedno oddělení Odboru správního Magistrátu města, nacházejícího se v Moravskoslezském kraji. Pro účely této práce budu tuto organizaci nazývat magistrát města. Jako další organizaci, tentokrát v neveřejném sektoru jsem si zvolila zaměstnance soukromé počítačové firmy, která se rovněţ nachází v Moravskoslezském kraji. Pro účely této práce budu tuto firmu nazývat IT firma. Kaţdá z obou jednotek zjišťování má 7 zaměstnanců.

2.4 Výběr výzkumného vzorku Pro výběr výzkumného vzorku jsem vyuţila metodu záměrného (účelového) výběru, kdy jsem si vybrala vzorek podle toho, co chci pozorovat. V daném případě tedy zaměstnance konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru.

2.5 Sběr dat Ke sběru dat v tomto kvalitativním výzkumu jsem zvolila metodu interview ve formě polostandardizovaného (polostrukturovaného) rozhovoru, jelikoţ mě pro účely této práce zajímá, co si lidé myslí, co cítí a jak co vnímají. Jako doplňkovou metodu jsem zvolila studium dokumentů, jelikoţ předpokládám, ţe zejména v konkrétní organizaci veřejného sektoru bude k dispozici v písemné formě určitá část motivačního programu. Hlavní výzkumnou otázku mi pomohou zodpovědět dílčí výzkumné otázky. Na tyto dílčí výzkumné otázky jsem zaměřila dotazy v polostandardizovaném rozhovoru. Otázky mají přesné znění a všem respondentům jsou poloţeny ve stanoveném pořadí, přesto však dávají v případě potřeby prostor pro poloţení doplňujících podotázek.

2.6 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek Operacionalizace dílčích výzkumných otázek mi umoţnila sestavit polostandardizovaný rozhovor na základě kterého pak mohu zodpovědět hlavní výzkumnou otázku. DVO 1

100

Jaké faktory ovlivňují spokojenost a motivaci zaměstnanců? DVO 2 Jaké mají zaměstnanci povědomí o motivačních nástrojích v organizaci? DVO 3 Jak jsou zaměstnanci spokojeni s daným motivačním systémem?

101

3 Empirická část 3.1 Stručná charakteristika Výzkumu se zúčastnilo celkem čtrnáct zaměstnanců, sedm z konkrétní organizace veřejného sektoru, čili magistrátu města a sedm z konkrétní organizace neveřejného sektoru, IT firmy. Konkrétní organizace veřejného sektoru je magistrát města v Moravskoslezském kraji, který má cca 305 zaměstnanců. Je rozčleněn na odbory a oddělení. Pro účel této diplomové práce jsem si vybrala jedno oddělení Odboru správního (v této práci pod názvem magistrát města), které má právě sedm zaměstnanců. Jako organizaci neveřejného sektoru jsem si vybrala soukromou organizaci z Moravskoslezského kraje se sedmi zaměstnanci a jedním majitelem, zabývající se poskytováním sluţeb v oblasti informačních technologií (v této práci pod názvem IT firma).

3.1.1 Současný motivační program IT firmy Současný motivační systém není v této IT firmě nijak písemně zpracován. Majitelem firmy mi bylo sděleno, ţe pro své zaměstnance vytváří přátelské pracovní prostředí, nabízí zajímavou práci a finanční ohodnocení podle výkonu zaměstnanců a získaných zakázek. Jako základ pro spokojenost zaměstnanců uvedl neformální vztahy ve firmě, kdy si všichni zaměstnanci s majitelem firmy tykají a mohou se na něj obrátit se všemi svými problémy. V rámci motivačního systému, který se průběţně vyvíjí od roku 1998, kdy byla firma zaloţena, jsou zaměstnancům poskytovány příspěvky na stravování, penzijní připojištění, příspěvek na dovolenou a dále je to příspěvek na sportovní akce, např. vstupy do bazénu, squash, badminton, spinning apod.

102

3.1.2 Současný motivační program magistrátu města Mezi konkrétní organizací veřejného sektoru – magistrátem města a Základní organizací odborového svazu státních orgánů a organizací je uzavřena Kolektivní smlouva. Zaměstnavatel vytváří sociální fond, jehoţ tvorba, pouţívání a hospodaření se řídí stanovenými zásadami, které jsou samostatnými přílohami kolektivní smlouvy ve znění – odměňování, vzdělávání, hodnocení zaměstnanců a zaměstnanecké výhody. Další výhodou, která je zaměstnancům magistrátu města poskytována, ale která se v literatuře nepovaţuje za motivaci, nýbrţ za stimul pracovníka, je pružná pracovní doba.

3.2 Průběh výzkumu Rozhovory byly uskutečněny v prvním týdnu měsíce března 2010 v IT firmě, a ve třetím týdnu měsíce března 2010 v magistrátu města a probíhaly přímo na pracovišti zaměstnanců. Délka rozhovorů se pohybovala mezi 45 – 60 minutami, tyto jsem nahrávala na diktafon a poté kompletně přepsala. V obou organizacích jsem měla k dispozici samostatnou místnost, kde rozhovor nerušeně probíhal. Před započetím rozhovoru jsem zaměstnance poţádala o jméno, pod kterým bude v rozhovoru vystupovat. Kaţdý zaměstnanec tedy uvedl smyšlené jméno a pod tímto jménem v této práci vystupuje. IT firma – v této organizaci jsem oslovila všech sedm zaměstnanců. Kaţdý z nich si zvolil svou přezdívku, tímto jsou jejich jména v textu i u interpretací rozhovorů anonymizovány. Magistrát města – i v této organizaci jsem oslovila všech sedm zaměstnanců určeného oddělení, kdy si kaţdá zaměstnankyně (na tomto oddělení pracují jen ţeny), zvolila svou přezdívku a tímto jsou jejich jména v textu i u interpretací rozhovorů anonymizovány.

3.3 Výsledky výzkumu a jejich analýza Jak jsem jiţ předestřela výše, v této části se budu věnovat výsledkům šetření nejprve z IT firmy, poté z magistrátu města a po zhodnocení obou typů organizací pak provedu komparaci výsledků, abych dostala odpověď na hlavní výzkumnou otázku, která zní:

103

Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? U citací pouţiji zkratky pro obě organizace (IT = IT firma, MM = magistrát města), aby bylo zřejmé, zda se jedná o zaměstnance ze soukromé organizace či z veřejného sektoru.

3.3.1 Spokojenost I kdyţ se spokojenost zaměstnanců v organizaci nedá změřit, jelikoţ se nedá ani přesně definovat, ač bývá nejen v literatuře často zmiňována, má první otázka na zaměstnance při interview zněla, jak jsou spokojeni se zaměstnáním v této organizaci. Z odpovědí zaměstnanců obou firem vyplývá, ţe se zaměstnáním ve své organizaci jsou spokojeni. Zaměstnankyně magistrátu města však ke své spokojenosti častěji uváděly připomínky, a to především s kritikou vedení. Zaměstnanci IT firmy se vyjádřili stručně a kromě zaměstnance Maxe jsou také se zaměstnáním ve své organizaci spokojeni. Jak říká Armstrong (2008), je zajímavé, ţe pokud jsou lidé dotazováni, zda jsou se svou prací spokojeni, většinou odpoví, ţe ano, i kdyţ mají ke své práci připomínky. Budou zřejmě neochotně připouštět skutečnost, ţe vlastně setrvávají v práci, kterou nehodlají bezprostředně opustit. Zde se projevuje, ţe pro kaţdého znamená spokojenost v zaměstnání něco jiného, něco, co se nedá přesně definovat.

3.3.2 Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace Jiţ v teoretické části jsem zmínila, ţe se v této práci nebudu zabývat motivací a výkonem, jelikoţ to je téma na samostatnou diplomovou práci. Chtěla jsem pouze zjistit, jaká motivace

podnítí zaměstnance k vyššímu pracovnímu úsilí, k většímu

výkonu. Všichni zaměstnanci IT firmy, aţ na jednoho, uvedli, ţe pouze peníze, finanční odměna, flexibilní osobní ohodnocení. Předpoklad, ţe budu-li spokojena se zaměstnáním, nemusí automaticky znamenat, ţe jsem v práci motivována a budu dosahovat většího výkonu, se naplnil. Zaměstnanci obou organizací jsou se zaměstnáním v organizaci spokojeni, ale přesto nedosahují takového pracovního výkonu, který od nich zaměstnavatel zřejmě očekává. Aţ na pár

104

výjimek by zaměstnance obou organizací k vyššímu pracovnímu úsilí podnítila finanční odměna. Zde je však viditelný zřejmý rozdíl v motivaci v návaznosti na výkon a spokojenost, který se projevuje u zaměstnankyň magistrátu města. Z jejich odpovědí vyplývá, ţe mají kritické připomínky k vedení a to je brzdí v maximálním pracovním nasazení a tím i ve spokojenosti s vykonávanou prací. U zaměstnankyň magistrátu města se nepotvrdil Růţičkův předpoklad (1992), citovaný výše, který se v jednom případě prokázal u zaměstnance IT firmy.

3.3.3 Psychologická smlouva Jak je uvedeno v teoretické části, psychologická smlouva není písemná smlouva ani dokument, je to jakási společná „dohoda“ zahrnující ujednávání o tom, jaká míra závazku se očekává od zaměstnance a jaká míra podpory se očekává od zaměstnavatele. Zaměstnancům obou organizací byla poloţena otázka, co očekávají od organizace, ve které pracují a zda organizace tato očekávání naplňuje. V dnešní době nemohou zaměstnavatelé zaručit jistotu zaměstnání, která bývala hlavním předmětem psychologické smlouvy. Zaměstnanci se proto více identifikují se svou profesí a kariérou, neţ s organizací, ve které pracují. Podle odpovědí zaměstnanců by se dalo odvodit, ţe psychologická smlouva není v organizacích „porušena“ či „narušena“, ale přesto není očekávání zaměstnanců zcela naplněno. Jak všichni shodně uvedli, odměnu za svou práci dostávají a to v určeném výplatním termínu, ale toto finanční ohodnocení je niţší, neţ za plnění organizačních cílů a svůj výkon v zaměstnání očekávají.

3.3.4 Teorie instrumentality „Instrumentalita“ je představa, ţe pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné. Základem této teorie v nejhrubší podobě je tvrzení, ţe lidé pracují jenom pro peníze (Armstrong, 2008). Předpokládala jsem, ţe pouţití této teorie, ţe odměny a tresty vedou k tomu, aby se zaměstnanci chovali či jednali tak, jak od nich organizace očekává, se opravdu potvrdilo u zaměstnankyň magistrátu města. U zaměstnanců IT firmy jsem se také setkala s tím, ţe chodí do práce pouze pro peníze, ale teorie instrumentality z ţádné ze získaných odpovědí potvrzena nebyla.

105

3.3.5 Teorie zaměřená na obsah Teorie známá také jako teorie potřeb, jejímţ autorem je Abraham Maslow, tvrdí, ţe pokud člověk uspokojí niţší potřebu, zaměřuje se na uspokojení potřeby vyšší. Orientuje lidskou pozornost na různé potřeby, které člověka motivují, ale pokud je ona potřeba uspokojena, jiţ není motivátorem. Z odpovědí všech zaměstnanců obou organizací by se dalo vyvodit, ţe hierarchie potřeb nemá v této teorii praktický význam. I kdyţ není u dotazovaných zaměstnanců naplněna niţší potřeba (potřeba uznání), je naplněna potřeba vyšší (potřeba seberealizace). Je zřejmé, ţe se nedá

jednoznačně určit, která potřeba bude

nejdůleţitější pro všechny zaměstance, která by mohla pomyslně stát na vrcholu Maslowovy pyramidy. Kaţdý člověk má svůj ţebříček hodnot a potřeb a podle toho se také odvíjí úsilí, které směřuje k uspokojení jeho nejdůleţitější potřeby.

3.3.6 Teorie zaměřené na proces Expektační teorie Tato teorie naznačuje přístupy pro odměňování. Uvádí, ţe musí existovat vazba mezi pracovním úsilím a odměnou, která je za pracovní úsilí poskytnuta. Tato vazba by měla být viditelná, tzn., ţe čím větší úsilí vynaloţím, tím větší odměnu získám. V IT firmě nejsou dle odpovědí v rozhovorech zaměstnanci řádně seznámeni s tím, jaký systém odměňování se v jejich organizaci pouţívá. Zaměstnanci jsou většinou přesvědčeni, ţe základní plat mají všichni stejný a prémie či odměny se odvíjí podle toho, jak dlouho tam zaměstnanec pracuje.

K tomu, zda je

tento způsob odměňování motivující, se zaměstnanci IT firmy vyjádřili různorodě, coţ také odpovídá tomu, ţe systém odměňování není průhledný, neznají jej. Sdělení majitele IT firmy, ţe mi podrobnosti k systému odměňování nesdělí, protoţe jsou interního charakteru, koresponduje s citovanými rozhovory zaměstnanců, ţe tento systém odměňování není motivující, protoţe jej ani neznají. Očekávala jsem, ţe v subjektu neveřejného sektoru, tedy v IT firmě, bude expektační teorie zřejmá. Za výkon a pracovní úsilí bude následovat řádná odměna. Avšak z těchto různorodých

106

odpovědí, kdy se můţe ve firmě jednat o zásluhové odměňování, odměňování podle délky zaměstnání případně o odměnu podle výkonu není expektační teorie prokázána. Magistrát města je subjekt státní správy, zde jsou jasně dané a přehledné způsoby odměňování. Všechny zaměstnankyně shodně uvedly, ţe systém odměňování je tzv. tabulkový, čímţ měly dle mého názoru na mysli stanovování platu dle platových tarifů, coţ významným způsobem eliminuje smluvní volnost, která je jasně viditelná u IT firmy. Odměňování dle platových tarifů můţe vytvářet určitou formu kariérního systému zaloţeného na principu seniority. Dalo by se také přirovnat k odměně podle délky zaměstnání, kdy k délce praxe se při stanovení výše platu také přihlíţí. Jsou však zaměstnankyně magistrátu města s tímto systémem odměňování spokojeny a povaţují jej za motivující? I z výsledků rozhovorů se zaměstnankyněmi magistrátu města je zřejmé, ţe motivační teorie očekávání (expektační teorie) se v této organizaci nevyskytuje. Zaměstnankyně uvedly, ţe se mohou snaţit zvýšit své pracovní úsilí, ale ţádná zvýšená finanční odměna je za to nečeká. Stejný plat tedy dostanou, ať zvolí jakékoli tempo práce a ať vyvinou jakékoli pracovní úsilí.

Teorie cíle Nejdůleţitější pro udrţení motivace je zpětná vazba (odezva), která dovoluje jedinci sledovat, jak dobře z hlediska daného cíle pracoval, aby mohl případně své pracovní úsilí, směr a další strategii plnění úkolů změnit. Cíl by měl být specifický, měřitelný, akceptovaný, realistický a časově ohraničený. Jak jsem jiţ uvedla v teoretické části, zaměstnankyně magistrátu města, jiţ z titulu výkonu státní správy mají cíle jasné, dané, zřejmé, vše, co vykonávají, musí být v souladu se zákonem. U této organizace jsem tedy konkrétní teorii cíle nesledovala. U IT firmy jsou cíle zřejmé. Vykonávat pracovní úkoly tak, aby byla splněna zakázka, kterou firma dostane a potom jsou zaměstnanci kvůli daného cíle i zvýšit své pracovní úsilí, za které jsou také odměněni. Zpětná vazba na splněné úkoly zjišťována nebyla. „Teorie cíle je propojena s koncepcí řízení podle cílů ... Ta však často selhávala, protoţe byla pouţívána byrokraticky... Teorie cíle hraje klíčovou roli v procesu řízení pracovního výkonu, který

107

se vyvinul z dosti zdiskreditovaného řízení podle cílů.“ (Armstrong, 2008, str.226). Koncepce řízení nebyla ani u jedné z porovnávaných organizací předpokládána, teorie cíle zde byla uvedena, jelikoţ je součástí teorií zaměřených na proces.

Teorie spravedlnosti V průběhu rozhovorů, i kdyţ jsem se konkrétně neptala na skutečnost, jakým způsobem se v organizaci zachází se zaměstnancem v porovnání s jinými zaměstnanci, jsem dostala odpovědi i na tuto otázku. Zaměstnankyně IT firmy povaţovala za nespravedlivé rozdělení práce mezi kolegy. Z jejich odpovědí je zřejmé, ţe i v tak malém kolektivu sedmi zaměstnanců dochází ze strany vedoucích k tomu, ţe některé podřízené upřednostňuje před jinými zaměstnanci, ať uţ v rozdělování práce nebo v „oblíbenosti“ čímţ je v organizaci narušována procedurální teorie spravedlnosti. V IT firmě, i kdyţ jiţ bylo citováno, ţe zaměstnanci nejsou seznámeni se systémem odměňování , také povaţují za narušování, tentokrát distributivní, teorii spravedlnosti, kdyţ cítí, ţe nejsou odměňováni dle svého přínosu pro organizaci v porovnání s ostatními. Ze zjištěných citací je zřejmé, ţe zaměstnanec nemůţe být motivován, pokud se v jeho organizaci dělají rozdíly mezi zaměstnanci, ať uţ v rozdělování práce či finančním ohodnocení.

3.3.7 Herzbergův dvoufaktorový model V Herzbergově dvoufaktorovém modelu se rozdělují motivační faktory na vnější a vnitřní. Některé okolnosti práce - v případě, ţe nejsou přítomny - primárně způsobují nespokojenost zaměstnanců. Avšak přítomnost těchto okolností výraznou motivaci nevytváří. Právě na spokojenost s těmito faktory jsem se ptala všech zaměstnanců vybraných organizací. Bude zajímavé zjistit, jestli v těchto organizacích platí tato Herzbergova teorie, která narušuje klasické přesvědčení, ţe jediným zdrojem motivace jsou peníze, plat či odměna. Jelikoţ jsem chtěla získat povědomí o všech vnějších i vnitřních faktorech, jak jsou uvedeny v tabulce č. 2, budu je v této části hodnotit kaţdou zvlášť.

108

Vnější odměny (faktory) Politika a způsob řízení firmy Tento faktor není uspokojivý ani pro jednoho zaměstnance z obou organizací. Jako neuspokojivý jej hodnotí přibliţně třetina zaměstnanců z IT firmy i magistrátu města. Supervize/vztahy s nadřízenými Spokojenost se vztahy s nadřízenými vyjádřil pouze jeden zaměstnanec IT firmy. Zaměstnankyně magistrátu města se k tomuto faktoru nevyjadřovaly, pouze v jednom případě uvedly, ţe spokojené nejsou. V IT firmě byla nespokojena opět třetina zaměstnanců. Pracovní podmínky S pracovními podmínkami byla spokojena větší část zaměstnankyň magistrátu města. Z jejich odpovědí vyplynulo, ţe se nedávno stěhovaly do nové budovy a tím se zřejmě jejich pracovní podmínky zlepšily. Nespokojena nebyla ţádná zaměstnankyně magistrátu města. Vztahy s kolegy Spokojenost u tohoto faktoru byla určena ve dvou případech u zaměstnanců v kaţdé organizaci. Ostatní zaměstnanci zřejmě berou dobré vztahy na pracovišti jako samozřejmé, přirozené, proto přímo tento faktor jako zdroj uspokojení neoznačili. Status/povýšení Tento faktor uspokojení je pro zaměstnance obou organizací zřejmě nezajímavý, nesouvisí s jejich pracovní motivací. Pokud se k němu nějak vyjádřili, bylo to pouze proto, aby sdělili, ţe sice tu moţnost nemají, ale ani o ni nestojí, jsou spokojeni s tím pracovním zařazením, které mají. Odměna/plat S odměnou, platem byly spokojeny především zaměstnankyně magistrátu města. Mohu se domnívat, ţe je to proto, ţe jak jiţ bylo zjištěno u expektační teorie, svůj plat dostanou pokaţdé stejný, ať jiţ zvýší své pracovní úsilí či nikoliv.

109

Nespokojeny byly jen ve dvou případech. Větší nespokojenost s odměnou, platem, projevili zaměstnanci IT firmy. Odpovídali většinou stručně, ţe je „toho málo“, ţe nejsou spokojeni, ţe by to mohlo být lepší. Jistota zaměstnání Jistotu zaměstnání nepociťovala ani jedna ze zaměstnankyň magistrátu města. Zaměstnanci IT firmy si v několika případech jistotou zaměstnání jisti byli, tento hygienický faktor byl uspokojen. Záleţelo však zřejmě i na tom, jak který zaměstnanec cení sám sebe, jaký přínos vnáší do firmy, kde pracuje.

Vnitřní odměny (faktory) Pocit dosažení výsledků Vnitřní odměna, pocit dosaţení výsledků, byla naplněna především u zaměstnanců IT firmy, a to ve čtyřech případech. Jednomu zaměstnanci této firmy připadala tato vnitřní odměna nezajímavá. Zaměstnankyně magistrátu města měly ve většině případů z této vnitřní odměny pocit neuspokojení, kdy shodně uváděly, ţe jim práce připadá „zbytečná, marná, nikam nevede“. Pouze jedna ze zaměstnankyň magistrátu města uvedla, ţe tento motivátor, faktor spokojenosti u ní funguje. Uznání Jako motivátor, faktor spokojenosti, není uznání naplněno u zaměstnankyň magistrátu města, a to ve čtyřech případech, kdy uváděly, ţe se „uznání člověk vůbec nedočká, uznání tady není, uznání tady nepřipadá vůbec v úvahu“. Zde se dle mého názoru projevuje řízení byrokratické organizace, která vyuţívá pouze nařízení, příkazy a zákazy, kdy chvála a uznání nemají v této organizaci místo. U zaměstnanců IT firmy se zřejmě projevuje nevyuţití teorie spravedlnosti, kdy se v případě uznání tohoto dostává jen vybraným zaměstnancům. Nevím, jak si mám jinak vysvětlit skutečnost, ţe se některým zaměstnancům uznání nedostává a někteří jej za svou práci mají.

110

Práce samotná U zaměstnanců obou typů organizací je asi práce samotná, která se dá přirovnat k Maslowovým potřebám vyšší úrovně, největší motivátor. S touto vnitřní odměnou je spokojena většina zaměstnanců u obou typů organizací. Uváděli, ţe jsou spokojení a většinou neměli potřebu tuto vnitřní odměnu dále komentovat. Služební postup Ke sluţebnímu postupu, jako k vnitřní odměně, se nevyjádřil ani jeden zaměstnanec z obou vybraných organizací. Stejně jako u povýšení mi bylo sděleno, ţe buď není v organizaci moţný nebo o něj zaměstnanci ani nestojí. V IT firmě jsou všichni zaměstnanci na stejné pracovní úrovni, kdy jako vedoucí funguje majitel firmy a u magistrátu města, právě na

zkoumaném oddělením je jeden vedoucí a zbytek

zaměstnanců je na podřízeném místě, kdy není zřejmě zvykem, aby se vedoucí oddělení měnil, pokud vše funguje, jak má. Zřejmě proto neměli zaměstnanci obou organizací důvod se ke sluţebnímu postupu nějak výrazně vyjadřovat. Osobní růst Osobní růst, jako další motivátor, vnitřní odměna, není zcela naplněn ani u jednoho z pracovníků obou organizací. Pokud uvádějí, ţe mají nějaká školení, tak k tomu dodávají, ţe jsou to školení, která si nevybrali, jsou nudná, a kdyţ na takové školení jdou, tak jim jen „stojí práce“,

takţe je v osobním růstu nepodporují. Větší

neuspokojení s osobním růstem projevili zaměstnanci IT firmy. Zaměstnankyně magistrátu města mají školení zaměstnanců povinné, ze zákona, avšak ani toto je zcela neuspokojuje. Zodpovědnost Zodpovědnost byla u zaměstnanců obou organizací hodnocena jako uspokojivá. Většinou ji zaměstnanci měli a byli spokojeni s tím, ţe ji mají. Někteří uváděli, ţe „by ji chtěli mít někdy menší, někdy větší“. Zodpovědnost jako vnitřní odměnu by ve větší míře uvítala jiná zaměstnankyně IT firmy. Zaměstnankyně magistrátu města shodně uváděly, ţe zodpovědnost mají, ţe jim vyhovuje v takové míře, ve které ji mají a ve třech případech ji povaţovaly za vnitřní odměnu a motivátor ve své práci.

111

Herzbergova teorie identifikuje řadu základních potřeb, jako např. uznání, práci, sluţební postup. Upravuje vnější a vnitřní motivaci, kdy povaţuje vnitřní motivaci, která vyplývá především z práce za dlouhodobější, neţ motivace vnější, která se skládá mj. z peněţních odměn. Po analýze zjištěných výsledků u této teorie mohu konstatovat, ţe se potvrdilo, ţe je kaţdý zaměstnanec jiný a ţe kaţdý z nich povaţuje jako motivátor uspokojení jiné potřeby. Mezi zaměstnanci IT firmy a magistrátu města je však zřetelný malý rozdíl v motivaci. U zaměstnanců IT firmy se Herzbergova teorie nepotvrdila. Vnější odměny jsou pro ně důleţitější neţ motivace vnitřní, která vyplývá z práce samotné. Očekávala jsem, ţe na prvním místě budou peníze, ale jak se ukázalo, nejčastěji jmenovaným motivátorem je pocit dosaţení výsledků, kdy tato vnitřní odměna je u zaměstnanců IT firmy naplněna a naopak nejvíce jim chybí moţnost osobního růstu a poté zmiňovaný plat, mzda. U zaměstnankyň magistrátu města se výrazně neprojevilo, které z faktorů jim při uspokojení z práce chybí a které nikoliv. Sloţení zaměstnankyň magistrátu města z hlediska motivace je dle mého názoru velmi různorodé, nelze proto zobecnit, zda se v této organizaci Herzbergova teorie potvrdila. Nejvíce spokojeny jsou tyto zaměstnankyně s pracovními podmínkami a prací samotnou a ve zvýšené míře jim chybí uznání za vykonanou práci. Dále jsou spokojeny s platem a s mírou zodpovědnosti, které ve své práci mají. Jak je zřejmé, stále se na stejnou úroveň dostávají vnější i vnitřní odměny. Z tohoto bych na závěr vyvodila, ţe zaměstnankyně magistrátu města jsou vcelku se zaměstnáním u organizace spokojeny, ač mají spoustu připomínek. Jsou však rády, ţe jsou zaměstnány, proto motivaci ke své práci ani nepotřebují. Jejich hlavní zájem je, aby byly zaměstnány a za svou práci dostávaly plat, coţ je splněno.

3.3.8 Motivační program Zaměstnanci obou organizací byli dotazováni, zda v jejich organizaci existuje formální motivační systém a pokud ano, co obsahuje. Zaměstnankyně magistrátu města většinou odpovídaly, ţe motivační systém v písemné formě neexistuje, dvě z nich zmínily, ţe by „něco mohlo být v Kolektivní smlouvě“. Všechny shodně uvedly, ţe i kdyţ motivační systém zřejmě v organizaci

112

není, dostávají stravenky a unišeky6, které je však nemotivují. Taky uváděly, ţe kromě „peněz“ jim zaměstnavatel nenabízí nic. Zaměstnanci IT firmy také odpovídali, ţe motivační systém v jejich firmě neexistuje, ţe jedinou motivací jsou peníze a navíc dostávají pouze stravenky a nějaké benefity. I kdyţ je základním krokem po vytvoření motivačního programu seznámení všech pracovníků s tímto motivačním programem, z odpovědí zaměstnanců obou organizací vyplývá, ţe ţádný motivační program v jejich organizaci vytvořený není a pokud je, neví o něm. Nedílnou součástí motivačního programu by mělo být pravidelné hodnocení pracovníků. Proto jsem se všech zaměstnanců dotázala, zda se v organizace provádí toto hodnocení a jakou formou. Zaměstnanci IT firmy opět shodně odpověděli, ţe se u nich ţádné hodnocení neprovádí. Pokud někdy slyší nějaké hodnocení, probíhá pouze neformálně. Další zaměstnanci této firmy se domnívají, ţe pokud dostávají nějaké odměny, ţe vedoucí zřejmě nějaké hodnocení dělá, ale neznají podmínky tohoto hodnocení. V ţádném případě nepovaţují toto hodnocení za motivující. Většině je úplně jedno, jestli je vedoucí pochválí nebo ne, důleţité je, aby za svou práci dostali peníze. Ani jednomu ze zaměstnanců také nepřipadá tento neformální způsob hodnocení spravedlivý, jelikoţ pokud je vedoucí nějakým způsobem finančně hodnotí, chtěli by znát podmínky hodnocení, aby byli schopni je splnit. Pokud jsem se dotazovala, zda jsou ostatní kolegové s tímto neformálním způsobem hodnocení spokojeni, většinou odpovídali, ţe nejsou. Zpětná vazba u daného neformálního hodnocení také nefunguje, pokud by se chtěl někdo vyjádřit, raději neřekne nic, jelikoţ nic neovlivní. U zaměstnankyň magistrátu města byly odpovědi zcela shodné. Všechny uvedly, ţe se jednou za rok koná hodnotící pohovor s pracovníkem, ţe se jedná o silně formalizované hodnocení. Nejprve se musí dle stanovených kritérií samy ohodnotit písmeny A - D a poté své hodnocení probírají s nadřízenou. Tento způsob hodnocení nepřipadá ani jedné ze zaměstnankyň magistrátu města spravedlivý, jelikoţ z něj nevyplývají ţádné výhody. Shodně také uvedly, ţe s tímto systémem hodnocení jsou nespokojeny všechny, coţ se potvrdilo. U pravidelného hodnotícího pohovoru zpětnou vazbu mají, ale opět uvedly, ţe je vše formální. 6

Kupony UNIŠEK, finanční poukázky, slouţí k vyuţití ke sportu, kultuře, vzdělání a zdravotní péči

113

Jak uvádí Bělohlávek (1996), bývá pravidelné hodnocení vedoucími buď vynecháno nebo podceňováno a mělo by slouţit především k osobnímu rozvoji zaměstnance a k úpravě pohyblivých sloţek mzdy. Ani v jedné těchto porovnávaných organizací není splněn účel hodnocení pracovníků. V IT firmě nemají ţádné pravidelné hodnocení, tudíţ je vedoucím zcela vynecháno a u magistrátu města je toto pravidelné hodnocení sice uskutečňováno, avšak nemá vliv ani na pohyblivé sloţky mzdy ani neslouţí k osobnímu rozvoji zaměstnance, jak je zřejmé z citací rozhovorů. Zaměstnankyně magistrátu města by raději uvítaly neformální hodnocení, které jim chybí, neţ aby „ztrácely čas“ vyplňováním zbytečných papírů. V příloze č. 3 je uveden seznam nejčastějších motivátorů, kterými se dá určit spokojenost s motivačním systémem. Tuto kartu jsem zaměstnancům obou organizací předloţila při rozhovorech a poţádala jsem je o vyjádření, které z nich jsou pro ně, pro práci v dané organizaci, důleţité a kterými nejsou motivováni vůbec. Jedná se o tyto motivátory: hmotná odměna, obsah práce, neformální hodnocení, formalizované hodnocení , atmosféra pracovní skupiny (kolektivu), pracovní podmínky a reţim práce, externí stimulační faktory, identifikace s prací, profesí a podnikem. Většina z těchto motivátorů byla jiţ podrobně zhodnocena v Herzbergově dvoufaktorové teorii, proto zde nastíním především nejčastěji uváděné motivátory u kaţdé ze zkoumaných organizací. Zaměstnanci IT organizace si opět shodně vybrali nejdůleţitější motivátory, které, kdyby v práci chyběly, způsobily by pracovní nespokojenost. Nejčastěji uváděli hmotnou odměnu, atmosféru pracovní skupiny, obsah práce a pracovní podmínky a reţim práce. Ve většině případů by oţeleli neformální hodnocení, ale všechny ostatní předloţené motivátory se jim zdály důleţité, pro pracovní spokojenost a spokojenost s motivačním systémem. Zaměstnankyně magistrátu města si také vybrali jako nejdůleţitější motivátory hmotnou odměnu, obsah práce a atmosféru pracovní skupiny.

Také by je více

motivovalo neformální hodnocení, kterého se jim ze strany nadřízených nedostává. Rovněţ ony uvedly, ţe zcela nemotivující je formalizované hodnocení. Dále jsem zjišťovala, zda je motivační systém v dané organizaci dostatečný a zda by zaměstnanci navrhli nějakou změnu k dosavadnímu motivačnímu systému.

114

Někteří zaměstnanci IT firmy opět uvedli, ţe v jejich firmě ţádný motivační systém není, proto jej nemohou hodnotit. Ve většině se však shodli na tom, ţe moltivační systém v jejich firmě je nedostatečný. Navrhovali zprůhlednění odměňování, zvýšení platu, flexibilní osobní ohodnocení a častější odměny. Z výše uvedeného je zřejmé, ţe finanční odměny ve všech formách jsou to hlavní, co by zaměstnanci navrhli jako jinou formu motivace, neţ která se u nich v organizaci pouţívá. Zaměstnankyně magistrátu města většinou uvedly, ţe motivační systém je v jejich organizaci dostatečný. Uvedly však také, ţe dostatečný není. Návrhy zaměstnankyň magistrátu města na jinou formu motivace, která se u nich nepouţívá byly podobné jako u IT firmy. Základním poţadavkem bylo zvýšené finanční ohodnocení, jedním slovem „peníze“. Další návrhy byly např. moţnost jít na čtvrt aţ půl hodiny za den soukromě na internet, odstranění pravidelného hodnotícího pohovoru, udrţovací zaměstnanecké víkendy, např. jednou ročně, dále návaznost hodnotícího pohovoru na osobní ohodnocení. Po porovnání obou organizací vyplynulo, ţe vcelku jsou se stávajícím motivačním systémem spokojeny zaměstnankyně magistrátu města, kdeţto zaměstnanci IT firmy mají pocit, ţe je nedostatečný. K vylepšení motivačního systému padlo mnoho návrhů, některé byly opravdu podnětné a některé vycházely z teorií motivace, které však u organizace nejsou naplňovány.

3.3.9 Zaměstnanecké výhody Na některé zaměstnanecké výhody, neboli benefity, si vzpomněli všichni zaměstnanci obou organizací, při dotazu na motivační systém. Jako první uváděli stravenky a poté ihned odměnu (plat). Po chvíli si zaměstnanci IT firmy vzpomněli na další benefity, kromě stravenek, které jim zaměstnavatel poskytuje. Uvedli například: firemní automobil k osobnímu pouţití, ale za poplatek, notebook i k soukromým účelům, zvýhodněnou SIM kartu na telefonování, penzijní připojištění, výuku cizího jazyka, poukázky na sport a jednou za dva roky finanční příspěvek na dovolenou, volnou pracovní dobu. Zaměstnankyně magistrátu města uvedly kromě stravenek a unišeků týden dovolené navíc, pruţnou pracovní dobu, sportovní a kulturní akce pořádané zaměstnavatelem,

115

firemní chatu, penzijní připojištění, školení, příspěvky na dětskou rekreaci, ošatné, příspěvek na brýle. Zaměstnanci obou organizací si vzpomněli na další benefity, které jim zaměstnavatel poskytuje, ale shodně uvedli, ţe nic z toho pro ně není výrazně motivující. Jsou rádi, ţe k platu dostanou „něco navíc“, ale dodali, ţe by pracovali, i kdyby benefity neměli, protoţe jsou rádi, ţe práci mají. Základem jsou ve většině případů peníze, čili finanční ohodnocení a to platí u obou srovnávaných organizacích

3.4 Závěr Po opětovném stručném zhodnocení veškerých bodů, které jsem do závěru této diplomové práce zahrnula se pokusím zodpovědět na hlavní výzkumnou otázku, která zní: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? Po analýze veškerých údajů, které jsem získala polostandardizovaným rozhovorem se zaměstnanci v rámci kvalitativního výzkumu a studiem dokumentů u konkrétního subjektu státní správy a konkrétní soukromé organizaci, výsledky mého zkoumání nasvědčují tomu, ţe rozdíl mezi spokojeností s motivačními systémy neexistuje. V průběhu zjišťování odpovědí na dílčí výzkumné otázky se mírné rozdíly na tyto dílčí výzkumné otázky vyskytovaly, avšak v souhrnu všech skutečností se nakonec ukázalo, ţe zásadní rozdíly se nevyskytly. Jaké faktory ovlivňují spokojenost a motivaci zaměstnanců? U zaměstnanců obou organizací jsou to vnější i vnitřní odměny, jak do svého dvoufaktorového modelu satisfaktorů zapracoval motivátory Herzberg. Jaké mají zaměstnanci povědomí o motivačních nástrojích v organizaci? Povědomí zaměstnanců o motivačních nástrojích bylo nízké. Zaměstnanci v obou organizacích netušili, zda jim vůbec nějaké motivační nástroje zaměstnavatel poskytuje. To, o čem věděli, ţe ke své mzdě dostávají, např. benefity, jiţ brali jako samozřejmost, která pro ně nebyla motivační. U zaměstnanců magistrátu města byl jeden z motivačních nástrojů – pravidelné hodnotící pohovory dokonce silně demotivační a ani v jedné z organizací nebyli zaměstnanci spokojení s odměňováním, které má také fungovat jako jeden z hlavních motivačních nástrojů.

Jak jsou zaměstnanci spokojeni s daným motivačním

systémem? I kdyţ většina zaměstnanců nejprve odpověděla, ţe nejsou spokojeni, po rozebrání této dílčí otázky na podotázky v polostrukturovaném rozhovoru si i oni sami

116

uvědomili, ţe v době stále zmiňované hospodářské krize vlastně nepotřebují výraznou motivaci k práci, jelikoţ jim stačí, ţe práci mají, ţe dostávají svou mzdu v řádném termínu a především, ţe jsou zaměstnaní a je s nimi slušně zacházeno. Na základě výše uvedených skutečností by se odpověď na hlavní výzkumnou otázku mohla jevit jako negativní, tedy ţe rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy neexistuje. Samozřejmě si plně uvědomuji, ţe tento výzkum je nedostatečný, výzkumný vzorek je příliš malý, avšak tato má diplomová práce by mohla být impulsem pro další, rozsáhlejší výzkum. Pokud by byl výzkum v této oblasti proveden ve větším měřítku, mohl by být přínosem pro zaměstnavatele a po moţné reformulaci potřeb zaměstnanců a jejich odpovídajícím zpracování do motivačního systému, také přínosem pro zaměstnance samotné.

Literatura ke stati ARMSTRONG, M. 2008. Řízení lidských zdrojů. Praha:Grada Publishing. BEDRNOVÁ, E. a NOVÝ, I. a kol. 2007. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. Olomouc:Rubico. BROOKS, I. 2003. Firemní kultura. Brno:Computer Press. HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum. Praha:Portál. KOUBEK, J. 2009. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press. LUBASOVÁ, A. 2008. Řízení lidských zdrojů: kapitola 7, 10 a 11. Studijní materiál k předmětu Řízení a rozvoj lidských zdrojů. Dostupný z: IS MUNI. Brno: Fakulta sociálních studií. PLAMÍNEK, J. 2000. Synergický management: Vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Praha:Argo. NAKONEČNÝ, M. 1996. Motivace lidského chování. Praha:Academia. PROVAZNÍK, V. a KOMÁRKOVÁ, R. 2004. Motivace pracovního jednání. Praha:Vysoká škola ekonomická. RŮŢIČKA, J. 1992. Motivace pracovního jednání. Praha:Vysoká škola ekonomická.

117

SCHEIN, E. H. 1969. Psychologie organizace. Praha:Orbis. ZICH, F. 2004. Úvod do sociologického výzkumu. Vysoká škola finanční a správní, o.p.s.

Internetové zdroje MONSTER. 2010. Stabilita firmy je důležitější než poskytované výhody. Monster. [online]. [citováno 15.5.2010]. Dostupné na World Wide Web: .

118