OUTSOURCING VE VEŘEJNÉM SEKTORU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika a správa

OUTSOURCING VE VEŘEJNÉM SEKTORU Outsourcing in the public sector Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

prof. Ing. Juraj Nemec, CSc.

Veronika KUFOVÁ Brno, 2016

J m éno a pří j m ení aut ora:

Veronika Kufová

Náz ev di pl om ové práce:

Outsourcing ve veřejném sektoru

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Outsourcing in the public sector

Kat edra:

Veřejná ekonomie

Vedoucí di pl om ové práce:

prof. Ing. Juraj Nemec, CSc.

R ok obhaj ob y:

2016

Anotace Cílem diplomové práce Outsourcing ve veřejném sektoru je na základě obsahové analýzy odborné literatury, legislativy a dostupných dokumentů a získaných informací o praxi provést analýzu realizace outsourcingu v Národním divadle Brno a navrhnout možnosti zlepšení stavu. První část práce je věnována teoretickým východiskům a zejména pojmům vztahujícím se k této oblasti, následně je představena příspěvková organizace veřejného sektoru, v níž je provedena analýza. V závěru práce je zhodnocen současný stav využití outsourcingu pomocných služeb a jsou navržena možná opatření ke zkvalitnění stávající formy zabezpečení a zefektivnění fungování dané organizace.

Annotation The aim of this thesis Outsourcing in the Public Sector is to conduct an analysis of the outsourcing processes in the National Theatre Brno with regards to content analysis of related literature, legislation, available journals, and information obtained about the processes and to propose opportunities for improvement. The first part is devoted to theoretical basis of concepts related to this field and provides an introduction of the public sector organization, which is analyzed. The conclusion evaluates the current state of outsourcing services and proposes possible measures to improve the existing form of security and more efficient functioning of the organization.

Klíčová slova Outsourcing, internalizace, insourcing, veřejný sektor, veřejné zakázky, efektivita, Národní divadlo, ostraha, úklid, údržba zeleně, doprava, stravování.

Keywords Outsourcing, internalization, insourcing, public sector, public procurement, effectiveness, National theatre, security, cleaning, maintenance of greenery, transportation, catering.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Outsourcing ve veřejném sektoru vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Juraje Nemce, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy Univerzity. V Brně dne 10. května 2016

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala především profesoru Ing. Juraji Nemci, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji zaměstnancům Národního divadla Brno, příspěvkové organizace za poskytnuté materiály, informace a rozhovory, zejména provozně – výrobní náměstkyni MgA. Lence Tesáčkové, finančnímu řediteli Ing. Martinovi Gerychovi, správci divadelních budov Dr. Vlastimilu Fabišíkovi a asistentce a rozpočtářce Mgr. Dagmar Lojdové.

OBSAH ÚVOD .......................................................................................................................................13 1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA ....................................................................................15 1.1

1.1.1

Definice outsourcingu ...........................................................................................16

1.1.2

Historický vývoj outsourcingu ..............................................................................17

1.1.3

Důvody a motivy k použití outsourcingu...............................................................19

1.1.4

Aspekty outsourcingu ............................................................................................21

1.2

2

VEŘEJNÉ SLUŽBY A JEJICH POSKYTOVÁNÍ .....................................................................23

1.2.1

Kontrahování služeb ve veřejném sektoru ............................................................24

1.2.2

Veřejné zakázky.....................................................................................................26

1.2.3

Kvalita a efektivita poskytování veřejných služeb ................................................30

ANALÝZA OUTSOURCINGU V NÁRODNÍM DIVADLE BRNO ..........................34 2.1

PŘEDSTAVENÍ ORGANIZACE..........................................................................................35

2.2

FINANCOVÁNÍ NDB .......................................................................................................37

2.3

ANALÝZA ČINNOSTÍ NDB FORMOU OUTSOURCINGU ......................................................39

2.3.1

Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno ...............................39

2.3.2

Udržování ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí budovy Mahenova divadla .45

2.3.3

Úklid......................................................................................................................50

2.4

3

OUTSOURCING ..............................................................................................................16

ANALÝZA ČINNOSTÍ NDB FORMOU INTERNALIZACE ......................................................53

2.4.1

Úklid......................................................................................................................53

2.4.2

Doprava ................................................................................................................55

2.4.3

Stravování .............................................................................................................57

POSOUZENÍ NÁKLADOVÉ EFEKTIVNOSTI A KVALITY SLUŽEB .................59 3.1

ZAJIŠTĚNÍ OSTRAHY A HLÍDÁNÍ OBJEKTŮ NÁRODNÍHO DIVADLA BRNO .........................61

3.2

UDRŽOVÁNÍ

PLOCH ZELENĚ A ZPEVNĚNÝCH PLOCH V OKOLÍ BUDOVY MAHENOVA

DIVADLA ......................................................................................................................66

3.3

ÚKLID ...........................................................................................................................69

3.3.1

Dvořákova, Rooseveltova, Kobližná .....................................................................69

3.3.2 4

Mahenovo divadlo, Janáčkovo divadlo, Reduta ................................................... 72

SHRNUTÍ POZNATKŮ A DOPORUČENÍ.................................................................. 74 4.1

SHRNUTÍ ZJIŠTĚNÍ ......................................................................................................... 75

4.2

DOPORUČENÍ ................................................................................................................ 77

ZÁVĚR .................................................................................................................................... 80 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ....................................................................................... 81 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................. 87 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................ 87 SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................................. 87 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................................... 88 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................ 88

ÚVOD V posledních letech bylo v rámci veřejného sektoru uskutečněno několik významných reforem a docházelo k přechodu na modernější řízení a fungování veřejných organizací. Dobře fungující, výkonné a efektivní organizace veřejného sektoru by měly být cílem každého státu. Veřejné rozpočty jsou omezené, a proto je důležité zamezit plýtvání s těmito prostředky. Získávání zdrojů z vnějšího okolí dnes již není typické pouze pro soukromé instituce, ale také pro instituce veřejného sektoru. Veřejné, ale i soukromé organizace často stojí před otázkou, zda některou ze služeb zajistit vlastními kapacitami – tedy interně, anebo využít možnost externího zabezpečení. V souvislosti se specializací jednotlivých odvětví docházelo v minulosti ke stále častějšímu pořizování subdodávek od externích dodavatelů a následně až k outsourcingu. Hlavním motivem k využívání outsourcingu může být snížení nákladů, zprůhlednění vynakládání veřejných prostředků, či možnost zvýšení výkonnosti určité oblasti organizace. Některé firmy umí práci vykonat efektivněji než sama organizace, neboť se jedná o jejich hlavní činnost, na kterou se specializují. Pro organizaci veřejného sektoru je proto v mnoha případech výhodnější najmout si externí firmu a zaplatit za její služby, namísto přijímání nových zaměstnanců a zavádění zcela nových činností v rámci instituce. Pohledy na outsourcování se různí. Využije-li organizace poskytování služeb externím způsobem, musí být v souladu se zákonem o veřejných zakázkách. Zadávání a vyhodnocování veřejných zakázek je mnohdy časově náročné a v některých případech je instituce s výkonem externí firmy, vybrané na základě nejnižší ceny, nespokojená. Co všechno má tedy zabezpečovat veřejný sektor prostřednictvím interní produkce a co naopak nechat na externím zajištění? Cílem mé práce je na základě obsahové analýzy odborné literatury, legislativy a dostupných dokumentů a získaných informací o praxi provést analýzu realizace outsourcingu v Národním divadle Brno, příspěvkové organizaci a navrhnout možnosti zlepšení stavu. V práci je využito několika metod. V první části je to především rešerše odborné literatury, dále rozhovory se zaměstnanci dané organizace nebo analýza nákladové efektivnosti jednotlivých forem zabezpečování pomocných služeb v rámci Národního divadla Brno, příspěvkové organizace. 13

Diplomová práce je rozdělena do čtyř na sebe navazujících kapitol. V první obsáhlé kapitole se věnuji teoretickým východiskům, a to zejména samotnému pojmu outsourcing, jeho historickému vývoji, podstatě, významu a využití ve veřejném sektoru. Další část je zaměřena na důvody a motivy použití outsourcingu ve veřejném sektoru, na takové aspekty, jako jsou výhody a naopak možná rizika, jež s sebou přinášejí. Vzhledem k zaměření práce na outsourcing činností ve veřejném sektoru věnuji pozornost i teoretickému vymezení zabezpečování veřejných služeb, vysvětlena je problematika veřejných zakázek a kvality a efektivity poskytování veřejných služeb. Hlavní část práce se týká outsourcingu konkrétní veřejné instituce. Vybrala jsem si příspěvkovou organizaci Národní divadlo Brno, jejímž zřizovatelem je statutární město Brno. V případové studii provedu analýzu využívání outsourcingu v rámci zajišťování pomocných služeb v Národním divadle Brno. Bude popsán proces výběru externího dodavatele při poptávkovém řízení na veřejnou zakázku a náklady na zajišťování jednotlivých služeb. U pomocných služeb, které jsou zajišťovány interně – vlastními zaměstnanci, budou vyčísleny náklady na jejich poskytování a bude zvážena možnost externího zajištění. V poslední kapitole diplomové práce budou zhodnoceny veškeré výsledky analýzy outsourcingu zmíněné příspěvkové organizace. Zda má outsourcování pomocných služeb pozitivní dopad na nákladovou efektivnost a kvalitu zabezpečování jejich služeb. Nakonec budou navržena možná opatření ke zlepšení stavu a zefektivnění fungování Národního divadla Brno, příspěvkové organizace.

14

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA Současný stav ekonomiky přináší potřebu zvýšení efektivnosti fungování veřejného sektoru. Snahy o zásadní reformy veřejného sektoru, po vzoru fungování sektoru soukromého, se objevily již v minulém století. Důležitým prvkem reforem byla implementace prvků tržního rozhodování a řízení – New Public Management1. Z dosavadních zkušeností je zřejmé, že implementace tržních prvků do fungování veřejného sektoru je mnohdy delší proces, který může, ale nemusí přinést pozitivní výsledky (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Vzhledem k rozdílnosti veřejného a soukromého sektoru je nutné si uvědomit, že přístupy uplatňované v soukromé sféře nelze do sféry veřejné přejímat bez jistých úprav, a to zvláště při úvahách o managementu ve veřejné správě. Podstatná je skutečnost, že ve veřejném sektoru pociťuje důsledky rozhodnutí managementu široká veřejnost zcela bezprostředně, kdežto důsledky rozhodnutí vedení podniku dopadají především na podnik samotný a až poté na zákazníka. Ve veřejném sektoru existují navíc předem definovaná omezení a regulace jednání (právní normy a předpisy). Oproti podnikovému sektoru zde dochází k výraznému omezení individualismu a osobní tvořivosti. Celý veřejný sektor je závislý na politických rozhodnutích (Špaček a kol., 2006). Poskytování veřejných služeb je věnována stále větší pozornost. Jejich forma výrazně ovlivňuje kvalitu života občanů státu. Důležité je především rozhodování o tom, jak bude služba poskytována a jakým způsobem bude financována (Řežuchová, Hyánek, 2009). V zájmu všech, tedy spotřebitele i poskytovatele služby je, aby byla dobrá a kvalitní. Le Grand (2007) vymezuje vlastnosti dobré služby následovně: vysoce kvalitní, efektivně poskytovaná a řízená, citlivá k potřebám a požadavkům spotřebitelů, odpovědná vůči daňovým poplatníkům a spravedlivě poskytovaná. Podle OECD2 (2005) vlády v posledních dvaceti letech učinily významné změny ve způsobu, jakým spravují veřejný sektor. Většina veřejných správ v rámci OECD se stala efektivnější, 1

2

NPM je na službu orientované řízení organizací veřejné správy a stal se heslem a nástrojem řízení správy věcí veřejných 90. let 20. století. Je založen na myšlence tzv. „štíhlého státu“. Typické je zaměření na efektivní využití zdrojů pro dosažení vysoké kvality poskytovaných služeb, tržně orientovaný přístup a zodpovědnost manažerů za výsledky. (Špaček a kol., 2006) OECD je organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj. Je to mezivládní organizace 34 ekonomicky nejrozvinutějších států světa, které přijaly principy demokracie a tržní ekonomiky. 15

transparentnější, zákaznicky orientovaná, pružnější a více zaměřená na výkon. Trendem posledních desetiletí je přesun od majoritního přímého producenta veřejných služeb, vlády, směrem k alternativním poskytovatelům, soukromé podniky. K využívání soukromého sektoru při poskytování služeb dochází i v případě poskytování těch služeb, které bývaly tradičně doménou veřejných poskytovatelů. Privatizace poskytování veřejné služby může nabývat různých podob, přičemž zde nedochází nutně ke změně vlastnictví a odpovědnosti za danou veřejnou službu (Řežuchová, Hyánek, 2009).

1.1 Outsourcing Tento pojem v současné době nabývá stále většího významu. Outsourcing má původ v soukromém sektoru, kde již dosáhl vyššího stupně použití. Neustálé změny v řízení podniků a řada transformačních procesů s sebou přinesly nové zkušenosti. Klíčová je snaha o zeštíhlení a soustředění se na hlavní podnikání – „core business“ (Řežuchová, Hyánek, 2009). Stýblo (2005) tvrdí, že se podnik musí věnovat především hlavnímu předmětu svého podnikání, aby byl úspěšný nejen v současnosti, ale i v budoucnosti. Ostatní procesy a činnosti lze outsourcovat (nakoupit).

1.1.1

Definice outsourcingu

Podle Stýbla (2005, s. 17) je outsourcing „převedení části opakovaných pravidelných vedlejších činností mimo firmu a soustředění se na vlastní podnikatelské aktivity.“ Samotný výraz vznikl složením anglického slova „outside“ (vnější) a „resource“ (zdroj). Toto slovní spojení lze volněji přeložit jako „získávání zdrojů zvnějšku“. Ovšem ne každé získávání zdrojů zvnějšku lze označit za outsourcing. Podmínkou je, aby si tyto služby organizace zajišťovala původně sama a teprve později je produkoval externí dodavatel. (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Při outsourcingu se tedy jedná o převedení jedné nebo více aktivit, které byly doposud realizovány organizací výhradně ve vlastní režii na externí organizaci, od níž si výsledky těchto aktivit - služeb nakupuje (Dvořáček, Tyll, 2010). „Outsourcing je jedním z alternativních přístupů k poskytování služeb ve veřejném sektoru. Je to zároveň jedna z forem kontrahování služeb ve veřejném sektoru.“ (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012, s. 13)

16

Outsourcing je nutno chápat jako součást strategického řízení organizace. Mezi současné trendy moderního managementu patří využívání nových metod řízení, které se orientují na maximální pružnost organizace při současné minimalizaci nákladů a minimální časové náročnosti (Dvořáček, Tyll, 2010). Outsourcing ve státní správě patří do množiny Public-private Partnerships (PPP). PPP - veřejně-soukromá partnerství, která zahrnují různé formy spolupráce soukromého a veřejného sektoru. Je to jednak způsob poskytování veřejných služeb, dále inovační prvek v managementu veřejné správy, či politický nástroj. Partnerství veřejného a soukromého sektoru jsou charakteristická dlouhodobým trváním a sdílením rizik. Část rizik je přenášena na soukromý subjekt a je tak využíváno jeho schopností a zkušeností. Využití této metody může přispět k efektivnější alokaci veřejných zdrojů a ke zvýšení kvality veřejných služeb (Řežuchová, Hyánek, 2009).

V rámci

jednotlivých států současně nabývá využívání Public-private partnerships různých forem. V roce 2004 bylo PPP využíváno 25 státy, které pro partnerství veřejného a soukromého sektoru vytvořily rozsáhlé trhy. Počet úspěšně realizovaných PPP projektů je však stále relativně nízký. Projektem, který byl financován soukromým subjektem a současně evropskými prostředky, je např. aténské mezinárodní letiště. Řecká republika společně se soukromým konsorciem založila soukromou společnost Athens International Airport SA, která vlastní a provozuje letiště. (Řežuchová, Hyánek, 2009).

1.1.2

Historický vývoj outsourcingu

Koncept

outsourcingu

byl

používán

již

dávno

v minulosti,

je

podobný

pojmu

subdodavatelství, či strategickému partnerství, které jsou známé již stovky let. Pro zemědělce bylo v dobách sklizně běžnou praxí najímat skupiny migrujících pracovníků pro doplnění vlastních řad zaměstnanců. Stavební firmy využívaly konstrukce subsystémů (elektrické a instalatérské práce). Také vlády různých zemí uzavíraly smlouvy s dodavateli na výrobu vojenského materiálu a dodávky komponentů. (Greaver, 1999). Na přelomu 18. a 19. století vznikla v Británii společnost šlechticů ve formě trustu zpoplatněných silnic, který si vypůjčil peníze od soukromých investorů k opravě cest. Většina z londýnských mostů byla financována podobným společenstvím. Také Brooklyn Bridge v New Yorku byl koncem 19. století vystavěn prostřednictvím soukromého kapitálu (Řežuchová, Hyánek, 2009). 17

V 19. a na počátku 20. století jen málo podniků outsourcovalo některou část svého procesu. Tyto podniky byly silně vertikálně integrované. Bylo běžné, aby podniky zpracovávaly nebo těžily surové materiály a poté je přetvářely na finální výrobky, které byly jako hotové zboží převáženy podnikovými nákladními auty do podnikových obchodů. Samy si zpracovávaly daňové přiznání, zaměstnávaly vlastní právníky, navrhovaly a stavěly nové budovy (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Později, v souvislosti se specializací jednotlivých podniků - zejména v oblasti služeb, docházelo ke stále častějšímu zajišťování subdodávek od externích dodavatelů. První vlna outsourcingu proběhla v době průmyslové revoluce. V té době nastal obrovský rozmach daňových, účetních a právních služeb, pojišťovnictví, projektování apod. Postupně se začala outsourcovat řada činností od technicky nenáročné výroby (např. výroba obuvi a oděvů) k technicky náročnějším výrobním činnostem, jako je výroba specializovaných komponentů a spotřební elektroniky (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Rozvoj outsourcingu uspíšily také informační a komunikační technologie, jež veřejnosti zpřístupnily široký okruh služeb. Tento vývoj se týká i firem na území ČR. Příkladem je IBM Czech využívající outsourcing pro výrobu osobních počítačů, laptopů a pevných disků. Stýblo (2005) upozorňuje na to, že rozhodující pro volbu outsourcingu nebývají pouze přímé náklady (pořizovaní, provozní náklady aj.), ale také náklady rizik (např. obchodní ztráta kvalifikace a odbornosti zaměstnanců). Ke konci 20. století dochází k výrazným změnám také ve způsobu plnění vládních závazků a ve způsobech produkce veřejných služeb. Dochází k posunu od byrokratického řízení k tržně orientovanému systému soukromého sektoru. Tento směr, zavádějící prvky tržního sektoru do sektoru veřejného – New public management (NPM), vznikl ve Velké Británii v 80. letech 20. století a postupně se rozvíjel v dalších zemích. Inspirací pro jiné státy jsou zkušenosti s radikální implementací NPM např. v Austrálii nebo na Novém Zélandu (Řežuchová, Hyánek, 2009). Země kontinentální Evropy si adaptovaly spíše neo-weberovský model se dvěma různými variantami: jedna s důrazem legitimity a odpovědnosti (severské země a Nizozemí) a druhá zdůrazňující flexibilitu a profesionalitu (Francie, Španělsko, Portugalsko a federální Německo) (Pollitt, van Thiel, Homburg, 2007). Je zřejmé, že pojetí NPM se napříč zeměmi různí. Zejména v postkomunistických zemích byla implementace prvků NPM složitější. Podle Pollitta (2007) je NPM jako chameleon, který neustále mění svůj 18

vzhled, aby splynul s místním kontextem. Taková přizpůsobivost je možná, protože NPM není ucelený soubor nástrojů a pravidel. Každá země, včetně ČR, si jeho implementaci může přizpůsobit vlastním podmínkám.

1.1.3

Důvody a motivy k použití outsourcingu

Byrokracie má tendenci k rychlejšímu růstu nebo vyšším nákladům než by si vláda přála. Veřejné organizace bývají mnohdy stejně neefektivní jako monopoly v soukromém sektoru. Podle Řežuchové a Hyánka (2009) nelze neefektivnost veřejného sektoru řešit prostřednictvím veřejného práva či tradičním rozpočtovým procesem, ale spíše cestou kontrahování činností. Subjekt veřejného sektoru nemůže spoléhat pouze na jednu formu poskytování, je nutné zvážit i jiné alternativy a zajistit tak žádoucí konkurenci na straně nabídky, nutnou k poskytování služeb v požadované kvalitě s nízkými náklady. Veřejný sektor se do značné míry inspiruje zkušenostmi a úspěšnými reformami podniků soukromé sféry. Příkladem je společnost Microsoft Corporation, která se rozhodla uzavřít smlouvu na obsluhu funkce zákaznické podpory svého softwaru systému Windows 95. Společnost Mambo Graphics, australská společnost vyrábějící sportovní oblečení, dosáhla vyšších tržeb a růstu zisku poté, co přijala strategické rozhodnutí outsourcovat celý výrobní proces a distribuci svých produktů. Rovněž známý obchodní řetězec Marks & Spencer zajišťuje trvalé a úspěšné smluvní vztahy se svými dodavateli, a právě ty jsou zdrojem jeho konkurenční výhody (Domberger, 1998). Hlavním motivem pro outsourcing bývá snížení nákladů, respektive zvýšení výsledku hospodaření. Outsourcing může podniku snížit náklady ve dvou případech. Prvním je situace, kdy práci někdo umí udělat rychleji a lépe než daný podnik, protože se jedná o jeho hlavní činnost, na kterou se specializuje. Druhý případ je, když danou zakázku někdo umí udělat stejně rychle a dobře, ale rozhodující jsou náklady, které jsou podstatně nižší. Outsourcing má přispívat ke zlepšení výkonnosti v některé oblasti. V souvislosti s tím je uváděna celá řada důvodů k jeho využívání. Mezi nejdůležitější patří (Greaver, 1999):

19

 Organizační důvody Součástí je zvýšení flexibility vzhledem k měnícím se tržním prostředím, požadavky na transformaci organizace, vyšší hodnoty služeb a spokojenosti zákazníků, dále i zvýšení efektivnosti tím, že se organizace zaměří na to, co umí nejlépe.  Důvody procesní Hlavním cílem je zlepšení provozní výkonnosti (vyšší kvalita, vyšší zisky, kratší časové cykly), také zlepšení managementu a řízení, získání nových znalostí, dovedností a technologií.  Finanční důvody Snaha o snížení investic do hmotných aktiv a uvolnění těchto prostředků pro jiné použití může být dalším důvodem pro využití outsourcingu.  Nákladové důvody Snížení nákladů převedením fixních nákladů do variabilních nebo v důsledku lepšího výkonu a příznivější nákladové struktury partnerské organizace.  Zaměstnanecké důvody Zaměstnancům je poskytnuta větší možnost kariérního růstu. Další variantou je snaha zvýšit nasazení a energii v oblasti vedlejších činností. Při rozhodování o tom, zda restrukturalizovat organizace pomocí outsourcingu hraje roli několik kritérií volby. K outsourcingu se organizace přiklání v situacích, kdy nemá dostatek pracovníků pro danou činnost, také v případě, kdy tato činnost není součástí klíčových schopností organizace a v případech, kdy jsou zaměstnanci při činnosti trvale nevyužiti. Naopak v situaci, kdy jsou zaměstnanci nevyužiti pouze dočasně, nebo tehdy, kdy jsou k dispozici pouze nespolehliví a drazí dodavatelé, přiklání se podniky a organizace k insourcingu3 (Stýblo, 2005). Není pochyb o tom, že větší změna v rámci organizace představuje složitý proces, který bude narážet na řadu bariér. Existují bariéry objektivního charakteru (podmínky a dané předpisy, kulturní setrvalost a tradice dlouhodobě fungujících organizací), dále také překážky subjektivní, k nimž patří zejména chybějící všeobecná politická vůle změny skutečně chtít, 3

Insourcing znamená včlenění původně externě zajišťovaných služeb (outsourcing) procesů a činností zpět dovnitř organizace (Stýblo, 2005).

20

vést k nim své podřízené a změny vyžadovat a prosazovat. Tato oblast představuje jednu z největších „brzd“ k zefektivnění veřejného sektoru (Ochrana, Půček, 2012). Vrcholný management často neví, jak změny řídit a následně realizovat. Řada manažerů má obavy z možnosti odhalení jejich odborné nezpůsobilosti úspěšně zvládnout proces zavádění změn v organizaci. Tuto špatnou praxi je potřeba změnit a manažery motivovat k provádění opatření na zkvalitnění služeb veřejného sektoru.

1.1.4

Aspekty outsourcingu

Výhody outsourcingu Důležitou výhodou outsourcingu ve veřejném sektoru je vyšší míra transparentnosti vynakládání veřejných prostředků. Účel použití prostředků je jasně určen, zároveň je vytvořen širší prostor pro veřejnou kontrolu a roste míra zodpovědnosti volených orgánů vůči občanům (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Vyčleňování činností má rovněž značný potenciál ve zvyšování konkurenceschopnosti a snižování nákladů (Stýblo, 2005). Současně se snížením nákladů může dojít i ke snížení nehospodárného využívání zaměstnanců a dalších zdrojů, které byly vázány na činnosti a procesy, jež jsou předmětem outsourcingu (Vodáček, Vodáčková, 2009). Problém nedostatku veřejných zdrojů na poskytování služeb může být do jisté míry řešen využitím zdrojů právě soukromého sektoru a kontrahováním těchto služeb, což zároveň iniciuje zkvalitnění procesů veřejného rozhodování prostřednictvím definování ukazatelů výkonnosti organizací (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Další z výhod outsourcingu je důkladnější zaměření se na hlavní činnost (core business), rychlejší nástup nových technologií, sdílení a rozdělení rizik mezi poskytovatele a producenta nebo lepší řízení okrajových aktivit organizace (Dvořáček, Tyll, 2010). Problémy a rizika outsourcingu Při realizaci smluvního zabezpečení veřejné služby nebo pomocné služby ve veřejné organizaci (outsourcing) existují jistá rizika. Jedním z nich je tzv. „morální hazard“, který vzniká v případě, že činnost dodavatele není dostatečně kontrolována. Rozhodující je rozsah a kvalita zabezpečované služby, ale i respektování veřejného zájmu. Řešením problému je dodržování definovaných principů veřejných zakázek a neustálý monitoring a kontrola 21

ze strany veřejné instituce. Dalším možným rizikem je informační asymetrie a problém nesprávného výběru. Specializovaný dodavatel má často informace, kterými veřejná instituce nedisponuje.

Jejich

využitím

může

dodavatel

služby

ovlivnit

veřejnou

instituci

při rozhodování o výběru výherce veřejné zakázky (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Stává se, že poté, co externí firma získá zakázku, není schopna zabezpečit služby v potřebném rozsahu a kvalitě v důsledku záměrného podhodnocení reálných nákladů na produkci služby při ucházení se o veřejnou zakázku. Dodavatelé služeb by měli být veřejnou institucí motivováni k čestnému jednání a kvalitnímu výkonu zakázek. Další možné problémy, jež mohou v rámci outsourcování nastat, jsou podle Mikušové Meričkové, Fanty a kol. (2012) např. demotivace zaměstnanců, strnulost zvyšování kvalifikace a dovedností nebo zbrzdění kapitálových investic. Jak uvádějí Pollitt a Bouckaert (2011), partnerství a uzavírání smluv zároveň zvyšuje obtížnost koordinace v organizaci. Vztahy se stávají horizontální místo dvou vertikálních. Koordinaci již není možné nařídit jako v hierarchii, ale musí být sjednávána na základě smluv. Rizika, která s sebou outsourcing přináší, mohou snadno převážit jeho přínosy. Předejít rizikům zcela nelze, ale lze je minimalizovat důsledným přístupem a správným smluvním zajištěním (Maisner, Černý, 2012). Podle Stýbla (2005) jsou z praxe známa všeobecná nejčastější rizika spojená s outsourcingem: 

selhání outsourcingu,



únik know-how,



únik informací,



bankrot dodavatele,



nepředpokládané náklady,



ztráta kontroly nad procesem,



nerespektování smlouvy a vzájemných závazků,



nízká zkušenost se specifickým typem smluv.

Z praxe vyplývá, že outsourcing je obsahem toho, co si strany samy mezi sebou určí. Jednotlivé případy outsourcingu proto nemusí být totožné. V písemné smlouvě je nutné uvést veškerá stanoviska, na kterých se obě strany shodly. Vždy záleží na konkrétní situaci a postavení smluvních stran, dále i na předmětu a rozsahu outsourcingu (Maisner, Černý, 22

2012). Kvalitní spolupráce poskytovatele a producenta služby v rámci outsourcingu je dosažitelná pouze v případě pravidelného a oboustranného vyhodnocování. Pravidelné vyhodnocování spolupráce je důležitým nástrojem budování atmosféry důvěry mezi oběma partnery a přispívá ke zlepšování výsledků a v mnohých případech i ke snižování finančních nákladů (Stýblo, 2005).

1.2 Veřejné služby a jejich poskytování Proces a způsoby řízení veřejné správy v průběhu posledních let prošly mnoha změnami. Široká veřejnost za pomoci médií klade na veřejnou správu stále častější požadavky na rychlost a efektivitu jejich činností a kvalitu poskytovaných služeb. V důsledku množství problémů a úkolů pro organizace veřejného sektoru narůstá i počet a složitost jednotlivých činností. Klíčovým faktorem v této situaci je schopnost přizpůsobit řízení veřejných organizací tak, aby bylo dosahováno co nejefektivnějšího výkonu (Škarabelová a kol., 2007). Postupem času došlo k přehodnocení funkce veřejné správy jako poskytovatele služeb ve veřejném sektoru. V souvislosti s reformami veřejné správy se změnil vztah veřejného a soukromého sektoru v procesech zabezpečování těchto služeb. Novým trendem se stalo tzv. „public governance“4 (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Mezi veřejné služby řadíme „služby vytvořené, organizované nebo regulované orgánem veřejné správy k zajištění, aby byla služba poskytována způsobem, který lze považovat za nezbytný pro uspokojení společenských potřeb při respektování principu subsidiarity.“ (Řežuchová, Hyánek, 2009, s.11) Z ekonomického hlediska je veřejná služba statkem, jehož spotřebitelem je veřejnost. Znamená to, že veřejná služba je veřejným statkem (statkem kolektivní spotřeby) (Ochrana 2007). Před zahájením reforem veřejného sektoru bylo samozřejmostí, že stát své aktivity financuje a zároveň realizuje. Tento přístup však není zcela efektivní (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012, Stýblo, 2005, Řežuchová 2010). Při poskytování veřejných služeb, jež mají charakter kolektivních statků, či pomocných služeb5, platí, že stát, který je poskytovatelem 4

5

Public governance je širší přístup vnímání veřejného sektoru, zaměřený na širší aspekty koordinace a konzistence mezi jednotlivými politikami. (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012) Pomocnými službami jsou např.: úklid, stravování zaměstnanců, oprava a údržba budov, správa informačních technologií, bezpečnostní služby, doprava. (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012) 23

služby nemusí nutně službu také produkovat a financovat. Produkci služeb zabezpečujících chod veřejné organizace lze přesunout do soukromého sektoru na základě smluvního vztahu (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Na základě veřejné volby se rozhoduje o tom, které statky mají být poskytovány veřejně, stanoví se úroveň nabídky, jak má být poskytování statků či služeb financováno, zda zcela z veřejných rozpočtů, nebo s využitím spoluúčasti spotřebitelů prostřednictvím uživatelských poplatků. Vláda, která rozhodne o veřejném zabezpečování služby, nemusí tuto službu produkovat prostřednictvím zaměstnanců veřejné správy nebo svých organizací. Vládě může být ponechána zodpovědnost za zabezpečování financování těchto služeb, ale nemusí je nutně produkovat (Řežuchová, Hyánek, 2009). Jestliže garant a poskytovatel služby je jeden a týž, dochází ke vzniku byrokratických nákladů, spojených s vytvořením a provozem hierarchického sytému. Pokud jsou naopak garant a poskytovatel institucionálně odděleni, vznikají transakční náklady6, náklady na nájem, jednání s poskytovatelem, zajištění smluv apod. (Řežuchová, Hyánek, 2009).

1.2.1

Kontrahování služeb ve veřejném sektoru

Kontrahování služeb - smluvní zabezpečování služby externím dodavatelem, jehož formou je i outsourcování, patří mezi alternativní přístupy poskytování služeb ve veřejném sektoru. Veřejné i soukromé organizace často stojí před otázkou: „Zabezpečit službu vlastními kapacitami, anebo službu koupit?“ Organizace má tedy možnost produkovat službu buďto vlastními kapacitami (internalizace), nebo kontrahováním služby (externě) (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Formy smluvního zabezpečování můžeme podle Nemce (2002) chápat jako:  přesun produkce celé služby z veřejných organizací do soukromé sféry,  přesun části produkce příslušné služby z veřejných organizací do soukromé sféry,  zabezpečování

některých

pomocných

služeb

v organizaci

veřejného sektoru

soukromými organizacemi – outsourcing. 6

Transakční náklady jsou náklady na sestavování smluv, kontrolu jejich dodržování, mechanismus řešení sporů apod., které si vynucují vznik institucí, které nefungují na tržním principu, ale na základě byrokratického rozhodování. Čím vyšší budou transakční náklady na uzavření a vynucování kontraktu, tím spíše bude koordinace probíhat na netržním základě (Řežuchová, Hyánek, 2009). 24

V případě smluvního zabezpečení se rozlišují funkce „poskytovatele služby“ a „producenta služby“. Postavení poskytovatele služby má subjekt veřejné správy, který nese politickou zodpovědnost za zabezpečení služby v odpovídajícím rozsahu a kvalitě. Zabezpečení veřejných služeb představuje širší význam podpory ve smyslu garance, organizace, regulace, kontroly a financování veřejné služby – mluví se převážně o zabezpečování veřejných služeb státem a jeho institucemi (organizační složky státu, kraje, obce). Poskytování veřejné služby je její faktická produkce.

(Řežuchová, Hyánek, 2009).

V postavení producenta při

alternativních přístupech k poskytování služeb může vystupovat nejen soukromá, ale i veřejná organizace. Může mít ziskový i neziskový charakter. V případě, kdy je producentem veřejná organizace, jedná se o tradiční přístup k poskytování služby s aplikací interní formy zabezpečování. Na financování alternativního zabezpečování služeb mohou být použity prostředky několika subjektů: státu, soukromého investora, či nadace. (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Obrázek 1: Subjekty v systému alternativního zabezpečování služeb ve veřejném sektoru

Zdroj: Mikušová Meričková; Fanta; 2012 str. 17 – vlastní zpracování

Základním principem outsourcingu v organizacích veřejného sektoru je nevykonávat vybrané pomocné činnosti potřebné pro chod organizace vlastními silami, ale kontrahovat tyto služby externě. Nejčastěji jde o činnosti, jako jsou například úklid, správa a údržba budov, správa informačních systémů, bezpečnostní služba, stravování, či doprava zaměstnanců. Cílem je snižování nákladů při zvyšování standardu poskytovaných služeb a růst efektivnosti vynakládání veřejných prostředků (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Hodnocení služeb veřejného sektoru je ztíženo charakterem veřejné volby a fungováním politického trhu, 25

kdy nelze použít tržní princip při tvorbě poptávky, nabídky a ceny po statcích financovaných z veřejných financí (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Ve chvíli, kdy je rozhodnuto o činnostech připadajících do úvahy pro outsourcing, přistupuje se k nabídkovému řízení. Zde Stýblo (2005) při zvažování nabídek doporučuje vycházet alespoň ze tří možností. Poté, co se dosáhne jednotného stanoviska o přijatelnosti jednotlivých nabídek, přechází se k volbě partnera. Rozhodující je zvážit následující kritéria: kvalita, včasnost, pravidelnost, nahraditelnost, vzájemná zastupitelnost a úspora nákladů. Na straně dodavatele je klíčovým předpokladem pro úspěšný outsourcing volba těch správných kontaktních osob, jejich způsobilost a pravomoci.

1.2.2

Veřejné zakázky

Jednou z forem poskytování veřejné služby je jejich zadávání formou veřejných zakázek. Veřejnou zakázkou v oblasti poskytování veřejných služeb se rozumí zakázka realizovaná na základě písemné smlouvy mezi zadavatelem a jedním nebo více dodavateli. Veřejná zakázka je zadávána zadavatelem podle zákona o veřejných zakázkách 7 a předmětem je úplatné poskytování služeb (Ochrana, 2007). Veřejné zakázky se dle Zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, v platném znění, dělí: podle předmětu plnění na:  dodávky,  služby,  stavební práce. Podle výše předpokládané hodnoty na:  veřejné zakázky malého rozsahu,  podlimitní veřejná zakázka,  nadlimitní veřejná zakázka. Veřejné zakázky malého rozsahu se dle Zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, v platném znění, zadávají tehdy, jestliže jejich předpokládaná hodnota nedosáhne v případě 7

Zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů. 26

veřejné zakázky na dodávky nebo veřejné zakázky na služby výše 2 mil. Kč bez DPH nebo v případě veřejné zakázky na stavební práce 6 mil. Kč bez DPH. Předpokládaná hodnota podlimitní veřejné zakázky v případě veřejné zakázky na dodávky nebo veřejné zakázky na služby činí naopak nejméně 2 mil. Kč bez DPH a nejméně 6 mil. Kč bez DPH v případě stavebních prací. Nadlimitní veřejnou zakázkou je zakázka, jejíž předpokládaná hodnota podle § 13 zákona o veřejných zakázkách dosáhne nejméně finančního limitu stanoveného prováděcím právním předpisem pro jednotlivé kategorie zadavatelů, oblasti a druhy veřejných zakázek, případně kategorie dodávek a služeb. Z tabulky níže je zřejmé, že nejčastěji využívanými veřejnými zakázkami v ČR v roce 2014 byly zakázky podlimitní, které tvoří 69,4 % všech veřejných zakázek (portal-vz.cz, 2015). Tabulka 1: Přehled veřejných zakázek dle limitu za rok 2014 v ČR Limit VZ Nadlimitní Podlimitní Neuvedeno Celkem 2014

Počet zadaných VZ 4 353 10 396 239 14 988

Podíl zadaných VZ (v %) 29,0% 69,4% 1,6% 100,0%

Hodnota Podíl na (v mld Kč) hodnotě (v %) 291 77,30% 82 21,90% 3 0,80% 376 100,00%

Zdroj: Vlastní zpracování dle MMR ČR, Výroční zpráva o stavu veřejných zakázek v ČR za rok 2014

Při realizaci veřejných zakázek je ze všeho nejdříve nutno provést rozvahu o předmětu plnění veřejné zakázky, tedy o tom, k čemu je zakázka věcně zaměřena. V dalším kroku se stanoví, jaká očekávání (budoucí užitky) má plnění zakázky přinést. Řeší se otázka, za jakou cenu je možné daná očekávání naplnit. Následuje realizace výběrového řízení, přičemž existuje několik druhů zadávacích řízení (Ochrana 2007):  otevřené řízení,  užší řízení,  jednací řízení s uveřejněním,  jednací řízení bez uveřejnění,  soutěžní dialog,  zjednodušené podlimitní řízení. Nejčastěji využívaným zadávacím řízením v současné době je podle statistik veřejných zakázek otevřené řízení (portal-vz.cz, 2015). 27

Návrh na uzavření smlouvy, doložený doklady požadovanými v zadání veřejné zakázky, se nazývá nabídka. Součástí nabídky je nabídková cena, kterou uchazeč navrhuje zadavateli za splnění veřejné zakázky. Zájemce o veřejnou zakázku může podat pouze jednu nabídku. Poruší-li tuto podmínku, je vyloučen ze soutěže. Způsob hodnocení nabídek určuje zadavatel (Ochrana, 2001). Zákon o veřejných zakázkách stanovuje dvě základní hodnotící kritéria: nabídkovou cenu8 a ekonomickou výhodnost nabídky, která je vztažena ke kritériím uvedeným v podmínkách soutěže. První kritérium – kritérium nabídkové ceny je jednokriteriální rozhodování, kdy je meřítkem pro výběr nabídky nabídková cena. Kdežto u kritéria ekonomické výhodnosti nabídky zadavatel zakázky přihlíží k několika okolnostem: doba plnění veřejné zakázky, technické, estetické, jakostní a funkční charakteristiky veřejné zakázky, požadavky na údržbu a provozní náklady, výše nabídkové ceny, ekologické parametry, hodnota kompenzující transakce u zakázek, u kterých taková podmínka byla stanovena (Ochrana, 2001). V případě, že použité zdroje plynou ze státního rozpočtu, je zakázku oprávněn kontrolovat Nejvyšší kontrolní úřad. Ten prověřuje, zda byly vynaložené prostředky použity v souladu s právními předpisy, přezkoumává jejich věcnou a formální správnost a posuzuje, zda byly použity hospodárně a účelně (§ 4 zákona o Nejvyšším kontrolním úřadu). Prostřednictvím institutu veřejných zakázek může docházet k transparentnímu vynakládání veřejných zdrojů. Je přesně stanoveno, kolik a za co je garantem vynakládáno. Toto je však silně závislé na vnějších podmínkách (legislativa upravující systém veřejných zakázek, zvolená forma zadávacího řízení a objektivnost výběrových kritérií). V praxi bohužel ne vždy dochází k transparentnímu jednání, na což poukazují zprávy International Transparency ČR, ÚOHS9. Podle ÚOHS (2007) dochází poměrně často k porušování zákona. Zadavatel v mnoha případech nepostupuje v souladu se zněním zákona, např. osloví přímo jednoho dodavatele a nevytvoří tak transparentní soutěžní prostředí. Stává se, že zadavatel postupuje neoprávněně zjednodušenou formou jednacího řízení bez uveřejnění. Další chybou je i obcházení závazných limitů formou neoprávněného rozdělení zakázky na několik menších (Ochrana, 2001). Musí být tedy dohlíženo na to, aby zadávání veřejných zakázek probíhalo

Tento způsob hodnocení bude zadavatel volit tehdy, jestliže ostatní parametry uvažované zakázky jsou u všech nabídek stejné, resp. není důvod, proč by se dané parametry u jednotlivých variant vzájemně lišily (Ochrana, 2001). 9 Úřad pro ochranu hospodářské soutěže 28 8

v souladu se zákonem, jedině tak bude veřejný sektor fungovat efektivně a vynakládání veřejných zdrojů bude dostatečně transparentní. Podle Ochrany a Stehlíka (2015) platí, že čím více je veřejná soutěž otevřená, tím více transparentní a podobná otevřenému trhu se stává. Otevřená řízení lze považovat za nejvíce transparentní (také nejvíce konkurenceschopné) postupy při zadávání zakázek, protože mohou obsahovat neomezený počet kandidátů. Na druhou stranu omezené typy zadávacích řízení jsou potenciálně méně transparentní (i méně konkurenceschopné). To vše může mít nepříznivý vliv na konečnou a počáteční cenu. Jedním ze způsobů, jak alespoň částečně eliminovat neprůhlednost z potenciálně propojených "nečistých praktik" v oblasti veřejných zakázek je veřejná kontrola veřejných zakázek. Kontrola a audit ve veřejném sektoru je obvykle spojena se třemi rozměry (Šagát, Nemec, Klimovský, 2015): 1. Kontrola a hodnocení přesnosti a vhodnost finančních praktik, záznamů a zpráv organizace. 2. Zajištění toho, aby výdaje financované prostřednictvím veřejných finančních prostředků byly vynaloženy pouze pro účely schválené při hlasování o finančních prostředcích. 3. Zajistit, aby se organizace kromě aspektů finanční bezúhonnosti snažila za vynaložené peníze dosáhnout hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti (3E) při naplňování dohodnutých politických cílů. Následující tabulka zobrazuje přehled deseti nejvýznamnějších zadavatelů veřejných zakázek podle objemu zadávaných zakázek v roce 2014. Statutární město Brno, které je zřizovatelem příspěvkové organizace Národní divadlo Brno, bylo devátým zadavatelem s největším objemem zadávaných veřejných zakázek (MMR ČR, 2015). Město Brno v roce 2013 využilo spolupráci

s Aukčním

poradenským

centrem

v Brně

a

realizovalo

elektronickou

aukci - internetovou formu výběrového řízení na dodavatele při nákupu elektřiny a plynu, čímž dosáhlo překvapivé 40% úspory (Aukční poradenské centrum, 2013).

29

Tabulka 2: Přehled 10 nejvýznamnějších veřejných zadavatelů podle objemu zadávaných zakázek za rok 2014 Pořadí 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Hodnota VZ v mil. Kč

Název zadavatele ČEPRO, a. s. Ředitelství silnic a dálnic ČR Česká republika - Ministerstvo vnitra Ústecký kraj Česká republika - Ministerstvo obrany Lesy České republiky, s.p. Moravskoslezský kraj Hlavní město Praha Statutární město Brno Fyzikální ústav AV ČR, v.v.i.

89 972 11 169 7 887 4 410 3 725 2 735 2 365 2 316 2 080 2 027

Počet VZ 23 440 139 69 167 317 108 58 161 44

Zdroj: Vlastní zpracování dle MMR ČR, Informační systém o veřejných zakázkách v ČR v roce 2014

1.2.3

Kvalita a efektivita poskytování veřejných služeb

Již výše bylo zmíněno, že základní charakteristikou tzv. „dobré služby“ je podle Le Granda (2007) její kvalita. Na kvalitu veřejných služeb a metod, které ji potenciálně zvyšují, je kladen velký důraz. Kvalitu lze vnímat ze dvou pohledů: subjektivní pohled – spokojenost občana a objektivně - sledování předem nastavených kritérií. Hodnocení kvality služeb je zcela specifické. Hlavní jsou zde pracovníci, kteří se zákazníky přicházejí přímo do styku. Pracovníci tak mají možnost reagovat na přání zákazníků pružněji než je tomu u hmotných výrobků.

Posuzování kvality veřejných služeb je v důsledku jejich nehmotné povahy

komplexnější a obtížnější než posuzování kvality v soukromém sektoru. Požadavky zákazníků se plní obtížněji (nelze uspokojit přání všech stakehoalderů) a stanovení měřitelných kritérií služby je velmi obtížné (Škarabelová a kol., 2007). Mnoho veřejných služeb má procesy a výsledky, jež jsou obtížně monitorovány nejen uživateli (občany), vládou, ale dokonce i samotnými manažery. Pokud v takovýchto případech nelze řádně sledovat kvalitu a cenu služeb, je nevyhnutelné pouze věřit ve schopnost producentů poskytovat v těchto oblastech kvalitní výsledky. (Le Grand, 2007).

30

Jedním z ukazatelů, podle něhož lze posuzovat kvalitu činnosti organizace veřejného sektoru, je míra spokojenosti klientů se službami, které jim organizace poskytuje. Měření spokojenosti klientů se službami a činností organizace představuje měření rozdílu mezi očekáváním klienta a tím, co mu bylo poskytnuto. V prvním kroku jsou stanovena hodnotící kritéria, kterými jsou podstatné, určující vlastnosti dané veřejné služby. Tyto vlastnosti jsou charakteristikami, které ve svém souhrnu vyjadřují očekávání občanů, jež jim má daná veřejná služba přinést. Ideální pro měření je situace, kdy jsou daná kritéria kvantitativního charakteru, jsou tedy měřitelná a snadno vyhodnotitelná. Pokud přímo měřitelná nejsou, což je typické pro kvalitativní kritéria (např. estetický vzhled u péče o zeleň), pak taková kritéria transformujeme na kritéria kvantitativní. Takto transformované kritérium již můžeme měřit (Ochrana, 2007). To ovšem komplikuje skutečnost, že spokojenost klientů, jimž byla poskytnuta služba naprosto stejných parametrů, může být rozdílná vzhledem k rozdílným očekáváním. Spokojenost je velmi subjektivní pocit, a proto je dobré přistupovat ke klientům s rozdílnými očekáváními diferencovaně. V praxi to znamená identifikaci skupiny klientů s rozdílnými očekáváními a realizaci opatření, která by vedla ke zlepšení práce organizace s jednotlivými skupinami klientů. (Špaček a kol., 2006). Další možností, jak posuzovat kvalitu poskytovaných služeb, je aplikace obsahové analýzy, což je systematické kvantitativní zkoumání podnětů, návrhů, dopisů, zveřejnění a stížností ze strany občanů. Cílem obsahové analýzy je zjistit zaměření obsahu textů či ústních námětů ze strany občanů pomocí kvantitativního vyjádření počtu opakovaných sledovaných problémů. Zjištěný stav, který vznikne sumarizací všech sledovaných problémů, slouží k návrhům na změny a zlepšení poskytování veřejných služeb (Ochrana, 2007). Úkolem garantů veřejné služby je nejen zmiňovaná kvalita služeb, ale důležité je se svěřenými zdroji nakládat efektivně. Pavel (2007, str. 39) ekonomickou efektivnost popisuje jako „takovou alokaci zdrojů, kdy je dosaženo maximální hodnoty přínosů na jednotku nákladů“. Za efektivní poskytování veřejných služeb lze považovat takové poskytování, kdy lze za předpokladu limitovaných veřejných zdrojů dosáhnout na realizaci co největšího rozsahu veřejných služeb v co nejvyšší kvalitě (Řežuchová, 2010). Ať se garant rozhodne pro některou z interních forem produkce, nebo bude danou službu kontrahovat, musí být veřejné prostředky vynaloženy efektivně, hospodárně a účelně, což jsou tři složky Principu 3E. 31

Princip 3 E Metodický rámec 3E vychází z anglických pojmů Economy, Effectiveness a Efficiency, tedy hospodárnost, účelnost a efektivnost. Hospodárnost Hospodárností rozumíme takové použití veřejných prostředků k zajištění stanovených cílů, kdy je těchto prostředků použito co nejméně, a to při dodržení odpovídající kvality plněných cílů (Jurčík, 2011). Dodržení hospodárnosti ve veřejném sektoru je pak možné zajistit zaměřením se na typické neúspornosti jako je používání zdrojů, které nejsou pro dosažení žádoucí úrovně nutné, nebo těch zdrojů, které jsou sice nutné, ale mohly být pořízeny za nižší náklady. Další neúsporností jsou platby za vyšší kvalitu vstupů, než jaká je nutná pro dosažení žádoucích výsledků zadávacího řízení, či nevhodné navržení činností procesu životního cyklu veřejné zakázky, jež mohlo být provedeno s nižšími náklady (Pavel, 2008). Účelnost Za účelné použití veřejných prostředků považujeme takové, které zajistí optimální míru dosažení cílů při plnění stanovených úkolů. Lze jí dosáhnout tehdy, pokud je potřeba řešit problém nějaké činnosti dokonale navázána na potřebu, jež má být uspokojena prostřednictvím veřejné zakázky, tj. úplně, objektivně, jasně a jednoznačně definovat předmět veřejné zakázky ve vazbě na potřebu řešit problém nějaké legální činnosti organizace (Pavel, 2008).

Efektivnost Efektivností se rozumí takové použití veřejných prostředků, kterým bude dosaženo maximálního rozsahu, kvality a přínosu plněných stanovených cílů ve srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění. (Jurčík, 2011). Efektivnost při realizaci veřejných zakázek je podle Pavla (2007) možné zabezpečit dvěmi cestami: První možností je snižování vstupů, což lze zajistit snižováním nabídkové ceny. Druhou možností je zvyšování výstupu, respektive jeho užitné hodnoty. Toho je možné dosáhnout soutěží na základě vhodně vybraných dílčích hodnotících kritérií užitné hodnoty.

32

Jednou z metod hodnocení efektivnosti veřejných výdajů je metoda nákladové efektivnosti (Cost-effectiveness Analysis – CEA). Při této analýze se efektivnost nevyjadřuje prostřednictvím peněžních jednotek, ale výstupy jsou měřeny prostřednictvím vhodných naturálních nebo fyzikálních jednotek (is.muni.cz, 2015). Jinak řečeno, základní kriteriální otázkou je, jak lze nejlevněji dosáhnout daného cíle. Metoda se používá v případě, kdy je ocenění účinků projektů v peněžních jednotkách komplikované. Účinky projektu mohou být kvantifikovány nepeněžně, tj. např. v naturálních jednotkách. Je nutno poznamenat, že volba naturálních jednotek může být problematická v případech, kdy je tok užitků různorodý (Ochrana, 2001). Nákladová efektivnost zjišťuje, kolik peněžních jednotek bylo potřeba k vyprodukování jedné naturální jednotky výstupu. Počítá se podle vzorce (Ochrana, Půček, 2011): CEA = C/E, kde: CEA – nákladová efektivnost, C – celkové náklady na danou činnost (pomocná služba), E – celkový objem výstupu. Efektivnost produkce a samotnou kvalitu zabezpečování ovlivňuje především výběr vhodné formy zabezpečování veřejné služby. Veřejná instituce by v rámci volby konkrétní formy zabezpečování služby měla zohledňovat jednak ekonomický charakter služby, dále vliv vybrané formy zabezpečování na efektivnost produkce a kvalitu služby, míru zachování principu rovnosti ve spotřebě této služby a možnost veřejné kontroly její produkce (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Mnohdy dochází k tomu, že v důsledku snížení nákladů na poskytování veřejných služeb a tedy zvýšení efektivnosti dochází naopak ke snížení kvality těchto služeb. Je nutné najít jakýsi ideální stav, který zajistí efektivní a kvalitní poskytované služby. Politici mnoha zemí vzhledem k potřebě snížit veřejné výdaje tvrdí, že mohou být provedena nákladová snížení - nebo většinu z nich lze provést - bez snížení kvality základních veřejných služeb. Dokonce někteří z nich tvrdí, že se kvalita služeb může nadále zlepšovat, zatímco dochází k velkým finančním úsporám (Pollitt, Bouckaert, 2011). Pro hledání a realizaci úspor ve veřejném sektoru je rozhodující podmínkou a předpokladem dodržování obsahu všech principů 3E. 33

2 ANALÝZA OUTSOURCINGU V NÁRODNÍM DIVADLE BRNO Další část práce je zaměřena na případovou studii, jejímž předmětem je Národní divadlo Brno, příspěvková organizace (dále NDB). Tuto organizaci jsem si vybrala z toho důvodu, že již od prvního ročníku vysokoškolského studia NDB ráda navštěvuji, líbí se mi jeho programová nabídka a historie. Chtěla jsem se zároveň dozvědět více o tom, jak NDB funguje. V teoretické části své práce jsem se věnovala outsourcingu a veřejným službám. Z definice veřejných služeb Národního informačního a poradenského centra pro kulturu (NIPOS), stejně jako z vymezení veřejných služeb Ministerstvo vnitra České republiky vyplývá, že divadlo můžeme chápat jako jednoho z poskytovatelů veřejných služeb. NIPOS pokládá za veřejné služby kultury „všechny typy a druhy činností, jejichž cílem a výsledkem je zpřístupnění kulturních hodnot veřejnosti, vytvoření příležitostí jak pro aktivní spoluúčast občanů na jejich vytváření, tak i pasivní, divácké účasti na vnímání kulturních hodnot a produktů kulturních činností, zpřístupnění komplexních informací o kultuře, jakož i vytváření příležitostí k poznání a sebevzdělání v oblastech kultury a umění pro všechny zájemce“ (nipos-mk.cz online, 2016). V úvodu této kapitoly bude nejdřív představena samotná organizace a její financování, dále bude provedena analýza realizace outsourcingu v rámci zajišťování pomocných služeb v NDB. Pozornost bude věnována zejména činnostem zajišťovaným formou outsourcingu. Bude popsán proces výběru externího dodavatele při poptávkovém řízení na veřejnou zakázku a náklady na zajišťování jednotlivých služeb. Již dříve médii proběhly kauzy a různé informace týkající se možného plýtvání penězi v NDB pod jeho dřívějším vedením. Z toho důvodu v diplomové práci přikládám značnou váhu zkoumání průběhu zadávání veřejných zakázek a výběru externího dodavatele. Následně budou u pomocných služeb, které jsou zajišťovány interně, vyčísleny náklady na jejich poskytování za účelem případného návrhu možností externího zajištění. V další části této práce budou zhodnoceny veškeré výsledky auditu dané příspěvkové organizace. Zda má outsourcování pomocných služeb pozitivní dopad na nákladovou efektivnost a kvalitu zabezpečování jejich služeb. Nakonec budou navržena možná opatření ke zlepšení stavu a zefektivnění fungování této organizace veřejného sektoru. 34

2.1 Představení organizace Historie Národního divadla Brno sahá do počátků 80. let 19. století, kdy bylo založeno Družstvo českého Národního divadla v Brně. Účelem bylo zajistit pořádání důstojných českých divadelních her v Brně a opatřit fond ke zřízení českého Národního divadla v Brně. V září 1881 bylo družstvu povoleno provozování her ve velké dvoraně Besedního domu a v prosinci 1884 zahájilo pravidelný provoz již ve vlastní budově na Veveří ulici (ndb.cz online, 2016). Současné NDB je zřízeno jako příspěvková organizace statutárního města Brna. Příspěvkovou organizací je divadlo od 31.12.2007. Je právnickou osobou, jejímž hlavním posláním a účelem je uchovávat a rozvíjet divadelní a hudební kulturu ve všech formách odpovídajících obsahu jeho činnosti, zároveň soustavně podporovat novou divadelní a dramatickou tvorbu. Předmětem jeho činnosti je provoz divadelní a koncertní činnosti. Vytváří inscenace operních, baletních, zpěvoherních a činoherních divadelních her a koncertů a pořádá jejich veřejná představení v tuzemsku a v zahraničí, a to i prostřednictvím pořadatelů (hostování, účast na festivalech a přehlídkách). Mimo jiné NDB také organizuje výuku uměleckých schopností a dovedností potřebných pro hlavní předmět činnosti, prezentuje ve svých prostorách výstavy, pořádá divadelní a hudební festivaly, významné společenské akce, provozuje baletní školu, vydává periodický tisk i neperiodické publikace, dále vydává zvukové a zvukově obrazové záznamy na všech druzích nosičů, či organizuje a zprostředkovává prohlídky divadelních budov a zařízení divadla pro veřejnost (Zřizovací listina NDB, online, 2016). Statutárním orgánem NDB je ředitel, který organizaci zastupuje. Současný ředitel NDB – pan MgA. Martin Glaser byl radou města Brna zvolen na dobu neurčitou na základě výběrového řízení v září 2013. V té době fungovalo NDB bez řádně vybraného ředitele po dobu téměř jednoho roku, kdy na funkci rezignoval pan Daniel Dvořák. Město poté dvakrát vsadilo na otevřené výběrové řízení, ale vhodného kandidáta se nepodařilo najít. Poslední konkurzní řízení bylo proto uzavřené, byli osloveni konkrétní adepti. Vítězem tohoto řízení se stal již zmíněný pan MgA. Martin Glaser (brno.idnes.cz, 2015). Organizační struktura – viz následující obrázek, vychází z organizačního řádu a pracovního a provozního řádu NDB, které vydává ředitel podle zřizovací listiny a platných závazných předpisů (Zřizovací listina, online, 2016). 35

Obrázek 2: Organizační struktura Národního divadla Brno Ředitel NDB

Umělecký soubor Janáčkovy opery

Umělecký soubor baletu

Umělecký soubor Mahenovy činohry

Úsek provozněvýrobní

Úsek ekonomický

Útvar ředitele

Obchodní oddělení

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2016

V divadle působí tři umělecké soubory: -

Janáčkova opera,

-

Mahenova činohra,

-

Balet.

Součástí organizační struktury jsou jednak tyto tři umělecké soubory, dále provozně-výrobní úsek (výroba dekorací, výroba kostýmů a rekvizit, oddělení dopravy, správa administrativních a ostatních budov, správa divadelních budov, rozpočtář, asistentka, jevištní provoz Janáčkova divadla, jevištní provoz Mahenova divadla, jevištní provoz Divadla Reduta), ekonomický úsek (asistentka, správce sítě, oddělení zásobování, finanční účtárna, mzdová účtárna a oddělení majetkové správy), útvar ředitele (asistentka ředitele, právník, interní auditor, personální oddělení, zahraniční oddělení, oddělení umělecké dokumentace, oddělení hudební dokumentace) a obchodní oddělení (zákaznické centrum, fundraising, marketing, PR a propagace) (Organizační struktura NDB, online, 2016). NDB využívá celkem devět budov. Sdružuje tři divadla, Janáčkovo divadlo se sídlem na Rooseveltově ulici, Brno, Mahenovo divadlo na Malinovském náměstí 1 a Divadlo Reduta na adrese Zelný trh 4. Nejstarším je Mahenovo divadlo, což je budova bývalého Německého městského divadla, poté divadla Na hradbách, později Janáčkova a nyní Mahenova divadla. Kromě toho divadlo vlastní dvě administrativní budovy, dva sklady a dvě dílny. Jedná se o rozsáhlý komplex již zmíněných devíti budov, ve kterých působí podle stavu přepočtených pracovních úvazků k 31.12.2015 celkem 588,1 zaměstnanců. Z toho 273,75 pracovních 36

úvazků připadalo na zaměstnance uměleckých profesí, 79,9 úvazků na zaměstnance zařazené v kategorii THP10 a 234,45 na zaměstnance dělnických profesí (Výroční zpráva za rok 2015, online). Národnímu divadlu Brno se v minulosti dostala řada významných nominací a ocenění, např. (ndbrno.cz, 2016):  Cena Thálie: nominace: Balet, Mahenova činohra, Divadlo Reduta,  Cena Alfréda Radoka: inscenace roku 2014 - Zlatá šedesátá v Divadle Reduta,  Cena Sazky a Divadelních novin: Divadlo Reduta, Balet,  Zahraniční ocenění OPERN WELT: Opera, Daniel Dvořák,  Cena českého divadla – Divadlo Reduta (2007, 2011),  Cena Františka Filipovského – Mahenova činohra.

2.2 Financování NDB V roce 2014 získalo NDB několik dotací ze státního rozpočtu, rozpočtu státních fondů či kraje. Podstatnou finanční podporu obdrželo NDB od svého zřizovatele, města Brna. Díky těmto financím mohlo být více investováno do repertoáru, do jednotlivých premiér a marketingu než v předešlých letech. Velkým přínosem byla taktéž vyšší dotace z Ministerstva kultury ČR z programu podpory profesionálních divadel, ta oproti roku 2013 narostla o 1 775 000,- Kč. Z Jihomoravského kraje dostalo divadlo v roce 2014 celkem tři dotace: Podpora dostupnosti Národního divadla Brno v Jihomoravském kraji, Festival Janáček Brno 2014 a Trialog 2013. Celková výše dotací dosáhla částky 11 185 000,- Kč, což je ale o 1 285 000 Kč méně než v předešlém roce. Veškeré dotace byly v průběhu roku vyčerpány (ndb.cz, 2016). Ve stejném roce došlo k podstatnému nárůstu ostatních osobních nákladů – dohody o provedení práce a dohody o pracovní činnosti. To souvisí s faktem, že NDB bylo nuceno začít zajišťovat část úklidu, uvaděčských a šatnářských služeb formou dohod konaných mimo pracovní poměr. Dříve byly tyto služby z větší části zajišťovány externími dodavateli. Více se tomuto problému věnuji v podkapitole 2.3.3 Úklid. Celkové roční náklady pro rok 2014 představovaly částku 379 013 202,- Kč, což je o téměř dvacet milionů korun více než v roce 2013 – viz Tabulka 3 níže. Vyšší náklady byly

10

TPH = technicko-hospodářský pracovník 37

způsobeny mimo jiné nárůstem mzdových nákladů a zákonných odvodů souvisejících se změnami předpisů týkajících se odměňování zaměstnanců. Dle rozhodnutí Krajské hygienické stanice Jihomoravského kraje byly do rizikové práce ve 3. kategorii zařazeny profese: umělecký čalouník, umělecký truhlář, umělecký kovář a zámečník a hráči orchestru. Hospodaření NDB roku 2015 dle výkazu zisku a ztrát k 31.12.2015 skončilo vyrovnaným hospodářským výsledkem. Loňský rok byl dle výroční zprávy za rok 2015 problematický z hlediska financování provozu. Díky finanční podpoře zřizovatele, který navýšil zdroje NDB určené na platy zaměstnanců a taktéž pokryl zákonné navýšení platových tabulek, ke kterému došlo v měsících listopad a prosinec 2015, došlo ke zvýšení průměrného platu v NDB oproti roku 2014 o 1 497,- Kč na částku 21 506,- Kč (ndb.cz, 2016). Tabulka 3: Náklady a výnosy NDB v letech 2011 – 2015 Rok 2011 2012 2013 2014 2015

Roční náklady (Kč) 359 878 000 342 154 000 356 846 659 379 013 202 387 298 877

Roční výnosy (Kč) 361 327 000 353 034 000 347 366 687 382 756 446 387 298 877

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2016

Dle Škarabelové, Neshybové a Rektoříka (2007) Česká republika stále zaostává ve výdajích státní rozpočtové kapitoly „kultura“ do oblasti profesionálního divadla. V 90. letech minulého století bylo do divadla investováno 100 mil. EUR ročně. V Irsku to v přepočtu na obyvatele bylo 25 EUR a to je nejvyšší dotace na světě do divadelního systému státu (Škarabelová, Neshybová, Rektořík, 2007). NDB se snaží získávat finanční prostředky i od jiných institucí. V oblasti fundraisingových aktivit NDB sleduje a implementuje nové trendy, se kterými se seznamuje na různých konferencích a speciálně zaměřených školeních. Vedle tradičních fundraisingových programů jako je individuální dárcovství, mecenášský klub a reklamní sponzoring, realizuje NDB také různé crowdfundingové programy (např. Donátorská aplikace v rámci Mezinárodního festivalu Janáček Brno 2014). Možným nedostatkem sponzorství je snaha sponzorů uplatnit vlastní zájem a kontrolu nad uměleckým obsahem sponzorované činnosti s cílem zvýšit předpokládanou odezvu u publika. Podobný komerční zájem je podle Hamerníkové (1995) pro umění stejně nebezpečný jako politický nátlak.

38

2.3 Analýza činností NDB formou outsourcingu Při řízených rozhovorech s provozně-výrobní náměstkyní NDB, paní MgA. Lenkou Tesáčkovou, a finančním ředitelem NDB, panem Ing. Martinem Gerychem, mi bylo sděleno, že v rámci pomocných činností NDB v současnosti zajišťuje formou outsourcingu ostrahu a hlídání objektů divadla, údržbu ploch zeleně a zpevněných ploch a částečně i úklid některých svých budov. V loňském roce se NDB snažilo soutěžit firmu na úklid, uvaděčské a šatnářské služby v Janáčkově divadle a divadle Reduta, ale výběrové řízení bylo nakonec zrušeno. Úklid je proto zajišťován zejména vlastními zaměstnanci. NDB dále řeší externě i některé nárazové záležitosti, jako např. rekonstrukce, dodávky technologií, opravy a údržby v budově, servis jevištní technologie, servis výtahů, právní služby na větší veřejné zakázky, či dopravu na delší vzdálenosti. V následujících podkapitolách budou popsány jednotlivé pomocné služby, které jsou zajišťovány formou outsourcingu. Pozornost bude věnována náplni práce v rámci poskytování služeb, ročním nákladům na provoz daných služeb, postupu při zadávání veřejné zakázky a následně i při výběru finálního dodavatele. 2.3.1

Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno

Ostraha a hlídání objektů je v Národním divadle Brno zajišťováno externě již více než deset let. Ještě v měsíci březnu ostrahu a hlídání objektů NDB zajišťovala firma Forcorp Group spol. s r.o., které skončila smlouva 31.3.2016. Od dubna 2016 ostrahu a hlídání objektů zajišťuje firma BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. Roční výdaje na ostrahu v roce 2015 představovaly částku 1 574 385,- Kč - viz tabulka níže. Tabulka 4: Roční výdaje NDB na ostrahu a hlídaní objektů Roční výdaje (Kč bez DPH) 2 336 773,1 574 385,-

Rok 2014 2015

Zdroj: vlastní zpracování dle Národní divadlo Brno 2016

V roce 2014 ostrahu a hlídání objektů NDB zajišťovala firma LEMESSIANA s.r.o., která však dne 17.12.2014 podala výpověď ze smluvních vztahů. Platnost těchto vztahů měla 39

vypršet k 31.3.2015. Jelikož nebylo možné v tak krátké době zakázku daného finančního objemu soutěžit v souladu se zněním zákona o veřejných zakázkách, navrhl provozně výrobní náměstek pan MgA. Jan Petr po poradě s odborníky na realizaci výběrových řízení realizovat na předmětné služby pouze poptávkové řízení na zakázku malého rozsahu na dodávku služeb na období jednoho roku. Současně si byl vědom, že následně bude nezbytné provést znovu celé nadlimitní výběrové řízení na dodavatele služeb. Daná situace naplňovala ustanovení výjimky směrnice ředitele č. 7/2014 o zadávání veřejných zakázek, kdy ze závažných provozních důvodů (zejména při nutnosti splnit smluvně vázaný termín, nebo v případě mimořádných či havarijních situací) může ředitel NDB na základě odůvodněné písemné žádosti provozně-výrobního náměstka udělit výjimku z uveřejnění zadání vývěrového řízení na webu NDB. Z uvedeného důvodu bylo o tuto výjimku požádáno a následně i vyhověno. Veškeré další postupy poptávkového řízení probíhaly dle ustanovení již zmiňované směrnice ředitele č. 7/2014 o zadávání veřejných zakázek. Veřejná zakázka malého rozsahu Dne 20.1.2015 vypsalo NDB na základě předběžného průzkumu trhu poptávkové řízení na zakázku malého rozsahu Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno. Prostřednictvím sekretariátu ředitele byly osloveny firmy podnikající v oboru, u nichž se předpokládala možnost realizace zakázky. Jednalo se o firmy: Forcorp Group, spol. s r.o., Simacek HS, spol. s r.o., Skupina IPO, Winguard s.r.o., Pavel Wicho a Servis Group S.G., spol. s r.o. Zadavatel zvolil jako základní hodnotící kritérium pro výběr veřejné zakázky nejnižší jednotkovou nabídkovou cenu bez DPH, tj. cenu za 1 hod výkonu služby jednoho pracovníka. Doba plnění byla stanovena od 1.4.2015 do 31.3.2016. Dále byla stanovena maximální cena zakázky za celou dobu plnění ve výši 1 999 999,- Kč bez DPH. To znamená, že při předpokládaném součtu počtu hodin 31,5 hod výkonu služby všech pracovníků ve všech částech předmětu zakázky za celé období jejího plnění nesměla nabídková cena na 1 hod výkonu služby jednoho pracovníka překročit částku 63,49 Kč bez DPH.

40

V termínu určeném k odevzdání nabídek byly doručeny tři nabídky: Nabídková jednotková cena: 

Forcorp Group, spol. s r.o.:

47,47,- Kč bez DPH



Pavel Wicho

89,00,- Kč bez DPH



Servis Group S.G., spol. s r.o.

98,00,- Kč bez DPH

Pětičlenná komise doporučila zadat realizaci zakázky firmě Forcorp Group spol. s r.o. za jednotkovou cenu 47,47,- Kč bez DPH, což byla dle hodnotících kritérií ekonomicky nejvýhodnější nabídka, která mimo jiné splnila podmínky výzvy. Tato nabídka byla opravdu nízká, odměna 47,47,- Kč bez DPH za hodinu práce je dokonce nižší než státem stanovená minimální mzda, která se navíc od 1.1.2016 zvýšila na 9 900 Kč měsíčně, tedy 58,70 Kč na hodinu (aktualne.cz online, 2016). Firma Forcorp Group spol. s r.o. poskytovala služby divadlu od 1.4.2015 a smlouva na dodávku služeb – ostraha a hlídání objektů vypršela v tomto roce dne 31.3.2016. Nadlimitní veřejná zakázka (vhodne-uverejneni.cz online, 2016) Jak jsem již výše zmiňovala, bylo nezbytné provést znovu celé nadlimitní výběrové řízení na dodavatele služeb. NDB tedy v loňském roce zadalo nadlimitní veřejnou zakázku na služby spočívající v komplexním zajištění ostrahy, hlídacích a dalších souvisejících služeb pro jednotlivé objekty NDB. V souladu s ustanovením Zákona o veřejných zakázkách NDB pověřilo výkonem zadavatelských činností v rámci zadávacího řízení společnost Český a moravský účetní dvůr, s.r.o. Zakázka byla zveřejněna dne 29.7.2015. Oznámení o zakázce bylo uveřejněno ve Věštníku veřejných zakázek dne 9.9.2015. Tato veřejná zakázka byla rozdělena na dvě části, přičemž uchazeči mohli podat nabídku pro kteroukoli z nich nebo pro obě části: Část č.1 – služby, které spočívají v komplexním zajištění ostrahy, hlídacích a dalších souvisejících služeb v divadle Reduta Část č.2 – služby, které spočívají v komplexním zajištění ostrahy, hlídacích a dalších souvisejících služeb v ostatních objektech NDB, kterými jsou: 41

-

Janáčkovo divadlo,

-

Mahenovo divadlo,

-

objekty dílen NDB Bohunice,

-

sklady Černovice.

Předpokládaná hodnota veřejné zakázky ke dni zahájení činila 15 000 000,- Kč bez DPH (část VZ č. 1: 5 000 000,- Kč bez DPH, část VZ č. 2: ostatní objekty NDB: 10 000 000,- Kč bez DPH). Předmětem veřejné zakázky bylo zabezpečení objektů divadla – viz výše, jejich ochrana, zajištění vedlejších služeb, ochrana majetku a osob po dobu nejméně čtyř následujících let. Podrobná specifikace zakázky je uvedena v příloze č. 1. Každý uchazeč výběrového řízení musel splnit základní kvalifikační, profesní a technické kvalifikační předpoklady. Součástí technických kvalifikačních předpokladů bylo předložení seznamu významných služeb realizovaných dodavatelem v posledních třech letech, které měly obdobný charakter s uvedením jejich rozsahu a doby plnění. Dále musel uchazeč předložit osvědčení o odborné kvalifikaci osob odpovědných za poskytování příslušných služeb, a to konkrétně doložením seznamu zaměstnanců odpovědných za výkon předmětu veřejné zakázky a poskytování příslušných služeb. Daný seznam musel pro obě části veřejné zakázky obsahovat prosté kopie osvědčení o odborné kvalifikaci, vzdělání, výpis z evidence rejstříku trestů osvědčující bezúhonnost a zprávu o zdravotní způsobilosti pro vykonávání strážní služby zaměstnanců dodavatele odpovědných za poskytování příslušných služeb a plnění předmětu veřejné zakázky. Základním hodnotícím kritériem pro zadání každé části veřejné zakázky byla ekonomická výhodnost nabídky. Celková ekonomická výhodnost nabídky byla pro každou část zakázky hodnocena bodovým systémem podle kritérií uvedených v tabulce č. 3 níže: Tabulka 5: Váhy jednotlivých kritérií při hodnocení veřejné zakázky na ostrahu Číslo kritéria

Váha kritéria

1. 2.

80% 20%

Popis kritéria Nabídková cena v Kč bez DPH Komplexnost a celková kvalita nabídky

Zdroj: vlastní zpracování dle Národní divadlo Brno 2015 42

V rámci jednotlivých hodnotících kritérií byl pro každou část veřejné zakázky hodnocen součet bodů dosažených při hodnocení nabídkových cen pro konkrétní část veřejné zakázky. Celkové nabídkové ceny všech uchazečů byly seřazeny podle počtu získaných bodů. Pro hodnocení v rámci 1. kritéria – nabídková cena v Kč bez DPH byl využit tento vzorec: Nejvýhodnější nabídka 100 x ------------------------------- x váha kritéria vyjádřená v % (80%) Hodnocená nabídka Při hodnocení v rámci 2. kritéria – komplexnost a celková kvalita nabídky komise přiřazovala nejvhodnější nabídce 100 bodů a každé následující přiřadila takové bodové ohodnocení, které vyjadřovalo míru splnění dílčího kritéria ve vztahu k nejvhodnější nabídce. K výpočtu celkových bodů poté bylo využito následujícího vzorce: Hodnocená nabídka 100 x ------------------------------- x váha kritéria vyjádřená v % (20%) Nejvýhodnější nabídka Otevírání obálek se uskutečnilo dne 26.10.2015 v 11:00 hodin v sídle NDB – Dvořákova 11, 657 70 Brno. V termínu určeném k odevzdání nabídek bylo doručeno osm nabídek na 1. část veřejné zakázky a stejných osm firem zaslalo nabídky i na 2. část zakázky: MARCO GROUP, s.r.o.; BARTOŇ A PARTNER, s.r.o.; OP Security, s.r.o.; FORCORP GROUP, spol. s r.o.; Sdružení uchazečů G4S a AGP PLUS; PPH spol. s r.o.; MONIT plus, s.r.o.; IPO – Star, s.r.o. Čtyři z těchto uchazečů byli v rámci posuzování kvalifikace vyloučeni. Dále byly tedy hodnoceny pouze nabídky čtyř firem, které splnily veškeré kvalifikační požadavky. Níže jsou uvedeny jejich nabídkové ceny pro jednotlivé části veřejné zakázky. 1. část veřejné zakázky: Nabídková cena: o BARTOŇ A PARTNER, s.r.o.

54 168,00 Kč bez DPH

o OP Security, s.r.o.

66 900,00 Kč bez DPH

o PPH spol. s r.o.

51 100,00 Kč bez DPH

o IPO – Star, s.r.o.

73 689,85 Kč bez DPH

43

2. část veřejné zakázky: Nabídková cena: o BARTOŇ A PARTNER, s.r.o.

296,00 Kč bez DPH

o OP Security, s.r.o.

370,00 Kč bez DPH

o PPH spol. s r.o.

310,00 Kč bez DPH

o IPO – Star, s.r.o.

379,60 Kč bez DPH

V rámci kritéria č. 1 – Nabídková cena se pro část veřejné zakázky č. 1 jako nejvýhodnější jevila nabídka firmy PPH, spol. s r.o., pro část 2. byla za nejvýhodnější považována nabídka firmy BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. V rámci kritéria č. 2 – Komplexnost a celková kvalita nabídky byla pro obě části jako nejvýhodnější vyhodnocena nabídka firmy IPO-STAR, s.r.o. Hodnotící komise na základě provedeného hodnocení sečetla body získané uchazeči v rámci jednotlivých kritérií a stanovila celkové pořadí jednotlivých nabídek. Jako ekonomicky nejvýhodnější nabídka pro obě části veřejné zakázky byla vyhodnocena nabídka uchazeče BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. Předpokládaný termín zahájení plnění pro obě části veřejné zakázky byl stanoven na duben 2016. Smlouva byla uzavřena na dobu neurčitou a podepsána dne 22.2.2016. Úplata za plnění předmětu veřejné zakázky je hrazena měsíčně. Zde je nutno podotknout, že jakákoliv smlouva tohoto typu by měla být správě uzavřena na dobu určitou, aby po uplynutí sjednané doby mohla proběhnout nová soutěž. Finanční ředitel NDB, pan Ing. Martin Gerych, je toho názoru, že levnější variantou pro divadlo je ostrahu zajišťovat externě. Již výše jsem zmiňovala, že současnému dodavateli platí na mzdy pracovníků dokonce nižší sazbu, než je mzda minimální. Po jistých zkušenostech však přemýšlí, stejně jako provozně-výrobní náměstkyně NDB, paní MgA. Lenka Tesášková, o zaměstnání vlastních nočních vrátných, i za cenu vyšších nákladů, než ve formě outsourcingu. O této alternativě přemýšlí na základě skutečnosti, že vysoutěžená firma na zabezpečení ostrahy (Forcorp Group, spol. s r.o.) má sice velmi nízké náklady, nízké mzdy pro zaměstnance, ale právě to se odráží na kvalitě provedených služeb. Tyto firmy najímají lidi staršího věku, bez řádné kvalifikace, výcviku, v některých případech i zdravotně znevýhodněné občany, kteří nejsou schopni danou práci provést dostatečně kvalitně. 44

Podle některých zaměstnanců NDB současní noční hlídači nejsou schopni zajistit bezpečnost budovy a v případě potřeby profesionálně zasáhnout. 2.3.2

Udržování ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí budovy Mahenova divadla

Údržba ploch zeleně a zpevněných ploch v NDB se stejně jako ostraha zajišťuje již několik let externě. Na přelomu let 2004 a 2005 byla na popud zřizovatele veřejná zakázka malého rozsahu na „Udržování ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí budovy Mahenova divadla“ soutěžena znovu. Zřizovatel se domníval, že náklady na poskytovanou službu jsou příliš vysoké. Tehdejší dodavatelská firma měla opět nejnižší cenovou nabídku, a proto se firma zajišťující údržbu zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla nezměnila. V současnosti údržbu venkovních ploch zajišťuje příspěvková organizace Veřejná zeleň města Brna, jež byla vybrána v poptávkovém řízení na veřejnou zakázku malého rozsahu v roce 2014 a službu pro NDB zajišťuje od loňského roku. Tabulka 6: Roční výdaje NDB na udržování venkovních ploch Roční výdaje (Kč bez DPH) 409 659,388 760,-

Rok 2014 2015

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2016

Veřejná zakázka malého rozsahu Národní divadlo vypsalo dne 13.10.2014 na základě předběžného průzkumu trhu poptávkové řízení na zakázku malého rozsahu „Udržování ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí budovy Mahenova divadla“. Zároveň byly dle postupu stanoveného směrnicí ředitele o zadávání veřejných zakázek prostřednictvím sekretariátu ředitele osloveny firmy podnikající v oboru, u nichž byl důvodný předpoklad, že jsou schopny zakázku realizovat. Jednalo se o firmy: Veřejná zeleň města Brna; Sportovní travnaté povrchy s.r.o.; VIP služby – Martin Hrdý; Služby Minks s.r.o.; GARANTO; Semiramis, spol. s r.o; MELOUNOVÁ, s.r.o. Zadání poptávkového řízení bylo zveřejněno na

webu ndbrno.cz v termínu od 13.10.2014

do 31.10.2014. NDB, jako zadavatel zakázky, stanovilo několik předpokladů pro účast v poptávkovém řízení:

45

1. Základní kvalifikační předpoklady: Uchazeč musel předložit čestné prohlášení o splnění základních kvalifikačních předpokladů ve smyslu zákona o veřejných zakázkách v platném znění (tento doklad v okamžiku podání nabídky nesměl být starší 3 měsíců). 2. Profesní kvalifikační předpoklady: Uchazeč byl povinen předložit výpis z obchodního rejstříku, pokud je v něm zapsán, či výpis z jiné obdobné evidence, pokud je v ní zapsán. Doklad měl uchazeč předložit v prosté kopii (v okamžiku podání nabídky nesměl být doklad starší 3 měsíců). 3. Technické kvalifikační předpoklady: K prokázání technických kvalifikačních předpokladů uchazeč musel vyplnit a předložit seznam minimálně pěti významných obdobných poskytovaných služeb realizovaných v posledních 3 letech s uvedením jejich rozsahu, ceny a doby plnění. Zadavatel zvolil jako základní hodnotící kritérium veřejné zakázky nejnižší nabídkovou cenu bez DPH. Jako formu úhrady (i částečnou) protiplnění nabídl formu barteru11 – využití této možnosti bylo potřeba specifikovat v nabídce (hodnotu v Kč a formu). NDB nabízelo protiplnění formou barteru za vstupenky, využití reklamních možností na svých platformách a další služby. Jednotlivé nabídky bylo možno podat v písemné formě v uzavřené obálce nebo elektronicky na email NDB do 31.10.2014 do 14:00 hod.

Zdroj: http://colosseumticket.cz/cz/vsechny-organizace/ndbrno 11

Barter je pojem pro směnný obchod, přímou výměnu produktů, zboží či služeb bez použití peněz nebo jiných univerzálních cenin (www.managementmania.com). 46

Tabulka 7: Specifikace udržování ploch zeleně v okolí budovy Mahenova divadla o 7.1 Centrální kruhový květinový záhon před hlavním vchodem LETNÍ VÝSADBA měrná jednotka

Druh činnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Obdělávání půdy kultivátorováním Obdělávání půdy hrabání 2x Hnojení Vytýčení ornamentu Výsadba letniček Zalití květin Odplevelení květin, včetně tvarování Zrušení květinových výsadeb PODZIMNÍ VÝSADBA

ks měrná jednotka

Druh činnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6.

m² m² t hod. ks

Obdělávání půdy kultivátorováním Obdělávání půdy hrabání 2x Výsadba květin Zalití květin Zrušení květinových výsadeb Mlatová cesta – údržba během roku

m² m² ks ks

množství 64 128 0,005 6 4100 40x 10x 4100 množství 64 128 4460 1x 4100 40x

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2015

o 7.2 Kruhové květinové záhony (6 ks) na zatravněné ploše před hlavním vchodem LETNÍ VÝSADBA měrná jednotka

Druh činnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Obdělávání půdy kultivátorováním Obdělávání půdy hrabání 2x Hnojení Výsadba letniček Zalití květin Odplevelení květin, včetně tvarování Zrušení květinových výsadeb

47

m² m² t ks

ks

množství 4,7 9,4 0,001 90 40x 10x 90

PODZIMNÍ VÝSADBA měrná jednotka

Druh činnosti 1. 2. 3. 4. 5.

Obdělávání půdy kultivátorováním Obdělávání půdy hrabání 2x Výsadba květin Zalití květin Zrušení květinových výsadeb

m² m² ks

množství 4,7 9,4 330 1x 330

ks

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2015

o 7.3 Květinová výsadba podélně v ose travnaté plochy v délce cca 70 m v ulici Roosveltova LETNÍ VÝSADBA měrná jednotka

Druh činnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Obdělávání půdy kultivátorováním Obdělávání půdy hrabání 2x Hnojení Výsadba letniček Zalití květin Odplevelení květin, včetně tvarování Zrušení květinových výsadeb PODZIMNÍ VÝSADBA

28 56 0,003 2240 40x 10x 2240

ks měrná jednotka

Druh činnosti 1. 2. 3. 4. 5.

m² m² t ks

Obdělávání půdy kultivátorováním Obdělávání půdy hrabání 2x Výsadba květin Zalití květin Zrušení květinových výsadeb

množství

m² m² ks

množství 28 56 1960 1x 1960

ks

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2015

o 7.4 Zatravněná plocha měrná množství jednotka

Druh činnosti 1. 2. 3. 4.

Hnojení Ošetření trávníku (jarní a podzimní výhrab) Pokosení trávníku, shrabání a odvezení hmoty 12x Zalití trávníku

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2015 48

m² m² m²

870 870 10440 80x

Tabulka 8: Specifikace údržby zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla (Je počítáno v průměru 21 pracovních dnů v měsíci.) Druh činnosti

Četnost

1.

Čištění, zametání, čištění odstranitelných nečistot, odstranění papírků, nedopalků, odstranění listí, likvidace plevele

252x ročně

2.

Zimní údržba odstranění sněhu, odstranění zmrazků a náledí, posyp pískem (solí), odstranění posypového materiálu

40x ročně

Zimní údržba ve dnech pracovního klidu, odstranění sněhu, 3. odstranění zmrazků a náledí, posyp pískem (solí), odstranění posypového materiálu

20x ročně

4. Zametání a strojní čištění, umytí zpevněných ploch

24x ročně

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2015

Do poptávkového řízení podaly nabídku celkem tři firmy. Všechny přijaté nabídky byly v rámci činnosti komise otevřeny a zkontrolovány v souladu s podmínkami výzvy. Členy komise byli provozně-výrobní náměstek ředitele NDB, vedoucí správy divadelních budov NDB a energetik/správce administrativních a ostatních budov NDB. Nabídková cena: o Veřejná zeleň města Brna, p.o.

394 305,- Kč bez DPH

o Bartoň a Partner, s.r.o.

419 956,- Kč bez DPH

o DVOŘÁK comte, a.s.

657 196,- Kč bez DPH

Komise doporučila zadat realizaci zakázky firmě Veřejná zeleň města Brna p.o. za cenu 394 305,- Kč bez DPH/rok, jejíž nabídka byla podle hodnotících kritérií ekonomicky nejvýhodnější. Nabídka byla také v souladu s podmínkami výzvy. Tato firma – Veřejná zeleň města Brna, p. o. provádí údržbu venkovních ploch pro NDB již rok a na základě rozhovorů se zaměstnanci soudím, že je vedení NDB s kvalitou poskytované služby spokojeno.

49

2.3.3

Úklid

V současné době je úklid v NDB řešen několika způsoby podle jednotlivých budov. Před dvěmi lety byl úklid v některých divadelních budovách NDB řešen externě. Konkrétně v Janáčkově divadle a Divadle Reduta. Dnes je tomu jinak. Úklid v divadelních budovách je prováděn vlastními zaměstnanci. NDB se v posledních letech několikrát pokoušelo soutěžit zajištění úklidových, uvaděčských a šatnářských služeb v Janáčkově divadle a divadle Reduta. Výběrové řízení však neprobíhalo podle představ zadavatele a nebyl vybrán vhodný poskytovatel. Uchazeči tuto veřejnou zakázku napadali a stále ještě napadají u Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže. NDB tehdy výběrové řízení zrušilo a bylo nuceno přejít k realizaci těchto služeb formou dohod konaných mimo pracovní poměr. Začali tedy zaměstnávat své vlastní uklízečky, nejprve na dohody o provedení práce a později na hlavní pracovní poměr. Externě je úklid zajišťován momentálně v budově ředitelství na ulici Dvořákova 11, administrativní budově NDB na adrese Rooseveltova 13 a dvou bytech ve vlastnictví NDB na ulici Kobližná. Zakázka malého rozsahu – přímé zadání (budovy Rooseveltova a Dvořákova) Na základě přímého zadání12 zakázky malého rozsahu na zajištění úklidových služeb a doplňování spotřebního materiálu v prostorách budovy ředitelství a administrativní budovy NDB byla dne 30.9.2004 podepsána smlouva s firmou IP – TRADING, s.r.o. Tato firma zajišťuje úklid budov NDB dodnes. K dispozici jsem měla celkem pět dodatků původní smlouvy, které v průběhu let přizpůsobovaly požadavky NDB na úklid zmiňovaných budov. Specifikace jednotlivých úklidových činností je k dispozici v příloze 2. V posledním pátém dodatku smlouvy podepsaném 28.8.2014 byla činnost poskytovaných úklidových služeb rozšířena o zajištění úklidových služeb a dodávky spotřebního materiálu ve dvou bytech ve vlastnictví NDB. Dle informací ze smlouvy mezi NDB a firmou IP – TRADING, s.r.o. byla úklidová činnost v prostorách bytových jednotek zahájena na základě domluvy již před podpisem tohoto dodatku (Dodatek č. 5 ke smlouvě o poskytování služeb, 2014): „Smluvní strany konstatují, že v době před uzavřením tohoto dodatku se na základě dodatků č. 1,2,3 a 4 dohodly, že poskytovatel provede pro objednatele úklidové práce za podmínek Přímé zadání veřejné zakázky spočívá v zadání zakázky konkrétnímu dodavateli. Použijí se obecná ustanovení pro vznik smlouvy. Přímé zadání zadavatel může využít v případě, kdy se jedná o nižší předpokládanou hodnotu zakázky (maximálně do výše 500 000,- Kč bez DPH), případně pokud předmět veřejné zakázky lze s ohledem na specifika, předmět a účel zakázky získat pouze od jednoho dodavatele (Metodika zadávání zakázek, 2014). 50 12

shodných s podmínkami dle smlouvy též v nových prostorách objednatele. Objednavatel mu za to zaplatí sjednanou cenu. Smluvní strany potvrzují, že poskytovatel takto sjednané služby objednateli poskytl a objednatel sjednanou cenu řádně a včas uhradil na základě faktury vystavené poskytovatelem. Poskytovatel konstatuje, že v souvislosti s dosud poskytnutými službami objednateli neeviduje žádné pohledávky a objednatel mu tedy nic nedluží. Uvedené se týká i spotřebního materiálu dodaného do dne předcházejícícho podpisu tohoto dodatku.“ Smluvní cena za zajištění úklidu a doplňování spotřebního materiálu byla původně stanovena na částku 46 165,- Kč včetně tehdejší 19% sazby DPH za jeden kalendářní měsíc. Dodávky za dodaný spotřební materiál byly dle smlouvy účtovány dle aktuální spotřeby v daném měsíci maximálně do výše částky 6 000,- Kč včetně 19% DPH za kalendářní měsíc. Smlouva byla postupně uzavírána vždy na období jednoho roku. V roce 2007 byla smluvní cena pozměněna na částku 46 548,- Kč včetně 19% DPH za měsíc. V posledním znění smlouvy, které jsem měla k dispozici (z roku 2014), byla částka za dodávku spotřebního materiálu navýšena maximálně do výše 14 000,- Kč včetně DPH za měsíc. Roční náklady na úklid v budově ředitelství, v administrativní budově a ve dvou bytových jednotkách odpovídají částce 667 282,79 Kč bez DPH – viz. následující tabulka. Tabulka 9: Roční výdaje NDB na úklid budov Roční výdaje (Kč bez DPH) Rok

Rooseveltova, Kobližná, Dvořákova

2014 2015

675 907,87 667 282,79

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2016

Nadlimitní veřejná

zakázka (budovy Janáčkova divadla a Divadla Reduta)

(vhodne-uverejneni.cz online, 2016) Poslední poptávkové řízení na dodavatele úklidu do Janáčkova divadla a Divadla Reduta bylo zveřejněno dne 4.1.2014. Předcházelo tomu stejné poptávkové řízení na veřejnou zakázku na služby spočívající v komplexním zajištění úklidových, uvaděčských a šatnářských služeb v Janáčkově divadle a divadle Reduta zveřejněné 24.10.2013. Národní divadlo Brno jako zadavatel opět pověřilo výkonem zadavatelských činností v rámci zadávacího řízení 51

společnost Český a moravský účetní dvůr, s.r.o. Veřejná zakázka byla zadána formou otevřeného nadlimitního řízení a byla rozdělena na dvě části, přičemž uchazeči mohli opět podat nabídku pro kteroukoli z nich nebo pro obě části.: Část č. 1 – služby, které spočívají v komplexním zajištění úklidových, uvaděčských a šatnářských služeb v Janáčkově divadle. Celková plocha pro vnitřní úklid Janáčkova divadla má v den představení 17 715 m² a v den, kdy představení není (neuklízí se foyer a hlediště) jen 13 620 m². Venkovní úklidová plocha kolem budovy Janáčkova divadla odpovídá 6 007 m². Průměrně se odehraje 15 představení za měsíc. V období divadelních prázdnin (červenec a srpen) je četnost úklidu 30% oproti dnům, kdy se představení nekoná. Část č. 2 – služby, které spočívají v komplexním zajištění úklidových, uvaděčských a šatnářských služeb v divadle Reduta. Celková plocha pro vnitřní úklid divadla Reduta odpovídá ploše 2500 m² podlahy a téměř 300 m² skleněných ploch. Průměrná četnost úklidů je 5-7x týdně kromě období divadelních prázdnin (červenec a srpen), kdy je stejně jako u Janáčkova divadla přibližně na 30% oproti volným dnům. Detailní popis požadovaných úklidových služeb včetně rozpisu požadovaných prací v Janáčkově divadle a Divadle Reduta je uveden v příloze č. 3 a 4. Úklidové služby byly specifikovány dle četnosti a frekvence jejich poskytování na práce denní, práce týdenní a měsíční. Předpokládaná hodnota veřejné zakázky za dobu trvání rámcové smlouvy (4 roky) činila v součtu za obě části zakázky ke dni zahájení zadávacího řízení 12 909 000,- Kč bez DPH. Pro část veřejné zakázky č. 1 – Janáčkovo divadlo to bylo 9 140 500,- Kč bez DPH a pro část č.2 – Divadlo Reduta 3 768 500,- Kč bez DPH. Základním hodnotícím kritériem pro zadání každé části veřejné zakázky byla ekonomická výhodnost nabídky. V termínu určeném k odevzdání nabídek byly doručeny obálky tří firem: 

Sdružení uchazečů Clarima – Fidem,



RANOB s.r.o.,

52



AVE ČR, odpadové hospodářství, s.r.o. (pouze pro část VZ č. 2).

Smlouva nakonec nebyla uzavřena s žádným z uchazečů. Při výběrovém řízení nastaly jisté problémy. Finanční ředitel, pan Ing. Martin Gerych, při řízeném rozhovoru zmínil, že jednotlivé úklidové firmy v Brně si konkurují do té míry, že některé z nich podnikají kroky k „poškození pověsti“ dalších účastníků výběrového řízení. Uchazeči začali napadat i samotnou veřejnou zakázku. Výběrové řízení bylo nakonec zrušeno, neboť odpadly důvody pro pokračování v zadávacím řízení v důsledků podstatné změny okolností, které nastaly v době od zahájení zadávacího řízení. Těmi bylo několikaměsíční prodlení při řešení podnětu jednoho z uchazečů na přezkoumání postupu zadavatele. NDB bylo nakonec nuceno jako zadavatel zabezpečit požadované služby vlastními zaměstnanci (NDB, 2016).

2.4 Analýza činností NDB formou internalizace Ostatní pomocné služby NDB zabezpečuje vlastními zaměstnanci. V diplomové práci jsem vybrala ty, u nichž by bylo možné přejít k outsourcingu. Jednotlivé služby jsou v následujících podkapitolách postupně představeny. 2.4.1

Úklid

Do roku 2014 úklid v Janáčkově divadle zabezpečovala úklidová agentura, se kterou však NDB nebylo příliš spokojeno. Náklady na její služby byly poměrně vysoké a NDB se nakonec rozhodlo vypovědět smlouvu. Jak již bylo zmíněno v podkapitole 2.3.3, v NDB se několikrát snažili soutěžit dodavatele úklidových služeb v Janáčkově divadle a Divadle Reduta. Po nezdařeném výběrovém řízení na zajištění úklidových, uvaděčských a šatnářských služeb v Janáčkově divadle a divadle Reduta bylo celé řízení zrušeno a NDB muselo přejít k realizaci služeb formou dohod konaných mimo pracovní poměr. Uklízečky tedy zpočátku nebyly zaměstnány v hlavním pracovním poměru (HPP), ale uzavíraly se s nimi dohody o provedení práce, až postupně během roku 2015 byli na tyto práce přijímáni stálí zaměstnanci. K přijímání uklízeček do hlavního pracovního poměru se přešlo po důkladné analýze stavu a potřeb úklidu v budovách NDB. K 1.1.2015 došlo k organizační změně a bylo zřízeno šest tabulkových míst uklízeček v Janáčkově divadle a dvě tabulková místa v divadle Reduta. 53

Po provedení organizační změny bylo v Janáčkově divadle obsazeno v přepočtených úvazcích 2,5 úvazku v HPP, zbývající rozsah úklidových prací byl do 30.6.2015 řešen formou dohod konaných mimo pracovní poměr. Tento způsob řešení (do června 2015) byl administrativně velmi náročný a to především při zpracování ve mzdové účtárně. Navíc podle zákoníku práce má „zaměstnavatel zajišťovat plnění svých úkolů především zaměstnanci v pracovním poměru.“ Od 1.7.2015 se NDB rozhodlo zajišťovat úklidové práce v Janáčkově divadle plně vlastními zaměstnanci v hlavní pracovním poměru. Za první pololetí roku 2015 bylo zaměstnanci zajišťujícími úklid v Janáčkově divadle odpracováno celkem 3 514,5 hodin, což je 3,41 v přepočteném pracovním úvazku. Celkové vyplacené odměny za úklid Janáčkova divadla (včetně sociálního a zdravotního pojištění) činily 321 567,- Kč. Zmíněná částka by se v případě, kdy by úklidové práce formou dohod konaných mimo pracovní poměr pokračovaly, navýšila ve zbývající části roku o odvody, protože deset zaměstnanců již v té době mělo odpracováno téměř 300 hodin. V roce 2015 pracovalo v Mahenově divadle celkem deset uklízeček v hlavním pracovním poměru a mzdové náklady na úklid zde činily 1 500 624,- Kč – viz následující tabulka. V Redutě byly zaměstnány dvě uklízečky. Náklady na úklid této budovy činily 266 019,- Kč. O úklid v Janáčkově divadle se od měsíce září staralo celkem 8 zaměstnankyň a roční náklady na mzdy odpovídaly částce 581 725,- Kč. Celkově tedy NDB za úklid divadel zaplatilo za rok 2015 2 348 368,- Kč. Mimo to byl úklid v průběhu části roku 2015 zajišťován v součtu třinácti uklízečkami a jednou koordinátorkou úklidu, se kterými byla uzavřena dohoda o provedení práce nebo dohoda o pracovní činnosti. Tabulka 10: Počty uklízeček na HPP v NDB za rok 2015 a mzdové náklady Divadlo

Roční mzdové náklady (v Kč)

Počty uklízeček

Mahenovo divadlo Reduta Janáčkovo divadlo Celkem

10 2

1 500 624 266 019

8

581 725

20

2 348 368

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2015

54

Zaměstnankyně provádějící v NDB úklid jsou placeny podle počtu odpracovaných hodin. Náplní jejich práce, která je specifikována v popisu pracovní funkce, podepisovaném každým zaměstnancem, je:  čištění oken (i zdvihových) včetně jednoduchých ventilací, zrcadel, přepážek nebo stěn s olejovým nátěrem, dlaždicemi apod.,  provádění běžného úklidu, vynášení odpadků, větrání místností,  o divadelních prázdninách provádění generálního úklidu po malířích a opravách,  praní záclon,  povinnost vykonat všechny práce potřebné po provoz a údržbu prostor NDB, které určí koordinátor úklidu. 2.4.2

Doprava

Doprava je stejně jako úklid ve většině budov NDB, zajišťována interně. NDB zaměstnává čtyři stálé řidiče. Tito zaměstnanci zde pracují již několik let. Dle provozně výrobní náměstkyně, paní MgA. Lenky Tesáčkové, vlastní zaměstnanci lépe splňují specifika divadelního provozu. Také Dostál a Kislingerová (2012) tvrdí, že například zabezpečení divadelní inscenace nebo technickoprovozní sekce divadla, propojující jeviště se sklady kulis a rekvizit, kostýmů a techniky, může být logisticky vnímaným problémem. K dopravě jsem bohužel nezískala od NDB potřebné údaje o výši nákladů. Bylo mi sděleno, že počty ujetých kilometrů a údaje o spotřebovaných pohonných hmotách jednotlivých vozidel mi nemohou být poskytnuty. Požadovala jsem tedy alespoň vyčíslení mzdových nákladů na řidiče, kteří pro NDB pracují a pořizovací ceny aut, které divadlo vlastní, ale ani v tomto požadavku mi zodpovědné osoby v divadle nevyhověly. Podařilo se alespoň zjistit, že NDB vlastní celkem čtyři osobní automobily, tři užitkové a jeden tahač se dvěma návěsy (veškeré obrázky uvedené níže jsou pouze ilustrační). Na delší zájezdy nebo větší jednorázovou přepravu si NDB auta či autobusy pronajímá. Celkové náklady na cestovné za rok 2015 činí 1 464 850, 91 Kč. Meziroční pokles nákladů oproti roku 2014 souvisí s nižší zájezdovou činností v minulém roce. Náklady na pohonné hmoty na divadelní výrobu za rok 2015 činí 699 733,33 Kč. Náklady na přepravné osob v rámci činnosti baletu, opery i činohry na území ČR odpovídají za rok 2015 částce 54 432,- Kč a přeprava v zahraničí částce 345 650,- Kč (Výroční zpráva NDB za rok 2015, online, 2016). 55

 Škoda Superb 1

 Škoda Superb Combi

najeto: 370 000 km

najeto: 240 000 km

.

.

 Škoda Superb 2

 Škoda Octavia Combi

najeto: 40 000 km

najeto: 350 000 km

.

.

 Renault Masccot

 Ford Transit najeto 160 000 km

najeto 230 000 km

.

.

 Fiat Scudo

 Tahač Mann

najeto: 30 000 km

najeto: 15 000 km

.

pořizovací cena:

56

2.4.3

Stravování

NDB neprovozuje vlastní závodní jídelnu. Zaměstnanci NDB dostávají stravenky v hodnotě 50 Kč jako příspěvek na stravování. Níže v tabulce jsou uvedeny počty stravenek vydaných v letech 2014 - 2015. V roce 2015 byly v NDB vydány stravenky v hodnotě 4 217 200,- Kč. Tato finanční částka se ale samozřejmě nedá považovat za náklady na stravu zaměstnanců NDB. Stravenky jsou hrazeny ze tří zdrojů (příspěvky z FKSP13, NDB, zaměstnanec). V roce 2014 činil příspěvek z FKSP na stravování celkem 682 288,00 Kč (Výroční zpráva NDB za rok 2014, online, 2016). Zaměstnanci mohou stravenky použít nejen jako příspěvek při zakoupení oběda, ale často ji využívají k platbě za nákup v prodejnách potravin. Tabulka 11: Vydané stravenky v roce 2014 a 2015 Rok 2014 2015

Vydané stravenky v ks v Kč 85 266 4 263 300 84 344 4 217 200

Zdroj: vlastní zpracování dle Národního divadla Brno 2015

Zaměstnancům a umělcům účinkujícím v jednotlivých divadlech NDB jsou k dispozici dvě kantýny, které NDB pronajímá soukromým provozovatelům. Jedna kantýna je v Mahenově divadle, zde je provozovatelem pan Dalibor Vojtovič. Druhá kantýna, jejímž provozovatelem je pan Libor Šauer, se nachází v Janáčkově divadle. O nájem prostor kantýn soutěžili oba provozovatelé s dalšími zájemci. NDB po každém zájemci o prostory kantýny požadovalo v rámci soutěže nabídkovou cenu menu, vzor nápojového lístku a koncept kantýny, se kterým přicházejí. Zaměstnanci NDB mají díky výhodnému nájmu, který činí v obou kantýnách 5 500,- Kč/měsíc, zvýhodněné ceny menu. Hlavní jídlo se dá pořídit za průměrnou cenu 75,- Kč a polévka za 15,- Kč. V obou kantýnách je možné platit stravenkami. Kantýna v Mahenově divadle má kapacitu přibližně pro 50 lidí a kantýna Janáčkova divadla má prostor pro 80 strávníků. Kantýna v Mahenově divadle navíc večer slouží jako bar, kam chodí umělci po představení rádi posedět.

13

Fond kulturních a sociálních potřeb 57

Nevýhodou obou stravovacích zařízení je, že zaměstnanci sem mohou přijít na oběd či svačinu pouze ve dnech, kdy se koná představení nebo zkouška. Jindy je prostor uzavřen. Kromě dvou zmíněných kantýn zaměstnanci divadla využívají i jiná stravovací zařízení. Vzhledem k tomu, že jsou budovy NDB po městě Brně rozmístěny různě a město samo nabízí množství dobrých restaurací a stravovacích zařízení, kde lze využít stravenek, nemá dle provozně – výrobní náměstkyně, paní MgA. Lenky Tesáčkové, smysl zakládat pro zaměstnance vlastní závodní jídelnu. Její výstavba by byla velice nákladná. O této možnosti v NDB v žádném případě neuvažují. Část zaměstnanců obě kantýny v divadlech využívá a pochvaluje si je, zaměstnanci oceňují především možnost stravovat se v rámci zvýhodněného menu levněji. Jiní upřednostňují spíše restaurace v centru Brna, kam chodí během dne na obědové menu.

V této podkapitole byly popsány dvě pomocné služby, které NDB zabezpečuje vlastními zaměstnanci. U těchto služeb by bylo možné díky jejich charakteristice uvažovat o outsourcingu. Na základě výše zmíněných poznatků týkajících se dopravy v NDB budu o možnosti outsourcování služby dále uvažovat pouze u úklidu divadelních budov (Mahenovo divadlo, Janáčkovo divadlo a Reduta). K dopravě stejně jako k informačním technologiím (IT), které v NDB zajišťuje jeden IT pracovník, mi bohužel nebyla poskytnuta přesná výše nákladů, tudíž nemůže být posouzena nákladová efektivnosti. Do budoucna se ale nabízí zvážení prodeje vybraných automobilů a naopak využití pronájmu v některé z brněnských půjčoven a v případě IT se nabízí využití služeb některé ze specializovaných firem v oblasti informačních technologií. Co se týče stravování, zdá se, že zaměstnanci NDB jsou se současným stavem spokojeni. Dostávají stravenky v hodnotě 50,- Kč a k dispozici jim jsou dvě kantýny v budovách Janáčkova a Mahenova divadla. Ostatní dle rozhovorů upřednostňují spíše restaurace a bufety v centru města Brna.

58

3 POSOUZENÍ NÁKLADOVÉ EFEKTIVNOSTI A KVALITY SLUŽEB Nakládání s veřejnými zdroji, které porušuje principy hospodárného, efektivního a účelného nakládání, se považuje za plýtvání ve veřejném sektoru. Důsledkem toho je vyšší vynaložení veřejných zdrojů než v optimu. Úspory je naopak možné dosáhnout odhalováním plýtvání a hledáním způsobů, jak je eliminovat. (Ochrana, Půček, 2012). Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy (Ministerstvo financí, 2004) navrhuje příklady kontrolních otázek auditu výkonu pro ověření regulérnosti úsporných opatření formou zvýšení hospodárnosti:  Je pořízení nezbytné s ohledem na stávající zdroje?  Byla vybrána nejvhodnější varianta z hlediska hospodárnosti?  Byly důvody pro výběr varianty relevantní?  Jak byl zkoumán poměr mezi cenou a kvalitou?  Neznehodnotila nejnižší cena kvalitu výstupu?  Lze smlouvy z hlediska záruk, odpovědnosti, pokut atd. považovat za adekvátní?  Je evidence průkazná?  Byly dodrženy lhůty a v případě jejich nedodržení byly uplatněny všechny zákonné a smluvní sankce? Efektivnost je jedním z hlavních problémů veřejného sektoru a názory ekonomů na efektivnost ve veřejném sektoru se různí. Mnoho z nich se domnívá, že analýza efektivnosti ve veřejném sektoru je beznadějným úkolem, neboť zde se častěji jedná o projevy neefektivnosti. Jiní zase tvrdí, že efektivnost ve veřejném sektoru je záležitostí nikoliv ekonomickou, ale politickou. (Hamerníková, 1995). Právě ekonomická analýza může dospět k takovému návrhu na financování, produkci či poskytování veřejných služeb, který je spravedlivý a efektivní. Efektivnost produkce jednotlivých služeb je měřena poměrem mezi vstupy a výstupy. K tomu Němec (2002) i Ochrana (2007) doporučují využívat nákladově užitkové metody. Jestliže při použití plánovaných nákladů odpovídají dosažené výstupy stanoveným cílům, pak daná jednotka pracuje účinně. V případě, že byly dosaženy všechny ukazatele stanovených cílů s nižšími než plánovanými náklady, daná jednotka dosáhla úspory 59

(Ochrana, Půček, 2012). Vedle snížení nákladů a zvýšení efektivnosti je potřeba prověřit účelnost účinnosti efektu. Provedená opatření mohou vést k úspoře nebo ke snížení nákladové efektivnosti, z hlediska celkového efektu se však mohou minout účinkem. Jednou z klíčových otázek je proto zjištění, zda úspory nevyvolají naopak negativní dopady na kvalitu poskytované služby. (Ochrana, Půček, 2012). V případě externího zajištění dílčích činností organizace byly již dříve identifikovány významné úspory. Například Domberger a kol. (1998) provedli analýzu nákladů úklidových služeb ve 3 000 nemocnic ve Velké Británii a zjistili, že po jejich kontrahování se nákladovost snížila o 34%. Podobná analýza nákladů je provedena i v této kapitole, kde je věnována pozornost zejména nákladové efektivnosti a kvalitě pomocných služeb zmíněných v předchozí kapitole. Účelem analýzy nákladové efektivnosti je zjistit, která forma zajištění může dosáhnout veškerých požadavků na výkon služby při co nejnižších nákladech. U každé služby jsou vyčísleny náklady na její zajištění a jsou srovnány s alternativní formou zabezpečení, zároveň je zhodnocena jejich kvalita. Porovnávání kvality poskytovaných služeb je problematické. Při klasickém interním zabezpečování v řadě případů veřejný sektor kvalitu nedefinuje ani nesleduje. Naopak při externím zabezpečení je definice kvality klíčová, neboť je nutná pro formulaci smlouvy a následný monitoring (Pavel, 2013). Možností, jak zkoumat kvalitu služeb ve veřejném sektoru, je několik. Častým řešením jsou dotazníková šetření, ve kterých jsou zaměstnanci dotazováni na míru spokojenosti s kvalitou poskytovaných služeb. V případě NDB jsem však namísto dotazníků zvolila přímé rozhovory s některými zaměstnanci, kteří kvalitu dané služby dokázali ohodnotit nejlépe, protože se službami přicházejí do styku téměř každý den. Většina zaměstnanců tyto služby v podstatě nevnímá a to z toho důvodu, že např. ostraha je zajišťována po jejich pracovní době nebo v jiných budovách, než ve kterých působí, a venkovních ploch před Mahenovým divadlem si všimnou většinou jen ti, kteří pracují přímo v této budově.

60

3.1 Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno Pro potřeby analýzy nákladové efektivnosti budou v této podkapitole srovnány náklady na zabezpečení ostrahy a hlídání objektů NDB současnou externí formou s náklady při internalizaci dané služby. V závěru bude zhodnocena současná kvalita poskytované služby. Ostrahu a hlídání objektů Národního divadla Brno zajišťuje od 1.4.2016 firma BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. Do konce měsíce března mělo NDB smlouvu s firmou Forcorp Group spol. s r.o. Dvě nové smlouvy o dílo (pro obě části veřejné zakázky) na ostrahu objektů, zajištění bezpečnosti, ochrany veřejného pořádku a majetku mezi NDB a firmou BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. byly uzavřeny na dobu neurčitou a podepsány dne 22.2.2016. Současnému dodavateli NDB platí měsíčně 54 168,- Kč bez DPH za první část veřejné zakázky, tedy ostrahu a hlídání divadla Reduta a 74,- Kč bez DPH na hodinu za druhou část veřejné zakázky – ostraha a hlídání ostatních objektů NDB. Dle požadavků smlouvy o dílo ke druhé části veřejné zakázky na počty pracovníků ostrahy a počty odpracovaných hodin lišící se u každé z budov NDB jsem vypočítala částku, kterou by mělo NDB ročně zaplatit firmě BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. za provádění ostrahy a hlídání budovy Janáčkova divadla, Mahenova divadla, dílen v Bohunicích a skladů v Brně – Černošicích. Výsledná částka činí 1 697 708,- Kč bez DPH. Dohromady v součtu s částkou za ostrahu budovy divadla Reduta NDB ročně zaplatí firmě BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. částku 2 347 724,Kč bez DPH. Pro srovnání nákladů na externí zajištění ostrahy v NDB v posledních letech přikládám tabulku: Tabulka 12: Roční výdaje NDB na ostrahu a hlídaní objektů Roční výdaje (Kč bez DPH) 2 336 773,1 574 385,2 347 724,-

Rok 2014 2015 plán na rok 2016

Zdroj: vlastní zpracování dle Národní divadlo Brno 2016

Vzhledem ke skutečnosti, že je ostraha budov NDB zajišťována externě již více než 10 let, mi nebyly poskytnuty informace o tom, jak to vypadalo v době, kdy ještě ostrahu v NDB 61

vykonávali vlastní zaměstnanci. Konkrétní výši nákladů na interní produkci ostrahy a hlídání objektů NDB nemám k dispozici a proto jsem k alespoň přibližnému vyčíslení nákladů na interní produkci služby využila dat z Regionální statistiky ceny práce v Jihomoravském kraji za rok 2015, kterou vydává Informační systém o průměrném výdělku (ISPV)14. K výpočtu byla použita průměrná hrubá měsíční mzda pracovníka v oblasti ochrany a ostrahy za rok 2015 v Jihomoravském kraji. Ta odpovídá částce 12 734 Kč. Dále jsem si dle posledního poptávkového řízení na ostrahu a hlídání objektů NDB a dle rozhovoru se správcem budov NDB spočítala počet pracovníků, kteří jsou potřební na zajištění kompletní ostrahy budov patřících pod NDB:  Janáčkovo divadlo: jeden noční vrátný na 9 hod/den, jeden pracovník hlídající u hlavního vchodu v době představení na 4 hod/den a jeden pracovník hlídající služební parkoviště na 5 hod/den.  Mahenovo divadlo: jeden pracovník u vchodu v době představení na 4 hod/den a jeden pracovník denní ostrahy na 6 hod/den, který bude provádět pravidelné pochůzky kolem Janáčkova a Mahenova divadla.  Divadlo Reduta: jeden pracovník provádějící stálé (24 hod/den) zabezpečení objektu divadla Reduta, jeho ochranu, zajištění veřejného pořádku a ochranu majetku a osob.  Dílny Bohunice: jeden pracovník provádějící pravidelnou strážní službu 22 hod/den v objektech dílen a skladů NDB a objektů stavebního bytového družstva Družba umístěných v Brně-Bohunicích.  Sklady Brno-Černovice: jeden pracovník na 12 hod/den po dobu 261 dní v roce (po-pá) a na 15 hod/den po zbývajících 104 dní (so-ne) provádějící ostrahu a strážní službu objektů dopravy a

skladů

dekorací

NDB

a

objektu

„Centrum

ISPV je systém pravidelného monitorování výdělkové úrovně a pracovní doby zaměstnanců v České republice. ISPV obsahuje údaje z pravidelného statistického šetření, které je pod názvem Čtvrtletní šetření o průměrném výdělku zařazeno do programu statistických zjišťování vyhlášených Českým statistickým úřadem ve sbírce zákonů pro příslušný kalendářní rok. 62 1414

experimentálního divadla“ včetně vozového parku a dalšího vybavení hlídaného areálu. Podle zákoníku práce nesmí týdenní pracovní doba překročit 40 hodin. Do přehledné tabulky jsem navrhla možné rozdělení pracovní doby zaměstnanců ostrahy v jednotlivých budovách NDB: Tabulka 13: Počty odpracovaných hodin jednotlivými pracovníky ostrahy budov NDB

Budova

Janáčkovo divadlo

Mahenovo divadlo

Reduta

Dílny Bohunice

Sklady Černovice

Pracovník Noční vrátný I Noční vrátný II/pracovník u vchodu Střídající vrátný Strážce na parkovišti Střídající pracovník Pracovník u vchodu/strážce skladů Černovice II Strážce okolí budovy Střídající pracovník Strážce okolí budovy I Strážce okolí budovy II Strážce okolí budovy III Střídající strážce Strážce okolí dílen I Strážce okolí dílen II Strážce okolí dílen III Střídající strážce Strážce skladů I Strážce skladů III Strážce skladů IV

Pracovní Počet dní v hodiny za roce den 5

celoročně

8

celoročně

0 5 0

celoročně celoročně celoročně

8

celoročně

6 0 8 8 8 0 8 8 6 0 8 8 7

celoročně celoročně celoročně celoročně celoročně celoročně celoročně celoročně celoročně celoročně 261 104 104

Zdroj: vlastní zpracování

Těchto 19 zaměstnanců zajišťujících ostrahu a hlídání objektů NDB odpracuje za kalendářní rok celkem 32 118 hodin. Při průměrné měsíční hrubé mzdě (dle ISPV) pracovníka v oblasti ochrany a ostrahy 12 734 Kč za rok 2015 v Jihomoravském kraji a při průměrném počtu 63

odpracovaných hodin za měsíc, který je podle statistiky ISPV 173,4 hod/měsíc činí průměrná hodinová mzda 73,437 Kč. Z výše uvedené tabulky vyplývá, že 19 zaměstnanců zajišťujících ostrahu a hlídání objektů NDB odpracuje celkem 32 118 hodin ročně. Při vynásobení průměrnou hodinovou mzdou ve výši 73,437 Kč dojdeme k ročním mzdovým nákladům ve výši 2 358 650,- Kč. K těmto nákladům na mzdy zaměstnanců je však nutno ještě přičíst 34% nákladů na sociální a zdravotní pojištění a další ostatní sociální náklady, jako jsou příspěvek na stravování, osobní ochranné pracovní pomůcky, školení apod. Podle vlastní navržené struktury devatenácti zaměstnanců ostrahy v NDB by pouze roční mzdové náklady na zajištění služby odpovídaly částce 2 358 650,- Kč.

Tabulka 14: Srovnání ročních výdajů na ostrahu a hlídání objektů Národního divadla Brno Roční výdaje (v Kč) INSOURCING (mzdové náklady) 2 358 650,-

OUTSOURCING 2 347 724,Zdroj: vlastní zpracování

Z tabulky je zřejmé, že nákladově efektivnější je v tomto případě využití outsourcingu, kde činí roční náklady 2 347 724,- Kč. To je o 10 926 Kč méně než v případě, kdy by daná služba byla prováděna vlastními zaměstnanci. Po zohlednění zákonných a ostatních sociálních nákladů zmíněných výše by se celkové roční náklady na insourcing přiblížily částce 3 231 000,- Kč a rozdíl oproti outsourcingu by činil 883 276,- Kč. Tento výsledek je v souladu s tvrzením Řežuchové (2010) o tom, že vyvázání poskytování veřejných služeb z přímé produkce přináší výhody v podobě nižších nákladů. Také empirické studie poukazují na signifikantní pokles jednotkových nákladů na službu při současném zachování její kvality. Industry commission provedla v roce 1996 revizi přes dvě stě empirických studií a převážná většina z nich dokazuje, že kontrahováním veřejných služeb bylo docíleno v průměru mezi 10 – 30% úspory nákladů (Řežuchová, 2010). Problémem v případě analyzované služby je kvalita, kterou dodavatelské firmy nabízejí. Zejména v posledním roce 2015 NDB nebylo spokojeno se službami tehdejší dodavatelské 64

firmy Forcorp Group spol. s r.o. Kvalitu ostrahy a hlídání objektů NDB hodnotil finanční ředitel NDB, pan Ing. Martin Gerych, slovy: „Jsem toho názoru, že levnější variantou pro divadlo je ostrahu zajišťovat externě. Současnému dodavateli (v době rozhovoru firma Forcorp Group spol, s r.o.) platíme na mzdy pracovníků dokonce nižší sazbu, než je minimální mzda. Tomu bohužel odpovídá i kvalita, kterou dodavatelská firma nabízí. S výkonem služby dané firmy jsme v průběhu roku spokojeni nebyli a po těchto zkušenostech přemýšlíme o zaměstnání vlastních zaměstnanců, kteří by zajišťovali ostrahu a hlídání budov NDB.“ Provozně – výrobní náměstkyně NDB, paní MgA. Lenka Tesáčková, dodává: „Některé firmy poskytující bezpečnostní služby, včetně našeho současného dodavatele (Forcorp Group spol, s r.o.), zaměstnávají lidí staršího věku, bez řádné kvalifikace, výcviku. V některých případech jsou to i zdravotně znevýhodnění lidé, kteří nejsou schopni zaručit požadovanou kvalitu služby. Domnívám se, že někteří současní noční hlídači by v případě potřeby nebyli schopni profesionálně zasáhnout.“ Vedoucí správy divadelních budov NDB, pan Dr. Vlastimil Fabišik, byl dotázán na činnost současného dodavatele BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. Jeho reakce: „Vzhledem k tomu, že firma BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. zahájila činnost 1. dubna tohoto roku, nemohu v této chvíli hodnotit kvalitu ostrahy budov NDB. Mohu ale říci, že NDB má s touto firmou zkušenosti již z minulosti, neboť firma BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. v minulosti spolupracovala se společností LEMESSIANA s.r.o., jež byla dodavatelem ostrahy a hlídání budov v NDB do prosince 2014. Dá se říci, že někteří zaměstnanci firmy již NDB střežili. Předpokládám tedy, že s kvalitou budeme v letošním roce spokojeni.“ V některých případech je outsourcing pro společnost skutečně velice výhodný. Mnoho empirických analýz, stejně jako tento náš případ, potvrdilo pokles nákladů. Institut externího zajištění je však podle Pavla (2013) podrobován kritice. Základem této kritiky je tvrzení, že pokles nákladů není způsoben zvýšením efektivnosti poskytování, ale je umožněn buď snížením kvality služeb, nebo redukcí mezd pracovníků. To na základě poznatků z rozhovorů 65

se zaměstnanci NDB zřejmě platilo i u firmy Forcorp Group spol, s r.o., která měla sice výrazně nižší nabídku než jiní uchazeči o veřejnou zakázku, ale kvalita služeb následně neodpovídala požadavkům NDB. V případě současného dodavatele je možné říci, že tato volba je na základě provedené analýzy z hlediska hospodárnosti a efektivnosti nejvýhodnější. Firma BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. byla vybrána na základě ekonomické výhodnosti nabídky v nadlimitním výběrovém řízení v loňském roce, do kterého bylo se svými nabídkami přihlášeno celkem osm firem. Náklady na služby této externí firmy jsou také nižší než přibližně vypočtené náklady na interní zajištění požadované služby. Kvalitu služeb, které firma dodává, bude možné hodnotit až po nějaké době. Není pochyb o tom, že kvalita ostrahy objektů tak významného divadla jako je NDB, je důležitá. Bezpečnost a ostraha okolí jednotlivých divadelních, skladových a administrativních budov by měla být zajišťována kvalifikovanými a schopnými pracovníky bezpečnostních služeb, kteří by budili respekt a byli by v případě nutnosti schopni okamžitého zásahu.

3.2 Udržování ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí budovy Mahenova divadla V této podkapitole budou podobným postupem jako v té předchozí zabývající se ostrahou a hlídáním objektů NDB srovnány náklady na zabezpečení služby současnou externí formou s náklady při její internalizaci. V tomto případě se jedná o porovnání nákladů na údržbu ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí budovy Mahenova divadla a zároveň o zhodnocení kvality současné formy zabezpečení na základě rozhovorů se zaměstnanci NDB. Údržba ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí budovy Mahenova divadla je stejně jako ostraha zajišťována externě již více než deset let. V současné době službu dodává příspěvková organizace Veřejná zeleň města Brna, jež byla vybrána v poptávkovém řízení na veřejnou zakázku malého rozsahu v roce 2014. Tuto službu pro NDB zajišťuje od loňského roku. Celková částka, kterou zaplatilo NDB příspěvkové organizaci za služby v roce 2015, činí 388 760,- Kč. Suma představuje roční náklady v případě, kdy je údržba zeleně a zpevněných ploch outsourcována. Pro srovnání bylo potřeba zjistit náklady na interní produkci. I zde, stejně jako v případě ostrahy, jsem neměla k dispozici výši nákladů ani informace o počtech zaměstnanců, kteří měli údržbu venkovních ploch u Mahenova divadla na starosti v době, kdy se tato služba ještě nezajišťovala externě. K přibližnému vyčíslení nákladů jsem opět využila 66

dat Informačního systému o průměrných výdělcích za rok 2015. Průměrná hrubá měsíční mzda zahradníků podle statistiky ISPV odpovídá částce 15 777,- Kč, u uklízečů veřejných prostranství je to 13 496,- Kč. Údržbu zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla má na starosti vedoucí správy divadelních budov, pan Dr. Vlastimil Fabišík, který pro NDB pracuje od roku 2005. Vzhledem k tomu, že je daná služba outsourcována již více než 12 let, nevěděl přesně, kolik zaměstnanců práci vykonávalo v době, kdy byla řešena interně. Počet zaměstnanců pro účel stanovení nákladů na interní produkci byl odvozen na základě požadavků ze zadání poslední veřejné zakázky na údržbu venkovních ploch u Mahenova divadla a na základě rozhovoru s panem Fabišíkem. Části venkovních ploch před Mahenovým divadlem, o které by se zaměstnanci starali, jsou:  centrální kruhový květinový záhon před hlavním vchodem,  šest kruhových květinových záhonů na zatravněné ploše před hlavním vchodem,  květinová výsadba podélně v ose travnaté plochy v délce cca 70 m,  zatravněná plocha,  zpevněné plochy (chodníky). Každá z těchto částí má specifické požadavky na výsadbu, údržbu, kultivátorování, hnojení, zalévání, odplevelení, kosení, čištění, zametání, odstranění sněhu a posyp. Podrobnější popis činností, které je v rámci údržby venkovních ploch potřeba vykonávat je popsán v podkapitole 2.3.2. Udržování ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla. V požadavcích na zajištění služby je počítáno v průměru s 21 pracovními dny v měsíci. Na základě veškerých požadavků na údržbu venkovních ploch před Mahenovým divadlem a na základě rozhovoru s vedoucím správy divadelních budov jsem dospěla k závěru, že pokud by mělo NDB zaměstnat vlastní zaměstnance na výkon této služby, potřebovalo by minimálně tři osoby: zahradníka, který by zajišťoval zejména letní a podzimní výsadby jednotlivých částí venkovních ploch a následně prováděl jejich úpravy a dva uklízeče/pomocníky, kteří by denně uklízeli a udržovali okolí Mahenova divadla a v období letní a podzimní výsadby by byli nápomocni zahradníkovi při všech činnostech.

67

Pro výpočet jsem použila již dříve zmíněné průměrné měsíční hrubé mzdy zahradníka a uklízeče veřejného prostranství ze statistiky ISPV. Roční náklady na mzdy tří zaměstnanců vykonávajících kompletní údržbu venkovních ploch v okolí Mahenova divadla by podle navrženého stavu (jeden zahradník a dva uklízeči) mohly činit v součtu přibližně 513 228,Kč. To je pro srovnání o 124 468,- Kč více než roční částka placená příspěvkové organizaci Veřejná zeleň města Brna za kompletní zajištění údržby zmiňovaných venkovních ploch. Tabulka 15: Srovnání ročních výdajů na údržbu ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla Roční výdaje (v Kč) INSOURCING (mzdové náklady) 513 228,-

OUTSOURCING 388 760,Zdroj: vlastní zpracování

Je nutné podotknout, že částka nákladů za insourcing představuje pouze mzdové náklady na zaměstnance. K těmto nákladům musí být přičteny výdaje na sociální a zdravotní pojištění a ostatní sociální náklady – např. poskytování osobních ochranných pracovních prostředků, příspěvky na stravování a školení. Přičtením zmíněných sociálních nákladů se roční potřeba finančních prostředků na insourcing blíží částce 703 000,- Kč. Tato položka dále nezahrnuje náklady na pořízení veškerého nářadí potřebného k provádění požadovaných pracovních úkonů (údržba, kosení, sázení, zametání, odstraňování sněhu…) a náklady na pořízení sazenic. Celkové náklady na interní produkci služby by tak byly ještě mnohem vyšší. I tak je zřejmé, že více nákladově efektivní je opět varianta, kdy je služba outsourcována. NDB díky externí firmě ročně ušetří nejméně 314 000,- Kč. Z rozhovorů se zaměstnanci NDB vyplynulo, že jsou s kvalitou práce odváděnou externí firmou velice spokojeni. Správce Mahenova divadla, pan Dr. Sabišík, podotýká: „Okolí Mahenova divadla denně zametají a uklízejí minimálně dva uklízeči firmy Veřejná zeleň města Brna a ve dnech výsadby je před Mahenovým divadlem vidět okolo deseti zahradníků a pomocníků, kteří své práci evidentně rozumí a výsledek jejich práce je vždy

68

uspokojivý. S žádnými stížnostmi na vzhled a úpravu venkovních ploch v okolí našeho divadla ze strany zaměstnanců a návštěvníků divadla jsem se nesetkal.“ Dle získaných informací a provedené analýzy soudím, že z hlediska hospodárnosti a efektivnosti byla v tomto případě vybrána nejvhodnější varianta zajištění údržby zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla. Vítězná nejnižší cenová nabídka ve výběrovém řízení na zakázku malého rozsahu z roku 2014 neznehodnotila kvalitu výstupu a NDB je s kvalitou dodavatelské služby spokojeno. I přesto provozně-výrobní náměstkyně NDB, paní MgA. Lenka Tesáčková zmínila, že se jí zdají náklady na externí firmu příliš vysoké.

V posledních dvou letech NDB zvažuje zaměstnání vlastních zahradníků nebo

uklízečů okolí budovy divadla, aby nemuselo opětovně soutěžit dodavatelskou firmu. Při kontrahování veřejných služeb je podle Řežuchové (2010) nutné zvažovat i dodatečné náklady v podobě transakčních nákladů ex ante a ex post. Garant služby má navíc omezenou kontrolu a možnost přímých zásahů do poskytování nasmlouvané služby. V případě NDB by však dle mého názoru bylo nejvhodnější zůstat u stávající externí formy zabezpečení, která je bezesporu efektivní a kvalitní. Domnívám se, že transakční náklady při outsourcingu by v tomto případě byly nižní než náklady na koupi veškeré techniky potřebné k úpravám jednotlivých venkovních ploch.

3.3 Úklid Další podkapitola zabývající se úklidem budov NDB obsahuje analýzu nákladové efektivnosti v případě externí a interní produkce. V závěru bude hodnocena kvalita současných forem zabezpečování úklidu v jednotlivých budovách NDB. Vzhledem k rozdílné formě zabezpečení úklidu v jednotlivých budovách je tato podkapitola rozdělena do dvou částí. První část se zaměřuje na úklid budovy ředitelství, administrativní budovy a bytových jednotek NDB, druhá část pak na úklid v divadelních budovách NDB: Mahenovo divadlo, Janáčkovo divadlo a Reduta. 3.3.1

Dvořákova, Rooseveltova, Kobližná

Jak bylo zmíněno v podkapitole 2.3.3 věnované analýze outsourcingu úklidových služeb, NDB na úklid budovy svého ředitelství, administrativní budovy a bytových jednotek využívá služeb externí firmy. Od roku 2004 má uzavřenu smlouvu s firmou IP – TRADING, s.r.o. 69

Současné roční náklady (rok 2015) na úklid a doplňování spotřebního materiálu ve zmíněných budovách odpovídají částce 667 282,79 Kč bez DPH. Pro komparaci nákladů na úklidové služby při externí a interní formě zabezpečení je nutné spočítat náklady na interní produkci služby. Konkrétní mzdové náklady na požadovaný rozsah úklidu zajišťovaný vlastními zaměstnanci nejsou známy, proto je zde opět počítáno s průměrnou měsíční hrubou mzdou uvedenou ve statistikách ISPV podle tříd zaměstnání v Jihomoravském kraji, která za rok 2015 odpovídá částce 12 701,- Kč. Na základě rozhovoru se správcem administrativních budov NDB, panem Ing. Miloslavem Baršou, byly zjištěny počty uklízeček pracujících v jednotlivých administrativních budovách a jejich přibližná denní pracovní doba. V budově ředitelství a v administrativní budově NDB pravidelně uklízejí čtyři uklízečky z firmy IP – TRADING, s.r.o., které pracují od pondělí do pátku 4 hodiny denně (84 hodin za měsíc) a v soboty a neděle pracuje každá v průměru 5 hodin/měsíc. Dvě bytové jednotky na Kobližné ulici uklízí jedna uklízečka téže firmy, pracuje čtyři hodiny denně, to je v průměru 84 hodin za měsíc. Průměrná hrubá měsíční mzda uklízečky dle statistiky ISPV dosahuje 12 701,- Kč. Průměrná hodinová mzda při 171,3 odpracovaných hodinách za měsíc tedy činí 74,14 Kč/hodinu. Roční plat pěti uklízeček by pro NDB představoval položku 391 459,- Kč. Stejně jako v předchozích podkapitolách musíme přičíst zákonné a ostatní sociální náklady ve výši přibližně 37 % mzdových nákladů. Celkové roční náklady na zaměstnance úklidu zmíněných budov by tak činily přibližně 536 300,- Kč. V této částce však nejsou zahrnuty náklady na spotřební materiál, který podle smlouvy s firmou IP – TRADING, s.r.o. stojí měsíčně 12 460,- Kč bez DPH, ročně 149 520,- Kč. Výsledná suma ročních nákladů na insourcing úklidových služeb je 685 820,- Kč. Z tabulky níže vyplývá, že náklady na úklid budov na Rooseveltově, Dvořákově a Kobližné ulici jsou o něco nižší v případě, kdy je služba outsourcována. Ve srovnání s přibližně vyčíslenými náklady na vlastní zaměstnance zajišťující úklid dle aktuálních požadavků NDB jsou náklady na outsourcing o 18 537,21 Kč nižší. I tento případ potvrzuje fakt, že pokud je služba zabezpečována formou kontrahování, mohou být ušetřeny desetitisíce korun.

70

Tabulka 16: Srovnání ročních výdajů na úklid budovy ředitelství, administrativní budovy a bytů ve vlastnictví NDB Roční výdaje (v Kč) OUTSOURCING

INSOURCING

IP TRADING, s.r.o.

Čistě CZ, s.r.o.

667 282,79

648 480,-

685 820,-

Zdroj: vlastní zpracování

Pro srovnání nákladů NDB na služby jiných poskytovatelů mnou bylo s aktuálními požadavky na úklid budov NDB osloveno několik brněnských úklidových firem. Ty byly požádány o nacenění měsíčních/ročních nákladů na zajištění úklidu podle parametrů ze smlouvy s firmou IP TRADING. Z deseti oslovených firem odhadovanou cenovou nabídku zaslala pouze firma Čistě CZ, s.r.o. Přibližná roční částka požadovaná firmou Čistě CZ, s.r.o. činí 498 960,- Kč. Po přičtení výdajů na spotřební materiál v roční výši 149 520,- Kč dojdeme k celkovým výdajům na úklid v budově ředitelství, administrativní budově a dvou bytech NDB v hodnotě 648 480,- Kč, což je o 18 802,79 Kč nižší než částka placená současnému dodavateli – firmě IP TRADING, s.r.o. Je nutno podotknout, že údaje poskytnuté firmou Čistě CZ, s.r.o. jsou pouze orientační a nelze proto vyvozovat jednoznačné závěry. Přesto bych navrhovala zvážit možnost vyhlášení nového poptávkového řízení na zakázku malého rozsahu na zajištění úklidových služeb a dodávky spotřebního materiálu v budově ředitelství, admimistrativní budově a dvou bytech NDB. Druhou možností je přejít k insourcingu. Kvalita služeb poskytovaných firmou IP TRADING, s.r.o. byla posuzována na základě rozhovoru se správcem administrativních budov, panem Ing. Baršou, který zmiňoval: „Pro NDB pracuji od roku 2005, firma IP TRADING, s.r.o. už zde úklid zajišťovala dříve. Nemohu tedy srovnat kvalitu s jinými úklidovými firmami. Mohu říci, že se u úklidu našich budov vždy najde něco s čím nejsem já nebo ostatní zaměstnanci spokojeni. Za ta léta, kdy zde uklízečky působí, jsme se však naučili lépe vzájemně komunikovat a případné nedostatky doladit. Kvalita není stoprocentní, ale s firmou lze leccos vykomunikovat a domluvit se na případných požadavcích a zlepšeních.“

71

3.3.2

Mahenovo divadlo, Janáčkovo divadlo, Reduta

NDB v současné době využívá na úklid divadelních budov práci vlastních zaměstnanců. V Mahenově divadle pracuje deset uklízeček, v Janáčkově divadle osm a v divadle Reduta dvě pracovnice. Mimo to NDB zaměstnává uklízečky na dohody o provedení práce. Tyto pracovnice se často využívají jako záskok v případě, kdy není dostatek stálých uklízeček z důvodu čerpání řádné dovolené nebo dočasné pracovní neschopnosti. Celkové roční mzdové náklady všech uklízeček zaměstnaných v hlavním pracovním poměru činily v roce 2015 2 348 368,- Kč. Pro účely posouzení nákladové efektivnosti obou variant (outsourcing a internalizace) zajišťování úklidu v budově Mahenova divadla, Janáčkova divadla a divadla Reduta bylo nutné zjistit výši nákladů na služby externí úklidové firmy. Oslovila jsem deset úklidových firem stejně jako v případě zabezpečení úklidu budovy ředitelství, administrativní budovy a bytů NDB, zaslala jsem jim požadavky na úklid (viz přílohy č. 3 a č. 4) a jeho stručnou specifikaci, kterou jsem zpracovala podle údajů poskytnutých správcem divadelních budov. Na mou výzvu reagovaly čtyři firmy, ale přibližné vyčíslení cenové nabídky zaslala pouze firma Čistě CZ, s.r.o. Odhadovaná měsíční cenová nabídka firmy Čistě CZ, s.r.o.:  Mahenovo divadlo: 108 000,- Kč  Janáčkovo divadlo: 76 000,- Kč  Reduta: 27 000,- Kč Tabulka 17: Srovnání ročních mzdových nákladů na úklid divadelních budov NDB Roční výdaje (v Kč) INTERNALIZACE (mzdové náklady) 2 348 368,-

OUTSOURCING 2 532 000,Zdroj: vlastní zpracování

Z tabulky vyplývá, že náklady na outsourcing jsou o 183 632,- Kč vyšší, než náklady na mzdy vlastních zaměstnanců. Pokud však k částce nákladů na vlastní zaměstnance přičteme zákonné a ostatní sociální náklady ve výši přibližně 37 % mzdových nákladů, výše nákladů 72

na interní formu zabezpečení služby bude přibližně 3 217 300 Kč. Z analýzy vyplývá, že díky využití služeb externí firmy je možné ušetřit přibližně 685 300,- Kč. A to i přesto, že částka mzdových nákladů na uklízečky v hlavním pracovním poměru byla zejména v Janáčkově divadle nízká v důsledku zaměstnávání uklízeček na dohody o provedení práce do 30.6.2015. Pokud by v částce nákladů na internalizaci byly zahrnuty i odměny uklízečkám zaměstnaným na dohody o provedení práce, rozdíl mezi výší nákladů na oursourcing a interní zabezpečení by byl ještě o několik tisíc markantnější. Kvalitu úklidu v divadelních budovách prováděného vlastními zaměstnanci hodnotil na základě řízeného rozhovoru správce divadelních budov, pan Dr. Sabišík, slovy: „S úklidem v našich divadelních budovách jsem spokojen. Stížnosti ze strany jiných zaměstnanců NDB jsou pouze ojedinělé. To, že na úklid zaměstnáváme vlastní zaměstnance, má své výhody, máme nad nimi lepší kontrolu a snazší je i vzájemná komunikace. Všechny zaměstnankyně byly řádně proškoleny a dobře znají specifické požadavky na úklid v divadelních budovách. V některých místnostech (jevištní plochy, hlediště, kulisy, aparatura) je nutný šetrný přístup při úklidových činnostech. S tím jsou naše pracovnice dobře obeznámeny. Pokud nastane nějaký problém, řeší se okamžitě.“ Přestože je NDB se zajištěním úklidových služeb vlastními zaměstnanci

momentálně

spokojeno, nastínila jsem možnost využití služeb formou outsourcingu. Samotné NDB se v předešlých letech touto myšlenkou zabývalo a pokoušelo se soutěžit dodavatele úklidových služeb do Janáčkova divadla a Reduty, ale jak už jsem se zmínila v předchozích podkapitolách, výběrové řízení bylo z důvodu konkurenčního boje zrušeno. Následující závěrečná kapitola se věnuje shrnutí veškerých poznatků analýzy outsourcingu v příspěvkové organizaci Národní divadlo Brno a nastiňuje možná opatření ke zlepšení stavu a zefektivnění fungování divadla.

73

4 SHRNUTÍ POZNATKŮ A DOPORUČENÍ Jak již bylo zmíněno v teoretické části práce, proces a způsoby řízení organizací veřejného sektoru prošly v průběhu posledních let mnoha změnami. Veřejný sektor se dnes do značné míry inspiruje zkušenostmi a úspěšnými reformami podniků soukromé sféry. Subjekty veřejného sektoru by neměly spoléhat pouze na jednu formu poskytování služeb, je nutné zvážit i jiné alternativy a zajistit tak žádoucí konkurenci na straně nabídky, nutnou k jejich poskytování v požadované kvalitě a s nízkými náklady. Rozhodování o tom, jak bude veřejná služba poskytována a jakým způsobem bude financována, je klíčové. Služba by měla být kvalitní, efektivně poskytovaná a řízená, citlivá k potřebám a požadavkům spotřebitelů. Trendem posledních let je přesun od majoritního přímého producenta veřejných služeb směrem k alternativním poskytovatelům, kterými jsou např. soukromé podniky. Stále většího významu nabývá outsourcing, což je jeden z alternativních přístupů k poskytování služeb ve veřejném sektoru. K outsourcingu se organizace přiklání zejména v případech, kdy nemá dostatek pracovníků pro danou činnost, kdy tato činnost není součástí jejích klíčových schopností nebo v případech, kdy jsou zaměstnanci při činnosti trvale nevyužiti. Důležitou výhodou outsourcingu ve veřejném sektoru je vyšší míra transparentnosti a růst efektivnosti vynakládání veřejných prostředků. Se snížením nákladů dochází v mnoha případech i ke snížení nehospodárného využívání zaměstnanců a dalších zdrojů, které byly vázány na činnosti, jež jsou předmětem outsourcingu. Při interním zajišťování veřejných služeb nejsou vždy známy skutečné náklady na poskytovanou službu. Organizace zpravidla nesledují jednotkové náklady na službu. To znesnadňuje hodnocení, zda byla interní forma poskytování vzhledem k minimalizaci nákladů a kvalitě služby zvolena správně. Pozitivem kontraktování je znalost skutečných nákladů na poskytovanou službu, jelikož ty jsou součástí sjednané smlouvy. Zadavatel musí být schopen přesně definovat požadovanou úroveň výstupu, aby snahou dodavatele maximalizovat zisk nedocházelo ke snižování provozních nákladů na úkor kvality poskytovaných služeb. Dalšími možnými riziky spojenými s realizací smluvního zabezpečení veřejné nebo pomocné služby v organizaci jsou nesprávný výběr dodavatele, nedostatečná kontrola jeho činnosti a informační asymetrie. Ze strany veřejné instituce je proto důležité 74

dodržovat veškeré principy veřejných zakázek a provádět neustálý monitoring a kontrolu. Mnoho pomocných služeb má procesy a výsledky, jež jsou obtížně hodnoceny. Posuzování kvality veřejných služeb je v důsledku jejich nehmotné povahy komplexnější a obtížnější než posuzování kvality v soukromém sektoru. Samotnou kvalitu zabezpečení služby a efektivnost její produkce ovlivňuje především výběr vhodné formy zabezpečování veřejné služby. Ať se garant rozhodne pro interní formu produkce, nebo bude danou službu kontrahovat, veřejné prostředky by měly být vynaloženy efektivně, hospodárně a účelně.

4.1 Shrnutí zjištění Národní divadlo Brno, příspěvková organizace v rámci svých pomocných činností v současnosti využívá outsourcingu u ostrahy a hlídání objektů NDB, údržby ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla a úklidu budovy ředitelství, administrativní budovy a dvou bytových jednotek. Dodavatelé těchto služeb byli vybírání různými způsoby. V případě ostrahy a hlídání objektů NDB byla externí firma – BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. vybrána na základě zadávacího řízení na dodavatele nadlimitní veřejné zakázky v roce 2015. Dodavatel údržby ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí budovy Mahenova divadla – Veřejná zeleň města Brna, příspěvková organizace zvítězil v zadávacím řízení na dodavatele veřejné zakázky malého rozsahu v roce 2014. Externí firma dodávající úklidové služby do administrativních budov a bytů – IP – TRADING, s.r.o. pracuje pro NDB již od roku 2004, kdy došlo na základě přímého zadání veřejné zakázky k podpisu smlouvy. NDB řeší externě také některé nárazové dodávky služeb, např. rekonstrukce, opravy a údržby ve svých budovách, servis jevištní technologie a výtahů, dodávky technologií, právní služby nebo dopravu na delší vzdálenosti. Na základě analýzy konstatuji, že Národní divadlo Brno, příspěvková organizace v případě zadávacích řízení dodržuje principy transparentnosti, rovného přístupu a nediskriminace. Povinně zveřejňované dokumenty k veřejným zakázkám (zadávací dokumenty, kvalifikační dokumenty a smlouvy) NDB publikuje veřejnosti prostřednictvím portálu vhodne-uverejneni.cz. V hlavní části diplomové práce byly představeny jednotlivé pomocné služby, které NDB řeší formou outsourcingu a dále pomocné služby, jež jsou současně řešeny formou interní produkce, ale naskýtá se u nich možnost využití externí formy zajištění. U každé pomocné služby kromě dopravy a stravování byly vyčísleny roční náklady na její provoz a následně 75

byla provedena analýza nákladové efektivnosti a kvality dané formy zajištění. V případě outsourcovaných služeb byly srovnány náklady na současného dodavatele služby s náklady na případnou interní produkci služby a u úklidu divadelních budov (Mahenovo divadlo, Janáčkovo divadlo a Reduta) byly naopak porovnávány náklady na současnou interní produkci služby s náklady na potenciálního externího dodavatele. U každé služby se na základě analýzy nákladové efektivnosti jeví možnost outsourcingu jako nejvíce nákladově efektivní, což podporuje tvrzení Greavera (1999) o tom, že outsourcing může podniku či organizaci veřejného sektoru snížit náklady. Děje se tak zejména v případě, kdy externí firma umí danou práci vykonat rychleji a lépe než zadávající organizace, protože se jedná o hlavní činnost externí firmy, na kterou se specializuje. V následujícím grafu je vidět srovnání nákladů na outsourcing a internalizaci jednotlivých pomocných služeb. Na základě posouzení nákladové efektivnosti jsou náklady na externího dodavatele u všech čtyř služeb nižší než v případě interního zabezpečení. Jen ostraha dle mého výpočtu kontrahováním dané služby Národnímu divadlu Brno ročně ušetří téměř jeden milion korun. Graf 1: Srovnání nákladů na outsourcing a internalizaci jednotlivých pomocných služeb

Zdroj: Vlastní zpracování

Na základě rozhovorů se zaměstnanci NDB byla zjišťována spokojenost a kvalita současných forem zabezpečování zmiňovaných pomocných služeb. V případě ostrahy a hlídání objektů NDB s kvalitou služeb předchozího dodavatele Forcorp Group spol. s r.o. spokojeno nebylo. Jednalo se o případ, kdy měla firma výrazně nižší nabídkovou cenu než jiní uchazeči o veřejnou zakázku, ale výsledná kvalita služeb požadavkům NDB neodpovídala. 76

Od současného dodavatele se očekává kvalitnější úroveň dodávané služby. Někteří zaměstnanci firmy BARTOŇ A PARTNER, s.r.o. ostrahu v NDB již zajišťovali. Spokojenost s kvalitou dodavatelských služeb byla dále zkoumána u údržby zeleně a úklidu budov NDB. V obou případech jsou zaměstnanci divadla s externí firmou i prací vlastních zaměstnanců spokojeni. U úklidu administrativních budov a bytů je tomu tak nyní hlavně díky delší spolupráci s firmou IP – TRADING, s.r.o. Za více než deset let, kdy firma úklidové služby dodává, došlo k výraznému zlepšení komunikace a domluvy na požadavcích a zlepšeních v případě, kdy mají zaměstnanci NDB k úklidu připomínky. V práci byla krátce zmíněna i současná forma zabezpečení dopravy, informačních technologií a stravování v rámci NDB. Národní divadlo Brno má jednoho zaměstnance zajišťujícího IT služby v rámci celé organizace, dále zaměstnává čtyři stálé řidiče, vlastní čtyři osobní automobily, tři užitkové vozy a jeden tahač se dvěma návěsy. Na delší zájezdy si auta pronajímá. Celkové roční náklady na zajištění dopravy a IT služeb v rámci NDB zjištěny nebyly a dále tedy nebyla provedena ani analýza nákladové efektivnosti v rámci zabezpečování těchto služeb. Co se týče stravování, NDB neprovozuje vlastní závodní jídelnu. Zaměstnanci dostávají stravenky v hodnotě 50 Kč jako příspěvek na stravování a k dispozici jim jsou dvě kantýny v budově Janáčkova a Mahenova divadla, které NDB pronajímá soukromým provozovatelům. Zde mají zaměstnanci zvýhodněné ceny menu a možnost platby stravenkami. V roce 2015 byly v NDB vydány stravenky v hodnotě 4 217 200,- Kč. Zaměstnanci jsou dle rozhovorů s možnostmi stravování velmi spokojeni.

4.2 Doporučení Na základě provedené analýzy outsourcingu pomocných služeb v Národním divadle Brno, příspěvkové organizaci v této podkapitole shrnuji má doporučení ke zkvalitnění stávající formy zabezpečení nebo k případným změnám formy zabezpečení a zefektivnění fungování organizace. U ostrahy a hlídání objektů NDB byla dle provedené analýzy vybrána nákladově nejefektivnější forma zabezpečení. Smlouva se současným dodavatelem služeb ostrahy byla podepsána na dobu neurčitou, což u smlouvy tohoto typu není vhodné. Jakákoliv smlouva tohoto typu by měla být uzavřena na dobu určitou, aby mohla po uplynutí sjednané doby proběhnout nová soutěž. U předchozího dodavatele byla smlouva podepsána přesně na období 77

jednoho roku, což je v pořádku, byl zde však problém s kvalitou dodávané služby. Doporučuji proto i v případě zadávacího řízení na zakázku malého rozsahu podrobně specifikovat veškeré kvalifikační, profesní a technické předpoklady a požadovat zejména doklady o zdravotní způsobilosti zaměstnanců pro vykonávání strážní služby. Cílem NDB by neměla být pouze úspora peněz, ale také dosažení co nejvyšší kvality dané služby. Jak jsem již zmiňovala výše, finanční ředitel NDB společně s provozně-výrobní náměstkyní uvažují do budoucna o zaměstnání vlastních nočních vrátných. Na základě veškerých zjištěných poznatků doporučuji zůstat u stávající formy zajištění a službu nadále kontrahovat, což Národnímu divadlu Brno, příspěvkové organizaci ušetří ročně značnou část finančních prostředků, které mohou být využity účelněji. Dle srovnání nákladů na dvě rozlišné formy zajištění údržby ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla soudím, že současná forma zajištění je vzhledem k vynaloženým finančním prostředkům výhodnější. Zaměstnanci a vedení NDB jsou s kvalitou poskytnuté služby dodavatelem spokojeni. Vítězná nejnižší cenová nabídka v zadávacím řízení na zakázku malého rozsahu tedy neznehodnotila kvalitu výstupu. Mám zde pouze připomínku k nízké účasti firem u zadávacího řízení. V posledním zadávacím řízení z roku 2014 soutěžily pouze tři firmy, přičemž v Brně existuje spousta firem zajišťujícím danou službu. Do budoucna by měla jakákoliv soutěž probíhat za účasti více soutěžitelů, jelikož míra konkurence uchazečů o veřejnou zakázku má i podle Mikušové Meričkové, Fanty a kol. (2012) výrazný vliv na výsledný efekt outsourcingu v rozměru efektivnosti a kvality outsourcované služby. Vedení NDB a zejména provozně-výrobní náměstkyni se zdají náklady na externí dodavatele příliš vysoké. V posledních letech uvažují spíše o zaměstnání vlastních zahradníků a uklízečů okolí budovy divadla. Dle mého názoru by zde však bylo nejvhodnější zůstat u stávající externí formy zabezpečení, která je nákladově efektivní a současně poměrně kvalitní. V případě insourcingu dané činnosti je nutné počítat s dodatečnými náklady na pořízení sazenic a veškerého nářadí potřebného k provádění požadovaných pracovních úkonů. Problematika úklidu byla v práci rozdělena na dvě části. První část (budova ředitelství, administrativní budova a bytové jednotky), která je zajišťována formou kontraktu s externím dodavatelem, a část druhá (Mahenovo divadlo, Janáčkovo divadlo a divadlo Reduta), již zajišťují vlastní zaměstnanci NDB. Na základě srovnání nákladů u první části úklidu vyšel jen 78

nepatrný rozdíl výše nákladů mezi outsourcingem a internalizací služby. Oslovila jsem proto několik úklidových firem v Brně a požádala o zaslání přibližné cenové nabídky na dodávku úklidových služeb. Po srovnání nákladů účtovaných současným externím dodavatelem a nabídky firmy Čistě CZ, s.r.o., která jako jediná z oslovených firem orientační nabídku zaslala, vyšla výhodněji nabídka oslovené firmy. Zaslaná cenová nabídka byla pouze orientační, ale jak bylo zmiňováno dříve, současný dodavatel IP TRADING, s.r.o. byl vybrán na základě přímého zadání veřejné zakázky malého rozsahu již v roce 2004. Od té doby nebylo vyhlášeno nové zadávací řízení. V tomto případě proto doporučuji, aby NDB do budoucna vyhlásilo nové poptávkové řízení na dodavatele zakázky malého rozsahu, aby byla cena současného dodavatele na základě konkurence snížena nebo byl případně vybrán nový dodavatel služby s výhodnější cenovou nabídkou na zajištění služby v dostatečné kvalitě. U druhé části úklidu (divadelní budovy) doporučuji na základě provedené analýzy nákladů zvážení vyhlášení poptávkového řízení na dodavatele nadlimitní veřejné zakázky na zajištění úklidu budovy Mahenova divadla, Janáčkova divadla a divadla Reduta. Zde je podle mých výpočtů možné ušetřit téměř 700 000,- Kč ročně. Na základě předchozích zkušeností s výběrovým řízením u veřejných zakázek na úklid v budovách NDB je rozhodující zvážit následující kritéria: kvalita, včasnost, pravidelnost, nahraditelnost, vzájemná zastupitelnost a úspora nákladů. V písemné smlouvě je následně nutné uvést veškerá stanoviska, na kterých se obě smluvní strany shodly. Kvalitní spolupráce zadavatele a producenta služby v rámci outsourcingu je dosažitelná zejména v případě pravidelného a oboustranného vyhodnocování, což je důležitý nástroj přispívající ke zlepšování výsledků a v mnohých případech i ke snižování finančních nákladů. U dalších zmíněných pomocných služeb - doprava a informační technologie doporučuji zvážit možnost přechodu na alespoň částečnou externí formu zabezpečení, která by dle mého odhadu především v rámci dopravy přinesla značnou úsporu nákladů. Vlastnit automobily, která nejsou každodenně využívány, je velmi nákladné. Na základě rozhovorů se zaměstnanci, kteří mají dopravu na starosti, předpokládám nedostatečnou evidenci nákladů na služební vozidla. V tomto případě doporučuji zejména zlepšení evidence veškerých ujetých kilometrů a spotřebovaných pohonných hmot u každého vozidla. Některé z automobilů vlastněných NDB by bylo možné prodat a pronájmu místních brněnských půjčoven využívat nejenom na delší zájezdy, ale také při jednorázové přepravě umělců a kulis. 79

ZÁVĚR Zajišťování služeb formou outsourcingu již dnes není trendem pouze u subjektů soukromého sektoru, ale je to běžná praxe i u institucí sektoru veřejného. Technologický pokrok a rostoucí konkurence vytváří tlak na inovace způsobu zajišťování a zvyšování kvality jednotlivých služeb. To se samozřejmě odráží nejen v nákladech, ale také ve volbě způsobu produkce. Outsourcing je rozšířeným a hojně používaným nástrojem především v oblastech pomocných činností v rámci organizací. Snaha o snižování nákladů na veškeré činnosti, které nesouvisejí přímo s hlavní produkcí, vede organizace ke kontrahování služeb, jež jsou zadávány formou veřejných zakázek. Prostřednictvím veřejných zakázek je alokován značný objem veřejných zdrojů. Pavel (2007) uvádí, že přes institut veřejných zakázek prochází cca 15 % hrubého domácího produktu ČR, což v absolutním čísle představuje přibližně 600 mld. Kč. Pochopitelně se tedy vyplatí hledat cesty, jak ekonomicky racionalizovat nakládání s veřejnými zdroji ve veřejném zadávání. V České republice je debata o veřejných zakázkách poznamenána jejich spojením s korupčním jednáním. Praxe zadávání veřejných zakázek je značně deformována přílišným důrazem na právní formalismus, což vede k prodlužování zadávacích procesů a zejména pak ke ztrátě základní funkce tohoto institutu, kterým je zvyšování ekonomické efektivnosti. Vzhledem k tomu, že jsou veřejné rozpočty omezené, by se kvalitně fungující, výkonné a efektivní organizace veřejného sektoru měly snažit zamezit plýtvání s těmito zdroji. Cílem diplomové práce bylo provést analýzu realizace outsourcingu v Národním divadle Brno, příspěvkové organizaci a navrhnout možnosti ke zlepšení stavu. V první části byla popsána teoretická východiska a pojmy vztahující se k dané problematice včetně historického vývoje, podstaty, významu a využití outsourcingu ve veřejném sektoru. Zmíněny byly výhody a možná rizika, která s sebou kontrahování služeb přináší. Pozornost byla věnována i problematice veřejných zakázek a efektivitě při poskytování veřejných služeb. V hlavní části práce byla provedena analýza současného stavu a realizace outsourcingu v Národním divadle Brno, příspěvkové organizaci. Byly představeny jednotlivé pomocné služby, které NDB řeší formou outsourcingu, a dále pomocné služby zajišťované interně, u kterých je možné uvažovat o outsourcingu. U každé služby byly vyčísleny náklady na její produkci a následně srovnány s náklady na jinou formu zajištění. Na závěr je k dispozici shrnutí veškerých získaných poznatků a osobních doporučení pro Národní divadlo Brno, p. o. 80

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literární zdroje: [1] DOMBERGER, Simon. The contracting organization: a strategic guide to outsourcing. 1. edition. Oxford: Oxford University Press, 1998. ISBN 01-987-7457-5. [2] DOSTÁL, Petr a Eva KISLINGEROVÁ. Ekonomika kultury: Efektivní metody a nástroje podnikání v sektoru kultury. Vyd. 1. Praha: VŠE v Praze, 2012. ISBN 97880-245-1886-2. [3] DVOŘÁČEK, Jiří a Ladislav TYLL. Outsourcing a offshoring podnikatelských činností: a strategic guide to outsourcing. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck pro praxi, 2010. ISBN 978-80-7400-010-2. [4] GREAVER II, Maurice F. Strategic outsourcing: A structured approach to outsourcing decisions and initiatives. 1. edition. New York: AMA Publications, 1999. ISBN 0-8144-0434-0. [5] HAMERNÍKOVÁ, Bojka. Kultura a masmédia v tržních podmínkách.: Veřejná podpora a alternativní zdroje. Vyd. 1. Praha: VŠE v Praze, 1995. ISBN 80-7079-8572. [6] JURČÍK, Radek. Vztah veřejných zakázek a fair trade. Vyd. 1. Brno: NaZemi, 2011. ISBN 978-80-254-9102-7. [7] LE GRAND, Julian. The other invisible hand: Delivering public services through choice and competition. 1. edition. New Jersey: Princeton University Press, 2007. ISBN 978-0-691-12936-5. [8] MAISNER, Martin a Jiří ČERNÝ. Právní aspekty outsourcingu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. ISBN 978-80-7357-746-9. [9] MIKUŠOVÁ MERIČKOVÁ, Beáta a Petr FANTA. Optimalizace outsourcingu ve veřejném sektoru. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer, 2012, 142 s. ISBN 978-80-7357990-6. [10] Národní divadlo Brno, příspěvková organizace. Popis pracovní funkce. Úsek provozně-výrobní. Brno, 2003. [11] Národní divadlo Brno, příspěvková organizace, Protokol o posouzení kvalifikace: Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno. Brno, 2015.

81

[12] Národní divadlo Brno, příspěvková organizace. Poptávkové řízení na veřejnou zakázku malého rozsahu: Udržování ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla. Brno, 2014. [13] Národní divadlo Brno, příspěvková organizace. Seznam podaných nabídek pro veřejnou zakázku: Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno. Brno, 2015. [14] Národní divadlo Brno, příspěvková organizace. Směrnice ředitele NDB č. 7/2014 o zadávání veřejných zakázek. Brno, 2014. [15] Národní divadlo Brno, příspěvková organizace. Smlouva o poskytování úklidových služeb. Brno, 2004. [16] NEMEC, J., 2002. Zmluvné zabezpečovanie verejných služieb. Ekonomický časopis, 2002, roč. 50, č. 6, s. 9-11. ISSN 0013-3035. [17] OECD, Modernising Government: the Way Forward. Paris. 2005. [18] OCHRANA, František. Hodnocení veřejných zakázek a veřejných projektů. Vyd. 2. Praha: ASPI Publishing, s.r.o., 2001. ISBN 80-85963-96-5. [19] OCHRANA, František. Veřejné služby, jejich poskytování, zadávání a hodnocení: Teorie a metodika poptávkového způsobu poskytování a zadávání veřejných služeb na úrovni municipalit. Vyd. 1. Praha: Ekopress, s. r. o., 2007. ISBN 978-80-8692931-6. [20] OCHRANA, František a kol. Strategické řízení ve veřejné správě a přístupy k tvorbě politiky. Vyd. 1. Praha: matfyzpress, 2010. ISBN 978-80-7378-130-9. [21] OCHRANA, František a Milan PŮČEK. Efektivní zavádění a řízení změn: Smart administration. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011. ISBN 978-80-7357-667-7. [22] OCHRANA, František a Milan PŮČEK. Dosahování úspor a omezování plýtvání ve veřejném sektoru. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. ISBN 978-80-7357-9098. [23] OCHRANA, František a Petr STEHLÍK. The effect of transparency in public procurement in terms of traceability of the beneficial owner. In: Current Trends in Public Sector Research: Proceedings of the 19th International Conference. 1. edition. Brno: Masaryk University, 2015. ISBN 978-80-210-7532-0. [24] PAVEL, Jan. Ekonomické aspekty veřejných zakázek. Brno: Masarykova univerzita, 2007. Habilitační práce [25] PAVEL, Jan. Veřejné zakázky a efektivnost. Vyd. 1. Praha: Ekopress, s. r. o., 2013. ISBN 978-80-87865-04-0.

82

[26] POLLITT, Christopher a Geert BOUCKAERT. Public management reform: A comparative analysis: new public management, governance, and the neo-weberian state. 3. edition. Oxford: Oxford university Press, 2011. ISBN 978-0-19-959508-2. [27] POLLITT, Christopher, Sandra van THIEL a Vincent M. F. HOMBURG. New public management in Europe: Adaptation and Alternatives. 1. edition. New York: Palgrave Macmillan, 2007. ISBN 978-0-230-00693-5. [28] ŘEŽUCHOVÁ, Markéta. Fenomén Public-Private Partnerships a poskytování veřejných služeb. Vyd. 1. Brno, Masarykova Univerzita: Tribun EU, s.r.o., 2010. ISBN 978-80-210-5409-7. [29] ŘEŽUCHOVÁ, Markéta a Vladimír HYÁNEK. Role soukromého sektoru v poskytování veřejných služeb. Vyd. 1. Brno, Masarykova Univerzita: Tribun EU s. r. o., 2009. ISBN 978-80-210-4888-1. [30] STÝBLO, Jiří. Outsourcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců : praxe a právní souvislosti. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2005. Lidské zdroje. ISBN 80-735-7094-7. [31] ŠAGÁT Vladimír, Juraj NEMEC a Daniel KLIMOVSKÝ. What kind of control is delivered by regional self-government in Slovakia? In: Current Trends in Public Sector Research: Proceedings of the 19th International Conference. 1. edition. Brno: Masaryk University, 2015. ISBN 978-80-210-7532-0. [32] ŠKARABELOVÁ, Simona. Problematika zabezpečování veřejných služeb: Sborník z mezinárodní vědecké konference pořádané Katedrou veřejné ekonomie ESF MU a Centrem pro výzkum neziskového sektoru. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN 978-80-7399-030-5. [33] ŠKARABELOVÁ, Simona, Jarmila NESHYBOVÁ a Jaroslav REKTOŘÍK. Ekonomika kultury a masmédií. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN 978-80-210-4267. [34] ŠPAČEK, David a kol. Management územní samosprávy: Využití nástrojů zvyšování příjmů a snižování výdajů rozpočtů územních samosprávných celků. Vyd. 1. Brno, Masarykova univerzita: RK Tisk Jičín, 2006. ISBN 80-210-3957-4. [35] VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, s. r. o., 2009. ISBN 978-80-7261-197-3.

83

Internetové zdroje: [1] Bilance – 5 let Národního divadla Brno (2007-2012). In: Ndb.cz [online]. Brno, 2012 [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/file/3508 [2] Brno ušetřilo při nákupu elektřiny a plynu. In: Aukční poradenské centrum [online]. Brno, 2013 [cit. 2016-01-011]. Dostupné z: http://www.apcentrum.cz/reference/ [3] Dodatečné informace č.1 k zadávacím podmínkám k veřejné zakázce: Zajištění úklidových, uvaděčských a šatnářských služeb v Janáčkově divadle a divadle Reduta. In: Vhodné uveřejnění veřejných zakázek [online]. Brno, 2016 [cit. 2016-04-10]. Dostupné z: https://www.vhodneuverejneni.cz/index.php?m=xenorders&h=orderdocument&a=detail&document=1231 81 [4] Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy. In: Ministerstvo financí [online]. Praha, 2014 [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/legislativa/metodiky?p=3&t1_4=finan%C4%8Dn%C3%AD%2 0kontrola [5] Metodika zadávání veřejných zakázek. In: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR [online]. Praha, 2014 [cit. 2016-03-020]. Dostupné z: http://www.portalvz.cz/getmedia/1c881424-caff-4f9f-a83b-6e0aba67c8cf/Metodika_uprava2014.p [6] Minimální mzda pro rok 2016. In: Aktualne.cz [online]. 2016 [cit. 2016-03-1]. Dostupné z: http://www.aktualne.cz/wiki/finance/minimalni-mzda-pro-rok2013/r~i:wiki:3551/ [7] MOCKOVČIAKOVÁ, Alena. Analýza vývoje decentralizace rozhodování o kultuře v České republice po roce 1993 se zaměřením na analýzu vlivu reformy veřejné správy na strukturu výdajů veřejných rozpočtů v oblasti kultury. In: Nipos-mk.cz [online]. [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.nipos-mk.cz/ [8] Mzdová sféra ČR - rok 2015. In: Informační systém o průměrném výdělku [online]. 2016 [cit. 2016-04-2]. Dostupné z: http://www.ispv.cz/cz/Vysledkysetreni/Aktualni.aspx [9] Národní divadlo Brno, příspěvková organizace. In: Colosseum Ticket [online]. [cit. 2016-04-23]. Dostupné z: http://colosseumticket.cz/cz/vsechny-organizace/ndbrno [10] Národní divadlo v Brně má po roce zase šéfa, přichází z jižních Čech. In: Brno.idnes.cz [online]. Brno: ČTK, 2013 [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://brno.idnes.cz/narodni-divadlo-v-brne-ma-moveho-sefa-je-jim-martin-glaserpeh-/brno-zpravy.aspx?c=A130925_154940_brno-zpravy_Ka1 [11] Organizační struktura Národního divadla Brno. In: Národní divadlo Brno [online]. Praha, 2015 [cit. 2016-03-018]. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/file/5339 84

[12] PAVEL, Jan. Základní analýza problematiky veřejných zakázek z pohledu 3E [online]. Praha: MMR, 2008 [cit. 2016-01-11]. Dostupné z: http://www.portalvz.cz/getmedia/2ca65af3-48a9-4cce-b4d2-d44f8d22baf2/3E_vs_principy_ZVZ_B4 [13] Písemná zpráva zadavatele: Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno. In: Vhodné uveřejnění veřejných zakázek [online]. Brno, 2016 [cit. 2016-04-10]. Dostupné z: https://www.vhodneuverejneni.cz/index.php?m=xenorders&h=orderdocument&a=detail&document=1033 554 [14] Průměrné mzdy za rok 2015. In: Český statistický úřad [online]. 2016 [cit. 2016-0322]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/vykazy/vykazy-sberdat?p_p_id=3&p_p_lifecycle=0&p_p_state=maximized&p_p_mode=view&_3_struts _action=%2Fsearch%2Fsearch&_3_redirect=%2Fweb%2Fvykazy%2Fstranka&_3_ke ywords=pr%C5%AFm%C4%9Brn%C3%A9+platy&_3_groupId=0&x=0&y=0 [15] Regionální statistika ceny práce: Jihomoravský kraj. In: Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. 2016 [cit. 2016-04-1]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/vydelky/download/2015/jim_154_mzs.pdf [16] SOUKOPOVÁ, Jana. Nákladově-výstupové metody hodnocení (CMA, CEA, CUA). Veřejné zakázky a veřejné projekty a jejich hodnocení [online]. Brno, 2008 [cit. 2016-02-25]. Dostupné z: https://is.muni.cz/el/1456/jaro2013/MPV_VZVP/um/33148301/Studijni_text_naklado ve_vystupove_metody_CMA_CEA_CUA.pdf [17] Výroční zpráva o stavu veřejných zakázek v České republice za rok 2014. In: Portál o veřejných zakázkách a koncesích [online]. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2015 [cit. 2016-01-011]. Dostupné z: http://www.portal-vz.cz/getmedia/e404b76677d0-488b-8809-6951c53c0eb9/Vyrocni-zprava-o-stavu-verejnych-zakazek-v-Ceskerepublice-za-rok-2014_final.pdf [18] Výzva k podání nabídek a zadávací dokumentace: Zajištění úklidových, uvaděčských a šatnářských služeb v Janáčkově divadle a divadle Reduta. In: Vhodné uveřejnění veřejných zakázek [online]. Brno, 2016 [cit. 2016-04-10]. Dostupné z: https://www.vhodneuverejneni.cz/index.php?m=xenorders&h=orderdocument&a=detail&document=1231 78 [19] Zadávací dokumentace: Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno. In: Vhodné uveřejnění veřejných zakázek [online]. Brno, 2016 [cit. 2016-04-10]. Dostupné z: https://www.vhodneuverejneni.cz/index.php?m=xenorders&h=orderdocument&a=detail&document=1033 558 [20] Zpráva o činnosti příspěvkové organizace Národní divadlo Brno za rok 2014. In: Ndb.cz [online]. Brno, 2015 [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/file/5175 85

[21] Zpráva o činnosti příspěvkové organizace Národní divadlo Brno za rok 2015. In:Národní divadlo Brno [online]. Praha, 2016 [cit. 2016-03-018]. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/file/5719 [22] Zřizovací listina organizace Národní divadlo Brno, příspěvková organizace. In: Ndb.cz [online]. Brno, 2016 [cit. 2016-03-26]. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/o-divadle/zrizovaci-listina

Legislativa [1] Zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, v platném znění [2] Zákon č.320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů, v platném znění [3] Zákon č. 166/1993 Sb., o Nejvyšším kontrolním úřadu, v platném znění [4] Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v platném znění

86

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Přehled veřejných zakázek dle limitu za rok 2014 v ČR ........................................27 Tabulka 2: Přehled 10 nejvýznamnějších veřejných zadavatelů podle objemu zadávaných zakázek za rok 2014 ..................................................................................................................30 Tabulka 3: Náklady a výnosy NDB v letech 2011 – 2014 .......................................................38 Tabulka 4: Roční výdaje NDB na ostrahu a hlídaní objektů ....................................................39 Tabulka 5: Váhy jednotlivých kritérií při hodnocení veřejné zakázky na ostrahu ...................42 Tabulka 6: Roční výdaje NDB na udržování venkovních ploch ..............................................45 Tabulka 7: Specifikace udržování ploch zeleně v okolí budovy Mahenova divadla ................47 Tabulka 8: Specifikace údržby zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla.........................49 Tabulka 9: Roční výdaje NDB na úklid budov.........................................................................51 Tabulka 10: Počty uklízeček na HPP v NDB za rok 2015 a mzdové náklady .........................54 Tabulka 11: Vydané stravenky v roce 2014 a 2015..................................................................57 Tabulka 12: Roční výdaje NDB na ostrahu a hlídaní objektů ..................................................61 Tabulka 13: Počty odpracovaných hodin jednotlivými pracovníky ostrahy budov NDB ........63 Tabulka 14: Srovnání ročních výdajů na ostrahu a hlídání objektů Národního divadla Brno..64 Tabulka 15: Srovnání ročních výdajů na údržbu ploch zeleně a zpevněných ploch v okolí Mahenova divadla............................................................................................................68 Tabulka 16: Srovnání ročních výdajů na úklid budovy ředitelství, administrativní budovy a bytů ve vlastnictví NDB ............................................................................................71 Tabulka 17: Srovnání ročních mzdových nákladů na úklid divadelních budov NDB .............72

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Subjekty v systému alternativního zabezpečování služeb ve veřejném sektoru ....25 Obrázek 2: Organizační struktura Národního divadla Brno .....................................................36

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Srovnání nákladů na outsourcing a internalizaci jednotlivých pomocných služeb…..76

87

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK CEA

analýza nákladové efektivnosti

DPČ

dohoda o pracovní činnosti

DPP

dohoda o provedení práce

FKSP

Fond kulturních a sociálních potřeb

HPP

hlavní pracovní poměr

ISPV

Informační systém o průměrném výdělku

MMR ČR

Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky

NDB

Národní divadlo Brno

NPM

new public management

OECD

Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj

PPP

public - private partnerships

THP

technicko – hospodářský pracovník

ÚOHS

Úřad pro ochranu hospodářské soutěže

VZ

veřejná zakázka

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Podrobný popis předmětu plnění nadlimitní veřejné zakázky – Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno Příloha č. 2:

Četnost úklidu a rozpis prací v budově na Rooseveltově 13 a Dvořákové 11

Příloha č. 3:

Detailní popis požadovaných úklidových služeb včetně rozpisu požadovaných prací v Janáčkově divadle

Příloha č. 4: Popis požadovaných úklidových služeb včetně rozpisu požadovaných prací v Divadle Reduta

88

Příloha č.1 – Podrobný popis předmětu plnění nadlimitní veřejné zakázky - Zajištění ostrahy a hlídání objektů Národního divadla Brno Pro část veřejné zakázky č. 1 (dále jen část VZ č.1 - Divadlo Reduta): - stálé zabezpečení objektu Divadla Reduta, jeho ochrana, zajištění veřejného pořádku a ochrany majetku a osob - nepřetržitá hlídací služba 24 hodin - 1 pracovník - obsluha panelu EPS, EZS a s tím související činnosti - obsluha kamerového systému - obsluha osvětlení divadla - poskytování kompetentních informací návštěvníkům divadla - provádění kontrolní a operativní činnosti podle pokynů správce budovy Divadla Reduta Pro část veřejné zakázky č. 2 (dále jen část VZ č. 2 - ostatní objekty NDB): 2A) Janáčkovo divadlo 1. -

Požadavky na hlídací službu v Janáčkově divadle (dále jen „JD“) Noční vrátný (1 pracovník) - výkon služby od 21,30 do 6,00 hod. pondělí až neděle + svátky Obsluha telefonní ústředny NDB, poskytování informaci o přítomnosti zaměstnanců na pracovištích Vedení evidence a kontrola objektu v nočních hodinách při otvíraní a zavíraní divadla Vedení evidence a provádění kontroly při výdeji klíčů od šaten nebo kanceláří oprávněným zaměstnancům Kontrola osob vstupujících do objektu budovy JD v nočních hodinách s důrazem na potvrzení oprávněnosti vstupu Vedení evidence a provádění kontroly při příjezdu a odjezdu služebních vozidel z tunelu JD Sledování ústředny EPS a EZS, hlášení a evidence zjištěných závad Znalost důležitých telefonních čísel, požárního řádu, požárních poplachových směrnic, znalost rozmístění hydrantů a hasicích přístrojů, uzávěrů vody a elektřiny Znalost funkcí jevištního požárního zařízení Provádění kontrolní a obchůzkové činnosti dohodnutou formou a v dohodnuté době v objektu divadla Sledování kamerového systému budovy JD a vyhodnocování rizikových situací Ostraha objektu JD při předem vybraných představeních:

2.

-

1 pracovník v době od 18,00 hod. do ukončení představení - zpravidla do 22,00 hod., u hlavního vchodu, zabránění nechtěnému narušení v průběhu představení v budově divadla i před budovou divadla 1 pracovník v době od 18,00 hod. do technického ukončení představení - zpravidla do 23,00 hod., na služebním parkovišti – zabránění vykradení nebo poškození osobních aut na služebním parkovišti Ochrana osob a majetku v divadle

-

Řešení nepředvídaných situaci ve spolupráci s inspektorkou hlediště

-

-

2B) Mahenovo divadlo Požadavky na hlídací službu v Mahenově divadle (dále jen „MD“):

2C) -

Ostraha objektu MD při předem vybraných představeních 1 pracovník v době od 18,00 do ukončení představení - zpravidla do 22,00 hod. Ochrana vstupních vchodů do MD Zabránění výtržnostem v průběhu představení v budově divadla i před budovou divadla Ochrana osob a majetku v divadle Řešení nepředvídaných situaci ve spolupráci s inspektorkou hlediště Denní ostraha objektu Mahenova a Janáčkova divadla ve vybrané dny 1 pracovník zpravidla v době od 10,00 hod. do 18,00 hod. Ostraha objektů MD a JD formou pochůzky kolem divadel Zvýšená kontrola zejména v prostoru hlavních vchodů Zabránění poškozování objektů NDB a majetku NDB zejména formou znečištění, sprejování, rozbíjení obkladů, skateboardování na schodištích, ničení záhonů atd.

2D) Dílny Bohunice Požadavky na hlídací službu v dílnách NDB v Bohunicích: Dodavatel provádí jedním pracovníkem ostrahu a strážní službu v objektech dílen a skladů Národního divadla Brno a objektů stavebního bytového družstva Družba umístěných v BrněBohunicích na ulici Ukrajinská 2. Ostrahu objektů v areálu dodavatel provádí formou pochůzky za doprovodu psa, a to minimálně 1 x za 2 hodiny. V chráněném areálu budou v trase pochůzky umístěny kontrolní čipy, nebo obdobná zařízení pro zajištění jednoznačné identifikace ostrahy při provádění kontrolní pochůzky. Psa služebního plemene i péči o něj zajistí dodavatel na vlastní náklady. Zkoušky všestranného výcviku služebního psa na úrovni minimálně ZVV1, nebo ZPO1 dle Zkušebního řádu pro sportovní výcvik psů v České republice Českomoravské kynologické unie a dobrý zdravotní stav psa (očkování apod.) doloží vybraný uchazeč do tří měsíců od uzavření smlouvy. Část ceny účtované dodavatelem za provádění ostrahy v předmětném objektu NDB přefakturuje zadavatel ve své kompetenci SBD. Strážní služba se psem se provádí: Ve všední dny O sobotách, nedělích a státních svátcích V době dovolené Družby V době dovolené NDB V době dovolené obou subjektů

v dílnách NDB v Bohunicích 13 hod. od 17:00 večer do 6:00 ráno 24 hod. 24 hod. 24 hod. 24 hod.

2E) sklady NDB v Brně Černovicích Požadavky na hlídací službu ve skladech NDB v Černovicích Dodavatel bude provádět jedním pracovníkem ostrahu a strážní službu objektů dopravy a skladů dekorací Národního divadla Brno (NDB) a v objektu „Centrum experimentálního divadla (dále jen „CED)" včetně vozového parku a dalšího vybavení hlídaného areálu, který se nachází v Brně - Černovicích, Vinohradská 78. Ostrahu objektů NdB a CED v areálu Brno-Černovice, Vinohradská 78 bude dodavatel provádět formou pochůzky, která bude prováděna minimálně 1 x za 2 hodiny. V hlídaném areálu budou v trase pochůzky umístěny kontrolní čipy, nebo obdobná zařízení pro zajištění jednoznačné identifikace ostrahy při provádění kontrolní pochůzky. Část ceny účtované dodavatelem za provádění ostrahy v předmětném objektu NDB přefakturuje zadavatel ve své kompetenci CED. Provádění služby: Pondělí - pátek

od 18:00 večer do 6:00 ráno

12 hodin

Sobota, neděle a svátky

od 15:00 odpoledne do 6:00 ráno

15 hodin

Příloha č. 2: Četnost úklidu a rozpis prací v budově na Rooseveltově 13 a Dvořákové 11 ČETNOST ÚKLIDU: -

Úklid od pondělí do pátku 2.,3., a 4. patro 1. patro v úterý a ve čtvrtek neuklízet kanceláře a chodby, denně uklízet pouze WC, sekretariát a kancelář ředitele Přízemí v úterý a ve čtvrtek neuklízet kanceláře a chodby, denně uklízet pouze WC U vrátnice úklid denně

ROZPIS PRACÍ: Kanceláře, šatny a) Denní práce (dle sjednaného pracovního rytmu) -

vyprazdňování odpadkových košů

-

stírání prachu z volných ploch psacích stolů

-

stírání prachu z nábytku do výše 1,7 m

-

vytírání podlah na mokro nebo vysávání

-

úklid např. po malířích

b) Týdenní práce -

otírání telefonů na vlhko

-

mytí dveří, zásuvek, vypínačů

-

mytí keramických obkladů a umyvadel

-

stírání prachu na parapetech

c) Měsíční práce -

stírání prachu z radiátorů

-

čištění kovových částí stolů, židlí a ostatního nábytku

-

odstranění prachu a pavučin na těžko dostupných místech

-

čištění obrazů a rámů

Chodby, schodiště, sklady, výtahy a) Denní práce (dle sjednaného pracovního rytmu) -

vyprazdňování odpadkových košů

-

vyprazdňování a otírání popelníků

-

vytírání podlah na mokro nebo vysávání

-

odstraňování skvrn ze dveří a z keramických obkladů

-

úklid např. po malířích apod.

b) Týdenní práce -

mytí dveří, zásuvek, vypínačů

-

mytí keramických obkladů a umyvadel

-

stírání prachu na parapetech

c) Měsíční práce -

stírání prachu z radiátorů

-

odstranění prachu a pavučin na těžko dostupných místech

-

čištění obrazů a rámů

Toalety a umývárny d) Denní práce (dle sjednaného pracovního rytmu) -

vyprazdňování odpadkových košů

-

vyprazdňování a otírání popelníků

-

čištění sanitárních předmětů (mísy, pisoáry, umyvadla, …)

-

vytírání podlah na mokro

-

odstraňování skvrn na keramickém obložení stěn

-

odstraňování skvrn ze dveří

-

čištění zrcadel

-

doplňování hygienických potřeb

-

úklid např. po malířích apod.

e) Týdenní práce -

mytí dveří, zásuvek, vypínačů

-

dezinfekční mytí v rozsahu denních prací (pátek)

f) Měsíční práce -

odstranění prachu a pavučin na těžko dostupných místech

-

čištění pochromovaných armatur

Úkony prováděné 1 x za rok -

mytí oken včetně rámů – je zahrnuto v celkové ceně a obsahuje mytí oken běžně dostupných – 1x ročně

-

průběžné odstranění grafitů z fasády objektů

Příloha č. 3: Detailní popis požadovaných úklidových služeb včetně rozpisu požadovaných prací v Janáčkově divadle

Příloha č. 4: Popis požadovaných úklidových služeb včetně rozpisu požadovaných prací v Divadle REDUTA