OUTSOURCING VE VEŘEJNÉM SEKTORU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika a správa

OUTSOURCING VE VEŘEJNÉM SEKTORU Outsourcing in the public sector Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

prof. Ing. Juraj NEMEC, CSc.

Bc. Pavlína MRÁZKOVÁ, DiS.

Brno, 2016

J m éno a pří j m ení aut ora:

Bc. Pavlína Mrázková, DiS.

Náz ev di pl om ové práce: Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Outsourcing ve veřejném sektoru Outsourcing in the public sector

Kat edra:

veřejné ekonomie

Vedoucí di pl om ové práce:

prof. Ing. Juraj Nemec, CSc.

R ok obhaj ob y:

2016

Anotace Diplomová práce s názvem „Outsourcing ve veřejném sektoru“ se zabývá problematikou produkce pomocných služeb ve veřejné organizaci. Cílem práce je audit outsourcingu Městského úřadu v Moravské Třebové – posouzení nákladové efektivnosti a kvality externího a interního zabezpečení služeb ve vybrané veřejné organizaci. V práci je předně vyzdvihnuta teoretická rovina jednotlivých pojmů spadajících do této oblasti a následně je představena organizace, kde je proveden audit outsourcingu. Závěr práce obsahuje zhodnocení zaměřené na zkvalitnění současné formy zabezpečení a návrhy nových možností pro outsourcing.

Annotation This diploma thesis called “Outsourcing in the public sector” deals with the issue of supporting internal services in a public organization. The goal of the work becomes here the cost-effectiveness (economy) and quality of external and internal security services in chosen public organization. The first step is highlighting the theoretical knowledge and individual concepts in the research area and then the analyzed organization is introduced and audit delivered. Thesis conclusion summarize the findings and include proposals aimed at improving the current situation and proposals for the new opportunities for outsourcing.

Klíčová slova Outsourcing, veřejný sektor, veřejné zakázky, městský úřad, benchmarking, úklidové služby, IT, stravování, doprava.

Keywords Outsourcing, public sector, public procurement, municipal office, benchmarking, cleaning services, IT, catering, transport.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Outsourcing ve veřejném sektoru vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Juraje Nemce, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 20. 12. 2015

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala profesoru Ing. Juraji Nemci, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, které přispěly k vypracování diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala vedení Městského úřadu Moravská Třebová a jeho zaměstnancům. Jmenovitě panu Ing. Pavlu Šafaříkovi a paní Ing. Mgr. Daně Buriánkové za poskytnuté podklady, za jejich čas a vstřícnost.

OBSAH ÚVOD....................................................................................................................................... 12 1

TEORETICKÉ VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ .............................................. 14 1.1

VÝVOJ OUTSOURCINGU ................................................................................................ 15

1.2

OUTSOURCING A JEHO VYUŽITÍ .................................................................................... 16

1.3

PŘÍNOSY A RIZIKA OUTSOURCINGU ............................................................................... 18

1.3.1

Výhody a příležitosti ............................................................................................. 19

1.3.2

Nevýhody a rizika ................................................................................................. 20

1.4

OUTSOURCING V PRAXI ................................................................................................ 21

1.4.1 1.5 2

SHRNUTÍ KAPITOLY ...................................................................................................... 31

AUDIT OUTSOURCINGU NA MĚÚ MORAVSKÁ TŘEBOVÁ .............................. 32 2.1

PŘEDSTAVENÍ ORGANIZACE.......................................................................................... 32

2.2

ANALÝZA ČINNOSTÍ ÚŘADU FORMOU OUTSOURCINGU ................................................. 36

2.2.1

Úklidové služby ..................................................................................................... 36

2.2.2

Správa informačního systému ............................................................................... 41

2.3

ANALÝZA ČINNOSTÍ ÚŘADU FORMOU INTERNALIZACE ................................................. 45

2.3.1

Údržba budov a vozového parku .......................................................................... 45

2.3.2

Stravování zaměstnanců ....................................................................................... 45

2.3.3

Doprava ................................................................................................................ 47

2.4 3

Veřejné zakázky .................................................................................................... 24

SHRNUTÍ KAPITOLY ...................................................................................................... 50

POSOUZENÍ NÁKLADOVÉ EFEKTIVNOSTI SLUŽEB ......................................... 51 3.1

ÚKLIDOVÉ SLUŽBY ....................................................................................................... 51

3.1.1

Interní zabezpečení úklidových služeb .................................................................. 52

3.1.2

Dotazník spokojenosti s úklidovými službami....................................................... 53

3.1.3

HESTIA úklidová, s. r. o. ...................................................................................... 56

3.1.4

BRUCO spol. s r. o. .............................................................................................. 56

3.2

SPRÁVA INFORMAČNÍHO SYSTÉMU ............................................................................... 58

3.3

STRAVOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ....................................................................................... 60

3.3.1

Restaurace U Kalvárie ......................................................................................... 61

3.3.2

Restaurace U svatého Floriána ............................................................................62

3.3.3

Jídelna Rájka ........................................................................................................62

3.4

3.4.1

Pronájem ...............................................................................................................64

3.4.2

Taxi služby ............................................................................................................66

3.5 4

DOPRAVA .....................................................................................................................64

SHRNUTÍ KAPITOLY ......................................................................................................69

ZHODNOCENÍ A NÁVRH OPATŘENÍ ......................................................................70 4.1

SHRNUTÍ ZJIŠTĚNÍ .........................................................................................................71

4.2

DOPORUČENÍ ................................................................................................................72

ZÁVĚR ....................................................................................................................................76 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................78 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................84 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................85 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................86 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................86 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................87

ÚVOD „Outsourcing jednoduše říká, kde je možné práci zajistit lépe než vlastními silami.“ – Alphonso Jackson, 2003 Diplomová práce je zaměřena na problematiku produkce pomocných služeb ve veřejné organizaci. V této souvislosti vzniká problém, kdo a z jakých zdrojů tuto produkci zajistí. Stát není výlučným poskytovatelem v žádné společnosti. Můžeme si však všimnout, že významnou roli tu hraje také soukromý sektor. Již výše zmíněný citát poukazuje, že organizace mají možnost rozhodnutí, zda své služby zabezpečí ve vlastní režii anebo pro tento účel naváží spolupráci právě se soukromým sektorem a využijí formu outsourcingu jako způsobu externího zajištění služeb. Přesun produkce pomocných služeb zabezpečujících chod veřejných organizací do soukromého sektoru by mělo organizaci ušetřit značné náklady a zvýšit kvalitu veřejných služeb poskytovaných občanům. Chce-li být jakákoli organizace úspěšná, a to nejen v současnosti, ale i v budoucnosti, musí se věnovat především hlavnímu předmětu svého podnikání. Ostatní procesy a činnosti lze vyčlenit a přenechat jejich zabezpečení na externí firmě, která se na tyto činnosti výhradně specializuje (Stýblo, 2005). Důvody, které organizace vedou k rozhodnutí o využití outsourcingu, potřebné kroky k jeho realizaci, výhody a úskalí této formy zabezpečení či přehled služeb, které jsou nejvíce touto formou zastiženy – tomu všemu je diplomová práce věnována. Cílem diplomové práce je zpracování auditu outsourcingu ve vybrané veřejné organizaci. Pro tento účel jsem oslovila Městský úřad v mém rodném městě - Moravské Třebové, kde jsem během studií na Vyšší odborné škole ekonomické ve Svitavách působila a měla jsem tu možnost se s organizací blíže seznámit a navázat cenné kontakty, které přispěly k vytvoření příjemné spolupráce při vzniku této diplomové práce. Strukturu práce tvoří 4 kapitoly. První kapitola je zaměřena na vymezení základních pojmů týkajících se této problematiky. Seznamuje tak čtenáře s vývojem outsourcingu, jeho využitím, udává rovněž přehled jeho přínosů a možných rizik, a ukazuje kroky potřebné k jeho úspěšné realizaci. Podkapitolu této části práce tvoří i oblast veřejných zakázek, kterou 12

s ohledem na asociaci s převedením služeb na jiný subjekt je nezbytné zmínit. Následující kapitoly jsou již věnovány samotné případové studii, kde na základě spolupráce s organizací a s pomocí potřebných podkladů je zpracována analýza, která podává obraz o tom, v jaké míře je outsourcing v organizaci využíván. Dále je zhodnoceno, zda v případě interního poskytování služeb je vhodnější řešení externím způsobem, či u externího způsobu zvolit spíše interní způsob. Toho je dosaženo pomocí provedení nákladové efektivnosti. V závěru práce jsou výsledky interpretovány a navrženo řešení v podobě buď možnosti zkvalitnění outsourcingu či návrh nových možností outsourcingu. Potřebné informace ke zpracování diplomové práce jsou čerpány z odborné české i zahraniční literatury, právních norem upravujících tuto oblast, internetových zdrojů a řízených rozhovorů s odborníky na dané téma. Veškeré zdroje jsou uvedeny na konci práce v seznamu použité literatury.

13

1 TEORETICKÉ VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Charakter řízení veřejné správy se v průběhu posledního století vyvíjel a prošel mnoha změnami. Zprvu v postavení poskytovatele služby vystupuje zejména veřejná autorita, která nese politickou zodpovědnost za zabezpečení služby v odpovídajícím rozsahu a kvalitě vzhledem k veřejným potřebám. Tato povinnost je dána legislativou, přičemž s naplněním této povinnosti je spojené i hospodárné fungování samotné veřejné organizace, a tedy i efektivní zabezpečení pomocných služeb. Změny, které nastaly, tak zapříčinily zásadní přehodnocení veřejného sektoru jako poskytovatele služeb, stejně jako přehodnocení vztahu veřejného a soukromého sektoru v procesech zabezpečování těchto služeb. Vzájemný vztah těchto dvou sektorů se postupně začal vyvíjet v kontextu reforem veřejné správy a zabezpečování služeb ve veřejném sektoru umožnilo vznik nových alternativních přístupů k poskytování služeb v tomto sektoru, které se navzájem liší typem producenta a zdroji financování služby (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012). Cílem těchto reforem je zapojení soukromého sektoru do oblastí, do té doby zajišťovaných výhradně veřejnými orgány. Výsledkem by prvořadě měla být stimulace ekonomiky a využití kapacit a zkušeností soukromých firem, které se na danou činnost specializují, což by mělo vést k celkovému zkvalitnění poskytovaných služeb (Fortin, 2000). Účast soukromého subjektu na poskytování služeb má příznivý vliv na jejich kvalitu. Zejména co se týče vyšší flexibility v poskytování služeb, reakce na měnící se požadavky a potřeby spotřebitelů a snadnějšího přístupu ve využití inovativních postupů a technologií. Spolupráce těchto dvou sektorů může být cestou jak zefektivnit poskytování veřejných služeb. Jedním z těchto přístupů vedoucích ke zvýšení efektivity v organizaci a zároveň jednou z forem kontrahování služeb ve veřejném sektoru je outsourcing (Řeřuchová, 2010). Tato kapitola má za úkol obeznámit čtenáře s podstatou outsourcingu. O tom, co si pod tímto pojmem vůbec představit, o jeho rozvoji a využití v praxi, proč je tento způsob poslední dobou firmami i veřejnými organizacemi tak vyhledávaný, jaké jsou jeho přínosy a možná úskalí a výčet kroků, které jsou k jeho zdárné realizaci vůbec zapotřebí.

14

1.1 Vývoj outsourcingu Na přelomu 19. a 20. století jen velmi málo podniků využívalo outsourcing pro některou část svého procesu. První vlna outsourcingu se začala objevovat v době průmyslové revoluce. Ta poté doslova nastartovala obrovský rozmach služeb v mnoha oblastech - pojišťovnictví, daňové, účetní a právní služby, projektování, apod. (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012:10). Rozvoj outsourcingu také uspíšily zejména informační a komunikační technologie, které umožnily poskytovat určité služby ze vzdálených lokalit. Na počátku byly předmětem outsourcingu jednotlivé služby, později se začala vyčleňovat i celá oddělení. V průběhu posledních let začaly organizace stále více věnovat pozornost tomuto způsobu zajištění procesů (Stýblo, 2005; Hudeček, 2010). Není tomu tedy tak dlouho, co se tento pojem začal ve větší míře využívat, pravdou však je, že koncept outsourcingu byl používán už dávno v minulosti. Samotná myšlenka outsourcingu pochází již z 18. století, za doby významného ekonoma Adama Smitha, který byl zastáncem toho, že specializace na nejlépe ovládané obory zvyšuje produktivitu (Matys, 2007). Počátky využívání outsourcingu veřejných služeb jsou rovněž spjaty s pojmem New Public Management (NPM)1, který se rozmohl v 80. letech minulého století v duchu provádění reforem ve veřejném sektoru při zavádění nových nástrojů pro zkvalitnění chodu veřejných organizací (Lane, 2000). Před začátkem realizace zásadních změn ve fungování veřejného sektoru na konci minulého století se považovalo za samozřejmé, že stát svoje aktivity financuje a zároveň realizuje. Zkušenosti však ukázaly, že tento přístup je spojený s vysokým potenciálem neefektivnosti. Skutečnost, že stát musí být z určitých důvodů poskytovatelem služby, ještě neznamená, že stát musí tuto službu i produkovat a financovat. Platí to jak pro veřejné služby, které mají charakter kolektivních statků2, tak i pro pomocné služby, jejichž zabezpečení je nezbytné pro chod veřejných organizací poskytujících veřejné služby, jako

1

Jedná se o alternativní a nový koncepční přístup k řízení veřejné správy na základě zkušeností řízení organizací

soukromého sektoru (Ochrana, Půček, 2012). 2

Statek, pro který je charakteristická nedělitelnost spotřeby mezi jednotlivé uživatele a jeho nevyloučitelnost

ze spotřeby.

15

jsou úklid, správa a údržba budov, stravování zaměstnanců, doprava, správa informačních technologií, bezpečnostní služby atd. (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012:14-15). Změny v chápání outsourcingových služeb jsou viditelné i v oblasti státního sektoru. Přechod na tržní hospodářství sebou přinesl i novou filosofii řízení podniků a jejich organizačních struktur. Privatizace velkých státních podniků, uvolnění světových trhů a rozvoj podnikání, to všechno vedlo k tomu, že státní podniky se musely již více soustředit na zákazníka a tomuto pak přizpůsobovat i svou organizační strukturu. To znamenalo obrovské příležitosti pro trh outsourcingu. Chtěl-li státní podnik udržet svou konkurenceschopnost vůči svému okolí, musel nutně přenechat řízení vedlejších aktivit externím dodavatelům (Khun, 2008).

1.2 Outsourcing a jeho využití V posledních letech tento koncept nabývá v oblasti veřejné správy stále většího významu. Jeho původ a rozvoj pochází ze soukromého sektoru, kde proces rozhodování o outsourcingu dosáhl již značného stupně sofistikovanosti (Mikušová Meričková., Fanta a kol., 2012:9). Samotný výraz outsourcing vznikl složením dvou anglických slov „outside“ (vnější) a „resource“ (zdroj). Rozhodnutí, které je obsahem tohoto pojmu, se dá také vyjádřit jako rozhodování mezi dvěma strategiemi – udělej si sám nebo kup („make or buy“). Jedná se o stav, kdy podpůrné činnosti jsou vyčleněny mimo organizaci a zabezpečení jejich chodu obhospodařuje externí firma (Křížek, 2011). Dochází tak k přenesení části aktivit na externího dodavatele, který by se měl zaměřit především na vedlejší produkty a služby organizace, přičemž ty hlavní („core business“) by si měla organizace zajišťovat sama a maximalizovat tak svou konkurenční výhodu (Burnes, Anastasiadis, 2003). V zájmu konkurenceschopnosti jakékoliv organizace je outsourcing považován za manažerské a obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a zejména k soustředění firmy na svou hlavní činnost. Obecně má outsourcing přispět ke zlepšení výkonnosti v určité oblasti. Za jeho hlavní cíl je považováno zvýšení efektivity. Proto se na outsourcing můžeme dívat jako na nástroj vedoucí k efektivnímu řízení a zvyšování výkonnosti v organizacích jakéhokoli typu, ať už v organizacích soukromého, tak veřejného sektoru. Jeho podstatou je vyčlenění činností dosud vykonávaných uvnitř firmy, které nejsou úplně klíčové, respektive 16

netvoří základ hlavního předmětu činnosti podnikání organizace, a jejich převedení na externího poskytovatele, pro kterého naopak klíčové jsou a který s nimi má hlubší zkušenosti. Z praxe je možné poznamenat, že outsourcing je obsahem toho, co si strany mezi sebou určí. Není třeba se tedy divit, že každý případ outsourcingu nemusí být totožný. Vždy totiž záleží na konkrétní situaci, na předmětu a rozsahu outsourcingu, na postavení smluvních stran a na mnoha dalších okolnostech (Maisner, Černý, 2012; Bartošíková, Mráčková, 2006). Přesun konkrétních činností se realizuje na základě smluvního vztahu mezi veřejnou organizací a soukromou firmou. Pro využití výrazu outsourcing je rovněž zásadní, aby si organizace nejprve tyto služby zajišťovala sama a až následovně je přenechala externímu dodavateli. O outsourcingu nelze hovořit kupříkladu, pokud jde o nový podnik, který se od začátku své činnosti rozhodne nakupovat některé meziprodukty, místo toho, aby si je vyráběl sám (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012:9). Pokud se podnik rozhodne jít cestou outsourcingu, naráží na řadu otázek, ke kterým je nutno přihlížet. Je důležité zvážit, které funkční oblasti nebo činnosti je možné vytěsnit, aniž by se podnik stal závislým na externích dodavatelích, které činnosti je nejvhodnější vytěsnit s ohledem na celkové ekonomické efekty, jak řešit systémovou integraci v podmínkách širokého spektra externích dodavatelů atd. (Bruckner, 2001). Důvodů pro zploštění organizační struktury podniku a převedení vedlejších činností do jiných míst je hned několik. Na základě rešerše různých literárních pramenů i internetových zdrojů lze uvést, že mezi hlavní rozhodnutí, proč k outsourcingu přistupuje stále více společností, je vyvoláno zájmem zlepšit kvalitu poskytovaných služeb a redukce nákladů. Dalšími podněty evokujícími zajištění služeb externě je možnost lepšího soustředění se na hlavní činnost podniku a s tím spojený efektivněji využitý ušetřený čas, vnitřně nedostupné zdroje či uvolnění vnitřních zdrojů pro další účely, přístup k prvotřídním technologiím a k novému know-how, a v neposlední řadě i přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni (Stýblo, 2005; Maisner, Černý, 2012; Bartošíková, Mráčková, 2006).

17

Jak už bylo zmíněno, jedním z primárních důvodů k přistoupení k outsourcingu je snížení nákladů, ke kterým může dojít v podstatě ze dvou důvodů (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012:11):  Někdo to umí udělat lépe, rychleji s případným synergickým efektem, neboť se jedná o jeho hlavní činnost, na kterou se specializuje.  Někdo to umí udělat stejně dobře a rychle, avšak s mnohem nižšími náklady způsobenými zejména levnější pracovní silou.

Zapojením soukromého subjektu do poskytování služeb vzniká prostor pro vytváření inovací, a to jak v postupu zajištění veřejné služby, tak ve využití moderních technologií. Konkurenční prostředí mezi poskytovateli nutí soukromý sektor, aby svoji činnost neustále modernizoval a držel krok s rychle se rozvíjejícími technologiemi. Toto je však vyloučeno u veřejného sektoru, který se musí soustředit na mnohem širší okruh úkolů než je poskytování konkrétní veřejné služby. Firmy, které se na danou oblast a procesy specializují, dokáží zvýšit efektivnost i úroveň příslušných služeb. V dnešní době je to klasický příklad toho, proč se organizace rozhodují pro vyčlenění vybraných procesů či funkcí a jejich zajišťování ve spolupráci s externími dodavateli. Objemy činností zajišťovaných touto formou neustále rostou a roste i počet takto zajišťovaných prací (Řeřuchová, 2010; Russell-Walling, 2012). Nutno podotknout, že nechuť vyhledávat jiné alternativy vede k nepružnosti systému veřejných služeb a neefektivnosti. To zda se organizace rozhodne využít vlastní interní zdroje nebo outsourcing závisí na tom, která alternativa je z hlediska výše nákladů efektivnější a přijatelnější (Řeřuchová, 2010). Tímto rozborem se budu blíže zabývat v aplikační části této práce.

1.3 Přínosy a rizika outsourcingu Outsourcing je v dnešní době poměrně vyhledávaným způsobem pokrytí potřeb v jednotlivých firmách či veřejných organizacích. Jako kterákoliv jiná činnost v sobě skýtá jak klady, tak zápory. Je jednou z možností, jak snížit náklady. I proto outsourcing jako nástroj podnikání nabývá stále více na významu. Aspekt snižování nákladů je jedním z důvodů, proč se organizace snaží zeštíhlovat své vlastní struktury a zbavují se dílčích 18

činností, které je možné efektivněji obstarat jinde. Přesně v tom spočívá hlavní cíl outsourcingu - nedělat určité činnosti sám, ale nakupovat je mnohem hospodárněji u třetích stran. Vyčleňování činností má totiž značný potencionál ve zvyšování konkurenceschopnosti a snižování nákladů. Přitom vedle snížení nákladů dochází i k tomu, že podnik sám se může více koncentrovat na své klíčové činnosti a vzhledem ke specializaci poskytovatele nakupovaných služeb může současně dojít ke zvýšení jejich kvality (Křížek, 2011). Outsourcing by měl zajistit zejména ekonomickou úsporu. Fakticky totiž znamená zvolit maximálně úspornou variantu příslušné outsourcované činnosti na úkor kvality poskytovatele, spolehlivosti, bezpečnosti a budoucího rozvoje. Outsourcing může být zpravidla stejně nákladný jako činnost zabezpečovaná vlastními silami (někdy dokonce nákladnější), obvykle je však naprosto zásadní rozdíl v kvalitě a kvantitě poskytované činnosti (Maisner, Černý 2012). 1.3.1 Výhody a příležitosti Outsourcing může organizacím přinést řadu výhod. Jednou z těch nejvýznamnějších je odborná způsobilost poskytovatele. Pro specializované firmy je zabezpečení požadované služby hlavní činností a dokážou tak zpravidla poskytnout kvalitnější služby, za které ručí. Poskytovatelé služeb outsourcingu zároveň disponují materiálním a programovým vybavením, které pro mnohé firmy může představovat významnou investici, které se lze tímto krokem vyhnout. Zároveň mají dostatečné množství odborných pracovníků, kteří jsou schopni i v případě nenadálé události či dlouhodobé nepřítomnosti některého člena týmu zajistit plynulé pokračování poskytovaných služeb bez negativního vlivu na chod firmy (ProByznys.info online, 2012). Podle Stýbla, 2005 se mezi nejčastější přínosy řadí:  snížení a úspora nákladů3 ,  zvýšení úrovně a konkurenceschopnosti organizace,  přístup ke kvalitnějším lidem a technologiím, 3

Předpokladem úspěchu je znalost nákladovosti jednotlivých procesů a činností na počátku vyčlenění. Úspora

se projeví zejména v nákladech na mzdy včetně odvodů na sociální a zdravotní pojištění.

19

 uvolnění vlastních zdrojů,  zlepšení procesu řízení organizace,  větší flexibilita a schopnost reagovat na nové požadavky a technologie,  nepřetržitá dostupnost služeb,  přenesení rizik na dodavatele a tím snížení rizikovosti podnikání. Hlavním přínosem v okamžiku převedení činností na externího dodavatele je pro mnohé organizace zejména vyřešení problémů se zajištěním zastupitelnosti vlastních zaměstnanců (např. při dovolených či nemoci), odpadají zde i náklady na adaptaci nových zaměstnanců, jejich odborný růst, školení a sledování legislativních změn (tamtéž).

1.3.2

Nevýhody a rizika

Podle Řeřuchové, 2010 a Stýbla, 2005 se organizace mohou setkat s následujícími riziky:  selhání outsourcingu,  schopnost dodavatele zaručit stabilitu poskytovaných služeb v daném čase a předpoklady pro jejich další rozvoj,  omezená kontrola nad poskytováním služby4  transakční náklady5,  únik informací a know-how,  narušení ostatních podnikových procesů,  bankrot dodavatele,  nerespektování smlouvy a vzájemných závazků.

4

Může dojít k asymetrii informací, podhodnocení reálných nákladů při kalkulaci ceny, což by mohlo mít za

následek problémy se zabezpečením služby v potřebném rozsahu a kvalitě. 5

Náklady, které veřejný subjekt musí vynaložit v souvislosti s vyhledáváním nejvhodnějšího způsobu

poskytování služby (náklady spojené se sestavováním smluv, vyhledáváním vhodného dodavatele (ex ante), náklady na monitorování a kontrolu dodržování smluvních podmínek a případné náklady vzniklé při řešení sporů (ex post) či náklady na případné poradce) (Řeřuchová, 2010).

20

Když se vrátíme zpět ke kontrole, při interním zabezpečení má veřejný subjekt přímou kontrolu nad poskytovanou službou, je s tím tak spjata vyšší flexibilita, která subjektu umožňuje průběžné zásahy a možnost měnit parametry služby dle aktuálních potřeb. V případě externího zabezpečení je veřejný subjekt limitován podmínkami stanovenými v kontraktu se soukromým dodavatelem a změny jsou povětšinou možné za cenu sankcí (Domberger, 1998). Určitá hrozba nebezpečí může přijít i v případě, že po koncentraci podniku na hlavní činnost se přestane věnovat dostatečná pozornost vyčleňovaným činnostem. Může nastat situace, že tyto činnosti bez permanentní a důsledné kontroly začnou vést svůj vlastní život a náklady na ně začnou dříve nebo později z různých důvodů rapidně stoupat. Značně citlivý je také dopad organizačních změn v personální oblasti, kdy organizace musí mít na zřeteli starost o uvolněné pracovníky (Křížek, 2011). V neposlední řadě s outsourcingem je spjaté riziko krachu spolupráce, ať již z příčin na straně objednatele (nedostatečná součinnost, neochota umožnit nutně vysokou míru angažovanosti dodavatele ve vnitřních procesech firmy apod.), tak dodavatele (nekompetentnost, podkapitalizace), nebo na obou stranách (neschopnost vzájemné komunikace). Míra tohoto rizika je samozřejmě přímo úměrná rozsahu outsourcingu a je třeba ji snižovat nejen důkladnou právní úpravou vzájemných vztahů obsahující systém oboustranných záruk, ale i interními opatřeními obou stran, které se týkají zejména záložních řešení, personálních opatření a finančních rezerv. Zamezit nebo předejít rizikům zcela nejde, ale lze je minimalizovat důsledným přístupem a správným smluvním zajištěním (Maisner, Černý, 2012; Stýblo, 2005).

1.4 Outsourcing v praxi Rozhodne-li se organizace některé ze svých služeb zajistit formou outsourcingu, stojí před řadou nelehkých technologických, personálních, ekonomických a právních rozhodnutí. Za jeden z nejdůležitějších a primárních kroků lze v případě outsourcingu jistě považovat ekonomické a především strategické rozhodnutí o tom, že některá část činnosti objednatele bude zajišťována formou vyčlenění. Tomuto rozhodnutí by měla předcházet důkladná analýza 21

potřeb a požadavků objednatele, prováděna nejlépe patřičnou konzultační firmou. Jedním z prvních kritérií při návrhu vyčlenění určitých činností i při následném hodnocení jeho úspěšnosti bývá hospodárnost.6 Dalším vodítkem, kdy se služby outsourcingu vyplatí, může být například rozsah práce, který má být z firmy vyveden. Jako nejvhodnější činnosti pro outsourcing se jeví takové, které jsou opakované a běžné (Maisner, Černý, 2012). Je-li rozhodnuto o vhodných oborech činnosti připadajících do úvahy pro outsourcing, pak je nutno přistoupit k dalšímu kroku, kterým je nabídkové řízení. Výběr dodavatelské firmy je důležitým mezníkem vyčleňování. Měl by probíhat veřejným způsobem se stanovenými pravidly a ukazateli posuzování a hodnocení. Výběr by měl probíhat v několika kolech. Mezi vybírané organizace by měly být zahrnuty pouze ty, které mají prokazatelnou praxi a úspěchy v příslušném oboru podnikání. Při zvažování nabídek se doporučuje vycházet alespoň ze tří možností. Podaří-li se dosáhnout jednotného stanoviska o přijatelnosti předložených nabídek, je možné přistoupit k volbě partnera. Dále je rozhodující zvážit následující kritéria: kvalita, včasnost, pravidelnost, nahraditelnost, vzájemná zastupitelnost a úspora finančních nákladů. Zároveň pravidelné vyhodnocování spolupráce je bezesporu důležitým nástrojem budování atmosféry důvěry mezi partnery a přispívá k dosahování lepších výsledků. V neposlední řadě přispívá významnou měrou i ke snižování finančních nákladů. Velmi důležité je na začátku spolupráce správně nastavit vzájemné požadavky a očekávání (Stýblo, 2005; Ochrana 2008). Po úspěšném výběru odpovídajícího partnera je nutno přejít k velmi významnému, často podceňovanému kroku, kterým je uzavření smlouvy mezi smluvními stranami. Přípravě a uzavření outsourcingové smlouvy a její formě by měla být věnována velká pozornost, je důležité do ní promítnout veškeré podstatné body. Smlouva by měla přinášet oboustranně výhodné podmínky, mít jasně a srozumitelně formulovaná pravidla, měla by být v souladu s právním řádem a zpracována na odborné úrovni. Kvalita zpracované smlouvy mezi zadavatelem a dodavatelem (jasné a přesné vymezení pravomocí, odpovědností, postihů v případě neplnění) se totiž stává základem

dobré

spolupráce.

Právní

zajištění

outsourcingového vztahu je mimořádně důležitá věc. Všechny analýzy a rozhodnutí totiž musí 6

Hospodárností

se

rozumí

takové

použití

veřejných

prostředků,

a úkolů dosaženo s co nejnižším vynaložením zdrojů (Ochrana, Půček, 2011).

22

kdy

je

stanovených

cílů

být přetransformovány do textu, který bude definovat cíle, prostředky a metody řešení a který bude dále upravovat vzájemné vztahy smluvních stran. Doporučuje se přitom věnovat této části nejvyšší pozornost, neboť podle textu smlouvy se budou smluvní strany řídit několik let (Křížek, 2011; Maisner, Černý 2012). Sepsání smlouvy o outsourcingu může vést v obchodních vztazích ke značným problémům. Špatně uzavřená smlouva totiž může mít nešťastné důsledky, a to jak pro zákazníka, tak pro poskytovatele. Smlouva by měla být vyvážená a musí ošetřit všechny fáze outsourcingu od převzetí aktiv a zaměstnanců zákazníka poskytovatelem přes provoz dohodnutých služeb a změny služeb až po řešení sporů i případné ukončení outsourcingového vztahu. Současně musí ošetřit všechny v úvahu přicházející problémy, které v těchto fázích mohou nastat. Není myslitelné, že by smlouva obsahovala pouze závazky dodavatele a pro objednatele upravovala jedinou povinnost, a to povinnost platit za poskytované plnění. Objednatel je často nucen s dodavatelem v poměrně značném rozsahu spolupracovat a úprava šíře této spolupráce by měla mít své místo i ve smlouvě (Maisner, Černý 2012). Základním a nejdůležitějším ustanovením outsourcingové smlouvy je přesná specifikace předmětu smlouvy, tedy dostatečně podrobný popis činnosti, která bude v rámci outsourcingu prováděna. Rovněž je důležité definovat a vyjmenovat požadavky na kvalitu. Svěření vlastního know-how dodavateli znamená pečlivou přípravu smluvního zajištění. Důležité je ve smlouvě uvést přesnou délku trvání kontraktu. Největším rizikem outsourcingu je podcenění dohody o tom, za jakých okolností může být spolupráce ukončena a jak budou vzájemné vztahy vypořádány. Smluvní dokumentace outsourcingu má v podstatě tři části – závazky, které zabezpečují zajištění podmínek pro poskytování outsourcingových služeb, závazky, které stanovují parametry poskytovaných služeb a třetí skupina závazků, které stanovují podmínky vzájemného vypořádání stran po skončení outsourcingu. Přestože je outsourcing koncipován jako dlouhodobá záležitost, je třeba už v okamžiku sepisování smlouvy myslet na období, kdy smlouva skončí a předjímat řešení pro tento případ. Zejména pro případ předčasného ukončení outsourcingu (např. pro neplnění smlouvy dodavatelem) je vhodné dohodnout, zda bude mít objednatel právo převzít za určitých podmínek outsourcované řešení, nebo zda bude dodavatel povinen převést (prodat) toto řešení na třetí 23

osobu dle výběru objednatele, aby si objednatel zajistil kontinuitu pokračování outsourcingu nebo užívání outsourcového řešení (Stýblo, 2005; Maisner, Černý, 2012). Ve smlouvě je nezbytné pečlivě popsat i sankce pro případné prodlení či nekvalitní provedení služeb dodavatelem. Kdyby k takovému scénáři došlo, objednatel si může do smlouvy stanovit vyšší sankce, než by tomu bylo u jeho vlastních zaměstnanců. Je však důležité konkrétně uvést, jak nekvalitní práce vypadá. 1.4.1

Veřejné zakázky

Tato podkapitola pojednává o oblasti veřejných zakázek. Je nezbytné se na tuto oblast zaměřit, jelikož úkony spojené s poskytováním služeb formou outsourcingu jsou upraveny právní normou. Aby vůbec mohlo dojít k externímu poskytování služeb, je zapotřebí vyhlásit veřejnou soutěž, zpracovat zadávací dokumentaci, stanovit požadavky, které oslovení soutěžící mají předložit, provést výběrové řízení, zhodnotit předložené nabídky a následně sjednat smluvní vztah s vítězným dodavatelem. Všechny tyto kroky blíže specifikuje zákon č. 136/2006 Sb. o veřejných zakázkách. Zabývat se touto doménou je na místě i z důvodu, že existují případy, kdy ve veřejném sektoru dochází ke ztrátám v souvislosti s neefektivním a netransparentním zadáváním veřejných zakázek, kdy se doslova plýtvá veřejnými prostředky, které by mohly být využity efektivněji na jiných místech. Je proto nutné bedlivě sledovat tuto oblast, aby se s veřejnými zdroji nakládalo hospodárně, efektivně a účelně. Takový soulad vytváří podmínky k eliminaci plýtvání se zdroji (Ochrana, Půček, 2012). V praxi při zadávání veřejných zakázek dochází ke značným problémům, proto je nezbytné věnovat následujícím bodům významnou pozornost. Z ekonomického hlediska veřejnou zakázkou rozumíme účelnou alokaci zdrojů, kterou zadavatel sleduje obvykle ekonomické cíle. Veřejná zakázka by měla být používána pouze a jen tehdy, pokud povede k redukci nákladů subjektů veřejného sektoru a nedojde ke snížení užitné hodnoty výstupu (Pavel, 2013:10). Přihlíží se k tomu, aby veřejné zdroje byly použity hospodárně, efektivně a účelně. Princip hospodárnosti vyžaduje, aby zdroje použité subjektem při provádění jeho činností byly k dispozici ve správnou dobu, v dostatečném množství, v přiměřené kvalitě a za 24

nejvýhodnější cenu. Princip efektivnosti pak vyžaduje dosažení co nejlepšího vztahu mezi zdroji použitými na danou činnost a dosaženými výsledky. Princip účelnosti vyžaduje dosažení stanovených cílů dané činnosti a zamýšlených účinků (Václavková, 2014, Ochrana, Půček 2011). Pro zajímavost lze uvést, že prostřednictvím veřejných zakázek je alokován značný objem veřejných zdrojů. Za rok 2014 celkový objem finančních prostředků dosáhl hodnoty 577 mld. Kč (Výroční zpráva o stavu veřejných zakázek v České republice za rok 2014, online). Zásady zadávání veřejných zakázek Zvolený postup při zadávání veřejných zakázek má značný dopad na způsob realizace investic v rámci města. Každý zadavatel je povinen v souvislosti se zadáváním veřejné zakázky dodržet základní zásady, tj. zásadu transparentnosti, rovného zacházení a zákazu diskriminace. Jakákoliv zakázka musí být vždy zadána transparentním způsobem. Základním prvkem je zajištění co největší průhlednosti řízení, která podstatnou měrou přispívá k přezkoumání celého řízení a k možnosti kontroly postupu řízení. Potřebné je jasně vymezit kritéria, dle kterých budou hodnoceny nabídky dodavatelů vždy v dostatečném předstihu před samotným vypracováním nabídek. V průběhu zadávání veřejné zakázky je zadavatel povinen postupovat vždy tak, aby jeho jednáním nedošlo k diskriminaci žádného z dodavatelů. Každý zadavatel je v průběhu zadávání veřejné zakázky, resp. již od okamžiku přípravy řízení, povinen přistupovat stejným způsobem ke všem dodavatelům, kteří mohou podat či podávají nabídky. Rovněž musí mít zadavatel přehled, o jaký druh veřejné zakázky se jedná a jaká je její předpokládaná hodnota. Předpokládaná hodnota zakázky je důležitá pro dělení zakázky i k druhu zvoleného zadávacího řízení. Tuto hodnotu stanovuje zadavatel. Zadavatel nemá povinnost umožnit realizaci veřejné zakázky komukoliv, avšak jakékoli omezující podmínky musí být stanoveny objektivně, úměrně a opodstatněně v souladu se zákonem (Valoušek, 2011).

25

Dle aktuální právní úpravy obsažené v Zákoně o veřejných zakázkách (dále jen ZVZ) lze rozdělit veřejné zakázky dvojím způsobem: 1. dle předmětu veřejné zakázky  dodávky  služby  stavební práce Následující tabulka ukazuje počet a finanční objem zadaných veřejných zakázek podle předmětu veřejné zakázky za uplynulý rok. Tabulka 1: Zadané veřejné zakázky podle druhu za rok 2014 Předmět veřejné zakázky Dodávky Služby Stavební práce CELKEM

Počet zadaných VZ počet 5 489 3 232 6 267 14 988

v% 36,6% 21,6% 41,8% 100,0%

Fin. objem zadaných VZ bez DPH v mil. Kč 166 916 80 933 128 272 376 120

v% 44,4% 21,5% 34,1% 100,0%

Zdroj: zpracováno autorkou dle portal-vz.cz online, 2015

2. dle výše její předpokládané hodnoty  nadlimitní  podlimitní  malého rozsahu Výše uvedené členění je důležité zejména pro účel zadávacího řízení, neboť definuje různá pravidla pro různé typy veřejných zakázek. Významné rozdíly lze spatřovat zejména při zadávání zakázky na stavební práce, kdy zákon odlišně vymezuje povinnosti při tvorbě zadávací dokumentace nebo klade vyšší nároky na odbornost hodnotící komise, oproti zakázkám na dodávky a služby (Václavková, 2014). Na volbu druhu zadávacího řízení má vliv jednak uvažovaný předmět zakázky, zároveň i vliv výše předpokládané hodnoty, který zachycuje tabulka 2.

26

Tabulka 2: Druhy veřejných zakázek podle výše předpokládané hodnoty Druh veřejné zakázky VZ malého rozsahu Podlimitní VZ Nadlimitní VZ

Limit stanovený zákonem (předpokládaná hodnota v Kč bez DPH) Dodávky a služby Stavební práce od do od do 0 2 000 000 0 6 000 000 2 000 000 5 244 000 6 000 000 131 402 000 5 244 000 neurčeno 131 402 000 neurčeno

Zdroj: zpracováno autorkou dle portal-vz.cz online, 2015

Zákon dále vymezuje poměrně širokou škálu druhů zadávacích řízení, které se dají při zadávaní veřejné zakázky použít:  otevřené řízení,  užší řízení,  jednací řízení s uveřejněním,  jednací řízení bez uveřejnění,  soutěžní dialog,  zjednodušené podlimitní řízení. Podle statistických průzkumů lze vidět, že v současné době hojně využívaným druhem bývá otevřené řízení (viz graf 1). Graf 1: Nejčastěji využívané druhy zadávacího řízení

Zdroj: portal-vz.cz online, 2015

27

Dohled nad zadáváním veřejných zakázek vykonává Úřad pro ochranu hospodářské soutěže (dále jen ÚOHS). Jakékoliv nedodržování nastavených pravidel může být sankciováno ze strany ÚOHS, přičemž při možném přesahu takového jednání vedoucího k podezření ze spáchání trestného činu, může být odpovědná osoba potrestána odnětím svobody na šest měsíců až tři roky nebo zákazem činnosti (Václavková, 2014). Nyní si vymezíme soubor kroků, které je pro správné zadávání veřejných zakázek nutno splnit. Ve veřejném zadávání rozlišujeme a postupujeme podle několika zadávacích fází – fáze rozvahy, přípravy dokumentace a zadávání veřejné zakázky, hodnocení a následný výběr veřejné zakázky, smluvní sjednání a monitoring (Ochrana, Půček, 2012:153). Fáze rozvahy byla rozebrána již výše, kdy je nutné udělat rozhodnutí a položit si otázky, jaký obor činnosti by měl být z organizace vyveden a co to pro organizaci bude znamenat, co jí to přinese. Po tomto rozhodnutí by zadavatel měl jasně vymezit technické podmínky a stanovit tak všechny charakteristiky a požadavky, které musí splňovat každá předložená nabídka ucházející se o získání veřejné zakázky. V této návaznosti by zadavatel měl rovněž provést ekonomické prověření technických podmínek z hlediska požadavků 3E. Na základě metodiky hodnocení veřejných zakázek zadavatel vychází ze dvou hodnotících kritérií, jimiž jsou ekonomická výhodnost nabídky nebo nejnižší nabídková cena7. Pokud zadavatel zvolí kritérium nejnižší nabídkové ceny, musí se jednat o takovou nabídku, která za nejnižší nabídkovou cenu přináší očekávanou užitnou hodnotu. Tento požadavek vyplývá ze zákona o finanční kontrole.8 Pokud tomu tak není, jedná se o nesprávně vybranou nabídku, kdy za vynaložené peníze není dosažena patřičná hodnota a dochází tu již ke zmiňovanému neoptimálnímu nakládání se zdroji (tamtéž:158). Dalším prvkem společným většině výše uvedených druhů zadávacích řízení je oznámení zadavatele neomezenému popřípadě omezenému počtu dodavatelů svůj úmysl zadat veřejnou zakázku. Uvedená řízení vybízí k podání nabídek dodavatelů a s ním prokázání splnění kvalifikace. Výběrového řízení by se

7

Cena složená z pořizovacích nákladů a z nákladů souvisejících s celoživotním cyklem veřejné zakázky,

kterými se rozumí náklady na provoz, opravy, údržbu, likvidaci atd. (Ochrana, Půček, 2012:158). 8

Zákon ukládá, že nejnižší nabídkovou cenu je možné zvolit tehdy, jestliže minimalizace ceny se promítne do

splnění předmětného plnění veřejné zakázky ve smyslu účelu, který má nabízená veřejná zakázka přinést. Zjednodušeně řečeno, pokud hospodárné vynaložení zdrojů vedlo k dodržení odpovídající kvality.

28

měli zúčastnit více jak 2 soutěžící, aby bylo dosaženo konkurenční ceny. V rámci výběrového řízení lze snadno získat představu o ceně poskytovaných služeb, jejich rozsahu, technických parametrech (SLA), požadavcích na součinnost a nejrůznějších garancích. Těžší je už získat konkrétnější představu o kvalitě nabízených služeb. Doporučuje se zohlednit reference, renomé značky nebo délka působení dodavatele na trhu. Pokud to pro organizaci je nedostačující, je možnost nechat posoudit kvalitu nabízených služeb vhodným externím auditorem, který se na tuto činnost specializuje (ProByznys.info online, 2013). Ze strany zadavatele je potřeba vybrat hodnotící komisi, která předložené nabídky podle předem stanovených kritérií posoudí a vybere vhodného partnera, se kterým následně sjedná smluvní vztah o zabezpečení dané činnosti. Nakonec by měla být prováděna pravidelná kontrola dodržování závazků a plnění. Na tomto místě stojí za zmínění, že v současné době české úřady a další instituce hodnotí až z jedné čtvrtiny zakázky stále jen podle kritéria nejnižší ceny (viz graf 2 a 3). Přitom tato cesta může vést i ke značným komplikacím. Pokud je firma zvolena na základě nejnižší ceny, může se stát, že nebude mít dostatečné zkušenosti, vyškolený personál a ve výsledku vůbec požadovanou práci nemusí zvládnout. Podle viceprezidentky Hospodářské komory Ireny Bartoňové Pálkové u některých oborů, zejména v případě úklidových služeb, to vede k nabízení nereálně nízkých cen. Firmy tak lidem musí vyplácet nižší než minimální mzdu a vede to k používání nekvalitních čistících prostředků. S ohledem na tento fakt je dobré zmínit, že od dubna 2016 by pro zadavatele měly nastat změny zákona o veřejných zakázkách, které se dotknou právě problému hodnocení pouze na cenu, kde by tento problém měl býti odstraněn. Už v březnu tohoto roku novela rozšířila možnost hodnotit nabídky i podle jiných kritérií (např. podle organizace, kvalifikace a zkušenosti pracovníků podílejících se na plnění veřejné zakázky). Nový zákon, který čeká na schválení vládou, dává možnost stanovit v zadávacích podmínkách, co bude mimořádně nízkou nabídkovou cenou. Nový zákon v tomto směru umožní zadavatelům mnohem větší flexibilitu ve výběru dodavatele. Do popředí by se měl klást také větší důraz na odbornou přípravu zadavatelů a rovněž na efektivnější a rychlejší dohled ze strany ÚOHS (Idnes.cz online, 2015).

29

Graf 2: Využití nejnižší nabídkové ceny v posledních 6 letech


K nadměrnému hodnocení dle kritéria nejnižší nabídkové ceny dochází také v důsledku obav zadavatelů, že nebudou schopni nastavit parametry hodnotícího kritéria ekonomické výhodnosti nabídky (zejména dílčí kritéria, která nelze vyjádřit číselně) dostatečně objektivně a transparentně, aby bylo možné celý postup hodnocení prokázat i v případě řízení u ÚOHS, kontroly či auditu a to například u zakázek spolufinancovaných ze zdrojů EU (Výroční zpráva o stavu veřejných zakázek v České republice za rok 2014, online). Graf 3: Využití ekonomické výhodnosti nabídky v posledních 6 letech


Jako zajímavost tu lze uvést, že v poslední době se rovněž rozmáhá jednací řízení bez uveřejnění, tedy v podstatě zadávání veřejných zakázek bez soutěže, kterých se účastní pouze jedna firma. Podle statistik společnosti Econlab jen za tento rok stoupl podíl celkové hodnoty 30

zakázek zadaných v jednacím řízení bez uveřejnění až dvojnásobně. Stát tak letos přes jednací řízení utratil již přes 20 miliard korun, tedy 14,6 % hodnoty všech uzavřených zakázek. V loňském roce přitom objem za celý rok činil 27 miliard, tedy 7,6 %. Přitom jednací řízení bez uveřejnění se má podle zákona využívat jen ve výjimečných případech, kdy není jiná možnost než uzavřít zakázku s jedinou firmou. Úřady této varianty často využívají v případech, kdy nestihnou zakázku vysoutěžit včas otevřeně (Idnes.cz online, 2015).

1.5 Shrnutí kapitoly Dle rešerše české i zahraniční literatury byla v první kapitole popsána problematika outsourcingu, který je soukromými i veřejnými organizacemi v posledních letech hojně využíván zejména ke snížení nákladů. Kromě finanční úspory je stěžejní, že účast soukromého subjektu na poskytování služeb má příznivý vliv na její kvalitu. Tímto způsobem je tak možné mobilizovat nové investice soukromého sektoru k využívání finančních prostředků veřejného sektoru pro rozvoj daných služeb a přilákání inovací. Outsourcingová praxe se týká různých oblastí činností organizace. Z definic vyplývá, že outsourcing slouží pro vyčlenění zejména podpůrných činností, které netvoří hlavní předmět činnosti organizace a rozvíjí tak příležitost pro uplatnění a zapojení soukromého sektoru na zabezpečení těchto služeb. Je chápán jako převzetí odpovědnosti za výkon určité činnosti mimo vlastní organizaci. Rozhodující pro volbu externího zabezpečení určitých služeb či činností jsou zejména tyto parametry – náklady (pořizovací, provozní aj.), rizika a kvalita poskytovaných služeb. Tato kapitola rovněž přibližuje, jak postupovat ve veřejné správě, aby došlo k zefektivnění jejího fungování. Vysvětlili jsme si tu princip 3E, který je jedním z kritérií a projevů efektivního řízení ve veřejné správě a dosahování úspor při používání zdrojů (Ochrana, Půček, 2012:17). Dále je tu obsažena oblast veřejných zakázek, která úzce souvisí s kontrahováním služeb ve veřejném sektoru. Stěžejním krokem se tu stává výběr vhodného dodavatele služeb a jasně vymezené smluvní zabezpečení. Problémem, který tu nastává a budou mu tak blíže věnovány další kapitoly, je oblast konfliktu mezi kvalitou a náklady této formy externího zabezpečení. 31

2 AUDIT OUTSOURCINGU NA MĚÚ MORAVSKÁ TŘEBOVÁ Předmětem případové studie je pověřený obecní úřad s rozšířenou působností - Městský úřad Moravská Třebová (dále jen MěÚ). Moravská Třebová je mým rodným městem, spadá pod Pardubický kraj a na jejím území žije v současné době 10 436 obyvatel9. Zmíněnou veřejnou organizaci jsem si zvolila z patřičného důvodu. Za studií na Vyšší odborné škole ekonomické ve Svitavách jsem na MěÚ absolvovala semestrální praxi a seznámila se tak s chodem organizace, její strukturou a navázala cenné kontakty. V této části práce bude nejprve organizace představena. Poté bude uvedeno, v jaké míře je outsourcing na MěÚ využíván. Bude tak prezentován současný stav zabezpečení pomocných služeb v organizaci a potřebné úkony s tím spjaté. Následně budou vybrány dvě služby zabezpečené formou internalizace10 a vyčísleny jejich náklady, a to za účelem provedení analýzy nákladové efektivnosti, která by měla posloužit k návrhu nových možností využití outsourcingu pro úřad.

2.1 Představení organizace „Městský úřad Moravská Třebová je přirozeným centrem výkonu veřejné správy pro 32 obcí regionu Moravskotřebovska a Jevíčska a současně odborným a metodickým poradcem pro jejich starosty a zaměstnance“ (Výroční zpráva o činnosti MěÚ za rok 2014 online, 2015). MěÚ sídlí ve dvou budovách. Na náměstí se nachází radnice, kde má sídlo starosta města, kterým je v současnosti JUDr. Miloš Izák, dále místostarostové a příslušné odbory (odbor finanční, odbor rozvoje města, kancelář starosty, odbor majetku města a komunálního hospodářství, odbor Obecní živnostenský úřad). Druhá budova je situována směrem ven z města na ulici Olomoucká, která je od budovy radnice vzdálena přibližně 300 metrů. V této budově sídlí tajemník města, kterým je Ing. Stanislav Zemánek, a zbývající odbory (odbor vnitřních věcí, odbor sociálních věcí a zdravotnictví, odbor výstavby a územního plánování a odbor životního prostředí). V současné době na úřadě pracuje 83 zaměstnanců. Rozpočet města za rok 2014 a schválený rozpočet na rok 2015 ukazuje následující tabulka.

9

Počet obyvatel evidovaných v Moravské Třebové k datu 31. 08. 2015 (Moravskotřebovský zpravodaj, 2015).

10

Služby s největším potenciálem přinést úřadu úsporu díky využití outsourcingu.

32

Tabulka 3: Rozpočet města Rozpočet města ROZPOČTOVÉ PŘÍJMY Běžné Investiční (kapitálové) Financování - ZDROJE ROZPOČTOVÉ VÝDAJE Provozní (běžné) Opravy investičního majetku Investiční Financování - POTŘEBY

za rok 2014 (v tis. Kč) 232 445,86 198 805,56 30 332,11 3 308,19 232 445,86 155 859,67 3 424,15 67 078,32 6 083,72

na rok 2015 (v tis. Kč) 231 200,00 171 350,00 49 450,00 10 400,00 231 200,00 156 900,00 1 160,00 67 190,00 5 950,00

Zdroj: zpracováno autorkou dle mtrebova.cz online, 2015

Veškeré informace o hospodaření města jsou veřejně přístupné na webových stránkách města Moravská Třebová. Nutno podotknout, že by bylo vhodné stránky renovovat a zajistit přehlednější podobu (zejména hlavní štítky). Tento požadavek vyplývá i z četných komentářů od občanů na zmiňovaných stránkách, kdy je velmi problematické tuto položku najít. V hlavních záložkách se vyskytuje položka Rozvoj města, jak lze vidět na obrázku, a až v té je pak zařazena podkategorie Hospodaření města. Pro rychlejší orientaci bych doporučila webové stránky v tomto ohledu zrenovovat a zařadit položku Hospodaření města do hlavní kategorie, aby hned při navštívení webu bylo patrné, kde se tyto informace dají nalézt. Obrázek 1: Webové stránky města

Zdroj:mtrebova.cz online, 2015

33

Vizí úřadu je dosahování vysoké úrovně kvality poskytovaných služeb určených širokému spektru klientů. Jedná se o úřad uznávající princip vstřícného a rovného přístupu ke všem klientům se zacílením snížit jejich zatížení. Úřad, který klade důraz na výkonnost a inovace vnitřních procesů, dosahuje vysoké efektivnosti při využívání všech dostupných zdrojů, opírá se o vysoce motivované kvalifikované odborníky, pro které vytváří odpovídající pracovní podmínky a rovněž disponuje moderní informační a komunikační technologií (Mtrebova.cz online, 2015). Jak vyplývá z vize, MěÚ se snaží o zkvalitnění služeb poskytovaných veřejnosti. Důkazem toho je i zapojení úřadu do Benchmarkingové iniciativy 2005, do které je úřad zapojen již od roku 2006. Jedná se o účast v celostátním projektu zaměřeném na zvýšení kvality činnosti úřadu. Benchmarking je jednou z moderních metod řízení kvality a spočívá ve výměně dobrých praxí (Mtrebova online, 2008). V současné době jsou k dispozici data v 60 agendách v oblastech výkonu přenesené a samostatné působnosti. Do projektu je nyní aktivně zapojeno 70 měst, které zachycuje obrázek 2. Obrázek 2: Přehled měst zapojených do benchmarkingové iniciativy 2005 v roce 2014

Zdroj: benchmarking.vcvscr.cz online, 2015

34

Dle řízeného rozhovoru s Ing. Pavlem Šafaříkem bylo zjištěno, že pracovní skupiny, které jsou vyobrazeny na spodním levém rohu obrázku, jsou uměle vytvořené, seskupují města podobné velikosti. Při analýzách to však není dostatečné a provádí se tak výběr měst podle stejného kritéria (např. počet zaměstnanců na úřadě, počet obyvatel města, počet obyvatel správního obvodu apod.). V současné době se připravuje nová agenda, které bude sbírat data i z činnosti městské policie. Za účelem zlepšení služeb poskytovaných MěÚ bylo také v roce 2003 zřízeno a otevřeno Občanské informační centrum (dále jen OIC), které úřadu umožňuje soustředit významný počet služeb a produktů pro občany do jednoho místa v rámci úřadu. Vytvoření OIC se stalo prospěšným jak pro samotný úřad, tak pro občany. Došlo k zefektivnění a zkvalitnění poskytovaných služeb (rychlost odbavení občana, bezbariérový přístup, vyvolávací systém, návaznost na další odbory, metrika vyřizovaných požadavků a kontrola výkonnosti atd.) (Mtrebova.cz online, 2015). Městský úřad se může pyšnit i řadou certifikátů a ocenění, které během let získal. Vyzdvihla bych následující (Mtrebova online, 2015):  Cena Ministerstva vnitra ČR za inovaci v územní veřejné správě za rok 2005 za zavedení originálních postupů a procesů v občanském informačním centru.  Cena Ministerstva vnitra ČR za kvalitu ve veřejné správě za rok 2007 – Organizace zvyšující kvalitu veřejné služby za realizaci projektu Zdravé město a místní Agenda 21 a za rok 2009 – Organizace dobré veřejné služby za zavedení systému managementu bezpečnosti informací dle normy ČSN ISO/IEC 27001:2006.  Certifikát potvrzující, že systém managementu bezpečnosti informací v organizaci Město Moravská Třebová byl pověřen a shledán v souladu s požadavky ČSN ISO/IEC 27001: 2006 pro obor: Výkon veřejné správy v samostatné a přenesené působnosti.  Atest shody Informačního systému MěÚ Moravská Třebová s požadavky zákona č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy.

35

2.2 Analýza činností úřadu formou outsourcingu Předmětem zkoumání tu jsou vybrané služby, které úřad využívá na bázi outsourcingu, jejich charakteristika, náklady na jejich zabezpečení a kontrola postupu při výběru vhodného externího dodavatele poptávaných služeb. Na základě řízeného rozhovoru s tajemníkem města panem Ing. Stanislavem Zemánkem mi bylo sděleno, že ze všech činností, jimiž MěÚ disponuje, formou outsourcingu jsou v plné míře zabezpečovány pouze úklidové služby a část IT služeb. Ostatní činnosti úřad zajišťuje formou internalizace. 2.2.1

Úklidové služby

Tyto služby nejprve MěÚ zabezpečoval vlastními zaměstnanci, což se po nějakém čase ukázalo jako neefektivní řešení vzhledem k vynaloženým nákladům (viz následující kapitola). Proto se úřad rozhodl zabezpečit tyto práce formou outsourcingu, a to zejména pro úsporu nákladů a zvýšení kvality služeb. Jak již bylo zmíněno výše, MěÚ je součástí Benchmarkingové iniciativy, díky které lze lehce porovnat potřebná data napříč městy, které jsou do této iniciativy zapojeny. Díky těmto údajům je tak pro úřad snadnější najít a oslovit vhodné potencionální poskytovatele těchto služeb. Následující tabulky ukazují přehled výdajů na úklidové služby současnou formou zabezpečení, tedy formou outsourcingu. Tabulka 4: Výdaje (dodavatelsky) na úklid v Kč celkem na jednoho zaměstnance obec / období MT

2010 8200

2011 6097,561

2012 6051,948

2013 6329,114

2014 5607,595

Zdroj: zpracováno autorkou dle MěÚ Moravská Třebová, 2015

Tabulka 5: Výdaje (dodavatelsky) na úklid v Kč celkem 1 m² plochy úklidu obec / období MT

2010 217,202

2011 155,812


36

2012 145,217

2013 155,812

2014 138,049

Jak bylo uvedeno výše, MěÚ po zkušenosti zabezpečování služeb interně, přistoupil ke změně a rozhodl se vyčlenit tuto činnost a ponechat její zabezpečení na externím dodavateli. Nyní si uvedeme potřebné kroky a s tím spojené náklady, které jsou nezbytné pro počátek nové spolupráce a zajištění těchto služeb formou outsourcingu. Výběr externího dodavatele Na dodávku úklidových služeb město vyhlásilo výběrové řízení, kterého se zúčastnili tři soutěžící, kteří předložili své nabídky, a to firmy:  Vidocq s.r.o., Pardubice,  Technické služby Moravská Třebová s.r.o., Moravská Třebová,  ALFA – BETA servis s.r.o., Zábřeh. Otevírání obálek, posouzení a hodnocení nabídek se zúčastnila čtyřčlenná výběrová komise, která podrobně předložené nabídky zkontrolovala, posoudila a vyhodnotila, že všechny podané nabídky splnily podmínky soutěže a budou dále hodnoceny a posuzovány dle výběrových kritérií. Nabídky byly hodnoceny dle kritéria stanoveného v podmínkách soutěže. Tímto kritériem byla nejnižší nabídková cena. Vyhodnocení nabídek Tabulka 6: Vyhodnocení nabídek na úklidové služby Celkové pořadí

Název firmy

1. 2. 3.

ALFA-BETA servis Vidocq Technické služby Moravská Třebová

Cena vč. DPH za měsíc (v Kč) 34 788 37 747 46 800

Zdroj: Zpráva o posouzení a hodnocení nabídek úklidových služeb online, 2011

Podle požadovaného kritéria nejnižší ceny tuto zakázku získala firma ALFA-BETA servis s. r. o. Na základě uzavřených smluv, které mi byly pro účel této práce k dispozici, jsem zjistila menší nesrovnalost v datu uvedeném ve smlouvě. V řádné smlouvě je uveden termín plnění od 1. 5. 2011 s cenou uvedenou v tabulce výše. K této smlouvě náleží dodatek č. 1, který však uvádí následující: 37

„Smluvní strany se dohodly dle článku II. smlouvy, uzavřené mezi dodavatelem a objednatelem dne 28. 3. 2011, na dodávce toaletních a hygienických potřeb (toaletní papír, hygienické sáčky, tekuté mýdlo, vůně na WC, tablety do pisoáru a skládané ručníky Zick-zack). Díky této úpravě rozsahu poskytovaných služeb, smluvní strany souhlasí se zvýšením stávající ceny o 1 800 Kč za měsíc bez DPH, tudíž z původní částky 34 788 Kč za měsíc s DPH, po úpravě nová cena činila 36 948 Kč za měsíc s DPH.“ Nutno podotknout, že na základě zákona o veřejných zakázkách, blíže § 82, odst. 7, vyplývá, že zadavatel nemůže podstatně měnit práva a povinnosti vyplývající ze smlouvy, která byla uzavřena. S rozšířením dané veřejné zakázky je spojena i změna ceny, která vyplynula z dodatečných požadavků úřadu. Obecně platí, že v případě, kdyby nová cena převýšila cenu předloženou firmou, která se umístila jako druhá v pořadí, došlo by k rozporu a diskriminaci konkurenčních nabídek. Zákon o veřejných zakázkách zároveň umožňuje do určité míry sjednávání dodatečných nákupů bez provedení soutěže – vícepráce.11 Mezi takovou změnu může patřit i náš případ. Pokud zadavatel požaduje dodatečné služby, tak to primárně řeší s již vybraným dodavatelem. Je však nutno brát na zřetel limity, do jaké výše se podmínky mohou měnit, aniž by byla vyhlášena nová soutěž. Při řízeném rozhovoru mi k tomuto bylo sděleno, že u data došlo jen k překlepu. Bližší specifikace úklidových prací Úklid je prováděn v pracovních dnech ve čtyřech objektech, a to v prostorách radnice, úřadu na ulici Olomoucká a také v objektech městské policie a centru volného času. Od 1. 5. 2011 měsíční platba dle smlouvy činí 36 948 Kč vč. 20 % DPH (30 790 Kč bez DPH), cena se v roce 2013 upravila ve vazbě na změnu DPH na 37 255,90 Kč vč. DPH. Nový návrh v závěru roku 2014 – 33 073 Kč bez DPH (40 018,40 Kč včetně DPH). Tento návrh zatím město neschválilo. Následující tabulka ukazuje přehled výdajů vynaložených na zabezpečení těchto služeb za poslední tři roky. U některých měsíců lze vidět, že částka přesahuje smluvenou část, a to z důvodů, že bylo potřeba provést určité úkony a služby navíc 11

Jedná se o dodatečnou potřebu navýšení rozsahu předmětu plnění, kterou zadavatel nemohl předvídat. Jejich

výše je však omezena procentem hodnoty původní zakázky (Pavel, 2013).

38

(např. úklid po malování, úklid po volbách, čistění koberců a mytí oken, úklid po cyklistických závodech, úklid po výměně oken či čistění topení atp.). MěÚ také blíže specifikoval úklidové práce na jednotlivé pracovní úseky, kde zdůraznil, jaké práce budou vykonávány denně, které týdně a měsíčně (viz Příloha A). Tabulka 7: Výdaje za úklidové práce v posledních třech letech (v Kč)

Rok a měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

Úklidové práce 2012 2013 36 948,00 37 991,00 36 948,00 37 255,90 36 948,00 38 317,80 36 948,00 37 664,30 36 948,00 37 255,90 38 892,00 37 255,90 56 575,60 37 991,00 36 948,00 56 359,40 36 948,00 41 103,70 36 948,00 37 255,90 37 758,00 60 595,10 37 758,00 37 255,90 466 567,60 496 301,80

2014 37 255,90 38 562,70 40 196,20 46 394,50 41 829,70 37 255,90 37 255,91 37 255,92 37 746,00 37 909,30 58 430,50 41 588,40 491 680,93


V průběhu zpracování této práce došlo k vyhlášení výběrového řízení na nového poskytovatele těchto služeb. Spolupráce s firmou ALFA-BETA servis s. r. o. účinnost sjednané smlouvy končí ke dni 30. 7. 2015. Od 1. 8. 2015 bude úklidové služby zabezpečovat nový externí dodavatel, a to firma JASPA Servis s. r. o., Opava. Důvodem vyhlášení nové soutěže byl zejména fakt, že se navýšila minimální mzda a tudíž i firma chtěla navýšit cenu za poskytované služby. Díky nové soutěži byla vybrána firma s nejnižší cenou a pro MěÚ to znamená ušetření 80 000 Kč ročně (100 Kč/m²). Firma zaměstnává zdravotně omezené lidi, a od státu tak má nárok na dotace, díky tomu firma může jít s cenou dolů. Je nutno neztrácet ze zřetele, jak se to promítne na kvalitě odvedené práce - nedat tak přednost levnější alternativě před dlouhodobě lepším řešením.

39

K novému výběrovému řízení bylo osloveno a obesláno 7 firem12, z nichž své nabídky zaslali pouze tři poskytovatelé těchto služeb, a to firmy:  Kamil Effenberger, Zábřeh, Nemilská 50, IČO: 48748072,  JASPA s. r. o., Opava, Hlavní 69/75, IČO: 26845725,  SECCON s. r. o., Litomyšl, Smetanovo náměstí 106, IČO: 02758032. Otevírání obálek, posouzení a hodnocení nabídek se zúčastnila pětičlenná výběrová komise. Všechny výše uvedené firmy splnily podmínky soutěže. Celkové pořadí komise určila na základě kritéria stanoveného v podmínkách soutěže, kterým byla celková nabídková cena včetně DPH – 100 %. V následující tabulce lze vidět konečné pořadí zúčastněných soutěžitelů. Tabulka 8: Vyhodnocení nabídek na úklidové služby Celkové pořadí

Název firmy

1. 2. 3.

JASPA Servis s. r. o., Opava Kamil Effenberger, Zábřeh SECCON s. r. o., Litomyšl

Cena vč. DPH za měsíc (v Kč) 38 528,21 35 077,90 36 295,16


Firma JASPA s. r. o., Opava splnila podmínku dodavatele zaměstnávajícího více než 25 zaměstnanců, z nichž je více než 50 % zaměstnanců osobami se zdravotním postižením. Firma je tak zvýhodněna snížením nabídkové ceny o 15 % a stává se vítězem soutěže. Srovnáme-li však nabídkovou cenu nového výherce zakázky s cenou, kterou úřad hradil firmě ALFA – BETA servis s.r.o., Zábřeh, která úklidové služby zabezpečovala doposud, lze jednoznačně vidět, že nová cena převyšuje cenu současnou. Na druhém místě je firma Kamil Effenberger, Zábřeh, její nabídka je o něco nižší než současná cena 35 078 Kč za měsíc (rozdíl – 1 870,10 Kč) s náhradním plněním. Na třetím místě se umístila firma SECCON s. r. o., Litomyšl s cenou 36 295 Kč za měsíc (bez náhradního plnění).

12

Tyto firmy byly osloveny na základě dat z Benchmarkingové iniciativy.

40

S ohledem na výše uvedená fakta, komise doporučila výběrové řízení zrušit a výzvu znova opakovat, neboť pro město žádná z nabídek nebyla výhodná a akceptovatelná. Konečný stav soutěžitelů po dalším kole zobrazuje následující tabulka, kde své prvenství s upravenou a již přijatelnou cenou pro úřad opět potvrdila firma JASPA Servis s. r. o., Opava, s níž úřad bude nyní spolupracovat. Tabulka 9: Vyhodnocení nabídek na úklidové služby Celkové pořadí

Název firmy

1. 2. 3.

JASPA Servis s. r. o., Opava SECCON s. r. o., Litomyšl Kamil Effenberger, Zábřeh

Cena vč. DPH za měsíc (v Kč) 29 982,19 32 668,55 34 109,90


2.2.2 Správa informačního systému Informační a komunikační technologie se řadí k výrazným faktorům ovlivňujícím konkurenceschopnost organizací. Mají multiplikační efekt, tj. jsou schopny přispět ke zvýšení výkonnosti jak ostatních odvětví, tak výkonnosti a kvalitě veřejné správy (Petrtyl, 2012:6-7). Náklady na informační technologie tvoří nezanedbatelnou položku v rozpočtu úřadu. Díky nástupu moderních technologií však vzniká prostor na správě a provozu IT služeb výrazně ušetřit. Za pomocí vhodně zvoleného outsourcingu technologií a správy mohou organizace na základě prognóz odborníků snížit své náklady na IT až o třetinu (Hospodářské noviny, 2012). Návrh architektury informačního systému, realizace jednotlivých stavebních kamenů této architektury formou informatických projektů, údržba a provoz jednotlivých aplikací jsou činnosti, které jsou velmi náročné jak na kvalifikaci pracovníků, tak na celkový objem lidským a finančních zdrojů (Bruckner, 2001), proto IT je rovněž službou, kterou MěÚ zabezpečuje prostřednictvím externí firmy. Outsourcing IT na úřadě byl realizován ve vztahu k dotaci, kterou město získalo od Evropské unie. Konkrétněji byla dotace pořízena z Integrovaného operačního programu Ministerstva pro místní rozvoj. U této služby vzniká problém, kdy služby sice jsou přeneseny na jiný subjekt, nikoliv však v plném rozsahu, pokrývají pouze určitou část pracovních výkonů, které souvisejí s vlastním chodem výpočetních systémů (tj. technického vybavení, komunikace, základního programového 41

vybavení atd.) jejich údržbou a rozvojem. Jsou tu stále dílčí činnosti, které si úřad i nadále musí zajistit vlastními silami. Pro tento účel úřad interně zaměstnává dva IT pracovníky, kteří se podílí na správě 140 stanic počítačů. Jejich mzdové výdaje vč. zákonných odvodů v roce 2014 činily 952 165 Kč. Přehled celkových výdajů na informační technologie bude shrnut na konci této podkapitoly. Výběrové řízení U této veřejné zakázky s názvem Technologické centrum pro ORP Moravská Třebová, se jednalo o otevřené, nadlimitní řízení. Výběrového řízení se zúčastnili pouze dva soutěžící, a to firmy:  XANADU a.s., Tylova 17, 370 01 České Budějovice,  OR-CZ spol. s r.o., Brněnská 19, 571 01 Moravská Třebová. Na základě Zprávy o posouzení a hodnocení nabídek podle § 80 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách pro zakázku spolufinancovanou z Integrovaného operačního programu, se základním hodnotícím kritériem pro zadání veřejné zakázky stala ekonomická výhodnost nabídky. Nabídky byly dále posuzovány podle třech dílčích hodnotících kritérií, která byla následující:  nabídková cena za I. část předmětu veřejné zakázky včetně DPH (váha 30 %),  nabídková cena za II. část veřejné zakázky včetně DPH (váha 40 %),  technické parametry nabídky13 (váha 30 %). Pětičlenná hodnotící komise hodnotila výše uvedená kritéria bodovací metodou. Nejlépe hodnocenou nabídkou se tak stala nabídka uchazeče č. 2, tedy firmy OR-CZ spol. s r.o., která dosáhla celkem 99,64 bodů, v porovnání s uchazečem č. 1 tedy o 16,73 bodů více. Rada města tak schválila uzavření smlouvy o dílo a servisní smlouvy s vítězem výběrového řízení veřejné zakázky Technologické centrum pro ORP Moravská Třebová, firmu OR–CZ spol. s r.o., Brněnská 19, 571 01 Moravská Třebová, IČ 48168921. Tato smlouva nabyla platnosti dnem jejího podpisu a to k datu 24. 10. 2011.

13

Pro toto kritérium byly vytvořeny ještě dílčí subkritéria.

42

Výčet rozsahu poskytovaných služeb14:  Technologické centrum (údržba a změny dodané infrastruktury, prevence a profylace, řízení konfigurací, monitoring, zálohování, UPS a motorgenerátor, řízení změn, řízení problémů, řízení bezpečnosti, instalační služby, správa extranetu),  Elektronická komunikace (Extranet),  HelpDesk (správa a zajištění včasné kvalitní servisní podpory),  Technická podpora ZSW. Tabulka 10: Výdaje za správu technologického centra (v Kč)

Rok a měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

IT služby 2012 2013 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 18 012,00 18 162,00 216 144,00

217 944,00

2014 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 18 162,00 217 944,00


Z tabulky je patrné, že stanovená cena zabezpečení IT systémů je fixní, oproti úklidovým pracím. Jediný rozdíl, který měl vliv na navýšení ceny v letech 2013 a 2014, byla 1% změna DPH.

14

Servisní smlouva (SLA) č: SLA_25072011/1, 2015

43

Tabulka 11: Provozní výdaje na informatiku za rok 2014 Položky DHIM a drobný hmotný neinvestiční majetek Nákup materiálu Služby telekomunikací a radiokomunikací Školení a vzdělávání Služby zpracování dat Nákup služeb Programové vybavení Ostatní Celkem

Rozpočet 561 676,00 274 213,79 207 144,00 36 300,00 113 728,80 847 645,02 276 741,00 10 890,00 2 328 338,61


Tabulka 12: Celkové výdaje na správu informačního systému za rok 2014 Položka Provoz technologického centra Provozní náklady Mzdy

Celkem

Výdaje 217 944,00 2 328 338,61 952 165,00

3 498 447,61


Při kontrole uzavřených smluv bylo nalezeno několik pochybení – délka kontraktu a cenová doložka. Jakákoliv smlouva tohoto typu by měla být uzavřená na dobu určitou, aby po uplynutí sjednané doby mohla proběhnout nová soutěž. Zároveň bych podotkla, že míra účasti soutěžících byla nízká, v případě IT soutěžily jen dvě firmy. Je tak na místě, aby do budoucna jakákoliv soutěž probíhala za účasti více soutěžitelů, jelikož míra konkurence uchazečů o veřejnou zakázku má výrazný vliv na výsledný efekt outsourcingu v rozměru efektivnosti a kvality outsourcované služby (Mikušová Meričková, Fanta a kol., 2012:119). Ve smlouvě na provoz technologického centra je dále bod č. 3.5 s názvem Inflační doložka, který je poměrně nejasný. Je v něm uvedeno, že zhotovitel je oprávněn jednostranně zvýšit ceny uvedené ve smlouvě s ohledem na nárůst míry inflace vyhlášené ČSÚ za minulý kalendářní rok. Tady je patřičné uvést, že není standardní takto učinit pouze jednostranně. Vždy ať se jedná o jakoukoli sebemenší změnu, mělo by to být odsouhlaseno oběma stranami. 44

Navíc organizace v pozici zadavatele chtějí uzavřít zejména to, co je pro ně samotné výhodné. Pokud by zhotovitel chtěl navýšit cenu, je na zadavateli, zdali ji bude akceptovat anebo raději zvolí možnost najít si nového dodavatele služeb. Navíc není optimální, když je uvedená pouze inflační doložka a nikoli deflační. Pokud by došlo k nárůstu cen v odvětví a dodavatel chtěl navýšit cenu je také zapotřebí přesné odvolání na konkrétní index. Inflační doložku je vhodné uvést v případě dlouhodobých kontraktů, kdy např. ceny komponentů jsou nakupovány v zahraničí a závisí na pochybu cen na trzích. Otázkou tu je, jak ji udělat. K žádné změně na základě uvedeného bodu nedošlo (zda v odvětví existuje deflace, nezkoumáme).

2.3 Analýza činností úřadu formou internalizace Ostatní činnosti úřad zabezpečuje vlastními zaměstnanci. Z těchto služeb byly vybrány následující, které se nejvíce jeví pro příležitost vyčlenění. Tyto služby nyní budou představeny a budou zde promítnuty výdaje, které úřad vydává na jejich zabezpečení. 2.3.1 Údržba budov a vozového parku Možnost zabezpečení této činnosti formou outsourcingu vyplývá ze samotného požadavku úřadu. V návaznosti na úklidové služby, které MěÚ zabezpečuje externí formou, je proto příhodné zmínit pozici pracovníka správy budov (domovníka), který má na starosti správu dvou budov. Nyní tuto práci vykonává jeden interní zaměstnanec, který zabezpečuje správu infrastruktury (spolupracuje s externí úklidovou firmou a provádí kontrolu její práce, spravuje a udržuje budovy, zabezpečuje provoz bezdrátového rozhlasu, zajišťuje nákup kancelářských potřeb atd.). Výdaje, které úřad za jeho práci vynakládá, činí 190 000 Kč (za rok 2013) a 162 000 Kč (za rok 2014). V tomto roce byl zaměstnanec 2,5 měsíce nemocen. Obě částky představují mzdy včetně zákonných odvodů, ostatní náklady spjaté s touto funkcí úřad neeviduje. 2.3.2 Stravování zaměstnanců Podle § 236 zákoníku práce nemá zaměstnavatel povinnost přímo zajistit stravování svým zaměstnancům, avšak jeho povinností je zaměstnancům stravování umožnit. Jaké podání zvolí, vyplývá z jeho vlastního rozhodnutí. Zabezpečeno může být formou závodního stravování zajištěného přímo zaměstnavatelem v organizaci nebo prostřednictvím jiných subjektů. 45

Další volbou a zároveň k nejčastějším zaměstnaneckým benefitům se řadí poskytování příspěvků zaměstnavatele na stravování. Toho se drží i MěÚ, který vydává svým zaměstnancům stravenky k použití na úhradu stravování. Hodnota jedné vydané stravenky činí 65 Kč. Problémem tu je, že poskytnutou stravenku mohou zaměstnanci použít nejen k zakoupení obědu, běžně se stává, že jsou stravenky využívány k platbě nákupu v prodejnách s potravinami, kde lze stravenkou platit za příslušný nákup a tím stravenky neplní svůj účel. Rozhodování o způsobu uplatnění poskytnutých stravenek je však výlučně na zaměstnancích. Pro zaměstnavatele jsou stravenky atraktivním daňově uznatelným nástrojem motivace. Zaměstnavatelé hradí část odpovídající 55 % celkové hodnoty stravenky, přičemž daňově uznatelný náklad je až do výše 70 % sazby stravného. Zaměstnanci pak doplácejí její zbývající část. Nutno podotknout, že stravenky obecně nelze od zaměstnavatele nárokovat. Žádný obecný právní předpis nenařizuje zaměstnavateli, aby zaměstnancům na stravování přispíval, pokud to není dohodnuto v kolektivní smlouvě nebo stanoveno vnitřním předpisem. Tabulka 13 ukazuje, kolik stravenek MěÚ v uplynulém roce svým zaměstnancům poskytl. Tabulka 13: Přehled vydaných stravenek za rok 2014 Stravné za jednotlivé měsíce Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

v ks 1 583 1 677 1 774 1 779 1 648 1 687 1 955 1 446 1 502 1 754 1 483 1 635 19 923

v Kč 102 895 109 005 115 310 115 635 107 120 109 655 127 075 93 990 97 630 114 010 96 395 106 275 1 294 995


Dle poskytnutých informací úřadem bylo zjištěno, že dodavatel lístků byl vybrán na základě předchozích zkušeností a rozsahu jeho smluvních partnerů na území města. Úřad dodavateli 46

lístků, kterým se stal SODEXO PASS, neplatí za stravenky žádnou provizi, pouze hodnotu odebraných lístků. Na základě řízeného rozhovoru bylo dále zjištěno, že v tu dobu jiné stravenky ve stravovacích zařízeních ani uplatnit nešly. Je tu nutné podotknout, že výběr dodavatele by neměl proběhnout bez veřejné soutěže jen na základě jednoho dodavatele. Ceny obědů rok od roku narůstají a hodnota stravenek zaměstnancům nemusí být dostačující, aby jim pokryla běžný oběd. Pro zajímavost, kolik činí průměrná nominální hodnota stravenek napříč kraji České republiky, je tu vyobrazena následující tabulka. Tabulka 14: Průměrná nominální hodnota stravenek (v Kč) Kraj Hlavní město Praha Jihočeský Jihomoravský Karlovarský Kraj Vysočina Královéhradecký Liberecký Moravskoslezský Olomoucký Pardubický Plzeňský Středočeský Ústecký Zlínský

2013 72,74 65,53 69,91 62,79 64,63 68,56 65,68 69,76 65,70 66,91 62,99 66,51 60,94 65,91

2014 74,57 67,45 73,70 66,64 67,94 69,87 68,07 72,20 68,24 69,00 65,40 70,14 63,35 70,63

Zdroj: peoplemanagementforum.cz online, 2015

2.3.3 Doprava Tato podkapitola je věnována vyčíslení nákladů na dopravu. Pro tyto účely MěÚ nezaměstnává žádného řidiče. Služební auta řídí zaměstnanci v rámci své pracovní náplně. MěÚ využívá na služební cesty celkem sedm vlastních automobilů. V přehledných tabulkách níže lze vidět pořizovací ceny vozidel, přehled ujetých kilometrů, potřebný počet pohonných hmot a jejich nacenění a další náklady spojené s využíváním a údržbou vozidel.

47

Tabulka 15: Pořizovací cena služebních aut (v Kč) Pořizovací cena 689 300,00 436 590,00 již prodáno 476 599,99 332 996,10 318 857,50 314,733,50 2 569 077,09

Značka ŠKODA SUPERB ŠKODA OCTAVIA ŠKODA FABIA COMBI ŠKODA OCTAVIA COMBI NOVÁ ŠKODA FABIA ŠKODA FABIA (modrá) ŠKODA FABIA (stříbrná) Celkem Zdroj: zpracováno autorkou dle MěÚ Moravská Třebová, 2015

Tabulka 16: Přehled ujetých km za rok 2014

Měsíc/Auto Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

ŠKODA SUPERB

ŠKODA OCTAVIA

512 991 2 793 1 498 2 715 3 166 858 81 3 180 920 1 874 925 19 513

310 1 464 1 303 1 886 2 148 2 679 721 0 1 509 4 030 1 643 952 18 645

ŠKODA ŠKODA FABIA OCTAVIA COMBI COMBI 258 0 192 0 357 0 442 0 492 0 1 063 0 0 0 165 0 608 0 604 95 118 985 0 819 4 299 1 899


48

NOVÁ ŠKODA FABIA 1 751 1 627 1 242 1 483 1 843 2 029 1 323 1 528 1 858 2 012 1 997 1 473 20 166

ŠKODA ŠKODA FABIA FABIA (stříbrná) (modrá) 173 280 764 953 522 455 1 164 541 1 330 382 1 574 588 364 627 367 414 1 077 289 1 166 477 539 256 480 337 9 520 5 599

Tabulka 17: Přehled spotřeby pohonných hmot za rok 2014

Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

33,07 84,54 233,77 162,90 279,06 136,86 112,50 0,00 218,74 211,15 203,91 117,25

Nafta (v Kč) 1 200,40 3 060,30 8 402,20 5 835,60 10 104,16 4 905,80 4 116,00 0,00 7 823,15 7 551,60 7 064,10 3 905,80

Celkem

1 793,75

63 969,11

Měsíc

Nafta litry

Cena za litr 36,30 36,20 35,90 35,80 36,20 35,80 36,60 0,00 35,80 35,80 34,60 33,30

35,70

Natural litry

Natural (v Kč)

Cena za litr

399,53 458,63 408,26 403,42 281,14 439,35 258,56 183,49 385,80 389,80 260,79 228,98

14 622,80 16 640,00 14 805,50 14 655,00 10 180,00 15 968,20 9 433,70 6 642,40 13 875,60 13 998,40 9 330,70 7 870,00

36,60 36,30 36,30 36,30 36,20 36,30 36,50 36,20 36,00 36,00 36,80 34,40

4 097,75

148 022,30

36,20


Tabulka 18: Ostatní náklady na služební auta v roce 2014 Ostatní náklady na služební auta v roce 2014 (v Kč) Opravy služebních vozidel 199 844,78 Autopříslušenství 16 709,95 Dálniční známky 8 240,00 Celkem 224 794,73 Zdroj: zpracováno autorkou dle MěÚ Moravská Třebová, 2015

V průběhu zpracování diplomové práce MěÚ vypsal veřejnou zakázku na nákup a prodej ojetého služebního vozidla. Výběrové řízení bylo vypsáno na ŠKODU OCTAVII (nafta) a současně byla protihodnotou prodána ŠKODA FABIA COMBI (benzín). Za tímto účelem byly osloveny 4 firmy, z toho nabídku podala pouze jedna z nich. Kritériem výběru byla celková nabídková cena v Kč včetně DPH po odpočtu hodnoty ojetého vozu. Vítězem výběrového řízení se tak stala firma OLFIN Car s. r. o. Trutnov s pořizovací cenou 479 300 Kč (cena včetně DPH). Otázkou tu je, proč se přihlásila jen jedna firma a zda to byl efektivní nákup, jelikož auto požadovaného typu se započtením se dá sehnat i za 400 000 Kč. Dle zákona zakázka splňuje limit pro konání bez soutěže. Zároveň je ale povinností srovnávat 49

navrženou cenu s cenou tržní, takže první co by úřad měl v tomto případě udělat je podívat se na cenu obvyklou a již při oslovení uchazečů by měl být stanoven určitý cenový limit.

2.4 Shrnutí kapitoly Tato kapitola se již věnovala samotné případové studii, kde centrem pozornosti se stal Městský úřad v Moravské Třebové. Nejprve byla samotná organizace představena, poté díky spolupráci úřadu, který poskytl cenné informace pro zpracování této části práce a rovněž díky řízeným rozhovorům byl zpracován audit outsourcingu na úřadě a následně byly vybrány tři činnosti zajišťované interně a vyčísleny jejich náklady, které poslouží pro analýzu nákladové efektivnosti, která bude provedena v následující kapitole. Na základě řízeného rozhovoru s tajemníkem města bylo zjištěno, že úřad se rozhodl pro využití outsourcingu v oblasti IT a úklidových služeb. Chod technologického centra úřadu zajišťuje externí firma, pořád však úřad zaměstnává dva IT specialisty, kterým vyplácí za jejich činnost nemalé částky. Úklidové služby touto formou zabezpečení jsou již zajišťovány od roku 2003. Za tu dobu se na úřadě vystřídaly dvě firmy zajišťující tuto činnost. U interně zajištěných služeb byla pozornost zaměřena zejména na stravenky a dopravu. U dopravy je viditelný problém nákladů na pořízení a údržbu automobilů. Stravenky sice splňují požadavek zákona a zaměstnanci si je samo sebou pochvalují. Splňují však jejich účel? O tom již více v následující kapitole.

50

3 POSOUZENÍ NÁKLADOVÉ EFEKTIVNOSTI SLUŽEB V této kapitole se stává předmětem zkoumání nákladová efektivnost15 a kvalita outsourcovaných pomocných služeb. Sledovanými ukazateli jsou výdaje na zabezpečení služby připadající na výkonový ukazatel (již zmiňovaná nákladová efektivnost) a spokojenost spotřebitelů,

v našem

případě

zaměstnanců

úřadu

s těmito

službami.

Spokojenost

zaměstnanců tu hraje významnou roli, je totiž považována za základní kritérium hodnocení kvality služeb ve veřejném sektoru. Organizace častokrát z důvodu, že nedisponují informacemi o reálných komplexních nákladech interního zabezpečování služeb, považují outsourcing služeb za dražší. Je proto velmi důležité v obou případech zohlednit veškeré náklady na zabezpečení služeb a rovněž brát na zřetel kvalitu těchto služeb. Pro tento účel je vhodné provést například dotazník spokojenosti napříč organizací a ponechat zaměstnance ať zabezpečené služby zhodnotí. Pro samotné využívání outsourcingu je rovněž zapotřebí dodržování stanovených pravidel, které byly popsány již v první kapitole, a to požadavek 3E, zákon o finanční kontrole a zákon o veřejných zakázkách (výběr ekonomicky nejvýhodnější nabídky).

3.1 Úklidové služby Pro účel diplomové práce byla tato část zaměřena na srovnání nákladů při zabezpečení současnou externí formou v porovnání s internalizací. Následně bylo osloveno několik firem zabývajících se zabezpečením těchto služeb s prosbou o nacenění dle požadavků MěÚ. Elektronickou formou bylo osloveno 7 firem, z nichž na zaslanou žádost reagovaly pouze tři. Přičemž jedna firma se omluvila s tím, že své služby poskytuje pouze v Jihomoravském kraji. Zbylé dvě firmy provedly nacenění, které lze spatřit níže. Nyní se podívejme, kolik finančních prostředků musel MěÚ použít při interním zabezpečení úklidových služeb.

15

Nákladová efektivnost je ukazatelem, který zjišťuje, kolik peněžních jednotek bylo třeba k vyprodukování

jedné naturální jednotky výstupu. Jedná se např. o náklady na jednoho obslouženého člověka (Ochrana, Půček 2012).

51

3.1.1

Interní zabezpečení úklidových služeb

Formou internalizace mzdové náklady úklidového personálu včetně zákonných odvodů v jednotlivých letech činily:  2002: 220 571 Kč16,  2003: 79 485 Kč17. Ceny však neuvádí peněžní částky vydané na čistící prostředky a další materiál potřebný k úklidu. Jelikož od roku 2003 jsou úklidové služby zajištěny formou outsourcingu, doklady zahrnující ceny materiálů jsou již skartované. Pro bližší srovnání se dá využít dat z Benchmarkingové iniciativy 2005, kde je možno vidět, kolik město s podobným počtem obyvatel a velikostí úřadu vydává na interní zabezpečení služeb i se započtením výdajů na úklidový materiál. K tomuto účelu poslouží tabulka 19, která podává přehled o výdajích na úklid v jednotlivých městech, které tuto službu zabezpečují vlastními zaměstnanci anebo využívají obě formy zabezpečení zároveň. Čísla uvedené v prvním sloupci tabulky označují jednotlivá města, přičemž některé z měst zabezpečují úklidové služby externě i interně. Tabulka 19: Výdaje (vlastními zaměstnanci) na úklid v Kč celkem na jednoho zaměstnance obec / období 5 10 18 23 26 28 34 39 41 42

2010

2011

2012

2013

2014

10 855,85 8 666,66 9 152,04 7 769,69 9 834,58 10 444,68 13 905,45 5 410,83 18 938,97 8 817,82

11 334,48 9 703,70 8 845,23 6 540,69 9 967,30 10 994,38 11 796,06 6 126,31 8 855,26 8 010,89

11 770,90 10 657,71 8 458,82 7 552,79 11 280,70 10 407,40 10 410,62 6 111,11 9 093,33 9 121,05

11 536,58 10 935,64 7 080,92 7 697,53 11 008,77 11 876,47 12 393,93 6 059,52 9 066,66 8 572,02

12 174,54 10 734,21 7 977,40 7 615,85 10 872,88 11 605,71 11 411,76 6 234,73 8 824,05 9 060,08


16

Přičemž jedna pracovnice byla skoro celé 3 měsíce v pracovní neschopnosti.

17

Mzdy s odvody jsou uvedeny pouze za 4 měsíce, poté byl pracovní poměr rozvázán.

52

Jak bylo zmíněno již výše, jakékoliv smluvní zajištění by se mělo sjednávat na dobu určitou a po té době vyhlásit nové výběrové řízení. U úklidových prací k tomuto došlo po 4 letech. 3.1.2 Dotazník spokojenosti s úklidovými službami Úklidové služby jsou jednou z činností, kde je nezbytné provádět kontrolu kvality a nákladů poskytovaných služeb. Provedením kontroly jsou pověřeni konkrétní pracovníci. Stále častěji se také využívá dotazování přímo zaměstnanců organizací, kteří dané služby využívají. Pro tento účel byl na MěÚ proveden dotazník spokojenosti s úklidovými pracemi na základě řízených rozhovorů s jednotlivými zaměstnanci různých odborů úřadu. V rámci řízených rozhovorů s jednotlivými zaměstnanci úřadu mi byla sdělena následující fakta. Otázky byly směřovány výhradně na kvalitu odvedené práce v porovnání jak s internalizací, tak v zabezpečení současné a předchozí externí firmy. Jak již bylo zmíněno v předchozí kapitole, v průběhu zpracování této práce došlo k výběru nového dodavatele úklidových služeb. Nová firma si pro tento účel zpočátku ponechala půlku zaměstnanců, kteří úklid prováděli u předchozí firmy. Nyní přímo na žádost vedení města byl ponechán pouze jeden pracovník. Dá se tu vyzdvihnout, že oproti minulému zabezpečení, u nové firmy úklidový personál dodržuje pracovní dobu a uklízet chodí až po konci pracovní doby, nikoli již v průběhu, na což byly i četné stížnosti. Pracovníci předešlé úklidové firmy začínali ještě při pracovní době, kdy to rušilo. „S prací první firmy, která úklid zabezpečovala, jsme byli spokojeni. Když nastal nějaký problém, kontaktní osoba na něj ihned pohotově reagovala. Není to ani tak o firmě, jako spíše o lidech, kteří úklid provádí, a proto jsou někteří zaměstnanci úřadu spokojení a jiní ne. Veškeré připomínky jsou však vedeny ve vnitroorganizačním systému Helpdesk, takže když je problém, jsou závady ihned odstraněny a pokud to nejde, firma zajistí jiného zaměstnance. Naši zaměstnanci pro ověření kvality sami nastražili na úklidový personál „pasti“, aby bylo ověřeno, zda je práce prováděna pořádně. Službu lze jinak hodnotit jako vyhovující a úspornou.“- Ing. Pavel Šafařík (vedoucí odboru vnitřních věcí)

53

„Prozatím nevnímám velký rozdíl v kvalitě úklidu, jelikož nová úklidová firma z části využila zaměstnance bývalé firmy. Práce nového dodavatele je více sledována a nedostatky jsou ihned s firmou projednávány. Úklid vlastními zaměstnanci byl dražší, ale zato operativnější. Vlastní zaměstnanci zajišťovali i úklid nad rámec běžných prací (např. úklid po malování, okna atd.), které nyní úřad hradí samostatně.“ – Ing. Mgr. Dana Buriánková (vedoucí finančního odboru) Nutno podotknout, že někteří další zaměstnanci úřadu kvalitu úklidu vnímají zcela odlišně. Bylo zjištěno, že s novým zabezpečovatelem úklidových prací se nic oproti dřívějšku nezměnilo. Zaměstnanci si sami musí psát, co chtějí, aby bylo uklizeno. Přitom v požadavcích je jasně dáno, co je potřeba udělat a v jakém intervalu. Navíc zaměstnanci ani nepoznají, zda nějaký úklid proběhl, proto jak již bylo zmíněno výše, hodí papírek za koš, aby si to sami ověřili. Zaměstnanci si stěžují zejména na prach, který by měl být podle požadavků uvedených úřadem v rozpisu úklidových prací utírán každý den, což ale zdaleka neodpovídá realitě. Je možné, že muži a ženy vnímají kvalitu úklidu odlišně, ovšem více pravděpodobné je, že úřad zejména zajímá, kde snížit náklady a co nejvíce ušetřit a to bohužel i na úkor kvality. Navíc pracovníci, i když se jedná o úklidovou firmu, by měli být proškolení specialisté ve svém oboru. Na kvalitu odvedené práce poukazuje i vysoutěžená cena, která je opravdu nízká, což se musí odrazit i na mzdách úklidových pracovníků a to se promítá i do kvality úklidu. Je to bludný kruh, který v takovém případě způsobí víc škody, jak užitku. Nacenění služeb oslovenými firmami Na základě poskytnutých parametrů na úklidové služby bylo osloveno elektronickou formou 7 potencionálních firem na nezávazné zpracování nacenění úklidových služeb podle požadované specifikace prací úřadem. Oslovené firmy byly vybrány na základě referencí a důvěryhodnosti. Následně jim byla zaslána zjednodušená verze18 rozpisu prací a požadovaná specifikace práce MěÚ, kterou ukazuje následující tabulka.

18

V případě zaslání plné verze by se mohlo stát, že řada firem nebude na poptávku vůbec reagovat. Pro

usnadnění kalkulace jsem tedy vytvořila stručný a výstižný přehled rozpisu prací a zaslala potřebnou specifikaci.

54

Tabulka 20: Rozpis prací na MěÚ Moravská Třebová Prostor

Počet místností

Chodby, schodiště

26

Plocha (m²)

Povrch

Náplň práce

911,7

dlažba, palubky, PVC

stírání + dezinfekce

43

1 194,45

koberec

luxování

30

919,25

PVC, linoleum, dlažba, parkety


4

314,9

koberec + dlažba

luxování, stírání + dezinfekce

77

2 428,6 dlažba


Kanceláře, zasedací místnosti

Celkem kanceláře WC + sprchový kout

50 + 1

214,5

Kuchyňky

7

48,8

dlažba, lino


Tělocvična

1

60

PVC


Celkem

162

3 553,6


Bližší specifikace prací:  vyprazdňování odpadkových košů a vynesení odpadu na určené místo,  stírání prachu,  doplňování hygienických potřeb (toaletní papír, mýdlo, hygienické sáčky), leštění zrcadel. Kompletní specifikaci prací s rozčleněním časové zátěže ukazuje PŘÍLOHA A.

55

3.1.3

HESTIA úklidová, s. r. o.

První zpracované nacenění zaslala firma HESTIA úklidová s. r. o., která k požadovanému nacenění přidala i 2 certifikáty o proškolení svých zaměstnanců. Tato firma nacenila své služby na 238 550 Kč bez DPH za 1 kalendářní měsíc s možností 10% slevy při podpisu smlouvy na 1 rok. Cena po slevě by tak za jeden měsíc činila 214 695 Kč bez DPH. Celková cena s 21% DPH by se započtením slevy činila 259 781 Kč za 1 kalendářní měsíc. Výše uvedená cena zahrnuje:  pravidelný úklid na základě zaslaných požadavků,  vytvoření hygienického plánu,  vytvoření úklidových standardů pro možnost kontroly úklidových prací,  čistící přípravky značky Cleamen f. CORMEN,  technické vybavení značky Nilfisk,  úklidové pomůcky. Cena však nezahrnuje dodávku hygienických potřeb (mýdlo, toaletní papír, papírové ručníky atd.), které úřad rovněž požaduje zajistit externí firmou. Vzhledem k faktu, že MěÚ své dodavatele vybírá primárně podle kritéria nejnižší ceny, je tato nabídka pro úřad nerelevantní. Měsíční požadovaná částka firmou HESTIA úklidová, s. r. o. mnohonásobně překračuje současnou hranici výdajů uvolněných z rozpočtu úřadu na úklidové služby. 3.1.4

BRUCO spol. s r. o.

Další firma, která apelovala na nacenění úklidových služeb pro MěÚ byla firma BRUCO, která byla založena v roce 1994 jako sdružení dvou fyzických osob, zabývajících se úklidovými službami v oblasti města Brna. Během let společnost expandovala na Moravu a nyní svoji působnost rozšířila po celé ČR. V roce 2008 byla certifikována dle systému ISO 9001 a ISO 14001.

56

Tato firma nacenila své služby na částku 42 315 Kč (bez DPH) za měsíc. Při 21% DPH cena činí 51 201,15 Kč. Úklid by zastávali 4 pracovníci s pracovní dobou á 5 hodin denně při četnosti úklidu od pondělí do pátku. Uvedená cena zahrnuje:  vnitřní úklid dle náplně úklidu,  čistící prostředky a pracovní pomůcky,  profesionální úklidovou techniku,  dopravu,  práci oblastního manažera. Cena nezahrnuje spotřebu sáčků a pytlů a ostatní hygienický materiál. Za práce nad rámec pravidelného úklidu přiložila dodatečné nacenění (viz PŘÍLOHA B). Pro zpřehlednění výdajů na úklidové služby externě, in-house a nacenění oslovených firem slouží následující tabulka. Tabulka 21: Porovnání nákladů na úklidové služby Způsob zabezpečení Částka (za 1 měsíc) Částka (za 1 rok)

IN-HOUSE

220 571

OUTSOURCING ALFAJASPA BETA 37 255,90 29 982,19 491 680,93 395 686,89

OSLOVENÉ FIRMY HESTIA

BRUCO

259 781 3 117 372

51 201,15 614 413,80

Zdroj: zpracováno autorkou

Na první pohled je patrné, že nejnižší náklady na zabezpečení úklidových služeb přináší internalizace. Nutno podotknout, že uvedená cena uvádí pouze mzdové náklady, nikoliv náklady na čistící prostředky a další potřebný úklidový materiál. Rovněž jak bylo již zmíněno, jedna pracovnice byla skoro 3 měsíce v pracovní neschopnosti. Zvolený outsourcing v tomto případě úřadu přinesl značnou úsporu. Markantní rozdíl lze vidět u nacenění služeb formou HESTIA. Je to dáno zejména tím, že se jedná o renomovanou firmu v tomto oboru. Svědčí o tom i řada referencí a certifikátů. Její zaměstnanci jsou pravidelně školení a prověřováni, 57

navíc jsou informováni o nových trendech v oboru a vybaveni odpovídajícími technologiemi. Využívají tak profesionální úklidové stroje, mopovací systémy a jiné mechanické vybavení (Hestiauklidova.cz online, 2015). Přijatelnější variantu nabízí firma BRUCO, cena je sice podstatně vyšší než tomu je u současného zajištění, ale rovněž se jedná o specializovanou firmu, která má za sebou léta zkušeností, které se promítají do kvality služeb.

3.2 Správa informačního systému Díky moderním technologiím již úřad nemusí provozovat své vlastní servery. Veškerý důležitý hardware může úřadu zabezpečit specializovaný provozovatel. Díky tomu úřadu mohou odpadnout náklady na nákup serverů a příslušného softwaru a zejména i nezanedbatelné výdaje na jejich provoz a správu. Externí firmy poskytují patřičnou technickou podporu a starají se o všechny možné problémy spojené s jeho fungováním. Díky tomu odpadnout náklady i starosti s údržbou zakoupeného hardwaru a nutnost zaměstnávat IT specialisty. Podle údajů českého statistického úřadu z roku 2011 stojí firmu jeden kvalitní IT správce až 420 tisíc korun ročně (Hospodářské noviny, 2012). Externí firma, se kterou úřad spolupracuje, však nezastřešuje všechny výše uvedené nákladové položky. Úřad stále zaměstnává dva IT specialisty, kterým ročně vyplácí 952 165 Kč (za rok 2014), dále platí provozní náklady spjaté s technologickým centrem. Zde by bylo vhodné zvážit možnost převedení veškerého zabezpečení informačních technologií smluvně na externího dodavatele. Informační a komunikační technologie jsou službou velmi komplikovanou na nacenění. Případná možnost jak zvýšit efektivnost a snížit náklady je provést analýzu z benchmarkingu a zjistit kolik za IT služby formou outsourcingu vydávají úřady jinde. Pro bližší srovnání by bylo vhodné vycházet z dat úřadů, které se počtem zaměstnanců a velikostí úřadu přibližují MěÚ v Moravské Třebové. Pokud by se při porovnání zjistilo, že se MěÚ pohybuje v jiném rozptylu, znamenalo by to značný problém spjatý s porušením pravidla 3E. Další možnost se tu jeví oslovit firmu, která chod technologického centra na úřadě v současné době zabezpečuje, o možné rozšíření poskytovaných služeb. Aby to však nebylo v rozporu se zákonem o veřejných zakázkách, lepší by tak bylo vyhlásit soutěž novou a rozšířené požadavky uvést do požadavků před vyhlášením soutěže. 58

Pro možné zkvalitnění outsourcingu informačních technologií na úřadě byla provedena analýza z Benchmarkingové iniciativy 2005, která ukazuje, kolik výdajů na zabezpečení těchto služeb vydávají úřady jinde. Tabulka 22: Výdaje na outsourcing informačních služeb v Kč k počtu pracovníků ID obce 75 41 61 101 82 80 88 86 117 39

Počet zaměstnanců 71,45 72,24 73,75 74,42 74,88 75,95 76,00 77,43 77,50 78,10

2012 0,00 0,00 806,67 981,54 4 389,61 17 283,95 8 461,54 2 597,40 2 784,81 9 814,82

2013 3 878,38 4 448,75 835,62 1 128,21 3 733,33 19 537,04 8 706,67 3 075,95 2 853,66 13 035,71

2014 6 466,67 4 760,07 813,33 2 024,69 4 363,63 22 125,00 27 564,10 2 759,49 2 804,88 1 389,22

Zdroj: zpracováno autorkou dle BI 2005, VCVS ČR, 2015

Tabulka 23: Celkové náklady na IT v Kč k počtu pracovníků ID obce 75 41 61 101 82 80 88 86 117 39


2012 129 602,74 33 328,95 21 184,17 34 867,44 29 714,29 27 160,49 29 153,85 27 129,87 65 151,89 77 987,65


59

2013 41 986,49 38 391,03 22 178,08 28 666,67 24 533,33 29 502,47 28 106,67 32 075,95 19 463,42 21 214,29

2014 43 920,00 40 456,44 18 133,33 15 358,03 58 038,96 34 227,63 34 358,97 38 556,96 40 280,48 12 323,35

Tabulka 24: Celkové náklady na IT (včetně provozních nákladů na informatiky) v tis. Kč k počtu pracovníků ID obce 75 41 61 101 82 80 88 86 117 39


2012 155 286,38 60 409,90 40 719,96 58 651,39 38 221,23 46 117,49 29 153,85 39 976,50 81 145,04 99 582,85

2013 67 038,52 67 383,94 43 068,59 52 907,85 31 751,91 49 461,68 28 106,67 51 300,07 33 532,97 40 994,78

2014 68 464,11 63 238,20 38 805,29 37 449,12 66 727,69 56 657,38 34 358,97 58 470,09 54 153,05 31 378,27


Ve výše vyobrazených tabulkách bylo vycházeno z údajů o datech jednotlivých měst, které spadají do stejné velikostní kategorie (dle průměrného přepočteného počtu zaměstnanců obce zařazených v obecním úřadě pro rok 2012). Moravská Třebová spadá do druhé velikostní kategorie v rozhraní 70-99,9. V této kategorii se spolu s Moravskou Třebovou nachází dalších 12 měst (obcí). Počet zaměstnanců v dané kategorii činí 978,02 a medián počtu zaměstnanců v roce 2012 je 74,88. Tabulka vyobrazuje pouze 10 měst, kde byla přístupná potřebná data. Moravská Třebová je zvýrazněna zelenou barvou pod číslem 86.

3.3 Stravování zaměstnanců Alternativou stravenek by se pro úřad mohlo stát zavedení závodního stravování. Díky němu by zaměstnanci byli motivování k pravidelnému stravování i k aktivnímu odpočinku. Znamená to tak i zvýšení jejich pracovní produktivity. Pravidelné stravování má přímý vliv na fyzický a zdravotní stav zaměstnanců, což z makroekonomického hlediska má i pozitivní ekonomické dopady. V opačném případě mohou stoupat náklady na léčbu zaměstnanců, což by v důsledku znamenalo i větší zátěž pro státní rozpočet a mohlo by to vést k úbytku finančních prostředků úřadu, které by musel vyplácet ve formě nemocenské (Prvnizpravy.cz online, 2015).

60

Zda zavést či nezavést na úřadě závodní stravování je zejména otázkou velikosti úřadu. Jako vhodná volba se to jeví pro úřady s vyšším počtem zaměstnanců, kde jsou nároky na množství jídel velké. Závodní stravování lze poskytovat ve vlastním stravovacím zařízení, nutno brát na vědomí, že je potřebné splňovat mnoho zákonem stanovených požadavků (např. hygienické požadavky na umístění, zásobování vodou, odstraňování odpadních vod, vytápění, osvětlení atd.). Pro tento krok by úřad musel vydat nemalé finanční prostředky a věnovat tomu potřebný čas. Lepší variantou se zde jeví zabezpečení závodního stravování v zařízeních mimo úřad. V okolí je hned několik restaurací, kam by zaměstnanci úřadu měli možnost chodit pravidelně se stravovat, popřípadě by tu byla možnost po domluvě s restaurací na dovážení obědů přímo na úřad. Na základě osobní zkušenosti a lokality byla oslovena následující stravovací zařízení a byla s nimi projednána možnost zabezpečení stravování pro úřad. 3.3.1 Restaurace U Kalvárie První možností k využití stravování zaměstnanců MěÚ je restaurace U Kalvárie. Jedná se o jednu z nejlepších restaurací v Moravské Třebové, co se jídel a nabízených služeb týče. Restaurace je zaměřená na zdravý životní styl, je nekuřácká a přímo v restauraci se nachází i prostor na squash či badminton. V letních měsících je zpřístupněna i příjemná venkovní terasa. Denní menu restaurace se skládá z polévky a výběru ze tří jídel. Ceny poledního menu se pohybují v rozmezí 70-99 Kč. Polévky k dennímu menu stojí 28-30 Kč. Výběr jídel je však znamenitý, nejedná se jen o klasickou českou kuchyni, nabídka zahrnuje i zahraniční speciality. Zaměstnanci si mohou vybrat, jestli budou na oběd do restaurace dojíždět anebo si nechat vozit obědy do práce, kdy je cena obědů stejná. Dodání jídel je bez poplatků. Na základě řízeného rozhovoru s panem Pavlem Kršňákem, který pracuje v této restauraci jako provozovatel, mi bylo sděleno, že množstevní slevy na stravování se neposkytují, není to jejich cesta jít pod klasickou cenu. Možnou nevýhodou pro osobní navštěvování restaurace U Kalvárie je časová náročnost, protože se restaurace nachází zhruba 1,5 km od MěÚ. Vzhledem k faktu, že většina zaměstnanců na obědy chodí pěšky, jako další alternativa obědních míst byla zvolena stravovací zařízení bližší úřadu.

61

3.3.2

Restaurace U svatého Floriána

Nespornou výhodou této restaurace je její umístění. Nachází se totiž hned přímo vedle budovy Městského úřadu na ulici Olomoucká, takže zaměstnanci nemusí za účelem stravování nikam jezdit ani dalece chodit. Ceny denního menu se pohybují od 72-96 Kč a na výběr je až ze 7 menu. K menu je možné dát si polévku za zvýhodněnou cenu 10-15 Kč. Tato restaurace je navíc vyhlášena pro svou jedinečnou recepturu na výbornou pizzu. Jistou nevýhodou se tu stává nemožnost rozvážení jídla přímo do firem a organizací. Je tu však možnost si jídlo objednat a vyzvednout si jej. Navíc se tu dá dohodnout na hromadné slevě. U slevy však záleží, o kolik obědů by se jednalo a zda by za jídlo bylo placeno stravenkami či penězi. Sleva by mohla jít do výše maximálně 6 %, více si restaurace nemůže dovolit. 3.3.3

Jídelna Rájka

Jako poslední zvolené místo pro stravování zaměstnanců byla vybrána jídelna Rájka. Jedná se o vyhlášenou jídelnu v Moravské Třebové, kam se chodí stravovat v rámci polední pauzy lidé ze všech blízkých firem a organizací. Vyhlášená je i proto, že ji při natáčení pořadu Ano, šéfe ve vedlejší restauraci, navštívil sám velký odborník v oboru pan Zdeněk Pohlreich, který se o této jídelně vyjádřil značně pozitivně a velmi si kvalitu jídel vychválil. Výběr je tu z mnoha jídel a za velmi slušné ceny, které se pohybují od 65-100 Kč. Na základě řízeného rozhovoru s vedoucím provozovny mi bylo sděleno, že hromadné slevy se neposkytují, sleva je již zahrnuta v ceně obědů. Ceny jsou opravdu ve srovnání s konkurencí velmi nízké a výběr z jídel je opravdu široký. Při konzultaci o možnosti spolupráce s úřadem mi bylo sděleno, že denně se uvaří 700 jídel a to je pro Rájku maximální kapacita. Značnou nevýhodou tu je, že oproti dvěma předchozím restauracím se tu jedná o jídelnu, kde je podstatný rozdíl v prostředí, které nemusí být pro každého vyhovující. Dochází se sem stravovat velký počet lidí a běžně se stává, že ten kdo přijde později, má již zúžený výběr z nabízených jídel. Sama jídelnu ráda navštěvuji a o kvalitě jídel není pochyb, ve frekventovaných hodinách kolem poledne se však stává, že se musí čekat velká fronta. Navíc individuální rozvážení jídel do podniků nedělají. Zaměstnanci si leda mohou přijít pro oběd, který si dají tam, nebo si ho nechají zabalit s sebou.

62

Následující fotografie vyobrazují exteriér dvou navržených stravovacích zařízení. Obrázek 3: Restaurace U Kalvárie

Zdroj: ukalvarie.cz online, 2015

Obrázek 4: Restaurace U svatého Floriána

Zdroj: restaurace U sv. Floriána, facebook online, 2015

Na tomto místě byla provedena kalkulace výdajů na stravování formou stravenek v porovnání s navrženou alternativou závodního stravování ve vybraných restauračních zařízeních, které zachycuje tabulka 25.

63

Tabulka 25: Přehled průměrných nákladů na stravování Položka Stravenky Restaurace U Kalvárie Restaurace U Floriána Jídelna Rájka

Měsíční výdaje v Kč 1 zaměstnanec 83 zaměstnanců 1 300 107 916 2 394 198 702 1 816 150 728 1 680 139 440

Roční výdaje v Kč 1 zaměstnanec 83 zaměstnanců 15 602 1 294 995 28 728 2 384 424 21 793 1 808 816 20 160 1 673 280

Zdroj: zpracováno autorkou, 2015

Jak bylo zmíněno již v úvodu seznámení s organizací, na úřadě v současné době pracuje 83 zaměstnanců. Tabulka tak ukazuje náklady na jednoho a všechny zaměstnance úřadu a to v měsíčním i ročním časovém horizontu. U stravenek bylo vycházeno z počtu vydaných stravenek za rok 2014, který činil 19 923 Kč při znásobení nominální hodnotou stravenky 65 Kč, která je pro tento účel brána jako roční výdaj pro všechny zaměstnance. U navržených restauračních zařízení se vycházelo z průměrných cen nabízených poledních menu znásobených počtem pracovních dní v roce 2014, který byl 252. V cenách restaurace U Floriána je do cen promítnuta i možná 6% sleva. Z tabulky je zřejmé, že stravenky jsou pro úřad nejnižším nákladem oproti možným navrženým alternativám. Tady je nutno brát na zřetel, že stravenky v mnoha případech neplní svůj účel. Při zvážení využití jedné z alternativ by úřad musel ze svého rozpočtu pro tento účel vymezit vyšší peněžní částku, avšak je vhodné zvážit i možné nevyčíslitelné přínosy v podobě zvýšení produktivity práce zaměstnanců, zlepšení jejich zdravotního stavu, díky pravidelnému stravování. Nabízí se tu možnost, aby úřad přispíval svým zaměstnancům o trošku větší finanční obnos jak je dosavadní hodnota stravenky, zaměstnanci to tak využívat mohou a nemusí. Pro úřad to bude zabezpečeno jak na základě zákona a navíc to bude i účelné, oproti využívání stravenek, kde je běžnou praxí jejich využití k nákupu v supermarketech.

3.4 Doprava Tato část práce se zaměřuje na komparaci nákladů při využití služebních vozidel s možnými alternativy (např. využití taxi služeb, popřípadě využití pronájmu vozidel pro služební účely). 3.4.1

Pronájem

Jednou z možností náhrady využití služebních vozidel je pronájem automobilů pro služební účely. V Moravské Třebové již od roku 1991 působí autopůjčovna Jurenková, která se 64

zabývá pronájmem osobních vozidel, obytných vozidel a přívěsných vozíků. V současné době nabízí k propůjčení 4 automobily a 1 obytný vůz. Cena za pronájem se skládá z denního tarifu a tarifu za ujeté kilometry. V této ceně je zahrnuto pojištění vozidel pro celou Evropu i dálniční známky pro Českou republiku. Denní tarif na zapůjčení vozidla se pohybuje od 230-290 Kč + za každý ujetý km je naúčtováno 2,30-2,90 Kč. Ceny se liší s ohledem na typ zapůjčeného automobilu. U pronájmu delších 3 dnů je možnost 10% slevy. Dohodou se dá domluvit i na měsíčním tarifu a to podle počtu najetých kilometrů. V ceně pronájmu nejsou započteny pohonné hmoty. Vozidlo je nájemci předáváno s plnou nádrží pohonných hmot a s plnou nádrží je nájemce povinen vozidlo vrátit (Autopujcovnajurenkova.cz online, 2015). Autopůjčovna se může chlubit celou škálou nabízených služeb, mezi něž patří zapůjčení vozidla i s řidičem, přistavení vozidla na určené místo, odvoz vozidla při vrácení, výrazné slevy pro stálé klienty a v neposlední řadě je dobré zmínit, že veškeré služby jsou poskytovány NONSTOP (tamtéž). Přehled vozidel k zapůjčení Škoda Octavia II - modrá -

spotřeba 7,8 l/100 km

-

denní tarif 290 Kč

-

2,90 za každý ujetý km

Škoda Octavia II – stříbrná -


-


-


65

Škoda Octavia II – bílá -


-


-


Citroën C3 -


-


-


Zdroj: zpracováno autorkou dle Autopujcovnajurenkova.cz online, 2015

Všechny Škody Octavie II mají objem motoru 1 595 cm³. Citroën C3 má objem motoru 1 398 cm³. Všechny automobily mají centrální zamykání, autorádio, klimatizace a EKO plaketu. 3.4.2

Taxi služby

Ekvivalentem pronajímání vozu by se mohlo stát zabezpečení služební cesty formou taxi služby. V Moravské Třebové a blízkém okolí působí 3 poskytovatelé těchto služeb. Přímo v Moravské Třebové vykonává tuto činnost pan Miroslav Březina. Na základě rozhovoru s ním lze uvést následující fakta - v případě dlouhodobé spolupráce a pravidelného využívání by cena za 1 km činila 10 Kč. V případě, že by jeho služeb bylo využíváno jednorázově, např. 1x ročně, cena za 1 km by činila 14 Kč. Nástupní sazby činí 20 Kč. Čekací doba se rovněž odvíjí podle frekvence využívání jeho služeb. Pro tyto účely využívá automobil Škoda SUPERB II s dvou zónovou klimatizací, vyhřívanými sedačkami a výbavou ELEGANCE. Pro přiblížení průměrných nákladů na taxi služby v České republice slouží tabulka 26.

66

Tabulka 26: Přehled průměrných nákladů na taxi služby Úkony Nástupní sazba Cena za 1 km Čekání Kč/hod.

Náklady v Kč 30 12 - 30 360


Obě tyto formy mají nespornou výhodu, kdy úřadu odpadají náklady související s pořízením vozidla (odpisy, administrativní náklady při vyhlašování výběrového řízení na služební automobil) a provozem (opravy a údržba automobilů, mytí, pojištění či autopříslušenství). Tabulka 27: Přehled výdajů na služební vozidla za rok 2014 dle evidence úřadu Automobil ŠKODA SUPERB ŠKODA OCTAVIA ŠKODA FABIA ŠKODA FABIA ŠKODA FABIA Náklady celkem

Ujeté km 19 176 18 020 19 989 5 411 9 517 72 113

Cena za PHM 38 561 24 290 46 928 14 483 22 140 146 402

Počet čerpání 29 16 37 11 18 111

Opravy 18 825 107 366 25 999 341 31 312 183 843


Tabulka 28: Srovnání nákladů na dopravu Forma Celkové náklady

In-house 348 066

Outsourcing - Pronájem 341 458,2

Outsourcing - TAXI 723 350


Na základě poskytnutých údajů z karet o provozu služebních vozidel byla data blíže analyzována a vybrána relevantní data pro komparaci výdajů na dopravu. První tabulka počítá s výdaji na pět automobilů. Jeden automobil, který úřad využíval, byl již prodán a u dalšího nejsou uvedena potřebná data pro srovnání. Z tohoto důvodu pro bližší srovnání budeme vycházet z údajů těchto pěti automobilů. Druhá tabulka ukazuje komparaci výdajů na dopravu formou využití vlastních automobilů a možností outsourcingu v podobě pronájmu vozidel či využívání pro tento účel taxi služeb. Cena pronájmu je stanovena na základě výše zmíněných kritérií, kterými jsou denní tarif, cena za ujetý km a cena za PHM. V celkové ceně je následně 67

zahrnuta i 10% sleva, kterou Autodoprava Jurenková je ochotna při možné budoucí dlouhodobější spolupráci poskytnout. U celkových výdajů na dopravu vlastními služebními vozidly je do nákladů promítnuta i cena za dálniční známky a autopříslušenství, co však cena nezahrnuje je pořizovací cena automobilů. I tak je zřetelné, že pronájem vozidel vyjde úřad podstatně levněji. U formy využití taxi služby je počítáno s cenami, které uvedl pan Miroslav Březina, tedy 10 Kč/1 km s nástupní sazbou 20 Kč. Následující obrázek jasně znázorňuje, že u in-house je cena výrazně výše, jelikož tu chybí náklady na pojištění a amortizace jako minimum, počítat by se také mělo se správními náklady. Evidence tu není dostatečná. Doprava v tomto případě potřebuje značné revize. Obrázek 5: Informace o provozu vozidla ŠKODA OCTAVIA COMBI dle evidence MěÚ

Zdroj: informace o provozu vozidel dle MěÚ Moravská Třebová, 2015

Pozornost tu byla zaměřena i na kontrolu, zda při výběru služebních vozidel nedochází k plýtvání veřejnými prostředky. Sledovaným ukazatelem byla pořizovací cena vozidel s porovnáním, za kolik lze v průměru takové auto běžně pořídit. Již v předešlé kapitole je naznačeno, že nákup posledního služebního vozu nebyl efektivní, úřad vozidlo mohl pořídit výhodněji.

68

3.5 Shrnutí kapitoly V této kapitole byla provedena analýza nákladové efektivnosti vybraných služeb a zjišťována spokojenost zaměstnanců úřadu s kvalitou zabezpečení úklidových služeb. Za tímto účelem byl proveden dotazník spokojenosti s úklidovými službami v rámci řízených rozhovorů s několika zaměstnanci úřadu. Vedení vnímá toto zabezpečení služby jako vyhovující a úsporné, někteří zaměstnanci naopak kvalitu úklidu shledávají jako nedostačující. Zároveň u úklidových služeb došlo ke komparaci interního a externího zajištění. Dále bylo osloveno několik externích firem na nacenění úklidových prací dle aktuálních požadavků úřadu. U IT služeb byla provedena analýza z Benchmarkinové iniciativy 2005, pro zjištění kolik za tyto služby vydávají úřady jinde (bylo přihlíženo ke stejné velikosti úřadu a počtu zaměstnanců). U stravování bylo diskutováno, zdali stravenky plní svůj účel. Pozornost byla zaměřena na možné nahrazení stravenek za závodní stravování. Pro tento účel byla oslovena tři stravovací zařízení v blízkém okolí a na základě řízených rozhovorů byly zjišťovány podmínky jeho poskytování, poté bylo provedeno nacenění k následné komparaci. V neposlední řadě se řešil problém dopravy, kde byly zjištěny nedostatky v evidenci nákladů na služební vozidla. Byla provedena i komparace nákladů při využití služebních vozidel s možnými alternativy. Variantou tu byl pronájem automobilů či využívání taxi služeb. Na základě zjištěných skutečností bude v následující kapitole provedeno zhodnocení a navrženo řešení pro nové možnosti outsourcingu a možné zkvalitnění již dosavadního využívání externího zabezpečení služeb na úřadě.

69

4 ZHODNOCENÍ A NÁVRH OPATŘENÍ Na základě rešerše získaných poznatků a dle zpracované případové studie tato kapitola shrnuje a uvádí možná doporučení, která by mohla být k užitku úřadu do budoucna. Zvažuje-li organizace eventualitu outsourcingu jakékoliv činnosti, nesmí opomenout zajištění zásadních informací o dodavatelské firmě. Předně si zjistit jaká je image firmy a její reference, nejlépe zkontaktovat jinou organizaci, která jejich služeb již využívá. Je však poněkud nedostačující hodnotit dodavatele služeb pouze na základě referencí, které firmy uvádějí na svém webu. Je vhodné si osobně ověřit kvalitu firmy, na základě osobních zkušeností firem, pro které externí firma v minulosti pracovala. V tomto směru je dobré dále zjistit, zdali má firma dostatečně kvalifikovaný personál, bude schopna dodržet dodací lhůty a dokáže zajistit služby v požadované kvalitě. Rozhodnutí o outsourcingu by mělo být provedeno na základě stanovených kritérií, důležitými se tu jeví parametry, jako jsou rizika, náklady a kvalita. Při samotném výběrovém řízení se cena často stává jedním z hlavních kritérii pro výběr vhodného poskytovatele služeb. Nikdy by však neměla být primární a být v rozepři s kvalitou. Je vhodné zvažovat i jiná kritéria než je nejnižší cena, která není vždy tím nejlepším řešením. Pro organizaci může být sice atraktivní, že ušetří nějaké peníze, ale má-li to být na úkor kvality, z dlouhodobějšího hlediska si tímto spíše ublíží. Při výběru vhodného dodavatele je důležité se zaměřit také například na technické či personální kapacity, ověřit si kvalitu poskytovaných služeb dané firmy atd. Namístě je také sledovat ekonomické dopady outsourcingu. Ne vždy outsourcing garantuje pozitivnější dopad na kvalitu poskytované služby a alokaci veřejných prostředků. Při rozhodování o využití outsourcingu je rovněž vhodné volit zabezpečení interně v případě, kdy externí zabezpečení služeb vyjde zadavatele výhodněji pouze s minimálním rozdílem. A to zejména kvůli transakčním nákladům (tj. nákladům na zadávací řízení). A nejedná se jen o peníze, ale i o čas, který je potřeba do výběru vhodného dodavatele služeb investovat, přičemž vždy se jedná o změnu a s tím spjaté riziko, že nemusí být zaručena již několikrát zmiňovaná kvalita služeb. 70

Na základě řízeného rozhovoru s paní doktorkou Dvorskou, která se specializuje na tuto oblast, by bylo dobré poukázat na fakt, že outsourcing není ani tak využíván kvůli úspoře nákladů, nýbrž proto, aby zaměstnavatel nemusel vyplácet nemocenskou. U outsourcingu se toto nemůže stát, externí firma musí splnit stanovené pokyny ze smlouvy i v případě, pokud by její zaměstnanci byli nemocní.

4.1 Shrnutí zjištění Na tomto místě bych nejprve uvedla, že MěÚ dodržuje princip transparentnosti. Přehled zadávacího řízení či rozpočet města, to vše eviduje na webových stránkách města. Zároveň zapojení úřadu do Benchmarkingové iniciativy 2005 shledávám za přínosné, za jeho pomoci lze zjistit, jaké činnosti je vhodné využít pro outsourcing. Úřad by tak měl tímto směrem pokračovat i do budoucna a popřípadě rozšířit zaměření i na jiné oblasti. Uplatňování benchmarkingu s využitím komplexních informací o nákladovosti produkce jednotlivých služeb může být v tomto směru jednoznačným přínosem, jelikož účinně přispívá k rozvoji konkurenčního prostředí a k podpoře soutěžení a spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem při realizaci veřejných zakázek. Rovněž velmi pozitivně u úřadu hodnotím zavedení a využívání vnitroorganizačního systému Helpdesk, který v dnešní době přemíry informačních kanálů řeší elegantním způsobem situace, kdy v důsledku velkého množství požadavků nastávají v organizacích kolize. Jedná se o komunikační kanál, který umožňuje pružné reagování na všechny požadavky v rámci organizace a to díky tomu, že veškeré komunikační kanály jsou sloučeny v jediný. Úřadu tento systém šetří značné náklady za telekomunikační služby a kancelářské potřeby. Online systém je přehledný a jednoduchý. Uživatelé svůj požadavek sdělí a popíší prostřednictvím jednoduchého rozhraní. Požadavky se dají řešit odkudkoliv, kde je internetový prohlížeč online (Helpdesk-software.cz online, 2010). Mezi další užitečné funkce systému Helpdesk patří:  možnost přehledného sledování historie požadavků,  automatická informace o změnách požadavků s odkazem na konkrétní požadavek v systému,  možnost vkládání příloh pro ujasnění požadavků a tím jejich rychlejší vyřízení, 71

 možnost volby kategorií, do které požadavek spadá pro rychlejší vyřízení a zadání požadavku přímo týmu řešitelů, který se touto oblastí zabývá,  filtrování požadavků dle zadaných kritérií,  možnost přiřazení priority k požadavkům,  možnost vyhledání konkrétního případu dle jeho čísla (tamtéž). Zaměstnanci úřadu ho tak běžně využívají ke komunikaci. Za jehož pomocí do Helpdesku uvádí například již zmiňované požadavky na úklid, které má úklidová firma zajistit atd. Tento systém je tak velmi prospěšný při zajišťování služeb a komunikaci s externími firmami.

4.2 Doporučení U úklidových služeb bylo doporučení více méně zmíněno již výše. Úřad zvolenou formou zabezpečení služby ušetřil značnou část finančních prostředků, které tak může využít na jiných místech. Problémem tu zůstává kvalita poskytovaných služeb, kterou někteří zaměstnanci úřadu neregistrují, a to ani po změně nového smluvního partnera. Cílem úřadu by se neměla stát jen snaha ušetřit peníze, ale také dosáhnout co nejlepšího poměru cena/výkon. U firmy, která úklid nyní zastřešuje, je diskutabilní, zdali zaměstnanci jsou vyškolení specialisté v tomto oboru. Je totiž podstatný rozdíl, když práci vykonává proškolený specialista nebo zaměstnanec vybraný z úřadu práce, vše se to totiž promítá do kvality odvedené práce. Ve srovnání zajišťování služeb vlastními kapacitami je nespornou výhodou, že úklidová firma by měla disponovat kvalitní úklidovou technologií, co se týče úklidových a čistících strojů, které jsou velmi drahé. I proto je výhodnější najmout si úklidovou firmu, která je již vlastní. Opět je tu diskutabilní, zdali firma, se kterou nyní úřad spolupracuje, těmito kvalitními prostředky disponuje a nevyužívá levné náhražky vzhledem k ceně, kterou si nechává za odvedenou práci platit. Aby na úřadě nedocházelo k rozporu názorů ohledně využívání outsourcingu v organizaci, bylo by vhodné pro tento účel zpracovat a vložit do Helpdesku soubor, který zaměstnancům poslouží pro informovanost, proč se úřad rozhodl jít touto cestou. Dle řízeného rozhovoru bylo zjištěno, že zaměstnanci úřadu vnímají formu outsourcingu úklidových služeb za zbytečné vynakládání peněz, mají za to, že by úřad mohl mít vlastní úklidový personál. 72

Na základě této debaty bylo domluveno s Ing. Pavlem Šafaříkem, že by pro tento účel mohl být zpracován dokument v rámci informovanosti zaměstnanců, aby tak mohli vidět, že forma outsourcingu pro zabezpečení úklidových prací vyjde úřad výhodněji než zaměstnávat svůj úklidový personál. Stravenky jsou mezi zaměstnanci poměrně velmi oblíbené a jsou považovány za běžný standart péče o zaměstnance. Jejich využívání má i významný vliv na hospodářský růst v odvětví restauračního stravování. Zaměstnavatelé k této formě zabezpečení přistupují zejména díky již zmiňované úspoře nákladů. K diskuzi tu však je, zda naplňují zamýšlený účel podpory. Na tomto místě bych doporučila možnost spolupráce s některou výše uvedenou stravovací provozovnou. Úřad by se tak zbavil odpovědnosti a předešlo by se využívání stravenek k nákupům v obchodních řetězcích namísto využití pro daný účel stravování. Mohl by tu však nastat problém a dojít ke konfliktu, neboť zaměstnanci jsou již na takto zavedený systém stravenek navyklý a je lze velký předpoklad, že se jich neradi vzdají. Při konzultaci s úřadem o možnosti této formy zabezpečení stravování pro své zaměstnance nebyl tento návrh vnímán jako nikterak přínosný pro úřad. Forma současného zabezpečení v podobě stravenek se úřadu jeví jako vyhovující. Hodnota zaměstnavatelem poskytnutých stravenek nepodléhá dani a dochází tak k úspoře nákladů díky daňovému zvýhodnění, kdy ve stanovené výši si je může úřad dát do nákladů a tím odepsat z daní, rovněž z nich neodvádí zdravotní ani sociální pojištění. Zároveň je to nesporná výhoda i pro zaměstnance, kdy se jim díky tomuto poskytnutému benefitu navýší čistý příjem o hodnotu získaných stravenek. U dopravy je značný problém neúplnosti nákladů. Je potřeba značné revize v tomto směru. Z komparace nákladů, která byla v předchozí kapitole provedena, lze dále konstatovat, že je pro úřad efektivnější snížit počet svých služebních vozidel, část z nich prodat a využít tak jednu z navrhovaných alternativ. Nejvhodnější se tu jeví využití pronájmu vozidel a spolupráce s Autopůjčovnou Jurenková. U této formy je zapotřebí řádné komunikace mezi úřadem a půjčovnou a samozřejmě i dobrá součinnost, aby tento vztah fungoval a nedošlo k jakékoli prodlevě, kdy by v případě neočekávaných událostí nebylo k dispozici žádné auto. Bylo by tak vhodné služební cesty plánovat v předstihu. Úplně by stačilo ponechat si jeden 73

automobil, jelikož vlastnit auta, která nejsou každodenně využívána, je velmi nákladné. Doporučovala bych tak realizovat takové dopravní řešení, které nejlépe splní požadavky úřadu a bude ke spokojenosti jeho zaměstnanců s ohledem na minimalizaci nákladů. Na základě řízeného rozhovoru s paní doktorkou Dvorskou bych dále doporučila při sjednávání smluvního vztahu do smlouvy zahrnout podmínky pro ukončení plnění ze strany zadavatele služeb. MěÚ má v obou uzavřených smlouvách uvedeno, že obě smluvní strany mohou zrušit smluvní vztah z jakéhokoliv důvodu, a to i bez udání důvodu. Pokud by k tomuto ze strany dodavatele došlo, MěÚ by to mohlo způsobit značné škody. Mohla by tak vzniknout prodleva a služby potřebné k zajištění komfortu úřadu i občanů by nebyly řádně zajištěny. Nějaký čas zabere vyhlášení nové soutěže a výběr vhodného nového dodavatele služeb. Tudíž v případě, kdy objednatel není spokojen se současným zabezpečením služeb, je přínosné vyhlásit novou soutěž dopředu. Nutno brát i v potaz, že u zakázek většího rozsahu je lepší mít delší výpovědní lhůtu. Vypovědět smluvní vztah bez udání důvodu a kdykoliv by měl mít tak pouze objednatel. U zajištění správy budov se jedná o pouhý námět (vzhledem ke skutečnosti, že v práci tato činnost nebyla blíže analyzována), jak by úřad mohl do budoucna řešit zabezpečení této služby. U této činnosti je nutno konstatovat, že pracovní náplň údržbáře je náročná a zejména proměnlivá. Vždy když se změní starosta, přichází i změny s požadavky na náplň práce údržbáře. Navíc v poslední době narůstá podíl servisní práce. V roce 2003 byla budova nově zrekonstruovaná a nebylo zapotřebí řešit žádné větší zásahy, nyní však je nutné zajistit více oprav. Úřad dokonce v návaznosti na zvýšení požadované práce uvažoval najmout pro tento účel ještě dalšího údržbáře. Na tomto místě by bylo vhodné, co nejblíže specifikovat jednotlivé činnosti, které spadají do jeho kompetence a řádně je nacenit. Poté oslovit úklidovou firmu o možnosti rozšíření spolupráce i na zajištění této činnosti. Na úřadě je využíván již zmiňovaný vnitroorganizační systém Helpdesk, na jehož základě by byla úklidová firma nebo přímo potencionální externí pracovník informován, kdy má dojet a splnit požadované úkoly. Na základě podkladů, které mi byly úřadem poskytnuty, byly zjištěny pouze mzdové výdaje včetně zákonných odvodů. Pokud by úřad měl zájem tohoto námětu využít, bylo by zapotřebí vyčíslit i další náklady spojené s touto činností a stanovit potřebné 74

požadavky, které by externí pracovník měl plnit. V tomto případě by se jednalo o rozšíření plnění, a aby to bylo v souladu se zákonem o veřejných zakázkách, měla by být vyhlášená nová veřejná soutěž.

75

ZÁVĚR V důsledku neustálého technického rozvoje dochází k nárůstu náročnosti na pracovní síly, kdy v této souvislosti vzniká požadavek na růst mzdových nákladů, které firmy musí vynakládat. Při snižování nákladů v organizaci může kromě tradičních provozních úspor pomoci právě outsourcing. Prostor pro jeho uplatnění a rozvíjení dávají současné jevy globální ekonomiky směřující ke konkurenceschopnosti a úspoře nákladů. Organizace jej volí především z finančních důvodů, jednak kvůli snižování nákladů na pracovní síly, tak pro hledání odborníků, kterých v organizaci nemusí být dostatek. Navíc zajišťování veškeré funkcionality vlastními silami je spojené s četnými náklady (mzdové náklady, investice do náboru a školení zaměstnanců atd.), které tak formou využití outsourcingu organizaci odpadnou. Organizace tak má k zajištění služeb dvě možnosti. Buď služby bude provádět ve vlastní režii anebo tyto služby pronajme od jiného subjektu, který se na danou činnost specializuje. Výběr vhodné formy zabezpečení služby, s ohledem na charakter služby a specifické potřeby a podmínky, za kterých je služba poskytována, ovlivňuje efektivnost produkce a kvalitu služby. Zajišťování služeb jeho pomocí má v dnešní době rostoucí trend, a to i ve veřejném sektoru. S ohledem na rostoucí počet organizací, které se touto cestou vydávají, lze očekávat, že to může být krok správným směrem (Hospodářské noviny, 2012). Jeho využívání v organizacích veřejného sektoru může organizaci ušetřit značné náklady a zvýšit kvalitu veřejných služeb poskytovaných občanům. Jeho hlavní smysl vyjadřuje následující myšlenka: „Nedělat sami za draho to, co pro Vás může zajistit někdo jiný levněji.“ Služeb, které se dají převést na externího dodavatele, je celá řada. Záleží na konkrétní struktuře organizace a jejím okolí. Převážně se jedná o kontinuální, tedy pravidelné pracovní úkony. U této formy zabezpečení je zvláště klíčová správná volba dodavatele a řádné smluvní zajištění. Stanoveným cílem diplomové práce bylo provedení auditu outsourcingu ve vybrané veřejné organizaci. Teoretické vymezení základních pojmů postihujících tuto oblast bylo provedeno dle rešerše české i zahraniční literatury. Nejprve byl v práci zmíněn vývoj outsourcingu a poté jeho účel využití, následoval výčet přínosů, které dělají outsourcing tak atraktivní, a rovněž byla zmíněna možná úskalí, na které by si organizace v rámci jeho realizace měly dát pozor. 76

V teoretické rovině byla vystihnuta i podstata zadávání veřejných zakázek, která úzce s kontrahováním služeb souvisí. Druhá kapitola se již věnovala případové studii, kde se předmětem výzkumu stal Městský úřad v Moravské Třebové. Díky vstřícnému přístupu vedení úřadu mohla být zpracována analýza míry využití outsourcingu na úřadě a posouzena nákladová efektivnost jednotlivých služeb. Provedený výzkum přispěl k navržení doporučení nových možností pro outsourcing a zkvalitnění jeho dosavadní podoby. Úřad formou outsourcingu zabezpečuje v plné míře úklidové služby a z části IT služby. U úklidových služeb se úřad soustředil zejména na cenu, která je sice dobrá, potřebné je však kontrolovat kvalitu, která na základě provedení dotazníku spokojenosti je některými zaměstnanci úřadu postrádána. U uzavřených smluv bylo zjištěno několik nedostatků – délka kontraktu a cenová doložka. Rovněž míra účasti soutěžitelů u IT služeb byla nízká. Kromě těchto činností by měl úřad uvažovat i o využití outsourcingu na dopravu a prodat tak některá svá vozidla, jelikož vlastnit auta, která nejsou denně využívána, je velmi nákladné. Pro zajištění stravování svých zaměstnanců by bylo účelnější nahradit dosavadní systém využívání stravenek za závodní stravování. Úřad tuto možnou alternativu vůbec nezvažoval. O využití outsourcingu v organizacích veřejné správy rozhoduje několik aspektů. Hlavními důvody, proč se o tuto oblast blíže zajímat, je zvýšení konkurenceschopnosti organizace, uvolnění kapacit pro svůj „core business“ a přenos odpovědnosti za podpůrné činnosti na externí subjekt. Nespornou výhodou tohoto typu zabezpečení je, že organizacím odpadají četné náklady na zaměstnance (nemocenská, odvody, dovolená, pojištění zaměstnance, výpovědi atd). Organizace v případě využití outsourcingu dostane od externí firmy fakturu, kterou zaplatí. Přenášení služeb a činností na jiné subjekty v podobě outsourcingu tak může přinést organizacím úsporu nákladů a zvýšit kvalitu poskytovaných služeb. V mnoha případech se tak jedná o ekonomicky výhodnější alternativu oproti řešení vlastními zaměstnanci. Proto věřím, že outsourcing zůstane rozšířenou aktivitou do budoucna.

77

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literární zdroje: BARTOŠÍKOVÁ, Romana a Eva MRÁČKOVÁ. Outsourcing jako nástroj efektivního řízení organizací. UTB Zlín: Ústav podnikové ekonomie, Fakulta managementu a ekonomiky, 2006. BERÁNEK, Antonín, Jiří FORAL a Jan VALOUŠEK. Management veřejné sféry. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2011, 179 s. ISBN 978-80-7400-010-2. BRUCKNER, Tomáš. Řízení služeb informatiky v podmínkách outsourcingu. Disertační práce. Praha: VŠE, 2001. Dostupné z: http://nb.vse.cz/~bruckner/tbdis.htm BURNES, Bernard a Antisthenis ANASTASIADIS. Outsourcing: a public-private sector comparison, Supply Chain Management: An International Journal, 2003, Vol. 8 Iss: 4, pp 355-366. DOMBERGER, Simon. The contracting organization: a strategic guide to outsourcing. 1st ed. Oxford: Oxford University Press, 1998, 229 s. ISBN 0-19877457-5. FORTIN, Yvonne a Hugo Van HASSEL. Contracting in the new public management: from economics to law and citizenship. Amsterdam: IOS Press, 2000, viii, 285 s. ISBN 1-58603037-x. HUDEČEK, Jiří. Náklady outsourcingu logistiky. Diplomová práce. Pardubice: Dopravní fakulta Jana Pernera, 2010. KŘÍŽEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management: nejnovější poznatky a trendy v řízení hotelů : komplexní informace o hotelovém provoz a jeho organizaci : optimalizace provozu s ohledem na ekologii a etiku : případové studie a příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 s. ISBN 978-80-247-3868-0. LANE, J. New

Public Management.

London:

97880415231862.

78

Routledge, 2000, 242 s.

ISBN

MAISNER, Martin a Jiří ČERNÝ. Právní aspekty outsourcingu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, xvi, 163 s. ISBN 978-80-7357-746-9. MATYS, Lukáš. Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Brno, 2007. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. MIKUŠOVÁ MERIČKOVÁ, Beáta, Petr FANTA a kol. Optimalizace outsourcingu ve veřejném sektoru. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012, 144 s. ISBN 978-80-7357990-6. NEMEC, Juraj. Zmluvné zabezpečovanie veřejných služieb. Ekonomický časopis, 2002, roč. 50. č. 6. ISSN 0013-3035. OCHRANA, František. Zadávání, hodnocení a kontrola veřejných zakázek: (ekonomická analýza). Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2008, 153 s. ISBN 978-80-86929-46-0. OCHRANA, František a Milan PŮČEK. Dosahování úspor a omezování plýtvání ve veřejném sektoru. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 227 s. ISBN 978-80-7357909-8. OCHRANA, František a Milan PŮČEK. Efektivní zavádění a řízení změn ve veřejné správě: smart admnistration. Vyd 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 246 s. ISBN 97880-7357-667-7. PAVEL, Jan. Veřejné zakázky a efektivnost. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2013, 123 s. ISBN 97880-87865-04-0. RUSSELL-WALLING, Edward. Management: 50 myšlenek, které musíte znát. Vyd. 1. Praha: Slovart, 2012, 208 s. ISBN 978-80-7391-605-3. ŘEŽUCHOVÁ, Markéta. Fenomén Public-private Partnerships a poskytování veřejných služeb. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2010, 176 s. ISBN 978-80-210-5409-7. STÝBLO, Jiří. Outsourcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců: praxe a právní souvislosti. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2005, 114 s. ISBN 80-7357-094-7. 79

VÁCLAVKOVÁ, Renáta, Martina MELÁROVÁ a Lukáš ORAMUS. Efektivní řízení obce – strategie, marketing, projekty, veřejné zakázky. 1. vyd. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, 2014, xiv, 160 s. ISBN 978-80-248-3614-0. Internetové zdroje: Autopůjčovna Vlaďka Jurenková. Ceník. [online]. 2015 [cit. 2015-08-07].

Dostupné

z: http://www.autopujcovnajurenkova.cz/?page_id=69 Autopůjčovna Vlaďka Jurenková. Home. [online]. 2015 [cit. 2015-08-07].

Dostupné

z: http://www.autopujcovnajurenkova.cz/ Autopůjčovna Vlaďka Jurenková. Nabídka vozidel. [online]. 2015 [cit. 2015-08-07]. Dostupné z: http://www.autopujcovnajurenkova.cz/?page_id=108 Benchmarkingová iniciativa 2005. Benchmarking.vcvscr.cz [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné

z:

http://benchmarking.vcvscr.cz/index.php?p_menu=projekty&hl_sloupec=

pripojeni&detail=iniciativa Cena, cena, cena. U tří čtvrtin zakázek úřady vybírají jen nejlevnější. Ekonomika. Idnes.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-10-05]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/vetsina-uradusoutezi-zakazky-jen-na-cenu-fgs-/ekonomika.aspx?c=A151001_103233_ekonomika_suj Finanční outsourcing – ano či ne? Co může přinést malým firmám. Probyznys.ihned.cz [online]. 2012. [cit. 2015-08-04]. Dostupné z: http://probyznysinfo.ihned.cz/c1-57739230financni-outsourcing-ano-ci-ne-co-muze-prinest-malym-firmam Helpdesk. Co je helpdesk? Helpdesk-software.cz [online]. 2010 [cit. 2015-11-18]. Dostupné z: http://helpdesk-software.cz/ Hospodaření města. Rozpočet města. Mtrebova.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z:http://www.mtrebova.cz/files/page/2008/02/tabulkova_cast_rozpoctu_mesta_na_rok_2015_ final.pdf

80

Hospodaření města. Závěrečný účet města. Mtrebova.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://www.mtrebova.cz/files/page/2008/02/Buriankova_zaverecny_ucet_2014_ priloha_1.pdf Hospodářské noviny. Jak snížit náklady na IT o třetinu? Zahranicni.ihned.cz [online]. 2012 Dostupné z: http://zahranicni.ihned.cz/c1-55519880-jak-snizit-naklady-na-firemni-it-o-tretinu KHUN, Jiří. Státní sektor objevuje outsourcing. [online]. 2008. [cit. 2015-08-24]. Dostupné z: http://www.jirikhun.cz/statni-sektor-objevuje-outsourcing/ JOHN, Radek. Zachování stravenek má smysl. Prvnizpravy.cz [online]. 2015 [cit. 2015-1009].

Dostupné

z:

http://www.prvnizpravy.cz/sloupky.php?id=5507c33c-ff8a-11e0-89a6-

00259038e91e Moravskotřebovský zpravodaj: Kolik nás je. 2015. Moravská Třebová: Město Moravská Třebová. O naší společnosti HESTIA ÚKLIDOVÁ. Hestiauklidova.cz [online]. 2015 [cit. 2015-07-20]. Dostupné z: http://hestiauklidova.cz/o-nas Optimální hodnota stravenky pro rok 2015 je 104 Kč. Peoplemanagementforum.cz [online]. 2015

[cit.

2015-09-22].

Dostupné

z:

http://www.peoplemanagementforum.cz/wp-

content/uploads/2015/01/Nomin%C3%A1ln%C3%AD-hodnota-stravenky-pro-2015.pdf Outsourcing IT: Pro koho je výhodný a jak ho zajistit, aby byl kvalitní? Probyznys.ihned.cz [online]. 2013 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://probyznysinfo.ihned.cz/c1-59295580outsourcing-it-pro-koho-je-vyhodny-a-jak-ho-zajistit-aby-byl-kvalitni PETRTYL, Jan. ICT jako nástroj pro podporu konkurenceschopnosti a význam e-governmentu.

Trendy

v podnikání

–

Business

Trends.

1/2012

Dostupné

z: https://dspace.zcu.cz/bitstream/handle/11025/16196/Petrtyl.pdf?sequence=1 Radnice. Certifikáty a ocenění. Mtrebova.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://www.mtrebova.cz/radnice/certifikaty-oceneni

81

Radnice. Občanské informační centrum. Mtrebova.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://www.mtrebova.cz/radnice/obcanske-informacni-centrum Radnice.

Vize.

Mtrebova.cz.

[online].

2015

[cit.

2015-09-15].

Dostupné

z: http://www.mtrebova.cz/radnice Restaurace U sv. Floriána. Facebook.com [online]. 2015 [cit. 2015-10-02]. Dostupné z: https://www.facebook.com/Restaurace-U-sv-Floriana-1505308509719046/photos_stream Státních zakázek bez soutěže přibývá. Často bez důvodů, říká šéf NKÚ. Ekonomika. Idnes.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/nku-kritizujerostouci-pocet-zakazek-bez-souteze-fv/ekonomika.aspx?c=A150911_223201_ekonomika_suj Ukalvarie.cz

Restaurace.

[online].

2015

[cit.

2015-10-02].

Dostupné

z: http://www.ukalvarie.cz/?p=restaurace Veřejné zakázky. Zpráva o posouzení a hodnocení nabídek – Služební auto. Mtrebova.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://www.mtrebova.cz/files/page/2015/02/ Vyberove_rizeni_C_sluzebni_auto_2015.pdf Veřejné zakázky. Zpráva o posouzení a hodnocení nabídek – Technologické centrum. Mtrebova.cz. [online]. 2011 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://www.mtrebova.cz/ files/page/2011/03/Zprava_o_posouzeni_a_hodnoceni_nabidek_Technologicke_centrum.pdf Veřejné zakázky. Zpráva o posouzení a hodnocení nabídek – Úklidové služby. Mtrebova.cz. [online].

2011

[cit.

2015-09-15].

Dostupné

z:

http://www.mtrebova.cz/files/page/

2011/03/Zprava_o_posouzeni_a_hodnoceni_nabidek_uklidove_sluzby_MU_MP_CVC_web_ 2011.pdf Veřejné zakázky. Zpráva o posouzení a hodnocení nabídek – Úklidové služby. Mtrebova.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://www.mtrebova.cz/files/page/2015/02/ Zprava_o_posouzeni_a_hodnoceni_nabidek_VR_uklidove_sluzby_MU_MP_CVC_2015.pdf

82

Veřejné zakázky. Zpráva o posouzení a hodnocení nabídek – Úklidové služby. Mtrebova.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://www.mtrebova.cz/files/page/2015/02/ Zprava_o_posouzeni_a_hodnoceni_nabidek_VR_uklidove_sluzby_MU_MP_CVC.pdf Výroční zpráva o činnosti Městského úřadu Moravská Třebová za rok 2008. Mtrebova.cz. [online].

2015

[cit.

2015-09-15].

Dostupné

z:

http://www.mtrebova.cz/files/story/

[yyyy]/[mm]/Vyrocni_zprava_MeU_2008.pdf Výroční zpráva o činnosti Městského úřadu Moravská Třebová za rok 2014. Mtrebova.cz. [online]. 2015 [cit. 2015-09-15]. Dostupné z: http://www.mtrebova.cz/files/page/2007 /09/Vyrocni_zprava_MeU_2014.pdf Výroční zpráva o stavu veřejných zakázek v České republice za rok 2014. Portal-vz.cz. [online].

Praha.

2015.

[cit.

2015-09-15].

Dostupné

z:

http://www.portal-

vz.cz/getmedia/e404b766-77d0-488b-8809-6951c53c0eb9/Vyrocni-zprava-o-stavuverejnych-zakazek-v-Ceske-republice-za-rok-2014_final.pdf Zákon č. 136/2006 Sb. O veřejných zakázkách. Zákon č. 262/2006 Sb. Zákoníku práce.

83

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Nejčastěji využívané druhy zadávacího řízení ............................................................. 27 Graf 2: Využití nejnižší nabídkové ceny v posledních 6 letech ............................................... 30 Graf 3: Využití ekonomické výhodnosti nabídky v posledních 6 letech .................................. 30

84

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Zadané veřejné zakázky podle druhu za rok 2014 .................................................26 Tabulka 2: Druhy veřejných zakázek podle výše předpokládané hodnoty ..............................27 Tabulka 3: Rozpočet města .......................................................................................................33 Tabulka 4: Výdaje (dodavatelsky) na úklid v Kč celkem na jednoho zaměstnance.................36 Tabulka 5: Výdaje (dodavatelsky) na úklid v Kč celkem 1 m² plochy úklidu .........................36 Tabulka 6: Vyhodnocení nabídek na úklidové služby ..............................................................37 Tabulka 7: Výdaje za úklidové práce v posledních třech letech (v Kč) ...................................39 Tabulka 8: Vyhodnocení nabídek na úklidové služby ..............................................................40 Tabulka 9: Vyhodnocení nabídek na úklidové služby ..............................................................41 Tabulka 10: Výdaje za správu technologického centra (v Kč) .................................................43 Tabulka 11: Provozní výdaje na informatiku za rok 2014........................................................44 Tabulka 12: Celkové výdaje na správu informačního systému za rok 2014 ............................44 Tabulka 13: Přehled vydaných stravenek za rok 2014 .............................................................46 Tabulka 14: Průměrná nominální hodnota stravenek (v Kč) ....................................................47 Tabulka 15: Pořizovací cena služebních aut (v Kč) .................................................................48 Tabulka 16: Přehled ujetých km za rok 2014 ...........................................................................48 Tabulka 17: Přehled spotřeby pohonných hmot za rok 2014 ...................................................49 Tabulka 18: Ostatní náklady na služební auta v roce 2014 ......................................................49 Tabulka 19: Výdaje (vl. zaměstnanci) na úklid v Kč celkem na jednoho zaměstnance ..........52 Tabulka 20: Rozpis prací na MěÚ Moravská Třebová .............................................................55 Tabulka 21: Porovnání nákladů na úklidové služby .................................................................57 Tabulka 22: Výdaje na outsourcing informačních služeb v Kč k počtu pracovníků ................59 Tabulka 23: Celkové náklady na IT v Kč k počtu pracovníků .................................................59 Tabulka 24: Celkové náklady na IT (včetně provozních nákladů na informatiky) v tis. Kč k počtu pracovníků....................................................................................................................60 Tabulka 25: Přehled průměrných nákladů na stravování..........................................................64 Tabulka 26: Přehled průměrných nákladů na taxi služby .........................................................67 Tabulka 27: Přehled výdajů na služební vozidla za rok 2014 dle evidence úřadu ...................67 Tabulka 28: Srovnání nákladů na dopravu ...............................................................................67 85

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Webové stránky města ........................................................................................... 33 Obrázek 2: Přehled měst zapojených do benchmarkingové iniciativy 2005 v roce 2014 ........ 34 Obrázek 3: Restaurace U Kalvárie ........................................................................................... 63 Obrázek 4: Restaurace U svatého Floriána ............................................................................... 63 Obrázek 5: Informace o provozu vozidla ŠKODA OCTAVIA COMBI dle evidence MěÚ ... 68

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ČSÚ

Český statistický úřad

DPH

Daň z přidané hodnoty

IT

Informační technologie

MěÚ

Městský úřad

MT

Moravská Třebová

OIC

Občanské informační centrum

PHM

Pohonné hmoty

ÚOHS

Úřad pro ochranu hospodářské soutěže

VCVS

Vzdělávací centrum pro veřejnou správu

VZ

Veřejné zakázky

ZVZ

Zákon o veřejných zakázkách

86

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A: Specifikace úklidových prací Příloha B: Práce nad rámec pravidelného úklidu

87

Příloha A: Specifikace úklidových prací kanceláře, recepce, zasedačky denní úklid vyprazdňování odpadkových košů vynesení odpadu na určené místo vytírání podlah včetně desinfekce dle rozpisu vysávání koberců podle rozpisu

chodby, schodiště denní úklid vyprazdňování odpadkových košů vynesení odpadu na určené místo vytírání podlah včetně desinfekce dle rozpisu vysávání koberců podle rozpisu

toalety, kuchyňky denní úklid vyprazdňování odpadkových košů vynesení odpadu na určené místo vytírání podlah včetně desinfekce dle rozpisu čištění sanitárních předmětů včetně dezinfekce (umyvadla, mísy, pisoáry, zásobníky na toaletní papír, mýdlo nebo ručníky, osoušeče rukou apod.) desinfekce klik dveří desinfekce klik dveří čištění zrcadel stírání prachu z nábytku do 1,7 m vyprazdňování nádob na tříděný odstraňování skvrn ze dveří v zasedačkách odpad do příslušných kontejnerů vyprazdňování nádob na tříděný dezinfekční mytí baterií odpad do příslušných kontejnerů otření pracovních ploch stolů desinfekce klik dveří doplňování hygienických potřeb (toaletní papír, mýdlo, hygienické sáčky ad.) vyprazdňování nádob na tříděný odpad do příslušných kontejnerů týdenní úklid týdenní úklid týdenní úklid otírání telefonů, stolních svítidel a odstraňování skvrn ze dveří stírání prachu z parapetů, vypínačů zábradlí, kuchyňských linek, odkládacích ploch odstraňování skvrn ze dveří stírání prachu z parapetů, všechny úkoly denního úklidu zábradlí, lavic stírání prachu z parapetů, zábradlí čištění prosklených ploch dveří stírání prachu z nábytku do 1,7 m všechny úkoly denního úklidu desinfekce pracovních ploch stolů všechny úkoly denního úklidu měsíční úklid stírání prachu z nábytku nad 1,7 m mytí prosklených částí skříní stírání prachu z radiátorů mytí dveří ometání pavučin čištění meziokenních parapetů všechny úkoly týdenního úklidu

měsíční úklid stírání prachu z nábytku nad 1,7 m stírání prachu z radiátorů mytí dveří ometání pavučin čištění meziokenních parapetů všechny úkoly týdenního úklidu

měsíční úklid stírání prachu z nábytku nad 1,7 m stírání prachu z radiátorů mytí dveří ometání pavučin čištění a desinfekce obkladů čištění meziokenních parapetů leštění zrcadel všechny úkoly týdenního úklidu

Příloha B: Práce nad rámec pravidelného úklidu Mytí prosklených ploch včetně rámů do 3 m výšky

16.00 Kč/m²

Mytí prosklených ploch včetně rámů nad 3 m výšky

32.00 Kč/m²

Čištění kobercových ploch kotoučovým strojem

22.00 Kč/m²

Návrh jednotkových cen hygienického materiálu: Standard kvalita Toaletní papír MIDI JUMBO, jednovrstvý, průměr 19 cm

15.00 Kč/ks

Toaletní papír střední C, jednovrstvý, průměr 24 cm

19.90 Kč/ks

Toaletní papír RECY, konvenční role Papírové ručníky ZZ béžové (5.000ks/ balení) Tekuté mýdlo zelené, Economy

3.90 Kč/ks 350.00 Kč/krt. 14.50 Kč/l

Lux kvalita Toaletní papír MIDI JUMBO, dvouvrstvý, průměr 19 cm

29.90 Kč/ks

Toaletní papír střední C, dvouvrstvý, průměr 24 cm

39.20 Kč/ks

Toaletní papír Tork, konvenční role Papírové ručníky Tork Advanced bílé (4.000 ks/ krt.) Tekuté mýdlo KALYP

5.50 Kč/ks 550.00 Kč/krt. 22.00 Kč/l

Ostatní Sáček do koše 60L (50 ks/balení)

38.00 Kč/bal.

Sáček do koše 30L (50 ks/balení)

20.00 Kč/bal.

Pytel do koše modrý 40 mi (70 x 110 cm) Hygienické sáčky mikrotenové (25 ks/balení)

2.70 Kč/ks 14.00 Kč/bal.

Neutralizační kameny do pisoárů 1kg

198.80 Kč/bal.

Calgonit – prášek do myčky

291.00 Kč/ks

Calgonit – oplachovač do myčky

119.00 Kč/ks

Sůl do myčky Pozn. Veškeré ceny jsou uvedeny bez 21% DPH.

45.00 Kč/ks

OUTSOURCING VE VEŘEJNÉM SEKTORU

Recommend Documents