15
Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan yang merupakan titik awal untuk mendesain pekerjaan dan struktur manajerial. Jawaban dari pertanyaan tentang apa yang ingin dicapai perusahaan sangat penting dan menjadi tanggung jawab utama penyusun strategi untuk merencanakan action dan menetapkan tujuan perusahaan. Perusahaan yang mengembangkan dan meninjau ulang pernyataan visi dan misinya, menjadikan hal tersebut sebagai dokumen aktif dan bagian integral dari perusahaan yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Tujuan organisasi adalah pernyataan luas tentang apa yang akan dituju dan diwujudkan oleh organisasi, seperti misalnya memproduksi produk unggul, menjadi market leader, mengelola usaha secara efektif, dan memiliki teknologi unggul. Tujuan merupakan penjabaran misi organisasi (Umar, 2002:6). Berdasarkan teori dan konsep diatas, maka dapat dirumuskan visi dan misi PT Gramedia Asri Media adalah sebagai berikut : “berperan aktif di dalam upaya mencerahkan kehidupan bangsa dengan menjadi jaringan retail terbesar, tersebar, dan terpadu di bidang pengetahuan, informasi, dan multimedia di Asia Tenggara serta mengembangkan bisnis retail lainnya melalui penyediaan produk yang berorientasi pasar, layanan unggul, inovatif dan perilaku bisnis yang bersih,”
2.2 Strategi Kata strategi berasal dari bahasa Yunani “strategos,” yaitu stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin. Kenyataannya memang pada jaman dahulu banyak orang yang menghubungkan ilmu strategi dengan ilmu memimpin
16
dalam suatu peperangan. Dalam hal ini seseorang dituntut mempunyai keahlian dalam memimpin pasukan untuk memenangkan pertempuran. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan (Umar, 2010:17). Craig dan Grant (1999:4-5) menuliskan bahwa strategi adalah seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal, dan sebagainya menuju posisi yang layak; rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis atau politik dan sebagainya. Strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang dianut atau yang akan dianut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan ini. Pada dasarnya, setiap perusahaan mempunyai suatu strategi dalam berusaha. Untuk merealisasikan misinya, perusahaan biasanya menghadapi banyak kesulitan jika tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Oleh karena itu, mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting, apalagi kondisi lingkungan eksternal itu berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya. Selain kondisi lingkungan eksternal, pemahaman terhadap kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Dari lingkungan internal ini, dapat dipahami perihal kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan sekaligus kekuatan-kekuatannya. Selain itu, perlu mencari peluang-
17
peluang dari lingkungan eksternal yang selayaknya dimanfaatkan agar perusahaan dapat
memiliki
keunggulan
kompetitif
sekaligus
mengetahui
ancaman-
ancamannya. Jadi dapat dijelaskan bahwa, sebelum manajer melakukan strategi apa yang cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, harus dianalisis terlebih dahulu kondisi eksternal dan internal perusahaan (Umar, 2002:6-7). Strategi (strategy) adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multi fungsi dan multi dimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan (David, 2006:16-17). 2.2.1 Manajemen strategik Manajemen strategik menekankan dan mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluang (opportunities) dan ancaman (threats) lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) dalam lingkungan internal perusahaan. Sementara itu, proses manajemen strategik meliputi empat elemen dasar, yaitu : pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi, serta
18
pengendalian. Pada level korporasi, proses manajemen strategik meliputi pengamatan lingkungan sampai dengan evaluasi kinerja (Umar, 2010:16). David (2006:5-8) mendefinisikan manajemen strategik sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategik terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi seringkali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategik. Sedangkan evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategik. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategik adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Dengan mendukung komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan antar tingkat hierarki, manajemen strategik membantu perusahaan berfungsi sebagai tim yang kompetitif. David (2006:20-23) menuliskan bahwa manfaat dari manajemen strategik yang dapat diperoleh oleh perusahaan adalah :
19
1) Manfaat Finansial Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategik menunjukkan perbaikan signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan yang sistematis, karena perusahaan ini cenderung melakukan perencanaan yang sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi di masa depan dalam lingkungan eksternal dan internalnya. 2) Manfaat Non Finansial Manajemen strategik selain dapat membantu perusahaan menghindari kegagalan
finansial,
juga
menawarkan
manfaat
nyata
lainnya.
Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang; memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen; merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas kontrol dan koordinasi yang lebih baik; meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek; memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung dengan lebih baik tujuan yang telah ditetapkan; memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasi; memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana; menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf; membantu mengintegrasikan perilaku individu ke dalam usaha bersama; memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu; mendorong pemikiran
ke
masa
depan;
menyediakan
pendekatan
kooperatif,
20
terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang; mendorong terciptanya sikap positif terhadap perubahan dan; memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis. Umar (2010:17-18) mengemukakan bahwa dalam manajemen strategik, perusahaan pada umumnya mempunyai tiga level atau tingkatan strategi, yaitu : 1) Strategi Korporasi Strategi ini menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Sebagai tambahan, strategi perusahaan adalah : a) Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis perusahaan. b) Arus keuangan dan sumber daya lainnya dari dan ke divisi-divisi yang ada di perusahaan. c) Hubungan antara perusahaan dan kelompok-kelompok utama dalam lingkungan perusahaan. 2) Strategi Unit Bisnis Strategi ini biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk berupa barang atau jasa perusahaan dalam industrinya atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis umumnya menekankan pada peningkatan laba produksi dan penjualan. Strategi bisnis yang diimplementasikan biasanya merupakan salah satu strategi overall cost leadership atau differensiasi.
21
3) Strategi Fungsional Strategi ini menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam batasan oleh perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional seperti fungsi-fungsi pemasaran, SDM, keuangan, produksi-operasi mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna meningkatkan kinerja perusahaan 2.2.2
Model manajemen strategik
Menjalankan Audit Eksternal
Mengembang kan Pernyataan Visi & Misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Implementasi Strategi-Isu Manajemen
Implementasi Strategi-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian & Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen
Mengukur & Mengevaluasi Kinerja
Menjalankan Audit Internal
FORMULASI STRATEGI
IMPLEMENTASI STRATEGI
Gambar 2.1 Model Komprehensif Manajemen Strategik Sumber : David (2006:19)
EVALUASI STRATEGI
22
Proses
manajemen
strategik
merupakan
hal
yang
dinamis
dan
berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya. Proses manajemen strategi tidak pernah berakhir, sebagaimana tampak dalam Gambar 2.1. Komunikasi menjadi kunci kesuksesan manajemen strategik. Melalui keterlibatan dalam proses, manajer, dan staf menjadi berkomitmen dalam mendukung organisasi. Ketika manajer dan staf memahami apa yang dilakukan oleh organisasi dan alasannya, mereka seringkali merasa bahwa mereka adalah bagian dari perusahaan dan memiliki komitmen untuk membantu perusahaan. Dengan demikian, manfaat besar dari manajemen strategik adalah peluang bahwa proses memungkinkan untuk meningkatkan kemampuan (empower) individu. Kemudian menurut Craig dan Grant (1999:17-22), urutan manajemen strategik diberi istilah MOST, yaitu : 1) Mission (Misi) Mencakup identitas, arah, dan sasaran kinerja utama yang umumnya kualitatif dan tanpa akhir. 2) Objectives (Tujuan) Tujuan berfokus pada kinerja untuk mencapai target perusahaan. 3) Strategy (Strategi) Strategi
mengidentifikasi
pendekatan
yang
digunakan
untuk
menyelesaikan tujuan. 4) Tactics (Taktik) Tindakan, prosedur, manuver untuk menang di medan laga persaingan.
23
2.2.3
Evaluasi strategi Evaluasi strategi merupakan aktivitas kompleks dan sensitif yang sangat
penting dilakukan untuk memastikan agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai. Kerangka kerja evaluasi strategi ditunjukkan pada Gambar 2.2.
Aktivitas Satu : Telaah hal-hal yang mendasari strategi Siapkan revisi Matriks IFE
Siapkan revisi Matriks EFE
Bandingkan revisi dengan Matriks IFE yang ada
Bandingkan revisi dengan Matriks EFE yang ada
Apakah terdapat perbedaan yang signifikan?
Tidak
Ya
Aktivitas Dua : Mengukur kinerja organisasi Bandingkan kemajuan aktual dengan yang direncanakan terhadap pencapaian tujuan yang di nyatakan
Apakah terdapat perbedaan yang signifikan?
Tidak
Ya
Lanjutkan tindakan yang dilakukan saat ini
Gambar 2.2 Kerangka Kinerja Evaluasi Strategi Sumber : David (2006:444)
Aktivitas Tiga : Mengambil tindakan korektif
24
Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanyalah penilaian sederhana tentang seberapa baik kinerja organisasi. Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang dinamis di mana faktor-faktor internal dan eksternal sering berubah dengan cepat. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar, yaitu : (1) memeriksa dasar strategi perusahaan, (2) membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan (3) mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana (David, 2006:436). Keunggulan bersaing (Competitive advantage) pada dasarnya berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah perusahaan bagi pembelinya yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, dan nilai yang unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing atas manfaat yang sepadan atau memberikan manfaat unik lebih daripada sekedar mengimbangi harga yang lebih tinggi (Porter, 2008:15). Keunggulan bersaing mungkin mengambil bentuk harga, yang lebih rendah dibandingkan harga pesaing untuk manfaat yang sepadan atau penyediaan manfaat unik yang lebih dari sekedar mengimbangi harga premi. Competitive advantage yang kuat dapat menghasilkan posisi advantage yang kuat pula dalam menciptakan persepsi nilai pelanggan yang lebih tinggi dari yang lain dan mampu menciptakan biaya yang relatif lebih rendah, yang pada akhirnya akan medorong tercapainya diferensiasi kinerja, yang didukung oleh : (1) skills yang berorientasi pada pasar, dan (2) sumber daya perusahaan, seperti (a) sumber daya alam melimpah, (b) upah tenaga kerja rendah, (c) harga energi relatif murah, (d)
25
teknologi yang tepat, (e) efisiensi kinerja produksi, dan (f) sistem pemasaran yang efisien (Hasan, 2008:104-105). Porter dalam Rangkuti (2008:6) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu : 1) Cost Leadership Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jika perusahaan dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai/ kualitas produk yang sama. 2) Differensiasi Perusahaan dapat melakukan strategi differensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya. Seperti : persepsi terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik, dan brand image yang lebih unggul. 3) Fokus Strategi fokus dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan pasar sasaran yang diharapkan.
2.3 Analisis SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
26
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi, dan model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal, Strengths dan Weakness serta lingkungan eksternal, Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor lingkungan eksternal dengan faktor lingkungan internal perusahaan (Rangkuti, 2008:18-20). Tercakup dalam analisis SWOT adalah pemantauan lingkungan internal dan eksternal. Dalam analisis lingkungan eksternal, dilakukan analisis peluang dan ancaman. Suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro (demografi-ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang mempengaruhi kemampuannya memperoleh laba (Kotler & Keller, 2007:63-64). Dalam analisis lingkungan internal, dilakukan analisis kekuatan dan kelemahan. Menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/
27
akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen (David, 2006:158).
2.4 Balanced Scorecard Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi pencapaian tujuan perusahaan, menyediakan para manajer suatu instrumen yang dibutuhkan untuk mengontrol kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang (balanced) yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan, menuju keberhasilan persaingan masa depan. Aspek-aspek yang diukur dalam balanced scorecard tergambar pada Gambar 2.3.
Balanced Scorecard Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang sahamnya
Fokus terhadap kebutuhan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya
Perspektif Internal
Pembelajaran dan Berkembang
Memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci proses internal yang mendorong bisnis perusahaan
Memperhatikan orang-orang dalam organisasi dan infrastruktur untuk sukses keseluruhan bisnis di masa yang akan datang
Gambar 2.3 Balanced Scorecard Sumber : Yuwono, dkk (2007:9)
28
1)
Perspektif Keuangan Yuwono, dkk (2007:31-32) menjelaskankan bahwa pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
2)
Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan merupakan leading indicator, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu : a) Customer
Care
Measurement,
memiliki
beberapa
komponen
pengukuran yaitu : Market Share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi : jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. Customer Retention, mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Customer Acquisition, mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru Customer Satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition
29
Customer Profitability, mengukur laba bersih dari pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. b) Customer Value Proposition, merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut : Product/Service Attributes, meliputi fungsi dari produk jasa, harga dan kualitas. Customer Relationship, adalah hubungan yang terjalin antara perusahaan dengan konsumen, menyangkut perasaan konsumen terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Pada umumnya
penyelesaian pesanan dengan cepat dan tepat waktu
sebagai faktor yang penting bagi kepuasan konsumen itu sendiri. Image and Reputation, menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan (Yuwono, dkk, 2007:32-35). 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Scorecard dalan perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan (Yuwono, dkk, 2007:36).
30
Kaplan dan Norton (2000:84-92) membagi proses ini kedalam : a) Proses Inovasi, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan menciptakan produk atau jasa yang dibutuhkan pelanggan (didasarkan pada kebutuhan pasar). b) Proses Operasi, proses untuk membuat dan menyampaikan produk/ jasa. Aktivitas-aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian : proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait adalah waktu, kualitas, dan biaya. c) Proses Pelayanan Purna Jual, merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/ jasa tersebut dilakukan. 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Kaplan dan Norton (2000:25) menjelaskan bahwa pada perspektif ini perusahaan melihat tolok ukur : a) Employee Capabilities : implementasi reskilling pegawai untuk menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dalam mencapai tujuan. b) Information System Capabilites : kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu.
31
c) Motivation, Empowerment, and Alignment : perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif bagi pegawai. Perspektif keempat ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainnya : kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, dan kemampuan organisasi untuk belajar, serta melakukan perbaikan (Kaplan dan Norton, 2000:2).
2.5 Analisis Lingkungan Perusahaan 2.5.1 Lingkungan eksternal David (2006:106-130) menjelaskan bahwa kekuatan eksternal (eksternal forces) dapat dibagi menjadi lima ketegori besar, yaitu : (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Analisis lingkungan eksternal yang dilakukan adalah sebagai berikut : 1) Kekuatan Ekonomi Variabel ekonomi kunci yang perlu dimonitor antara lain : ketersediaan kredit; tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan; kesediaan orang untuk membelanjakan uangnya; tingkat bunga; tingkat inflasi; tren produk domestik bruto; pola konsumsi; tren pengangguran; tingkat produktivitas pekerja; nilai
32
dolar di pasar dunia; tarif pajak; tren di pasar saham; kondisi ekonomi negara lain; faktor ekspor impor; pergeseran permintaan untuk kategori barang dan jasa yang berbeda; perbedaan pendapatan berdasarkan wilayah dan kelompok konsumen; fluktuasi harga; kebijakan moneter; kebijakan fiskal (David, 2006:109). 2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Variabel utama dalam kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan adalah : jumlah anak; jumlah kelompok dengan perhatian khusus; tingkat pernikahan; tingkat perceraian; tingkat kelahiran; tingkat kematian; tingkat perpindahan penduduk; program jaminan sosial; tingkat harapan hidup; pendapatan perkapita; gaya hidup; perilaku terhadap bisnis; lokasi dari peritel, manufaktur, dan usaha bidang jasa; kepadatan lalu lintas; lingkungan dalam kota; pendapatan rata-rata; kepercayaan terhadap pemerintah; perilaku terhadap pemerintah; perilaku terhadap pekerjaan; perilaku konsumsi; kepedulian terhadap etika; perilaku menabung; peranan jenis kelamin; perilaku terhadap kegiatan investasi; rata-rata tingkat pendidikan; perilaku terhadap masa pensiun; perilaku terhadap waktu luang; perilaku terhadap kualitas produk; perilaku terhadap layanan konsumen; pengendalian polusi; perilaku terhadap warga asing; penghematan energi; program sosial; tanggungjawab sosial; perilaku terhadap karier; perilaku terhadap penguasa; penghargaan terhadap waktu luang; pengelolaan sampah; pendauran ulang; polusi udara; penurunan ozon; species yang ternacam punah; kesetaraan ras; penggunaan alat-alat kontrasepsi; peraturan pemerintah; perubahan populasi
33
berdasarkan ras, usia, jenis kelamin, dan tingkat kekayaan; perubahan populasi berdasarkan kota, kabupaten, dan negara; perubahan dalam hal selera, dan preferensi di suatu daerah; jumlah pekerja perempuan, dan minoritas; jumlah lulusan sekolah menengah atas, dan universitas berdasarkan wilayah geografi (David, 2006:115). 3) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Beberapa variabel politik, pemerintah, dan hukum yang harus diperhatikan adalah : regulasi dan deregulasi pemerintah; perubahan dalam peraturan pajak; tarif khusus; komite aksi politik; tingkat partisipasi pemilih; jumlah, tingkat
keseriusan,
dan
lokasi
protes
pemerintah;
undang-undang
perlindungan lingkungan; tingkat pengeluaran untuk pertahanan; peraturan untuk kesempatan kerja yang setara; peraturan anti monopoli; hubungan bilateral dengan negara lain; peraturan ekspor impor; perubahan kebijakan fiskal, dan moneter pemerintah; kondisi politik negara lain; undang-undang khusus pemerintah; ukuran anggaran pemerintah; pasar minyak, mata uang, dan tenaga kerja dunia; lokasi dan tingkat keparahan aktivitas teroris; pemilihan umum; tingkat subsidi pemerintah (David, 2006:120–121). 4) Kekuatan Teknologi Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk
34
atau jasa saat ini menjadi ketinggalan jaman, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai yang diharapkan karyawan, manajer, dan pelanggan (David 2006:120). 5) Kekuatan Kompetitif Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Semakin banyak informasi dan pengetahuan tentang pesaing yang dapat dikumpulkan maka semakin besar kemungkinan dapat dirumuskan formulasi dan implementasi strategi yang efektif. Kelemahan utama pesaing dapat mewakili peluang eksternal, kekuatan pesaing utama dapat mewakili ancaman-ancaman kunci (David, 2006:123). 2.5.2
Lingkungan industri Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri. Hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yang digambarkan dalam model lima kekuatan Porter (Gambar 2.4). Lima kekuatan tersebut adalah : a) Persaingan diantara Perusahaan Sejenis Persaingan diantara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Intensitas persaingan diantara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena : jumlah pesaing semakin bertambah, pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, dan karena pemberian potongan harga. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merk dengan mudah.
35
Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan mendapat reaksi berupa penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan feature, penyediaan jasa, perpanjangan garansi, dan peningkatan iklan (David, 2006:131). b) Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk kedalam suatu industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan menjadi meningkat. Perusahaan-perusahaan baru umumnya memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar. (David, 2006:133). Tidak semua industri pendatang baru dapat masuk berdasarkan syaratsyarat yang sama dengan perusahaan-perusahaan yang telah mantap karena adanya rintangan untuk masuk (bearriers to entry) berikut : (a) tuntutan modal, (b) skala ekonomi, (c) keunggulan biaya mutlak, (d) diferensiasi produk, (e) jangkauan ke saluran distribusi, (f) kualifikasi pemasok, (g) rintangan peraturan pemerintah dan perudang-undangan, serta (h) pembalasan (Craig dan Grant, 1999:29–30). c) Potensi Pengembangan Produk Substitusi Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi, dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut,
36
juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar (David, 2006:134). d) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of supplier) mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika terdapat pemasok dalam jumlah yang besar, saat hanya terdapat sedikit barang substitusi atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Penyatuan kepentingan yang umum dilakukan oleh pemasok dan produsen dalam kondisi ini adalah memberikan harga yang lebih rendah, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, menerapkan pengiriman just-in-time, dan mengurangi biaya persediaan dengan harapan dapat memperbaiki profitabilitas jangka panjang (David, 2006:134). e) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli atau Konsumen Ketika konsumen terkonsentrasi atau dalam jumlah yang besar, atau melakukan pembelian dalam jumlah yang besar, kekuatan tawar menawar pembeli
atau
konsumen
akan
menjadi
kekuatan
utama
yang
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar konsumen (bargaining power of consumer) cukup besar (David, 2006:134-135).
37
Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Persaingan antar Perusahaan Sejenis
Kekuatan tawarmenawar Penjual/Pemasok
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli/Konsumen
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Gambar 2.4 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (2007:34)
2.5.3 Lingkungan internal Pada dasarnya penilaian internal (analisis internal) dilakukan untuk memahami kondisi internal perusahaan. Melalui analisis ini, akan dapat diidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan sehingga perusahaan mampu mengantisipasi dan memutuskan strategi dengan tepat untuk menyikapi perkembangan dan perubahan yang terjadi sehingga kelangsungan bisnis perusahaan tetap terjaga dengan baik. David (2006:171-203) menjelaskan bahwa perwakilan manajer dan karyawan perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan informasi tentang operasi, yaitu : (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan, (4) produksi/ operasi, (5) penelitian dan pengembangan/ litbang, dan (6) sistem informasi manajemen
38
perusahaan. Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Ini merupakan manfaat yang besar, karena manajer dan karyawan bekerja lebih baik ketika mereka mengerti bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain dalam perusahaan (David, 2006:160).
2.6 Matriks Internal – Eksternal (IE) Matriks Internal - Eksternal (IE) memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, diilustrasikan pada Gambar 2.5. Skor IFE 4,0
3,0
2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Skor EFE 2,0
1,0 Gambar 2.5 Matriks IE Sumber : Umar (2010 : 85)
Matriks IE dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan
39
pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
Matriks
IE
didasari pada dua dimensi kunci, yaitu : total rata-rata tertimbang IFE (Internal Factor Evaluation) pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE (External Factor Evaluation) pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0 hingga 1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah rata-rata, dan skor dari 3,0 hingga 4,0 adalah kuat, yang ditetapkan dari sebelah kanan ke sebelah kiri. Dengan cara yang sama, untuk sumbu y skornya ada tiga juga, yaitu skor 1,0 hingga 1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal adalah rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah rata-rata, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi, yang ditetapkan dari bawah ke atas. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik melalui strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VII, dan IX adalah tuai atau divestasi (David, 2006 : 300-304).
