RENCANA STRATEGI BISNIS

RENCANA STRATEGI BISNIS TAHUN ANGGARAN 2015 - 2019

RUMAH SAKIT KUSTA Dr. RIVAI ABDULLAH PALEMBANG DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN KEMENTERIAN KESEHATAN RI Jl. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasin I Kabupaten Banyuasin – Sumatera Selatan 30763 Telp. 0711-7537201, Fax.0711-7537204 www.rskusta-palembang.com / email : [email protected] id

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang

KATA PENGANTAR Keberhasilan dalam mengelola Rumah Sakit sebagai instansi pemerintah yang menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) ditentukan oleh beberapa faktor utama, salah satu faktornya adalah mempersiapkan perencanaan lima tahunan yang dituangkan dalam Rencana Strategis Bisnis yang merupakan gambaran dari rencana jangka panjang. Puji syukur kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat-Nya Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 - 2019 telah selesai disusun, dimana penyusunan Rencana Strategis Bisnis adalah kewajiban Pimpinan BLU yang diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum, memuat sasaran, strategi dan program kerja beserta anggarannya dari Badan Layanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2009. Rencana Strategis Bisnis merupakan alat untuk menyusun kebutuhan dan biaya pada Rumah Sakit dalam waktu tertentu dan mengacu pada penetapan sasaran,

strategi

diupayakan

dan

adanya

kebijaksanaan

saling

serta

keterkaitan.

program

Keterlibatan

kerja

yang

komponen-

komponen didalam Rumah Sakit dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis

akan

begitu

besar

artinya.

i

Hal

ini

dikarenakan

dalam


implementasinya kelak,komponen-komponen tersebut juga sekaligus merupakan alat kontrol yang efektif. Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai instansi pemerintah yang menerapkan PPK-BLU, maka perlu kiranya diberikan pedoman dalam penyusunan Rencana Bisnis dan Angaran yang dimaksudkan agar bagi pengelola keuangan dan perencanaan di Rumah Sakit dapat memperoleh kemudahan dalam penyusunan rencana kegiatan untuk tahun mendatang. Terima kasih atas peran serta berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 2019 ini dapat tersusun, Semoga Rencana Strategis Bisnis yang tersusun ini dapat menjadi pedoman untuk mencapai kinerja optimal dalam rangka mewujudkan visi dan misi Badan Layanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang yang telah ditetapkan.

Direktur Utama,

dr. Ahmad Budi Arto, MM NIP. 19571106 198603 1 002

ii

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019

DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR ....................................................................................

i

DAFTAR ISI ..................................................................................................

iii

DAFTAR TABEL ...........................................................................................

vii

DAFTAR GRAFIK .........................................................................................

viii

DAFTAR GAMBAR .......................................................................................

ix

BAB I

BAB II

BAB III

PENDAHULUAN .....................................................................

1

1.1

Latar Belakang .............................................................

1

1.2

Tujuan Rencana Strategis Bisnis ................................

5

1.3

Dasar Hukum ................................................................

5

1.4

Sistematika Laporan ....................................................

6

GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1

Kinerja Aspek Pelayanan .............................................

9

2.2

Kinerja Aspek Keuangan ..............................................

17

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 3.1

Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .........

24

3.2

Aspirasi Stakeholders Inti .............................................

25

3.3

Tantangan Strategis ......................................................

29

3.4

Benchmarking ...............................................................

30

3.5

Analisa SWOT ..............................................................

30

3.6

Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ............

34

3.7

Analisa TOWS ................................................................

35

3.8

Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)..

38

ii

Rencana Strategis Bisnis RS Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019 BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

BAB V

BAB VI

BAB VII

4.1 Matriks IKU ..........................................................................

39

4.2 Kamus IKU ..........................................................................

45

4.3 Program Kerja Strategis ......................................................

65

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO 5.1 Identifikasi Risiko ...............................................................

71

5.2 Penilaian Tingkat Risiko .....................................................

74

5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................................

85

PROYEKSI FINANSIAL 6.1 Estimasi Pendapatan ..........................................................

95

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran .........................................

96

A. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ...................

96

B. Anggaran Program Pengembangan ...............................

97

6.3 Rencana Pendanaan ............................................................

98

PENUTUP 7.1Kesimpulan ………………………………………....……………

iii

99


DAFTAR TABEL Hal Tabel 2.1

Efektivitas Pelayanan Umum ...................................................... 17

Tabel 2.2

Efektivitas Pelayanan Kusta ……………….……………………… 17

Tabel 2.3

Indikator Kinerja Keuangan ...................................................... 19

Tabel 3.2

Faktor Internal Eksternal....................………..……………........ 29

Tabel 3.3

Faktor Peluang...................................................……................... 31

Tabel 3.4

Faktor Ancaman ........................................................................... 31

Tabel 3.5

Faktor Kekuatan .......................................................................... 32

Tabel 3.6

Faktor Kelemahan ........................................................................ 33

Tabel 4.1

Matrik Indikator Kinerja Utama (IKU) ....................................... 41

Tabel 4.2

Program Kerja Strategis .............................................................. 66

Tabel 5.1

Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis ............................. 72

Tabel 5.2

Matriks Resiko ……………………………………………………..… 77

Tabel 5.3

Penilaian Tingkat Resiko ............................................................ 78

Tabel 5.4

Posisi Berbagai Resiko dalam matrik resiko .............................. 85

Tabel 5.5

Penentuan Rencana Mitigasi Resiko........................................... 86

Tabel 6.1

Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun 2015-2019............... 95

Tabel 6.2

Estimasi Kebutuhan Anggaran.................................................... 96

Tabel 6.3

Estimasi Anggaran Program Pengembangan lima tahun.......... 97

Tabel 6.4

Rencana Pendanaan .................................................................... 98

iv


DAFTAR GRAFIK Hal Grafik

2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat jalan ………......,.........

11

Grafik

2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat.......……........

13

Grafik

2.3

Realisasi Hari Perawatan Umum.....................…………...........

14

Grafik

2.4

Realisasi Hari Perawatan Kusta...............…………….……..….

16

Grafik

2.5 Rasio Cash (Cash Ratio)..............................................................

19

Grafik

2.6 Rasio Lancar (Current Ratio)..................................……............

20

Grafik

2.7 Collection Periode (PP) ..................................…………..........….

20

Grafik

2.8 Perputaran Asset Tetap.............................……………….......….. 21

Grafik

2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap.........................................................

21

Grafik

2.10 Imbalan Ekuitas...................................................……................

22

Grafik

2.11 Perputaran Persediaan...................................…………..........…. 22

Grafik

2.12 Subsidi Pasien Rumah Sakit....................…………………......…. 23

v


DAFTAR GAMBAR Hal Gambar 3.1 Rancangan Peta Strategis ................................................... 38

vi


B BA AB B II P PE EN ND DA AH HU UL LU UA AN N

1.1

Latar Belakang Pengelolaan Rumah Sakit sangat kompleks karena Rumah

Sakit merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang mempunyai fungsi utama penyembuhan dan pemulihan. Bagi Rumah Sakit Pemerintah, fungsi ini tidak sepenuhnya dapat berjalan sebagaimana diharapkan, oleh karena Rumah Sakit membutuhkan dana yang besar. Pada dasarnya Pemerintah telah memberi subsidi cukup besar tetapi perubahan sosial ekonomi dan peningkatan taraf pendidikan masyarakat menuntut kualitas pelayanan yang bermutu, sehingga penyelenggaraan pelayanan di Rumah Sakit membutuhkan Sumber Daya Manusia dengan kualitas dan kuantitas yang memadai serta perlu ditunjang teknologi yang mutahir. Kondisi tersebut mendorong terjadinya perubahan fungsi Rumah Sakit dari fungsi sosial kearah fungsi sosial ekonomi yang membutuhkan investasi besar, sedangkan biaya operasional dan pemeliharaan Rumah Sakit saat ini baru terpenuhi 50 – 60%. Usaha penggunaan anggaran Rumah Sakit sendiri mengalami kesulitan karena terhambat oleh aturan-aturan yang ada terutama Undang-undang Perbendaharaan Negara. Disamping itu menurunnya kemampuan dana pemerintah

1


dalam penganggaran, memacu unit pelaksana teknis mencari jalan keluar. Oleh karena itu berbagai upaya penyempurnaan dan peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat perlu terus dilakukan. Salah satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi secara profesional dan mandiri. Dengan adanya PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, ditindaklanjuti

dengan

PMK

No.119/PMK.05/2007,

tanggal

27

September 2007 tentang persyaratan administratif dalam rangka pengusulan dan penetapan satuan kerja Instansi Pemerintah untuk menerapkan PPK-BLU, maka Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang termasuk salah satu instansi pelayanan kesehatan yang harus tunduk pada peraturan tersebut, sehingga Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai

Abdullah

Palembang

harus

mempersiapkan

segala

sesuatunya agar dapat memenuhi persyaratan dimaksud. Dengan menjadi BLU, diharapkan Rumah Sakit akan lebih mampu bersaing serta lebih leluasa dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan prima dari pelanggan/ masyarakat. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit

2


Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh. Disahkannya Undang-Undang No. 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS), Kebijakan pemerintah yang mensejajarkan Rumah Sakit Pemerintah dengan Rumah Sakit Milik Swasta di dalam memperebutkan pelanggan BPJS di harapkan dapat menumbuhkan persaingan yang sehat di antara keduanya, sehingga dampaknya adalah masyarakat memperoleh pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi, kalau perlu pelayanan yang berstandar Internasional. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh, serta izin untuk melayani pasien umum sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : HK.00.06.1.4.3399, tanggal 26 Agustus 2002, tentang Penunjukan Uji Coba Rumah Sakit Kusta Sungai Kundur Palembang Melaksanakan Pelayanan Umum, Dengan Unggulan Kusta, Rehabilitasi Medik Dan Pusat Rehabilitasi Stroke, dan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14

3


Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang, maka kesempatan yang seluas-luasnya untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat baik pasien kusta maupun non kusta semakin terbuka lebar. Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak

dilakukan

oleh

suatu

organisasi

sebagai

upaya

mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi opersional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.

4


1.2

Tujuan Rencana Strategis Bisnis Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr.

Rivai Abdullah Palembang bertujuan untuk : 1.2.1 Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan. 1.2.2 Pedoman

strategis

dalam

pola

penguatan

dan

pengembangan mutu Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang. 1.2.3 Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang dan dalam pencapaian visi yang ditentukan. 1.2.4 Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan stakeholder inti.

1.3

Dasar hukum 1.3.1 Undang-Undang

Nomor

36

Tahun

2009

tentang

Kesehatan 1.3.2 Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit 1.3.3 Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional

5


1.3.4 Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. 1.3.5 Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/ Lembaga 1.3.6 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 010 Tahun 2012 tanggal 14 Maret 2012 tentang organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. 1.3.7 Peraturan Menteri kesehatan Nomor 56 Tahun 2014 tanggal 18 Agustus 2014, tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit

1.4

Sistematika Laporan. Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah sebagai berikut : Bab I – Pendahuluan, menjelaskan tentang latar belakang penyusunan rencana strategis bisnis, tujuan, dasar hukum dan sistematika laporan. Bab II – Kondisi Kinerja Tahun Berjalan, menjelaskan tentang capaian organisasi 5 tahun berjalan yang berisikan antara lain kinerja pelayanan, kinerja keuangan, situasi SDM dan sarana prasarana.

6


Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang pilihan atas arah dan prioritas strategi terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh satker berupa rumusan Visi, Misi, tata nilai, Aspirasi Stakeholder inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis, Analisa TOWS dan Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard. Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, Bagian ini menjelaskan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB berupa Matriks IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis. Bab V – Analisa dan Mitigasi Resiko, menjelaskan tentang risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko

7


Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial pada kurun waktu periode lima tahunan RSB, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bab VII – Penutup, menjelaskan kesimpulan dan rekomendasi serta saran untuk perbaikan dimasa yang akan datang.

8

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015-2019

B BA AB B IIII G GA AM MB BA AR RA AN NK KIIN NE ER RJJA AS SA AA AT T IIN NII

2.1

Kinerja Aspek Pelayanan. Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sebagai

Rumah Sakit Khusus memberikan pelayanan kepada masyarakat khususnya penderita kusta meliputi rawat jalan, gawat darurat, rawat inap dan instalasi penunjang, serta rehabilitasi, juga sebagai pusat rujukan pelayanan kesehatan kusta diwilayah Indonesia bagian Barat. Disamping itu telah diberikan izin untuk dapat memberikan pelayanan umum terhadap masyarakat sekitar. Gambaran pencapaian hasil kegiatan Rumah Sakit tahun 2013-2014 (Tahun 2014 Semester 1) adalah sebagai berikut : 2.1.1 Indikator Kinerja Pelayanan

9


10


2.1.1.1

Kunjungan rawat jalan

Rawat

jalan

melaksanakan

kegiatan

pelayanan

yang

menangani masalah pasien umum dan kusta. Grafik 2.1 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Jalan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

11


Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat jalan umum dan kusta

dari tahun 2010 – 2013

karena :

a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dasar dan pelayanan medik spesialistik yang tersedia di Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah Palembang. b. Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses layanan kesehatan di rumah sakit. c. Adanya pengembangan jenis layanan baru dan optimalisasi SDM profesional dan terlatih di Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang. d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan Pemerintah daerah khususnya Dinas Kesehatan Banyuasin dan Dinas Kesehatan di wilayah binaan .

12


2.1.1.2 Kunjungan Rawat Darurat. Grafik 2.2 Realisasi Kunjungan Pelayanan Rawat Darurat Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2009 - 2013

Kenaikan yang cukup signifikan pada pelayanan rawat darurat dari tahun 2009 – 2013

karena:

a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang selalu siap siaga 24 jam sehari, 7 hari dalam seminggu

untuk

mengatasi

kasus-kasus

penyakit

yang

membutuhkan penanganan segera (emergensi). b. Ketersediaan tenaga dokter jaga onsite di Instalasi Gawat Darurat, dengan kompetensi penanganan kegawat-daruratan bersertifikat sesuai standar akreditasi

13


c.

Adanya program Jaminan Kesehatan Masyarakat dan Jaminan Kesehatan Daerah yang menyediakan jaminan pembiayaan bagi masyarakat kurang mampu, sehingga masyarakat menjadi lebih mudah untuk mengakses layanan kesehatan di rumah sakit.

d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah binaan rumah sakit. e. Kolaborasi antara unit kerja yang sehat dalam instansi RS Kusta Dr. Rivai Abdullah sekarang ini diharapkan dapat meningkatkan pendapatan RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang.

2.1.1.3 Realisasi hari perawatan umum. Grafik 2.3 Realisasi Hari Perawatan Umum Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

14


Kenaikan yang cukup signifikan pada hari perawatan tahun 2009 – 2013

dari

karena :

a. Adanya peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan Rawat Inap tingkat lanjutan di rumah sakit sebagai bagian dari proses kuratif dan rehabilitatif. b. Diberlakukannya program berobat gratis Jamsoskes Sumatera Selatan Semesta dan program Jamkesmas dari Departemen Kesehatan bagi masyarakat kurang mampu, sehingga akses terhadap pelayanan kesehatan dapat lebih terjangkau. c. Ketersediaan layanan yang komprehensif di Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang meliputi pelayanan medis, pelayanan penunjang diagnostik dan pelayanan keperawatan. d. Adanya kerjasama yang baik antara Rumah Sakit Kusta dr Rivai Abdullah Palembang dengan Pemerintah Daerah dan Perusahaan disekitar wilayah binaan rumah sakit.

15


2.1.1.4 Realisasi hari perawatan pasien kusta. Grafik 2.4 Realisasi Hari Perawatan Pasien Kusta Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa hari perawatan pasien kusta mengalami penurunan yang cukup signifikan dari tahun 2009-2011, hal tersebut diakibatkan oleh adanya pemberlakuan aturan tentang hari perawatan pasien kusta

pada tahun 2010, dimana pasien kusta

hanya dapat dirawat selama maksimum 180 hari dengan pembayaran klaim , selebihnya maka akan dibayarkan hanya biaya perhari saja (cost perday ) sebesar Rp.90.000,- perharinya.

16


2.1.2 Efektivitas pelayanan. Tabel 2.1 Efektivitas Pelayanan Umum Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 – 2014 UMUM BOR ALOS BTO TOI NDR GDR

2010 23.02 4.03 21.49 13.08 4.65 7.45

2011 24.90 3.55 24.83 11.04 4.03 10.47

2012 24.76 3.10 26.82 10.27 2.98 7.46

2013 26.05 3.32 28.37 9.51 8.46 12.34

2014 27.74 3.55 21.11 9.35 12.79 23.69

HARI PERAWATAN

8,400

9,098

9,063

9,058

7,572

Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan Kusta Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 – 2014 KUSTA BOR ALOS BTO TOI NDR GDR HARI PERAWATAN

2.1.3

2010 31.97 2347.12 0.82 302.82 60.98 67.07 23,338

2011 14.93 79.38 0.62 500.81 32.26 40.32 10,900

2012 16.85 88.19 0.73 416.88 27.40 27.40 12,336

2013 16.30 84.77 0.79 389.20 6.37 6.37 11,896

2014 12.49 70.34 0.43 555.59 46.51 58.14 6,819

Kinerja Aspek Keuangan.

2.1.3.1 Rasio keuangan Bentuk pertanggungjawaban manajemen Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang atas penggunaan sumber daya yang dipercayakan oleh pemerintah adalah dengan menyusun laporan

17


keuangan berupa Laporan posisi

keuangan (Neraca), Laporan

aktivitas (Laporan pendapatan dan beban) dan Laporan arus kas. Laporan keuangan tersebut di atas bertujuan menyediakan informasi yang bermanfaat bagi seluruh pengguna laporan dalam rangka pengambilan keputusan ekonomi, terutama menyangkut beberapa hal : a. Menginformasikan jumlah dan sifat aktivitas kewajiban, dan aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. b. Menunjukkan pengaruh dari setiap transaksi yang mengubah nilai dan sifat aktiva bersih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. c.

Cara

Rumah Sakit Kusta

Dr.

Rivai Abdullah Palembang

mendapatkan dan membelanjakan kas dan faktor-faktor lain yang berpengaruh pada likuiditas Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. d. Memberikan gambaran mengenai usaha jasa yang dilakukan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang.

18


Tabel 2.3 Indikator Kinerja Keuangan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

Grafik 2.5 Ratio Cash ( Cash Ratio ) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

Tahun 2011 mengalami penurunan diakibatkan oleh turunnya kas dan setara kas sedangkan kewajiban jangka pendek meningkat. Grafik meningkat lagi ditahun berikutnya, diakibatkan oleh naiknya kas dan setara kas dan menurunya kewajiban jangka pendek.

19


Grafik 2.6 Rasio Lancar (Current Ratio) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

Terjadinya

kenaikan

yang

signifikan

pada

tahun

2013

yang

diakibatkan naiknya piutang pelayanan dan persediaan. Grafik 2.7 Collection Periode (CP) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 – 2014

Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh naiknya piutang pelayanan.

20


Grafik 2.8 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 – 2014

Terjadi kenaikan pada tahun 2013 diakibatkan meningkatnya pendapatan operasional kemudian menurun lagi ditahun 2014, disebabkan pendapatan operasinal baru terealisasi 1 semester.

Grafik 2.9 Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return On Asset) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

21


Terjadi kenaikan pada tahun 2011 dan seterusnya diakibatkan naiknya surplus pendapatan Rumah Sakit. Grafik 2.10 Imbalan Ekuitas (Return On Equity) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

Terjadi kenaikan pada tahun 2011 disebabkan adanya surplus pendapatan dan ditahun berikutnya surplus pendapatan semakin menurun. Grafik 2.11 Perputaran Persediaan (PP) Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

22


Terjadi kenaikan pada tahun 2014 diakibatkan oleh menurunnya persediaan, sedangkan pendapatan BLU meningkat dibandingkan tahun sebelumnya. Grafik 2.12 Subsidi Pasien Rumah Sakit Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang Tahun 2010 - 2014

Grafik pada POBO (Pendapat Operasional Biaya Operasional) tidak terlalu mengalami kenaikan maupun penurunan yang signifikan.

23


B BA AB B IIIIII A AR RA AH HD DA AN NP PR RIIO OR RIIT TA AS SS ST TR RA AT TE EG GII

Adanya kebijakan mengenai BLU merupakan satu tantangan dan juga suatu langkah strategis untuk dapat memperbaiki dan meningkatkan kinerja Rumah sakit secara profesional dan mandiri. Diharapkan dengan menjadi BLU Rumah sakit dapat lebih bersaing secara leluasa dengan menerapkan prinsip- prinsip manajemen bisnis guna memenuhi tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang prima. 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai Visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah: “TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019” Untuk mewujudkan Visi tersebut maka Misi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang adalah: 3.1.1 Meningkatkan Pelayanan Kusta dan Kesehatan lainnya secara komphrehensif dan terpadu 3.1.2 Meningkatkan kualitas dan kuantitas SDM 3.1.3 Mengembangkan pendidikan, pelatihan dan penelitian di bidang kusta dan kesehatan lainnya. 3.1.4 Meningkatkan dan memenuhi sarana dan prasarana

24


3.1.5 Optimalisasi Pemanfaatan saran dan prasarana Tata Nilai : Komitmen, Integritas, Professional, Responsibility, Keteladanan

3.2

Aspirasi Stakeholder Inti Aspriasi

dari

bebrbagai

stakeholder

inti

yang

perlu

diperhatikan adalah sebagai berikut No 1

Komponen Stakeholder Inti Kementerian

Harapan

Kekhawatiran

Dapat Dukungan pencapaian Tidak tercapainya visi dan

Kesehatan

visi

dan misi Kementerian misi Kenterian Kesehatan RI

Kesehatan RI 2

Ditjen

Bina

- Terlaksanannya tugas pokok

- Belum

optimalnya

Upaya

dan Fungsi Rumah Sakit

pelaksanaan tugas pokok

Kesehatan

sesuai

dan fungsi Rumah Sakit

dengan

visi-misi

Kementerian Kesehatan RI. - Pengelolaan Rumah

Keuangan Sakit

transparan,

yang akuntabel,

- Kurangnya dalam

kemampuan pengelolaan

keuangan

efisien dan efektif. - Terlaksananya

Tupoksi

- Belum

optimalnya

Rumah Sakit khusus Kusta

pelaksanaan

untuk

program yang disusun

wilayah

Indonesia

program-

Bagian Barat 3

Pemerintah daerah

- Rumah Sakit melaksanakan kegiatan

pelayanan

kesehatan masyarakat

- Belum melaksanakan

optimal pelayanan

kesehatan

pada

masyarakat

25


No

Komponen Stakeholder Inti

Harapan - Rumah

Kekhawatiran

Sakit

dapat

membantu

membantu

promosi,

edukasi

preventif

dan

- RS

hanya

tugas

melaksanakan

kuratif

(secondary

health care)

khususnya

penyakit kusta - Rumah

Sakit

memberikan

pelayanan yang berkualitas

- Kualitas pelayanan rendah dan mahal

dan terjangkau - Rumah Sakit bekerja sama dengan Pemerintah Daerah - Rumah

Sakit

proaktif

- Program RS tidak selaras dengan program Pemda - RS tidak proaktif

terhadap program kusta - Rumah Sakit Kusta peduli

- RS mencemari lingkungan

terhadap lingkungan 4

Institusi pendidikan

- Tersedianya yang

Sumber

mendukung

Daya - Sumber proses

pendidikan dan pelatihan - Menjadi

pusat

belum

daya

yang

sesuai

ada

dengan

standar

riset - Fasilitas pendukung riset

pendidikan dan kesehatan

belum tersedia

- Adanya kerja sama dengan - Terhambatnya institusi pendidikan

program

institusi pendidikan

- Sebagai sarana pendidikan - Fasilitas pendukung Diklat dan pelatihan kesehatan 5

Masyarakat

- Tersedianya

belum tersedia

pelayanan

kesehatan lengkap - Melayani

semua

- Kebutuhan pelayanan tidak terpenuhi

jenis

- Regulasi yang tidak pasti

peserta

asuransi

- Regulasi yang tidak pasti

dari

semua

asuransi kesehatan - Melayani kesehatan wilayah

26


No


Harapan

Kekhawatiran

- Tarif terjangkau

- Mahal

- Proses pelayanan tanggap,

- Rujuk

cepat dan tepat - Petugas ramah dan empati

- Acuh

- Tersedianya

- Kenyamanan

Fasilitas

umumnya

tidak

terpenuhi

- Adanya layanan informasi

- Sulit mendapat informasi

- Dokter dan petugas standby

- Dokter tidak di tempat

- Lingkungan bersih, rapi dan

- Kurang nyaman

indah 6

Pasien

- Sakit cepat sembuh - Informasi

yang

- Perawatan lama lengkap

tentang tindakan medis yang akan

dilakukan

- Ketidakpastian

tindakan

dan biaya

dan

perkiraan biaya - Alat kesehatan yang lengkap

- Kurang lengkap

- Obat-obatan yang tersedia

- Obat-obatan tidak tersedia

- Proses administrasi mudah

- Proses administrasi Rumit

dan cepat - Tindakan

pelayanan

yang

- Lambat

cepat

7

Karyawan

- Aman dan nyaman

- Tidak aman dan nyaman

- Petugas ramah dan empati

- Acuh dan tidak empati

- Kesejahteraan meningkat

- Tuntutan kebutuhan tidak terpenuhi

- Terhindar

dari

infeksi

- Belum diterapkannya PPI

Nosokomial - Adanya funishment

reward

dan

- PP 53 Tahun 2010 belum diterapkan

secara

konsisten

27


No


Harapan - Penerapan

Kekhawatiran

disiplin

tanpa

diskriminasi

- Komitmen dan konsistensi yang rendah

- Terjaminnya

keselamatan

- SOP, APD belum optimal

kesehatan kerja - Adanya

sosialisasi

dan

jaminan hokum

- Tidak adanya perlindungan hukum

- Transparansi

- Tidak transparan

- Pola karir sesuai aturan

- Pola

karir

tidak

terlaksana - Komitmen pencapaian tujuan

- Kurangnya koordinasi

organisasi 8

Suplier Penyedia jasa

/ - Tidak ada pungli - Proses dan

- Terjadi pungli

pengadaan jasa

barang

mudah

dan

- Sulit, tidak transparan dan monopoli

transparan - Proses dan

pengadaan jasa

sesuai

barang

- Tidak sesuai aturan

dengan

aturan yang berlaku - Pembayaran tepat waktu

- Tidak tepat waktu

- Spesifikasi teknis dan barang

- Berubah-ubah

jelas serta pasti 9

Pelaku

- Diterapkannya

pelayanan

pelayanan

kesehatan

terpadu

system - Belum

gawat

darurat

- Tersedia Ambulance on call - Adanya

kerjasama

diterapak

SPGDT - Tidak tersedia

dan - Miskomunikasi

komunikasi yang baik - Inormasi

pelayanan - Tidak Jelas

kesehatan tersedia

28

terkan


3.3

Tantangan Strategis. Faktor internal yang berupa Kekuatan, kelemahan, serta factor

eksternal yang berupa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh Rumah Sakit Kusta dr. Rivai Abdullah Palembang

adalah sebagai

berikut: Tabel 3.2. Faktor Internal dan Eksternal

FAKTOR INTERNAL KEKUATAN (Strength) 1

Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan kusta

2

Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup

3

SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan layanan Umum (BLU)

KELEMAHAN (Weakness) 1

Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal

2

Pemanfaatan Sumber Daya Manusia untuk pelayanan pasien kusta belum optimal

3

Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap pelayanan kusta yang bermutu

FAKTOR EKSTERNAL PELUANG (Opportunity) 1

Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan kusta

2

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74

29


tahun 2012 3

Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan Jamkesda

4

Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan kusta

ANCAMAN (Threat) 1

Tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang prima dan mutu pelayanan yang maksimal

2

Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

3

Belum adanya standar khusus untuk Akreditasi RS Kusta

4

Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah

3.4

Benchmarking . Sebagai pembanding BenchMarking dilakukan di Rumah sakit

Mc Kean Thailand. Rumah Sakit ini terpilih karena pelayanannya yang baik terhadap pasien kusta. Yang berorientasi pada rehabilitasi medis dan sosial karya dengan mengajak peran serta aktif masyarakat sekitar untuk membantu pasien kusta dalam berinteraksi dengan dunia luar. 3.5

Analisa SWOT.

Analisis SWOT dari factor peluang dengan memperhatikan 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot didapatkan total nilai 74.

30


Tabel 3.3 Faktor peluang NILAI TER BOBOT

FAKTOR PELUANG

BOBOT

RATING

Meningkatnya Kebutuhan masyarakat

0.2

70

0.4

80

32

0.2

60

12

0.2

80

16

14

akan pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan kusta Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74 tahun 2012 Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah (BPJS) dan Jamkesda Adanya Dukungan dari pemerintah daerah untuk pelayanan kusta JUMLAH

74

Faktor ancaman terdiri dari 4 faktor. Hasil penjumlahan nilai terbobot adalah 47.75. Tabel 3.4 Faktor Ancaman ANCAMAN

Tuntutan masyarakat akan pelayanan

NILAI TER BOBOT

BOBOT

RATING

0.25

55

0.2

50

10

0.2

50

10

13.75

kusta yang prima dan mutu pelayanan yang maksimal Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Belum adanya standar khusus untuk

31


ANCAMAN

BOBOT

RATING

NILAI TER BOBOT

0.1

40

4

0.1

40

4

0.15

40

6

Akreditasi RS Kusta Kemampuan keuangan untuk operasional RS rendah Belum adanya standar yang jelas tentang bedah rekonstruksi kusta Tidak konsistennya regulasi suprasistem JUMLAH

47.75

Faktor kekuatan juga terdiri dari 4 faktor. Total nilai terbobot = 56. Tabel 3.5 Faktor kekuatan KEKUATAN

Adanya SK MENKES Nomor:

NILAI TER BOBOT

BOBOT

RATING

0.3

55

0.2

50

10

0.2

50

10

0.3

65

19.5

16.5

270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan kusta SOTK sesuai kebutuhan untuk meningkatkan pelayanan sebagai badan layanan Umum (BLU) Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup Laporan keuangan Terintegrasi dalam Sistem akuntansi Instansi dan Sistem Akuntansi Keuangan JUMLAH

56

32


Tabel 3.6 Faktor Kelemahan Faktor kelemahan terdiri dari 5 faktor. Total nilai terbobot adalah 71.25 BOBOT

RATING

0.1

65

NILAI TER BOBOT 6.5

Tenaga spesialis kusta masih kurang

0.15

70

10.5

Rendahnya dukungan dan komitmen

0.1

70

7

0.1

75

7.5

RS belum terakreditasi versi 2012

0.15

70

10.5

sarana dan prasarana belum

0.25

75

18.75

0.15

70

10.5

KELEMAHAN Kerjasama lintas sektor dan lintas program belum optimal

pimpinan terhadap pelayanan kusta yang bermutu Pengelolaan proses bisnis berbasis tehnologi informasi masih kurang

memadai Kompetensi SDM kusta masih rendah

JUMLAH

71.25

33


3.6.

Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Dari analisa tersebut posisi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang berada pada posisi KUADRAN II, yakni terbentuk oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbu horizontal negatif (kelemahan), maka Rumah Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki keunggulan strategi yang digunakan adalah memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan (OW) atau mengatasi kelemahan menangkap peluang (WO). Untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.

34


3.7 Analisis TOWS. MATRIKS TOWS

PELUANG Meningkatnya Kebutuhan masyarakat akan

ANCAMAN Tuntutan masyarakat akan pelayanan

pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan

kusta yang prima dan mutu pelayanan

kusta

yang maksimal

Adanya PP 23 th. 2005 tentang BLU dan perubahan PP 74 tahun 2012

Kurangnya minat dokter spesialis yang essensial terhadap pelayanan kusta ke Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah

Adanya program jaminan kesehatan dari

Belum adanya standar khusus untuk

pemerintah (BPJS) dan Jamkesda

Akreditasi RS Kusta

Adanya Dukungan dari pemerintah daerah

Kemampuan keuangan untuk operasional

untuk pelayanan kusta

RS rendah Belum adanya standar yang jelas tentang bedah rekonstruksi kusta

KEKUATAN Adanya SK MENKES Nomor: 270/Menkes/SK/IV/1985, tanggal 4 Juni 1985 Sebagai rumah sakit rujukan wilayah barat untuk pelayanan kusta

SO STRATEGI

ST STRATEGI Pemanfaatan lahan, sarana dan prasarana untuk memenuhi tuntutan pelayanan masyarakat yang prima

35


KEKUATAN SOTK sesuai kebutuhan untuk

SO STRATEGI

ST STRATEGI

meningkatkan pelayanan sebagai badan layanan Umum (BLU) Tersedia Sumber Daya Manusia yang cukup

Pemanfaatan lahan, sarana dan prasarana yang ada untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan pelayanan kusta

Laporan keuangan Terintegrasi dalam

Pelaksanaan sistem renumerasi yang sesuai

Memanfaatkan sistem keuangan BLU

Sistem akuntansi Instansi dan Sistem

untuk meningkatkan motivasi kerja

untuk meningkatkan motivasi minta

Akuntansi Keuangan

pegawai

dokter spesialis essensial

Pembelian alat alat kesehatan yang sesuai dengan perkembangan IPTEK untuk menunjang pelayanan yang berkualitas terhadap pasien kusta

KELEMAHAN

WO STRATEGI

Kerjasama lintas sektor dan lintas

Peningkatan upaya kunjungan pasien kusta

program belum optimal

dengan sistem referral

WT STRATEGI Meningkatkan kinerja pelayanan terhadap pasien kusta untuk mengantisipasi tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yang optimal

36


KELEMAHAN Tenaga spesialis kusta masih kurang

WO STRATEGI

WT STRATEGI Meningkatkan keandalan sarana dan

Peningkatan motivasi dan komitmen SDM

prasarana yang ada untuk memenuhi

dengan pemanfaatan sistem BLU

tuntutan masyarakat akan pelayanan kusta yang bermutu

Rendahnya dukungan dan komitmen pimpinan terhadap pelayanan kusta yang bermutu

Terpenuhinya SDM untuk menunjang fungsi Rumah Sakit

Pengelolaan proses bisnis berbasis

Terwujudnya layanan rehabilitasi medis,

tehnologi informasi masih kurang

Sosial dan Karya yang handal

RS belum terakreditasi versi 2012

Terwujudnya sistem informasi manajemen Rumah Sakit Terpenuhinya Sumber daya untuk menunjang fungsi Rumah Sakit

37


3.8

Rancangan Peta Strategis VISI TERWUJUDNYA RUMAH SAKIT KUSTA YANG MANDIRI DAN PRODUKTIF TAHUN 2019

Perspektif finansial

Perspektif Konsumen Terwujudnya kepuasan Stakeholder

Perspektif Proses Bisnis

Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu

Terwujudnya mutu kegiatan referral dan Jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah & swasta

Terwujudnya kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal

Terwujudnya efisiensi usaha

Terwujudnya System Manajemen Pelayanan Terpadu

Terpenuhinya Kompetensi SDM

Terpenuhinya System Informasi Manajemen Rumah Sakit Meningkatnya Motivasi Dan Komitmen SDM

Perspektif Pengembangan personil & Organisasi

Terpenuhinya Sarana Dan Prasarana Yang Handal

38


B BA AB B IIV V IIN ND DIIK KA ATTO OR RK KIIN NEER RJJA AU UTTA AM MA AD DA AN N P PR RO OG GR RA AM MK KEER RJJA AS STTR RA ATTEEG GIIS S

Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode Rencana Strategi Bisnis. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis UPT vertikal dalam kurun waktu periode Rencana Strategi Bisnis. 4.1

Matriks IKU Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU)

yang dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. Dalam pedoman ini, IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome) dari suatu sasaran strategis UPT vertikal. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi UPT vertikal dan

39


total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100%. Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap sasaran strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan cukup menantang, yakni ada peningkatan target pada kisaran 10 sampai dengan 25 persen dibandingkan tahun sebelumnya.

40


Tabel. 4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015 - 2019 No

I

Sasaran Strategis

Bobot

Satuan

Base Line 2014

Perspektif Konsumen 1

II

KPI

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Target IKU (per tahun) 2015

2016

2017

2018

2019

1

Tingkat kepuasan pasien

3

Nominal IKM

N/A

2.5

2.55

2.65

2.85

3

2

Tingkat kepuasan Stakeholder

3

Nominal IKM

N/A

2.5

2.55

2.65

2.85

3

Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti Persentase temuan ketidak sediaan obat rutin yang ditindaklanjuti

5

Persentase

80

85

90

95

100

6

Persentase

80

83

85

87

90

Perspektif Proses Bisnis Internal 2

Meningkatnya pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan terpadu

3 4

41


No

Sasaran Strategis

KPI

5

6 7 3

4

Terwujudnya kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal

8

Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, karya dan sosial medik yang handal

10

9

Bobot

Satuan

Base Line 2014

Target IKU (per tahun)

Persentase pengembalian Rekam Medis dari rawat inap < 24 jam Waktu tunggu rawat jalan

5

Persentase

2015 80

2016 85

2017 90

2018 95

2019 100

8

Menit

≤75

≤60

≤50

≤40

≤30

Persentase Kesembuhan pasien reaksi kusta Persentase kerjasama yang terealisasi Persentase kunjungan referral di wilayah binaan

6

Persentase

80

85

90

95

100

5

Persentase

80

85

90

95

100

5

Persentase

80

85

90

95

100

Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi.

8

Persentase

80

85

90

95

100

42


No

Sasaran Strategis

KPI

Terpenuhinya kompetensi SDM

14

7

Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM Terpenuhinya sarana dan prasarana yang handal

15

8

16

Base Line 2014


5

Persentase

8

Persentase

100

100

100

100

100

10

Persentase

20

40

60

75

85

Persentase ketersediaan SDM yang kompeten Persentase tingkat kepuasan karyawan

5

Persentase

60

70

75

85

90

3

Persentase

60

75

80

85

90

Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana

4

Persentase

60

65

70

75

80

Persentase peningkatan jumlah pasien yangmandiri 12 Persentase pasien kusta yang dilakukan pemeriksaan POD baik rawat inap maupun rawat jalan 5 Terwujudnya sistem 13 Persentase manajemen kepatuhan terhadap pelayanan terpadu Clinical Pathway Proses Pengembangan Personil dan Organisasi 6

Satuan

2015 20

11

III

Bobot

60

2016 40

2017 60

2018 80

2019 85

43


No

Sasaran Strategis

KPI

17

18 9

Terwujudnya sistem informasi manajemen rumah sakit

19

Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan berfungsi dengan baik. Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal Persentase pengembangan sistem informasi manajemen rumah sakit (SIM RS) yang terintegrasi

Bobot

Satuan

Base Line 2014


3

Persentase

2015 10

2016 25

2017 45

2018 65

2019 100

3

Persentase

80

85

90

95

100

5

Persentase

50

60

70

85

100

44


4. 2

Kamus Indikator Kinerja Unit. Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusun suatu

penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.

45


Perspektif Sasaran Strategis IKU Defenisi

: : : :

Formula

:

Bobot IKU Person In Charge Sumber Data Periode Pelaporan Target

: : : : :

Konsumen Terwujudnya kepuasan Pasien Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014) Hasil Penilaian SKM X bobot Skala Maksimal Nilai SKM Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM) 1. Persyaratan 2. Proisedur 3. Waktu Pelayanan 4. Biaya/Tarif 5. Produk spesifikasi jenis pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana 7. Perilaku pelaksana 8. Maklumat pelayanan 9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan 3 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Formulir Kepuasan Masyarakat Semesteran 2015 2.5

2016 2.55

2017 2.65

2018 2.85

2019 3

46


Perspektif Sasaran Strategis IKU Defenisi

: : : :

Formula

: Hasil Penilaian SKM


: : : : :

Konsumen Terwujudnya kepuasan Stakeholder Tingkat Kepuasan Stakeholder Pertahun Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014) X bobot

Skala Maksimal Nilai SKM Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM) 1. Persyaratan 2. Proisedur 3. Waktu Pelayanan 4. Biaya/Tarif 5. Produk spesifikasi jenis pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana 7. Perilaku pelaksana 8. Maklumat pelayanan 9. Penangganan pengaduan, saran dan masukan

3 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Formulir Kepuasan Masyarakat Semesteran 2015 2016 2017 2018 2.25 2.45 2.65 2.85

2019 3

47


Perspektif

:

Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

:


KU

:

Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti

Defenisi

:

Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti adalah jumlah keluhan pasien yang masuk ke rumah sakit mengenai pelayanan yang ditanggapi dan dijawab oleh pihak rumah sakit

Formula

:

 keluhan pasien yang ditindaklanjuti  keluhan pasien yang masuk

Bobot IKU (%) Person In Charge Sumber Data Periode Pelaporan Target

: : : :

X 100 %

5 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Keluhan dalam kotan saran, kotak pos Tahunan

: 2015 80

2016 85

2017 90

2018 95

2019 100

48


Perspektif

: Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

: Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu

IKU

: Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang di tindak lanjuti

Defenisi

: Persentase temuan ketidaksediaan obat rutin yang ditindaklanjuti adalah jumlah jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satu bulan yang perlu untuk ditindaklanjuti agar tidak terjadi gangguan pelayanan di rumah sakit

Formula

:  jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi yang kosong dalam satu bulan dan ditindaklanjut X 100 %  jenis obat yang vital dan esensial di instalasi farmasi dalam satu bulan : 6 : Direktur Pelayanan : Laporan Bulanan : Bulanan :


2015 80

2016 83

2017 85

2018 87

2019 90

49


Perspektif


Sasaran Strategis

: Meningkatkan pelayanan secara menyeluruh dan terpadu

IKU

: Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24 jam : Persentase pengembalian rekam medic dari rawat inap < 24 jam adalah jumlah rekam medic dari rawat inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam medic dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang

Defenisi

Formula

:  rekam medik lengkap < 24 jam  rekam medik pasien pulang


: : : : :

X 100 %

5 Direktur Pelayanan Laporan Bulanan Bulanan 2015 80

2016 85

2017 90

2018 95

2019 100

50


Perspektif

:


Sasaran Strategis

:


IKU

:

Waktu tunggu rawat jalan

Defenisi

:

Waktu tunggu rawat jalan adalah waktu tunggu rata-rata dari selesai pendaftaran sampai mendapatkan pelayanan di poliklinik

Formula

:

Rata-rata waktu tunggu dari selesai pendaftaran sampai mendapatkan pelayanan di poliklinik dalam menit dengan menggunakan survey dilapangan


: : : :

8 Direktur Pelayanan Laporan Bulanan dengan survey Bulanan

: 2015 ≤75

2016 ≤60

2017 ≤50

2018 ≤40

2019 ≤30

51


Perspektif

:


Sasaran Strategis

:


IKU

:

Persentase kesembuhan pasien reaksi kusta

Defenisi

:

Waktu Pemulihan pasien reaksi kusta diinstalasi Rawat Inap dan ditatalaksana oleh dokter DPJP sejak masuk kedalam ruang rawat inap. Yang dimaksud dengan reaksi kusta adalah keadaan menurunnya dayatahan tubuh pasien akibat M. Leprae yang menimbulkan reaksi hypersensitivitas yang ditandai dengan demam, nyeri dan perubahan struktur kulit yang bila tidak ditatalaksana dapat menimbulkan cacat

Formula

:

(Jumlah Pasien yang pemulihan reaksi kusta di instalasi rawat inap dalam 1 bulan dibagi Seluruh pasien reaksi kusta di rawat inap) x 100%


: : : :

6 Direktur Pelayanan Laporan Bulanan Bulanan

: 2015 80

2016 85

2017 90

2018 95

2019 100

52


Perspektif

:


Sasaran Strategis

:

Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referal

IKU

:

Persentase kerjasama yang terealisasi

Defenisi

:

Persentase kerjasama yang terealisasi adalah persentase jumlah kerjasama yang terealisasi dengan pemerintah daerah swasta di daerah wilayah binaan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

Formula

:

 Kerjasama yang terealisasi


: : : : :

5 Direktur Keuangan, Umum dan SDM MOU Tahunan

X 100 %  Daerah binaan RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang

2015 80

2016 85

2017 90

2018 95

2019 100

53


Perspektif


Sasaran Strategis

: Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu kegiatan referral

IKU

:

Defenisi

: Persentase kunjungan referral adalah persentase jumlah daerah yang dikunjungi di daerah binaan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

Formula

:  Realisasi daerah yang dikunjungi pada tahun berjalan X100 %  Daerah binaan yang direncanakan pada tahun berjalan


: 5 : Direktur Pelayanan

Persentase kunjungan referral diwilayah binaan

: Laporan kegiatan referal : Semester : 2015 80

2016 85

2017 90

2018 95

2019 100

54


Perspektif

:

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, social dan karya handal

IKU

:

Persentase peningkatan tindakan Rehabilitasi

Defenisi

:

Persentase peningkatan tindakan rehabilitasi medic, karya, dan social medic tahun berjalan dibandingkan tahun lalu

Formula

:

 Tindakan rehabilitasi medik, karya dan social medik pd tahun berjalan X 100 %  Tindakan rehabilitasi medik, karya dan sosial medic pada tahun lalu

Bobot IKU (%) Person In Charge Sumber Data

: : :

Periode Pelaporan Target

:

8 Direktur Pelayanan Tindakan pasien rehabilitasi medik, karya dan sosial medik dalam laporan bulanan Bulanan

: 2015 80

2016 85

2017 90

2018 95

2019 100

55


Perspektif

:

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya layanan rehabilitasi medis, sosial dan karya handal

KPI

:

Persentase Peningkatan jumlah pasien yang mandiri

Defenisi

:

Persentase peningkatan jumlah pasien kusta yang mandiri sesuai kriteria rumah singgah setelah selesai perawatan di Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

Formula

:

 Pasien kusta yang mandiri yang pulang pd tahun berjalan X 100 %  Pasien kusta yang mandiri yang pulang pada tahun lalu


: :

5 Direktur Pelayanan

: :

Pasien Rawat Inap Tahunan

: 2015 20

2016 40

2017 60

2018 80

2019 85

56


Perspektif

: Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

: Terwujudnya minimalisasi kecacatan akibat penyakit kusta

KPI

:

Defenisi

: Persentase pasien kusta yang dilakukan pemeriksaan Prevention Of Disability (POD) baik rawat jalan maupun rawat inap kusta.

Formula

:  Pasien kusta yang diperiksa POD/tahun X 100 %  Pasien Kusta (RJ dan RI)/tahun

Bobot IKU (%) Person In Charge Sumber Data

: 8 : Direktur Pelayanan : Rehabilitasi Medik (Rawat Jalan dan Rawat Inap) : Tahunan

Periode Pelaporan Target

Persentase capaian jumlah pasien yang dilakukan pemeriksaan POD baik rawat jalan maupun rawat inap kusta

: 2015 100

2016 100

2017 100

2018 100

2019 100

57


Perspektif Sasaran Strategis

: :

KPI

:

Defenisi

:

Formula


Peroses Bisnis Internal Terwujudnya penyelenggaraan system manajemen klinik (good clinical govermence) berbasis mutu dan keselamatan pasien. Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway

Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf medis/DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan terintegritas sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis. Setiap RS memilih/menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data : penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost, high risk dan diprediksi sembuh. Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway tersebut adalah : 1. Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis (indicator proses) dan terhadap lama hari perawatan / LOST (Indikator output). 2. Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam medic. Kepatuahn diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasus tanpa varian tambahan. Audit CP dilakukan berkala setiap bulan.

:

: : : :

 clinical pathway yang di implementasikan X 100 %  seluruh clinical pathway yang ada 10 Ketua Komite Medik Catatan rekam medic pasien Semester

: 2015 20

2016 40

2017 60

2018 75

2019 85

58


Perspektif

:

Proses pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis

:

Terpenuhinya kompetensi SDM

KPI

:

Persentase ketersediaan SDM yang kompeten

Defenisi

:

Persentase ketersediaan SDM yang kompeten adalah persentase SDM yang memiliki kompetensi sesuai bidang kerja

Formula

:

 SDM yang kompeten sesuai bidang kerja X 100 %  SDM RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang


: : : :

5 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Data SDM (sertifikat pelatihan kompetensi) Tahunan

: 2015 60

2016 70

2017 75

2018 85

2019 90

59


Perspektif

:

Konsumen

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya kepuasan Karyawan

IKU

:

Tingkat Kepuasan Karyawan Pertahun

Defenisi

:

Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi karyawan terhadap kinerja Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. Kepuasan karyawan dapat dicapai apabila kinerja yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survey kepuasan karyawan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan dengan mengacu pada kepuasan karyawan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (SKM). Pengukuran SKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman survey kepuasan masyarakat terhadap penyelenggaraan pelayanan publik (Permenpan No. 16 tahun 2014)

Formula

:

Hasil Penilaian SKM X bobot Skala Maksimal Nilai SKM Terdapat 9 unsur minimal yang harus ada dalam penilaian indeks kepuasan masyarakat (IKM) 1. Persyaratan 2. Prosedur 3. Waktu Pelayanan 4. Biaya/Tarif 5. Produk spesifikasi jenis pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana 7. Perilaku pelaksana 8. Maklumat pelayanan 9. Penanganan pengaduan, saran dan masukan


: : : : :

3 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Formulir Kepuasan karyawan Semesteran 2015 2.5

2016 2.55

2017 2.65

2018 2.85

2019 3

60


Perspektif

:

Proses pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya sarana dan prasarana handal

IKU

:

Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana

Defenisi

:

Formula

:

Persentase saranan dan prasarana adalah presentasi pemeliharaan sarana dan prasarana mengacu paket yang tersedia anggaran pada DIPA (RKAKL) setiap tahun anggaran Paket Pemeliharaan yang dilaksanakan X 100 % Paket Pemeliharaan yang ada dalam DIPA (RKAKL)


: : : : :

4 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Laporan BMN Tahunan 2015 60

2016 65

2017 70

2018 75

2019 80

61


Perspektif

:

Pengembangan personil dan organisasi

Sasaran Strategis

:

Terpenuhinya kebutuhan sarana dan prasarana sesuai kebutuhan rumah sakit

IKU

:

Defenisi

:

Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan berfungsi baik. Persentase tersedianya sarana dan prasarana adalah jumlah sarana dan prasarana yang diadakan sesuai kebutuhan rumah sakit untuk menunjang kegiatan pelayanan yang ada. OEE (Overall Equipment Effectiveness) = adalah hasil pengukuran kehandalan sarana, dan prasarana tertentu yang dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas. Ke (Ketersediaan) : Jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practice. KI (kinerja) : Kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Ku (kualitas) : hasil yang dapat dipergunakan.

Formula

:

OEE = Ke x Ki x Ku


: : : :

3 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Data ULP dan BMN Tahunan

: 2015 10

2016 25

2017 45

2018 65

2019 100

62


Perspektif

:

Proses Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis

:

Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana

IKU

:

Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal

Defenisi

:

Persentase ketepatan kalibarasi sesuai jadwal adalah persentase ketepatan pelaksanaan kegiatan kalibrasi alat yang digunakan untuk memberikan pelayanan di rumah sakit sesuai jadwal yng telah direncanakan.

Formula

:

 alat yang sudah dikalibrasi sesuai jadwal X 100 %  alat rumah sakit yang harus dikalibrasi.


: : : :

3 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Laporan IPRS Tahunan

: 2015 80

2016 85

2017 90

2018 95

2019 100

63


Perspektif

:


Sasaran Strategis

:

Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit

IKU

:

Defenisi

:

Persentase pegembangan SIMRS yang terintegrasi Persentase pengembangan SIMRS adalah pengembangan SIMRS di rumah sakit yang terintegrasi sehingga setiap bagian/bidang di RSK Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat terhubung dengan SIMRS ini dalam melaksanakan kegiatan pelayanan di rumah sakit.

Formula

:

 Bagian/Bidang yang terhubung dengan SIMRS X 100 %  seluruh Bagian/Bidang di rumah sakit


: : : :

5 Direktur Keuangan, Umum dan SDM Laporan unit EDP Tahunan

: 2015 50

2016 60

2017 70

2018 85

2019 100

64


4.3

Program Kerja Strategis. Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang

akan dilakukan oleh UPT vertikal untuk mewujudkan target IKU pada setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran

rangkaian

program

kerja

yang

dibutuhkan

untuk

mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB. Tabel 5 menampilkan contoh program kerja strategis dari beberapa sasaran strategis. Perlu dicatat bahwa program kerja strategis masing-masing UPT vertikal bersifat unik, walaupun nama, tugas fokok dan fungsinya sama.

65


Tabel. 4.2 Program Kerja Strategis Tiap Tahun Untuk Suatu Sasaran Strategis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015 - 2019 Sasaran Strategis

KPI

Program Kerja Strategis Setiap Tahun 2015

I

II

1

Perspektif Konsumen Terwujudnya kepuasan stakeholder

1

2018

2019

Survey kepuasan pelanggan Sosialisasi pelayanan RS kepada pelanggan




3

Persentase keluhan pasien yang ditindaklanjuti

Tindak lanjut komplain pelanggan





4

Persentase temuan ketidak sediaan obat rutin yang ditindaklanjuti Persentase pengembalian

Penataan pengelolaan farmasi





Penataan pengelolaan





Perspektif Bisnis Internal

2 Meningkatnya pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan terpadu

2017

kepuasan Survey kepuasan pelanggan Tingkat kepuasan Sosialisasi Stakeholder pelayanan RS kepada pelanggan

2

5

Tingkat pasien

2016

66


Sasaran Strategis

KPI


6 7

3 Terwujudnya jalinan kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna peningkatan mutu pelayanan

8

4 Terwujudnya layanan rehab medis, karya dan social yang handal

10

9

2016

2017

2018

2019

Rekam Medis dari rekam medis rawat inap < 24 jam

rekam medis

rekam medis

rekam medis

rekam medis

Waktu tunggu rawat jalan

Tata kelola pelayanan rawat jalan Tata kelola pasien reaksi kusta yang komprehensif Identifikasi institusi yang berkerjasama Pembuatan IKS pelayanan kesehatan Revitalisasi kegiatan referral pasien kusta Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit




Tata kelola pelayanan rawat jalan Persentase Tata kelola Kesembuhan pasien pasien reaksi reaksi kusta kusta yang komprehensif Persentase Identifikasi kerjasama yang institusi yang terealisasi berkerjasama Pembuatan IKS pelayanan kesehatan Persentase Revitalisasi kunjungan referal kegiatan di wilayah binaan referral pasien kusta Persentase Penataan peningkatan system tindakan pelayanan rehabilitasi. rehabilitasi di rumah sakit

67


Sasaran Strategis

KPI


5 Terwujudnya system manajemen pelayanan terpadu

11

Persentase keberhasilan rumah singgah

12

Persentase pasien kusta yang dilakukan pemeriksaan POD baik rawat inap maupun rawat jalan Persentase kepatuhan terhadap Clinical Pathway

13

III


6 Terpenuhinya kompetensi SDM

14

Persentase ketersediaan SDM yang kompeten

2016

2017

2018

2019

Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit Penataan system pelayanan rehabilitasi di rumah sakit





Penyusunan clinical pathway Sosialisasi clinical pathway





Penataan system pelayanan SDM seperti :  Diklat  Pendidikan





68


Sasaran Strategis

KPI


7 Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM dengan pemantapan sistim BLU 8 Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana

15

16

17

18

2016

2017

2018

2019

berkelanjutan  Rekruitmen  Peningkatan kompetensi SDM Persentase tingkat Penerapan kepuasan karyawan Reward dan punishment

berkelanjutan  Rekruitmen  Peningkatan kompetensi SDM Penerapan Reward dan punishment




Persentase pemeliharaan sarana dan prasarana Persentase tersedianya sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan berfungsi dengan baik. Persentase ketepatan kalibrasi sesuai jadwal

Optimalisasi fungsi sarana dan prasarana





Pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar





Penjadwalan kalibrasi





69


Sasaran Strategis

KPI


9 Terwujudnya system informasi manajemen rumah sakit

19

Persentase pengembangan sistem informasi manajemen rumah sakit (SIM RS) yang terintegrasi

Pemenuhan SIMRS berdasarkan level.

2016 Pemenuhan SIMRS berdasarkan level.




70


B BA AB BV V A AN NA ALLIIS SA AD DA AN NM MIITTIIG GA AS SII R REES SIIK KO O

Dalam mewujudkan semua sasaran strategis untuk mencapai visi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang pada kurun waktu 2015-2019 pasti tidak terlepas dari kendala dan ancaman beberapa risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang telah ditetapkan.

Beberapa risiko yang dapat

diidentifikasi bersumber dari aspek financial maupun non-finansial berdasarkan perspektif Pelanggan dan Stakeholder, Proses Bisnis Internal serta Personal dan Organisasi Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang sendiri.

5.1

Identifikasi Risiko. Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang memiliki

delapan (8) sasaran strategis yang terbagi atas tiga (3) kelompok perspektif yaitu satu (1) dari perspektif Stakeholder, empat (4) dari perspektif Proses Bisnis Internal dan tiga (3) dari perspektif Personal dan Organisasi, seperti yang terlihat pada tabel 6. Masing-masing Perspektif ditelaah dan dianalisis untuk mengidentifikasi seluruh

71

Rencana Strategi Bisnis RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang 2015-2019

risiko yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang telah ditetapkan.

Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis Sasaran Strategis I

Risiko


Terwujudnya kepuasan stakeholder

a.

Buruknya pencatatan komplain

b.

Buruknya tindak lanjut komplain

c.

Buruknya hasil indikator kinerja RS

d.

Buruknya hasil indikator kinerja terpilih

e.

Buruknya

tindak

lanjut

Monev

indikator RS dan terpilih f.

Buruknya

pelayanan

kesehatanTingkat kepuasan pasien II


2 Meningkatnya pelayanan

a. Buruknya pelayanan di RS

kesehatan secara menyeluruh dan b. Buruknya pencatatan layanan terpadu

c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi d. Tidak

tersedianya

alat-alat

pendukung pemeriksaan 3 Terwujudnya jalinan kerjasama a. Ketidakmampuan dengan pemerintah daerah dan

mengelola

prioritas kerjasama.

72


Sasaran Strategis

Risiko

swasta guna peningkatan mutu b. Terputusnya jalinan komunikasi pelayanan

c. Belum adanya regulasi pemerintah tentang kerjasama dengan swasta terutama untuk Alkes.

4 Terwujudnya

layanan

rehab a. Buruknya pelayanan rehabilitasi

medis, karya dan social

yang

handal

di

RS b. Buruknya

pencatatan

layanan

rehabilitasi c. Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi di rehabilitasi d. Tidak

tersedianya

alat-alat

pendukung pemeriksaan rehabilitasi 5 Terwujudnya system manajemen a. Kepatuhan terhadap clinical pathway pelayanan terpadu

b. Terbatasnya sarana prasarana yang menunjang

kegiatan

pelayanan

terpadu. c. Terlalu

cepatnya

perubahan

teknologi. III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi 6 Terpenuhinya kompetensi SDM

a. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik teknis maupun manajerial. b. Rendahnya untuk

kemauan untuk

karyawan

meningkatkan

pengetahuan 7 Meningkatnya komitmen

motivasi SDM

dan a. Terbatasnya

dengan

pengetahuan

dan

informasi tentang BLU

73


Sasaran Strategis

Risiko

pemantapan sistem BLU

b. Terbatasnya dana yang dikelola BLU karena pendapatan RS yang kecil. c. Belum

terpenuhnya

remunerasi

yang

system

sesuai

dengan

harapan karyawan. 8 Terpenuhinya

kehandalan a. Buruknya

sarana dan prasarana

pencatatan

inventaris

sarana dan prasarana b. Rendahnya

dana

pemeliharaan

sarana dan prasarana 9 Terwujudnya system informasi a. Terbatasnya manajemen

rumah

sakit

(SIMRS)

pengetahuan

SDM

tentang SIMRS b. Terbatasnya sarana prasarana yang menunjang kegiatan system informasi RS yang berbasis SIMRS. c. Terlalu cepatnya perubahan teknologi SIMRS.

5.2

Penilaian Tingkat Risiko Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dipakai patokan sebagai berikut:  Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang

74


dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.  kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta

Dr.

Rivai

Abdullah

Palembang

dengan

nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.  kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.  kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.  kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

75


Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang digunakan patokan sebagai berikut:  Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.  Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan memerlukan sedikit upaya penanganan.  Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.  Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya serius penanganannya.  Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.

76


Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 7. (a)

Risiko Rendah (kode R)

(b)

Risiko Moderat (kode M)

(c)

Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

(d)

Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Tabel 5.2 Matriks Risiko untuk menentukan tingkat Risiko UPT Vertikal. KEMUNGKINAN ( Likelihood) I.( Kemungkinan

DAMPAK RISIKO (Consequences) Tidak penting

Minor

T

T

Medium

Mayor

Malapetaka

E

E

E

sangat besar) II. ( Kemungkinan

M

T

T

E

E

R

M

T

E

E

R

R

M

T

E

R

R

M

T

T

Besar) III. (Kemungkinan Sedang) IV. ( Kemungkinan Kecil) V. ( Kemungkinan sangat Kecil)

E= Risiko Ekstrim, T=Risiko Tinggi, M=Risiko Moderat, R= Risiko Rendah

77


Pada tabel berikut tergambar penilaian tingkat resiko Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang. Tabel. 5.3 Penilaian Tingkat Resiko Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang 2015 - 2019 Sasaran Strategis

I

Risiko

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Sedang

Medium

Tinggi

Besar

Mayor

Ekstrim

Warna


1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

Buruknya pencatatan komplain

2.

Buruknya tindak lanjut komplain

3.

Buruknya hasil indikator kinerja RS

Sedang

Mayor

Tinggi

4.

Buruknya hasil indikator kinerja terpilih

Sedang

Minor

Moderat

78


Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Buruknya tindak lanjut Monev indikator RS dan terpilih Buruknya pelayanan kesehatanTingkat kepuasan pasien

Sedang

Medium

Tinggi

Besar

Mayor

Ekstrim

1. 2 Meningkatnya pelayanan kesehatan secara menyeluruh 2. dan terpadu

Buruknya pelayanan rehabilitasi di RS

Besar

Mayor

Ekstrim

Buruknya pencatatan layanan rehabilitasi

Kecil

Minor

Rendah

3.

Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi di rehabilitasi Tidak tersedianya alat-alat pendukung pemeriksaan

Sedang

Minor

Moderat

Sedang

Minor

Moderat

Sasaran Strategis

Risiko 5.

6.

II

Warna


4.

79


Sasaran Strategis

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Kecil

Medium

Moderat

Sedang

Mayor

Ekstrim

Belum adanya regulasi pemerintah tentang kerjasama dengan swasta terutama untuk Alkes. Buruknya pelayanan di RS

Besar

Mayor

Ekstrim

Besar

Mayor

Ekstrim

Buruknya pencatatan layanan

Kecil

Minor

Rendah

Risiko

Warna

rehabilitasi

3 Terwujudnya jalinan 1 kerjasama dengan pemerintah daerah dan swasta guna 2 peningkatan mutu pelayanan 3.

4 Terwujudnya layanan 1. rehab medis, karya dan social yang 2. handal

Ketidakmampuan mengelola prioritas kerjasama. Terputusnya komunikasi

jalinan

80


Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Sedang

Minor

Moderat

Sedang

Minor

Moderat

1. Kepatuhan terhadap clinical pathway

Besar

Mayor

Ekstrim

2. Terbatasnya sarana prasarana yang menunjang kegiatan pelayanan terpadu. 3. Terlalu cepatnya perubahan teknologi.

Sedang

Mayor

Ekstrim

Besar

Mayor

Ekstrim

Sasaran Strategis

Risiko

3. 4.

5 Terwujudnya system manajemen pelayanan terpadu

Tidak tersedianya SDM yang sesuai kompetensi Tidak tersedianya alat-alat pendukung pemeriksaan

Warna

III Proses Pengembangan Personil dan Organisasi 6 Terpenuhinya kompetensi SDM

1. Terbatasnya informasi tentang Diklat baik teknis maupun manajerial.

Kecil

Minor

Rendah

81


Sasaran Strategis

7 Meningkatnya motivasi dan komitmen SDM dengan pemantapan sistem BLU

8 Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana

Risiko

2. Rendahnya kemauan karyawan untuk untuk meningkatkan pengetahuan 1. Terbatasnya pengetahuan dan informasi tentang BLU 2. Terbatasnya dana yang dikelola BLU karena pendapatan RS yang kecil. 3. Belum terpenuhnya system remunerasi yang sesuai dengan harapan karyawan. 1. Buruknya pencatatan inventaris sarana dan prasarana

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Kecil

Medium

Moderat

Kecil

Minor

Warna

Rendah

Sedang

Medium

Tinggi

Besar

Mayor

Ekstrim

Sedang

Medium

Tinggi

82


Sasaran Strategis

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Rendahnya dana pemeliharaan sarana dan prasarana

Sedang

Mayor

Ekstrim

Terbatasnya pengetahuan SDM tentang SIMRS Terbatasnya sarana prasarana yang menunjang kegiatan system informasi RS yang berbasis SIMRS. Terlalu cepatnya perubahan teknologi SIMRS.

Kecil

Medium

Moderat

Sedang

Mayor

Ekstrim

Besar

Mayor

Ekstrim

Risiko

2 . 9 Terwujudnya system 1. informasi manajemen rumah sakit 2.

3

Warna

Dari tabel diatas juga tergambar suatu tingkat risiko dari Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang kemungkinan akan dihadapi selama kurun waktu 2015-2019. Dimana risiko tersebut mempunyai dampak dengan risiko yang tinggi dan Ekstrim. 83


TABEL 5.4 POSISI BERBAGAI RISIKO DALAM MATRIKS RISIKO Kemungkinan (Likehood) I.

(Kemungkinan Sangat Besar) II. (Kemungkinan Besar) III. (Kemungkinan Sedang) IV. (Kemungkinan Kecil) V. (Kemungkinan sangat Kecil)

Tidak Penting 1

Minor

Dampak Risiko Medium Mayor

2

3

Malapetaka

4

5

b, g, o, w d, s, I, j h, r, t, u, x

a, c, e, k, p, q, v m, y

l,n

5.3 Rencana Mitigasi Risiko Beberapa rencana mitigasi risikol Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah

Palembang

disusun

berdasarkan

tingkat

risiko

dan

kemungkinan terjadinya serta dampak risiko rencana mitigasi diutamakan untuk mengendalikan risiko yang dapat dikendalikan oleh Rumah Sakit. Diharapkan dengan adanya rencana mitigasi risiko ini, Rumah sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat meniadakan ataupun mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko ekstrim atau tinggi ke tingkat risiko medium atau rendah. Rencana Mitigasi risiko RS Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dapat dilihat dalam tabel 10.

84


Tabel 5.5 PENENTUAN RENCANA MITIGASI RISIKO Sasaran Strategis I

Risiko

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Sedang

Medium

Tinggi

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab

Perspektif Konsumen 1 Terwujudnya

a.

kepuasan stakeholder

Buruknya

Diklat bagi

Bagian Umum

pencatatan

petugas yang

komplain

menangani komplain, perbaikan SOP

b.

Buruknya tindak

Besar

Mayor

Ekstrim

lanjut komplain

Perbaikan dan koordinasi

SOP Direktur mutu keuangan, SDM Umum

c.

Buruknya hasil

Sedang

Mayor

Tinggi

Perbaikan

indikator kinerja

koordinasi

RS

komitmen

Direktur & Utama 85

dan


Sasaran Strategis

Risiko d.

Buruknya hasil

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Sedang

Minor

Moderat

indikator kinerja

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab

Peningkatan

Direktur

mutu pelayanan

pelayanan

Perbaikan SOP

SPI

terpilih e.

Buruknya tindak

Sedang

Medium

Tinggi

lanjut Monev

dan mutu

indikator RS dan

koordinasi

terpilih f.

Buruknya

Besar

Mayor

Ekstrim

Perbaikan

SOP Direktur

pelayanan

dan Peningkatan Pelayanan

kesehatanTingkat

mutu pelayanan

kepuasan pasien II

Perspektif Bisnis Internal 2 Meningkatnya pelayanan secara

kesehatan menyeluruh

a.

Buruknya pelayanan di RS

Besar

Mayor

Ekstrim

Perbaikan

SOP Bagian

dan peningkatan Rehabilitasi mutu layanan

86


Sasaran Strategis

Risiko

dan terpadu

b.

Buruknya

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Kecil

Minor

Rendah

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab

Perbaikan SOP

pencatatan

Bagian Rehabilitasi

layanan c.

Tidak tersedianya

Sedang

Minor

Moderat

Rekrutmen

Direktur

SDM yang sesuai

SDM/

Utama

kompetensi

Peningkatan mutu SDM

d.

Tidak tersedianya

Sedang

Minor

Moderat

Perencanaan

alat-alat

dan

pendukung

peralatan

Direktur

Pengadaan Pelayanan

pemeriksaan 3 Terwujudnya

jalinan a.

Ketidakmampuan

kerjasama

dengan

mengelola

komunikasi dan Utama

pemerintah

daerah

prioritas

kerjasama

dan

swasta

guna

Kecil

Medium

Moderat

Perbaikan mutu Direktur

kerjasama.

87


Sasaran Strategis peningkatan

Risiko

mutu b.

pelayanan c.

Terputusnya

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Sedang

Mayor

Ekstrim

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab


jalinan

komunikasi dan Keuangan, SDM

komunikasi

kerjasama

dan Umum

Perbaikan

Direktur

Belum

adanya

Besar

Mayor

Ekstrim

regulasi

kebijakan

pemerintah

regulasi

tentang

kerjasama

kerjasama dengan

dengan swasta

swasta

dan Utama

terutama

untuk Alkes. 4 Terwujudnya layanan a. rehab dan

medis, social

handal

karya yang b.

Buruknya

Besar

Mayor

Ekstrim

Perbaikan

SOP Bagian

pelayanan

dan peningkatan Rehabilitasi

rehabilitasi di RS

mutu layanan

Buruknya

Kecil

Minor

Rendah


pencatatan

komunikasi dan Keuangan,

layanan

kerjasama

SDM 88

dan


Sasaran Strategis

Risiko

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab

rehabilitasi

c.

d.

Tidak tersedianya

Umum

Rekrutmen

Direktur

SDM yang sesuai

SDM/

Utama

kompetensi di

Peningkatan

rehabilitasi

mutu SDM

Tidak tersedianya

Sedang

Sedang

Minor

Minor

Moderat

Moderat

Perencanaan

alat-alat

dan

pendukung

peralatan

Direktur

Pengadaan Pelayanan

pemeriksaan rehabilitasi 5 Terwujudnya

system a.

Kepatuhan

manajemen pelayanan

terhadap clinical

terpadu

pathway b.

Terbatasnya sarana prasarana

Besar

Sedang

Mayor

Mayor

Ekstrim

Ekstrim

Diklat

bagi Ketua Komite

petugas

Medik

Pemenuhan

Direktur

sarpras

untuk keuangan, 89


Sasaran Strategis

Risiko

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab

yang menunjang

menunjang

SDM

kegiatan

kegiatan.

Umum

Peningkatan

Direktur

perubahan

kemampuan

keuangan,

teknologi.

Petugas IT

SDM dan

pelayanan terpadu. c.

Terlalu cepatnya

Besar

Mayor

Ekstrim

Umum III


6 Terpenuhinya

a.

kompetensi SDM

b.

Terbatasnya

Kecil

Minor

Rendah

Peningkatan

informasi tentang

pelatihan

Diklat baik teknis

sesuai

maupun

kompentesi yang

manajerial.

dibutuhkan

Rendahnya kemauan

Kecil

Medium

Moderat

Motivasi

Direktur

SDM Utama dengan

Direktur keuangan, 90

dan


Sasaran Strategis

Risiko

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab

karyawan untuk

SDM

untuk

Umum

meningkatkan pengetahuan 7 Meningkatnya motivasi komitmen dengan

a.

Kecil

Peningkatan

Direktur

Mutu SDM

Utama

Peningkatan

Direktur

yang dikelola BLU

pendapatan

Utama

karena

rumah sakit

dan

pengetahuan dan

SDM

informasi tentang

pemantapan

sistem BLU

Terbatasnya

Minor

Rendah

BLU b.

Terbatasnya dana

pendapatan

Sedang

Medium

Tinggi

RS

yang kecil. c.

Belum

Besar

Mayor

Ekstrim

Perbaikan

Direktur

terpenuhnya

system

Utama

system

remunerasi 91

dan


Sasaran Strategis

Risiko remunerasi sesuai

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Sedang

Medium

Tinggi

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab

yang

dengan

harapan karyawan. 8 Terpenuhinya kehandalan

a. sarana

dan prasarana

Buruknya

Diklat bagi

Bagian Umum

pencatatan

petugas yang

inventaris sarana

menangani

dan prasarana

inventarisasi sarpras dan perbaikan SOP

b.

9 Terwujudnya

system a.

informasi manajemen

Rendahnya dana

Sedang

Mayor

Ekstrim

Peningkatan

Direktur

pemeliharaan

alokasi anggaran keuangan,

sarana dan

pemeliharaan

SDM

prasarana

Sarpras

Umum

Terbatasnya pengetahuan SDM

Kecil

Medium

Moderat

Diklat

bagi Direktur

petugas SIMRS

Keuangan, 92

dan


Sasaran Strategis

Risiko

rumah sakit

Kemungkinan

Dampak

Tingkat

risiko terjadi

Risiko

Risiko

Warna

Rencana

Penanggung

Mitigasi Risiko

Jawab

tentang SIMRS

b.

Terbatasnya

SDM & Umum

Sedang

Mayor

Ekstrim

Pemenuhan

Direktur

sarana prasarana

sarpras

untuk keuangan,

yang menunjang

menunjang

SDM

kegiatan system

kegiatan SIMRS

Umum

Peningkatan

Direktur

perubahan

kemampuan

keuangan,

teknologi SIMRS.

Petugas SIMRS

SDM dan

informasi RS yang berbasis SIMRS. c.

Terlalu cepatnya

Besar

Mayor

Ekstrim

Umum

93

dan


B BA AB BV VII P PR RO OY YEEK KS SII FFIIN NA AN NS SIIA ALL

6.1

Estimasi Pendapatan. Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB

berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode 2015 - 2019

Tabel 1. Estimasi pendapatan selama lima tahun periode RSB No Sumber pendapatan

Baseline Tahun sekarang

Tahun ke-1

Estimasi Pendapatan (Rp) Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4

Tahun ke-5

1 Dana Pemerintah a. APBN 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992 b. 2 Dana Masyarakat a. b. 3 Kontribusi Unit Kerja 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660 4 Pemasukan lain-lain TOTAL 40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

88


6.2

Rencana Kebutuhan Anggaran Rencana

kebutuhan

anggaran

dibedakan

atas

anggaran

program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan. 6.2.1 Anggaran Program Kelangsungan Operasi Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Tabel 6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran

No

Jenis Kegiatan

Baseline Tahun Tahun ke-1 sekarang

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4

Tahun ke-5

1 Belanja RM 28.580.822.000 37.980.237.000 41.778.260.700 45.956.086.770 50.551.695.447 55.606.864.992 2 Belanja BLU 11.831.238.000 13.014.360.000 14.576.083.200 16.616.734.848 19.275.412.424 22.744.986.660

TOTAL

40.412.060.000 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652

89


6.2.2 Anggaran Program Pengembangan Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari:  Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU berdasarkan hasil butir 4.3  Program

strategis

untuk

pelaksanaan

mitigasi

risiko

berdasarkan hasil butir 5.3. Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko. Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Tabel 6.3 Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode RSB

90


6.3

Rencana Pendanaan Rencana

pendanaan

disusun

dengan

terlebih

dahulu

membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya (terutama jika proyeksi anggaran melebihi proyeksi pendapatan). Dalam bagian ini juga perlu disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis, sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai. Tabel 6.4 Rencana Pendanaan 2015 - 2019

No Uraian

2015

2016

2017

2018

2019

1 Pendapatan 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652 2 Kebutuhan 50.994.597.000 56.354.343.900 62.572.821.618 69.827.107.871 78.351.851.652 Anggaran 100% 100% 100% 100% 100%

91

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang

B BA AB BV VIIII P PEEN NU UTTU UP P

7.1

Kesimpulan. Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang yang berdiri

sejak tahun 1914 memiliki aset yang cukup besar, dan dalam kurun waktu lebih dari satu abad Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang telah memberi arti tersendiri dalam pelayanan kesehatan khususnya bagi masyarakat di Palembang dan sekitarnya. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.3/KMK.05/2010 Tanggal 5 Januari 2010, Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang ditetapkan sebagai Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK BLU) secara penuh. Sebagaimana yang telah terurai pada bab per bab dapat disimpulkan bahwa Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang mempunyai

peluang

yang

cukup

potensial

pemerintah dalam mengembangkan berbagai

untuk

membantu

usaha pelayanan

kesehatan khususnya pelayanan kesehatan terhadap penderita kusta. Hasil analisis SWOT atas kondisi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang saat ini berada dalam posisi kuadran : strategi 99


bertumbuh (stabil growth ). Sementara itu hasil pemetaan pelayanan menunjukan bahwa rata – rata posisi custodial. Dari kajian tersebut diatas, Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang memiliki prospek untu bertumbuh dan berkembang sehingga dapat mencapai kemandirian sesuai visi Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang yaitu ”Terwujudnya Rumah Sakit Kusta

Yang Mandiri dan Produktif Tahun 2019”. Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang mengacu pada pedoman yang telah di tetapkan Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI. Strategi umum yang akan ditempuh adalah sebagai berikut : 1. Peningkatan volume kegiatan 2. Peningkatan daya tarik pasar dan daya saing 3. Peningkatan kinerja unit pertanggung jawaban 4. Peningkatan remunerasi

motivasi yang

karyawan

berasaskan

melalui

proporsional,

penerapan

sistem

kesetaraan

dan

kepatutan. Dengan tersusunnya Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang, bagi organisasi akan diperoleh beberapa manfaat : 1. Dapat dijadikan acuan dalam menyusun Rencana Bisnis Anggaran dan sasaran Kerja / Program Kerja tiap unit pertanggung jawaban. 100


2. Dapat dijadikan acuan dalam membuat dan menyampaikan laporan pertanggung jawaban, sehingga akuntabilitas menjadi lebih jelas. 3. Dari matrik kegiatan dapat diidentifikasikan prioritas pelayanan yang akan dikembangkan dan usaha ditingkatkan secara efisien guna mobilisasi sumber daya. 4. Dapat dijadikan acuan dalam deversifikasi dan intersifikasi jenis pelayanan sesuai dengan daya tarik / peluang pasar sesuai hasil pemetaan business beberapa unit kerja. 5. Dapat dijadikan acuan dalam menetapkan strategi pencapaian sasaran kerja unit pertanggung jawaban. Untuk menunjang tercapainya tujuan tersebut seluruh jajaran Rumah Sakit Kusta Dr Rivai Abdullah Palembang harus bekerja keras terus menerus untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas khususnya dalam bidang pelayanan, organisasi dan sumber daya manusia, keuangan serta sarana / prasarana. Guna mewujudkan hal tersebut diperlukan komitmen dan integritas yang tinggi dari berbagai pihak terkait melalui berbagai perubahan yang harus diciptakan dan dilaksanakan secara konsisiten, sistematis, terencana dan berkesinambungan. Semoga Allah SWT Tuhan Yang Maha Esa senantiasa memberikan petunjuk dan hidayah-Nya kepada kita semua dalam 101


rangka meningkatkan kinerja rumah sakit demi tercapainya Visi dan Misi yang telah ditetapkan.

102

RENCANA STRATEGI BISNIS

Recommend Documents