RENCANA STRATEGIS BISNIS

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019

RUMAH SAKIT PARU Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 -2019

RUMAH SAKIT PARU

Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO Cisarua - Bogor Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28 Cisarua Bogor 16750 Telp : (0251) 8253630, 8257663 Fax : (0251) 8254782, 8257662 Website : www.rspg-cisarua.co.id Surat Elektronik : [email protected]

RINGKASAN EKSEKUTIF

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019. Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II (peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakatan lebih tinggi dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability). Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah direktur medik dan keperawatan dan direktur keuangan dan administratsi umum. Program kerja startegis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019. Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Ratarata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

v

DAFTAR ISI

Halaman HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI .................................................................. ii HALAMAN PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS ............................................. iii KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv RINGKASAN EKSEKUTIF .................................................................................. v DAFTAR ISI ......................................................................................................... vi DAFTAR TABEL .................................................................................................. viii DAFTAR GRAFIK ................................................................................................ ix DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. x BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1 1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ........................................................ 2 1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 3 1.4. Sistematika Laporan ........................................................................... 3 BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ......................................................... 4 2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................... 4 2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ................................................... 6 2.3. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ...................... 8 2.4. Layanan Unggulan .............................................................................. 10 2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ............................................................ 10 BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................. 3.1. Visi, Misi dan Tata Nilai ....................................................................... 3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................... 3.3. Tantangan Strategis ............................................................................ 3.4. Benchmarking ..................................................................................... 3.5. Analisa SWOT .................................................................................... 3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ...................................... 3.7. Analisa TOWS .................................................................................... 3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) .........................

12 12 14 16 18 19 21 25 27

BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS .......... 4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 4.2. Kamus IKU .......................................................................................... 4.3. Program Kerja Strategis ......................................................................

28 28 30 37

BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ........................................................ 5.1. Identifikasi Risiko ................................................................................ 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ...................................................................... 5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ..................................................... 5.4. Rencana Mitigasi Risiko ......................................................................

40 40 42 44 45


vi

BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................................... 6.3. Rencana Pendanaan .......................................................................... 6.4. Skala Prioritas Program ......................................................................

47 47 47 51 51

BAB VII. PENUTUP ........................................................................................... 52


vii

DAFTAR TABEL Halaman Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ........................................................................................... Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ............................................................................................ Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ................................................................................ Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ................................................................................. Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ........................................................................................... Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 .............................................................. Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ................... Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ........................................................... Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman .................................. Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ............................. Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang .................... Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman .................. Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ................... Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ............... Tabel 4.1. Matriks IKU ................................................................................ Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis ................................................. Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU .................................................... Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ............................................................. Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ................................................ Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 ....................... Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 ....... Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 .. Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran


4

5

5

6

8

9 10 14 20 20 21 22 22 23 28 37 40 42 45 47 48 49 51

viii

DAFTAR GRAFIK

Halaman Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 ....

8

Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ...........................................................

11


ix

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ................................... 24 Gambar 3.2. Analisa TOWS ............................................................................... 26 Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ........................................................................ 27 Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ................................................ 44


x

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospectivepayment. Perubahan sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya. Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai pelayanan yang bermutu. Perubahanyang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber kemudahan meningkatnya

mendapatkan pemahaman

informasi

dalam

masyarakat

era

akan

globalisasi

pelayanan

mengakibatkan

kesehatan

yang

berdampak pada tuntutan dari masyarakat yang menuntut semakin berkualitasnya layanan yang diberikan oleh rumah sakit.Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh rumah sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal untuk perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para pengguna rumah sakit. Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit. Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu yang “tidak dimiliki” atau “memliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain. Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,

RENCANA STARATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

1

melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan rujukan. RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang. Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemnetrian Kesehatan dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. Penyusunan RSB ini mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua Bogor. 1.2 Tujuan Rencana Startegis Bisnis 1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan 2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo 3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdodan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan. 4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo 5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.


2

1.3 Dasar Hukum 1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan 2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit 3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga 4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum 5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan 6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor 7. Kepmenkes tentang RSB Kemenkes 8. Rencana Aksi Ditjen BUK Kementerian Kesehatan tahun 2015 - 2019 1.4 Sistematika Laporan

Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas: Bagian pertama

: Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor.

Bagian kedua

: Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013

Bagian ketiga

: Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.

Bagian keempat

: Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 sampai tahun 2019.

Bagian kelima

: Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan rencana mitigasi risiko.

Bagian keenam

: Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015 – 2019.


3

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan Gambaran

kinerja

aspek

pelayanan

pada

Rumah

Sakit

Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas 3 (tiga) aspek yaitu: pertumbuhan produktivitas, efisiensi pelayanan dan pertumbuhan daya saing. Gambaran kinerja ketiga aspek tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat dilihat pada tabel di bawah ini. 1. Pertumbuhan Produktivitas Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 Capaian No

Indikator

2010

2011

2012

2013

SMT I 2014

Referensi

1

Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan/Hari

1,11

1,46

1,12

0,86

0,88

≥ 1,25

2

Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Darurat/Hari

0,95

1,19

1,09

1,03

0,98

≥ 1,25

3

Pertumbuhan Hari Perawatan

1,09

1,19

1,07

0,90

1,04

≥ 1,25

4

Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hari

0,99

1,11

1,14

0,91

0,99

≥ 1,25

5

Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hari

0,99

1,22

0,99

0,90

0,90

≥ 1,25

6

Pertumbuhan Operasi/hari

1,89

1,89

1,32

0,67

0,86

≥ 1,25

7

Pertumbuhan Rehab Medik/hari

1,56

2,15

1,46

0,77

0,83

≥ 1,25

Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012 cukup stabil pada kisaran 1,1 sampai 1,46. Pada tahun 2013 pertumbuhan kunjungan rawat jalan mengalami penurunan yang disebabkan adanya dokter spesialis penyakit dalam yang pindah dari RSPG Cisarua. Seterusnya pada tahun 2014 terjadi penurunan pertumbuhan disebabkan karena berjalannya sistem rujukan pelayanan JKN. Penurunan pertumbuhan pelayanan rawat darurat pada tahun 2014 juga dikarenakan telah berjalannya sistem rujukan pelayanan

JKN.

Sedangkan

pertumbuhan

pelayanan

penunjang

dan

pertumbuhan operasi dipengaruhi oleh jumlah pertumbuhan rawat jalan.


4

2. Efisiensi Pelayanan Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 Capaian No

Indikator

2010

2011

2012

2013

SMT I Referensi 2014

1

Rasio Pasien RJ dengan Dokter

11,38 16,67 20,33 19,29 17,70

25 – 30

2

Rasio Pasien RJ dengan Perawat

8,54

25 – 30

3

Rasio Pasien IRD dengan Dokter

14,68 11,69

9,52

19,49 19,41

4

Rasio Pasien IRD dengan Perawat

2,67

3,51

3,17

5,51

5

Rasio Pasien RI dengan Dokter

6,73

8,00

14,87 11,98 13,40

6

Rasio Pasien RI dengan Perawat

1,50

4,67

1,69

7

BOR (%)

72,45 69,99 69,99 63,42 70,94% 70 – 85

8

ALOS (hari)

6,51

9

BTO (kali)

38,99 37,86 40,19 34,99 19,03

10

TOI (hari)

2,58

13,33 18,63 16,08 10,41

6,35

2,89

4,69

5,99

2,73

6

5–6

2,77

1,72

2,76

25 – 30 4– 6

6–9

6,52

4,18

10 – 12

40 – 50 2–3

Rasio dokter dan perawat terhadap pasien baik di Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD menunjukan belum mencapai angka rasio yang ideal. Hal ini disebabkan penurunan pertumbuhan kunjungan pasien di raat jalan dan IGD yang berdampak pula pada kunjungan di rawat inap. Selain itu pada tahun 2013 dilaksanakan rehab ruang perawatan yang berdampak pada penurunan BOR. 3. Pertumbuhan Daya Saing Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 Capaian No 1

Indikator Sales Growth (SALG)

2010

2011

2012

2013

SMT I 2014

Referensi

1,08

1,39

1,07

1,01

1,38

≥ 1,25

Sales Growth/Pertumbuhan

daya saing rata-rata per tahun melebihi

pendapatan tahun sebelumnya atau rata-rata 1,1 kali dari tahun sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa pendapatan RS dari tahun ke tahun selalu mengalami kenaikan. .


5

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo tahun 2010 sampai semester I 2014 diukur melalui 7 (tujuh) indikator. Gambaran capaian kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 sebagai berikut. Tabel 2.4 Capaian Indikator BLUKinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 N o

Capaian Indikator

2010

2011

2012

2013

SMT I 2014

Referensi

23,49

1

Return on Investmen (%)

14,24

16,38

11,94

7,87

10,5 – 12

2

Cash Ratio (%)

216,27 288,33 816,94

1774

219,69

240 - 300

3

Current Ratio (%)

299,94 510,54 1.502,63 3651

690,90

≥ 600

4

Collection Period (hari)

81,18

< 30 hari

5

Perputaran Persediaan

45 hari 54 hari 59 hari 42 hari

91,12

> 35 hari

6

Perputaran Total Asset (%)

71,00

83,00

84,15

30

21

≥ 20

7

Rasio Total Ekuitas terhadap Total Asset

91,83

94,18

98,34

99,44

95,71

90 -100

29

54

34

14

Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS dalam menghasilkan keuntungan dengan menggunakan keseluruhan aktiva yang dimiliki rata-rata setiap tahunnya belum optimal, dikarenakan keuntungan yang didapat masih terpaku pada utilisasi alat kesehatan yang digunakan. Analisa cash ratio/ Kas rasio atau kemampuan RS untuk membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia, tahun 2010 kewajiban jangka pendek dapat dijamin kas 2,1 kali, tahun 2011 kewajiban jangka pendek dapat dijamin kas 2,8 kali, tahun 2012 dan 2013 persediaan kas RS terlalu tinggi sehingga terdapat kas yang tidak optimal sedangkan kewajiban yang harus dipenuhi sedikit. Sedangkan untuk semester 1 tahun 2014 kas rasio RS sebesar 2,2 kali dapat membayar kewajiban jangka pendeknya. Analisa current ratio/ Rasio Lancar atau kemampuan RS dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva lancar,semakin tinggi rasio berarti semakin terjamin pembayaran utang-utang Rumah Sakit kepada kreditor. Pada tahun 2010 dan 2011 RSPG belum mengoptimalkan aset lancarnya sehingga hasilnya masih dibawah nilai standar yaitu diatas 600%, sedangkan untuk tahun 2012, 2013 dan semester 1 tahun 2014 RS sudah dapat mengoptimalkan nilai Aset Lancarnya yaitu diatas 600% sehingga dapat menjamin untuk pembayaran kewajiban jangka pendeknya yang cenderung tetap kepada kreditur.


6

Analisa collection periodadalah rasio yang digunakan sebagai tolak ukur dalam menilai tingkat likuiditas aktiva lancar yang berbentuk piutang usaha Jangka pendek yang dapat direalisasikan pembayarannya dalam jangka waktu < 30 Hari. Hasil perhitungan collection periodpada Tahun 2011 & 2012 yaitu > 30 hari, artinya Rumah Sakit mengalami keterlambatan pembayaran dari Piutang yang dimiliki, sedangkan Tahun 2010, Tahun 2013 periode penagihan Piutangnya < 30 hari, artinya Rumah Sakit sudah bisa mengelola Piutang Usaha yang dimiliki dengan periode penagihannya < 30 Hari, sedangkan pada Semester I Ta. 2014 masih kurang dari Ideal yaitu > 30 hari, hal itu dikarenakan masih terdapat Piutang yang belum terbayar sehingga berpengaruh terhadap tingkat pendapatan Rumah Sakit. Analisa perputaran persediaan adalah perbandingan antara persediaan yang dimiliki dengan Pendapatan Rumah Sakit. Turn overini menunjukan berapa kali jumlah persediaan barang diganti atau dijual dalam satu tahun. Perputaran yang tinggi menunjukan tingkat persediaan yang ada cukup baik. Capaian Rumah Sakit dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 35 Hari, hal itu menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana persediaan barang yang ada atau yang tersedia untuk di jual dalam kondisi yang mencukupi untuk memenuhi kegiatan operasional rumah sakit. Perputaran total aset tetap (Fixed Aset Turn Over) merupakan perbandingan antara pendapatan operasional rumah sakit dengan nilai aset tetap diluar Kontruksi dalam pengerjaan. Nilai yang ideal adalah diatas 20%, perputaran yang tinggi menunjukan tingkat aset tetap yang ada cukup baik. Capaian rumah sakit dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 20%, hal itu menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana total aset tetap

yang ada mencukupi untuk

memenuhi kegiatan operasional rumah sakit. Analisa rasio total ekuitas terhadap total assetmerupakan kemampuan modal RS dalam mengelola asset yang ada, untuk analisa tersebut RSPG dari tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 mencapai nilai standar yaitu 90100. Hal ini menunjukka RSPG dapat mengelola modalnya sendiri secara optimal. Dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, realisasi penerimaan RSPG setiap tahunnya selalu melampaui target dan mengalami peningkatan. Realisasi penerimaan dan target yang ditetapkan dari tahun 2010 sampai Agustus 2014 dapat dilihat pada grafik di bawah ini.


7

Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 - Semester 1 Tahun 2014 133,21%

40.000.000.000 35.000.000.000

111,26% 79,62%

122,15%

Dalam Rupiah

30.000.000.000 25.000.000.000

141,13%

20.000.000.000 15.000.000.000 10.000.000.000 5.000.000.000 Target

2010 16.406.556.500

2011 24.135.509.774

2012 28.763.047.025

2013 32.723.288.250

2014 38.500.000.000

Penerimaan

23.154.892.013

29.480.869.629

38.315.857.700

36.408.833.244

30.652.397.504

Cat : Tahun 2014, realisasi sampai dengan bulan Agustus

2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat 1. Mutu Pelayanan Tabel2.5. CapaianIndikatorMutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 Referensi

Capaian No

Indikator 2010

2011

2012

2013

SMT I 2014

1

Emergency Respon Time

4’ 18”

1’

1’ 30”

1’ 13’’

1’ 13”

< 8 menit

2

Angka Kematian di IGD (%)

0,70

0,48

0,55

0,44

2,33

< 5%

3

Angka Kematian ≥ 48 jam (NDR) (‰)

22,58

23,49

23,72

34,9

36,3

< 25 ‰

4

Prosentase Pasien Rawat Inap yang dirujuk (%)

1,56

1,03

0,92

1,29

1,12

< 5%

5

Post Operatif Death Rate (%)

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

< 2%

6

Angka Infeksi Nosokomial (%)

0,87

2,06

2,03

4,04

3,88

<2%

7

Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi (menit)

45

39,35

42,28

37,41

40,36

< 8 menit

8

Waktu Tunggu Sebelum Operasi Elektif (jam)

< 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam


8

Angka NDR pada Tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan yang disebabkan oleh banyaknya pasien yang dirawat dengan kondisi yang sudah cukup berat sehingga jumlah kematian di rawat inap meningkat. Hal tersebut juga dimungkinkan sistem rujukan dalam pelayanan JKN yang sudah mulai berjalan, dimana pada tahun 2014 RSPG banyak merawat pasien rujukan dari fasyankes primer dimana beberapa diantaranya kondisi pasien sudah cukup berat. Kondisi demikian harus segera diantisipasi oleh RSPG sebagai fasyankes rujukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang ditunjang dengan kualitas SDM dan sarana prasarana yang memadai. Angka Infeksi nosokomial tinggi pada tahun 2013 dan semester I tahun 2014 karena bertambahnya indikator infeksi nosokomial yang dahulu hanya phlebitis dan infeksi saluran kemih, sekarang ditambah dengan decubitus, dan infeksi daerah luka operasi. Selain itu dipengaruhi juga oleh makin membaiknya pencatatan dan pelaporan sehingga kasus infeksi nosokomial terlaporkan dengan

baik.

Namun

demikian

angka infeksi

nosokomial

ini

belum

mencerminkan yang sebenarnya karena penentuan infeksi baru ditentukan secara makro belum memakai metoda pemeriksaan MO. 2. Kepedulian Kepada Masyarakat Capaian kinerja kepedulian kepada masyarakat

di Rumah Sakit Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo diukur melalui 3 (tiga) indikator penilain. Capaian ketiga indiktor tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat dilihat pada tabel 2.6 sebagai berikut. Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 Capaian No

Indikator

2010

2011

2012

2013

SMT I 2014

Referensi

1

Rasio Tempat Tidur Kelas III (%)

48,46

35,62

44,12

44,12

44,12

> 30%

2

BOR Kelas III (%)

79,52

97,06

106,6

82,50

96,7

> 85%

3

Proporsi Pasien Tidak Mampu di Rawat Jalan (%)

33,72

46,02

48,97

48,98

45,00

> 30%

Pada umumnya indikator kepedulian kepada masyarakat sudah mencapai angka ideal (memenuhi standar) kecuali angka BOR kelas III pada tahun 2010 dan tahun 2013 tidak mencapai angka ideal, hal tersebut dikarenakan pada tahun 2010 dan 2013 dilakukan rehabilitasi gedung perawatan khususnya di kelas III sehingga kunjungan rawat inap kelas III menjadi turun.


9

2.4 Layanan Unggulan Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah direktorat jenderal bina upaya kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo tahun 2011 sampai dengan semester I tahun 2014. Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 Capaian Kegiatan Pelayanan

SDM 2011

2012

2013

SMT I 2014

Ca Paru

5

224

189

282

204

Operasi Bedah Toraks

1

44

109

115

122

TB HIV

8

24

34

25

23

TB MDR

6

629

560

364

173

Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya. Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus MDR-TB yang ditangani mengalami penurunan. Hal tersebut dikarenakan kasus-kasus MDR-TB sudah bisa dilayani di tingkat Puskesmas.

2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya berasal dari wilayah Bogor saja.


10

1%

1%

1% 5%

1%

1% 0,6% Grafik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien 0,4% Kab. Bogor Kota Bogor Kab. Cianjur

12%

Kab. Sukabumi Kota Depok Kab. Bekasi Kota Bekasi

78%

Kab. Karawang Kab. Lebak Jakarta Selatan

Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari wilayah Bogor yaitu sebesar 90,0%. Selebihnya pasien yang berobat berasal dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang cukup luas.


11

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai 1. Visi Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai berikut: “Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019” 2. Misi Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit sebagai berikut : a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara paripurna b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian c. Pengembangan

di

bidang

kesehatan

paru

secara

terpadu

dan

berkesinambungan d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan responsibel 3. Tata Nilai Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut : a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk mencapaitujuan Hal ini dilakukan dengan cara :  Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus kepada siapapun  Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan  Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas  Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya  Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku  Bekerja sesuai SPO


12

 Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab  Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS b. Profesional,

Bekerja

sesuai

dengan

keahlian

dan

meningkatan

kompetensi terus menerus. Hal ini dilakukan dengan cara :  Bekerja sesuai dengan kompetensinya  Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya  Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat kualitas  Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap pekerjaan  Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus  Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat  Menerapkan reward dan punishment secara seimbang c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan,tertib sistem, taat prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan semua pihak. Hal ini dilakukan dengn cara :  Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku  Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu  Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku sopan santun  Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam sesuai dengan ketentuan d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja Hal ini dilakukan dengan cara :  Bersikap dan berperilaku saling menghargai  Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim  Menjalankan komunikasi secara efektif  Mengutamakan musyawarah dalam mufakat  Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan dalam mencapai tujuan bersama


13

e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara berkesinambungan Hal ini dilakukan dengan cara :  Mengoptimalkan sumber daya yang ada  Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke dalam perencanaan dan tindakan  Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini  Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang  Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab

f. KepuasanPelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan keramahan. Hal ini dilakukan dengan cara :  Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa)  Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta  Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua alat kerja siap pakai  dan aman digunakan  Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku kepada semua orang  Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat  Memastikan

setiap

pelanggan

mendapatkan

pelayanan

sesuai

kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti No 1

Komponen Stakeholders Inti BUK Kemenkes

Harapan

Kekhawatiran

Peningkatan akses pelayanan rujukan yang berkualitas

Kualitas pelayanan belum sesuai harapan

Pengembangan Pelayanan JKN

Sistem dan peraturan belum berjalan dengan baik

Peningkatan efisiensi

Kendali biaya dan


14

No

2

3

4

5

Komponen Stakeholders Inti

Dewan Pengawas / Pemda Jawa Barat

Pelanggan

Karyawan

ARSABAPI/PDPI Bogor

Harapan

Kekhawatiran

pembiayaan kesehatan

kendali mutu belum optimal

RSPG menjadi pilihan utama masyarakat dalam pembelian jasa kesehatan penyakit paru dan pernafasan

Akses menuju RSPG sangat macet

Secara bertahap mempersiapkan diri untuk peningkatan mutu kekhususan layanan (penyakit paru, unggulan kanker paru) dengan melengkapi sarana dan tenaga

Ketersediaan anggaran yang tidak mencukupi

Menjadi pusat pengembangan terapi Ca paru dengan terapi komplementer (singkong SPP)

Tidak cukup tenaga kompeten untuk pengobatan komplementer

RSPG dapat memenuhi standar sebagai RS Khusus kelas A

Kesulitan dalam mendapatkan tenaga yang dibutuhkan

RSPG dapat memberikan pelayanan prima

Pelayanan yang tidak memuaskan

Kemudahan akses menuju RSPG

Makin lama kemacetan diprediksi akan semakin parah

Peningkatan koordinasi dalam pelaksanaan pekerjaan Kesejahteraan semakin meningkat

Money Oriented

RSPG menjadi mitra dalam penyelenggaraan pendidikan penyakit paru dan respirasi

Sarana prasarana belum memadai dan tenga pendidik yang masih kurang


15

3.3. Tantangan Strategis Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut adalah sebagai berikut: 1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut. Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya. 2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien khususnya dan masyarakat secara umum. 3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN Seiring

dengan

perubahan

pola

layanan

kesehatan

dengan

diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal dengan penguatan pada SIM RS. 4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya inovasi

dengan

pengembangan

pengobatan


komplementer.

Upaya

16

pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan keperawatan. 5. Akses ke RS terhambat macet Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas tersebut. 6. Promosi belum optimal Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan pelanggan

merupakan

sarana

promosi

yang

paling

efektif

untuk

mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG telah mengalami perkembangan. 7. RSPG menjadi RS pendidikan Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan. Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan metode pembelajaran lainnya.


17

8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum optimal Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan, RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut. 9. Biaya Operasional tinggi Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan. 10. Anggaran terbatas Sebagai

RS

BLU,

RSPG

diharapkan

untuk

mandiri

dalam

pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi oleh pemerintah.

3.4. Benchmarking Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art) dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada beberapa institusi sebagai berikut : 1. RSUP Persahatan Jakarta Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang sesuai dengan standar.


18

2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru perlu

upaya

inovasi

untuk

mengiringi

upaya

konvensional

dalam

penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP (Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di Tawang Mangu tersebut. 3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan. 3.5. Analisa SWOT Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang telah ditentukan. 1. Identifikasi Peluang dan Ancaman Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima) tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2 sebagai berikut.


19

Tabel 3.2 Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman FAKTOR PELUANG

FAKTOR ANCAMAN

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet

2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan

3. Anggaran dari pemerintah terbatas

4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung

4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima

5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian

5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer

6. Lokasi dekat dengan kawasan industri

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut. Tabel 3.3 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan FAKTOR KEKUATAN

FAKTOR KELEMAHAN

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB

1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

2. Terapi komplementer belum berjalan

3. Sebagai RS khusus paru

3. Sarana dan prasarana belum memadai

4. RS sebagai PPK BLU

4. Biaya operasional yang cukup tinggi

5. Tarif RSPG yang terjangkau

5. Manajemen SDM masih lemah

6. Tersedianya lahan yang cukup luas

6. Promosi belum optimal

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

7. SIM RS / IT belum optimal


20

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan. Tabel 3.4 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang FAKTOR PELUANG

BOBOT

RATING

NILAI TERBOBOT

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

0,22

95

20,90

2. Sistem pembiayaan pelayanan JKN

0,20

90

18,00

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan

0,15

70

10,50

4. Tersedianya jejaring instansi pendukung

0,13

70

9,10

5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian

0,17

75

12,75

6. Lokasi dekat industri

0,13

65

8,45

dengan

dalam

dengan

kawasan

JUMLAH

79,70

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada tabel 3.5 sebagai berikut.


21

Tabel 3.5 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman FAKTOR ANCAMAN

BOBOT

RATING

NILAI TERBOBOT

1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet

0,2

80

16

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

0,2

80

16

3. Anggaran dari pemerintah terbatas

0,16

70

11,2

4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima

0,13

60

7,8

5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer

0,13

60

7,8

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

0,18

75

13,5 72,30

JUMLAH

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30. Tabel 3.6 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan FAKTOR KEKUATAN

BOBOT

RATING

NILAI TERBOBOT

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB

0,25

100

25

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

0,17

85

14,45

3. Sebagai RS Khusus Paru

0,13

75

9,75

4. RS sebagai PPK BLU

0,1

70

7

5. Tarif RSPG yang terjangkau

0,1

75

7,5

6. Tersedianya lahan yang cukup luas

0,15

80

12

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

0,1

70

7

JUMLAH


82,70

22

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70 Tabel 3.7 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan FAKTOR KELEMAHAN

BOBOT

RATING

NILAI TERBOBOT

1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai

0,2

100

20

2. Terapi berjalan

0,15

90

13,5

0,15

85

12,75

0,1

80

8

5. Manajemen SDM masih lemah

0,15

80

12

6. Promosi belum optimal

0,15

85

12,75

7. SIM RS / IT belum optimal

0,1

72

7,20

komplementer

3. Sarana dan memadai 4. Biaya tinggi

prasarana

operasional

yang

belum belum cukup

86,20

JUMLAH

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar 86,25. Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo

Cisarua

Bogor.

Berdasarkan

perhitungan

diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut  

SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan SUMBU X : Skor Kekuatan – Skor Kelemahan

: 79,70 – 72,30 = 7,40 : 82,70 – 86,20 = - 3,50


23

100

Opportunity

90 -35, 74

80 70 60

Q II

50

QI

40 30

Weakness

10 0

-10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 -100 -90 -80 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10

Strength

20

-20 -30 Q III

Q IV

-40 -50 -60 -70 -80 -90 -100

Threats

Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG

Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman. Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada pada kuadran II. Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada : 1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia 2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan 3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki 4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.


24

3.7. Analisa TOWS Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang, selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai visi yang sudah ditentukan. Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi dengan cara mempertemukan : 1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh RSPG Cisarua Bogor 2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor 3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki oleh RSPG Cisarua Bogor 4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh RSPG Cisarua Bogor

Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi : 1. Perspektif Finansial 2. Perspektif Stakeholders 3. Perspektif Proses Bisnis 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai berikut:


25

ANALISIS TOWS

STRENGTH 1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB 2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung 3. Sebagai RS Khusus Paru 4. RS sebagai PPK BLU 5. Tarif RSPG yang terjangkau 6. Tersedianya lahan yang cukup luas 7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

WEAKNESS 1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai 2. Terapi komplementer belum berjalan 3. Sarana dan prasarana belum memadai 4. Biaya operasional yang cukup tinggi 5. Manajemen SDM masih lemah 6. Promosi belum optimal 7. SIM RS / IT belum optimal

OPPORTUNITY 1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru 2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN 3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan 4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung 5. Kerjasama pendidikan dan penelitian 6. Lokasi dekat dengan kawasan industri

1. Mewujudkan inovasi layanan unggulan (O1, O2, O3, O4, O5, O6, S1, S2, S3, S4, S5) 2. Mewujudkan kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis (O4, S6) 3. Mewujudkan peningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya(O2, S4, S5)

1. Mewujudkan kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan (O5, W1, W5) 2. Mengoptimalkan sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru (O1, O6, W3) 3. Melaksanakan integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya (O2, W4, W7)

1. Meningkatkan kepuasan stakeholder (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S5) 2. Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S6)

1. Mewujudkan

THREATS 1. Akses ke RS yang sangatmacet 2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen 3. Anggaran dari pemerintah terbatas 4. Pertumbuhan fasyankes dengan pelayanan prima 5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer 6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

Tatakelola rumah sakit yang baik (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2, W3, W4, W5, W6, W7)

Gambar 3.2. Analisa TOWS


26

3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) Perspektif Konsumen

Perspektif Finansial

Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

Terwujudnya inovasi layanan unggulan

Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik Perspektif Proses Bisnis

Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Gambar 3.3 Peta Strategis BSC


27

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Matriks IKU Tabel 4.1. Matriks IKU PERSPEKTIF

SASARAN

IKU/KPI

BOBOT SATUAN

TARGET 2015

2016

2017

2018

2019

80%

82%

85%

87%

90%

JCI

JCI

Konsumen

A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

1. Tingkat kepuasan pelanggan

10

%

Proses Bisnis

B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

10

Status Sertifikasi

C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan

3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

8

Level capaian

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

8

Level capaian

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

5. Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

7

%

90%

92%

95%

97%

100%

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

8

Level capaian

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

7. Tingkat kinerja BLU

9

%

77%

78%

79%

80%

81%

D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik

Paripurna Paripurna Paripurna

28


PERSPEKTIF Pertumbuhan dan Pembelajaran

SASARAN F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya Finansial I.


IKU/KPI

BOBOT SATUAN

TARGET 2015

2016

2017

2018

2019

8. Prosentase kredensial staf medis dan keperawatan

6

%

40%

60%

80%

90%

100%

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

5

Frekuensi

11

12

13

14

15

10. Prosentase pengelolaan BMN

5

%

90%

95%

100%

100%

100%

11. Prosentase peralatan yang memenuhi standar

5

%

80%

85%

90%

95%

100%

12. Level IT yang terintegrasi

8

Level IT

Basic1

Basic 2a

Basic 2b

Standar

Advance

13. Prosentase peningkatan pendapatan BLU

5

%

15%

20%

20%

20%

20%

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

6

%

50%

52%

55%

60%

65%

29


4.2. Kamus IKU Nomor IKU

:

1

Perspektif

:

Konsumen

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

IKU

:

Tingkat kepuasan pelanggan

Definisi

:

Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei kepuasan pelanggan

Formula

:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑠𝑘𝑜𝑟ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙 𝑝𝑒𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖𝑎𝑛 𝑋 100% 𝑆𝑘𝑎𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑎𝑙 𝐻𝑎𝑠𝑖𝑙

Bobot IKU (%)

:

10%

P IC

:

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data

:

• Data Kuesioner

Periode Pelaporan

:

Semester

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

80%

82%

85%

87%

90%

Nomor IKU

:

2

Perspektif

:

Proses Bisnis

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

IKU

:

Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

Definisi

:

Tingkat pencapaian penilaian akreditasi RSPG oleh lembaga independen yang meliputi akreditasi KARS dan JCI

Formula

:

-

Bobot IKU (%)

:

10%

P IC

:

Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data

:

• Sertifikat akreditasi KARS dan JCI

Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

Paripurna

Paripurna

Paripurna

JCI

JCI


30

Nomor IKU

:

3

Perspektif

:

Proses Bisnis

Sasaran Strategis

:


IKU

:

Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

Definisi

:

Adalah tingkat capaian jumlah pasien kanker yang diberikan pelayanan terapi komplementer di RSPG : Level 1 : Penyusunan Metodologi, MoU, pembentukan penelitian berbasis pelayanan Level 2 : L 1 + Peningkatan jumlah pasien 25% + Uji singkong spp Level 3 : L 2 + Peningkatan jumlah pasien 50% Level 4 : L 3 + Peningkatan jumlah pasien 75% Level 5 : L 4 + Peningkatan jumlah pasien 100%

Formula

:

-

Bobot IKU (%)

:

8%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan kegiatan • Dokumen penelitian

Periode Pelaporan

:

Bulanan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5

Nomor IKU

:

4

Perspektif

:

Proses Bisnis

Sasaran Strategis

:


IKU

:

Tingkat capaian pelayanan health tourism

Definisi

:

adalah tingkat capaianpelayanan health tourism di RSPG Cisarua Bogor, dimana konsep health tourism ini lebih ditekankan pada pengeobatan kanker dengan terapi komplementer serta pengobatan penyakit paru lainnya secara umum. Level 1 : Kajian konsep health tourism, tersusunnya konsep health tourism di RSPG Level2 : L 1 + terpenuhinya sarana dan prasarana serta kesiapan SDM Level 3 : L 2 + MoU dan Implementasi Level 4 : Pengembangan health tourism tahap 1 Level 5 : Pengembangan health tourism tahap 2

Formula

:

-

Bobot IKU (%)

:

8%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan kegiatan • MoU, Sertifikat

Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5


31

Nomor IKU

:

5

Perspektif

:

Proses Bisnis

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis

IKU

:

Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

Definisi

:

Terlaksananya kerjasama dengan seluruh stakeholders rumah sakit sesuai dengan rencana pengembangan rumah sakit .

Formula

:

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑀𝑜𝑈 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎 𝑑𝑒𝑛𝑔𝑎𝑛 𝑏𝑎𝑖𝑘 𝑋100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑀𝑜𝑈 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛

Bobot IKU (%)

:

7%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan Sub Bag TU dan Kepegawaian

Periode Pelaporan

:

Semester

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

90%

92%

95%

97%

100%

Nomor IKU

:

6

Perspektif

:

Proses Bisnis

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

IKU

:

Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

Definisi

:

Tahapan kegiatan yang dilakukan untuk menjadikan RSPG Cisarua Bogor menjadi rumah sakit pendidikan. Level 1 : Pemenuhan persyaratan administratif Level 2 : L 1 + Pemenuhan kualifikasi SDM tahap 1 Level 3 : L 2 + Pemenuhan kualifikasi SDM tahap 2 dan peningkatan sarana dan prasarana Level 4 : Pengembangan tahap 1 Level 5 : Pengembangan tahap 2

Formula

:

-

Bobot IKU (%)

:

8%

P IC

:


Sumber Data

:

• • • •

Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

Laporan kegiatan MoU, Sertifikat , Ijazah,

2015

2016

2017

2018

2019

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5


32

Nomor IKU

:

7

Perspektif

:

Proses Bisnis

Sasaran Strategis

:

Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang baik

IKU

:

Tingkat kinerja BLU

Definisi

:

Tingkat capaian kinerja RSPG setiap tahun yang dihitung berdasarkan pedoman indikator kinerja RS BLU yang berlaku

Formula

:

Kumulatif skor capaian kinerja RSPG yang terdiri dari aspek pelayanan, aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat dan aspek keuangan

Bobot IKU (%)

:

9%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan keuangan • Laporan pelayanan masing-masing instalasi • Rekam medik

Periode Pelaporan

:

Triwulan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

77%

78%

79%

80%

81%

Nomor IKU

:

8

Perspektif

:

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran Strategis

:


IKU

:

Prosentase Kredensial staf medis dan keperawatan

Definisi

:

Proses penilaian dan pemberian kewenangan klinis bagi staf medis dan perawat yang dilakukan oleh masing-masing komite

Formula

:

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑒𝑛𝑎𝑔𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑘 𝑑𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑝𝑒𝑟𝑎𝑤𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑠𝑢𝑑𝑎ℎ 𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑢𝑘𝑎𝑛 𝑘𝑟𝑒𝑑𝑒𝑛𝑠𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑛 𝑎𝑡𝑎𝑢 𝑟𝑒𝑘𝑟𝑒𝑑𝑒𝑛𝑠𝑖𝑎𝑙 𝑋 100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑒𝑛𝑎𝑔𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑘 𝑑𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑝𝑒𝑟𝑎𝑤𝑎𝑡𝑎𝑛

Bobot IKU (%)

:

6%

P IC

:


Sumber Data

:

• Data staf medis • Data perawat • Kewenangan klinis

Periode Pelaporan

:

Semester

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

40%

60%

80%

90%

100%


33

Nomor IKU

:

9

Perspektif

:


Sasaran Strategis

:


IKU

:

Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

Definisi

:

Banyaknya instansi/Institusi pendidikan eksternal (PKL,Magang,Kepaniteraan Klinik) yang bekerjasama dengan RSPG serta pendidikan karyawan RSPG (S1,S2 dengan biaya RS) beserta jumlah kegiatan in house training.

Formula

:

-

Bobot IKU (%)

:

5%

P IC

:


Sumber Data

:

• Data kegiatan Diklat • Sertifikat • Ijazah

Periode Pelaporan

:

Triwulan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

11

12

13

14

15

Nomor IKU

:

10

Perspektif

:

Proses Bisnis

Sasaran Strategis

:


IKU

:

Prosentase pengelolaan BMN

Definisi

:

Terlaksananya pengelolaan seluruh Barang Milik Negara sesuai dengan ketentuan

Formula

:

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑙𝑜𝑙𝑎𝑎𝑛 𝐵𝑀𝑁 𝑦𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑙𝑎ℎ 𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑠𝑎𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛 𝑋100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑒𝑙𝑜𝑙𝑎𝑎𝑛 𝐵𝑀𝑁 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑠𝑒ℎ𝑎𝑟𝑢𝑠𝑛𝑦𝑎 𝑑𝑖𝑙𝑎𝑘𝑢𝑘𝑎𝑛

Bobot IKU (%)

:

5%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan Sub Bag RT dan Perlengkapan

Periode Pelaporan

:

Semester

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

90%

95%

100%

100%

100%


34

Nomor IKU

:

11

Perspektif

:

Proses Bisnis

Sasaran Strategis

:


IKU

:

Prosentase peralatan yang memenuhi standar

Definisi

:

Tersedianya peralatan yang memenuhi standard dan siap pakai untuk menunjang pelayanan rumah sakit

Formula

:

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑎𝑙𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑒𝑟𝑝𝑎𝑛𝑡𝑎𝑢 𝑏𝑎𝑖𝑘 𝑑𝑎𝑛 𝑠𝑖𝑎𝑝 𝑝𝑎𝑘𝑎𝑖 𝑋100% 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑎𝑙𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑎𝑛𝑡𝑎𝑢

Bobot IKU (%)

:

5%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan kegiatan IPSRS

Periode Pelaporan

:

Triwulan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

80%

85%

90%

95%

100%

Nomor IKU

:

12

Perspektif

:


Sasaran Strategis

:

Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

IKU

:

Level IT yang terintegrasi

Definisi

:

Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb : Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang, system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang diagnostik Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya Standar/ IntegratedEnteprises : infrastuktur dan platform lebih mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu system dashboard.

Formula

:

-

Bobot IKU (%)

:

8%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan IT

Periode Pelaporan

:

Tahunan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

Basic 1

Basic 2a

Basic 2b

Standar

Advance


35

Nomor IKU

:

13

Perspektif

:

Finansial

Sasaran Strategis

:


IKU

:

Prosentase peningkatan pendapatan BLU

Definisi

:

Peningkatan pendapatan atas hasil kegiatan BLU - RSPG setiap tahunnya

Formula

:

𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑅𝑆 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛𝑏𝑒𝑟𝑗𝑎𝑙𝑎𝑛 − 𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚𝑛𝑦𝑎 𝑋 100% 𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚𝑛𝑦𝑎

Bobot IKU (%)

:

5%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan pendapatan RS

Periode Pelaporan

:

Bulanan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

15%

20%

20%

20%

20%

Nomor IKU

:

14

Perspektif

:

Finansial

Sasaran Strategis

:


IKU

:

Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional

Definisi

:

1. Pendapatan PNBP/BLU merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN 2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber danyanya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP RSPG

Formula

:

𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑃𝑁𝐵𝑃/𝐵𝐿𝑈 𝑋 100% 𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙

Bobot IKU (%)

:

6%

P IC

:


Sumber Data

:

• Laporan pendapatan • Laporan penyerapan alokasi biaya operasional • Usulan kebutuhan operasional unit kerja

Periode Pelaporan

:

Bulanan

Target

:

2015

2016

2017

2018

2019

50%

52%

55%

60%

65%


36

4.3. Program Kerja Strategis

Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Startegis SASARAN

PROGRAM KERJA STRATEGIS

IKU/KPI

2015

2016

2017

2018

2019

A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders


Peningkatan pelaksanaan survei Kepuasan pelanggan eksternal dan internal

1. Peningkatan kualitas survey 2. Tindak lanjut hasil survey

Pengembangan metode survey kepuasan pelanggan

Pengembangan sistem survey kepuasan pelanggan

B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas


1. Survey akreditasi 2. SP2KP

1. Surveilens akreditasi 2. SP2KP

1. Surveilens akreditasi 2. Persiapan JCI 3. SP2KP

1. Survei akreditas 1. Surveilens JCI 2. SP2KP 2. Survey JCI 3. SP2KP

C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan


1. Kerja sama dengan instansi terkait 2. Penyusunan konsep pelayanan terapi komplementer

Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 1





1. Penyusunan konsep health tourism 2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Persiapan persyaratan health tourism 2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Menjalin kerjasama dengan sektor pariwisata 2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Pelaksanaan health tourism 2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Monev pelaksanaan health tourism 2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

37


Pemantapan sistem survey kepuasan pelanggan

SASARAN D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis


IKU/KPI

2015



E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik


F. Terwujudnya kualitas 8. Prosentase Kredensial staf medis dan SDM dengan keperawatan pendidikan dan pelatihan 9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

1. Kerjasama tripartit dengan RS Pendidikan dan Institusi pendidikan kedokteran 2. Kerja sama penelitian terkait terapi komplementer

2016

2017

2018

2019

Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri terkait pelayanan paru

Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri pariwisata

Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis

Persiapan sebagai RS Pendidikan Afiliasi

Persiapan lanjutan RS Pendidikan Afiliasi

RS Pendidikan Afiliasi

Monitoring dan evaluasi

1. Update indikator kinerja BLU 2. Pengembangan sistem pemantauan kinerja BLU

Peningkatan koordinasi lintas sektor

Penyempurnaan sistem pemantauan kinerja BLU

Peningkatan sistem pemantauan kinerja BLU

Penguatan sistem peningkatan Indikator Kinerja BLU

Program Kredensial staf medis dan keperawatan





Pengembangan sistem pengelolaan diklat

Pengembangan jejaring diklat

Penguatan sistem pengelolaan diklat

Pemantapan sistem pengelolaan diklat

Program pengembangan ruang lingkup diklat

Penetapan sebagai RS Pendidikan Satelit

38


1. Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis 2. Monitoring dan Evaluasi

SASARAN


IKU/KPI

2015

2016

2017

2018

2019


Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN






Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan





H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

12. Level IT yang terintegrasi

Penyempurnaan billing system

Pengembangan system akuntansi biaya

Pembangunan system informasi ketatausahaan & kepegawaian dan SIRI

Integrasi SIM RS dengan Sistem operasional lainnya

Pengembangan sistem dashboard (otomatisasi manajemen)

I.


1. Optimalisasi lahan dan sarana 2. Pemantapan sistem klaim

Peningkatan Kerja Sama Operasional

Diversifikasi pelayanan

Pengembangan sarana

Penguatan sistem Kerja Sama Operasional

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional

Efisiensi biaya Efisiensi biaya Efisiensi biaya Efisiensi biaya Efisiensi biaya operasional tahap 1 operasional tahap 2 operasional tahap 3 operasional tahap 4 operasional tahap 5

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru


39


BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO 5.1 Identifikasi Risiko Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan IKU Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Perspektif Stakeholders A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders 1. Tingkat kepuasan pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas Prosentase pasien rujukan paru dapat terlayani 2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan 3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis 5. Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis 6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik 7. Tingkat kinerja BLU

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan 8. Prosentase Kredensial staf medis dan keperawatan 9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan

Risiko

a. Hasil survey bias

b. Buruknya sosialisasi dan koordinasi

c. Minat untuk meneliti rendah d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer e. Pelanggan tidak tahu produk layanan

f. Birokrasi yang penyelesaian MOU

panjang

dalam

g. Kurangnya tenaga pengajar

h. Buruknya Pencatatan dan pelaporan

i. Belum ada keperawatan j. SDM kurang

sebagai


tenaga

assessor

fasilitator/instruktur

40

Perspektif/Sasaran Startegis/IKU

Risiko

kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru 10. Prosentase pengelolaan BMN


k. Terjadi BMN

kesalahan

penatalaksanaan

l. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal

H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya 12. Level IT yang terintegrasi

m. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang

Perspektif Finansial I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya 13. Prosentase peningkatan pendapatan BLU

n. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN


o. Tidak terkontrolnya biaya operasional


41

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko IKU

Risiko

Kemungkinan Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Besar

Medium

Tinggi

Sedang

Malapetaka

Ekstrim


a. Hasil survei bias


b. Buruknya sosialisasi dan koordinasi


c. Minat untuk meneliti rendah

Besar

Mayor

Ekstrim

d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer

Besar

Mayor

Ekstrim


e. Pelanggan tidak tahu produk layanan health tourism

Besar

Medium

Tinggi


f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU

Besar

Medium

Tinggi



Besar

Medium

Tinggi



Besar

Malapetaka

Ekstrim

8. Prosentase kredensial staf medis dan keperawatan

i. Belum ada tenaga assessor keperawatan

Besar

Mayor

Ekstrim


j. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang

Besar

Medium

Tinggi


k. Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN

Besar

Mayor

Ekstrim



Sedang

Medium

Tinggi

42


Warna

IKU

Risiko

Kemungkinan Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya


Beasr

Mayor

Ekstrim



Besar

Mayor

Ekstrim



Kecil

Mayor

Tinggi

43


Warna

3.3. Posisi Risiko dalam Matriks Risiko

KEMUNGKINAN (LIKELIHOOD)

DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES) Tidak Penting

Minor

Medium

Mayor

Malapetaka

Besar

a, e, f, g, j

c, d, i, k, m, n

h

Sedang

l

Sangat Besar

Kecil

b o

Sangat Kecil

Gambar 5.1 Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP. Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

44

3.4. Rencana Mitigasi Risiko Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigsi Risiko IKU

Risiko


a. Hasil survey bias


b. Buruknyasosialisasi dan koordinasi

Kemungkinan Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Besar

Medium

Tinggi

Pemantapan metodologi survey

Ka IPID

Sedang

Malapetaka

Ekstrim

Penjadwalan sosialisasi akreditasi secara berkala

Ketua Tim Akreditasi

Warna

Rencana Mitigasi Risiko

PIC


c. Minat untuk meneliti rendah

Besar

Mayor

Ekstrim

Penetapan reward peneliti

Kasi Diklit

d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer

Besar

Mayor

Ekstrim

Pelatihan tenaga terapi komplementer

Kasi Diklit


e. Pelanggan tidak tahu produk layanan health tourism

Besar

Medium

Tinggi

Promosi kesehatan

Ka IPID


f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU

Besar

Medium

Tinggi

Peningkatan koordinasi dengan unit terkait untuk percepatan proses MoU

Kasubbag TU & Kepegawaian



Besar

Medium

Tinggi

Pengadaan tenaga dokter pendidik klinis

Kasubbag TU & Kepegawaian



Besar

Malapetaka

Ekstrim

Standarisasi pencatatan dan pelaporan indikator kinerja BLU

Ka. IPID

8. Prosentase Kredensial staf medis dan keperawatan

i. Belum ada tenaga assessor keperawatan

Besar

Mayor

Ekstrim

Pelatihan tenaga assesor keperawatan

Kabid Keperawatan


j. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang

Besar

Medium

Tinggi

Diklat untuk fasilitator/instruktur

Kasie Diklit

45


IKU

Risiko

Kemungkinan Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Besar

Mayor

Ekstrim

Pelatihan pengelolaan BMN

Kasubbag RT

1. Mou pemeliharaan alat 2. Pemantapan Monev pemeliharaan alat

Ka IPSRS

Warna

Rencana Mitigasi Risiko

PIC


k. Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN



Sedang

Medium

Tinggi

12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya


Beasr

Mayor

Ekstrim

Monev pelaksanaan aplikasi IT secara berkala

Ka. IPID Ka. IPID Kasie Yanmed Kasubbag Mobilisasi dana Kasubbag Program & Anggaran


14. Rasio pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional


Beasr

Mayor

Ekstrim

1. Peningkatan promosi RS 2. Peningkatan kendali mutu dan kendali biaya layanan


Kecil

Mayor

Tinggi

Optimalisasi penelaahan usulan biaya operasional

46


BAB VI PROYEKSI FINANSIAL Proyeksi finansial RSB Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan estimasi pendapatan dan rencana angaran pengeluaran dari masing-masing program. Estimasi pendapatan diperoleh dari dana subsidi pemerintah (Rupiah Murni) dan dari pendapatan BLU. Sedangkan rencana kebutuhan anggaran dialokasikan untuk anggaran operasional dan anggaran pengembangan. 6.1 Estimasi Pendapatan Estimasi pendapatan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 diproyeksikan terus mengalami peningkatan rata-rata 17% setiap tahunnya. Hal tersebut didasarkan pada pendapatan BLU lima tahun terakhir terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Estimasi pendapatan RSPG Cisarua untuk kurun waktu 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.1 sebagai berikut. Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 No

1

Sumber Pendapatan

Estimsi Pendapatan (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

Dana Pemerintah (RM)

30.490.508.000

33.780.530.000

49.144.651.200

55.323.630.000

62.529.264.000

70.938.527.200

a. Belanja Pegawai

14.523.965.000

18.812.530.000

21.446.284.200

24.448.764.000

27.871.591.000

31.773.614.000

b. Belanja Barang

11.568.000.000

11.568.000.000

18.075.862.000

20.461.876.000

23.387.925.000

26.989.665.000

4.398.543.000

3.400.000.000

9.622.505.000

10.412.990.000

11.269.748.000

12.175.248.200

42.350.000.000

50.820.000.000

60.984.000.000

73.180.000.000

87.816.000.000

c. Belanja Modal 2

Baseline Tahun 2014

Kontribusi Unit Kerja

38.500.000.000

a. Rawat Jalan

13.222.539.000

14.544.793.000

17.453.752.000

20.944.502.000

25.133.128.000

30.159.754.000

b. Rawat Inap

24.802.503.000

27.282.754.000

32.739.306.000

39.287.167.000

47.144.085.000

56.572.902.000

474.958.000

522.453.000

626.942.000

752.331.000

902.787.000

1.083.344.000

8.683.497.000

6.166.785.000

7.511.650.000

9.765.145.000

11.718.174.000

0

0

0

0

0

0

77.674.005.000

82.297.315.000

107.476.301.200

126.072.775.000

147.427.438.000

172.816.337.200

c. Lainny a 3

Saldo Awal Kas

4

Pemasukan lain-lain TOTAL

14.061.810.000

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran Rencana kebutuhan anggaran periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan anggaran pengembangan guna mencapai visi RSPG yaitu “Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSP Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO

47

berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”. Anggaran program kelangsungan organisasi merupakan anggaran rutin untuk menjaga kelangsungan operasional rumah sakit yang tidak bisa ditangguhkan meliputi belanja pegawai dan belanja barang. Sedangkan anggaran pengembangan lebih ditekankan kepada belanja modal baik yang bersumber dari rupiah murni maupun dari BLU. a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi Rincian kebutuhan anggaran kelangsungan operasional RSPG untuk periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2 sebagai berikut. Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 No A

Jenis Kegiatan

Baseline Tahun 2014

2015

2016

2017

2018

2019

Belanja BLU

42.163.754.000

47.200.912.000

56.809.955.000

68.903.515.000

82.683.440.000

99.220.128.000

a. Belanja Gaji dan Tunjangan

22.643.088.000

23.892.678.000

28.756.690.000

34.878.340.000

41.853.615.000

50.224.338.000

2.884.000.000

17.073.422.000

20.549.185.000

24.923.645.000

29.908.092.000

35.889.710.000

b. Belanja Barang c. Belanja Jasa

0

122.600.000

147.559.000

178.970.000

214.763.000

257.714.000

1.100.000.000

3.932.505.000

4.733.074.000

5.740.640.000

6.888.701.000

8.266.443.000

618.368.000

525.856.000

632.908.000

767.639.000

921.160.000

1.105.391.000

14.918.298.000

1.653.851.000

1.990.539.000

2.414.281.000

2.897.109.000

3.476.532.000

d. Belanja Pemeliharaan e. Belanja Perjalanan f . Belanja Barang dan Jasa BLU Lainny a B.

Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Belanja RM

26.091.965.000

a. Belanja Pegawai

14.523.965.000

18.812.530.000

21.446.284.200

b. Belanja Barang

11.568.000.000

11.568.000.000

18.075.862.000

TOTAL

68.255.719.000

30.380.530.000

77.581.442.000

39.522.146.200

44.910.640.000 24.448.764.000

96.332.101.200

51.259.516.000 27.871.591.000

20.461.876.000

23.387.925.000

26.989.665.000

113.814.155.000

133.942.956.000

157.983.407.000

b. Anggaran Program Pengembangan Arah

pengembangan

RSPG

lima

tahun

ke

depan

adalah

mewujudkan visi menjadi rumah sakit rujukan paru yang berkualitas dengan unggulan pada pelayanan kanker paru. Program pengembangan strategis lebih ditekankan pada pengembangan pelayanan kanker paru, TB HIV, TB MDR dan kesehatan paru kerja. Untuk pengembangan tersebut dibutuhkan anggaran yang cukup. Kebutuhan

anggaran

pengembangan

58.763.279.000 31.773.614.000

setiap

tahunnya

mengalami

peningkatan. Berikut adalah estimasi rincian kebutuhan anggaran untuk program pengembangan selama lima tahun mendatang.


48

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 No

A.

Nama Program Strategis

Baseline Tahun 2014

Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

200.000.000

10.000.000

200.000.000

0

409.283.000

Pencapaian Sasaran/IKU

1. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders a. Peningkatan pelaksanaan surv ei Kepuasan pelanggan eksternal dan internal

200.000.000

b. Peningkatan kualitas surv ey c. Pengembangan metode surv ey kepuasan pelanggan d. Pengembangan sistem surv ey kepuasan pelanggan e. Pemantapan sistem surv ey kepuasan pelanggan 2. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas a. Surv ei akreditasi KARS

10.000.000 190.000.000 10.000.000 409.283.000 669.100.000

990.700.000

990.700.000

3.040.700.000

1.024.800.000

700.000.000

700.000.000

519.100.000

290.700.000

290.700.000

2.700.000.000

700.000.000

340.700.000

324.800.000

1.100.000.000

9.328.500.000

9.032.920.000

3.513.100.000

10.753.847.200

100.000.000

5.153.500.000

8.107.920.000

2.638.100.000

8.378.847.200

1.000.000.000

4.000.000.000

800.000.000

750.000.000

2.250.000.000

175.000.000

125.000.000

125.000.000

125.000.000

30.000.000

30.000.000

20.000.000

250.000.000

150.000.000

b. Surv eilens KARS c. Surv ei JCI d. SP2KP 3. Terwujudnya novasi layanan unggulan a. Pengembangan pelay anan terapi komplementer b. Pengembangan pelay anan health tourism c. Promosi kesehatan dan pembinaan f asy ankes 4. Terwujudnya kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis a. Kerja sama dengan institusi pendidikan b. Kerja sama penelitian terapi komplementer c. Kerja sama dengan industri/pabrik d. Kerja sama dengan industri pariwisata 5. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik a. Pengembangan sistem pemantauan kinerja BLU

0

10.000.000 10.000.000 20.000.000 20.000.000 1.285.454.000

sakit dan kemampuan pengelolaan BMN

135.000.000

250.000.000 75.000.000

75.000.000

60.000.000 75.000.000

75.000.000

75.000.000

75.000.000

20.000.000

270.000.000

270.000.000

300.000.000

1.770.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

30.000.000

c. Pengembangan jejaring diklat d. Penguatan sistem pengelolaan diklat e. Pemantapan sistem pengelolaan diklat f . Pengembangan ruang lingkup diklat 7. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru inf rastruktur rumah a. Peningkatan

75.000.000

1.285.454.000

b. Koordinasi lintas sektor 6. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan a. Program Kredensial staf medis dan keperawatan b. Pengembangan sistem pengelolaan diklat

20.000.000

250.000.000 250.000.000 250.000.000 1.750.000.000

1.304.546.000

0

1.304.546.000

b. Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan


200.000.000

3.115.682.000

100.000.000

3.115.682.000

0

100.000.000

49

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 (Lanjutan) No

A.

Nama Program Strategis

Baseline Tahun 2014

Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

75.900.000

350.000.000

350.000.000

450.000.000

50.000.000

Pencapaian Sasaran/IKU

8. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya a. Peny empurnaan billing sy stem

75.900.000

b. Pengembangan sy stem akuntansi biay a c. Pembangunan sy stem inf ormasi ketatausahaan & kepegawaian dan SIRI d. Integrasi SIM RS dengan Sistem operasional lainny a e. Pengembangan sistem dashboard (otomatisasi manajemen) 9. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya a. Optimalisasi lahan dan sarana b. Peningkatan Kerja Sama Operasional c. Div ersif ikasi pelay anan

350.000.000

350.000.000

450.000.000

50.000.000

60.873.000

50.000.000

20.000.000 20.000.000

1.030.000.000

50.000.000

70.000.000

900.000.000

400.000.000

1.500.000.000

d. Pengembangan sarana e. Penguatan sistem Kerja Sama Operasional f . Pemantapan sistem administrasi keuangan g. Penataan sistem klaim SUB TOTAL A

2.900.000.000

460.000.000

260.000.000

460.000.000

500.000.000 150.000.000 20.873.000 150.000.000 4.715.873.000

11.104.200.000 12.238.620.000 13.414.482.000

14.792.930.200

B. Mitigasi Risiko 1 Pemantapan metodologi surv ey

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

20.000.000

2 Penjadwalan sosialisasi akreditasi secara berkala 3 Penetapan reward peneliti 4 Pelatihan tenaga terapi komplementer

10.000.000

20.000.000

5 Promosi kesehatan

30.000.000

6 Peningkatan koordinasi dengan unit terkait untuk percepatan proses MoU 7 Pengadaan tenaga dokter pendidik klinis 8 Standarisasi pencatatan dan pelaporan indikator kinerja BLU 9 Pelatihan tenaga assesor keperawatan

10.000.000

10 Diklat untuk f asilitator/instruktur 11 Pelatihan pengelolaan BMN 12 Mou pemeliharaan alat 13 Pemantapan Monev pemeliharaan alat 14 Monev pelaksanaan aplikasi IT secara berkala 15 Peningkatan promosi RS 16 Peningkatan kendali mutu dan kendali biay a lay anan 17 Optimalisasi penelaahan usulan biay a operasional SUB TOTAL B

0

TOTAL

4.715.873.000

40.000.000

20.000.000

70.000.000

40.000.000

11.144.200.000 12.258.620.000 13.484.482.000


50

14.832.930.200

6.3 Rencana Pendanaan Rencana pendanaan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor disusun dengan terlebih dahulu membandingkan antara estimasi pendapatan dengan estimasi anggaran pengeluaran. Hal tersebut dimaksudkan untuk mengetahui posisi keuangan untuk menentukan rencana penadanaan, terutama apabila terdapat minus antara rencana penganggaran dengan rencana pendapatan. Gambaran

perbandingan

estimasi

pendapatan

dengan

estimasi

anggaran

pengeluaran periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.4 sebagai berikut. Tabel 6.4 Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Tahun 2015 - 2019 Tahun Anggaran No

Uraian 2015

1 Estimasi Pendapatan (Rp)

2016

2017

2018

2019

82.297.315.000

107.476.301.200

126.072.775.000

147.427.438.000

172.816.337.200

a. Rupiah Murni

33.780.530.000

49.144.651.200

55.323.630.000

62.529.264.000

70.938.527.200

b. Kontribusi Unit Kerja

42.350.000.000

50.820.000.000

60.984.000.000

73.180.000.000

87.816.000.000

6.166.785.000

7.511.650.000

9.765.145.000

11.718.174.000

14.061.810.000

82.297.315.000

107.476.301.200

126.072.775.000

147.427.438.000

172.816.337.200

77.581.442.000

96.332.101.200

113.814.155.000

133.942.956.000

157.983.407.000

4.715.873.000

11.144.200.000

12.258.620.000

13.484.482.000

14.832.930.200

-

-

-

-

-

c. Saldo Awal Kas 2 Estimasi Anggaran Pengeluaran (Rp) a. Operasional b. Pengembangan Selisih

Berdasarkan

perbandingan

estimasi

pendapatan

dengan

estimasi

pengeluaran seperti pada tabel di atas, tampak kesesuaian antara estimasi pendapatan dengan estimasi anggaran pengeluaran. Sehingga dengan demikian rencana pengembangan RSPG untuk mencapai visi pada tahun 2019 dapat terwujud.

6.4 Skala Prioritas Program Untuk mengantisipasi anggaran yang tidak mencukupi (realisasi pendapatan tidak sesuai atau lebih rendah dari estimasi) khususnya yang bersumber dari rupiah murni, penganggaran untuk program pengembangan akan dialokasikan dari opeasional BLU untuk program strategis yang prioritas. Penetapan prioritas tersebut dilakukan dengan cara brainstorming oleh Consensus Decision Making Group (CDMG) yang terdiri dari direksi, kepala bagian dan kepala bidang yang berjumlah 7 orang. Penilaian dilakukan dengan memberi bobot 0 – 10 pada masing-masing program terhadap urgensinya untuk pencapaian visi RSPG tahun 2019.


51

BAB VII PENUTUP Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo ini merupakan pedoman kerja untuk proses berkelanjutan mencapai hasil sesuai dengan visi dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Proses penyusunan RSB ini dengan memperhitungkan faktor eksternal yaitu peluang (opportunity) dan tantangan (threats) dan faktor internal yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Penyusunan RSB tersebut adalah sebagai upaya adaptif terhadap tantangan-tantangan strategis yang semakin berkembang serta merupakan peluang sekaligus tantangan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan yang lebih baik di masa mendatang. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam eksekusi dari RSB ini adalah: 1. Komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders untuk mencapai visi RSPG tahun 2019. 2. Dalam rangka pelayanan ke depan dengan sistem pembiayaan jaminan, diperlukan upaya kendali mutu dan kendali biaya yang handal 3. Manajemen pengawasan yang perlu terus ditingkatkan dengan melakukan monitoring dan evaluasi yang konsisten dan berkesinambungan.


52

RENCANA STRATEGIS BISNIS

Recommend Documents