Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI

Rencana Strategis Bisnis RSCM – FKUI 2015 – 2019

RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo

Januari, 2015

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI ii

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iii

Kata Pengantar Rencana Strategis Bisnis merupakan salah satu perangkat

menjadi prioritas utama dalam periode lima tahun mendatang.

strategis untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan

Dengan terwujudnya AHS inilah diharapkan bahwa terjadi

perkembangan bisnis suatu organisasi.Rencana Strategis Bisnis

integrasi yang optimal antara pelayanan, pendidikan dan

(RSB) RSCM-FKUI periode 2015-2019 ini merupakan kelanjutan

penelitian serta terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan

RSB 2010-2014 yang sebentar lagi akan berakhir. Sebagaimana

penelitian yang sinergis dan harmonis. Atas dasar itulah, RSCM-

layaknya suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan

FKUI telah menetapkan visi 2019 Creating infinite experiencefor

arah, prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, indikator

All melalui AHS.

kinerja utama dan program kerja strategis. Berbeda dengan RSB 2010-2014, dokumen RSB 2015-2019 ini juga dilengkapi dengan suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko.

RSCM-FKUI

menyadari

bahwa

sinergi

terlibat dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSCM-FKUI periode 2015-2019. Semoga apa yang dimimpikan

Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran stakeholder,

Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan segala pihak yang

dalam RSB ini dapat terwujud mendukung tercapainya visi 2019.

dan

harmonisasi antara RSCM-FKUI semakin dibutuhkan. Atas dasar itu, RSCM-FKUI menyadari bahwa pembangunan kelembagaan

Direktur Utama RSCM-FKUI

dan sistem organisasi berupa AHS (Academic Health System)

Dr. dr. Czeresna Heriawan Soejono, SpPD-K.Ger, MEpid

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI i

Daftar Isi Kata Pengantar ........................................................................................ i

IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS .... 30

Daftar Isi ................................................................................................. ii

4.1 Matriks KPI ................................................................................. 30

Daftar Gambar ...................................................................................... iii

4.2 Program Kerja Strategis ............................................................. 37

Daftar Tabel .......................................................................................... iii

V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ....................................................... 43

I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1

5.1 Analisis Risiko ............................................................................. 43

1.1. Latar Belakang ............................................................................. 1

5.2 Rencana Mitigasi Risiko .............................................................. 48

I.2 Tujuan ........................................................................................... 3

VI. PROYEKSI FINANSIAL....................................................................... 52

I.3 Metodologi Penyusunan Renstra .................................................. 4

6.1 Estimasi Pendapatan .................................................................. 52

II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014 ..................................... 8

6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ................................................... 53

2.1. Pencapaian KPI 2011-2014 .......................................................... 8

LAMPIRAN KAMUS KPI ......................................................................... 54

2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014 .......................................... 10 III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................... 12 3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ...................................................... 12 3.2 Tantangan Strategis .................................................................... 14 3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ............................................... 15 3.4 Patok Duga (Benchmark) ............................................................ 17 3.5 Analisis SWOT ............................................................................. 17 3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ............................. 19 3.7 Analisa TOWS ............................................................................. 24 3.8 Peta Strategi ............................................................................... 26 Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI ii

Daftar Gambar

Daftar Tabel

Gambar 1. 1. Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI

Tabel 2. 1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 ............................................. 9

Periode 2015 - 2019 ....................................................... 7 Gambar 1. 2. Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 – 2019 ............................................... 7 Gambar 3. 1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI

Tabel 3. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci ....... 13 Tabel 3. 2. Peluang (Opportunity) ........................................................ 20 Tabel 3. 3. Ancaman (Threat) ............................................................... 20 Tabel 3. 4. Kekuatan (Strength) ............................................................ 21

2015-2019 ..................................................................... 23

Tabel 3. 5. Kelemahan (Weakness) ...................................................... 21

Gambar 3. 2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019 .............................. 27

Tabel 3. 6. Hasil Analisis TOWS ............................................................ 25 Tabel 4. 1. Indikator Kinerja Utama (KPI) ............................................. 31 Tabel 4. 2. Matriks KPI ......................................................................... 34 Tabel 4. 3. Program Kerja Strategis ...................................................... 38 Tabel 5. 1. Acuan Penilaian Risiko ....................................................... 45 Tabel 5. 2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ..... 46 Tabel 5. 3. Rencana Mitigasi Risiko ..................................................... 49 Tabel 6. 1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ........................................ 52 Tabel 6. 2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019........................... 53

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iii

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI iv

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika

Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik

tuntutan

selayaknya dirancang atas dasar misi dan tujuannya, karena

manajemen

organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan.

kemampuan inti organisasi sebetulnya dapat mengalami

Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun

penurunan baik dikarenakan perubahan tuntutan lingkungan

prioritas pengelolaan dan pengembangnya agar segenap

eksternal organisasinya yang cenderung lebih rasional dari waktu

komponen organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak

ke waktu (misal peningkatan mutu pendidikan, peningkatan

searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik.

mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang kompetitif,

Rencana strategis(renstra) merupakan salah satu perangkat

riset yang unggul), maupun dikarenakan turunnya kemampuan

strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik

internal organisasinya (misal pensiunnya para personil yang

yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian

mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan

prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan

personil, menurunnya tingkat kehandalan sarana dan prasarana

mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis menuju

medis dan pendidikan, dsb).

tujuan–tujuan keseluruhan organisasi publik.

stakeholders puncak

kunci organisasi

organisasi. menyadari

Apalagi,

setiap

betul

bahwa

Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan perwujudan

Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat

amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan

penting, renstra bertindak sebagai kompas yang membantu

stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk tanggung

pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi publik untuk

jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi publik

mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu

terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 1

karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman

riset dalam ilmu dan pelayanan kedokteran di lingkungan RSCM

utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu

dan FKUI.

organisasi publik dalam menilai kemajuan status pencapaian visi dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders kuncinya.

Komitmen tersebut diwujudkan dalam sebuah renstra RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015-2019 yang dibangun atas dasar kesepakatan arah dan prioritas strategis bersama. Renstra periode ini didasarkan pada pola pengelolaan berbasis AHC (Academic Health Center). Dalam dokumen ini, AHC digambarkan

Di periode renstra sebelumnya (periode tahun 2010-2014), RSCM

sebagai sebuah pusat pelayanan kesehatan tempat rumah sakit

dan FKUI secara bersama telah melakukan penyusunan renstra.

pendidikan berkolaborasi dengan fakultas kedokteran tanpa

Namun pada renstra sebelumnya irisan kebersamaam dalam

adanya

arah strategis kerjasama kolaboratif baru difokuskan pada area

efektivitas dan efisiensi kerja sama antar keduanya. AHC

tertentu. Mempertimbangkan dinamika tuntutan stakeholders

diarahkan untuk mengintegrasikanfungsi pelayanan, pendidikan

kunci RSCM dan FKUI, pengalaman, dan pencapaian kinerja pada

dan riset kedokteran demi menciptakan pelayanan kesehatan

periode yang lalu tersebut, manajemen RSCM dan FKUI

yang paripurna bagi stakeholders inti fakultas pendidikan dan

menyadari dan berkomitmen pada periode tahun 2015 – 2019

rumah sakit pendidikan.

untuk meningkatkan status kerjasama strategis tersebut dari pola kerjasama kolaboratif dengan fokus pada area tertentu menjadi bentuk kerjasama saling bahu-membahu secara sinergis untuk menopang pencapaian visi dan misi pendidikan, layanan, dan

batas-batas

institusional,

sehingga

meningkatkan

Dalam perjalanan perkembangan AHC di berbagai belahan dunia, AHC telah berevolusi menjadi AHS (Academic Health System). AHS merupakan model pengelolaan terintegrasi antara fakultas kedokteran dan rumah sakit pendidikan dengan melibatkan lebih

Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 2

banyak pihak yang berkepentingan dalam memajukan mutu

I.2 Tujuan

pendidikan dan kesehatan masyarakat. Dengan pola pengelolaan

Dengan berkomitmen untuk menjalin kerjasama sinergis antara

AHS tersebut, meskipun menawarkan penciptaan nilai (value

RSCM dan FKUI dalam payung AHS, maka penyusunan renstra

creation) jangka panjang bagi rumah sakit pendidikan dan

RSCM - FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai

fakultas kedokteran, namun tanpa arah dan prioritas strategis

tujuan pokok sebagai berikut:

pengembangan dan pengelolaan yang jelas dan terukur di masa depan, itikad kuat bersama demi penciptaan nilai yang

(i)

kerjasama sinergis antara RSCM dan FKUI dalam payung

berkelanjutan hanya akan menjadi cita-cita belaka,yang tidak

AHS.

akan pernah mewujud menjadi kinerja ekselen nyata yang ditargetkan.

menentukan arah dan prioritas strategis perjalanan

(ii)

menghasilkan peta jalan (road map) bersama untuk mewujudkan visi dan misi RSCM - FKUI untuk periode

Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan

tahun 2015 - 2019

dan riset yang unggul dalam menghadapi tantangan yang berkembang bagi FKUI dan RSCM di masa mendatang, maka

(iii)

prioritas strategis pengembangan dan pengelolaan RSCM

dibutuhkan sebuah dokumen rencana strategis periode tahun

- FKUI kepada para pemangku kepentingan inti(key

2015 – 2019. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan

stakeholders)

arah dan prioritas strategis RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 dalam mengemban misi dan mencapai visi

menjadi dasar untuk mengomunikasikan arah dan

(iv)

menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSCM - FKUI

organisasi. (v)

menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RSCM - FKUI Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 3

I.3 Metodologi Penyusunan Renstra

2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength),

Dalam menyusun renstra RSCM - FKUI periode tahun 2015 –

kekurangan/kelemahan

2019 ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:

(opportunity), dan ancaman (threat) dalam kerangka AHS.

(a)

Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal dan internal RSCM dan FKUI pada kurun waktu tahun 2015 - 2019. Analisa ini dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan kekhawatiran stakeholders kunci dari RSCM - FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas: menganalisa kinerja kolaborasi selama ini antara RSCM - FKUI, menganalisa kinerja pembanding cukup

baik

(benchmark/patok

duga),

dan

mengidentifikasi aspirasi manajemen RSCM - FKUI, khususnya

harapan

dan

kekhawatiran

manajemen

menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. (b)

peluang

Dalam fase ini, dilakukan jugaanalisa daya saing terhadap

Menentukan analisa lingkungan dan kinerja

yang

(weakness),

Menentukan arah dan prioritas strategis RSCM- FKUI Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis RSCM - FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 –

RSCM - FKUI dalam menghadapi peluang dan ancaman serta

mempertimbangkan

Berdasarkan

hasil

analisa

kekuatan daya

dan

saing

ancaman. selanjutnya

dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSCM FKUI dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis RCM - FKUI untuk mencapai visi bersama, yakni ”creating infinite experience for al through AHS” pada tahun 2019. Jalinan

sebab-akibat

digambarkan perspektif

dalam

sasaran

strategis

perspektif

internalbusinness

tersebut

learning&growth,

process,

perspektif

stakeholders serta perspektif finansial. Berdasarkan peta Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 4

strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI

(d)

(Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini

Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa

adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif)

saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau

pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan

keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan

visi bersama RSCM dan FKUI. Setiap KPI dilengkapi

untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya

dengan

mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian sehingga visi

target

KPI

yang

menggambarkan

ukuran

kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015

(c)

Analisa dan mitigasi risiko

bersama RSCM dan FKUI bisa dicapai. (e)

Proyeksi pendapatan dan anggaran

sampai dengan tahun 2019.

Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi

Menentukan program kerja strategis RSCM - FKUI:

tentang estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk

Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja

biaya

strategis yang dibutuhkan oleh RSCM - FKUI dalam

mewujudkan

mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, yakni

mewujudkan visi bersama RSCM dan FKUI.

yang

akan

terjadi

berbagai

terkait

sasaran

dengan

upaya

strategis

guna

”creating the infinite experience for all through AHS”. Program kerja strategis menggambarkan kumpulan

FGD (Focus Group Discussion) digunakan untuk menyusun renstra

rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat

bersama RSCM - FKUI periode tahun 2015-2019. FGD merupakan

mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja

salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang

strategis ditentukan mulai dari tahun 2015 sampai

menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli

dengan tahun 2019.

(expert) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan tim.Penyusunan renstra bersama Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 5

antara RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 dilakukan dengan melibatkan jajaran manajemen puncak RSCM

senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian. 

FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif

dan Dekanat FKUI. Alasan menggunakan metode FGD dalam

dan penting, seperti dalam penyusunan renstra bersama

penyusunan renstra adalah sebagai berikut :

antara RSCM dan FKUI. Metode ini dapat digunakan







FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami

dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan

tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis RSCM dan

penyusunan

FKUI, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan

perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di

sangat tinggi.

antara peserta FGD.

FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan



renstra

karena

diperkirakan

terdapat

FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di

terjadi secara interaktif, sehingga seorang pesertaakan

antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati dan

dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah

kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra

mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh

bersama antara RSCM dan FKUI pada periode tahun 2015

anggota FGD lainnya.

– 2019.

FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan

Secara keseluruhan, metodologi penyusunan renstra RSCM - FKUI

kesempatan kepada peserta untuk melahirkan suatu

disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2 menyajikan sebagian

rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam

rekaman proses penyusunan renstra dengan pendekatan FGD,

diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini

yang melibatkan jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI.

juga digunakan untuk mendorong semua peserta agar mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 6

Kajian Tantangan Lingkungan Eksternal dan Internal

Analisis Aspirasi Manajemen RSCM dan FKUI

Gambaran Kinerja Sebelumnya dan Benchmark

2

1

3

Penentuan Arah dan Prioritas Strategis RSCM dan FKUI

4

Analisa dan Mitigasi Risiko RSCM dan FKUI

5

Proyeksi Pendapatan dan Biaya

6

Gambar 1.1.Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 - 2019

Gambar 1.2.Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode 2015 – 2019


II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014 2.1. Pencapaian KPI 2011-2014

Hasil

Renstra RSCM-FKUI 2011-2014 telah dijadikan sebagai dasar

diperolehnya akreditasi JCI pada bulan April 2013 dan adanya

penentuan arah dan prioritas bagi korporat RSCM-FKUI dan

tren kenaikan pencapaian dari hampir semua indikator yang

berbagai unit kerja dan departemen yang ada di bawahnya.

diukur.

pencapaian

yang

sangat

membanggakan

adalah

Sebuah siklus sistem manajemen kinerja juga sudah dijalankan mulai dari penyusunan renstra beserta indikatornya secara bersama-sama antara RSCM dan FKUI, cascading renstra korporat RSCM-FKUI kepada unit kerja yang berada dibawahnya, kontrak kinerja antara pimpinan RSCM-FKUI dengan unit-unit kerja berdasarkan renstra yang telah ditetapkan, monitoring pencapaian kinerja, coaching dan mekanisme reward & consequences. Hasil pencapaian indikator renstra 2011-2014 dapat dilihat pada Tabel 1. Beberapa indikator tidak memiliki capaian yang lengkap mulai dari 2011-2013 karena 1) indikator tersebut adalah indikator baru yang menggantikan indikator sebelumnya yang dianggap kurang tajam 2) pada tahun tersebut belum dilakukan pengukuran. Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 8

Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

KPI Renstra 2010-2014

18 19 20 21

Rasio staf akademik klinik dengan kinerja ekselen Rerata nilai impact publikasi jurnal internasional Indeks budaya korporat Indeks kinerja pegawai Persentase ketersediaan sarana pada kasus tersier Opini Audit Laporan Keuangan Jumlah penelitian operasional yang dilaksanakan Level integrasi IT Rumah Sakit Persentase rujukan yang tepat (atas dan bawah) Persepsi Keselamatan Budaya Pasien (patient safety) Tingkat kepuasan peserta didik (metode DREEM) Tingkat kepuasan staf Persentase komplain yang ditindaklanjuti Cost recovery rate (CRR) pada pelayanan dan pendidikan di klinik Tingkat realisasi tagihan Akreditasi RS International (JCI) Sinkronisasi jumlah modul layanan dan pendidikan terintegrasi yang baru Rasio kelompok pasien non-subsidi dan bersubsidi SHU unit potensial Tingkat Keandalan sarfas sesuai Best Practice Capaian indikator medik kasus sulit sesuai target medis

22 23

Hasil penelitian yang diaplikasikan dalam standar pelayanan SHU RSUPN-CM Kecana

17

2011 0.06 WDP 3 Siloed 1 64,25% 46,2% 100% 79.10% 88.32% Implementasi

CAPAIAN 2012 39% 0.23 93.30% 0.89 WTP 4 Siloed 2 88% Sedang 89.66% 72.32% 100% 86% 72% Implementasi

0 20% 94,46% 35% Ditunda terkait FK-UI KPI Baru 2011

2 1:2 20% 75% 70,86% Ditunda terkait FK-UI 20%

2013 47% 0.47 Diukur 2014 0.89 92.6% WTP 12 Siloed 2 94.50% Diukur 2014 90,7% Diukur 2014 100% 87% 90% Tersertifikasi 8 1:2,6 30% 88,1% 64,16% 4 29%


2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014

pencapaian target kinerja yang disasar tiap tahun adalah sebagai

Selain capaian-capaian terkait indikator renstra periode tahun

berikut:

2010 – 2014 di atas, implementasi renstra 2010-2014 telah

1. Mindset dan pemahaman terhadap renstra dan peta strategi

mampu membangun beberapa fondasi yang diperlukan bagi

pada periode tahun 2010 -2014 masih belum merata pada

RSCM-FKUI untuk mampu memiliki sistem manajemen kinerja

tingkatan organisasi di bawah Direksi dan Dekanat

sesuai best practice, antara lain: 1. Munculnya budaya kinerja berbasis renstra RSCM & FKUI pada berbagai departemen RSCM & FKUI 2. Pengelolaan rencana biaya dan anggaran (RBA) dilakukan telah berbasis renstra RSCM & FKUI 3. Berlakunya kontrak kinerja antara RSCM & FKUI dan

2. Tidak ada kelembagaan yang secara khusus memonitor implementasi renstra dan memberi masukan kepada Direksi/Dekanat 3. KPI (termasuk target dan instrumen pengukuran) tidak ditinjau ulang setelah implementasi. Banyak KPI yang sudah down-grade dari disain awalnya, namun tidak direvisi lagi

berbagai satuan kerjanya (departemen dan bagian) yang

dalam perjalanan implementasi di kurun waktu selanjutnya

diharapkan mampu memicu kinerja berbagai satuan kerja

4. Budget/anggaran terbatas (masih fokus kepada operasional)

di RSCM & FKUI 4. Adanya data base yang menunjang pelacakan status kemajuan pencapaian kinerja renstra RSCM & FKUI

dalam mengupayakan program-program kerja yang bersifat pengembangan (pelayanan, pendidikan, dan riset). 5. Departemen memiliki stakeholder yang lain, sehingga Departemen mempunyai agenda lain yang membuat belum

Berdasarkan realisasi renstra RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2010 – 2014 ditemukan fakta bahwa belum optimalnya

fokus dalam menjalankan renstra. 6. Koordinasi RSCM dan FKUI belum optimal


7. Beberapa fungsi kerja pada proses bisnis penunjang yang belum sepenuhnya mendukung fungsi-kerja pada proses bisnis utama RSCM dan FKUI 8. Fungsi ICT (Information and Communication Technology) yang belum optimal menunjang pengambilan keputusan dan tindakan di berbagai tingkatan organisasi dan proses bisnis RSCM dan FKUI 9. Ketidakmerataan beban kerja SDM pada berbagai proses bisnis dan ketidakmerataan

kemampuan SDM dalam

mengeksekusi berbagai jenis proses bisnis


III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa

pengelolaan RSCM - FKUI dalam menjalankan misi layanan,

depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan

pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk

stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut.

kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi tentang

Kondisi ini juga berlaku bagi RSCM dan FKUI yang secara

proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark yang kelak

bersama-sama

menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSCM - FKUI

berkomitmen

saling

bahu-membahu

dan

bekerjasama secara sinergis dalam mewujudkan visi dan misi bersama.

Kemampuan

mengidentifikasi

harapan

dan

kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian dari tuntutan utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal dalam menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan kerjasama RSCM dan FKUI secara bersama di tahun-tahun mendatang.

Selain

itu,

informasi

tentang

patok

duga

(benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis

pada kurun waktu tahun 2015-2019. 3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci Bagian

ini

menyajikan

informasi

tentang

harapan

dan

kekhawatiran utama dari para stakeholders inti RSCM - FKUI pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para stakeholdersinti terhadap RSCM dan FKUI.


Tabel 3.1.Harapan dan Kekhawatiran UtamaStakeholder Kunci

No 1

Komponen Stakeholder Kemenkes

Harapan  RSCM sebagai acute tertiary care  Sistem remunerasi yang semakin baik

Kekhawatiran Sistem rujukan tidak berjalan baik

 Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik 2

Kemenkeu

Peningkatan kinerja dan kemandirian keuangan BLU serta laporan keuangan yang WTP

Laporan keuangan yang tidak akuntabel

3

Pemda DKI

Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik

Sistem rujukan tidak berjalan baik

4

Pasien

Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it, berbasiskan evidence, nyaman

Layanan yang tidak memuaskan

5

Peserta Didik

Pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang bermutu dengan standar internasional, suasana yang nyaman dan apresiatif

Lulus dengan waktu melebihi batas

6

Staf Medik

Budaya collegial, sarana kerja yang mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan, penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan, kondusif untuk berkarya

Kesejahteraan kurang diperhatikan dan banyaknya tugas dan koordinasi manajerial yang menghabiskan waktu

7

Staf Non-medik

Beban kerja yang seimbang, memberikan Kesejahteraan kurang diperhatikan kesejahteraan, merasa dihargai, mendapatkan pelatihan kompetensi, dan peluang pengembangan karir

8

Masyarakat

Secara proaktif memberikan promosi kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah timbulnya penyakit

Kurangnya kontribusi langsung RSCM-FKUI ke masyarakat


(viii)

3.2 Tantangan Strategis

FKUI

Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan informasi dari benchmark serta evaluasi atas pelaksanaan renstra

Terwujudnya sistem manajemen terintegrasi RSCM dan

(ix)

Advokasi kepada pemerintah untuk mengoptimalkan

RSCM dan FKUI pada periode tahun 2010 - 2014, maka tantangan

fleksibilitas

strategis yang akan dihadapi oleh RSCM dan FKUI untuk periode

meningkat (x)

tahun 2015 – 2019 sebagai berikut : (i)

Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

(ii)

Terwujudnya

staf

yang

memiliki

kompetensi

komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif

(iii)

(iv)

(v)

agar

kemandirian

finansial

lembaga

Terwujudnya kematangan proses bisnis dan organisasi di Departemen secara merata

(xi)

Keberlangsungan eksekusi proses bisnis berdasar JCI

(xii)

Terwujudnya kesejahteraan pegawai

dan interdisipliner

Butir (i), (ii), (iii), (iv), (v) di atas sudah muncul pada renstra RSCM

Terwujudnya integrasi riset dalam pelayanan dan

dan FKUI periode tahun 2010 – 2014, dan periode renstra tahun

pendidikan

2015 – 2019 dinilai masih belum sepenuhnya tuntas.

Terwujudnya riset operasional, translasional, dan HTA

Manajemen RSCM dan Dekanat menilai bahwa aspek-aspek

(health technology assessment berupa produk)

tersebut masih diperlukan untuk menunjang misi layanan,

Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan

pendidikan,

menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care

dipertimbangkan dalam renstra periode tahun 2015 – 2019.

(vi)

Cost-containment dalam pendidikan, layanan, dan riset

(vii)

Terwujudnya

pelayanan

yang

beyond

dan

riset,

sehingga

layak

untuk

kembali

expectation

pengguna jasa


3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

teknologi terkini, 4) dalam penanganan kasus-kasus

Rumusan Visi RSCM-FKUI 2019 adalah:

khusus

Creating infinite experience for all through Academic



Bagi Staf Medik: budaya collegial, sarana kerja yang

Health System (AHS) atau Menciptakan Pengalaman yang

mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan,

Istimewa untuk Semua melalui AHS

penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan, kondusif untuk berkarya dan difasilitasi untuk aktualisasi

Definisi Operasional:

pengembangan

Yang dimaksud dengan infinite adalah gambaran sesuatu beyond

kedokteran

the

expectation.Ia

merupakan

ujung

dari

suatu



ilmu

pengetahuan

dan

Bagi Staf Non-Medik: beban kerja yang seimbang,

kontinumkepuasanberikut: basic – expected – desired – beyond

memberikan

expectation (infinite).

mendapatkan

Makna infinite experience bagi setiap stakeholder adalah:

pengembangan karir dan profesi yang menarik



Bagi Pasien: Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it,

kesejahteraan, pelatihan

merasa

kompetensi,

dan

dihargai, peluang

Bagi Masyarakat: secara proaktif memberikan promosi

dan

kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah

“unik”/inovatif pada saat pra, durante, dan pasca layanan

timbulnya penyakit, menurunkan angka kejadian sakit,

Bagi Peserta didik: Pelaksanaan pendidikan dan penelitian

menciptakan perilaku hidup sehat, meningkatkan kualitas

yang bermutu dengan standar internasional, suasana

hidup (cerdas dan produktif).

berbasiskan





teknologi

evidence,

nyaman,

empati

yang nyaman dan apresiatif, dan pengalaman belajar 1) dengan para pakar berlandaskan profesionalisme,

2)

dalam berbagai setting pelayanan kesehatan, 3) dengan Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 15

Tabel 3.2.Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI

Rumusan Misi 2015-2019 RSCM-FKUI adalah: 1. Memberikan

pelayanan

kesehatan

paripurna

dan

No.

Nilai

bermutu serta terjangkau oleh semua lapisan masyarakat. 2. Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan

Perilaku Utama

1

Integrity – Integritas

Keselarasan antara perkataan dan perbuatan sesuai etika, moral, dan kemanusiaan

2

Professionalism – Profesionalis me

Kompeten dan bertanggung jawab dalam menjalankan tugas

 Kompeten & Belajar berkelanjutan  Bertanggung jawab & berdedikasi  Disiplin & Taat pada aturan

3

Care for Others – Kepedulian

Melayani dengan empati, tulus dan peduli

 Peduli & Empati  Cepat Tanggap  Saling menghargai

Collaboration – Kolaborasi

Bekerjasama secara terpadu dalam kesetaraan untuk mencapai tujuan bersama

 Proaktif bekerjasama  Saling menolong & bersinergi  Integrasi dalam kesetaraan

Excellence – Keunggulan

Menghasilkan yang terbaik secara kreatif, inovatif, dan berkelanjutan

 Berorientasi pada standar tertinggi  Inovatif, kreatif & mutakhir  Terbuka terhadap perubahan & berwawasan ke depan

terbaik, berbasis riset dalam rumah sakit bertaraf internasional. 3. Melaksanakan penelitian kedokteran dan penelitian pendidikan kedokteran bertaraf internasional, lintas

Makna Nilai

disiplin untuk mengantisipasi masalah kesehatan di masa

 Beriman & Bertakwa  Jujur & Konsisten  Memegang teguh etika

depan. 4. Berperan

aktif

membantu

pemerintah

pusat

dan

pemerintah daerah dalam bidang pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian kedokteran. 5. Menyelenggarakan tatakelola organisasi yang terintegrasi,

4

efektif, efisien, dan akuntabel, sehingga terwujud pertumbuhan finansial serta manajemen yang handal. Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI dapat dilihat pada Tabel 3.2.

5


3.4 Patok Duga (Benchmark)

OPPORTUNITIES dan THREATS, sedangkan STRENGTHS dan

Dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019, RSCM dan FKUI telah

WEAKNESSES merepresentasikan faktor internal RSCM & FKUI.

berkomitmen untuk mengelola secara bersama dan sinergis misi

Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-

layanan, pendidikan, dan penelitian.Untuk kepentingan ini,

faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya

konsep AHS telah digunakan sebagai pola dalam mewujudkan visi

roda organisasi AHS RSCM & FKUI dan kemudian berdasarkan

dan misinya.Karena pola pengelolaan berbasis AHS bersifat baru

pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan

bagi RSCM dan FKUI, maka RSCM dan FKUI telah menggunakan

menganalisa faktor internal organisasi RSCM dalam mewujudkan

institusi di bawah ini yang telah menggunakan AHS sebagai acuan

visi RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015-2019.

patok duga kinerjanya.

Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai

1. National University Health System, Singapura

faktor-faktor

OPPORTUNITIES

dan

THREATS

serta

STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode

2. University of Pennsylvania, USA

2011-2015.

3.5Analisis SWOT Analisis

SWOT

yang

dilakukan

merupakan

upaya

Peluang

merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai

o Adanya JKN

sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan

o Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi

sebagian sisa lainnya di luar kendali RSCM & FKUI dan berbagai

masyarakat

faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh RSCM &

o Transisi demografi dan emerging diseases

FKUI dalam rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor

o Perkembangan teknologi IT dan kedokteran

eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 17

o Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan

o Status UI yang sudah PTN BH dan RSCM yang sudah BLU

institusi lain terkemuka di dunia o Mendapatkan

status

kemandirian

Kekuatan

dan

fleksibilitas

pengelolaan (UI sebagai PTN BH) o UU pendidikan kedokteran: Pentingnya hubungan antara FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk diwujudkan) o Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok

o Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, dan international acrreditation (JCI) o Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi o Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia o Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi o Sudah memiliki layanan multi unggulan

Ancaman

o Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI

o Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS asing & FK asing o Ketidakpastian kebijakan dan dukungan suprasistem belum berjalan optimal o Perkembangan budaya masyarakat yang lebih menuntut terhadap pelayanan dan pendidikan o Sistem rujukan nasional yang belum tertata o Penugasan layanan publik yang membebani anggaran o Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem

Kelemahan o Belum meratanya

tingkat kematangan organisasi dan

proses bisnis departemen o Sarana &prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan o Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless o Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum memadai Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 18

o Sistem manajemen kinerja yang belum inherent pada semua lini o Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku o Level integrasi IT yang masih rendah o Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas o Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah

3.6Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSCM dan FKUI untuk mewujudkan visi periode tahun 2015 – 2019.Penilaian

posisi

bersaing

ini

dilakukan

dengan

memperhatikanbenchmark (patok duga) berbagai institusi yang mempunyai arah pengembangan yang berbasis AHS (academic health system).Posisi bersaing RSCM dan FKUI dilakukan dengan memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark. Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019.


Tabel 3.3. Peluang (Opportunity) OPPORTUNITY 1.Adanya JKN 2.Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 3.Transisi demografi dan emerging diseases 4.Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 5.Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi lain terkemuka di dunia 6.Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan (UI sbg PTN BH) 7.UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk diwujudkan) 8.Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok TOTAL

BOBOT 13 10.25 12.5 15.25

Nilai 4 4 5 4

Skor 0.52 0.41 0.63 0.61

15

5

0.75

13.5

4

0.54

13.5 7 100

5 4

0.675 0.28 4.41

BOBOT

Nilai

Skor

21

-4

17.5

-4

12.5

-2

14 16.5 18.5 100

-2 -2 -4

Tabel 3.4. Ancaman (Threat) THREAT 1.Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS asing & FK asing 2.Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum berjalan optimal 3.Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap pelayanan dan Pendidikan 4.Sistem rujukan nasional yang belum tertata 5.Penugasan layanan publik yang membebani anggaran 6.Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem TOTAL

-0.84 -0.7 -0.25 -0.28 -0.33 -0.74 -3.14


Tabel 3.5. Kekuatan (Strength) STRENGTH 1.Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU 2.Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, dan international acrreditation (JCI) 3.Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi 4.Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia 5.Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi 6.Sudah memiliki layanan multi unggulan 7.Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI TOTAL

BOBOT 11.3

Nilai 3

Skor 0.34

12.8 16.0

4 3

0.51 0.48

18.4 12.9 14.5 14.3 100

4 4 4 5

0.74 0.52 0.58 0.71 3.87

BOBOT

Nilai

Skor

11.1

-2

-0.22

10.0 12.9

-3 -4

-0.30 -0.52

8.5 11.7 11.9 11.5

-3 -3 -3 -4

-0.26 -0.35 -0.36 -0.46

11.5 10.9 100

-3 -4

-0.35 -0.44 -3.24

Tabel 3.6. Kelemahan (Weakness) WEAKNESS 1.Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis departemen 2.Sarana & Prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan 3.Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless 4.Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum memadai 5.Sistem manajemen kinerja yg belum inherent pada semua lini 6.Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku 7.Level integrasi IT yg masih rendah 8.Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas 9.Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah TOTAL


Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi

mewujudkan bingkai AHS pada kurun waktu tahun 2015-2019.

bersaing RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 berada

Dan alasan ini pula yang menunjukkan mengapa sumbu X pada

di kuadran I pada diagram kartesius(lihat gambar 3.1). Walaupun

diagram kartesius, yang menggambarkan resultante upaya

total skor kekuatan lebih besar dari kelemahan, namun selisih

kekuatan terhadap kelemahan RSCM & FKUI, dinilai belum cukup

atau resultante antara keduanya dinilai belum cukup besar.

besar pada kurun waktu tahun 2015 – 2019.

Kondisi ini mengindikasikan bahwa strategi RSCM - FKUI masih perlu memfokuskan pada penguatan mutu kelembagaan dan pengembangan pasar sasarannya sebagai arah strategis yang ditekankan dalam mewujudkan visinya hingga tahun 2019. Patut dicatat di sini bahwa di waktu yang lalu periode tahun 20102014, RSCM dan FKUI berada di posisi di kuadran II diagram kartesius. Hal ini mengindikasikan bahwa ada kemajuan berarti selama 4 (empat) terakhir membangun mutu kelembagaan bagi RSCM - FKUI. Namun demikian RSCM & FKUI masih perlu terus menguatkan mutu kelembagaannya karena hasil evaluasi pencapaian renstra RSCM dan FKUI periode tahun 2015-2019 menunjukkan bahwa masih ada banyak pekerjaan untuk menata kembali mutu kelembagaan RSCM & FKUI, dan upaya penataan ini menjadi suatu keniscayaan terlebih dalam perjalanan


Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI 2015-2019


3.7 Analisa TOWS Berdasarkan posisi bersaing RSCM - FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSCM & FKUI pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut: (i)

memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat

(ii)

memanfaatkan

strength

tertentu

untuk

menggapaiopportunity (iii)

meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu

(iv)

meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity tertentu


Tabel 3.7. Hasil Analisis TOWS OPPORTUNITY

1.Adanya JKN 2.Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat 3.Transisi demografi dan emerging diseases

WEAKNESS

STRENGTH

ANALISIS TOWS

4.Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 5.Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi 5.Penugasan layanan publik yang membebani anggaran lain terkemuka di dunia 6.Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan (UI sbg PTN BH) 7.UU pendidikan kedokteran: pentingnya hubungan antara FK 6.Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem dan RS Pendidikan 8.Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok

1.Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU 2.Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, S1 O4: Mengupayakan berbagai sumber pembiayaan untuk dan international acrreditation (JCI) investasi teknologi S2,3,4 O2 -4 : Mewujudkan Pusat Unggulan (Transplantasi 3.Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi Center, Pelayanan Stemcell, Bank Jaringan, Clinical Research Unit, dll) 4.Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan S1,2,3,7 O6,7,8: Mewujudkan AHC mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia S3,4,5,6 O1: Mewujudkan RSCM-FKUI sebagai acute tertiary 5.Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi care center dan top referral institution 6.Sudah memiliki layanan multi unggulan 7.Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI 1.Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis departemen 2.Sarana & Prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya O1 W1,3,5,6,7,8: Penyempurnaan proses bisnis dan tatakelola operasional pemeliharaan 3.Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless 4.Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum memadai 5.Sistem manajemen kinerja yg belum inherent pada semua lini 6.Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku 7.Level integrasi IT yg masih rendah 8.Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas 9.Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah

THREAT

1.Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS asing & FK asing 2.Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum berjalan optimal 3.Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap pelayanan dan pendidikan 4.Sistem rujukan nasional yang belum tertata

O4 W1,2,3,5,7,8: Mewujudkan percepatan integrasi IT

S1,7 T2,6: Mewujudkan advokasi S1,2,4 T1,6: Mewujudkan strategic Public Private Partnership T4: Mewujudkan penguatan pemberdayaan rumah sakit se-DKI

W1,3,4,5 T3: Mewujudkan sistem penjaminan mutu yang berkesinambungan W2,6 T1: Mewujudkan RSCM-FKUI to be the best place to work (remunerasi, recognition, sarana prasarana, karir, dll)

W4,9 : Mewujudkan kompetensi pendidik klinik


6. Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan

3.8Peta Strategi Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard.Gambar

pendidikan yang terintegrasi 7. Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care 8. Terwujudnya Pendidikan Dokter Spesialis dalam rangka menunjang layanan primer 9. Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder

4 menyajikan peta strategi RSCM & FKUI untuk kurun waktu

10. Sasaran Strategis

tahun 2015 – 2019. Peta strategi RSCM & FKUI periode tahun

11. Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu

2015 – 2019 disusun atas 16 (enam belas) jenis sasaran strategis

ditingkat unit kerja

yang dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS sebagai

12. Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi

berikut:

13. Terwujudnya percepatan integrasi IT

1. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang

15. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

ekselen 2. Terwujudnya strategic Public Private Partnership 3. Terwujudnya

14. Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work

cost-containment

layanan dan riset

dalam

pendidikan,

16. Terwujudnya

staf

dengan

memiliki

kompetensi

komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

4. Terwujudnya kelembagaan AHC

Berikut ini disajikan peta strategi RSCM dan FKUI untuk periode

5. Terakreditasi internasional

tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2). Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 26

Terakreditasi Nasional & Internasional

Gambar 3.2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019


Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut.Peta strategi

jenis sasaran strategis pertama hanya bisa direalisasikan bila

disusun untuk mewujudkan visi RSCM 2019, yakni “to create

RSCM & FKUI berkomitmen untuk membangun sasaran strategis

infinite experience for al through AHS”. Dalam rangka

terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi dan

mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan

juga sasaran strategis terwujudnya sistem advokasi yang efektif

pada perspektif stakeholder adalah terwujudnya kepuasan

kepada stakeholders.

stakeholder, yang hanya bisa terjadi bila RSCM dan FKUI mewujudkan

sasaran

strategis

terwujudnya

pelayanan,

pendidikan, dan riset yang excellent. Dan untuk mewujudkan sasaran strategis terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan riset pada perspektif stakeholder, RSCM dan FKUI perlu terlebih dahulu mewujudkan sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS

dan

mewujudkan

sasaran

strategis

terakreditasi

internasional pada perspektif proses bisnis internal. Untuk dapat

Pada perspektif proses bisnis internal, selain berkomitmen untuk sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS, RSCM & FKUI perlu berkomitmen untuk merealisasikan sasaran strategis terakreditasi internasional, yang dicapai melalui sasaran strategis terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi dan terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja.

merealisasikan sasaran strategis terwujudnya kelembagaan AHS,

Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada

RSCM & FKUI terlebih dahulu perlu mengupayakan tiga jenis

perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di atas,

sasaran strategis, yakni terwujudnya sistem jaringan pelayanan

maka RSCM & FKUI perlu mewujudkan berbagai sasaran strategis

dan pendidikan menuju RSCM & FKUI sebagai acute tertiary care,

di perspektif learning&growth sebagai fondasi dasar perwujudan

sasaran strategis terwujudnya pusat unggulan nasional riset,

visi organisasi RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. RSCM & FKUI

pelayanan, dan pendidikan yang terintegrasi, dan sasaran

perlu berkomitmen untuk merealisasikan terwujudnya budaya

strategis terwujudnya sistem kesehatan layanan primer. Kedua

menolong

dan

berkinerja.

Namun,

untuk

mampu


mewujudkannya,

RSCM

&

FKUI

perlu

terlebih

dahulu

merealisasikan tiga jenis sasaran strategis pada perspektif learning & growth: sasaran strategis terwujudnya percepatan integrasi

IT

(information

technology),

sasaran

strategis

terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif yang unggul, dan sasaran strategis terwujudnya RSCM & FKUI menjadi the best place to work. Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan

percepatan perwujudan

ketiga

jenis

perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif learning&growth). Ada dua jenis sasaran strategis yang perlu direalisasikan oleh RSCM & FKUI dalam perspektif finansial, yakni sasaran strategis terwujudnya strategic public private partnership dan sasaran strategis terwujudnya cost containment dalam pendidikan, layanan, dan riset.


IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 4.1Matriks KPI Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai

keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI

arah dan prioritas strategis RSCM & FKUI demi mewujudkan visi

bertipe proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan

bersama AHS di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun

sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe

Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan

output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan

target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu

bila RSCM dan FKUI mewujudkan KPI bertipe input, yang

KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra bersama

mengukur pencapaian keberhasilan RSCM & FKUI dalam

antara RCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019. Sebagian

menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan

jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output,

untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis

proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif

internal.

tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi.KPI berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSCM & FKUI untuk menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome

Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 – 2019.

hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan


Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) No

Perspektif

Sasaran Strategis

1

Stakeholder

Terwujudnya kepuasan stakeholder

2

Stakeholder

Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen

KPI 1 2 3 4 5 6

3

Finansial

4

Finansial

Terwujudnya strategic Public Private Partnership Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset

5

BPI

Terwujudnya kelembagaan AHC

6

BPI

Terakreditasi internasional

7

BPI

Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi

BPI

Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care

8

9

BPI

10

BPI

Terwujudnya Pendidikan dokter spesialis dalam rangka menunjang layanan primer Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Tingkat kepuasan pasien Tingkatkepuasan peserta didik Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik) Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik) % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)

Tingkat kewajaran biayapelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment Tingkat efisiensi anggaran Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC % proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC Akreditasi JCI Akreditasi LAMP-PTKes Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen % rujukan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder


Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan) No

Perspektif

11

BPI

12

BPI

13

L&G

14

L&G

15

16

L&G

L&G

Sasaran Strategis

Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja

Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi Terwujudnya percepatan integrasi IT Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

KPI % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen 20 (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset) % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Tindak Lanjut) audit 21 mutu internal dan tracer 22 %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI) 23 Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan 24 Level integrasi IT 25 Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja 26 % staf medik dengan kinerja ekselen 27 % staf non-medik dengan kinerja ekselen 28 Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI % staf medik yg memiliki perilaku integratif dan interdisipiliner 29 (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit) 30 % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai 31 % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial


Target

matriks

KPI

berfungsi

untuk

mengukur

tingkat

strategi RSCM & FKUI periode tahun 2015 – 2019. PIC

keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan

mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut akan

pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi.Target KPI

memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status

yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara

pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis

kuantitatif hingga terwujudnya visi RSCM & FKUI di tahun 2019.

pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama

Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus) persen. Dengan

dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi bersama RSCM & FKUI.

demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih

Tabel 9 menggambarkan informasi bobot KPI, target KPI tiap

tinggi daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih

tahun dan PIC terkait.

menentukan dalam mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI untuk merealisasikan suatu sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi bersama RSCM & FKUI di akhir tahun 2019. PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta


Tabel 4.2. Matriks KPI No

KPI

Bobot

PIC Dir Bang Deputy Dir Pendidikan Deputy Dir Penelitian

1

Tingkat kepuasan pasien

2

2

Tingkat kepuasan peserta didik

2

3 4 5 6

Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan % kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik) Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik) % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar

2

Target 2015 79

2016 82

2017 85

2018 88

2019 91

60%

65%

70%

73%

75%

4

5

5

5

6

2

Dir Med

70%

72%

74%

78%

80%

2

Dir Med

1

3

5

5

3

3

Deputy Dir Pendidikan

12%

15%

17%

20%

22%

7

Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)

3

Dir Keu

CMU3

Pembangunan awal Cancer center

Pembangunan awal Pusat Geriatri Nasional

Penyelesaian

Penyelesaian

8

Tingkat kewajaran biayapelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment

3

Wadek II

BL

3%

5%

7%

7%

9

Tingkat efisiensi anggaran

DireKeu

7%

7% 1.Terbentuk kebijakan & SPO operasional, Renstra Bersama, system remun, IT terintegrasi 5/11

7%

7%

7%

Terbentuknya Juknis anggaran , marketing & sumber biaya

Terbentuknya Juknis anggaran, marketing & sumber biaya

Terbentuknya juknis SDM, sarpas & pengedaan

8/11

8/11

11/11

10

Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC

6

Dirut

1.Terbentuk nya Tim Advokasi 2.Terbentuknya kebijakan & SPO operasional, Resntra bersama, system remun, IT terintegrasi

11

% proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC

4

Dekan FKUI

5/11


No 12

13

14 15 16 17 18 19

20

21 22

KPI Akreditasi JCI

Akreditasi LAMP-PTKes

Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi (riset translasional)dengan kinerja ekselen % rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat Jumlah RS binaan yg mampu menjadi RS rujukan balik Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset) % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak Lanjut) audit mutu internal dan tracer %unit kerja yang capaian indikator medik ekselen (JCI)

Bobot

PIC

4

Dir Bang

Target 2015

2016

2017

Sustainability

Acredited

Sustainability 100% Prodi yang melaksanakan Akreditasi mendapat nilai A

2018

2019 Re Acredited Sustainability dg AMC 100% Prodi 100% Prodi yang yang melaksanakan melaksanakan Akreditasi Akreditasi mendapat mendapat nilai A nilai A

4

Manajer Pendidikan

Persiapan

100% Prodi yang melaksanakan Akreditasi mendapat nilai A

3

Dekan

1

3

4

5

2

2

Dir Med

40%

32%

30%

28%

25%

2

Dir Med

4

6

8

10

12

2

Wadek I

7

10

13

16

19

2

Dekan

5

5

25

30

50

3

Dirut

1

1

1

1

1

5

Dirut & Dekan

35%

40%

50%

65%

75%

3

Dirbangsar & Wadek II

100%

100%

100%

100%

100%

4

Dir Med

70%

75%

80%

85%

90%


No

KPI

Bobot

23

Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan

5

24

Level integrasi IT

6

25 26 27 28

29

30 31

Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja % staf medik dengan kinerja ekselen % staf non-medik dengan kinerja ekselen Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI % staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit) % staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai % pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial

PIC Dirut & Dekan FKUI Deputy Dir IT

Target 2015

2016

2017

2018

2019

10

10

10

10

10

Level 3-4

Level 4

Level 4-5

Level 4-5

Level 5

4

Dir Umum

BL+10%

BL+17.5%

BL+22.5%

BL+27.5%

BL+30%

4 3 5

Dir SDM Dir SDM Dekan

BL+15% 9.50% BL

+12% 10% BL+8%

+8% 10.50% 2016+7%

+6% 11% 2017+6%

+4% 11.50% 2018+5%

4

Wadek II

30%

50%

70%

90%

100%

3

Dir SDM

BL+5%

+5%

+5%

+5%

+5%

3

Wadek II

30%

50%

70%

90%

100%


4.2 Program Kerja Strategis Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada

menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem

serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan oleh

manajemen tertentu yang dilakukan selama ini dinilai

RSCM & FKUI pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan

belum

program kerja strategis RSCM & FKUI untuk mewujudkan sasaran

mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM & FKUI.

strategis dan target KPI nya diarahkan pada tiga tipe berikut ini: a)

c)

berjalan

cukup

efektif

dalam

membantu

Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :

Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :

Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis

Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini

ini

adalah untuk membantu memastikan bahwa pelaksanaan

pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem

suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu yang

manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan

dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk

suatu sasaran strategis RSCM & FKUI.

adalah

untuk

mengembangkan

inisiatif

baru

terus dilanjutkan di masa-masa mendatang dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSCM & FKUI pada periode tahun 2015 - 2019. b)

Program kerja strategis yang bersifat perbaikan : Tujuan dari direkomendasikannya program kerja strategis

Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019.

ini adalah untuk membantu menyempurnakan atau


Tabel 4.3. Program Kerja Strategis KPI 1

Terwujudnya Kepuasan Pasien

2.

Terwujudnya kepuasan peserta didik

3.

Jumlah translational research yang diterapkan dalam layanan

4.

% kasus sulit yang berhasil ditangani (survive atau meninggal dengan kualitas yang baik)

5.

6.

7.

Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (yan, lit, dik) % lulusan yang mendapatkan pengalaman dan kompetensi lebih dari standar Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis PPP (>10M)

2015 Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan Prioritas fokus riset , Penyempurnaan fasilitas riset, DIARC, Alokasi dana sesuai fokus riset, Kolaborasi akademik, bisnis dan government (ABG)

2016 Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Program improvement pendidikan sesuai hasil temuan

2017 Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan Program improvement pelayanan sesuai hasil temuan



Pendiri ME-RC (Medical education and reseach center) kolaborasi ABG

Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG

Optimalisasi ME-RC kolaborasi ABG

Menuju IMRI (Indonesia Medical Reseach Institute) Kolaborasi ABG

1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit 2. Pengukuran hasil 3. Evaluasi 4. Penyempurnaan sistem

1. Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit 2. Sosialisasi sistem yang baru 3. Implementasi 4. Evaluasi



1.

2. 3. 4.

Pembuatan sistem penanganan kasus medik sulit Sosialisasi sistem yang baru Implementasi Evaluasi

Program penetapan model kasus sulit terintegrasi (Yan,Lit,Dik)





Peningkatan pengalaman dan kompetensi peserta didik





Pembangunan CMU3

Pembangunan awal cancer center

Pembangunan awal Pusat Geriatri Nasional

Penyelesaian

Penyelesaian


KPI

2015 1. Program pembuatan dokumen pengendali Tingkat kewajaran biaya Rumah Sakit biayapelayanan, 8. 2. Program quick win pendidikan, dan riset budaya sadar biaya berbasis cost containtment 3. Program pemetaan titik rawan pemborosan 1. Program pembuatan dokumen biaya Rumah Sakit 9. Tingkat efisiensi anggaran 2. Program quick win budaya sadar biaya 3. Program pemetaan titik rawan pemborosan 1. Pembentukan Tim dan Advokasi 2. Pembentukan kebijakan payung SKB Menteri Terbitnya dasar hukum 10. 3. Pembentukan pembentukan AHC kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas

2016

2017

2018

2019

Program quick win budaya sadar biaya

Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal

Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir

Program quick win budaya sadar biaya

Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Awal

Program Sadar Biaya Tingkat Menengah Akhir

Pembentukan kebijakan & SPO operasional, Renstra bersama, Sistem Remun, IT terintegrasi, Hukum & Humas

Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya

Pembentukan Juknis Anggaran, Marketing & Sumber Biaya

Pembentukan Juknis SDM, Sarfas, & Pengadaan

% proses bisnis terintegrasi 11. yang dikelola AHC

Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas)

Program integrasi 5 fungsi (Kebijakan Pedoman Standar Renstra, Remun, IT, Hukum & Humas)

Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya)

Program integrasi 3 fungsi (Anggaran, Marketing, dan Sumber Biaya)

Program integrasi 3 fungsi (SDM, Sarfas, & Pengadaan)

12. Akreditasi JCI

Sustainability

Akreditasi JCI AMC

Sustainability

Sustainability

Re- Akreditasi JCI AMC

Program Sadar Biaya Tingkat Advanced

Program Sadar Biaya Tingkat Advanced


KPI

2015

2016 Implementasi standar, monitoring dan quality improvement , Prodi spesialis accredited (regional/international)




13. Akreditasi LAMP-PTKes

Implementasi standar, monitoring dan quality improvement

Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang 14. terintegrasi (riset translasional)dengan kinerja ekselen

Pembentukan 1 pusat unggulan





% rujukan dari RS Binaan 15. ke RSCM-FKUI yang tidak tepat

Pembuatan sistem monev rujukan, umpan balik dan Pembinaan, Perbaikan sistem rujukan





1. Pembuatan sistem 1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan manev rujukan umpan balik balik 2. Pembinaan 2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS 3. Evaluasi kemampuan Binaan RS Binaan

1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik 2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS Binaan

1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan balik 2. Pembinaan 3. Evaluasi kemampuan RS Binaan

1. Pembuatan sistem manev rujukan umpan Jumlah RS binaan yg balik 16. mampu menjadi RS rujukan 2. Pembinaan balik 3. Evaluasi kemampuan RS Binaan Jumlah program pendidikan pelatihan RS 17. Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring 18. kesehatan primer RSCMFKUI

Diklat RS Jejaring di RS Persahabatan, RS Tangean, RS Fatmawati, RS AB Harapan Kita Pembentukan Departemen Layanan Primer, Pembentukan Prodi, Rekrutmen dokter umum, Pembentukan

Diklat RS Jejaring di RS Karawang, RSUD Koja

Diklat RS Jejaring di RS



Rekrutmen dokter umum, Pembentukan jejaring layanan primer





KPI Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai 19. untuk advokasi ke stakeholder % unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen (tatakelola ISO, 20. leadership, continuous improvement, integrasi pendidikan, pelayanan, dan riset) % unit kerja melaksanakan RTL (Rencana Rindak 21. Lanjut) audit mutu internal dan tracer %unit kerja yang capaian 22. indikator medik ekselen (JCI)

Jumlah BTP (Break Thru 23. Project) yang berhasil diimplementasikan 24. Level integrasi IT Indeks kepuasan staf 25. terhadap sistem dan lingkungan kerja % staf medik dengan 26. kinerja ekselen

2015 jejaring layanan primer

2016

2017

2018

2019

Program penyusunan kajian strategis dan advokasi ke stakeholder





1. Penentuan sistem penilaian 2. Coaching 3. Penilaian

1. Penyempurnaan sistem penilaian 2. Penilaian unit kerja Coaching 3. Evaluasi




Penguatan mutu unit kerja (audit mutu internal, evaluasi RTL)





1. Penentuan kriteria indikator medik yang dapat dipilih 2. Pembuatan sistem penilaian 3. Penilaian dan Evaluasi 1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem Peningkatan integrasi IT

1. Penetapan BTP 2. Seminar hasil BTP 3. Sosialisasi hasil BTP 4. Perbaikan sistem Peningkatan integrasi IT




Peningkatan Sarpas kerja





Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan





1. 1. Penyempurnaan sistem 1. Penyempurnaan sistem 2. Sosialisasi 2. Sosialisasi 2. 3. Penilaian dan Evaluasi 3. Penilaian dan Evaluasi 3.

Penyempurnaan 1. Penyempurnaan sistem sistem Sosialisasi 2. Sosialisasi Penilaian dan Evaluasi 3. Penilaian dan Evaluasi


KPI

27.

28.

% staf non-medik dengan kinerja ekselen

Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI

% staf medik yg memiliki perilakuintegratif dan interdisipiliner (mengikuti pendidikan dasar dokter 29. klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, pernah menangani kasus medik sulit) % staf non-medik yang 30. memiliki kompetensi sesuai % pimpinan unit kerja yang 31. memiliki kompetensi manajerial

2015 remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya



2018 remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi

2019 remunerasi, implementasi jenjang karir, transformasi budaya Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi

Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi

Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya

Program peningkatan kinerja. Penyempurnaan remunerasi, transformasi budaya

Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi

Identifikasi budaya AHC, Sosialisasi Budaya AHC, Survey Budaya AHC, Implementasi Budaya AHC, Uji Kompetensi, Penilaian GAP Kompetensi, Pelatihan, dan Pendidikan sesuai GAP Kompetensi

Program Pelatihan untuk calon staf, staf muda, senior, (Sergos, GCP, AA, Pekerja, Clinical Teacher). Program penanganan kasus sulit dan case manager





Diklat staf non medik





Program Pendidik MM / MARS






V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO 5.1Analisis Risiko Setiap sasaran strategis RSCM-FKUI sebagaimana dijelaskan pada

tingkat

dampak

negatif

bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan

kemunculan suatu risiko dan

yang

dapat

terjadi

atas

dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan

(b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan

karena potensi risiko yang dapat dialami organisasi, baik risiko

suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan

finansial maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi

kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu

risiko yang akan dan tengah dihadapi oleh RSCM & FKUI dalam

kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko

mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, maka diperlukan

terkait.

sebuah pemetaan resiko. Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan

Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan sulit

muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup

di masa mendatang bagi jajaran manajemen RSCM dan Dekanat

signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi bersama antara

FKUI untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya

RSCM & FKUI di akhir tahun 2019.

pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat

Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi

diduga bahwa target KPI RSCM & FKUI pada suatu tahun dapat

dasar bagi RSCM & FKUI dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:

tidak dicapai.

(a) menyusun

sebuah

rencana

mitigasi

risiko

sebagai

rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi


Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai

sasaran strategis RSCM & FKUI dapat mengandung lebih dari satu

dengan 0,8

jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang dinilai penting



kemungkinan sedang : kemungkinan sedang terjadinya

bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSCM

risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis

& FKUI, yang diperkirakan akan mengancam perwujudan suatu

dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara

sasaran strategis.

0,4 sampai dengan 0,6 

kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat

Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah

terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis

menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang diidentifikasi.

dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara

Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko

0,2 sampai dengan 0,4

adalah sebagai berikut: (i)



kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil

Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan

risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran

sebagai berikut:

strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar



antara 0 sampai dengan 0,2

kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0



(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut: 

Dampak tidak signifikans : risiko mempunyai pengaruh

kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk

sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun sasaran

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai

strategis masih bisa dicapai




(d)

Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada

Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit upaya Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko

penanganan 

Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya



Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius penanganannya



Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya

Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut (lihat tabel 11):

Level KEMUNG KINAN

Level DAMPAK

1. TDK Signf

2. MINOR

3. MEDIUM

4. MAYOR

5. MALA PETAKA

I.

SANGAT BESAR

T

T

E

E

E

II

BESAR

M

T

T

E

E

III

SEDANG

R

M

T

E

E

IV

KECIL

R

R

M

T

E

V

SANGAT KECIL

R

R

M

T

T

Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim

Tabel 5.2menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi RSCM & FKUI dalam rangka mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019.

(a)

Risiko Rendah (kode R)

(b)

Risiko Moderat (kode M)

(c)

Risiko Tinggi (kode T, warna kuning) Rencana Strategis Bisnis RSCM-FKUI 45

Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis No

Sasaran Strategis

1

Terwujudnya strategic Public Private Partnership

2

Terwujudnya costcontainment dalam pendidikan, layanan dan riset

3 4 5

6

7

Terwujudnya kelembagaan AHC Terakreditasi internasional Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi


Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer

Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran Tidak Tercapai)

TINGKAT KEMUNGKINAN

SKALA DAMPAK

LEVEL RISIKO

Terbatasnya model acuan kerjasama PPP

B

4

T

Belum terbangunnya budaya cost-containtment

C

4

T

Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM) Belum siapnya integrasi proses bisnis Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan) Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP)

C

3

T

B C B A C

5 4 3 4 5

E T M T E

D

4

E

C

4

T

B

3

M

C

5

E

C D

4 4

T E

C

3

T

C

3

T

Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur) Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur) Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI)


Tabel 5.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan) No

Sasaran Strategis

8

Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder

9

10

11 12 13

14


Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi Terwujudnya percepatan integrasi IT Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja dalam paradigma AHC Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

Identifikasi Faktor Risiko (Faktor yang menyebabkan Sasaran Tidak Tercapai) Stakeholder kurang sensitif terhadap permasalahan Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi Belum terbangunnya budaya mutu Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola PJ penjamin mutu menganggap pekerjaan penjaminan mutu pekerjaan tambahan (dikerjakan part-time) Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja SOP dan organisasi belum mendukung integrasi Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) Leadership pengelola IT lemah Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC Insentif tidak tersedia memadai Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul

TINGKAT KEMUNGKINAN

SKALA DAMPAK

LEVEL RISIKO

D

3

T

B

3

M

B C

4 4

T T

C

4

T

C

4

T

C

4

T

D

4

E

C

4

T

D D D

4 3 3

E T T

C

3

T

B

3

M

B

3

M

C

3

T

C

3

T

B

3

M


5.2 Rencana Mitigasi Risiko Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh RSCM & FKUI untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSCM & FKUI.

Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.


Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko No

Sasaran Strategis

1

Terwujudnya strategic Public Private Partnership

2

Terwujudnya costcontainment dalam pendidikan, layanan dan riset

3

Terwujudnya kelembagaan AHC

4

Terakreditasi internasional

5

6

Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi



LEVEL RISIKO

Program Mitigasi (Khusus untuk Level E dan T)

Terbatasnya model acuan kerjasama PPP

T

Benchmark dan studi banding

Belum terbangunnya budaya cost-containtment

T

Program pembentukan budaya

Belum tersedianya unit cost dalam proses pendidikan, layanan dan riset

T

Penyusunan unit cost pendidikan, layanan dan riset.

Belum adanya regulasi teknis AHC (keuangan dan SDM)

E

Belum siapnya integrasi proses bisnis

T

Belum terintegrasinya di RSCM disiplin selain kedokteran Belum ditetapkannya prioritas pusat unggulan RSCMFKUI Belum terbangunnya kerjasama interdisipliner Anggaran terbatas (pengalokasian dari suprasistem tidak sesuai dengan pusat unggulan yang direncanakan) Sulitnya pencairan anggaran pemerintah (suprasistem terkait regulasi Kemenkeu dan LKPP) Belum adanya surat penugasan dari Kemkes (Dukungan suprastruktur) Belum adanya anggaran dan regulasi yang mendukung sistem jejaring (PP, SK Gubernur) Problem dalam integrasi struktural RSCM dan FKUI

Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll). Menyiapkan kertas kerja MenPan dan Menkeu

M T E E T

Workshop penetapan prioritas pusat unggulan RSCM-FKUI 2015-2019 idem no 16 Mencari alternarif pendanaan untuk investasi. Mencari alternarif pendanaan untuk investasi.

M E

Advokasi ke Dinkes dan Gubernur DKI

T

Mendorong terbentuknya PP RS Pendidikan (workshop, seminar, dll)


Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan) No

7

8

9

10

Sasaran Strategis

Terwujudnya sistem kesehatan layanan primer

Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder


Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi


Puskesmas dan RSUD tidak merasa butuh Ketidakmauan dokter umum untuk menjadi dokter layanan primer Lemahnya dukungan dari suprasistem (Kemenkes, Pemda, DPRD, Dinkes, RSUD) dan organisasi profesi (IDI, KKI)

LEVEL RISIKO


E T T

Stakeholderkurang sensitif terhadap permasalahan

T

Keterbatasan kemampuan dan metode advokasi Belum terbangunnya budaya mutu Keterbatasan kompetensi manajemen pimpinan unit Pimpinan unit kerja tidak proaktif mengembangkan sistem tata kelola PJ penjamin mutu menganggap pekerjaan penjaminan mutu pekerjaan tambahan (dikerjakan part-time) Kelemahan pimpinan unit kerja dalam memahami integrasi antar unit kerja SOP dan organisasi belum mendukung integrasi Pimpinan unit kerja cenderung lebih mementingkan unitnya sendiri dan meminta unit lain yang menyesuaikan

M T T T

Melakukan advokasi ke Kemenkes (memonitor status kemajuan RPP Layanan Primer). Melakukan seminar. Jangka Pendek: Debat Capres Advokasi berbasis data, Melakukan allignment dengan prioritas pemerintah, Mengefektifkan ARSPI dan asosiasi lainnya

Peningkatan Efektivitas Unit Penjamin Mutu dan PJ Penjamin Mutu, KnowledgeManagement

T T E T

Pemetaan proses bisnis lintas unit dengan akuntabilitasnya (JointResponsibility), Penyempurnaan SLA (SLG), Penyempurnaan mekanisme reporting


Tabel 5.3.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan) No

Sasaran Strategis


LEVEL RISIKO


Outsource IT, Pemetaan SDM IT Outsource IT Coaching, Review Struktur Organisasi Program Efisiensi FMS, Workshop dan Roadmap Dept untuk Prioritas & Pengembangan Sarpras, Penambahan jam pelayanan, Insentif untuk inovasi (dilombakan), Kejelasan status jabatan staf yang PKWT (jabatan fungsional dosen)

11

Terwujudnya percepatan integrasi IT

Kemampuan dan jumlah SDM IT terbatas Perubahan kebijakan nasional (mis. JKN) Leadership pengelola IT lemah

E T T

12

Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work

Tingkat fasilitas, keuangan, suasana kerja dan pengembangan karir yang terbatas

T

Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja dalam paradigma AHC

Skeptis terhadap efektivitas paradigma AHC

M

13

14

Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

Insentif tidak tersedia memadai Sistem di Institusi belum mendukung untuk pengembangan kompetensi integratif dan multidisipliner Belum terbangunnya soft skill menunjang integratif dan multidisplin Merasa kompetensi sudah cukup dan resisten untuk meningkatkannya menjadi unggul

M T

Penyempurnaan reward & consequences, BTP Kolaboratif

T

Program akselerasi transformasi budaya

M


VI. PROYEKSI FINANSIAL 6.1Estimasi Pendapatan Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode Renstra

pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan RSCM-FKUI dapat

berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya

dilihat pada tabel 6.1.

Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 No 1

Sumber pendapatan

Estimasi Pendapatan (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

Dana Pemerintah

285.228.305.000

543.278.982.000

349.877.344.000

384.865.078.400

423.351.586.240

465.686.744.864

a. Belanja Operasional

215.228.305.000

318.070.313.000

349.877.344.000

384.865.078.400

423.351.586.240

465.686.744.864

70.000.000.000

225.208.669.000

Pendapatan PNBP (BLU)

904.955.615.000

932.276.846.000

978.890.680.000

1.027.835.214.000

1.079.226.975.000

1.187.149.673.000

a. Pelayanan Operasional RS

883.656.842.000

910.335.048.428

955.851.792.745

1.003.644.382.382

1.053.826.601.794

1.159.209.262.461

18.546.006.000

19.105.922.647

20.061.218.610

21.064.279.540

22.117.493.523

24.329.242.886

2.752.767.000

2.835.874.925

2.977.668.646

3.126.552.078

3.282.879.683

3.611.167.653

1.190.183.920.000

1.475.555.828.000

1.328.768.024.000

1.412.700.292.400

1.502.578.561.240

1.652.836.417.864

b. Belanja Modal 2

Baseline 2014

b. Pendapatan Hasil Kerjasama c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan 3

Pendapatan Hibah, dll TOTAL


6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran



Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU

Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua kelompok, yakni



Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko.

kegiatan operasional dan program pengembangan.Anggaran

Program kerja strategis yang dipilih adalah yang ditujukan

kegiatan

untuk mitigasi risiko.

operasional

ditujukan

untuk

menjaga

kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan.Anggaran program

Estimasi kebutuhan anggaran RSCM-FKUI 2015-2019 dapat

pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program

dilihat pada tabel 6.2

strategis yang bersumber dari: . Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 No

Kelompok Anngaran

1

Kegiatan Operasional

2

Program Pengembangan & Mitigasi Risiko a. Belanja Modal

TOTAL

Baseline 2014

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

1.204.384.314.000

1.218.133.807.451

1.294.944.004.921

1.377.185.072.365

1.465.287.579.903

1.611.816.337.893

142.942.575.000

257.422.020.559

33.824.019.138

35.515.220.094

37.290.981.099

41.020.079.209

142.942.575.000

257.422.020.559

33.824.019.138

35.515.220.094

37.290.981.099

41.020.079.209

1.347.326.889.000

1.475.555.828.010

1.328.768.024.059

1.412.700.292.459

1.502.578.561.002

1.652.836.417.102


LAMPIRAN KAMUS KPI


Kamus KPI-1 TINGKAT KEPUASAN PASIEN

1.

Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "")

2. 3. 4.

Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator :

5.

Definisi :

6.

Formula :

7.

Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi :

8. 9. 10.

Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data :

Kamus KPI-2 TINGKAT KEPUASAN PESERTA DIDIK

 Stakeholder

☐Finansial

1.

☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya kepuasan stakeholder Tingkat Kepuasan Pasien Pasien merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Pasien memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka. Pasien adalah mereka yang mendapatkan pelayanan dari RSCM-FKUI, terdiri dari pasien rawat jalan dan pasien jalan inap. Tingkat kepuasan pasien adalah persepsi pasien terhadap pelayanan yang diperoleh di RSCM. Tingkat kepuasan diukur berdasarkan suatu instrumen (kuesioner) yang disebar secara acak kepada pasien. Tingkat kepuasan pasien = rata-rata nilai kepuasan pasienyang dinilai dari survey pihak ke 3

2. 3. 4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

7. Pasien yang mendapat perawatan dirawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang Pasien yang menolak mengisi kuesioner. Pasien yang tidak melengkapi kuesioner. Pasien yang tidak dapat membaca 2% ☐Struktur ☐Proses ☐Output √ Outcome


8. 9.

☐ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya kepuasan stakeholder Tingkat kepuasan peserta didik Peserta didik merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM-FKUI. Peserta didik memandang bahwa visi RSCM-FKUI 2019 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud kepuasan bagi mereka. Tingkat kepuasan peserta didik adalah Presepsi peserta didik terhadap proses pendidikan yang dilaksanakan baik akademik (di Fakultas) maupun profesinya di RSCM

-

Tingkat kepuasan (nilai komposit) hasil pengukuran Tingkat kepuasan (nilai komposit) maksimal

Peserta didik di lingkungan RSCM-FKUI Peserta didik yang tidak melengkapi kuesioner, peserta didik non FKUI 2% ☐ Input

☐Proses

☐Output

Outcome

11.

Target sampel dan Ukuran Sampel (n) :

Minimal 10% dari jumlah pasien

11.


12.

Rencana Analisis :

12.

Rencana Analisis :

Analisis per dimensi faktor kepuasan, per departemen dan unit kerja

13.

Wilayah pengamatan :

13.


Seluruh lingkungan RSCM-FKUI

14.

Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian:

Analisis per dimensi faktor kepuasan dan per departemen/unit layanan Rawat inap, rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang √ Retrospektif ☐Concurrent

14.

√ Retrospektif

Bagian Penelitian RSCM Tahunan Tahunan Rapim dan Rapimtas

15. 16. 17. 18.

Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf :

19. 20.

Nama alat atau file audit : Target capaian:

19. 20.

Lembar Kuesioner 2015 2016 79 %

82 %

2017

2018

2019

85 %

88 %

91 %

10.


☐Finansial

√ Stakeholder

- hasil survei DREEM untuk S1 dan Unit Pelayanan - hasil survei PHEEM untuk Spesialis Survei Kepuasan Peserta Didik di RSCM • Jika total populasi (n) ≥ 640, sampel yang diambil adalah 128 sampel • Jika “n”= 320-639, sampel yang dinilai adalah 20% dari total populasi • Jika “n”= 64-319, sampel diambil 64 sampel • Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah 100% atau seluruh populasi dinilai

15. 16. 17. 18.

Hasil survei kepuasan pasien unit layanan rawat inap dan rawat jalan, rawat darurat, ruang tindakan dan pelayanan penunjang

Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan tanda "V")

☐ Concurrent

Manajer Pendidikan FKUI Tahunan Tahunan Rapimtas, Rapimkap, Performance Board korporat unit kerja, Performance Report untuk masing-masing individu Kuesioner DREEM dan PHEEM 2015 2016 2017 2018 2019 60 %

65 %

70 %

73 %

75 %

Kamus KPI-3 JUMLAH TRANSLATIONAL RESEARCH YANG DITERAPKAN DALAM LAYANAN 1.


2. 3. 4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

7.

8. 9.

☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen Jumlah translational research yang diterapkan dalam pelayanan Riset translational merupakan salah satu bentuk dan hasil integrasi pelayanan dan penelitian, dan sangat penting dilakukan untuk mewujudkan kepuasan stakeholder Riset translasional: Riset biomedik, operasional, dan klinik yang diaplikasikan dalam peningkatan kualitas pelayanan

Jumlah translational research yang diterapkan dalam pelayanan dalam satu tahun tersebut

Kamus KPI-4 PERSENTASE KASUS SULIT YANG BERHASIL DITANGANI 1.


2. 3. 4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

Semua research translational

Kriteria: a. Kriteria Inklusi :

b. Kriteria Eksklusi :

Penelitian translational yang tidak diaplikasikan


10. 11.


12. 13. 14.

Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian:

19. 20.

☐Finansial



15. 16. 17. 18.

 Stakeholder

7.

2% ☐Struktur ☐ Proses

☐Finansial

√Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen Persentase kasus sulit yang berhasil di tangani KPI ini merupakan salah satu ukuran pencapaian pelayanan yang ekselen. Karena RSCMFKUI telah ditetapkan menjadi acute tertiary care, maka kualitas layanan hendaknya diukur dalam penanganan kasus sulit Kasus medik sulit dan kompleks adalah keadaan yang mengancam jiwa/kondisi medik buruk cenderung menetap, dengan/tanpa masalah non medik yang perlu penanganan interdisiplin untuk mendapatkan hasil terbaik. Yang dimaksud berhasil ditangani adalah survive atau meninggal dengan kualitas yang baik. Berhasil ditangani survive adalah hasil penanganan sesuai target perawatan; Meninggal dengan kualitas yang baik: - sesuai dengan perjalanan natural penyakit - pada kasus paliatif: sesuai dengan SPO pasien paliatif (bebas nyeri, telah kontrak dengan rohaniawan). Yang dimaksud dengan kasus sulit mengacu kepada definisi yang telah ditetapkan bersama. Jumlah pasien kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik X 100% Jumlah semua kasus sulit yang ditangani Kasus sulit yang survive atau meninggal dengan kualitas yang baik Kasus sulit yang menolak pengobatan dan atau tindakan medik dengan menandatangani surat penolakan pengobatan/tindakan 2% ☐Input ☐Proses Output ☐Outcome

Laporan departemen tentang penelitian translational yang telah diterapkan dipelayanan (dilengkapi dengan bukti, SOP, PPK/PPM, dll) N/A

10.


11.


Populasi

Pencapaian target tiap departemen dan kualitas riset translational Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent

12. 13. 14.

Run Chart Rawat inap dan ruang intensif √ Retrospektif ☐Concurrent

Manajer Riset FKUI dan Bagian Penelitian RSCM Tahunan Tahunan Rapimkap, Rapimtas, Website, buletin kinerja, Performance Board unit kerja Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 4 5 5 5 6

15. 16. 17. 18.

Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf :

19. 20.


√ Output

☐Outcome

8. 9.

☐Stakeholder

Rekam Medik

Bidang Pelayanan Medik Bulanan Bulanan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 70 %

72 %

74 %

78 %

80 %

Kamus KPI-5 JUMLAH JENIS KASUS SULIT BARU YANG MENJADI MODEL PELAYANAN, PENDIDIKAN DAN PENELITIAN

1.


2. 3.

Sasaran Strategis : Nama Key Performance Indicator (KPI) :

4.

Alasan memilih indikator :

5.

Definisi :

6.

Formula :

7.


☐Stakeholder

Kamus KPI-6 PERSENTASE LULUSAN YANG MENDAPAT PENGALAMAN DAN KOMPETENSI LEBIH DARI STANDAR

☐Finansial

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian KPI ini merupakan salah satu ukuran pencapaian pelayanan, pendidikan dan peneltian yang ekselen secara terintegrasi. Karena RSCM-FKUI telah ditetapkan menjadi acute tertiary care, maka kualitas yang ekselen dalam integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian hendaknya diukur dalam penanganan kasus sulit Jumlah kasus sulit baru yang menjadi model untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian, yang ditetapkan bersama oleh pimpinan RSCM-FKUI.

Jumlah kasus sulit baru yang telah ditetapkan oleh pimpinan RSCMFKUI menjadi model pelayanan, pendidikan dan penelitian pada tahun tersebut


√ Stakeholder

2. 3.


☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan riset yang ekselen Persentase lulusan yang mendapat pengalaman dan kompetensi lebih dari standar

4.


KPI ini merupakan ukuran ekselen dalam aspek pendidikan

5.

Definisi :

6.

Formula :

Pengalaman dan kompetensi lebih dari standar digambarkan dalam kegiatan atau program yang dijalani peserta didik selama masa pendidikan yang lebih dari kurikulum / kompetensi yang ditetapkan, yang diperoleh melalui kesempatan yang diciptakan oleh sistem pendidikan dan atmosfir akademik di FKUI RSCM (studi lanjut/ pelatihan khusus di LN/ pusat studi / training khusus) Program : kerjasama program studi dengan pihak institusi Luar Negeri / pusat studi atau training unggulan yang memungkinkan peserta didik mengikuti kegiatan tambahan sehingga terjadi peningkatan pengalaman / kompetensi Catatan : Kriteria pengalaman dan kompetensi lebih standar ditetapkan oleh departemen masing-masing dengan persetujuan pimpinan FKUI Jumlah peserta didik yang mendapat pengalaman lebih X 100% Jumlah peserta didik seluruhnyadalam tahun berjalan

7. Kasus sulit baru yang menjadi model


Tidak ada 2% ☐Struktur

10.

b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data :

Rekam medik

10.


11.


Populasi

11.


12. 13. 14.


Histogram Rawat inap dan ruang intensif √ Retrospektif ☐Concurrent

12. 13. 14.

Direktur Medik dan Keperawatan RSCM Semesteran Semesteran Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 1 3 5 5 3

15. 16. 17. 18.


19. 20.


8. 9.

15. 16. 17. 18. 19. 20.

☐ Proses

√ Output

☐Outcome

☐Finansial

1.

8. 9.

Seluruh peserta didik RSCM-FKUI

3% ☐ Input

☐Proses

Output

☐Outcome

- Laporan manajer pendidikan - Laporan KPS Total sampling

Pie Chart Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif

☐Concurrent

Wakil Dekan I FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 12% 15% 17% 20% 22%

Kamus KPI-7 JUMLAH LAYANAN BARU YANG PEMBIAYAANNYA BERBASIS PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP (>10M)

1.

2. 3.


4.


5.

Definisi :

☐Stakeholder

Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA PELAYANAN, PENDIDIKAN, DAN RISET BERBASIS COST CONTAINTMENT

1.

√ Finansial

☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya strategic Public Private Partnership Jumlah layanan baru yang pembiayaannya berbasis Public Private Partnership (>10M) Indikator yang paling efektif dalam mengukur terwujudnya strategic Public Private Partnership adalah jika sudah terwujud layanan baru yang pembiayaannya berbasis Public Private Partnership dengan nilai investasi lebih dari 10M Jumlah layanan baru, pendidikan dan penelitian yang merupakan pengembangan untuk mendukung pencapaian visi, yang pembiayaannya dilakukan oleh swasta


☐Stakeholder

√ Finansial

2. 3.


☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset Tingkat kewajaran biaya pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containtment

4.


Kendali kegiatan dilakukan sehinggaefektivitas biaya dapat tercapai

5.

Definisi :

Tingkat kewajaran diukur dari kesesuaian biaya yang dikeluarkan dengan standar yang telah ditetapkan untuk melaksanakan proses pelayanan, pendidikan, dan riset berbasis cost containment dengan tetap mempertahankan standar mutu pelayanan. Capaian dikatakan baik jika capaian ≤100%. Untuk tahun 2015 dan 2016, KPI ini dihitung di 3 unit (Dept. Ilmu Bedah, Dept. Ilmu Penyakit Dalam, dan RSCM Kencana) serta tidak menghitung biaya riset. .

6. 7.

8. 9. 10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Formula : Kriteria: a. Kriteria Inklusi :

Jumlah layanan, pendidikan dan penelitian dengan pembiayaan oleh swasta pada tahun tersebut

6. 7.

Semua PPP nilai kontrak diatas 10 M

b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) :

Yang tidak memberi dampak meningkatkan pendapatan 3% ☐Struktur ☐ Proses √ Output

Direktur Pelayanan, Direktur Pengembangan dan Pemasaran, Direktur Keuangan Populasi

10. 11.


Diagram Chart Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif

12. 13. 14.

☐Outcome

☐Concurrent

Direktur Keuangan RSCM Semesteran Semesteran Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 CMU3

Pembangunan Cancer Center

Pembangunan Pusat Griatri Nasional

Penyelesaian

Penyelesaian

8. 9.

15. 16. 17. 18. 19. 20.

Formula : Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) :


Jumlah biaya yang dikeluarkan (unit cost untuk pendidikan, pelayanan dan riset) dibagi dengan standar biaya x100% Biaya pendidikan, pelayanan, dan riset

3% ☐ Input

Output

☐Proses

☐Outcome

Laporan Unit di RSCM, Laporan Keuangan Populasi

Histogram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif

☐Concurrent

Direktur Keuangan RSCM Tahunan Tahunan Rapim, Rapat Diskusi dengan Pengawas Form Pengumpulan data 2015 2016 BL

3%

2017

2018

2019

5%

7%

7%

Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA PELAYANAN CA MAMAE BERBASIS COST CONTAINTMENT

1.

2. 3.


4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

7.


☐Stakeholder

Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA PELAYANAN CAP SESUAI DENGAN KRITERIA CP BERBASIS COST CONTAINTMENT

1.

√ Finansial

☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset Tingkat kewajaran biaya pelayanan Ca Mamae sesuai dengan kriteria CP berbasis contaiment Kendali mutu dan kendali biaya Cost Containtment adalah Efektifitas biaya pelayanan pasien Ca Mamae yang ditimbulkan karena implementasi CP Jumlah rata-rata biaya yang dikeluarkan pada pasien Ca Mamae sesuai kriteria X100% Standar biaya sesuai CP Pasien-pasien Ca Mamae yang tidak ada penyulit atau metastase yang dirawat dengan Jaminan BPJS kelas 3 (lokal)

10.


11.


12. 13. 14.


15. 16. 17. 18. 19. 20.

☐Stakeholder

√ Finansial

2. 3.


☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset Tingkat kewajaran biaya pelayanan cap sesuai dengan kriteria cp berbasis cost containtment

4.


Kendali mutu dan kendali biaya

5.

Definisi :

Cost Containtment adalah Efektifitas biaya pelayanan pasien CAP yang ditimbulkan karena implementasi CP

6.

Formula :

7.

b. Kriteria Eksklusi : 8. 9.



Jumlah rata-rata biaya yang dikeluarkan pada pasien CAP

X100%

Standar biaya sesuai CP Pasien-pasien CAP dewasa muda tanpa penyulit yang dirawat dengan Jaminan BPJS kelas 3 (lokal)

b. Kriteria Eksklusi : 3% ☐Struktur

Data perhitungan unit cost yang ada di Bagian Akuntansi, Data laporan billing pasien Ca Mamae dari unit pelayanan Populasi

10.


11.



12. 13. 14.


☐ Proses

√ Output

☐Outcome

☐ Concurrent

PIC Pengumpul Data Indikator Bagian Akuntansi dan Unit Kerja Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 BL

BL + 10%

BL + 20%

BL + 30%

8. 9.

15. 16. 17. 18. 19. 20.

3% ☐Struktur

☐Proses

√Output

☐Outcome

Data perhitungan unit cost yang ada di Bagian Akuntansi, Data laporan billing pasien CAP dari unit pelayanan Populasi

Histogram RSCM-FKUI √ Retrospektif

☐Concurrent

PIC Pengumpul Data Indikator Bagian Akuntansi dan Unit Kerja Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form Pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 BL BL + 10% BL + 20% BL + 30%

Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA RISET BERBASIS COST CONTAINTMENT

1.


☐Stakeholder

Kamus KPI-8 TINGKAT KEWAJARAN BIAYA PENDIDIKAN BERBASIS COST CONTAINTMENT

 Finansial ☐Pengembangan Personil & Organisasi

1.


☐Stakeholder ☐Proses Bisnis Internal

☐Proses Bisnis Internal ☐ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset

2.

Sasaran Strategis :

Terwujudnya cost-containtment dalam pendidikan, layanan dan riset

√ Finansial

2.

Sasaran Strategis :

3.

Tingkat Kewajaran Biaya Riset Berbasis Cost Containtment

3.

Nama Key Performance Indicator (KPI) :

Tingkat Kewajaran Biaya Pendidikan Berbasis Cost Containtment

4.

Nama Key Performance Indicator (KPI) : Alasan memilih indikator :

Kendali mutu dan kendali anggaran

4.


Kendali mutu dan kendali anggaran

5. 6.

Definisi : Formula :

Cost Containtment adalah efektifitas biaya riset

5. 6.

Definisi : Formula :

Cost Containtment adalah Efektifitas biaya pendidikan

7.

8. 9.

Jumlah biaya yang diserap


Jumlah biaya yang disediakan untuk penelitian operasional Seluruh penelitian yang mendapat dana hibah penelitian operasional tahun berjalan


Dana penelitian yang dikembalikan namun penelitian tetap berjalan

7.

Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) :

3% ☐Input

Data laporan kegiatan penelitian di Bagian Penelitian Populasi

10. 11.



12. 13. 14.

PIC Pengumpul Data Indikator Bagian Akuntansi dan Unit Kerja Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat

15. 16. 17. 18.

19.

Nama alat atau file audit :

Kuesioner

20.

Target capaian:

10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

☐ Proses

Output

8. 9.

☐Outcome

☐Concurrent

2015

2016

2017

2018

BL

BL + 10%

BL + 20%

BL + 30%

2019

Rata-rata biaya pendidikan PPDS Sp1 yang tidak tepat waktu X 100%


Rata-rata biaya pendidikan PPDS Sp1 yang tepat waktu Semua PPDS Sp1 dari prodi yang telah dibuat unit costnya


PPDS yang tidak menyelesaikan pendidikan karena DO atau mengundurkan diri


3% ☐Input



19.

Nama alat atau file audit :

Form Pengumpulan data

20.

Target capaian:

Output

☐Proses

☐Outcome

Data Penerimaan dan Data Kelulusan Sp1 di Ketua Program Studi Departemen Populasi

☐ Concurrent

PIC Pengumpul Data Indikator Bagian Akuntansi dan Unit Kerja Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat

2015 BL

2016 BL + 10%

2017 BL + 20%

2018 BL + 30%

2019

Kamus KPI-8 POBO (Pendapatan operasional dibagi biaya operasional diluar investasi)

1.


2. 3. 4.


5.

6. 7.

☐Stakeholder

Kamus KPI-9 EFISIENSI ANGGARAN


☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya cost-conatinment dalam pendidikan, layanan dan riset POBO (Pendapatan operasional dibagi biaya operasional diluar investasi)

2. 3.


☐Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisas Terwujudnya cost-containment dalam pendidikan, layanan dan riset Efisiensi anggaran

Kendali anggaran harus dilakukan sehingga efisiensi anggaran dapat tercapai

4.


Kendali anggaran harus dilakukan sehingga effisiensi anggaran dapat tercapai

Definisi :

Pendapatan Operasional dibagi Belanja Operasional diluar investasi

5.

Definisi :

Formula :

Realisasi Pendapatan Operasional di bagi realisasi Biaya operasional ( diluar Investasi) dikali 100%

6.

Formula :

Efisiensi anggaran adalah penghematan biaya pada kegiatan, dengan pencapaian KPI sesuai dengan beban anggaran yang disepakati. Misal, apabila realisasi program memenuhi bobot KPI 90% maka dinyatakan efisien 8% jika realisasi anggarannya 90% (100%-8%X90%) = 82.80%. Dinyatakan efisien apabila realisasi anggaran untuk seluruh program adalah kurang atau sama dengan 82,80% Rencana belanja dibagi realisasi belanja (diluar investasi) dibagi rencana alokasi anggaran dikali 100%


7. seluruh pendapatan operasional dan biaya operasional



biaya investasi dan penyusutan 3% ☐Struktur ☐Proses

11.


Populasi

11.


12. 13. 14.


Histogram Seluruh Unit Kerja √ Retrospektif

12. 13. 14.


8. 9. 10.

15. 16. 17. 18. 19. 20.

☐Stakeholder

1.

√ Finansial

8. 9.

☐Outcome

√Output

Laporan Realisasi Pendapatan dan Belanja seluruh Unit Kerja

10.

☐Concurrent

PIC Pengumpul data Unit Kerja Bulanan triwulan Rapim, Rapat Direksi dengan Dewas Form pengumpul data 2015 76 %

2016 76 %

15. 16. 17. 18.

2017 76 %

2018 76 %

2019 76 %

19. 20.


√ Finansial

Anggaran untuk pembiayaan seluruh program yang direncanakan dalam RAA Program yang tidak ada dalam RBA 2% ☐Struktur √ Proses ☐Output ☐Outcome Bila pengukuran indikator menggunakan sampling, rumusnya sbb: Bila jumlah populasinya dalam satu bulan < 50, semuanya dihitung. Bila jumlahnya ≥ 50 diambil 10% nya. Namun jika 10 % tersebut < 50, diambil jumlah sampel minimal sebanyak 50. (Ref: Using Sampling to Improve Efficiency, dalam "Managing Performance Measurement Data in Health Care" Edisi 2, Joint Commission Resources 2008, Hal: 27-28) Populasi Histogram Unit kerja dan DSSG √ Retrospektif

☐Concurrent

Bagian Anggaran RSCM Tahunan Tahunan Rapim dan Rapimtas Form pengumpul data 2015 7%

2016 7%

2017 7%

2018 7%

2019 7%

Kamus KPI-10 TERBITNYA DASAR HUKUM PEMBENTUKAN ACADEMIC HEALTH CENTER

1.


2. 3. 4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

7.

8. 9. 10. 11.

Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) :

☐Stakeholder

☐Finansial

1.


2. 3.


Integrasi fungsional RSCM-FKUI yang selama ini berjalan perlu dikuatkan secara struktural. Kelembagaan AHC secara struktural sangat tergantung kepada dukungan suprasistem dalam bentuk terbitnya dasar hukum pembentukan AHC Terbitnya PP tentang AHC yang didalamnya termasuk mengenai pengaturan tentang SDM, aset dan keuangan

4.


5.

Definisi :

N/A

6.

Formula :

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya kelembagaan Academic Health Center Terbitnya dasar hukum pembentukan Academic Health Center

7. Terbitnya dasar hukum pembentukan AHC

PP AHC Populasi

10. 11.

12. 13.

Rencana Analisis : Wilayah pengamatan :

14.


5%  Input☐Proses

☐Output

Rencana Analisis : Wilayah pengamatan :

Perkembangan kelembagaan Lingkungan RSCM-FKUI

14.


√ Retrospektif

19. 20.


12. 13.

15. 16. 17. 18.

Kamus KPI-11 PERSENTASE PROSES BISNIS TERINTEGRASI YANG DIKELOLA AHC

8. 9.

☐Outcome

☐Concurrent

Dekan FKUI Tahunan Akhir Tahun Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Dokumen Pembentukan AHC 2015 2016 2017 2018 2019 1. Terbentuknya Tim Advokasi 2. Terbentuknya Kebijaksanaan & SPO Operational, Renstra Bersama

Terbentuknya Kebijaksanaan & SPO Operational, Renstra Bersama Sistem

Terbentuknya Juknis Anggaran, Marketing, & Sumber Biaya

Terbentuknya Juknis Anggaran , Marketing, $& Sumber Biaya

Terbentuknya Juknis SDM. Sarpras & Pengadaan

15. 16. 17. 18. 19. 20.

☐Stakeholder

☐Finansial

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya kelembagaan Academic Health Center Persentase proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC Integrasi AHC secara struktural sangat tergantung kepada dukungan suprasistem. Seiring dengan itu, integrasi secara proses bisnis diperlukan, yang dilakukan secara bertahap selama lima tahun ke depan Proses Bisnis Internal (PBI) terintegrasi adalah tata kelola di RS dan di FKUI yang memungkinkan dikelola secara bersama-sama, contoh : Tata kelola PBI bersama adalah Hukum dan Organisasi, Pendidikan, Penelitian, IT, Kehumasan Jumlah kelompok proses bisnis yang sudah terintegrasi X 100% Jumlah total kelompok proses bisnis (ada 11), secara kumulatif dari tahun-tahun sebelumnya Proses bisnis dalam AHC

4% ☐Struktur

√ Proses

☐Output

☐Outcome

Dokumen AHC FKUI RSCM Populasi

Evaluasi tahapan integrasi AHC 1) Kebijakan, Pedoman, Standar RSCM-FKUI untuk pendidikan, pelayanan dan riset 2) Renstra Dept & KPI 3) Alokasi dan pengendalian anggaran 4) IT integrasi lintas departemen 5) Rekrutmen dan pengembangan SDM 6) Pengadaan 7) Hukum dan Humas 8) Pengembangan dan Perawatan Sarana Prasarana 9) Remunerasi 10) Marketing 11) Sumber biaya. √ Retrospektif ☐Concurrent Dekan FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Dokumen integrasi AHC 2015 2016 2017 2018 2019 5/11

5/11

8/11

8/11

11/11

Kamus KPI-12 KPI AKREDITASI JCI

1.


2. 3. 4.


5.

Definisi :

6. 7.


8. 9. 10.


Kamus KPI-13 AKREDITASI LAMP-PTKes

☐Stakeholder

☐Finansial

√ Proses Bisnis Internal Terakreditasi internasional Akreditasi JCI

☐Pengembangan Personil & Organisasi

Pentingnya akreditasi JCI dalam mendukung peningkatan standar mutu dan keselamatan di RSCM-FKUI terutama dalam aspek pelayanan dan Pendidikan RSCM disebut terakreditasi internasional apabila lulus survey akreditasi/ reakreditasi oleh JCI. Mempertahankan sertifikasi akreditasi JCI yang sudah diperoleh dengan menjalankan semua standar yang ada didalam chapter yang ditetapkan oleh JCI selama 3 tahun masa berlakunya sertifikat tersebut. Akreditasi / reakreditasi JCI

Dokumen pelayanan, pendidikan, dan penelitian di RSCM-FKUI sesuai hasil self assessment pokja-pokja akreditasi JCI. Sertifikat akreditasi dan reakreditasi JCI N/A

2. 3.


√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terakreditasi internasional Terpenuhinya Standar Nasional (LAM PT-Kes)

4.


Regulasi syarat menyelenggarakan program studi yaitu terakreditasi dari LAMP-PTKes

5.

Definisi :

Akreditasi LAM-PTKes merupakan indikator terakreditasi nasional sesuai instrumen akreditasi dari LAM-PTKes. Tercapaianya asesmen/akreditasi program studi oleh LAMPPTKes yaitu mendapat nilai akreditasi tertinggi (sampai saat ini penilaian tertinggi yaitu A)

6. 7.


Jumlah Prodi yang terakreditasi nasional


Program studi Sp1 yang belum berusia 2 tahun 4% ☐Struktur ☐ Proses √ Output

11.


N/A

Evaluasi Hasil Akreditasi LAMP-PTKes dan dalam hal updating pemenuhan penyelesaian tindak lanjut dari umpan Lingkungan FKUI-RSCM

8. 9. 10.

11.


12.

Rencana Analisis :

Deskriptif (histogram), Pie Chat dll

12.

Rencana Analisis :

13.




Lingkungan RSCM-FKUI yang masuk dalam ruang lingkup akreditasi dan reakreditasi JCI √ Retrospektif ☐Concurrent

13.

14.

14.

KMKK dan seluruh unit kerja dan Pokja akreditasi Tahunan 3 Tahunan Rapim, Rapimtas, milist JCI

15. 16. 17. 18.


15. 16. 17. 18.

19. 20.


N/A 2015

2016

2017

2018

2019

Sustain-ability

Acredited dengan AMC

Sustainability

Sustainability

ReAcredited dengan AMC

☐ Finansial


Seluruh standar JCI dan unit kerja yang masuk dalam ruang Unit kerja/pelayanan yang tidak masuk dalam scope yang diajukan JCI 4% ☐ Input ☐Proses Output ☐Outcome

☐Stakeholder

1.

19. 20.


Semua Program Studi Sp1 yang melaksanakan akreditasi

☐Outcome

Laporan asesmen / akreditasi program studi

☐ Retrospektif

√ Concurrent

Manajer Pendidikan FKUI Tahunan Akhir Tahun Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat. Pada papan "Performance Board" ditampilkan capaian tindak lanjut dari umpan balik yang diterima 2015 Persiapan

2016 100% Prodi yang melaksanaka n Akreditasi mendapat nilai A




Kamus KPI-15 PERSENTASE RUJUKAN dari RS Binaan KE RSCM-FKUI YANG TIDAK TEPAT

Kamus KPI-14 JUMLAH PUSAT UNGGULAN RISET, PELAYANAN DAN PENDIDIKAN YANG TERINTEGRASI DENGAN KINERJA EKSELEN

1.


2.

Sasaran Strategis :

3. 4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

7.

8. 9. 10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.



☐Stakeholder

☐Finansial

1.

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen Terwujudnya pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan hanya akan terjadi jika pusat tersebut memiliki kinerja ekselen. Tantangan yang lebih besar adalah bagaimana memastikan pusat tersebut berkinerja ekselen, tidak sebatas hanya membentuk suatu pusat Yang dimaksud pusat unggulan adalah pusat riset berbasis pelayanan yang mengendalikan riset - 6 pusat riset : INA - Repromed, PRVKP, Stem Cell, CSU, Kedokteran tranfusi, drug development and clinical trial. Dikatakan ekselen bila memenuhi 4 kriteria di bawah ini: 1. menghasilkan penelitian multidisiplin / high technology yang diterapkan dalam pelayanan dan / atau pendidikan 2 melakukan pendidikan dan/atau pelatihan bagi peserta didik di lingkungan FKUI-RSCM dan institusi lainnya. 3. memiliki publikasi dalam jurnal internasional terindeks di PubMed atau Scopus (2) 4. mengelola dana penelitian minimal sebesar Rp.1 M / tahun. Jumlah pusat unggulan riset, pelayanan dan pendidikan yang terintegrasi dengan kinerja ekselen pada tahun tersebut (kumulatif dari tahun sebelumnya)

Output

3.


4.


Hasil penyempurnaan sistem jaringan pelayanan dapat diukur dari persentase rujukan (yang tepat atau tidak tepat) dari rumah sakit ke RSCM-FKUI. Lebih mudah untuk mencatat persentase rujukan yang tidak tepat daripada yang tepat

5.

Definisi :

Rujukan tidak tepat adalah rujukan yang tidak sesuai dengan kondisi acute tertiary care Rumah sakit binaan adalah rumah sakit yang dibina RSCM-FKUI untuk program penguatan pelayanan rujukan yang seharusnya dapat ditangani di rumah sakit binaan.

6.

Formula :

Jumlah rujukan kasus dari RS binaan ke RSCM yang tidak tepat X 100% Jumlah seluruh rujukan dari RS binaan ke RSCM

8. 9.

☐Outcome

Laporan masing-masing pusat riset dari Manajer Riset N/A

Evaluasi Hasil Riset Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif

10. 11.

12. 13. 14.

☐Concurrent

Wakil Dekan I FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form Pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 1

3

4

5

6

☐ Finansial

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care Persentase rujukan dari RS Binaan ke RSCM-FKUI yang tidak tepat

Sasaran Strategis :

7.

☐Proses

☐Stakeholder

2.

Pusat unggulan riset, pelayanan, dan pendidikan

3% ☐ Input


15. 16. 17. 18. 19. 20.


Kasus yang tidak tepat dirujuk dari RS binaan ke RSCM-FKUI

b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) :

Alasan merujuk karena kondisi over capacity di RS binaan 2% ☐Input ☐Proses √ Output


Run Chart Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif

☐Outcome

Rekam medic Populasi

☐Concurrent

Bidang Pelayanan Medik RSCM Bulanan 3 Bulanan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form pengumpul data 2015 2016 2017 2018 2019 40% 32% 30% 28% 25%

Kamus KPI-16 JUMLAH RS BINAAN YANG MAMPU MENJADI RS RUJUKAN BALIK

1.


2.

Sasaran Strategis :

3. 4.


5.

6.

7.

☐Stakeholder

Kamus KPI-17 JUMLAH PROGRAM PENDIDIKAN PELATIHAN RS JEJARING YANG DILAKSANAKAN OLEH RSCM-FKUI

10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

☐ Finansial


2.

Sasaran Strategis :

3.


Sebagai acute academic tertiary care, RSCM-FKUI hanya menangani kasus severitas level 3 hasil rujukan dari jejaring dan ketika sudah ditangani harus mampu di rujuk balik. Oleh karena itu RSCM-FKUI berkepentingan untuk membangun RS yang akan menjadi tujuan rujuk balik tersebut. Tanpa itu, akan terjadi penumpukan pasien di RSCM-FKUI

4.


Sebagai acute academic tertiary care, RSCM-FKUI berkepentingan untuk membangun RS jejaring. Keberhasilan jejaring pelayanan tergantung dari program pendidikan pelatihan yang dilakukan di RS Jejaring

Definisi :

Rumah sakit binaan adalah rumah sakit level lebih rendah yang menjalin kerjasama dengan RSCM, untuk mempersiapkan sarana dan prasaranan dan meningkatkan kompetensi SDM sehingga mampu menjadi rumah sakit rujukan balik

5.

Definisi :

Program pendidikan pelatihan RS jejaring meliputi pendidikan pelatihan yang sama dengan dosen di RS Pendidikan utama agar mencapai kriteria staf yang "Excellent" meliputi : Pelatihan pendidikan kedokteran (12 roles medical teacher) - pelatihan GCP, patient safety, dan research enterpreneur - pelatihan AA dan pekerti - pelathan evidence based medicare -pelatihan sistem rujukan pasien dan rujukan balik

Formula :

Jumlah RS Binaan RSCM - FKUI yang mampu menerima pasien rujukan balik dari RSCM pada tahun tersebut (dihitung kumulatif)

6.

Formula :

Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI dalam satu tahun tersebut


√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care Jumlah RS Binaan yang mampu menjadi RS Rujukan Balik

7. Rumah sakit hasil program pembinaan RSCM-FKUI


☐Stakeholder

1.

√ Finansial


√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care Jumlah program pendidikan pelatihan RS Jejaring yang dilaksanakan oleh RSCM-FKUI

RS Jejaring



2% ☐ Input


Histogram Rumah sakit hasil program pembinaan RSCM-FKUI √ Retrospektif ☐Concurrent

12. 13. 14.

Direktur Medik dan Keperawatan RSCM Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form Pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019

15. 16. 17. 18.

Proses

☐Output

☐Outcome

Rekam medik Populasi

4

8. 9. 10. 11.

6

8

10

12

19. 20.


2% ☐ Input


Histogram Program pendidikan dan pelatihan √ Retrospektif ☐Concurrent

√ Proses

☐Output

☐Outcome

Dokumen pendidikan dan pelatihan RS Jejaring N/A

Wakil Dekan I FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Dokumen program pendidikan dan pelatihan 2015 2016 2017 2018 2019 7 10 13 16 19

Kamus KPI-18 JUMLAH LULUSAN YANG BEKERJA DI SISTEM JEJARING KESEHATAN PRIMER RSCM-FKUI

1.


2. 3. 4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

7.

8. 9. 10. 11.

12. 13. 14.


19.

Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit :

20.

Target capaian:

15. 16. 17. 18.

☐Stakeholder

☐Finansial

Kamus KPI-19 JUMLAH HASIL KAJIAN STRATEGIS YANG DIPAKAI UNTUK ADVOKASI KE STAKEHOLDER

1.


2. 3.


RSCM-FKUI harus menjadi inisiator dalam mewujudkan sistem kesehatan layanan primer di Jakarta dengan menempatkan lulusannya di sistem jejaring RSCM-FKUI Sistem kesehatan layanan primer adalah pusat-pusat kesehatan layanan primer di Jakarta yang menjadi jejaring pelayanan dan rujukan balik RSCM FKUI

4.


5.

Definisi :

Jumlah dokter baru lulusan FKUI yang bekerja di layanan primer daerah DKI Jakarta

6.

Formula :

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya pendidikan dokter spesialis dalam rangka menunjang layanan primer Jumlah lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer RSCM-FKUI

7. Lulusan yang bekerja di sistem jejaring kesehatan primer

2%  Input

☐Proses

☐Output

8. 9.

☐Outcome

Data Jakarta Sehat dan Tracer Study Populasi

10. 11.

Histogram Pelayanan primer √ Retrospektif

12. 13. 14.

☐Concurrent

Dekan FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Dokumen jumlah lulusan yang bekerja di jejaring pelayanan primer

2015

2016

2017

2018

2019

5

5

25

30

50


19.

Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit :

20.

Target capaian:

15. 16. 17. 18.

☐Stakeholder

☐ Finansial

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem advokasi yang efektif kepada stakeholder Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder Advokasi yang efektif kepada suprasistem membutuhkan dukungan data dan kajian akademis strategis Kajian strategik memuat isu strategis nasional di bidang kesehatan, elaborasi dari isu tersebut dan perumusan masalahnya, diikuti dengan alteratif penyelesaian masalah serta rekomendasi dan usulan rencana implementasi. Minimal dalam 1 tahun dihasilkan satu kajian strategis

Jumlah hasil kajian strategis yang dipakai untuk advokasi ke stakeholder dalam tahun tersebut

Hasil kajian strategis

3% ☐Struktur

☐Proses

√ Output

☐Outcome

Dokumen kajian strategis Populasi

Melakukan telaah dan evaluasi Lingkungan RSCM-FKUI dan Kemenkes √ Retrospektif ☐Concurrent Dirut RSCM Tahunan Tahunan Rapim dan Rapat direksi dengan Dewas Dokumen kajian strategis

2015

2016

2017

2018

2019

1

1

1

1

1

Kamus KPI-20 PERSENTASE UNIT KERJA YANG MENDAPATKAN NILAI EKSELEN

1.


2. 3.


4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian:

☐Stakeholder

Kamus KPI-21 PERSENTASE UNIT KERJA MELAKSANAKAN RENCANA TINDAK LANJUT (RTL) AUDIT MUTU INTERNAL DAN TRACER

☐Finansial

☐Stakeholder

☐ Finansial

1.


2. 3.


Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja seyogyanya terukur dari kinerja proses yang dibangun oleh unit kerja

4.


Yang dimaksud nilai ekselen adalah berdasarkan indikator komposit prosesproses yang dibangun oleh unit dan departemen dengan memperhatikan (2 dari 3 kriteria): 1. Tatakelola ISO yang dibangun (unit yang belum melakukan ISO, dilakukan dengan audit internal dengan tim asesor internal) 2. Leadership yang dijalankan (IKI Kepala Unit Kerja = 1, Penilaian SPK >=85) 3. Inovasi dan penyempurnaan sistem yang dilakukan (laporan kegiatan penjaminan mutu, terdapat sistem baru/re-design sistem hasil dari proses PDSA) Perlu dicatat bahwa nilai ekselen yang dimaksud bukan berdasarkan IKU (yang mengukur output) tapi dari input dan proses yang dibangun oleh unit dan departemen Jumlah unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen dibagi jumlah total unit kerja, dikali 100%

5.

Definisi :

Unit kerja dikatakan melaksanakan RTL jika capaian indikator persentase temuan atau rekomendasi yang ditindaklanjuti tuntas sesuai tupoksi unit kerja minimal 80%

6.

Formula :

Jumlah unit kerja yang melaksanakan RTL Audit Mutu Internal dan Tracer dibagi jumlah total unit kerja, dikali 100%

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Persentase unit kerja (Unit & Dept) yang mendapatkan nilai ekselen

7. unit kerja yang mendapat nilai ekselen

5% ☐ Input

Output

☐Proses

☐Outcome

Dokumen hasil tracer Unit kerja Histogram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif

10. 11. 12. 13. 14.

☐Concurrent

Direktur Utama RSCM dan Dekan FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" unit kerja dan korporat Form Pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 35 %

40%

8. 9.

50%

65%

75%

15. 16. 17. 18. 19. 20.

Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian:

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Persentase unit kerja melaksanakan rencana tindak lanjut (RTL) audit mutu internal dan tracer Penyempurnaan sistem penjaminan mutu dapat dilakukan dengan melaksanakan RTL hasil adit mutu internal dan tracer

Rencana tindaklanjut (RTL), audit mutu internal dan tracer

3% ☐ Input

√ Proses

☐Output

☐Outcome

Dokumen hasil tracer Populasi Pie diagram Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif

☐Concurrent

Dir. Pengembangan dan Pemasaran RSCM dan Wakil Dekan II FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" korporat Dokumen hasil tracer 2015 2016 2017 2018 2019 100% 100% 100% 100% 100%

Kamus KPI-22 PERSENTASE DEPARTEMEN DENGAN CAPAIAN INDIKATOR MEDIK EKSELEN (JCI)

1.


2. 3. 4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

7.

8. 9. 10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.



☐Stakeholder

☐Finansial

Kamus KPI-23 JUMLAH BREAK THRU PROJECT (BTP) YANG BERHASIL DI IMPLEMENTASIKAN

1.


2. 3.


Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja seyogyanya terukur dari kinerja capaian indikator medik ekselen Indikator medik ekselen: indikator medik yang dicapai memperoleh nilai ekselen; yang ditentukan oleh Departemen baik jenis indikator maupun nilai ekselen (sesuai benchmark)

4.


5.

Definisi :

Jumlah departemen yang memperoleh capaian indikator medik ekselen X 100% Jumlah departemen

6.

Formula :

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya sistem tata kelola dan penjaminan mutu ditingkat unit kerja Persentase Departemen dengan capaian indikator medik ekselen

7. Capaian indikator medik ekselen

4% ☐ Input

Proses

☐Output

☐Outcome

8. 9.

Rekam medik Populasi

10. 11.


12. 13. 14.

☐Concurrent

Dir. Medik dan Keperawatan RSCM bulanan bulanan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" korporat Form pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 70% 75% 80% 85% 90%

15. 16. 17. 18. 19. 20.



☐Stakeholder

☐ Finansial

√ Proses Bisnis Internal ☐Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya proses bisnis yang seamless dan terintegrasi Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan BTP merupakan salah satu metode dan strategi untuk mewujudkan proses bisnis yang seamless dan terintegrasi BTP merupakan project yang diinisiasi oleh korporat untuk mewujudkan integrasi proses bisnis yang lebih efisien, yang melibatkan beberapa unit kerja dan departemen. Topik BTP ditentukan di awal tahun, berdasarkan usulan direktorat atau pimpinan fakultas. BTP dinyatakan berhasil jika mencapai indikator yang ditetapkan untuk masing-masing BTP di tahun tersebut. Implementasi BTP melibatkan minimal 3 unit. Jumlah BTP (Break Thru Project) yang berhasil diimplementasikan pada tahun tersebut

Break Thru Project

5% ☐Struktur

√ Proses

☐Output

☐Outcome

Notulen rapim, notulen rapat lainnya, capaian indikator mutu dan keselamatan RS Populasi


☐Concurrent

Direktur Utama RSCM dan Dekan FKUI Tahunan Tahunan Penempelan data update capaian indikator setiap bulan di papan "Performance Board" korporat Form pengumpulan data 2015 2016 2017 2018 2019 10 10 10 10 10

Kamus KPI-24 LEVEL INTEGRASI IT

1.


2. 3. 4.


5.

Definisi :

6.

Formula :

☐Stakeholder

☐Finansial

Formula :

☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya percepatan integrasi IT Level integrasi IT Pentingnya teknologi informasi dalam upaya peningkatan mutu dan keselamatan pelayanan, pendidikan, dan penelitian Level Integrasi adalah tahapan yang menunjukkan penerapan subsistem besar dalam sistem informasi rumah sakit yang meliputi jumlah cakupan unit kerja yang dilayani serta kelengkapan fitur sistem informasi. Level integrasi ditetapkan berdasarkan pencapaian kriteria setiap level Level I 1. Sistem Administrasi Pasien 2. Sistem Biling Fitur minimal: Sistem Administrasi Pasien ADM.02. Cetak kartu pasien ADM.03. Perjanjian kunjungan rawat jalan ADM.04. Kunjungan pasien ADM.05. Cetak label pasien ADM.06. Penjadualan admisi ADM.07. Admisi (Admission) ADM.08. Discharge ADM.09. Laporan pasien ADM.10. Bridging Kepesertaan BPJS ADM.11. Perjanjian Kunjungan Rawat Jalan ADM.12. Rujukan Internal ADM.13. Permintaan RM ADM.14. Inform Consent ADM.16. Jadual Dokter Sistem Billing BIL.01. Tagihan BIL.02. Penerimaan BIL.03. Uang muka BIL.04. Laporan penerimaan Cakupan Unit Kerja Sistem Administrasi Pasien: 103 (terlampir) Sistem Billing: 103 (terlampir) Level II : 1. Bridging Sistem administrasi pasien dan sistem Billing dengan sistem BPJS 2. Satu sistem penunjang (sistem laboratorium/ sistem radiologi/ sistem farmasi) Fitur minimal Sistem Farmasi FAR.01. Master data obat bernama dagang FAR.02. Master data obat generik FAR.03. Master data bahan obat FAR.04. Formularium obat FAR.05. Master data alat medis habis pakai FAR.06. Master data bahan medis habis pakai FAR.07. Daftar plafon harga obat Formularium Nasional (Fornas) FAR.07. Daftar plafon harga obat (DPHO) Askes

Level IV : 1. Rekam medis elektronik dasar (Resume Medis, Laporan Operasi, Hasil Pemeriksaan penunjang) 2. Dua sistem manajemen (sistem logistik, sistem pengadaan, sistem aset, sistemSDM, Sistem perencanaan, Sistem keuangan)

Rekam medis elektronik dasar REK.01. Diagnosis REK.02. Obat REK.03. Catatan medis REK.04. Pencatatan tindakan REK.05. Flowsheet REK.06. Laboratorium REK.07. Resume Medis REK.08. Laporan Operasi

Level III: 1. Tiga sistem penunjang (sistem laboratorium, sistem radiologi, sistem farmasi)

7.

Fitur minimal Sistem Laboratorium LAB.01. Order Pemeriksaan Lab LAB.02. Kirim Tagihan Pemeriksaan Lab ke Billing LAB.03. Entry Hasil Lab LAB.04. Approval Hasil Lab LAB.05. Panel Lab Klinik LAB.06. Laporan Lab Klinik

8. 9.

Cakupan unit kerja: Sistem Laboratorium: 4 lokasi Laboratorium Klinik Rawat Inap Laboratorium Klinik Rawat Jalan Laboratorium Klinik 24 Jam Laboratorium Klinik IGD


10. 11. 12 13

Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data : Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan :

Sistem Keuangan: 3 lokasi Bagian Akuntansi Bagian Perbendaharaan Bagian Anggaran Level V : 1. Rekam medis elektronik menengah (initial assesment, catatan terintegrasi) 2. empat sistem manajemen ( Sistem logistik, sistem pengadaaan, sistem aset, sistem SDM, sistem perencanaan, Sistem keuangan)

Sistem informasi yang diterapkan setelah tahun 2012 1. Sistem informasi yang telah ada sebelum tahun 2012 2. Sistem Informasi atau kebijakan baru dari pemerintah 5%  Input ☐Proses ☐Output ☐Outcome Form Pengisian Level Terintegrasi N/A Tabel Pencapaian Target Seluruh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo ☐ Retrospektif

15.

Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data :

16.

Frekuensi Penilaian Data :

Semesteran

17. 18.

Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian:

Semesteran 1. Performance Board 2. Surat Pemberitahuan Form Pengisian Level Integrasi 2015 2016 Level 3-4 Level 4

14.

19. 20.

Sistem Keuangan: ?

Sistem Logistik: 221 lokasi (terlampir) cek update !

Sistem Logistik LOG.01. Master data barang LOG.02. Master data tempat penyimpanan LOG.03. Master data manufaktur LOG.04. Master data distributor LOG.05. Master data tarif barang

Cakupan unit kerja: Sistem Farmasi: 221 lokasi (terlampir)cek update !

LOG.06. Kontrak pengadaan barang LOG.07. Pemesanan dan pembelian barang LOG.08. Manajemen penerimaan dan penyimpanan LOG.9. Daftar barang kontrak LOG.10. Cek penerimaan LOG.11. Laporan logistik

Cakupan unit kerja: Rekam Medis Elektronik Dasar: 103 lokasi (terlampir)

Fitur minimal

FAR.08. Master data produsen material farmasi FAR.09. Master data tarif material farmasi FAR.10. Penyimpanan material farmasi FAR.11. Distribusi material farmasi FAR.12. Template perbekalan farmasi FAR.13. Produksi perbekalan farmasi FAR.14. Resep elektronik FAR.16. Verifikasi resep FAR.17. Dispense terjadual FAR.18. Dispense langsung FAR.19. Tagihan farmasi FAR.20. Pemberian material farmasi

Sistem Radiologi RAD.01. Order Pemeriksaan Radiologi RAD.02. Kirim Tagihan Pemeriksaan Radiologi ke Billing RAD.03. Koneksi ke PACS RAD.04. Entry Hasil Radiologi RAD.05. Approval Hasil Radiologi RAD.06. Panel Radiologi RAD.07. Laporan Radiologi

Sistem Radiologi: 3 lokasi Departemen Radiologi Radiologi IGD Radiologi Kiara

√ Concurrent

Koordinator Administrasi, Pendidikan dan Dukungan Pengguna

2017 Level 4-5

2018 Level 4-5

2019 Level 5

Kamus KPI-25 INDEKS KEPUASAN STAF TERHADAP SISTEM DAN LINGKUNGAN KERJA

1.


2. 3. 4.


5.

6. 7.

8. 9. 10.

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

☐Stakeholder

Kamus KPI-26 PERSENTASE STAF MEDIK DENGAN KINERJA EKSELEN

☐Finansial

☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya RSCM-FKUI to be the best place to work Indeks kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja

1.


2. 3. 4.

Definisi :

Kepuasan staf terhadap sistem dan lingkungan kerja merupakan indikator outcome dari bukti bahwa RSCM-FKUI telah menjadi best place to work Indeks kepuasan diukur melalui suatu instrumen dengan indikator kepuasan terhadap sarana, prasarana, kesehatan lingkungan, kemanan, keselamatan dan kesehatan kerja serta kenyamanan


5.

Definisi :

Formula :

Rata-rata indeks kepuasan semua staf

6.

Formula :


seluruh pegawai RSCM dan FKUI

7.



pegawai masa kerja kurang dari 1 tahun



4% ☐Struktur survey

10.

Target sampel dan Ukuran Sampel (n) : Rencana Analisis : Wilayah pengamatan : Metode Pengumpulan Data : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Pengumpul Data : Frekuensi Penilaian Data : Periode pelaporan : Rencana penyebaran hasil capaian kepada staf : Nama alat atau file audit : Target capaian:

Sample

11.

kualitatif dan kuantitatif Lingkungan RSCM-FKUI √ Retrospektif

12. 13. 14.

☐ Proses

☐Output

√ Outcome

☐Concurrent

Direktur Umum RSCMSekpim Fakultas Tahunan Tahunan Laporan Kinerja RSCM-FKUI Kuesioner 2015 BL

2016 BL+17,5%

8. 9.

15. 16. 17. 18.

2017 BL+22,5%

2018 BL+27,7%

2019 BL+30%

19. 20.



☐Stakeholder

☐Finansial

☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja Persentase staf medik dengan kinerja ekselen Budaya berkinerja tergambar dari persentase staf yang memiliki kinerja ekselen Persentase staf medik yang hasil penilaian kinerjanya minimal 2 Bidang sesuai dengan kriteria excellent 1. Pelayanan : penilaian kinerja medik ekselen; 2. Pendidikan : Edakop; 3. Penelitian: 1 publikasi Nasional per 2 tahun atau 1 publikasi internasional per 4 tahun Jumlah staf medik dengan kriteria ekselen dibagi dengan jumlah seluruh staf medik dikali 100

Semua staf medik melaksanakan tugas di RSCM Staf medik yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, sakit lama) yang diluar RSCM 4% ☐ Input

☐Proses

Output

☐Outcome

- survey EDAKOP - penilaian kinerja medik - Data publikasi penelitian Populasi Populasi Departemen, UPT, Unit pelayanan √ Retrospektif ☐Concurrent Direktur SDM RSCM Tahunan Tahunan Buku Laporan Kinerja RSCM

2015

2016

2017

2018

2019

BL

12 %

8%

6%

4%

Kamus KPI-27 PERSENTASE STAF NON-MEDIK DENGAN KINERJA EKSELEN

1.


2. 3. 4.


5.

6. 7.

10.

☐Finansial

☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja Persentase staf non-medik dengan kinerja ekselen

2. 3.


Budaya berkinerja tergambar dari persentase staf yang memiliki kinerja ekselen

4.


Budaya menolong dan berkinerja tergambar dari hasil survei budaya, diukur dalam suatu indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI

Definisi :

Presentase staf non medik dengan IKI ≥ 1 Yang dimaksud dengan staf non-medik adalah: tenaga keperawatan, tenaga KMKF, tenaga non kesehatan termasuk staf medik yang ditugaskan sebagai manajerial di unit kerja.

5.

Definisi :

Budaya menolong, berkinerja adalah budaya kerja, berperilaku dalam AHC RSCM - FKUI yang mengutamakan sikap saling membantu dalam pekerjaan agar menghasilkan kinerja yang terbaik. Indeks diperoleh berdasarkan survei (kuesioner) dengan indikator komposit. Nilai2 AHC: Profesionalisme, Integritas, Kepedulian (Care for Others), Kolaborasi, Ekselen. Dengan cara Pengukuran survei dengan 5 nilai dan 10 prilaku

Formula :

jumlah staf non medik dengan IKI ≥1 dibagi dengan jumlah seluruh staf non medik dikali 100

6.

Formula :

Rata-rata indeks budaya individu



12. 13. 14.


19. 20.

☐Stakeholder


11.

15. 16. 17. 18.

☐Finansial

1.


☐Stakeholder

Kamus KPI-28 INDEKS BUDAYA KINERJA AHC RSCM-FKUI

7. Semua staf non medik Staf non medik yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, Sakit lama) 3% ☐Struktur ☐ Proses √ Output ☐Outcome -IKI Bulanan -IKI 6 Bulanan Populasi


☐Concurrent

Bagian SDM RSCM Semesteran Tahunan Buku Laporan Kinerja RSCM

2016

2017

2018

2019

9.50%

10 %

10.50%

11%

11.50%

Seluruh Pegawai dengan masa kerja <1 tahun 5% ☐ Input

11.


Populasi

12. 13. 14.



15. 16. 17. 18.

2015

Seluruh Pegawai RSCM dan FKUI


10.

Histogram Seluruh unit kerja √ Retrospektif


☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja Indeks budaya kinerja AHC RSCM-FKUI

19. 20.

Output

☐Proses

☐Outcome

Survey budaya menolong dan berkinerja

☐Concurrent

Dekan Tahunan Tahunan Buku Laporan Kinerja RSCM-FKUI Kuesioner 2015 BL

2016

2017

2018

2019

BL+8%

2016 + 7%

2017 + 6%

2018 + 5%

Kamus KPI-30 PERSENTASE STAF NON-MEDIK YANG MEMILIKI KOMPETENSI SESUAI

Kamus KPI-29 PERSENTASE STAF MEDIK YANG MEMILIKI PERILAKU INTEGRATIF DAN INTERDISIPLINER

1.


2.

Sasaran Strategis :

3.

☐Stakeholder

☐Finansial

☐Stakeholder

☐Finansial

1.


☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

2.

Sasaran Strategis :

☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipliner

Persentase staf medik yang memiliki perilaku integratif dan interdisipiliner

3.


Persentase staf non-medik yang memiliki kompetensi sesuai

4.


KPI ini merupakan KPI output dari sasaran strategis

4.


Ketercapaian sasaran strategis ini bagi staf non-medik tergambar dari kesesuaian kompetensi dengan kebutuhan kompetensi (persyaratan jabatan)

5.

Definisi :

Yang dimaksud perilaku integratif dan interdisipliner adalah mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, mempunyai sertifikat Good Clinical Practice, melakukan careplan terintegrasi

5.

Definisi :

Ketercapaian sasaran strategis ini bagi staf non-medik tergambar dari kesesuaian kompetensi dengan kebutuhan kompetensi (persyaratan jabatan)

6.

Formula :

Jumlah staf medik dengan perilaku terintegrasi dan interdisipliner / jumlah staf medik dengan masa kerja >= 2 tahun x 100%

6.

Formula :

Jumlah staf non medik yang hasil uji kompetensinya sesuai atau lebih tinggi dari standar kompetensi dibagi jumlah seluruh staf non medik dikali 100

7.

8. 9. 10.

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Kriteria: a. Kriteria Inklusi : b. Kriteria Eksklusi : Bobot KPI (%) : Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu dengan tanda "") Sumber Data :


7. Staf Medik RSCM FKUI Staf dengan masa kerja <2 tahun 4% ☐Struktur ☐ Proses


Semua staf non medis

- Laporan Departemen dan UPJT, - Manajer Umum, - Koordinator SDM FKUI - Direktur Yanmed (daftar dokter yang menangani kasus medik sulit) - Bagian Penelitian RSCM - Manajer Riset Populasi

10.


11.


Populasi

Histogram Departemen, PJT, dan FKUI √ Retrospektif

12. 13. 14.


Histogram Semua Unit kerja √ Retrospektif

☐Outcome

√ Output

☐Concurrent

Wakil Dekan II FKUI Tahunan Tahunan Laporan kinerja RSCM-FKUI Form pengumpul data 2015 2016 30%

50%

8. 9.

15. 16. 17. 18.

2017

2018

2019

70%

90%

100%

19. 20.

Pegawai yang sakit/tidak dapat dilakukan uji kompetensi 3% ☐ Input ☐Proses Output

☐Outcome

- hasil uji kompetensi pegawai non medik - data jenis tenaga dan level nya

☐Concurrent

Bagian SDMRSCM Tahunan Tahunan Laporan kinerja RSCM-FKUI Form pengumpul data 2015 BL5%

2016

2017

2018

2019

5%

5%

5%

5%

Kamus KPI-31 PERSENTASE PIMPINAN UNIT KERJA YANG MEMILIKI KOMPETENSI MANAJERIAL

☐Stakeholder

☐ Finansial

1.


2.

Sasaran Strategis :

3. 4.


Persentase pimpinan unit kerja yang memiliki kompetensi manajerial Pimpinan Unit kerja merupakan ujung tombak dalam pencapaian visi RSCM, untuk itu mereka harus memiliki kompetensi manajerial sesuai tuntutan jabatan

5.

Definisi :

Kompetensi manajerial yang dimaksud tergambar dari matris Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) dan dijabarkan dalam kamus direktori kompetensi jabatan. Dapat diukur dari sertifikat yang dimiiki atau hasil asesmen kompetensi.Definisi pimpinan unit kerja adalah hingga level Kepala Departemen/Unit Kerja

6.

Formula :

Jumlah pimpinan unit Kerja yang memiliki kompetensi manajerial dibagi dengan jumlah total pimpinan Unit Kerja.

7.

8. 9. 10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.



☐Proses Bisnis Internal √ Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya staf dengan memiliki kompetensi kompehersif yang unggul dengan pendekatan integratif dan interdisipline

Pimpinan unit kerja

3% ☐Struktur

√ Proses

☐Output

☐Outcome

Personal File Populasi


☐Concurrent

Wakil Dekan II FKUI Tahunan Tahunan Raker Tahunan FKUI dan Laporan Tahunan RSCM Form pengumpul data 2015 30 %

2016 50 %

2017 70 %

2018 90 %

2019 100 %

Rencana Strategis Bisnis RSCM FKUI

Recommend Documents