PENGEMBANGAN RENCANA STRATEGIS DAN PROSES MANAJEMEN PEMASARAN UNTUK TIAP BISNIS Oleh Euis Dasipah Abstrak Tujuan analisis strategi adalah untuk: (1) mendiagnosis kekuatan dan kelemahan strategic business units (SBU), dan (2) mengidentifikasi tindakan pilihan strategis untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja. Manajemen memutuskan prioritas tiap unit bisnis berdasarkan alokasi sumber daya dan implikasi strategi untuk mencapai tujuan SBU. Rencana strategis menunjukkan agenda kegiatan bisnis. Kajian situasi memberikan dasar bagi pembentukan misi SBU, penyusunan tujuan, dan penentuan strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan. Strategi SBU menunjukkan prioritas sasaran pasar, penyediaan sumber daya, kendala keuangan, dan pedoman strategis lainnya yang diperlukan dalam pengembangan rencana fungsional. Rencana fungsional dapat merupakan bagian dari rencana SBU atau dikembangkan tersendiri, bergantung pada besaran dan diversifikasi SBU. Pendahuluan Memahami strategi bisnis dan keunggulan bersaing sangatlah penting untuk mengembangkan strategi pemasaran. Dalam mengembangkan strategi pemasaran, pakar pemasaran ikut terlibat dalam tiga hal penting: (1) berpartisipasi dalam analisis dan perencanaan strategis; (2) menjadi bagian dari tim unit bisnis bersama-sama dengan manajer fungsional lainnya melayani konsumen; dan (3) mengembangkan serta mengimplikasikan rencana pemasaran strategis untuk pasar yang dilayani organisasi. Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk tetap dapat hidup dan berkembang; tujuan tersebut hanya dapat dicapai melalui usaha mempertahankan dan meningkatkan tingkat keuntungan/laba perusahaan. Usaha ini hanya dapat dilakukan, apabila perusahaan dapat mempertahankan dan meningkatkan penjualannya, melalui usaha mencari dan membina langganan, serta usaha menguasai pasar. Di dalam menetapkan strategi yang akan dijalankan, suatu perusahaan harus melihat situasi dan kondisi pasar serta menilai kedudukan atau posisi perusahaan di pasar. Salah satu kiat perusahaan bersaing di pasar global adalah komitmen untuk menciptakan dan mempertahankan kepuasan pelanggan. Dan perusahaan-perusahaan yang berhasil tahu bagaimana cara menyesuaikan diri dengan pasar yang terus 1
menerus berubah melalui perencanaan strategis yang berorientasi pasar. Perencanaan strategis yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan perencanaan strategis adalah untuk membentuk serta menyempurnakanusaha bisnis dan produk perusahaan sehingga memenuhi target laba dan pertumbuhan. Perencanaan strategis memerlukan tiga kegiatan kunci: 1.
Pengelolaan unit-unit bisnis perusahaan sebagai suatu portofolio investasi.
2.
Pengevaluasian kekuatan masing-masing unit bisnis secara tepat dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi serta kesesuaian masing-masing perusahaan di pasar tersebut.
3.
Strategi Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi: tingkat
korporasi, tingkat divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk. Kantor pusat perusahaan bertanggung jawab untuk merancang rencana strategis perusahaan yang berguna untuk memandu keseluruhan perusahaan ke arah masa depan yang menguntungkan, jumlah dukungan sumber daya yang dialokasikan ke masing-masing divisi, bisnis apa yang akan dimulai atau yang dihapuskan. Masing-masing divisi menetapkan rencana divisi yang mencakup pengalokasian dana ke masing-masing unit bisnis di dalam divisi tersebut. Masing-masing unit bisnis membuat rencana strategis unit bisnis untuk membuat bisnis itu menjadi lebih menguntungkan. Masingmasing tingkat produk (lini produk, merek) dalam suatu unit bisnis membuat rencana pemasaran untuk mencapai tujuannya di pasar produk tersebut. Rencana pemasaran dilaksanakan pada dua tingkat: 1.
Rencana pemasaran strategis mengembangkan tujuan dan strategi pemasaran yang luas berdasarkan analisis dan peluang pasar saat ini.
2.
Rencana pemasaran taktis menggariskan pemasaran yang spesifik, yang terdiri dari periklanan, penjualan, penetapan harga, saluran distribusi dan pelayanan.
A. PERENCANAAN STRATEGIS TINGKAT KORPORASI DAN DIVISI Semua kantor pusat korporasi harus melaksanakan empat kegiatan perencanaan: 1.
Menetapkan Misi Korporasi Suatu organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu misi atau tujuan yang jelas
saat memulai usahanya. Lama kelamaan kehilangan relevansinya karena kondisi pasar, atau menjadi kabur karena korporasi menambahkan produk dan pasar baru ke 2
portofolionya. Ketika manajemen merasa bahwa organisasinya telah bergeser dari misinya, manajemen harus memperbarui tujuannya. Itulah saatnya mengajukan pertanyaan mendasar: - Apakah bisnis kita sekarang? - Siapa pelanggan kita? - Apakah nilainya bagi pelanggan? - Akan menjadi apakah bisnis kita di masa mendatang? - Seperti apakah seharusnya bisnis kita di masa depan? Organisasi-organisasi mengembangkan pernyataan-pernyataan misi untuk dianut bersama oleh manajer, karyawan, dan pelanggan mereka. Pernyataan misi yang baik memberikan kepada karyawan rasa kebersamaan dalam tujuan, arah, dan peluang perusahaan. Pernyataan misi menuntun para karyawan yang tersebar di berbagai tempat untuk bekerja secara mandiri namun secara bersama-sama mencapai sasaran organisasi. Tiga karakteristik utama pernyatan misi yang baik: 1.
Menekankan pada sasaran-sasaran yang terbatas jumlahnya.
2.
Menekankan kebijakan dan nilai utama yang ingin ditaati oleh perusahaan.
3.
Mendefinisikan lingkup persaingan utama tempat perusahaan akan beroperasi (lingkup industri, lingkup produk dan aplikasi, lingkup kompetensi, lingkup segmen pasar, lingkup vertical, lingkup geografis).
2.
Menetapkan Unit Bisnis Strategis (Strategic Business Units-SBU) Sebagian besar perusahaan mengoperasikan beberapa jenis bisnis. Mereka sering mendefinisikan bisnis mereka menurut jenis produk. Namun, menurut Levitt, definisi bisnis berdasar pasar lebih baik daripada berdasarkan produk. Bisnis harus dilihat sebagai proses pemuasan pelanggan, bukan proses pembuatan barang. Produk bisa berganti-ganti, namun kebutuhan dasar dan kelompok konsumen akan terus ada. Levitt menyarankan perusahaan agar mendefinisikan bisnisnya berdasarkan kebutuhan, bukan produk. Bisnis dapat didefinisikan berdasarkan tiga dimensi: kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Perusahaan-perusahaan besar biasanya mengelola beragam bisnis, masingmasing
bisnis
membutuhkan
strategi
tersendiri.
General
Electric
mengklasifikasikan bisnisnya menjadi 49 unit bisnis strategis (SBU=Strategic Business Units). Setiap SBU memiliki tiga karakteristik: 3
1.
SBU adalah suatu bisnis atau kelompok bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan yang lain.
2.
SBU memiliki kelompok pesaing tersendiri.
3.
SBU memilili manajer yang bertanggung jawab dalam perencanaan strategis dan kinerja laba, serta mengendalikan sebagian besar factor yang mempengaruhi laba.
3.
Mengalokasikan Sumber Daya Ke Masing-Masing SBU Tujuan mengidentifikasikan unit usaha strategis perusahaan adalah untuk mengembangkan strategi terpisah dan mengalokasikan pendanaan yang tepat bagi masing-masing unit. Manajemen puncak tahu bahwa di dalam portofolio bisnisnya biasanya terdapat sejumlah “jagoan masa lalu” dan “pemenang masa depan”. Namun manajemen puncak tidak dapat mengandalkan kesan sekilas saja, tetapi memerlukan alat analisis untuk memilah bisnisnya menurut potensi laba. Dua model evaluasi portofolio bisnis yang paling terkenal adalah model Boston Consulting Group dan model General Electric. a)
Model Boston Consulting Group Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultan manajemen
terkemuka, mengembangkan dan mempopulerkan matriks pertumbuhan-pangsapasar (growth-share matrix). Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel, masingmasing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda: 1.
Tanda tanya (Question mark): unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar yang relatif rendah. Sebagian bisnis dimulai dengan tanda tanya, karena perusahaan baru memasuki pasar yang pertumbuhannya tinggi di mana telah terdapat pemimpin pasar. Berada pada sel ini memerlukan dana yang besar.
2.
Bintang (Star): jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan memasuki ke kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar yang berada di pasar yang tumbuh dengan cepat.
3.
Sapi Perah (Cash cow): bila pertumbuhan pasar tahunan turun menjadi kurang dari 10 persen, sang bintang menjadi sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar yang relatif besar. Perusahaan tidak perlu lagi membiayai pengembangan kapasitas bisnis karena pertumbuhan pasar
4
telah melambat, karena SBU tersebut merupakan pemimpin pasar, dia dapat menikmati skala ekonomis dan margin laba yang lebih tinggi. 4.
Anjing (Dog): menggambarkan bisnis yang meiliki pangsa pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat. Umumnya SBU ini menghasilkan laba yang rendah, atau bahkan menderita rugi, walaupun kadang-kadang juga menghasilkan kas. Portofolio yang tidak seimbang adalah yang mempunyai terlalu banyak
anjing atau tanda tanya dan atau terlalu sedikit bintang dan sapi perah. Tugas perusahaan selanjutnya adalah menentukan tujuan, strategi, dan anggaran yang diberikan kepada masing-masing SBU. Ada empat strategi yang dapat dilakukan: 1.
Kembangkan: tujuannya untuk meningkatkan pangsa pasar SBU, meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek. Strategi ini cocok untuk tanda tanya yang pangsa pasarnya harus ditingkatkan jika ingin menjadi bintang.
2.
Pertahankan: tujuannya untuk mempertahankan pangsa pasar SBU. Strategi ini cocok untuk sapi kas yang kuat agar dapat terus memberikan arus kas yang positif.
3.
Panenlah: tujuannya untuk meningkatkan pemasukan kas jangka pendek SBU dengan mengabaikan akibat jangka panjangnya. Mencakup keputusan untuk menarik diri dari bisnis dengan menjalankan suatu program perampingan (pengurangan) biaya secara berkelanjutan.
4.
Lepaskan: tujuannya untuk menjual atau melikuidasi suatu bisnis karena sumber daya akan lebih baik digunakan di tempat lain. Strategi ini cocok untuk bisnis kategori anjing dan tanda tanya yang menghambat laba perusahaan. Kesalahan-kesalahan yang dilakukan perusahaan dalam analisis SBU:
1.
Mengharuskan semua SBU-nya mencapai tingkat pertumbuhan atau tingkat pengembalian modal yang sama.
2.
Masing-masing bisnis memiliki potensi yang berbeda-beda sehingga membutuhkan penetapan tujuan tersendiri.
3.
Menahan terlalu sedikit dana di dalam sapi perah (sehingga melemahkan usaha itu) atau menahan dana terlalu banyak (sehingga perusahaan gagal menanamkan dana yang cukup ke bisnis yang berpotensi untuk tumbuh). 5
4.
Menanam terlalu banyak dana ke unit bisnis anjing, dengan harapan memperbaikinya namun selalu gagal.
5.
Menjalankan terlalu banyak unit bisnis tanda tanya dan kurang menanamkan modal ke masing-masing unit bisnis tersebut.
b)
Model General Electric Tujuan yang paling tepat bagi suatu SBU tidak dapat ditentukan hanya dari
posisinya di matriks pertumbuhan-pangsa-pasar. Jika beberapa faktor tambahan dipertimbangkan, matriks pertumbuhan pangsa pasar dapat dilihat sebagai kasus khusus dari matriks portofolio multi faktor. Masing-masing bisnis dinilai dua dimensi utamanya, yaitu daya tarik pasar dan kekuatan bisnisnya. Kedua faktor itu cocok untuk menilai suatu bisnis dari sudut pandang pemasaran. Perusahaan-perusahaan akan berhasil kalau terjun ke pasar yang menarik dan mereka juga memiliki kekuatan bisnis yang diperlukan untuk berhasil di pasar tersebut. Kalau salah satu syarat tersebut tidak terpenuhi, bisnis tersebut tidak akan membuahkan hasil yang baik. Baik perusahaan kuat yang beroperasi di pasar yang kurang menarik maupun perusahaan lemah yang beroperasi di pasar yang menarik, tidak akan menjadi perusahaan yang sukses. Untuk menilai kedua dimensi tersebut, perencana strategis harus memahami
faktor-faktor
yang
melandasi
masing-masing
dimensi
dan
menemukan cara untuk mengukur serta menggabungkannya ke dalam suatu indeks. Dua faktor BCG yaitu tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar tercakup ke dalam dua variabel utama model GE. Model GE membantu perencana strategis untuk melihat lebih banyak faktor daripada yang ditunjukkan oleh model BCG dalam menilai suatu bisnis aktual maupun potensial. Perusahaan memperoleh data tentang portofolio daya tarik pasar – posisi kopetitif klasifikasi dan strategi serta faktor-faktor yang melandasinya melalui data dan penilaian dari bagian pemasaran dan staf bagian lainnya. Manajemen harus memprediksi posisi dari tiap SBU dalam tiga sampai lima tahun mendatang dengan menjalankan strategi tertentu. Meliputi analisis produk dalam siklus hidupnya, perkiraan strategi pesaing, teknologi baru, kejadian ekonomi, dan sebagainya. Tujuan perusahaan tidak selalu meningkatkan penjualan tiap-tiap SBU. Lebih dari itu, tujuannya mungkin mempertahankan tingkat permintaan dengan menggunakan dana pemasaran yang lebih sedikit, atau menarik dana dari bisnis 6
itu dan membiarkannya permintaannya berkurang. Jadi, tugas manajer pemasaran adalah mengelola permintaan atau penerimaan untuk mencapai tingkat target yang dibicarakan dengan manajemen korporasi. Pemasaran memberikan sumbangan pada penilaian atas potensi penjualan dan laba tiap-tiap SBU, namun bila tujuan dan anggaran tiap SBU ditetapkan, tugas pemasaran adalah melaksanakan rencana tersebut secara efisien dan menguntungkan. c)
Kritik Atas Model Portofolio Selain model BCG dan GE, model portofolio lain yang juga telah
dikembangkan dan digunakan adalah model Arthur D. Little dan model kebijakan terarah Shell. Model-model portofolio tersebut memberikan beberapa manfaat, diantaranya: membantu manajer untuk berpikir secara strategis, memahami keekonomisan bisnis mereka secara lebih baik, meningkatkan kualitas rencana mereka, memperbaiki komunikasi antar manajemen tingkat SBU dan manajemen tingkat korporasi, menunjukkan kesenjangan informasi maupun masalah penting lain, dan melepaskan bisnis yang lemah serta memperkuat investasi mereka ke bisnis yang lebih menguntungkan. Akan tetapi, model portofolio harus digunakan dengan hati-hati. Karena dapat membuat perusahaan terlalu menekankan pada pertumbuhan pangsa pasar dan hanya memasuki pasar yang tumbuh cepat atau mengabaikan usahanya yang sekarang. Hasil dari model tersebut bergantung pada pemberian peringkat dan bobot yang dapat dimanipulasi untuk mencapai lokasi yang diinginkan di dalam matriks. Selain itu, karena model tersebut menggunakan proses perataan, terdapat kemungkinan dua atau lebih bisnis berada pada posisi sel yang sama, padahal peringkat dan bobot yang mendasarinya jauh berbeda. Akan banyak unit bisnis yang berada di tengah matriks karena adanya komprromi dalam pemberian peringkat, sehingga sulit untuk menentukan strategi yang tepat. Akhirnya, model-model tersebut gagal mencerminkan adanya sinergi antara dua atau lebih usaha, yang berarti bahwa pengambilan keputusan atas sebuah unit bisnis pada suatu waktu akan berisiko. Terdapat risiko dari pelepasan unit bisnis yang merugi, walau sebenarnya dia memberikan kompetensi yang diperlukan oleh beberapa unit bisnis yang lainnya. 4.
Merencanakan Bisnis Baru, Merampingkan Bisnis Terdahulu Rencana perusahaan atas bisnisnya yang ada sekarang memungkinkan
untuk membuat proyeksi penjualan total dan laba. Namun, seringkali proyeksi 7
penjualan dan laba itu lebih rendah daripada keinginan manajemen korporasi. Jika terdapat perbedaan strategis antara penjualan yang diinginkan dan penjualan yang diperkirakan, manajemen korporasi harus mengembangkan atau mendapatkan bisnis baru guna memenuhi perbedaan tersebut. Terdapat tiga cara untuk memenuhi gap perencanaan strategis tersebut: a.
Peluang Pertumbuhan Intensif Manajemen korporasi harus terlebih dahulu mengkaji apakah ada peluang
untuk meningkatkan kinerja bisnis yang ada sekarang. Ansoff telah mengajukan kerangka kerja yang bermanfaat untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif yang disebut bagan perluasan pasar-produk, yaitu : -
Apakah perusahaan dapat meraih pangsa pasar yang lebih besar dengan
produk yang ada di pasarnya sekarang (strategi penetrasi pasar). -
Apakah dapat ditemukan atau dikembangkan pasar baru untuk produk
yang ada (strategi pengembangan pasar). -
Apakah dapat menciptakan produk baru yang memberikan keunggulan
potensial bagi pasar yang ada (strategi pengembangan produk). -
Apakah ada peluang untuk menciptakan produk baru di pasar yang baru
(strategi diversifikasi). b.
Peluang Pertumbuhan Integratif Penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan melakukan
integrasi ke hulu, ke hilir, atau horizontal dalam industrinya. Dengan meneliti tindakan integrasi yang mungkin dapat dilakukan, perusahaan dapat menemukan sumber peningkatan volume penjualan selama sepuluh tahun mendatang. Sumber-sumber itu mungkin masih belum mencapai volume penjualan yang diinginkan. Dalam hal ini, perusahaan perlu mempertimbangkan strategi diversifikasi. c.
Peluang Pertumbuhan Diversifikasi Peluang bisnis ini hanya dapat dilakukan bila terdapat banyak peluang baik
selain dari bisnis yang ada. Peluang yang baik adalah peluang dimana industrinya amat menarik dan perusahaan memiliki bauran keunggulanbisnis untuk meraih kesuksesan. Ada tiga jenis diversifikasi yang dapat dipertimbangkan:
8
-
Perusahaan dapat mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi
dan atau pemasaran dengan lini produk yang ada, meskipun produk tersebut ditujukan untuk pelanggan yang berbeda (strategi diversifikasi konsentris) -
Perusahaan dapat mencari produk baru yang menarik bagi pelanggannya
saat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada (strategi diversifikasi horizontal) -
Perusahaan dapat mencari bisnis baru yang tidak berhubungan dengan
teknologi, produk, atau pasar yang ada sekarang (strategi diversifikasi konglomerasi) Untuk mengejar pertumbuhan, perusahaan tidak hanya membangun bisnis baru tetapi juga perlu memangkas, memanen, atau melepaskan bisnis terdahulu yang telah menurun dengan hati-hati untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya. Bisnis yang lemah memerlukan perhatian manajemen yang tidak proporsional. Karena manajer seharusnya memusatkan perhatian pada peluang pertumbuhan perusahaan, bukan membuang-buang energi dan sumber daya untuk menyelamatkan bisnis yang sekarat. B. PERENCANAAN STRATEGIS BISNIS Perencanaan strategis unit bisnis terdiri dari beberapa langkah: 1.
Misi Bisnis Setiap unit bisnis perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup
misi perusahaan yang lebih luas. 2.
Analisis SWOT Evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman disebut analisis SWOT. a.
Analisis Lingkungan Eksternal (Analisis Peluang dan Ancaman) Suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro
(demografi, ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang mempengaruhi kemampuannya memperoleh laba. Unit bisnis harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi. Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah untuk melihat peluang pemasaran baru. -
Peluang Pemasaran
9
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Peluang dapat digolongkan menurut daya tariknya dan kemungkinan keberhasilannya. Kemungkinan keberhasilan perusahaan bergantung kepada kekuatan bisnisnya, yangtidak hanya harus sesuai dengan syarat keeberhasilannya di pasar sasaran tersebut, namun juga harus lebih unggul dari pesaingnya. Kompetensi saja bukan berarti keunggulan kompetitif. Perusahaan yang paling berhasil adalah perusahaan yang dapat menciptakan nilai pelanggan tertinggi dan mempertahankannya dalam jangka panjang. -
Ancaman Lingkungan Adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang
kurang menguntungan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif. Ancaman dibagi menurut tingkat keseriusan dan kemungkinan terjadinya. Bila manajemen telah berhasil mengidentifikasi ancaman dan peluang utama yang dihadapi oleh unit bisnis tertentu, kita dapat menjabarkan sifat daya tarik unit bisnis tersebut secara keseluruhan. Ada empat hasil yang mungkin:a) Suatu bisnis yang ideal adalah yang memiliki peluang utama yang besar
dan ancaman utamanya kecil.b)
Sutatu bisnis yang spekulatif adalah yang mempunyai peluang dan ancaman utama yang besar.c) Suatu bisnis yang matang adalah yang peluang dan ancaman utamanya kecil.d) Suatu bisnis yang bermasalah adalah yang berpeluang kecil dan ancaman yang besar. b.
Analisis Lingkungan Internal (Analisis Kekuatan dan Kelemahan) Setiap unit bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya
secara periodik. Setiap faktor yang ada dalam unit bisnis terebut dinilai untuk mengetahui apakah faktor tersebut merupakan kekuatan utama (major strength), kekuatan kecil (minor strength), faktor netral (neutral factor), kelemahan kecil (minor weakness), atau kelemahan utama (major weakness). Unit bisnis tidak perlu memperbaiki setiap kelemahannya atau merasa bangga dengan setiap kekuatannya. Yang penting adalah unit bisnis harus membatasi diri pada peluang dimana unit bisnis tersebut memiliki kekuatan yang dibutuhkan, atau harus mempertimbangkan untuk meraih peluang yang lebih baik walaupun unit bisnis tersebut harus mendapatkan atau mengembangkan kekuatan tertentu. Kadang-kadang unit bisnis gagal bukan karena departemen-departemennya tidak 10
memiliki kekuatan yang dibutuhkan, melainkan mereka tidak bekerja sama sebagai tim. George Stalk, konsultan BCG terkemuka, menyatakan bahwa perusahaan yang memenangkan persaingan adalah perusahaan yang memiliki kemampuan internal yang unggul, tidak hanya memiliki kompetensi inti. Masing-masing proses menciptakan nilai dan setiap proses memerlukan kerja sama antar departemen. Walaupun masing-masing departemen mungkin memiliki kompentensi inti tertentu, tantangannya adalah untuk mengembangkan kapabilitas/ kecakapan kompetitif yang unggul dalam pengelolaan proses kunci perusahaan. Stalk menamakannya persaingan berdasarkan kapabilitas. 3.
Perumusan Sasaran Manajer menggunakan istilah sasaran untuk mendeskripsikan tujuan-
tujuan yang spesifik dalam besaran dan waktu. Mengubah tujuan-tujuan menjadi sasaran-sasaran yang terukur memudahkan perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian manajemen. Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu tujuan, sebagian besar perusahaan memiliki bauaran tujuan. Unit bisnis menentukan sendiri tujuan sendiri dan melakukan pengelolaan usaha sesuai tujuan tersebut (Management By Objective-MBO). Agar sistem MBO dapat bekerja dengan baik, tujuan-tujuan unit bisnis harus memenuhi empat kriteria: a) Tujuan harus diurutkan secara hierarkis, dari yang paling penting sampai yang kurang penting.b) Apabila memungkinkan tujuan harus dapat dinyatakan secara kuantitatif. c) Sasaran-sasaran harus realistis.d)Tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten. Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai oleh suatu unit bisnis, strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus merancang strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran dan strategi teknologi serta strategi penetapan sumber yang cocok. Menurut Michael Porter terdapat tiga jenis umum yang memberikan awal yang bagus untuk pemikiran strategis: keunggulan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, atau fokus.a) Keunggulan biaya secara keseluruhan: Unit bisnis bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah, sehingga harganya menjadi lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar.b) Diferensiasi: Unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai 11
penting oleh sebagian besar pasar.c) Fokus: Unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar. Perusahaan-perusahaan juga menemukan bahwa strategi paling efektif mengharuskan mereka memiiki mitra strategis. Banyak aliansi strategis mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi kedalam empat kategori: 1) Aliansi produk atau jasa: Satu perusahaan memberikan lisensi kepada perusahaan lain untuk memproduksi produknya, atau bdua perusahaan bersamasama memasarkan produk mereka yang saling melengkapi atau suatu produk baru.2) Aliansi promosi: Sebuah perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau jasa perusahaan lain.3) Aliansi logistik: Suatu perusahaan menawarkan dukungan logistik bagi produk perusahaan lain.4) Kolaborasi harga: Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaborasi pemberian harga khusus. 4. Perumusan Strategi Setelah unit bisnis mengembangkan strategi utamanya, unit bisnis tersebut harus mengembangkan program pendukung yang terinci. Setelah program tersebut dirumuskan untuk penggunaan sementara, staf pemasaran harus mengevaluasi biaya program tersebut. 5. Pelaksanaan Strategi yang jelas dan program pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat jika pengusaha gagal untuk melaksanakan dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah salah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaan yang dikelola dengan baik. Ketujuh unsur tersebut adalah: Strategi (strategy), Struktur (structure), Sistem (system), Gaya (style), Staf (staff), Keterampilan (skill), Nilai bersama (shared value). 6. Umpan Balik Dan Pengendalian Selama
perusahaan
melaksanakan
strateginya,
perusahaan
perlu
menelusuri hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan eksternal dan internalnya. Perusahaan harus yakin akan satu hal: lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi kegiatan pelaksanaan, program, strategi, atau bahkan tujuannya. Kesesuaian strategi perusahaan dengan lingkungan akhirnya akan berkurang karena perubahan lingkungan pasar hampir selalu lebih cepat 12
daripada perubahan 7-S perusahaan. Jadi, mungkin saja suatu perusahaan tetap efisien tetapi kehilangan efektivitasnya. Peter Drucker menyatakan bahwa lebih penting “mengerjakan hal yang benar” (efektif) daripada “menerjakan sesuatu dengan benar” (efisien). Perusahaan yang sukses berhasil dalam kedua hal tersebut. Sekali organisasi gagal untuk menaggapi perubahan lingkungan, akan semakin sukar baginya untuk meraih kembali keunggulannya. Sejumlah organisasi, khususnya yang berukuran besar , biasanya memiliki sifat kelambanan. Organisasi itu sudah ditata secara efisien, dan sulit untuk mengubah satu bagian tanpa mengubah lainnya. Namun, organisasi dapat diubah dengan kepemimpinan yang kuat, sebaiknya sebelum krisis tetapi biasanya di tengah krisis. Kunci kesehatan suatu organisasi adalah kemauan organisasi tersebut untuk mengamati perubahan lingkungan dan menerapkan sasaran dan sikap baru yang tepat. Organisasi yang berkinerja tinggi secara terus menerus mengamati lingkungan dan mencoba menyesuaikan diri dengan lingkungannya yang berevolusi melalui perencanaan strategis yang fleksibel. C.
PERENCANAAN
PRODUK,
SIFAT
DAN
ISI
RENCANA
PEMASARAN Rencana-rencana pemasaran memiliki beberapa bagian: Ikhtisar eksekutif dan daftar isi :Menyajikan tinjauan singkat tentang rencana yang diusulkan. Situasi pemasaran saat ini :Menyajikan data tentang latar belakang yang relevan mengenai penjualan, biaya, laba, pasar, pesaing, distribusi, dan lingkungan makro. Data diperoleh dari buku tentang fakta produk yang dibuat oleh manajer produk. Analisis peluang dan isu : Mengidentifikasikan peluang/ ancaman utama, kekuatan/ kelemahan, dan isu-isu yang dihadapi oleh lini produk. Tujuan : Menetapkan saran-sasaran rencana pemasaran dan finansial berdasarkan volume penjualan, pangsa pasar, dan laba. Strategi pemasaran : Menyajikan pendekatan pemasaran luas yang akan digunakan untuk mencapai tujuan rencana. Program tindakan : Menyajikan program pemasaran khusus yang dirancang untuk mencapai tujuan bisnis. Proyeksi laporan laba-rugi : Peramalan finansial yang diharapkan dari rencana itu. Pengendalian : Menunjukkan bagaimana rencana akan dipantau. Biasanya sasaran dan anggaran dipecah menjadi bulan atau kuartal.
13
Rencana-rencana bisnis semakin berorientasi ke pelanggan dan pesaing serta lebih masuk akal dan realistis daripada masa lalu. Rencana-rencana itu menarik lebih banyak masukan dari semua fungsi dan dikembangkan berdasarkan tim. Perencanaan menjadi proses yang berkesinambungan dari tahun ke tahun untuk menanggapi perubahan kondisi pasar yang cepat. Prosedur dan isi rencana pemasaran berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Menurut para eksekutif pemasaran, kekurangan yang paling sering diutarakan mengenai rencana pemasaran masa kini adalah tidak realistis, analisi persaingan tidak mencukupi, dan fokusnya jangka pendek. D.
PROSES PEMASARAN Perencanaan pada tingkat korporasi, divisi, dan unit bisnis merupakan
bagian kesatuan dari proses pemasaran. Untuk memahami proses pemasaran secara menyeluruh, mula-mula kita harus melihat bagaimana perusahaan mendefinisikan usahanya. Tugas semua unit bisnis adalah memberikan nilai kepada pasar dengan menghasilkan laba. Sedikitnya ada dua pandangan mengenai proses pemberian nilai (value-delivery process) yaitu: 1.
Pandangan Tradisional Menyatakan bahwa perusahaan membuat sesuatu kemudian menjualnya. Dalam pandangan ini, pemasaran dilakukan pada paruh kedua dari proses pemberian nilai. Pandangan tradisional mengasumsikan bahwa perusahaan mengetahui apa yang akan dibuat dan bahwa pasar akan membeli dalam jumlah yang memadai guna memberikan laba kepada perusahaan.
2.
Pandangan Baru Pandangan ini menempatkan proses pemasaran pada awal proses perencanaan.
Perusahaan
yang
menerapkan
pandangan
itu
tidak
menekankan pada pembuatan dan penjualan, tetapi memandang diri mereka sebagai bagian dari urutan penciptaan dan pemberian nilai. Urutan itu terdiri dari tiga bagian: a) Memilih Nilai : Mencerminkan “pekerjaan awal” yang harus dikerjakan pemasaran sebelum produk diciptakan. Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih sasaran pasar yang sesuai, dan mengembangkan penentuan posisi nilai tawaran. Rumusan segmentasi pasar (Segmentation), penentuan pasar sasaran (Targeting), dan penentuan posisi penawaran (Positioning)-STP adalah esensi dari 14
pemasaran strategis. b) Menyediakan Nilai : Spesifikasi produk berwujud dan jasa harus dirinci, harga yang diinginkan harus ditetapkan, dan produk harus dihasilkan dan didistribusikan. Pengembangan bentuk, harga, dan distribusi produk tertentu terjadi pada tahap ini dan merupakan bagian dari pemasaran taktis. c) Mengkomunikasikan Nilai : Penggunaan tenaga penjualan, promosi penjualan, periklanan, dan tugas promosi lainnya untuk menginformasikan pasar mengenai produk tersebut. Perusahaan Jepang telah menyempurnakan konsep pemasaran dengan menciptakan
beberapa
konsep
baru:
Tanggapan
umpan
balik
tanpa
keterlambatan (zero customer feedback time), Penyempurnaan produk tanpa keterlambatan (zero product-improvement time), Pengadaan bahan baku dan suku cadang tanpa keterlambatan (zero purchasing time), Produksi tanpa keterlambatan (zero setup time), Produk tanpa cacat (zero defect). Langkah-Langkah Dalam Proses Perencanaan Pemasaran: 1.
Menganalisis Peluang Pasar Mengidentifikasikan peluang jangka panjang potensial berdasarkan pengalaman pasar dan kompetensi inti. Dilakukan dengan menjalankan suatu riset pemasaran dan sistem informasi pemasaran yang handal, Memperhatikan para pesaing, mengantisipasi gerakan pesaing, dan mengetahui bagaimana bereaksi dengan cepat dan benar, Memilih pasar sasaran.
2.
Mengembangkan Strategi Pemasaran Penggunaan strategi penentuan posisi (position); Pengembangan produk baru, melakukan pengujian, dan peluncuran; Pemodifikasian strategi produk sesuai dengan tahap-tahap siklus hidup produk; pengenalan, pertumbuhan, pematangan, dan penurunan; Pemilihan strategi sesuai dengan posisi perusahaan: pemimpin pasar, penantang, pengikut, atau pencari relung pasar; Penyelarasan strategi dengan peluang dan tantangan global yang berubah-ubah.
3.
Merencanakan Program Pemasaran Memutuskan tingkat pengeluaran pemasaran yang diperlukan untuk mencapai tujuan pemasarannya; Memutuskan bagaimana membagi anggaran pemasaran total ke berbagaialat bauran pemasaran: produk, harga, distribusi, dan promosi; Memutuskan alokasi anggaran pemasaran 15
untuk berbagai produk, saluran distribusi, media promosi, dan daerah penjualan. 4.
Mengelola Usaha Pemasaran Langkah terakhir dalam proses pemasaran adalah mengorganisasikan sumber daya pemasaran dan kemudian menerapkan serta mengendalikan rencana pemasaran. Organisasi pemasaran antara perusahaan besar dan kecil akan berbeda. Karena adanya kejutan dan kekecewaan begitu rencana pemasaran dilaksanakan, perusahaan memerlukan umpan balik dan pengendalian. Terdapat tiga jenis pengendalian pemasaran: 1)
Pengendalian rencana tahunan
a.
Manajemen harus menyatakan sasaran yang terdefinisi dengan baik untuk tiap-tiap bulan atau kuartal.
b.
Manajemen harus mengukur kinerjanya di pasar
c.
Manajemen harus menentukan penyebab utama dari kesenjangan yang serius.
d.
Manajemen harus memilih tindakan perbaikan untuk menutupi kesenjangan antara sasaran dan kinerja.
2)
Pengendalian profitabilitas
Adalah pengukuran profitabilitas aktual berbagai produk, kelompok pelanggan, saluran perdagangan, dan besarnya pesanan. 3) Pengendalian strategis Mengevaluasi apakah strategi pemasaran perusahaan sesuai dengan kondisi pasar. Karena perubahaan yang cepat di lingkungan pemasaran, setiap perusahaan perlu mengevaluasi kembali efektivitas pemasarannya secara periodik melalui sebuah alat pengendalian yang dikenal dengan audit pemasaran. Penutup Perencanaan strategis adalah proses manajerial yang meliputi pengembangan dan pemeliharaan suatu keserasian yang berlangsung terus antara sasaran-sasaran organisasi dengan sumberdaya dan berbagai peluang yang terdapat di lingkungannya. Tugas perencanaan strategis adalah merancang perusahaan sedemikian rupa, bahwa ini terdiri dari kegiatan usaha yang cukup sehat untuk mempertahankan kelangsungan
16
hidup perusahaan meskipun beberapa diantara kegiatan usahanya mengalami kemerosotan yang parah Proses manajemen pemasaran terdiri dari analisis peluang-peluang pasar, penelitian dan pemilihan pasar sasaran, pengembangan strategi pemasaran, perencanaan taktik pemasaran, dan pelaksanaan serta pengendalian upaya pemasaran. Strategi SBU didasarkan pada pedoman strategi korporasi. Prosesnya dimulai dengan mempertimbangkan peluang pasar dari setiap unit bisnis, posisi perusahaan dibandingkan pesaing, situasi keuangan dan proyeksi, serta kekuatan dan kelemahan. Model perencanaan memberikan kerangka kerja yang berarti untuk analisis situasi menunnjukkan alternative strategi untuk SBU. Kemudian manajemen memilih strategi dan mengembangkan rencana strategis yang kemudian diimplikasikan dan dikelola.
DAFTAR PUSTAKA Assauri, Sofyan. 1996. Manajemen Pemasaran. Edisi ke-1 cetakan ke-5, Jakarta, PT. Raja Grafindo Perkasa. Cravens David W. 1996. Pemasaran Strategis. Edisi Keempat Jilid 1 dan Jilid 2. Penerbit Erlangga Jakarta (Anggota IKAPI) Kotler, Philip. 2004. Manajemen Pemasaran, edisi ke-10, Jakarta, PT.INDEKS. Soekartawi. 1998. Prinsip Dasar Manajemen Pemasaran Hasil-Hasil Pertanian. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta.
17
