Ma sar yk ova un iver zita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
METODA BALANCED SCORECARD JAKO NÁSTROJ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU The Balanced Scorecard Method as a Tool for Strategic Management in the Enterprise Diplomová práce
Vedoucí práce: Ing. Lucie HUBACZOVÁ
Autor: Bc. Filip SLUNSKÝ Brno, 2012
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Pro:
SLUNSKÝ Filip
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
METODA BALANCED SCORECARD JAKO NÁSTROJ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU The Balanced Scorecard method as a tool for strategic management in the enterprise
Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat možnosti metody Balanced Scorecard a doporučit způsob její aplikace v konkrétním podniku, vč. časového harmonogramu zavedení a nákladové náročnosti. Postup práce a použité metody: V teoretické části budou shromážděny poznatky o metodě Balanced Scorecard (dále jen „BSC“) a základních perspektivách tohoto strategického nástroje měření výkonnosti podniku. Těžiště této části práce bude spočívat v analýze konkrétních aplikací této metody v praxi a podmínek, které aplikaci provázely. V praktické části práce budou analyzovány cíle konkrétního podniku a základní strategie, vedoucí k jejich dosažení. V návaznosti na tyto vstupní plánové informace bude navržena podoba konkrétního scorecardu, příp. bude doporučeno zlepšení stávajícího scorecardu, je-li metoda BSC v podniku již užívána. V práci se uplatní zejména obecně vědní metody analýzy a syntézy. K získání informací pro zpracování praktické části se využijí rozhovory s pracovníky konkrétního podniku, s obchodními referenty, dodavateli podniku a dalších institucí a v neposlední řadě rozbor účetních dat podniku.
2
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
60 – 70 stran
Seznam odborné literatury:
KAPLAN, Robert S. - NORTON, David P. Alignment systémové vyladění organizace: jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. 310 s. ISBN 80-7261-155-0. KAPLAN, Robert S. - NORTON, David P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007. 267 s. ISBN 97880-7261-177. KAPLAN, Robert S. - NORTON, David P. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010. 324 s. ISBN 9788072612031. KAPLAN, Robert S. - NORTON, David P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 2004. xviii, 454. ISBN 1-59139-134-2. WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti :jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 248 s. ISBN 978-80247-2924.
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Lucie Hubaczová
Datum zadání diplomové práce:
4. 3. 2011
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
………………………………………… děkan
V Brně dne 4. 3. 2011 3
Jmé n o a příj m ení a ut o ra : Náze v d ip lo m ové prá ce : Náze v p rác e v a n gl ič t i ně : Ka te dr a: Ved ou cí di plo mo vé pr áce : Rok ob haj o by:
Bc. Filip Slunský Metoda Balanced Scorecard jako nástroj strategického řízení konkrétního podniku The Balanced Scorecard Method as a Tool for Strategic Management in the Enterprise podnikového hospodářství Ing. Lucie Hubaczová 2012
Anotace Předmětem diplomové práce „Metoda Balanced Scorecard jako nástroj strategického řízení konkrétního podniku“ je analyzovat metodu Balanced Scorecard a doporučit způsob jejího uplatnění v konkrétním podniku. Práce má teoretickou a praktickou část. V teoretické snaží obecnými metodami analýzy, komparace a syntézy poskytnout východisko pro praktickou část, kde je metoda Balanced Scorecard sestavena pro konkrétní podnik.
Annotation The aim of the diploma thesis “The Balanced Scorecard Method as a Tool for Strategic Management in the Enterprise” is to analyze the Balanced Scorecard method and recommend its application in a real company. The thesis has a theoretical and a practical part. The theoretical part tries using the general methods of analysis, comparison and synthesis in order to provide a platform for the practical part in which the Balanced Scorecard is designed for a real company.
Klíčová slova Balanced Scorecard, strategická mapa, strategické cíle, strategické řízení, finanční ukazatelé, organizační struktura, malý podnik
Keywords Balanced Scorecard, strategic map, strategic targets, strategic management, financial indicators, organizational structure, small company
4
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Metoda Balanced Scorecard jako nástroj strategického řízení konkrétního podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Lucie Hubaczové a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 27. dubna 2012 p o d pi s a ut o r a 5
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkovala Ing. Lucii Hubaczové. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě Kurzy Jílek, s.r.o. za spolupráci a poskytnuté informace.
6
OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................................8 TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................................................11 1 Strategické řízení obecně ...............................................................................................11 2 Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................................13 2.1 Vize podniku a strategické oblasti.................................................................15 2.2 Sestavení BSC...................................................................................................................17 2.2.1 Zhodnocení vizí a poslání podniku ..........................................................17 2.2.2 Vymezení strategických oblastí..................................................................18 2.2.3 Stanovení strategických cílů v daných oblastech.........................20 2.2.4 Provázání zjištěných strategických cílů ............................................20 2.2.5 Sestavení strategické mapy ...........................................................................21 2.2.6 Stanovení relevantních ukazatelů pro strategické cíle...........22 2.2.7 Interpretace ukazatelů v jednotlivých oblastech.........................22 2.2.8 Implementace sestavené BSC ...........................................................................23 2.2.9 Metody měření strategických cílů.............................................................24 2.2.10 Hodnocení ukazatelů .........................................................................................26 ZÁVĚR....................................................................................................................................................29 LITERATURA........................................................................................................................................31
7
ÚVOD Ve své diplomové práci na téma metoda Balanced Scorecard (BSC) jako nástroj strategického řízení konkrétního podniku se chci
zaměřit
na
využití
této
metody
v podniku
s názvem
Jazyková škola Kurzy Jílek, s. r. o.. Metoda
BSC
v oblasti
je
mladým
nástrojem
School
ve
managementu
Spojených
strategického
řízení
a
Harvard
státech
vznikla
na
amerických.
Od
relativně Business
svého
vzniku
přibližně před dvaceti lety si získává stále větší popularitu mezi
odbornou
veřejností
v akademické
oblasti,
ale
hlavně
stále více podniků ji využívá v praxi. Hlavní motivací pro vytvoření této metody byla potřeba nástroje, který sjednocuje jednotlivé oblasti řízení podniku a nezaměřuje
se
jen
na
jeho
vybrané
části,
ale
naopak
syntetizuje všechny oblasti managementu a strategického řízení a využívá je k naplňování vizí daného podniku. Protože se jedná o velice komplexní metodu strategického řízení, je velmi populární především u velkých podniků, které si ji mohou dovolit finančně i personálně aplikovat. Protože se
ale
metoda
BSC
nezaměřuje
jen
na
finanční
ukazatele
a nehledí na podnik pouze jako na stroj na peníze, ale zabývá se
i
jeho
neziskovými využívána
jinými
oblastmi,
organizacemi.
podniky
střední
stala
Stále
se
je
velikosti
oblíbenou
však a
velmi
téměř
vůbec
i
mezi
omezeně malými
podniky, pro které není primárně určena. Ve své práci se právě z výše uvedených důvodů chci pokusit tuto metodu vypracovat pro malý podnik a zjistit, jestli je vůbec možné ji pro malý podnik sestavit v takové podobě, aby pro
něj
byla
přijatelná
a
využitelná.
S tímto
souvisí
i stanovení pracovních hypotéz, o kterých budu mluvit později a které bych chtěl ve své práci ověřit. 8
Jedním z problémů, se kterým se budu ve své práci muset vypořádat,
je
malá
použitelné
pro
dostupnost
zpracování
zdrojů,
BSC
pro
které
malý
by
byly
podnik.
přímo
Publikací,
které by se touto otázkou zabývaly, je velmi málo a rovněž je velmi malé množství publikovaných případových studií aplikace BSC
pro
malé
podniky.
Z tohoto
hlediska
se
jedná
o
velmi
neprobádanou oblast, což je ale zároveň jedním z důvodů, proč jsem si tento způsob zpracování tématu vybral. Kvůli uvedenému bude nutné mnoho ověřených postupů sestavování BSC modifikovat nebo dokonce některé nahradit jinými. Celá práce bude rozčleněna do dvou částí – teoretické a praktické. V teoretické části se pokusím shrnout dosavadní poznatky o metodě BSC a jejím využití pro strategické řízení podniku
s využitím
odborné
literatury
a
publikovaných
případových studií, kde budu využívat obecných metod analýzy, komparace a syntézy uvedených poznatků. V praktické
části
se
budu
zjištěné
poznatky
snažit
aplikovat na konkrétní malý podnik, který se zabývá především poskytováním jazykového vzdělávání, tedy služeb. V praktické části
budu
a z pohovorů řadoví
čerpat
především
s jednotlivými
zaměstnanci,
tak
z účetních
pracovníky,
vedení
dat
kterými
podniku
a
podniku jsou
dokonce
i
jak jeho
vlastníci. Hlavním
cílem
mé
práce
je
analyzovat
metodu
Balanced
Scorecard a sestavit ji pro zmíněnou jazykovou školu. Jak již ale
bylo
řečeno,
tato
metoda
je
typicky
využívána
velkými
podniky, a protože mnou zvolený podnik je malý, stanovil jsem si
pracovní
Balanced
hypotézu,
Scorecard
pro
která
říká,
že
je
malý
podnik
tak,
možné že
sestavit
předpokládané
náklady na její implementaci a využívání nepřesáhnou 10% ze zisku podniku před zdaněním za účetní období.
9
Druhá snažit
pracovní
ověřit
implementace tak,
že
nebo a
kterou
vyvrátit,
se
využívání
podnik
silami a
hypotéza,
jednak
týká
Balanced
bude
se
budu
personální
Scorecard.
schopen
ve Je
své
práci
náročnosti definována
implementace
vlastními
současně pracovníkovi, který implementací
Balanced
Scorecard stráví nejdelší čas, toto nezabere v průměru více času, než který odpovídá 10% jeho standardní měsíční pracovní doby. Přes uvedené problémy a zmíněná úskalí, kterých jsem si vědom,
věřím,
že
se
mi
zmíněný
cíl
práce
podaří
naplnit
a metodu BSC úspěšně modifikovat a sestavit pro daný podnik tak,
aby
mohla
být
předána
jeho
implementaci následně zvážilo.
10
vedení,
které
by
její
TEORETICKÁ ČÁST 1 Strategické řízení obecně Strategické řízení podniku týkající
se
podnikového
patří
mezi
managementu,
klíčové
jeho
pojmy
ekonomiky
a podnikového hospodářství vůbec. Bez kvalitního a efektivního strategického procesů,
řízení
managementu
dochází lidských
k neefektivitě zdrojů,
podnikových
financí
a
dalších
klíčových oblastí podnikového řízení. Samotné strategické řízení je velmi širokým pojmem, který zahrnuje rozhodovací procesy, definování vizí a strategických cílů
podniku,
strukturu
dlouhodobá
podniku
a
koncepce
v neposlední
řízení, řadě
organizační
také
získávání
kvalitních a relevantních údajů, na základě kterých může být strategické rozhodování prováděno na všech svých úrovních. Pro kvalitní strategické řízení je nezbytně nutná i kvalitní volba vhodných
nástrojů,
pomocí
kterých
je
strategické
řízení
realizováno.1 Obvyklým problémem strategického řízení je jeho nejednotná koncepce
v jeho
jednotlivých
oblastech,
které
spolu
nekorespondují tak, jak by bylo často zapotřebí, dále nevhodná volba jeho nástrojů a mnoho dalších. Podstatným problémem dále je to, že strategické řízení vychází jen z nejvyšších článků organizační struktury, tedy od nejvyššího
managementu
a
střední
a
nižší
management
na
jednotlivých úsecích podnikového řízení nezná, resp. nevnímá celkovou koncepci, což vede ke zmíněné neefektivitě.2
1
DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997. s. 227 2
BOSTAN, I., GROSU, V. Contribution of Balanced Scorecard Model in Efficiency of Managerial Control. Romanian Journal of Economic Forcasting, 2011, Vol. 2011, No. 3, s. 183
11
Aby mohl podnik naplňovat své dlouhodobé poslání a vizi, je tedy nezbytně nutné, aby tato vize byla správně tlumočena z řad
vyššího
managementu
směrem
k nižšímu
a
aby
mu
byly
správným způsobem stanoveny dílčí strategické cíle, na jejichž plnění je nutné se zaměřit. Tyto cíle spolu musí vzájemně souviset, navazovat na sebe, nesmí
si
jednoho
navzájem by
odporovat
znemožňovalo
v tom
plnění
smyslu,
jiného,
že
dobré
nesmí
tedy
plnění být
ve
vzájemném rozporu a musí tvořit řetězec, resp. strategickou mapu,
která
směřuje
k plnění
dlouhodobého
poslání
a
vizí
podniku.3 K zajištění nástrojů, finanční
zmíněných
přičemž řízení,
je
cílů
poměrně
sledování
je
často
v praxi
používáno
akcentováno
finančních
mnoho
strategické
ukazatelů
a
ostatní
oblasti ustupují do pozadí. Přestože ale finanční řízení je velmi důležitou složkou podnikového managementu a jeho dobré fungování
je
nezbytné,
není
jedinou
podstatnou
složkou
podnikového managementu. K řešení
těchto
otázek
se
používá např.
stakeholderská
analýza, která se nezabývá jen a pouze finanční odpovědností vůči
vlastníkům
důležitými
podniku
stakeholdery,
a
finančním kterými
řízením, jsou
ale
např.
i
jinými
zákazníci,
zaměstnanci a mnoho dalších.4
3
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010. s. 15 4
CAVANA, R. Y., ELIAS, A. A. Stakeholder Analysis for Systems Thinking and Modelling. [online]. [cit. 28. 3. 2012]. Dostupné z:
12
2 Balanced Scorecard (BSC) Jedním z nástrojů, které lze využít pro strategické řízení podniku, a který se snaží vyvarovat se zmíněného přílišného důrazu na finanční řízení, je tzv. metoda Balanced Scorecard (zkráceně
BSC).
Tato
metoda
samozřejmě
oblast
financí
neopomíjí, ale vykládá ji v kontextu ostatních strategických oblastí řízení, o kterých bude dále hovořeno.5 Historie metody BSC sahá do roku 1992 do Spojených států amerických, kde byla vytvořena Robertem S. Kaplanem a Davidem P. Nortonem a od této doby si získávala a získává stále větší popularitu
právě
management podniku
ve
pro
všech
formuluje
svoji
6
svých dílčí
komplexnost
úrovních.
strategické
a
BSC
názornost
pro
základě
vize
na
cíle
v jednotlivých
oblastech, které vzájemně propojuje a v návaznosti na ně volí ukazatele, které poskytují zpětnou vazbu vyššímu managementu, jestli zvolená strategie v praxi konkrétního podniku skutečně funguje
a
pokud
nefunguje,
je
s její
pomocí
možné
odhalit
příčiny tohoto nefungování a zajistit nápravu.7 BSC dále pomáhá sjednotit celkovou koncepci a umožňuje tlumočit pokud
vize
nějaké
i
strategické
daný
podnik
cíle
má
a
v rámci
poboček
v neposlední
podniku,
řadě
pomáhá
pochopit jednotlivým zaměstnancům podniku jakým způsobem to, co dělají, ovlivňuje celkovou strategii. Z uvedeného tedy vyplývá, že mezi největší přínosy BSC patří
velká
komplexnost
a
názornost,
která
jiným
nástrojům
strategického řízení chybí. Její komplexnost je ale do jisté 5
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007. s. 19 6
DUMITRESCU, L., FUCIU, M. Balanced Scorecard – A New Tool for Strategic Management. Bulletin Scientific, 2009, Vol. 28, No. 2, s. 38
7
PHILLIPS, P. A. The Balanced Scorecard and Strategic Control: A Hotel Case Study Analysis. The Service Industries Journal, 2007, Vol. 27, No. 6, s. 732
13
míry její nevýhodou, protože její implementace a uplatňování v konkrétním
podniku
může
být
poměrně
náročné
finančně,
personálně a samozřejmě také i organizačně. Z tohoto důvodu se využívá BSC v praxi převážně ve velkých podnicích,
které
rozsáhlými
disponují
finančními
a
kvalitními účetními
informačními
odděleními
systémy,
s oddělením
controllingu a tedy mají potřebné zázemí, na kterém je možno BSC
pro
daný
podnik
vypracovat
a
implementovat.
U
velkých
podniků je také daleko větší potenciální přínos z implementace BSC do strategického řízení. Dále
je
organizací finanční podniky
metodu
právě
z toho
ukazatele tuto
BSC
metodu
a ze
možné důvodu,
finanční zmíněných
využívat že
se
i
u
neziskových
nezaměřuje
stránku
jen
managementu.
důvodů
používají
v
na
Malé praxi
stále velmi málo zejména z důvodů její velké finanční a jiné náročnosti.8 Jak bylo ale řečeno již v úvodu této práce, v praktické části bude metoda BSC vypracována právě pro malý podnik, pro jehož účely bude muset být modifikována a součástí navržení této metody bude i rozpočet pro její případnou implementaci, která
bude
předána
k uvážení
vedení
podniku.
Než
ale
bude
metoda BSC v praktické části této práce navržena a vypracována pro
konkrétní
podnik,
bude
zapotřebí
ji
blíže
vysvětlit
a popsat fáze jejího tvoření.
8
ROMPHO, N. Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International Journal of Business and Management, 2011, Vol. 6, No. 11, s. 41
14
2.1 Vize podniku a strategické oblasti Metoda BSC bere v úvahu základní vize podniku, které je nezbytné přesně zformulovat a dále definuje čtyři strategické oblasti, které se podílejí na naplňování této vize či vizí. Těmito oblastmi jsou jednak již několikrát zmíněné finance, dále jsou to vnitřní procesy, učení se a růst a v neposlední řadě i oblast zákazníků.9 Tyto čtyři oblasti jsou stavěny na jednu úroveň a navzájem se
ovlivňují
k efektivnímu poslání.
Tyto
a
jen
jejich
naplňování vztahy
vizí
také
vyvážené podniku
znázorňuje
řízení a
jeho
základní
může
vést
dlouhodobého schéma
BSC,
které je dále uvedeno.
9
BOURGUIGNON, A., MALLERRET, V., NORREKLIT, H. L´irreductible dimension culturelle des instruments de gestion: I'exemple du tableau de bord et du balanced scorecard. Comptabilité – Controle – Audit, 2002, Vol. 2002, No. 5, s. 12
15
Obrázek č. 1: Základní schéma Balanced Scorecard10
V rámci
každé
z těchto
uvedených
oblastí
je
definováno
několik strategických cílů, které na sebe vzájemně navazují a které jsou sledovány pomocí vhodně zvolených ukazatelů, což je patrné na výše uvedeném obrázku. Tyto jednotlivé ukazatele nejsou všechny finančního charakteru, což je, jak již bylo řečeno dříve, jedním z hlavních specifik metody BSC. Jakmile je BSC sestaveno pro daný podnik a implementováno, mohou
se
jednotlivá
oddělení
10
zaměřit
na
sledování
svých
ROMPHO, N. Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International Journal of Business and Management, 2011, Vol. 6, No. 11, s. 46
16
dílčích strategických cílů a ukazatelů bez toho, že by musela tato
oddělení
sledovat
celkovou
koncepci.
Přesto
však
při
správném sestavení BSC a provázání jednotlivých strategických cílů a oblastí povede naplňování vizí podniku s tím, že každý zaměstnanec bude mít přesnou představu o tom, jakým způsobem a v jaké míře se na tomto plnění podílí a jak ji ovlivňuje.11 Celkové vyhodnocení v každé ze čtyř oblastí pak poskytuje zpětnou
vazbu
vedoucím
pracovníkům
jednotlivých
oddělení
a dohromady pak nejvyššímu managementu podniku.
2.2 Sestavení BSC Samotné sestavení BSC je poměrně komplikované a v praxi i zdlouhavé a vyžaduje dobrou orientaci v procesech týkajících se daného podniku a jeho implementace může být v praxi velmi nákladná a personálně a organizačně náročná. Vzhledem k tomu, že
tato
práce
podrobněji provádět
řešeny již
přehlednost kroků.
se
je
sám
zabývá otázky
především její
management
možné
sestavení
sestavením
implementace, daného BSC
podniku. rozdělit
BSC,
nebudou
kterou
musí
Pro
lepší
do
několika
12
2.2.1 Zhodnocení vizí a poslání podniku V této první fázi je nezbytné
co
možná
nejpřesněji
definovat a vymezit vize podniku, tedy přesněji řečeno, kterým směrem se má podnik dlouhodobě ubírat a čeho chce dosáhnout. Je třeba zde popsat a vysvětlit jak má podnik sloužit svým
11
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007. s. 21 12
SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 11
17
stakeholderům,
kde
vidí
jeho
vedení
a
vlastníci
jeho
dlouhodobé poslání a přínos pro společnost. Při vymezování a definování vizí podniku je nezbytné, aby se tento krok neomezil na používání jednoduchých a obecných frází, pod kterými si lze představit prakticky cokoli. Naopak vize by měly být definovány jasně srozumitelně a specificky, tak aby z nich bylo možné vycházet v dalších krocích. Některá pojetí do této fáze zahrnují i marketingový výzkum a analýzu, aby
bylo
zjištěno,
jestli
jsou
definované
vize
a
poslání
podniku kompatibilní s tím, co je vhodné pro daný relevantní trh. Bez správně definovaných vizí může být velice obtížné až nemožné
úspěšně
a
efektivně
přistoupit
k dalším
krokům
13
sestavování BSC.
2.2.2 Vymezení strategických oblastí Jakmile jsou definovány vize a poslání podniku, je možné je začít promítat do jednotlivých strategických oblastí BSC, tedy do oblasti financí, vnitřních procesů, oblasti zákazníků a oblasti učení se a růstu. V této fázi je důležité pochopit a co
možná
nejpřesněji
popsat
a
vymezit
obsah
jednotlivých
oblastí a zjistit, jakým způsobem se podílejí na naplňování vizí
podniku
a
jeho
poslání.
V rámci
těchto
strategických
oblastí je pak nutné popsat a objasnit mechanismy a procesy v podniku i jeho okolí.14
13
SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 11 14
SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 10
18
V oblasti financí je důležité, jakým způsobem je podnik financován, zda se spoléhá více na cizí zdroje či na vlastní, zda se jedná o kapitálově těžký či lehký podnik, jakou má právní
formu,
kdo
a
jakým
způsobem
jeho
financování
řídí
a zodpovídá za něj.15 V oblasti typičtí
zákazníků
zákazníci,
je
cílové
potřeba
skupiny,
zjišťovat,
co
od
podniku
jací
jsou
očekávají
apod. I zde je důležité definovat pravomoci a odpovědnostní vztahy v rámci managementu daného podniku.16 V oblasti vnitřních procesů je třeba sledovat a pochopit tyto
procesy,
zabývat
se
vnitřním
informačním
systémem
podniku, jakým způsobem komunikuje se svými zaměstnanci a jak je informuje o svých vizích a strategii a mnoho dalších. Je třeba
zde
sledovat
rychlost
a
přesnost
předávání
informací
v podniku na běžné i mimořádné úrovni, dále popsat formální a popř.
i
neformální
organizační
strukturu
podniku,
vztahy
nadřízenosti a podřízenosti a další.17 V oblasti učení se a růstu je podstatné především to, jakým způsobem se vyvíjí řadoví zaměstnanci podniku i jeho management, produktů
či
patří
sem
služeb,
i
oblast
inovace
a
výzkumu další.
I
a
vývoje
v obou
nových
naposledy
15
SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 10 16
SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 10 17
SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 10
19
zmíněných
oblastech
je
třeba
přesně
definovat
kompetence
18
a odpovědnostní vztahy.
2.2.3 Stanovení strategických cílů v daných oblastech Jakmile jsou popsány a vymezeny jednotlivé strategické oblasti
v podniku
a
jejich
vliv
na
naplňování
dlouhodobých
strategických cílů, vizí a poslání podniku, je možné začít stanovovat
v těchto
oblastech
jednotlivé
strategické
cíle,
jejichž naplňování bude směřovat k rozvoji dané oblasti tak, aby tento rozvoj přispíval a směřoval k naplňování v prvním kroku definovaných vizí. V této fázi je důležité, aby jednotlivé strategické cíle byly definovány přesně, konkrétně a realisticky, jinak řečeno, aby tyto cíle byly srozumitelné a uskutečnitelné. Tím ale nemá být řečeno, že jejich splnění nebo plnění by mělo být snadné nebo
dokonce
banální,
měly
by
ale
být
stanoveny
tak,
aby
všichni za ně zodpovědní pracovníci měly šanci je uskutečnit.19
2.2.4 Provázání zjištěných strategických cílů Po vymezení jednotlivých strategických
cílů
pochopit
ověřit
kauzální
vztahy
mezi
nimi
a
je
nutné jejich
kompatibilitu, tedy to, zda naplňování jednoho cíle nevylučuje svojí podstatou úspěšné plnění jiného cíle. K tomu by dojít zpravidla
nemělo,
pokud
byly
předchozí
kroky
provedeny
18
SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 9 19
DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997. s. 230
20
správně, zejména pokud byly jasně stanoveny vize a poslání podniku.20
2.2.5 Sestavení strategické mapy Pokud se podaří popsat souvislosti
mezi
jednotlivými
strategickými cíli, je možné sestavit tzv. strategickou mapu, která
tyto
znázorňuje,
souvztažnosti
mezi
jak jejich plnění
nimi
popisuje
a
která
povede k naplnění stanovených
vizí a poslání podniku. Příklad strategické mapy je uveden na obrázku dále.
Obrázek č. 2: Schéma strategické mapy21
20
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007. s. 23 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment systémové vyladění organizace: jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. s. 31
21
2.2.6 Stanovení relevantních ukazatelů pro strategické cíle Aby bylo možné sledovat plnění jednotlivých strategických cílů, je potřeba stanovit způsoby jejich měření. Je tedy nutné najít pro ně nějaké vhodné ukazatele, kterými tyto cíle mají být měřeny a na jejichž základě má být plnění těchto cílů vyhodnocováno.
Popisu
a
hledání
těchto
ukazatelů
bude
dále
věnována samostatná podkapitola a nebudou tedy pro stručnost rozebírány a popisovány zde.
2.2.7 Interpretace ukazatelů v jednotlivých oblastech Jakmile se podaří stanovit kritéria kvantifikace a úspěšnosti plnění jednotlivých strategických cílů, je možné přistoupit
k jejich
vyhodnocování.
Tento
krok
je
důležitý
zejména z toho důvodu, že ne všechno cíle jsou stejně důležité a ne všechny ukazatele mají stejnou relevanci pro dosažení a naplňování vizí v dané oblasti i celkové koncepci podniku.22 Je tedy potřeba definovat, jaké hodnoty ukazatelů mají být považovány za uspokojivé a které již nikoli. Tyto hranice je možné přizpůsobovat situaci v podniku a při uspokojivém vývoji je zpřísňovat, pokud je to pro dané kritérium vhodné, možné a žádoucí. Problematiku rozdílné významnosti ukazatelů lze řešit tím, že jejich hodnotám bude při vyhodnocování přiřazen koeficient významnosti, v celkovém
kterým
budou
hodnocení
dílčí
dané
výsledky
strategické
násobeny, oblasti
aby
se
promítla
i jejich zmíněná významnost.
21
WU, S.-I., HUNG, J.-M. The Performance Measurement of Cause-Related Marketing by Balance Scorecard. Total Quality Management, 2007, Vol. 18, No. 7. s. 775 22
VOLA, P., BROCCARDO, L., TRUANT, E. Performance Measurement under Balanced Scorecard: the Case Study of a Co-operative Credit Bank in Piedmont. Economia Aziendale, 2009, Vol. 2009, No. 3, s. 136
22
2.2.8 Implementace sestavené BSC Předchozí kroky se zabývaly postupným sestavením BSC pro daný podnik, v tomto kroku už ale jde o samotnou implementaci sestavené BSC do strategického řízení daného podniku, která musí
buď
provádět
implementována
management
alespoň
po
podniku,
dohodě
nebo
musí
s managementem
a
být
s jeho
součinností. Implementace
by
měla
probíhat
tak,
že
bude
nejvyšší
management seznámen s celou strategickou mapou, jednotlivými strategickými cíli a metodami jejich měření a vyhodnocování pomocí dílčích ukazatelů, které byly definovány v předchozích krocích.23 Dále je nutné, aby v rámci daných strategických oblastí byly
zodpovědným pracovníkům
k plnění
jednotlivé
a členům
strategické
managementu přiděleny
cíle
a
aby
jim
bylo
vysvětleno, jakým způsobem budou měřeny a vyhodnocovány, aby sami
tito
podniku způsobem.
a
pracovníci naplňování
mohli jeho
sledovat vizí
co
svůj
podíl
možná
na
řízení
nejpřesnějším
24
Protože implementace BSC je poměrně zdlouhavý a náročný proces, který přesahuje již rozsah této práce, zůstane zde jen u této zkrácené zmínky. Na druhou stranu je ale třeba zmínit, že záměrem praktické části této práce, jak bylo řečeno již v úvodu, konkrétní
bude
sestavení
podnik,
která
co
možná
bude
nejvhodnější
managementu
tohoto
BSC
pro
podniku
předložena, aby mohl zvážit její reálnou implementaci.
23
SHARMA, A. Implementing Balance Scorecard for Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 11 24
KONG, Y.-S., ZHU, N.-P. Apply Balance Scorecard in Medium and Small Business and Case Analysis. Journal of Modern Accounting and Auditing, 2007, Vol. 3, No. 5, s. 17
23
Aby tento návrh ale byl kompletní, bude tedy třeba věnovat pozornost sestavení rozpočtu na tuto implementaci a spočítat i náklady na průběžné vyhodnocování BSC, aby si mohlo vedení podniku
spočítat,
zda
vůbec
může
BSC
jako
nástroj
strategického řízení z finančního hlediska uplatnit a zda se implementace BSC v daném podniku vyplatí.
2.2.9 Metody měření strategických cílů Nalezení a stanovení vhodných způsobů, jak měřit plnění jednotlivých strategických cílů, je velice podstatnou součástí sestavení kvalitní BSC, proto je důležité této problematice věnovat
nezbytnou pozornost. V některých
oblastech je
mnoho
již zavedených a známých ukazatelů, přičemž asi nejsilnější z nich je
oblast financí.
To je
způsobeno
zejména
tím, že
finanční analýzy mají v manažerské praxi mnohem delší tradici, než je tomu u samotné BSC. Ukazatele, z mnoha
které
hledisek.
vyjádřenými
je Je
absolutní
možné možné
k měření,
použít
rozlišovat
jednotkou,
kterou
lze
mezi
může
členit
ukazateli
být
například
počet hodin, čas, za který je něčeho dosaženo apod. Dále je možné
rozlišovat
relativní
vyjádřeny desetinným číslem
ukazatele,
které
mohou
být
nebo procentem, popř. v promile
apod. Posledním typem mohou být bezrozměrné ukazatele, které nejsou
vypočítány
z žádných
exaktních
vstupů
a
nemají
tedy
žádnou jednotku, typicky se tyto ukazatele mohou vyskytnout v marketingových
průzkumech,
kdy
zákazník
hodnotí
míru
své
spokojenosti na předem dané stupnici, např. od 0 do 10 bodů apod. Dalším možným kritériem členění mohou být dané strategické oblasti,
které
jsou
v rámci
a sledovány. 24
BSC
zkoumány,
analyzovány
V rámci
finanční
perspektivy
je
možné
sledovat
např.
návratnost investic, výnosnost kapitálu, ekonomicky přidanou hodnotu a další ukazatele z oblasti finanční analýzy.25 Tyto ukazatele jsou svojí povahou velmi exaktní a podkladem pro jejich zjišťování jsou zpravidla účetní dokumentace podniku, jeho výkazy a další.26 V oblasti loajalitu podniku, loajalitu
zákaznické
zákazníků, podíl lze
na
perspektivy
míru
jejich
relevantním
vyjádřit
možné
spokojenosti
trhu
poměrem
je
a
další.
sledovat
s produktem
Zatímco
zákazníků
např.
dlouhodobých
zákazníků děleného počtem všech zákazníků a její výpočet může být
tedy
relativně
přesný,
míru
spokojenosti
zákazníků
je
velmi obtížné přesně kvantifikovat a je proto nutné sáhnout ke zmíněným
stupnicím,
na
kterých
zákazníci
mohou
sami
uvádět
míru své satisfakce.27 V oblasti perspektivy vnitřních procesů je možné sledovat zejména kvalitu produktů nebo služeb, efektivitu informačních systémů a procesů v daném podniku apod. I zde je možné narazit na problém ztížené kvantifikace některých ukazatelů, protože zatímco u výrobků je možné sledovat míru zmetkovitosti velmi snadno, u služeb je kvalita měřitelná obtížněji.28 Poslední z oblastí perspektiv BSC je učení se a růst, kde je
možné
výrobků
sledovat nebo
zejména
služeb,
spokojenost
dále
vzdělávání
zaměstnanců, zaměstnanců
inovace apod.
25
HGGINS, R. C. Analýza pro finanční management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997. 399 s. 52 26
WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 175 27
WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 62 28
WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 64
25
I v této oblasti je možné narazit na podobná úskalí, o kterých bylo hovořeno v předchozích odstavcích této kapitoly.29
2.2.10 Hodnocení ukazatelů Poté, co jsou zjištěny jednotlivé hodnoty ukazatelů, není ještě možné přímo z nich sestavit BSC a zjistit míru podílů jednotlivých perspektiv na naplňování vizí a poslání podniku. Pokud by všechny ukazatele byly stejně důležité, stačilo by
je
pouze
převést
na
mezi
různými
typy
rozdíly hovořeno
dříve.
bodovou
Protože
ukazatelů,
ale
relevance
škálu, o
ukazatele
v rámci
dané
která
by
kterých
nemusí
vyřešila zde
mít
stejnou
míru
strategické
potřeba
jim ještě přiřadit koeficienty významnosti,
bylo
všechny
mapy,
je
kterými
bude daný ukazatel vážený. Teprve poté je možné pro každé pole BSC sestavit a zjistit na základě ukazatelů skóre, které by vyjadřovalo míru každé ze čtyř perspektiv na naplňování vizí a poslání daného podniku.30 Určení přichází
koeficientů v úvahu
významnosti
např.
expertní
může
mít
odhad
více
způsobů,
kvalifikovaných
pracovníků apod. Protože ale podnik, pro který bude metoda BSC zpracovávána,
nedisponuje
natolik
kvalifikovaným
pracovníkem
či dokonce týmem expertů, kteří by byli schopni koeficienty odhadnout, bude pro účely jejich stanovení použito manažerské metody párového srovnávání a podle počtu bodů získaných tímto srovnáváním získáno bude poté převedeno na samotné koeficienty
29
WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 92 30
VOLA, P., BROCCARDO, L., TRUANT, E. Performance Measurement under Balanced Scorecard: the Case Study of a Co-operative Credit Bank in Piedmont. Economia Aziendale, 2009, Vol. 2009, No. 3, s. 149
26
významnosti, možné vážit.
kterými
bude
výsledky
jednotlivých
ukazatelů
31
Samotné stanovení koeficientů se provádí tak, že je každé kritérium porovnáno s každým, a pokud je při daném srovnání lepší, je mu přiřazen bod, dále je podle srovnání stanoveno jejich skóre
pořadí, 1
bod,
významnosti
je
přičemž
kritérium
předposlední pak
roven
na
dostane poměru
posledním
2
body
místě
atd.
přiděleného
získá
Koeficient skóre
vůči
celkovému počtu udělených bodů. Pro názornost je dále uvedena tabulka získání koeficientů.
ukazatel a
výsledné
skóre
pořadí 1
n
koeficient významnosti n/[n x (n +1) x 0,5]
b
2
n – 1
n – 1/[n x (n +1) x 0,5]
c
...
...
...
d
...
...
...
e
n
1
1/[n x (n +1) x 0,5]
Tabulka č. 1: Výpočet koeficientů u párového srovnávání32
31
DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997. s. 163 32
Tabulka přejata z: Vícekriteriální rozhodování [online]. [cit. 20. 4. 2012]. Dostupné z:
27
Po
uvedeném
uvedeného
vzorce,
stanovení lze
koeficientů
vypočítat
všech
hodnotu
ukazatelů
každé
dle
strategické
oblasti zvlášť, a dokonce bude možné výsledky přímo porovnat, přičemž
nejnižší
hodnota
představuje
úzké
místo,
které
je
způsobeno jedním či více ukazateli použitými pro jeho výpočet. Skóre strategické oblasti lze spočítat pomocí vzorce: , kde S........................celkové skóre k........................koeficient významnosti u........................daný ukazatel.
28
ZÁVĚR Ve své diplomové práci jsem se zabýval metodou Balanced Scorecard a jejím využitím jako nástroje strategického řízení konkrétního podniku, kterým byla Jazyková škola Kurzy Jílek, s. r. o.. Jedná se o malý podnik, který se zabývá poskytováním jazykového vzdělávání. Během své práce jsem narazil na problém toho, že protože metoda BSC je především využívána pro velké podniky, měl jsem k dispozici
jen
velmi
omezené
množství
poznatků
z odborné
literatury, které by se vztahovaly ke využití BSC pro malé podniky.
S tímto
zejména
hodnotící
strategických
problémem
jsem
se
ukazatele
oblastí
vypořádal
BSC
modifikoval
tak,
v rámci
tak,
že
jsem
jednotlivých
aby
bylo
možné
je
efektivně využívat i pro malý podnik. V teoretické analýzy, o metodě
části
komparace BSC
případových
na
a
práce syntézy
základě
studií.
jsem
shrnul
odborné
Tyto
pomocí
obecných
dosavadní
literatury
poznatky
jsem
a
metod
poznatky
zveřejněných
dále
využil
při
sestavování BSC pro danou jazykovou školu, která působí na brněnském trhu. Protože, jak již bylo řečeno, nebylo možné najít
dostatek
potřebných
zdrojů,
byl
jsem
nucen
některé
literární zdroje použít pro srovnání s těmi, které byly přímo v textu práce parafrázovány. Protože
BSC
je
poměrně
značně
finančně
i
personálně
náročným nástrojem strategického řízení, v podobě sestavované pro velké podniky by byla neefektivní, tzn., její zavedení pro tuto
jazykovou
potenciální
školu
přínos.
představovalo
Z těchto
důvodů
větší
jsem
byl
náklady nucen
než
některé
části BSC upravit tak, aby byla zvýšena šance na to, že se její zavedení dané jazykové škole může vyplatit. Tyto úpravy se
týkaly
zejména
hledání
měření jednotlivých strategických cílů. 29
vhodných
ukazatelů
Po zmíněných úpravách se BSC podařilo v praktické části sestavit školy.
a
navrhnout
V poslední
kalkulovány
konkrétní
části
náklady
na
jazykové škole tak,
podobu
praktické případnou
pro
části
potřeby této
implementaci
aby mohl být
jazykové
práce BC
jsou
v uvedené
celý návrh předán
vedení
jazykové školy ke zvážení implementace. Hlavním
cílem
této
práce
bylo
prozkoumat
a
analyzovat
metodu Balanced Scorecard a sestavit ji pro daný podnik, což se po překonání některých uvedených těžkostí podařilo. Zároveň se
podařilo
sestavit
již
zmíněný
rozpočet
na
implementaci
a využívání metody BSC v uvedené jazykové škole a současně byl sestaven i rozpis, kolik hodin by implementace a používání v mnou navržené podobě zabrala jednotlivým pracovníkům. S uvedeným také souvisí potvrzení obou hypotéz, které jsem si na začátku práce stanovil. Tou první bylo, že je možné, aby náklady
na
sestavené
Balanced
Scorecard
nepřesáhly
10%
ze
zisku podniku před zdaněním. Druhou hypotézu, která tvrdila, že ani pracovníkovi, kterého se práce s touto metodou během její implementace i po ní dotkne nejvíce, nebude tato práce přesahovat 10% jeho standardní pracovní doby. Domnívám se tedy, že se mi podařilo naplnit hlavní í dílčí cíle, které jsem si v úvodu této práce stanovil, a to i přes uvedená úskalí, která spočívala především v tom, že využití BSC v malém podniku zaměřujícím se na poskytování služeb je v odborné
literatuře
stále
ještě
velmi
málo
prozkoumaná
oblast. Dále doufám a věřím, že kromě akademických účelů, pro které je tato práce primárně určena, poslouží zejména její praktická část vedení daného podniku, kterému bude předána ke zvážení
implementace,
aby
ji
bylo
jako nástroj strategického řízení. 30
možné
efektivně
využívat
LITERATURA Knižní publikace 1. DONNELLY,
J.
H.,
GIBSON,
J.
L.,
IVANCEVICH,
J.
M.
Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997. 821 s. 2. HGGINS, R. C. Analýza pro finanční management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997. 399 s. 3. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2 rozšiř. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2003. 200 s. 4. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment systémové vyladění organizace:
jak
využít
Balanced
Scorecard
k
vytváření
synergií. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. 310 s. 5. KAPLAN,
R.
strategický
S.,
NORTON,
systém
měření
D.
P.
Balanced
výkonnosti
scorecard:
podniku.
5.
vyd.
Praha: Management Press, 2007. 267 s. 6. KAPLAN,
R.
S.,
NORTON,
D.
P.
Efektivní
systém
řízení
strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční
výhody.
Vyd.
1.
Praha:
Management
Press,
2010. 324 s. 7. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. 8. WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 248 s.
31
Odborné články a případové studie 9. BOSTAN, I., GROSU, V. Contribution of Balanced Scorecard Model
in
Efficiency
of
Managerial
Control.
Romanian
Journal of Economic Forcasting, 2011, Vol. 2011, No. 3, s. 178 – 199. 10.
BOURGUIGNON,
L´irreductible gestion:
A.,
MALLERRET,
dimension
I'exemple
du
culturelle
tableau
de
V., des bord
NORREKLIT,
H.
instruments
de
et
du
balanced
scorecard. Comptabilité – Controle – Audit, 2002, Vol. 2002, No. 5, s. 7 – 32. 11.
DEVINE, K., KLOPPENBORG, T. J., O´CLOCK, P. Project
Measurement and Success: A Balanced Scorecard Approach. Journal of Health Care and Finance, 2010, Vol. 36, No. 4, s. 38–50. 12.
DUMITRESCU, L., FUCIU, M. Balanced Scorecard – A New
Tool for Strategic Management. Bulletin Scientific, 2009, Vol. 28, No. 2, s. 37 – 42. 13.
HWANG, M.-H., RAU, H. Design and Planning of the
Balanced
Scorecard:
A
Case
Study.
Human
Systems
Management, 2007, Vol. 2007, No. 26, s. 217 – 227. 14.
KONG, Y.-S., ZHU, N.-P. Apply Balance Scorecard in
Medium and Small Business and Case Analysis. Journal of Modern Accounting and Auditing, 2007, Vol. 3, No. 5, s. 15 – 20. 15.
PHILLIPS, P. A. The Balanced Scorecard and Strategic
Control:
A
Hotel
Case
Study
Analysis.
The
Service
Industries Journal, 2007, Vol. 27, No. 6, s. 731 – 746. 16. A
ROMPHO, N. Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: Case
Study.
International
Journal
of
Business
Management, 2011, Vol. 6, No. 11, s. 39 – 46. 32
and
17.
SHARMA,
A.
Implementing
Balance
Scorecard
for
Performance Measurement. The Icfai University Journal of Business Strategy, 2009, Vol. VI, No. 1, s. 7 – 16. 18.
VOLA,
P.,
BROCCARDO,
L.,
TRUANT,
E.
Performance
Measurement under Balanced Scorecard: the Case Study of a Co-operative Credit Bank in Piedmont. Economia Aziendale, 2009, Vol. 2009, No. 3, s. 131 – 152. 19.
WU, S.-I., HUNG, J.-M. The Performance Measurement of
Cause-Related
Marketing
by
Balance
Scorecard.
Total
Quality Management, 2007, Vol. 18, No. 7. s. 771 – 791.
Ostatní 20.
CAVANA, R. Y., ELIAS, A. A. Stakeholder Analysis for
Systems Thinking and Modelling. [online]. [cit. 28. 3. 2012].
Dostupné
z:
21.
Přehled úrokových sazeb Raiffeisenbank a.s. [online].
[cit.
3.
4.
2012].
Dostupné
z:
bance/informacni-a-online-sluzby/urokove-sazby/#supoap> 22.
Vícekriteriální rozhodování [online]. [cit. 20. 4.
2012].
Dostupné
z:
33
