STRATEGIE PODNIKU A JEJÍ IMPLEMENTACE PROSTŘEDNICTVÍM METODY BALANCED SCORECARD

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

STRATEGIE PODNIKU A JEJÍ IMPLEMENTACE PROSTŘEDNICTVÍM METODY BALANCED SCORECARD Company strategy and its implementation through the Balanced scorecard method Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA, Ph.D.

Bc. Ondřej JUŘÍČEK

Brno, 2014

J m éno a pří j m ení aut ora:

Bc. Ondřej Juříček

Náz ev di pl om ové práce:

Strategie podniku a její implementace prostřednictvím metody Balanced scorecard

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Company strategy and its implementation through Balanced scorecard method

Kat edra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí di pl om ové práce:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.

R ok obhaj ob y:

2014

Anotace Předmětem diplomové práce „Strategie podniku a její implementace prostřednictvím metody Balanced Scorecard“ je strategická analýza stávajícího stavu zkoumaného podniku, navržení vhodné strategie rozvoje tohoto podniku a doporučení pro implementaci strategie prostřednictvím metody Balanced Scorecard do podnikového řízení. V úvodu práce je stanoven její cíl a akcentována důležitost souladu strategického a operativního řízení. V teoretické části jsou charakterizovány dále využité metody analýzy okolí a interního prostředí podniku. Dále je zvláštní prostor věnován nástrojům SWOT analýzy a Balanced Scorecard, které jsou hodnoceny. Praktická část obsahuje strategickou analýzu konkrétního podniku za použití nástrojů z teoretické části a navržení optimální strategie pro jeho rozvoj. Následně jsou přednesena doporučení pro implementaci této strategie do podnikového řízení prostřednictvím metody Balanced Scorecard. V rámci této části jsou identifikovány dílčí strategické cíle s ukazateli a sestrojena podoba strategické mapy s harmonogramem implementace.

Annotation The subject of submitted diploma thesis „Company strategy and its implementation through the Balanced scorecard method“ is strategic analysis of current company´s state, suggestion of suitable development strategy and recommendation for strategy implementation into company´s management through the Balanced Scorecard method. In the introduction there is main goal of the thesis set and importance of concordance between strategic and operational management is accentuated. Exploited methods of analysis of corporate external and internal environment are described in theoretical section. The particular space is dedicated to SWOT analysis and Balanced Scorecard method, which are assessed. The practical part composes of strategic analysis of a particular company and suggestion of the suitable development strategy on the basis of used tools in theoretical part. Subsequently there are recommendations for strategy implementation through Balanced Scorecard stated. Within this part there are fractional goals with relevant pointers identified and the strategy map with the schedule of implementation are constructed.

Klíčová slova Strategie, strategická analýza, konkurenční výhoda, finanční analýza, SWOT analýza, Balanced Scorecard, strategická mapa

Keywords Strategy, strategic analysis, competitive advantage, financial analysis, SWOT analysis, Balanced Scorecard, strategy map

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci s názvem „Strategie podniku a její implementace prostřednictvím metody Balanced scorecard“ vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 30. dubna 2014 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu práce Ing. Viliamovi Záthureckému, MBA, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále vřele děkuji řediteli společnosti Lamberga, s.r.o. Ing. Jaromírovi Němcovi za poskytnuté konzultace, vstřícný přístup a interní materiály, které taktéž významnou měrou dopomohly při zpracovávání mé diplomové práce.

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................................................... 11 1

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ .......................................................................................................................... 14 1.1 POJEM STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ .............................................................................................................. 14 1.2 PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ ............................................................................................................ 15 1.2.1 Vize a poslání podniku................................................................................................................... 15 1.2.2 Strategické cíle .............................................................................................................................. 16 1.2.3 Pojetí podnikové strategie a její role ............................................................................................. 16 1.3 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY ..................................................................................................................... 17 1.4 STRATEGICKÁ ANALÝZA ........................................................................................................................ 17

2

ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU ................................................................................................................. 19 2.1 ANALÝZA MAKROOKOLÍ ........................................................................................................................ 19 2.1.1 Politické faktory ............................................................................................................................ 19 2.1.2 Ekonomické faktory ....................................................................................................................... 20 2.1.3 Sociální a demografické faktory .................................................................................................... 20 2.1.4 Technologické faktory ................................................................................................................... 20 2.1.5 Legislativní faktory ........................................................................................................................ 21 2.1.6 Ekologické faktory ......................................................................................................................... 21 2.1.7 LONGPEST analýza ...................................................................................................................... 21 2.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ.......................................................................................................................... 22 2.3 PORTERŮV MODEL PĚTI SIL .................................................................................................................... 22 2.3.1 Hrozba nově vstupujících firem ..................................................................................................... 23 2.3.2 Hrozba substitutů .......................................................................................................................... 23 2.3.3 Vyjednávací síla dodavatelů .......................................................................................................... 23 2.3.4 Vyjednávací síla odběratelů .......................................................................................................... 23 2.3.5 Rivalita mezi konkurenty v odvětví ................................................................................................ 24 2.3.6 Závěry z Porterova modelu pěti sil ................................................................................................ 24

3

INTERNÍ ANALÝZA PODNIKU ............................................................................................................. 25 3.1 ANALÝZA 7S .......................................................................................................................................... 26 3.1.1 Strategie ........................................................................................................................................ 26 3.1.2 Struktura ........................................................................................................................................ 27 3.1.3 Systémy .......................................................................................................................................... 27 3.1.4 Styl vedení...................................................................................................................................... 27 3.1.5 Spolupracovníci ............................................................................................................................. 27 3.1.6 Schopnosti ..................................................................................................................................... 28 3.1.7 Sdílené hodnoty ............................................................................................................................. 28 3.2 MARKETINGOVÉ A DISTRIBUČNÍ FAKTORY ............................................................................................. 28 3.3 FINANČNÍ ANALÝZA ............................................................................................................................... 29 3.3.1 Analýza absolutních ukazatelů ...................................................................................................... 30 3.3.2 Analýza rozdílových ukazatelů ...................................................................................................... 30 3.3.3 Analýza poměrových ukazatelů ..................................................................................................... 30 3.4 SYMPTOMY KRIZOVÉ FINANČNÍ SITUACE PODNIKU A KRIZOVÉ ŘÍZENÍ ................................................... 32

4

FORMULACE STRATEGIE .................................................................................................................... 33 4.1 4.2

5

SWOT ANALÝZA ................................................................................................................................... 33 OBECNÉ STRATEGIE DLE SWOT ANALÝZY ............................................................................................ 34

IMPLEMENTACE A HODNOCENÍ STRATEGIE ............................................................................... 35 5.1 BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................ 35 5.1.1 Finanční perspektiva ..................................................................................................................... 36 5.1.2 Zákaznická perspektiva ................................................................................................................. 36 5.1.3 Perspektiva interních podnikových procesů .................................................................................. 37 5.1.4 Perspektiva učení se a růstu .......................................................................................................... 37 5.1.5 Strategická mapa ........................................................................................................................... 37

5.1.6 BSC a měření naplňování cílů ....................................................................................................... 38 5.1.7 Informační zajištění a nároky BSC ................................................................................................ 39 5.1.8 Hodnocení metody BSC a chyby při její implementaci .................................................................. 39 5.2 BALANCED SCORECARD A MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY ........................................................................... 40 5.3 DÍLČÍ SHRNUTÍ FÁZÍ CYKLU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ ............................................................................. 40 PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 41 6

PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ....................................................................................................................... 41 6.1 6.2 6.3 6.4

7

ZÁKLADNÍ ÚDAJE A ROZSAH ČINNOSTI PODNIKU.................................................................................... 41 VLASTNICKÉ POMĚRY A HISTORIE PODNIKU........................................................................................... 42 HLAVNÍ ČINNOST PODNIKU .................................................................................................................... 43 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A PLÁNY DO BUDOUCNA....................................................................................... 43

ANALÝZA OKOLÍ ..................................................................................................................................... 45 7.1 ANALÝZA MAKROOKOLÍ ......................................................................................................................... 45 7.1.1 Politické faktory ............................................................................................................................. 45 7.1.2 Ekonomické faktory ........................................................................................................................ 46 7.1.3 Sociální a demografické faktory..................................................................................................... 47 7.1.4 Technologické faktory .................................................................................................................... 47 7.1.5 Legislativní faktory ........................................................................................................................ 48 7.1.6 Ekologické faktory ......................................................................................................................... 49 7.1.7 LONGPEST analýza ...................................................................................................................... 49 7.2 ANALÝZA ODVĚTVÍ ................................................................................................................................ 49 7.2.1 Charakteristiky odvětví LED veřejného osvětlení .......................................................................... 50 7.2.2 Základní údaje o LED veřejném osvětlení a přehled pojmů .......................................................... 51 7.2.3 Hlavní konkurenční subjekty .......................................................................................................... 52 7.2.4 Srovnání referenčního výrobku s konkurenčními subjekty ............................................................. 53 7.3 PORTERŮV MODEL PĚTI SIL ..................................................................................................................... 54 7.3.1 Hrozba nově vstupujících podniků ................................................................................................. 54 7.3.2 Hrozba substitutů ........................................................................................................................... 54 7.3.3 Vyjednávací síla dodavatelů .......................................................................................................... 55 7.3.4 Vyjednávací síla odběratelů ........................................................................................................... 55 7.3.5 Rivalita mezi konkurenty v odvětví ................................................................................................. 55 7.3.6 Závěry z Porterova modelu ............................................................................................................ 56

8

INTERNÍ ANALÝZA PODNIKU .............................................................................................................. 57 8.1 ANALÝZA 7S .......................................................................................................................................... 57 8.1.1 Strategie ......................................................................................................................................... 57 8.1.2 Struktura ........................................................................................................................................ 57 8.1.3 Systémy........................................................................................................................................... 58 8.1.4 Styl vedení ...................................................................................................................................... 59 8.1.5 Spolupracovníci ............................................................................................................................. 59 8.1.6 Schopnosti ...................................................................................................................................... 59 8.1.7 Sdílené hodnoty .............................................................................................................................. 60 8.1.7 Vizualizace výstupů ze 7S analýzy .................................................................................................. 60 8.2 MARKETINGOVÉ A DISTRIBUČNÍ FAKTORY ............................................................................................. 60 8.3 FINANČNÍ ANALÝZA................................................................................................................................ 62 8.3.1 Analýza absolutních ukazatelů ....................................................................................................... 62 8.3.2 Analýza rozdílových ukazatelů ....................................................................................................... 64 8.3.3 Analýza poměrových ukazatelů ...................................................................................................... 65 8.3.4 Závěry z finanční analýzy a ověření hypotézy č. 2 ......................................................................... 67

9

FORMULACE STRATEGIE ..................................................................................................................... 68 9.1 SWOT ANALÝZA .................................................................................................................................... 68 9.2 NÁVRH VHODNÉ STRATEGIE A DÍLČÍCH STRATEGICKÝCH OPATŘENÍ....................................................... 70 9.2.1 Generická strategie dle Portera ..................................................................................................... 70 9.2.1 Obecná strategie dle SWOT analýzy .............................................................................................. 71 9.2.2 Výrobní a výzkumná strategie ........................................................................................................ 72 9.2.3 Zásobovací strategie ...................................................................................................................... 72

9.2.4 Finanční strategie.......................................................................................................................... 73 9.2.5 Marketingová a odbytová strategie ............................................................................................... 74 9.2.6 Personální strategie....................................................................................................................... 76 9.2.7 Informační strategie ...................................................................................................................... 78 9.3 PŘEDPOKLÁDANÉ NÁKLADY REALIZACE VYBRANÝCH AKČNÍCH OPATŘENÍ .......................................... 78 10

IMPLEMENTACE A HODNOCENÍ STRATEGIE ........................................................................... 79

10.1 BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................ 79 10.1.1 Perspektiva učení se a růstu .......................................................................................................... 79 10.1.2 Perspektiva interních podnikových procesů .................................................................................. 80 10.1.3 Zákaznická perspektiva ................................................................................................................. 81 10.1.4 Finanční perspektiva ..................................................................................................................... 82 10.2 STRATEGICKÁ MAPA.............................................................................................................................. 83 10.3 IMPLEMENTACE A JEJÍ PRŮBĚH .............................................................................................................. 84 10.4 ZHODNOCENÍ MOŽNÉ APLIKACE BSC V PODNIKU LAMBERGA, S.R.O..................................................... 85 10.5 DÍLČÍ SHRNUTÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI .......................................................................................................... 86 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 87 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ................................................................................................................... 89 Monografie .................................................................................................................................................... 89 Internetové a další zdroje .............................................................................................................................. 91 SEZNAM GRAFŮ............................................................................................................................................... 93 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 93 SEZNAM SCHÉMAT......................................................................................................................................... 93 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................................................................ 94 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 95 PŘÍLOHY ............................................................................................................................................................ 96

ÚVOD Vedení podniků v posledních dekádách čelí novým výzvám v podobě dynamicky se měnícího konkurenčního prostředí, které je nutí k tomu, aby co nejpružněji reagovala s ohledem na četné změny nejen v konkrétním odvětví, ale i v globálním ekonomickém prostředí. Podnik se však nemůže pouze přizpůsobovat těmto změnám, musí se na ně pokusit připravit dopředu a předvídat budoucí vývoj svého okolí. Jen takto před sebou může mít dlouhou úspěšnou budoucnost. Je patrné, že podniky obzvláště nyní musí využívat vzácné zdroje s maximální hospodárností, aby obstály a mohly naplňovat cíle, které zpravidla určují jejich vlastníci nebo manažeři. Soustředění se pouze na co nejvyšší míru hospodárnosti však dnes automaticky nezaručí dlouhodobý rozvoj podniku. Většinou usilování o maximální efektivitu a hospodárnost souvisí spíše s každodenním operativním řízením v provozní oblasti podniku. Aby mohla být organizace úspěšná v dlouhém období, musí mít jasně definovány cíle, které chce naplnit. Management, potažmo vlastníci formulují podnikovou strategii, tedy svazek cílů dlouhodobějšího charakteru. Podnik, kterému v dnešním podnikatelském prostředí chybí formulovaná strategie, již předem podrývá své konkurenční postavení. Pro nově zakládané podniky je definice a tvorba strategického plánu snad ještě důležitější. Mladý podnik je jistě zranitelnější než jeho na trhu dobře etablovaný konkurent a platí za špatná rozhodnutí nebo negativní vlivy okolního prostředí několikanásobně více. Oba subsystémy podnikové strategie a každodenního operativního řízení vedle sebe nemohou existovat izolovaně. Pokud by tomu tak bylo a operativní řízení by nebylo plně kompatibilní s celkovými strategickými záměry společnosti (nebo by dokonce s nimi bylo v rozporu), vedlo by to k neuspokojivým výsledkům pro vlastníky právě v podobě pravděpodobného nenaplnění vytyčených cílů. V tomto ohledu je tedy na místě nejprve formulovat celkovou strategii podniku a až poté je žádoucí odvodit nástroje operativního řízení, které se jeví jako vhodné k tomu, aby pomohly naplnit vytyčené strategické cíle. V rámci této diplomové práce bude vysvětlen význam strategie a strategického řízení pro relativně nově založený malý podnik, přičemž cílem této práce je zpracovat komplexní strategickou analýzu vybraného podniku, navrhnout vhodnou strategii jeho budoucího rozvoje a na závěr přednést doporučení pro implementaci této strategie do podnikového řízení s ohledem na aktuální situaci podniku. Jako dílčí cíle své práce jsem vzhledem k výše uvedenému hlavnímu cíli stanovil: 1. Identifikovat a hodnotit hlavní faktory z externího prostředí, které působí na podnik Lamberga, s.r.o. 2. Pomocí interní analýzy nalézt zdroje pro budování konkurenční výhody sledovaného podniku. 3. Provést základní finanční analýzu a zhodnotit finanční zdraví podniku. 4. Navrhnout vhodnou strategii směřování podniku a tuto rozpracovat do dílčích funkčních strategií. 5. Navrhnout vhodné cíle a ukazatele v oblasti nástroje Balanced Scorecard (BSC). 6. Vypracovat podrobnou strategickou mapu, která identifikuje klíčové kauzální vazby ovlivňující vrcholový cíl podniku a rámcově uvést harmonogram implementace BSC. Z charakteru hlavního a dílčích cílů vyplývá, že bude tedy použit jakýsi celistvý a integrující pohled na oba subsystémy strategického a operativního řízení, které by měly společně koexistovat v souladu. 11

Všechny návrhy opatření by měly vést k posílení konkurenceschopnosti konkrétního podniku, což je hlavní důvod zpracování této diplomové práce. Ta je rozdělena na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části je soustředěna pozornost na strategický řídící cyklus s důrazem na vliv strategické analýzy a jejích nástrojů na výkonnost a konkurenceschopnost podniku na pozadí problematiky malých a středních podniků. Zvláštní prostor je vyčleněn nástroji Balanced Scorecard, který představuje pojítko mezi podnikovou strategií a operativními řízením. Účelem první části je deskripce všech metod, které budou použity v části praktické, a také zpracování teoretických východisek, které se váží k dané problematice strategie a její implementace. V aplikační části práce bude zpracována komplexní strategická analýza podniku Lamberga, s.r.o. a bude doporučen postup pro implementaci zvolené strategie prostřednictvím metody Balanced Scorecard do podnikového řízení. Při návrhu podoby implementace podnikové strategie bude taktéž zohledněna velikost podniku a aktuální situace, ve které se subjekt Lamberga, s.r.o. nachází. Hlavním problémem, který management podniku Lamberga, s.r.o. pociťuje, je nedostatečná výkonnost a relativně nízká prodejnost výrobků, která může být do jisté míry limitována aktuální situací na trhu. Nejen ze zaměření a cíle práce, ale i z aktuální situace zkoumaného podniku resultují hypotézy a otázky, které budou v rámci práce ověřovány a zodpovězeny. Jedním z problémů, který u této práce vyvstává, je fakt, že metodika Balanced Scorecard bývá nejčastěji implementována především ve velkých podnicích a i příslušná literatura se soustředí spíše na tuto kategorii podniků. V rámci své práce se pokusím tuto metodiku aplikovat na podnik malý a s ohledem na jeho aktuální stav, cíle a potřeby se pokusím dílčí části metody modifikovat tak, aby implementace byla co nejvíce využitelná i pro malý podnik. Jako hypotézy své diplomové práce jsem stanovil: Hypotéza č. 1: Výrobky podniku Lamberga, s.r.o. jsou z hlediska technických parametrů konkurenceschopné v porovnání s hlavními konkurenty na českém trhu. První hypotéza je formulovaná především z důvodu, aby bylo v rámci této práce analyzováno, zda jsou výrobky podniku Lamberga, s.r.o. vůbec konkurenceschopné oproti hlavním konkurenčním výrobkům na českém trhu. Způsob ověření této hypotézy bude proveden pomocí parametrického srovnání vybraných výrobků, přičemž při komparaci budou použity základní technické parametry. Hypotéza č. 2:

Podnik Lamberga, s.r.o. vykazuje symptomy finančního zdraví.

Aby byl podnik schopen dlouhodobě naplňovat vytyčené cíle, je žádoucí, aby jeho finanční situace byla stabilní a výkonnost vysoká. Cílem testování hypotézy č. 2 je tedy zjistit, zda podnik Lamberga, s.r.o. symptomy finančního zdraví vykazuje. Pokud ne, budou v rámci této práce přednesena doporučení, jaké jsou možné alternativy řešení nepříznivé situace. Testování této hypotézy proběhne pomocí standardních metod finanční analýzy podniku a prostřednictvím komparace výsledných hodnot s těmi teoreticky doporučovanými. Výsledky testování výše uvedených hypotéz by měly částečně vést ke zjištění, zda je podnik Lamberga, s.r.o. konkurenceschopný a měly by dát podnět pro navržení opatření pro zlepšení aktuálního stavu. Se zaměřením a cílem práce souvisí i některé z otázek, na které se bude diplomová práce snažit odpovědět. 12

Diplomová práce by tedy měla mimo jiné odpovědět na následující otázky1: Otázka č. 1:

Bylo by pro malý podnik typu Lamberga, s.r.o. účelné a možné implementovat systém Balanced Scorecard (BSC)? Pokud ano, v jaké podobě?

V rámci této problematiky bude nutné přihlédnout k velikosti a aktuální situaci podniku Lamberga, s.r.o. a pokusit se navrhnout takový BSC, který bude s podnikem kompatibilní. Otázka č. 2:

Jaké jsou hlavní zdroje konkurenční výhody pro podnik Lamberga, s.r.o.?

Zodpovězení této otázky by mělo částečně vyplynout z testování hypotézy č. 1, dále taktéž z interní analýzy podniku nebo částečně z analýzy konkurenčních sil. Otázka č. 3: Měl by se podnik Lamberga, s.r.o. soustředit jen na český trh, nebo je na místě expanze i na trhy zahraniční? Pokud ano, jaká forma je vzhledem k situaci podniku vhodná? V rámci pokusu zodpovězení této otázky budou předneseny možnosti expanze podniku na zahraniční trhy, zhodnocena atraktivita tuzemského trhu a možnosti zavedení nových druhů výrobků. Samotné odpovědi na uvedené otázky vyplynou z provedené strategické analýzy, formulace strategie a návrhu implementace metodiky Balanced Scorecard, přičemž výsledky a výstup diplomové práce by měly sloužit jako doporučení podnikovému vedení. Při zpracování této práce budou pravidelně probíhat konzultace především s jednatelem podniku Lamberga, s.r.o. a výrobním ředitelem. Po dokončení bude diplomová práce předložena jako podklad pro zvážení zavedení jednotlivých navrhovaných opatření.

Poznámka autora: Na základě přání vedení podniku Lamberga, s.r.o. je po dohodě skryta praktická část a přílohy této diplomové práce, a to zejména z důvodu obsahu citlivých dat a obchodního tajemství podniku.

1

Poznámka autora: Jedná se o některé z okruhů, kterým bude tato práce věnovat zvýšenou pozornost, nejedná se tedy o hypotézy a výzkumné otázky, které budou exaktně ověřovány různými metodami.

13

1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Strategické řízení podniku získalo svůj název z oblasti z vojenství, kdy bylo nutné v rozsáhlejších válečných operacích myslet a jednat dle stanoveného strategického plánu s cílem porazit svého konkurenta. Podobná paralela se přenesla po 2. světové válce i do konfliktů mezi podnikatelskými subjekty. Strategický management se začal hlouběji rozvíjet od 60. let minulého století a za tuto dobu prošel četnými změnami v oblastech svého zkoumání a zaměření. Na počátku této doby hrála dominantní roli klasická škola, kdy stála v čele podniku silná osoba manažera, později se však přes procesní či systémové přístupy nebo například koncept učící se organizace vyvinul strategický management v komplexní přístup[1], kdy je nutné, aby podnik sledoval zájmy svých stakeholderů2 a především, aby si vytvořil udržitelnou konkurenční výhodu v dnešním proměnlivém prostředí.

1.1 Pojem strategického řízení Přístupů a definic strategického managementu existuje poměrně velké množství, přičemž tyto se více či méně mezi sebou liší. Všechny se však shodnou na tom, že strategické řízení spadá do kompetence vrcholového vedení podniku a je spojováno s operacemi, které mají dlouhodobější charakter[2]. Cílem je získání a udržení konkurenční výhody oproti ostatním podnikům. Vacík se Šulákem[3] vykládají pojem strategického managementu jako: „umění a vědu, jak formulovat, implementovat a hodnotit ve všech oblastech podnikatelského subjektu taková rozhodnutí, která zaručí dosažení stanovených cílů.“ Tímto „uměním“ musí oplývat manažeři, kteří jsou charakterizováni jako stratégové, a jsou zodpovědní za dosažení stanovených cílů. Z hlediska hierarchie je strategické řízení na nejvyšší úrovni podnikového řízení, kdy je nadřazeno řízení taktickému a operativnímu. Odlišujícími znaky pro tyto druhy řízení jsou časový horizont a vykonavatel řízení. Schéma č. 1: Stupně řízení, vykonavatelé a časový dopad rozhodování

Strategické

Taktické

Operativní

Top management

Střední management

Nižší management

dlouhodobé

1-3 roky

do 1 roku

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce, 2013

V případě středních nebo velkých podniků je takřka jisté, že jednotlivé druhy řízení jsou od sebe odděleny ve smyslu personálním. Znamená to, že za operativní řízení jsou zodpovědní jiní lidé než za strategické a taktické. Tento fakt však bývá často odlišný v případě podniků drobných a malých, kdy většinou střední manažeři úplně chybí. Stávající management tak musí plnit roli v rámci řízení strategického a taktického, častokrát i operativního. V takovýchto případech je úloha postavy manažera naprosto klíčová jak pro koncipování strategie rozvoje podniku a dlouhodobou prosperitu, tak i pro jeho každodenní efektivní chod. Důležitou charakteristikou strategického řízení je skutečnost, že má vliv na celý podnik. Problémy, které manažeři v rámci této strategické úrovně řízení řeší, jsou komplexnějšího charakteru a jsou zpravidla méně strukturované3. Proto jsou v rámci těchto rozhodovacích úloh důležité osobnostní kvality toho kterého člena managementu.

2 3

Termín stakeholder možno přeložit jako zájmová skupina. Existuje v nich vyšší míra nejistoty a není přesně daný postup pro rozhodování.

14

1.2 Proces strategického řízení Stejně jako řízení obecně4 lze i proces strategického řízení strukturovat do několika fází. Typický průběh tohoto cyklu ilustruje níže schéma č. 2, na které bude několikrát v této práci odkazováno. Schéma č. 2: Proces strategického řízení

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce, model modifikován z[5], 2013

1.2.1

Vize a poslání podniku

Poměrně často špatně pochopenými pojmy v problematice strategického řízení jsou vize a mise (poslání) podniku. Jejich definice a vyjasnění jsou však klíčové pro správnou formulaci a implementaci strategie. Dnešní teorie managementu již pojmy vize a mise podniku jednoznačně rozlišuje. Poslání podniku (misi) definuje Sedláčková [6] jako „základní funkci podniku vyjadřující smysl existence organizace. Často současně vyjadřuje vztah k základním stakeholderům a hodnotám, které podnik ctí“. Vedle toho pro podnikovou vizi je charakteristická skutečnost, že jde o časově ohraničenou charakteristiku podoby, do které se chce podnik v určitém časovém horizontu transformovat, přičemž deskripce této žádoucí podoby je zpravidla definována vlastníky [1]. Mise bývá častokrát v podnicích k dispozici v písemné formě a plní řadu funkcí, když slouží jako strategický dokument ve formě charakteristiky etických zásad daného podniku nebo jako informační nástroj pro okolí organizace. Oba prvky vize a mise by měly být navzájem kompatibilní. Mallya [7] navíc dodává, že dobře fungující vize mají být jasné, lehce pochopitelné a měly by integrovat nadšení a proaktivitu zaměstnanců, čímž se zvyšuje pravděpodobnost jejich naplnění.

4

Dle Blažka [4] se lze setkat např. s konceptem řídícího cyklu (rozhodování, ovlivňování, kontrolování).

15

1.2.2

Strategické cíle

Strategické cíle by měly mít přímou vazbu na podnikovou vizi, když ji konkretizují v podobě měřitelných předpokládaných výsledků a v podstatě popisují stav, kam se chce podnik dostat. Z toho vyplývá, že jak vize podniku, tak i strategické cíle podléhají své aktualizaci v čase. Tato doba je však dlouhodobějšího charakteru, což již resultuje z povahy těchto dvou prvků. Platí, že strategické cíle se stanovují pro různé oblasti v podniku a měly by splňovat určitá kritéria. Kvalitně definovaný cíl by měl splňovat požadavky metodiky SMART [8]. Měl by být specifický (specific), nikoliv obecně formulovaný. Měl by být měřitelný (measurable), protože jak již jednou prohlásil P. F. Drucker: „Když něco nemůžete měřit, tak to nemůžete ani řídit.“. Drucker v roce 1993 přitom zdůrazňoval důležitost potřeby právě takových ukazatelů (kritérií), které by zajistily efektivní podnikové řízení.[9] Strategický cíl musí být dále dosažitelný (achievable) a realistický (realistic). Nesmí mu chybět ani časové ohraničení (timed), které by mělo být v souladu s časovým horizontem obsaženým v podnikové vizi. Modifikovaná metodika SMARTER ještě navíc uvádí, že by strategický cíl měl být, mimo charakteristik výše, etický (ethical) a zaměřený na zdroje (resourced). Na formulování konkrétních strategických cílů podniku má vliv několik faktorů. Mezi nejdůležitější z nich patří očekávání hlavních stakeholderů (především vlastníků a zákazníků), dále pak vliv externího okolí podniku a interního prostředí podniku. Formulaci strategických cílů taktéž notně ovlivňuje minulý vývoj v podniku a osobnostní kvality člověka/lidí, kteří cíle formulují a prosazují.

1.2.3

Pojetí podnikové strategie a její role

Strategii podniku je možno chápat jako „přístup k podniku v dlouhém období, který je schopný prostřednictvím vhodného rozložení zdrojů a kompetencí dosáhnout konkurenční výhody v měnícím se prostředí, s cílem naplnit očekávání stakeholderů“. [10] Je na místě uvést, že u této definice schází přímá vazba k naplnění stanovených strategických cílů. Strategie podniku je totiž prostředkem, jehož realizace resultuje v naplnění nebo naopak nenaplnění těchto cílů. Musí být v souladu s podnikovými zdroji a okolním prostředím. Pokud není kompatibilní s těmito dvěma subsystémy, pak nemůže být dlouhodobě úspěšná. Modifikací Veberovy5 definice strategie je možno tvrdit, že strategie je: „koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení stanovených strategických cílů.“ V tomto tvrzení je důvod existence strategie autorem zobecněn na dosažení vytyčených strategických cílů, čímž může být i například právě získání konkurenční výhody. V této práci bude tedy strategie chápána dle autorem modifikované verze Veberovy definice uvedené výše. Strategie plní v podniku různé role. Dedouchová [11] například vnímá strategii jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, a je v něm charakterizován průběh operací a rozložení zdrojů ke splnění cílů. Strategie však plní velmi důležitou roli i jako podpora rozhodování, koordinační nástroj nebo jako cíl samotný [12]. Pod podporou rozhodování je myšlen fakt, že ve většině případů formuluje podnikovou strategii více lidí, zpravidla vrcholný management. To znamená, že jde o jakési „kolektivní rozhodování“, resp. konfrontaci mírně nebo více odlišných názorů, což pak zpravidla vede k vyšší kvalitě přijatého rozhodnutí (strategie), která je také u zaměstnanců vnímána s vyšší kredibilitou. Fotr a Dědina [13] dodávají, že výhodou kolektivního způsobu rozhodování je rozšíření spektra přístupů k řešení problému a zvýšení rozsahu informací.

5

Definice upravena dle Vebera [2]

16

Rolí koordinačního nástroje strategie podniku je provázanost vize a cílů podniku s myšlením zaměstnanců. Pokud se pracovníci s vizí podniku a se strategií ztotožní a budou rozumět záměrům managementu, povede to ke zlepšení kvality jejich pracovního výkonu a loajality. Třetí role, chápající strategii jako cíl samotný, vychází z premisy, že strategie je v podstatě popis (charakteristika), jakým způsobem dosáhnout stanovených strategických cílů podniku a tím i stanovené vize.

1.3 Malé a střední podniky Malé a střední podniky (dále MSP) tvoří nedílnou součást všech světových ekonomik. V evropském prostředí je tento fakt více než patrný. V České republice zaujímají MSP v podílu na celkovém počtu podniků více než 99 % a podílejí se na tvorbě HDP bezmála 40 %, na přidané hodnotě pak více než 50 %. [53] Malé a střední podnikání je tedy jakýmsi „hnacím motorem“ ekonomiky. Pozorovatelný je tento jev taktéž v případě inovačního managementu, kdy velmi často v rámci malých podniků přeroste podnikatelská invence v inovativní činnost, po které již následuje imitace ostatními subjekty na trhu.[14] Klíčová bývá v MSP osoba výkonného manažera, který řídí tu kterou společnost a může vzhledem k velikosti podniku zasahovat i do operativního řízení. S malými a středním podniky jsou však spojená i četná omezení a nevýhody. Zpravidla u nich bývá vzhledem k jejich kapitálové síle vyšší podnikatelské riziko. S tím souvisí i skutečnost, že vzhledem k malé kapitálové vybavenosti mají obtížný přístup k novým zdrojům (např. úvěru). MSP mají slabší vyjednávací pozici v případě veřejných soutěží nebo u svých dodavatelů a odběratelů. Nemohou si často dovolit zaměstnávat špičkové vědce nebo manažery a často bývají ohroženy svými velkými nadnárodními konkurenty. [15] U tohoto druhu podnikání je o mnoho pravděpodobnější absence strategického řízení, kdy je podnik řízen spíše intuitivně a bez strategického konceptu. [16] Všechny tyto negativní vlivy se ještě umocňují, pokud se jedná o nově založený mladý podnik, který ještě není v dostatečném povědomí na trhu, byť může nabízet zajímavý konkurenceschopný výrobek. I z těchto důvodů se stále více rozšiřuje podpora MSP, ať už např. prostřednictvím různých agentur na podporu MSP nebo regionálních programů, leč získat dodatečné prostředky je poměrně obtížné.6 Poznámka autora: Zbývající etapy z procesu strategického řízení budou z důvodu zaměření diplomové práce detailněji charakterizovány v následujících kapitolách.

1.4 Strategická analýza Strategická analýza plní významnou funkci v procesu strategického řídícího cyklu. Každý podnikatelský subjekt disponuje výrobními faktory7 a nastavením svého interního prostředí, čímž tvoří fungující systém. Na tento systém působí řada faktorů z jeho okolí, ať už jde o okolí bezprostřední (odvětví) nebo okolí obecné. Podnik vstupuje do interakce s ostatními subjekty, se kterými může nabývat vztahy spolupráce, konkurence nebo neutrality. Působení všech těchto faktorů a sil resultuje ve stanovení tzv. strategické pozice podniku, jako to znázorňuje schéma č. 3 níže:

6

Podnik musí na trhu působit určitou dobu (zpravidla 2 roky) a musí splňovat určitý rating (alespoň B-) Mezi výrobní faktory v podnikohospodářském pojetí řadíme: dispozitivní a výkonnou práci, dlouhodobý hmotný majetek a materiál. 7

17

Schéma č. 3: Strategická pozice podniku

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce podle [6], 2013

Důležitost a přidaná hodnota strategické analýzy spočívá v tom, že tento nástroj strategického řízení velmi účelně analyzuje externí okolí podniku a jeho interní prostředí, čímž vytváří platformu pro formulaci vhodné strategie směřování do budoucna. Je žádoucí, aby byly v rámci strategické analýzy analyzovány pouze ty faktory, resp. skutečnosti, které mají bezprostřední vliv na strategické rozhodování v podniku. Sedláčková [6] přitom definuje strategickou analýzu jako: „metodu, která obsahuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojový potenciál podniku.“ Na základě získaných relevantních dat ze strategické analýzy je možno postupovat dále při formulaci vhodné strategie a následně její implementaci do podnikového řízení.

18

2 ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU Ze schématu č. 3 vyplývá, že na strategickou pozici podniku má vliv jeho okolí a vlastní interní prostředí. Při zpracovávání strategické analýzy se obvykle začíná analýzou okolí podniku, které lze kategorizovat na mikrookolí (odvětví, ve kterém podnik operuje) a okolí obecné (makrookolí). Okolí je charakterizováno silami a subjekty, které působí přímo nebo nepřímo na sledovaný podnik a ovlivňují jeho výsledky. Jedná se v podstatě o všechno, co stojí vně podniku. V průběhu času se změny v okolí stávají čím dál častější a dynamičtější. Kvalitní analýza vnějšího prostředí podniku a jeho pochopení tvoří pevný základ pro identifikaci příležitostí a hrozeb a následnou formulaci vhodné strategie. Cílem této části strategické analýzy je identifikovat klíčové síly a vývojové trendy, které na podnik působí, a které mohou mít v budoucnu vliv na jeho ekonomické výsledky. Při analýze okolního prostředí podniku je nutné se řídit dle zásady MAP, což znamená následující sled činností: monitorování – analyzování – predikování. [1] Díky tomu, že se okolí podniku v čase vyvíjí velmi dynamicky, je žádoucí, aby analýza prostředí probíhala opakovaně, nejméně alespoň jednou v rámci jednoho cyklu strategického řízení jak ho znázorňuje schéma č. 2.

2.1 Analýza makrookolí Makrookolí lze definovat jako obecné okolí podniku. Sedláčková [6] uvádí, že makrookolí „zahrnuje vlivy a podmínky, jež vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování“. Z toho vyplývá, že podnik zpravidla nemá takovou sílu, aby mohl přímo ovlivňovat charakter tohoto okolí. Proto je tedy důležité, aby management pochopil význam klíčových faktorů a pravděpodobných dopadů změn na strategickou pozici a pokusil se na tyto dopady předem připravit. K analýze makrookolí se nejčastěji využívá nástroje PESTLE analýzy, což je akronym pro nástroj, který identifikuje a analyzuje hlavní faktory z makrookolí – faktory: Politické, ekonomické, sociální a demografické, technologické, legislativní a ekologické. [10][12] Je zapotřebí uvést, že důležitost jednotlivých faktorů se pro různá odvětví a situace může lišit. Proto musí zpracovatel analýzy obecného prostředí vzít v úvahu jen relevantní faktory, které mají strategický vliv na podnik. Poznámka autora: Charakteristika následujících faktorů PESTLE analýzy bude vycházet z premisy národního působení analyzovaného podniku.8

2.1.1

Politické faktory

Politické faktory určují základní rámec pro fungování každého podnikatelského subjektu. Vymezují „pravidla hry“ pro všechny hráče v daném makrookolí. Platí, že tyto faktory bezprostředně ovlivňují právní rámec té které země a tím pádem i faktory legislativní. Zahrnují stabilitu národní a zahraniční situace. Důležité jsou i diplomatické vztahy s ostatními zeměmi, a to zejména v případě, pokud se jedná o analýzu pro podnik, který působí i přeshraničně. Je analyzována také vhodnost dané země pro podnikání a častost střídání vlád. Platí, že časté střídání vlád má negativní vliv na stálost legislativního rámce a nese pro podniky nejistotu. Naopak stabilní vlády a podnikatelsky vhodně nastavené prostředí působí v pozitivním měřítku na pozici analyzovaného subjektu.

8

Pro globální působení podniku bývá často využívána např. „Metoda 4C“.

19

2.1.2

Ekonomické faktory

Na stav a vývoj ekonomických faktorů má velký vliv vládní politika, především pak hospodářská politika, kterou vláda a centrální banka realizují. Účinnost hospodářské politiky může být v aktuálně globalizovaném ekonomickém prostřední značně omezena9. Při analýze ekonomických faktorů záleží na vyspělosti dané země a také na tom, v jakém stadiu hospodářského cyklu se právě nachází - zda realizuje ekonomický růst nebo je v recesi. Tyto skutečnosti je zapotřebí při analýze brát v úvahu, pokusit se předpovědět vývojový trend a z toho vyvodit příležitosti a hrozby pro podnik. V rámci analýzy ekonomických faktorů se nejčastěji sledují veličiny jako: ekonomický růst země, míra inflace, směnný kurz, daňové zatížení, nezaměstnanost, úrokové míry, rozpočet země a obchodní bilance, ceny energií nebo rozvinutost kapitálového trhu10. Přímý vliv na fungování podniku má také vyspělost finančního systému v dané zemi pro dostupnost kapitálu nebo také objem prostředků na podporu podnikání, zejména pak pro nově zakládané společnosti a na podporu výzkumu. Platí, že v ekonomikách s nedostatečně vyvinutým finančním systémem je ztížen přesun volných prostředků od kreditních subjektů k deficitním a podniky mají ztíženou pozici při obstarávání startovního nebo dodatečného kapitálu pro svůj provoz. To však dnes platí jen v omezené míře, protože vzhledem k mobilitě kapitálu je možné si vypůjčovat i na zahraničních trzích. Vynakládané prostředky na podporu podnikání (obzvláště MSP) se v jednotlivých zemích značně liší. V zemích, kde je tato podpora vyšší, působí tato stimulační politika pozitivně na strategickou pozici takového podniku.

2.1.3

Sociální a demografické faktory

Tato skupina faktorů bývá často označována jako „kulturní faktory“. Keřkovský s Vykypělem [5] uvádí hlavní determinanty, které by neměly být v rámci této části analýzy obecného prostředí opomíjeny, a kterými jsou: společensko-politický systém, hodnoty a postoje lidí, životní styl a úroveň, kvalifikační struktura obyvatelstva a jeho demografie. V hodnotách a postojích lidí se odráží aktuální poptávka v ekonomice, stejně tak jako v životním stylu. Životní úroveň je do jisté míry determinována ekonomickými faktory. Pro podniky má velký význam kvalifikační struktura obyvatel. Oblasti, kde jsou lidé odborněji vzdělaní, mají jistou konkurenční výhodu před zeměmi, kde tomu tak není. Význam lidského kapitálu v průběhu času neustále narůstá a kvalita zaměstnanců je častokrát rozhodujícím faktorem v konkurenčním boji.

2.1.4

Technologické faktory

Nové technologie umožňují podnikům upevňovat své konkurenční postavení, resp. svoji strategickou pozici. Obecná technologická vybavenost země souvisí s ekonomickými faktory, zejména pak s ekonomickou silou a úrovní země11. Dvořáček se Slunčíkem [17] uvádějí klasifikaci technologií podmiňující konkurenční schopnost podniku na technologie základní, klíčové a rodící se. Zatímco základní technologie může využívat jakýkoliv podnik, ty klíčové nejsou v dosahu pro všechny podniky a umožňují produkovat buď s nižšími náklady, nebo nabízet výrobky diferenciované

9

Tato situace je patrná v případě měnových politik členů Eurozóny, které se musely částečně vzdát suverénního provádění autonomní měnové politiky a toto přenesly na Evropskou centrální banku (ECB). 10 Výčet částečně převzat z: [7] 11 Ekonomickou sílu vyjadřuje agregátní ukazatel HDP, ekonomickou úroveň pak např. HDP/osobu nebo ukazatel HDI (Human development Index).

20

(odlišné). Rodící se technologie se vyznačují vysokým potenciálem do budoucna, nicméně jsou prozatím v počáteční fázi vývoje. Implementace nových technologií přináší buďto úsporu vstupů (např. materiálu nebo energií) nebo schopnost vyrábět nové výrobky, pro které ještě nemusí být na trhu zformovaná nabídka. Management podniku musí dávat pozor na zaostávání za svými konkurenty a musí se věnovat inovační činnosti, která úzce souvisí s technologickým okolím. Strategické zaměření na technologický rozvoj je klíčové pro společnosti, které aplikují diferenciační strategii, tj. chtějí se od svých konkurentů odlišit exkluzivitou výrobku, za který mohou inkasovat vyšší ceny12. Technologický vývoj by však měly sledovat i společnosti, které aplikují strategii nízkých nákladů, nicméně ty by se měly zaměřit na technologie zvyšující produktivitu.[5]

2.1.5

Legislativní faktory

Jak již bylo uvedeno výše, na vývoj a charakter legislativních faktorů mají určující vliv faktory politické, především pak realizovaná vládní politika. Jak uvádí Dedouchová [11], tak „řada důležitých legislativních omezení může ovlivnit podniky a limitovat jejich potenciální strategické možnosti“. K významnějším legislativním faktorům, které uvádí např. Košťan a Šuleř [18] nebo Sedláčková [6], patří: pracovní právo, daňové zákony, zákony na ochranu životního prostředí, regulace hospodářské soutěže nebo zákony na ochranu spotřebitele. Velmi důležitým faktorem pro nově zakládané podniky je faktor složitosti a zdlouhavost založení nového podniku, který podněcuje nebo naopak tlumí rozvoj nových podnikatelských záměrů v zemi.

2.1.6

Ekologické faktory

Environmentální faktory nabývají v průběhu posledních desetiletí na významu. Koncepce Trvale udržitelného rozvoje se formuje společně s konceptem „Společenské odpovědnosti podnikání“ (CSR – Corporate Social Responsibility) již od 70. let minulého století. Ekologické faktory mohou úzce souviset s faktory sociálními. Proto je vhodné analyzovat postoje obyvatelstva vůči ochraně životního prostředí a jejich vztahu k ekologickým produktům a čistějším technologiím. Pokud jsou tyto postoje vyhraněné ve prospěch tzv. „green managementu“, pak nemá společnost, která operuje v antagonistickém duchu tohoto přístupu, na takovém trhu příliš šancí na úspěch. V rámci této části analýzy makrookolí se také sleduje například úroveň a propracovanost ekologické legislativy nebo způsob nakládání s odpady. [54]

2.1.7

LONGPEST analýza

Vhodným nástrojem, pomocí kterého lépe management pochopí povahu okolí a hlavní ovlivňující faktory, je LONGPEST analýza. [17] Jejím výsledkem je strategický profil okolí, což je znázornění klíčových faktorů plynoucích z makrookolí při ohodnocení síly jejich vlivu. Tato analýza zahrnuje následující kroky: 1. Vytvoření seznamu analyzovaných faktorů 2. Ohodnocení významu faktorů pomocí tzv. Likertovy stupnice13 3. Vyhodnocení, které faktory nejvíce působí na podnik a návrh možností reagování na dopady při změnách těchto faktorů. 12

V případě masových produkcí jsou ziskové marže zpravidla nižší než u exkluzivních diferencovaných výrobků. Zpravidla se uvažuje pětibodová škála, přičemž stupeň 5 znamená silný pozitivní vliv, naopak stupeň 1 silný negativní vliv a středový stupeň pak neutrální vliv. Stupnice je pojmenována podle svého autora Rensise Likerta. 13

21

Jde v podstatě o nástroj pro agregaci a ohodnocení faktorů z provedené PESTLE analýzy.

2.2 Analýza mikrookolí Mikrookolí podniku bývá některými autory [5] označováno jako oborové nebo odvětvové okolí. Je ovlivňováno především konkurenty, dodavateli a zákazníky. Platí, že podnik svými operacemi a chováním může do jisté míry měnit charakter svého mikrookolí, když je v neustálé interakci s výše uvedenými subjekty. Ti mají přímý vliv na úspěšnost podniku a potažmo i na naplnění jeho strategických cílů. Pro analýzu mikrookolí je klíčové vymezení relevantního odvětví. To je vzhledem k prorůstání jednotlivých odvětví do jiných a faktem, že mnoho organizací operuje ve více odvětvích současně, stále obtížnější. Relevantní odvětví je tvořeno seskupením podniků nabízejících na stejném trhu podobný výrobek nebo službu stejnému okruhu zákazníků. Jakmile je vymezeno relevantní odvětví, následuje identifikace, v jakém stadiu životního cyklu se odvětví nachází. Ta určuje mimo jiné atraktivitu odvětví, hybné změnotvorné síly a perspektivy do budoucna. Dvořáček se Slunčíkem [17] rozlišují čtyři fáze vývoje odvětví: vznik, růst, dospělost (zralost) a zánik. Vhodným nástrojem pro analýzu hlavních konkurentů je tzv. Mapa konkurenčních skupin [19], kdy se do grafu konkurenti zaznamenají pomocí bublin a rozhodujícími kritérii jsou rozsáhlost působení a kvalita nebo cena.

2.3 Porterův model pěti sil K pochopení povahy a analýze odvětví, ve kterém podnik funguje, nebo do kterého hodlá vstoupit, je v rámci strategického managementu velmi často využíván nástroj Porterova modelu pěti sil. Ten byl vytvořen již v 80. letech minulého století. Platí, že každé odvětví je jiné a odlišuje se svou přitažlivostí a vnitřní strukturou. Právě na tyto dva činitele se soustředí tento nástroj, když se pomocí něj stratégové snaží definovat rozhodující faktory pro úspěšnost v daném odvětví. Účel Porterovy analýzy je obdobný jako v případě PESTLE analýzy - identifikace klíčových hrozeb a příležitostí, které vyplývají z povahy v tomto případě mikrookolí. Oproti obecnému okolí však je podnik schopen své mikrookolí do jisté míry měnit. Proto se musí soustředit i na to, jakým způsobem se chovat, aby co nejvíce využil potenciál plynoucí z odvětví. Schéma č. 4: Porterům model pěti sil

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce podle [20], 2013

22

2.3.1

Hrozba nově vstupujících firem

Každé odvětví je svým způsobem jedinečné a odlišné svou přitažlivostí pro potenciální subjekty, které by chtěly do oboru vstoupit. Tyto podniky musí vždy konfrontovat své schopnosti s konkurenčními silami plynoucími z mikrookolí. Intenzita hroby vstupu nových konkurentů do odvětví závisí především na tom, jaké v něm existují bariéry vstupu. Košťan se Šuleřem [18] uvádí například tyto bariéry vstupu do odvětví: kapitálová náročnost vstupu, přístup k distribučním kanálům, legislativní překážky, silná image stávajících výrobků, know-how, kvalitní výzkumná základna nebo energická reakce stávajících účastníků na pokus o vstup nového subjektu do odvětví. Další bariérou, která znesnadňuje vstup novým firmám, je zákaznická loajalita ve prospěch stávajících subjektů. Platí, že čím jsou bariéry vstupu silnější nebo četnější, tím je předpokládána vyšší ziskovost v daném odvětví. Pokud by tomu totiž bylo naopak, působilo by v oboru velké množství podniků a agregátní zisk z odvětví by se dělil mezi více účastníků.

2.3.2

Hrozba substitutů

Substituty se definují jako odlišné výrobky, které jsou schopny uspokojovat jednu konkrétní potřebu. Sedláčková [6] poznamenává, že pokud se stane substitut přitažlivější pro zákazníky díky své ceně, kvalitě nebo obojímu zároveň, vede to pak k odklonu spotřeby některých zákazníků právě k tomuto substitutu. Pro každé odvětví je hrozba nových substitutů odlišná. Jinak je tomu tedy například v potravinářském průmyslu oproti hi-tech odvětví. Mimo ceny a užitku mají také na míru hrozby substitutů významný vliv přechodové náklady na změnu. To jsou náklady, které musí zákazník vynaložit na to, aby mohl provést substituci. Sílu hrozby substitučních výrobků také umocňuje nebo mírní fakt, jakým způsobem se chovají jejich výrobci – zda agresivně a proaktivně, nebo jsou vůči zákazníkům pasivní. Dostupnost a množství substitutů také ve velké míře ovlivňuje maximální ziskové marže a ceny, které si mohou stávající podniky v daném odvětví účtovat.

2.3.3

Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé svou vyjednávací silou působí na ziskovost podniku i samotného odvětví. Čím mají tyto subjekty svou vyjednávací pozici pevnější, tím tlačí ziskovost nakupujícího podniku směrem dolů. Mohou do jisté míry ovlivňovat ceny, kvalitu a četnost dodávek, čímž se může odběratelský podnik dostat do ztížené pozice nebo i vážných problémů. Grasseová [21] uvádí, že „síla dodavatelů roste, pokud poskytují jedinečné výrobky, jestliže dodávaný výrobek tvoří základní vstup odběratele nebo pokud se mohou dodavatelé integrovat.“ Pokud bude předmět dodávek nějakým způsobem unikátní ve smyslu, že by bylo velmi obtížné nebo nákladné jej zajistit jinou cestou, bude mít dodavatel velmi silnou pozici a bude moci diktovat podmínky dodavatelského procesu. Podnikový management by se měl pokusit najít odpověď na otázku, jakým způsobem lze zmírnit vyjednávací pozici dodavatelů a využít tak této příležitosti k posílení konkurenceschopnosti podniku. Nabízí se několik variant, a to například dlouhodobá oboustranně prospěšná spolupráce, nebo zpětná forma vertikální integrace14.

2.3.4

Vyjednávací síla odběratelů

Také kupující mohou významnou měrou ovlivnit ziskovost odvětví. Do konfrontace se dostávají požadavky odběratelů a dodávajícího podniku. Odběratelé vyžadují co nejvyšší kvalitu za co možná 14

Ta nastává, pokud by odběratelský podnik ovládl podnik dodavatelský. Možná by byla i forma „dopředné vertikální integrace“, nicméně v jejím případě by už nešlo o zmírnění vlivu daného dodavatele, nýbrž o absolutní posílení jeho vyjednávací pozice, jelikož by dodavatel získal předmětný podnik akvizicí.

23

nejnižší cenu. Dodávající se většinou snaží uspokojit v maximální možné míře požadavek kvality, nicméně v požadavku ceny se dostávají obě strany do rozporu, když podnik chce zpravidla realizovat své výrobky za co možná nejvyšší cenu za účelem uspokojivého zisku. Pokud disponují odběratelé velkou vyjednávací silou, mohou do jisté míry ovlivnit cenovou politiku organizace a stlačit zisky v odvětví směrem dolů. Johnson se Scholesem [19] uvádějí, že síla odběratelů bude vysoká, pokud existuje koncentrace odběratelů, zvláště pak, pokud je vysoký objem nákupů. Tento fakt je umocněn v případě, pokud pro kupujícího existuje snadná substituce dodávajícího, nebo pokud není dodávaný výrobek unikátní. V těchto případech mohou odběratelé vyjednávat a tlačit na poskytnutí například nižší ceny, rabatu nebo jiných výhod.

2.3.5

Rivalita mezi konkurenty v odvětví

Charakter a míra rivality mezi konkurenčními subjekty v daném mikrookolí jsou mimo jiné determinovány tržní strukturou daného odvětví. Mankiw [22] vymezuje následující tržní struktury: monopol, monopolistická konkurence, oligopol a dokonalá konkurence. V případě monopolu žádná rivalita patrná není, protože stranu nabídky na trhu tvoří jediná firma. V dokonalé konkurenci rivalita mezi podniky v odvětví taktéž není nijak extrémní, a to z toho důvodu, že všichni účastníci na trhu jsou v případě dokonalé konkurence příjemci ceny (tzv. price takers). Nejčastější tržní strukturou současnosti je monopolistická konkurence, kdy existuje mnoho podniků v odvětví, které nabízejí diferencovanou produkci a o zákazníka musí soupeřit. Velká rivalita je patrná taktéž v tržní struktuře oligopolu, kde existuje na trhu jen několik subjektů nabídky a vliv chování jednoho z nich má přímý dopad na chování druhých. Z výše uvedeného vyplývá, že na stupeň rivality má velký vliv počet navzájem si konkurujících subjektů v daném okolí a míra jejich podobnosti. Rivalita v odvětví se zvyšuje, pokud se odvětví zmenšuje nebo stagnuje. Podle Vebera [2] ovlivňují stupeň rivality v odvětví ještě tyto faktory: míra růstu trhu, diferenciace výrobků, možnosti akvizic a fúzí nebo existence globálních trhů. Johnson se Scholesem [19] ještě dodávají, že konkurenční rivalitu navíc mimo výše uvedeného ovlivňuje výše fixních nákladů v odvětví nebo vysoké únikové bariéry z trhu.

2.3.6

Závěry z Porterova modelu pěti sil

Na podnik ve sledovaném mikrookolí vždy působí souhrnně všechny výše uvedené síly. Jejich síla a intenzita tohoto působení je pro každé odvětví odlišná. Samozřejmě záleží na tom, v jaké fázi svého vývoje se odvětví nachází. Platí, že pokud je působení pěti sil slabého rázu, vede to k vysokým výnosům pro podniky operující v daném odvětví. Naopak, pokud je intenzita působení všech pěti sil vysoká, lze předpokládat nižší zisky. Souhrnné působení sil má přímou vazbu na atraktivitu oboru, čímž pak může podněcovat další podniky, aby vstoupily do odvětví s vysokým potenciálem. Pro strategické řízení z tohoto resultuje fakt, že cílem strategie je vybudovat si v odvětví takovou pozici, ve které podnik může co nejlépe čelit konkurenčním silám nebo jejich působení odvrátit ve svůj prospěch. [6] Důkladná analýza zdrojů konkurenčních sil pak pomáhá managementu identifikovat oblasti z interního prostředí podniku, které je žádoucí inovovat nebo jinak zefektivnit za účelem lepšího konkurenčního postavení v rámci daného odvětví. Aby podnik dlouhodobě prosperoval v konkurenčním prostředí, je nutné, aby management identifikoval klíčové faktory úspěchu. Dle Granta [12] je pak nutné ptát se na otázky: „Co chtějí naši zákazníci?“ a „Jakým způsobem se chovat, aby podnik obstál v konkurenčním prostředí?“. Odpovědi na tyto a jiné otázky pomáhá identifikovat klíčové faktory úspěchu, které, jak ilustruje Schéma č. 5 níže, tvoří jeden z determinantů pro tvorbu podnikové strategie.

24

3 INTERNÍ ANALÝZA PODNIKU Po důkladné analýze vnějšího prostředí podniku následuje audit jeho interního prostředí. Z této části strategické analýzy resultuje identifikace silných a slabých stránek, které se pak musí konfrontovat s hrozbami a příležitostmi plynoucími z podnikového okolí, a to za účelem formulace optimální strategie rozvoje. Každý podnik disponuje vzácnými zdroji, ke kterým se řadí zdroje hmotné, nehmotné, finanční a lidské. Audit interního prostředí obvykle začíná u analýzy podnikových zdrojů, což tvoří základ pro rozpoznání schopností podniku, které jsou jedním z determinantů pro určení strategie rozvoje. Dalším determinantem jsou pak kritické faktory úspěchu (angl. zkratka CSF). Koncept kritických faktorů úspěchu vychází z předpokladu, že je účelné vybrat k analýze pouze ty faktory, které mají zásadní význam pro úspěch podniku.15 Analýza CSF se provádí pomocí různých modelů, přičemž v této diplomové práci bude níže využit model McKinsey 7S. Obdobný pojem klíčových faktorů úspěchu na tom kterém trhu vychází přímo od zákazníků, proto je žádoucí provést i analýzu zákaznických potřeb. Thompson a Stricklandem [23] uvádějí, že jakmile jsou známy kritické faktory úspěchu, je vhodné tyto porovnat s největšími konkurenty za účelem identifikace a ohodnocení konkurenční síly. Takovéto srovnání pak odkrývá managementu oblasti, ve kterých je potřeba zapracovat a zlepšit jejich fungování pro získání konkurenční výhody. Souvislosti interní analýzy podniku a její vliv na strategii a konkurenční výhodu ilustruje přehledně schéma č. 5 níže. Schéma č. 5: Vztah mezi konkurenční výhodou, strategií a jejími podnikovými determinanty

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce podle [6], 2013

Pokud podnik disponuje velkým množstvím vzácných a strategicky důležitých zdrojů, ale neumí jich pomocí svých schopností využít, tak vlastnictví těchto zdrojů postrádá významu. Negativní také je, pokud by podnik prostřednictvím svých schopností dokázal využít v plné míře podstatně vyšší množství zdrojů než to, kterým aktuálně disponuje.16 Pokud podnik nemá v jakékoliv oblasti zvláštní dovednosti, je na místě klást si otázku, zda to není kritické pro rozvoj jeho konkurenční výhody a schopnosti tvořit hodnotu pro zákazníka. [24] Platí, že zdroje společně se schopnostmi tvoří základ pro vlastnictví specifických předností17, kterými se podnik odlišuje od konkurence. Dedouchová [11] uvádí, že obecně jsou schopnosti produktem organizační struktury a řídicího systému. Optimální tedy 15

Samozřejmě, že na tento úspěch/neúspěch podniku má vliv velké množství faktorů, nicméně pokud se tento výčet zúží jen na ty nejpodstatnější, usnadní to managementu rozhodování a následnou formulaci strategie. 16 Z výše uvedeného tedy vyplývá, že zdroje a schopnosti by měly být v rovnováze. 17 Někdy označováno jako klíčové kompetence (core competences). Je také na místě odlišit tento pojem od klíčových faktorů úspěchu. Zatímco klíčové faktory úspěchu vychází z charakteru odvětví jako takového, tak specifické přednosti resultují z interního prostředí podniku, čímž se podnik odlišuje od konkurence.

25

je, pokud podnik disponuje jak specifickým majetkem, tak i unikátními schopnostmi, jak co nejlépe tento majetek využít. Samotný audit podnikových zdrojů je obtížná záležitost. Hmotné a finanční zdroje se analyzují vcelku jednoduše, nicméně zpracovat seznam a vyčíslit hodnotu nehmotného majetku nebo lidského kapitálu je obtížnější.18

3.1 Analýza 7S Model McKinsey 7S byl publikován začátkem 80. let obchodními konzultanty R. Pascalem, A. Athosem, T. Petersem a R. H. Watermanem. Pro svou univerzálnost je vhodný jak pro analýzu velkých korporací, tak i malých a středních podniků. Model je charakteristický tím, že velkou míru pozornosti směřuje na tzv. měkké podnikové faktory, když autoři tvrdí, že právě měkké faktory jsou klíčové pro budoucí úspěch organizace a otázka struktury představuje jen malou část celkové problematiky efektivnosti řízení. [25] Analýza 7S postihuje, jak z názvu vyplývá, celkově sedm klíčových oblastí faktorů v podniku, přičemž tyto faktory jsou mezi sebou navzájem provázány. Dle Mallyi [7] se jedná o tyto interní faktory: Strategie, struktura, systémy řízení, stal práce vedení, spolupracovníci, schopnosti a sdílené hodnoty. První tři faktory z výčtu jsou řazeny mezi tzv. tvrdé faktory, zbylé čtyři pak patří k faktorům měkkým, jejichž vliv na úspěšnost podniku autoři konceptu 7S vyzdvihují. Platí, že pro každý podnik je důležitost jednotlivých faktorů odlišná.19 Použitelnost tohoto modelu je různorodá. Dle Sharplina [26] je model nejčastěji využíván pro situační analýzu interního prostředí podniku, jako nástroj pro zvýšení výkonnosti podniku nebo jako prostředek pro určení, jak nejlépe implementovat strategii. Schéma č. 6: Model McKinsey 7S

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce, 2013

3.1.1

Strategie

Pojem strategie podniku byl již definován výše v pododdílu 1.2.3, kdy chápeme strategii jako prostředek pro dosažení stanovených strategických cílů. Jde o jakýsi návod, jakým dosáhnout cílů z podnikové vize a jakým způsobem by měl podnik reagovat na možné příležitosti a hrozby plynoucí 18

Problémovými položkami mohou být např. v případě nehmotného majetku: goodwill, hodnota značky nebo kultura. V případě lidského kapitálu pak know-how, kapacity pro komunikaci nebo motivační faktory. 19 Např. Pro malý podnik bude jistě méně důležitý faktor struktury než pro gigantický nadnárodní konglomerát s velkým množstvím úrovní v rámci organizačního uspořádání.

26

z jeho okolí při současném nastavení svého interního prostředí. Někteří z autorů [5] uvádějí, že cílem strategie je získání konkurenční výhody. Obvykle je rozlišováno mezi strategií celopodnikovou a strategiemi funkčními. Ty vznikají rozpracováním celopodnikové strategie do jednotlivých funkčních oblastí podniku. Synek s Kislingerovou [27] odlišují podnikové funkce primární a podpůrné. K primárním řadí funkce zásobovací, výrobní a odbytovou a k podpůrným20 pak funkce personální, finanční, investiční, vědecko-technickou a správní.

3.1.2

Struktura

Prvek struktury nabývá na významu především u větších podniků. Determinuje, jak je podnik strukturován a určuje jednotlivé vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Jedná se o nejuchopitelnější faktor z konceptu 7S. Platí, že primární je struktura procesní a od ní je odvozená struktura útvarová. [4] Oba tyto subsystémy tvoří organizační strukturu podniku, která je pro každý podnik unikátní a specifická nastavením svých parametrů21. Klíčovými se stávají procesy, jejichž realizací jsou naplňovány podnikové cíle. Realizaci procesů pak zajišťují útvary organizační struktury. Jejich uskupení je odvozeno od specifičnosti nastavených procesů.

3.1.3

Systémy

Tento faktor je úzce spojen s prvkem struktury. Systémy determinují, jakým způsobem jsou prováděny jednotlivé činnosti a realizovány procesy tak, aby byly naplňovány podnikové cíle. Jedná se o procedury, jejichž standardizace usnadňuje každodenní provoz v podniku. Mallya [7] uvádí, že tento faktor zahrnuje např. manažerské informační systémy (MIS), komunikační systém, kontrolní systémy, inovační systémy a systémy alokace zdrojů. Z uvedeného vyplývá, že významu nabývají informační toky, které proudí napříč organizací a integrují navzájem činnosti všech spolupracovníků.

3.1.4

Styl vedení

Stylem vedení je myšlen především charakter vedoucí práce manažerů, především jejich působení na zaměstnance. Dle Blažka [4] lze principiálně rozlišit tři základní styly vedení, a to autokratický, participativní a liberální. Blažek dále uvádí, že tyto se odlišují zejména rolí vedoucího, jeho autoritou a zdroji motivace pro zaměstnance. Platí, že v případě autokratického stylu vedení má vedoucí silnou pravomoc, rozhodnutí sděluje formou příkazů a motivace zaměstnanců je založena na autoritě vedoucího. U participativního se vedoucí podílí na řešení svěřených úkolů se spolupracovníky, následně však sám rozhoduje a motivace je založena na očekávání odměny. Liberální styl je charakteristický značnou autonomií spolupracovníků, vedoucí se soustředí pouze na koordinaci kolektivu, přičemž členové kolektivu mají zpravidla převahu kvalifikace nad svým vedoucím.

3.1.5

Spolupracovníci

Lidský kapitál aktuálně nabývá značně na významu a jeho kvalita bývá rozhodujícím faktorem v konkurenčním boji mezi podniky. Keřkovský s Vykypělem [5] v rámci tohoto faktoru rozlišují mezi kvantifikovatelnými a nekvantifikovatelnými aspekty.22 Kvalitní pracovníci bývají zajišťováni propracovaným systémem získávání a výběru. Aby byl na požadovanou pracovní pozici vybrán kvalitní spolupracovník, je zapotřebí, aby byl řádně zpracován popis pracovní pozice. S tímto prvkem 20

Někdy označované jako průřezové nebo sekundární. Parametry organizační struktury mohou být např. rozpětí řízení, stupeň organizovanosti nebo dělba práce. 22 Ke kvantifikovatelným aspektům patří formální systém motivace, odměňování a zvyšování kvalifikace. K nekvantifikovatelným aspektům je pak možno řadit loajalitu zaměstnance nebo jejich morálku a postoje. 21

27

souvisí efektivní rozmístění pracovníků v organizaci a jejich následné hodnocení, odměňování a podněcování jejich motivace.23 K těmto činnostem bývá v organizacích čím dál častěji využíván tzv. kompetenční model. Dle Hroníka [28] definujeme kompetence jako „soubor předpokladů k dané činnosti.“24 Hroník dále uvádí, že kompetenční model představuje určitým způsobem uspořádané kompetence, přičemž platí, že efektivní kompetenční model:   

vychází z očekávaného a pozorovatelného chování vytváří propojující prvek mezi podnikovými hodnotami a popisem daného pracovního místa je navázán na podnikovou strategii a v případě potřeby aktualizován

Pokud chce být podnik dlouhodobě úspěšný, musí disponovat kvalitními a motivovanými pracovníky, kteří jsou ztotožněni s vizí a cíli podniku. Motivovanost pracovníků určitým způsobem závisí na stylu vedení a práci manažerů, kteří vhodnými prostředky stimulují své podřízené.

3.1.6

Schopnosti

Schopnosti podniku (resp. jeho zaměstnanců) jsou jedním z determinantů pro formulaci strategie, která vede k získání konkurenční výhody. Vychází z řídící činnosti a organizační struktury. Schopnosti jsou tvořeny algoritmy (způsoby), jak jsou v podniku řešeny vzniklé situace nebo zajišťovány různé činnosti. Mají úzkou vazbu na podnikové zdroje, když lidé pomocí ustálených schopností co možná nejefektivněji tyto zdroje využívají. Mallya [7] definuje schopnosti jako: „profesionální znalost a kompetence existující uvnitř organizace – tj. co organizace dělá nejlépe“. To souvisí se synergickými efekty spolupráce zaměstnanců a také s nastavení podniku jako vhodného prostředí pro neustálé učení se a zdokonalování. Pokud se managementu podaří vytvořit takové stimulující prostředí „učící se organizace“, je velmi pravděpodobné, že to povede ke zvýšení výkonnosti podniku.

3.1.7

Sdílené hodnoty

Sdílené hodnoty jsou integrujícím prvkem pro všechny výše uvedené faktory.25 Jsou úzce propojeny s podnikovou vizí, přičemž by s nimi měli být ztotožnění jak vlastníci, tak i členové managementu a všichni pracovníci. Sdílené hodnoty determinují ostatní faktory v rámci konceptu 7S, projevují se v podnikové kultuře i v každodenním jednání spolupracovníků. Při postupu analýzy vnitřního prostředí podniku by měly být v první řadě klíčové sdílené hodnoty identifikovány a následně posouzena jejich síla a míra sdílení mezi spolupracovníky.

3.2 Marketingové a distribuční faktory Důležitost marketingových a distribučních faktorů závisí na charakteru nabízeného výrobku a povaze trhu, na kterém podnik operuje. Dle Kotlera [29] lze marketing definovat jako „společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jedinci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot.“ Z uvedené definice vyplývá, že podniky se svou existencí a fungováním snaží uspokojovat potřeby zákazníka a očekávají za tuto saturovanou potřebu protiplnění, které má pro ně hodnotu. Pojmem hodnoty pro zákazníka je dle Vlčka [30] „vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení.“ Aby však mohl podnik vůbec vytvářet pro zákazníky hodnotu, musí nejprve své výrobky vůbec na trhu uplatnit. K tomu využívá nástroje 23

V případě takového působení, které vyvolává v jedinci motivovanost, hovoříme o stimulaci daného jedince V tomto ohledu se kompetenční přístup odlišuje od rysového přístupu. Ten uvažuje relativně izolované vlastnosti, které dále nejsou navázány na role chování nebo na odlišné situace. 25 I z tohoto důvodu je prvek sdílených hodnot ve schématu č. 6 uveden uprostřed jako stmelující prvek. 24

28

marketingového mixu 4 P, do kterého se řadí produkt (product), cena (price), distribuce (place) a komunikace (promotion). Produktem se rozumí cokoliv, co dokáže uspokojit lidské potřeby. V rámci produktu je třeba upozornit na důležitost inovací, které zvyšují hodnotu pro zákazníka 26 a prodejnost výrobku. Cena je suma hodnot, kterou podnik vyžaduje za svůj produkt, a které jsou zákazníci ochotni se vzdát, aby jej získali. Distribuce dle Kaňovské [31] hledá spojení mezi podnikem a zákazníkem. Zahrnuje přitom širokou škálu činností, přičemž celkový působení je ovlivňováno i výkonností celého distribučního řetězce. Cílem komunikace je dle Boučkové a kol. [32] informovat zákazníky o nabídce podniku, přesvědčit je, aby si daný produkt koupili. Dílčím cílem komunikace je také upevňovat trvalé vztahy se zákazníky. Komunikace pak zahrnuje tyto nástroje: reklama, podpora prodeje, osobní prodej, PR (public relations) a přímý marketing. Do popředí zájmu podniku se dostává zkvalitnění řízení vztahů se zákazníky (CRM – Customer relationship management), které prostřednictvím svých nástrojů rozvíjí vztahy se zákazníky, segmentuje je dle vhodných kritérií do skupin nebo buduje podnikovou značku s cílem dosažení tzv. win-win situace, tzn. prospěchu pro podnik i pro zákazníka. [33] Kvalitně nastavený systém CRM má jasně definovaná pravidla, kdy je například standardizován postup komunikace se zákazníkem nebo četnost oslovení daného potenciálního zákazníka.

3.3 Finanční analýza Finanční analýza zaujímá specifickou pozici v rámci analýzy vnitřního prostředí podniku. Slouží ke komplexnímu zhodnocení finanční situace podniku. Dle Růčkové [34] představuje finanční analýza „systematický rozbor získaných dat, které jsou obsaženy především v účetních výkazech, přičemž v sobě zahrnuje hodnocení firemní minulosti, současnosti a prognózování budoucích finančních podmínek“. Finanční analýza je nástrojem finančního řízení podniku, protože závěry z ní plynoucí podporují manažerská rozhodnutí. Specifické je, že jsou získané údaje z podniku poměřovány mezi sebou a uvažovány v relacích, čímž se zvyšuje jejich vypovídací schopnost a následně i kvalita přijatého rozhodnutí. [35] Dle Valacha [36] je účelem finanční analýzy provést diagnózu finančního hospodaření podniku s cílem zjistit, zda je podnik finančně zdravý.27 Finanční zdraví podniku závisí na jeho finanční výkonnosti a finanční stabilitě. Uživateli finanční analýzy jsou různé zájmové skupiny, a to především manažeři, investoři, obchodní partneři, státní instituce, zaměstnanci, auditoři, konkurenti a odborná veřejnost. [37] Každý z těchto stakeholderů sleduje finanční situaci předmětného podniku z jiného úhlu pohledu a zaměřuje se na jiné skutečnosti vzhledem k účelu svého zkoumání. Hlavními zdroji pro finanční analýzu jsou zejména základní účetní výkazy - podniková rozvaha, výkaz zisku a ztrát (VZZ), výkaz o peněžních tocích (cash-flow), případně také výroční zpráva podniku28. K dalším datům můžeme řadit externí zprávy z odborného tisku, statistiky nebo stanoviska auditorů. Výstupy z finanční analýzy by měly sloužit jako podklad pro opatření v rámci finančního řízení podniku. Sedláček [38] uvádí členění metod finanční analýzy na metody elementární a vyšší metody. V rámci finanční analýzy budou využity elementární metody, přičemž charakteristika některých z nich je předmětem následujících pododdílů.

26

Tu mohou zvýšit na obou stranách rovnice směny. Buďto zvýšením hodnoty, na kterou si zákazník cení výrobek nebo snížením nákladů, které jsou potřeba k jeho výrobě (při uvážení inovace v širším pojetí). 27 Za finančně zdravý lze dle [36] uvažovat podnik, který je perspektivně schopen naplňovat smysl své existence. 28 Ta může obsahovat důležité nefinanční informace, které mohou externímu pozorovateli vysvětlit různé situace, které ve zkoumaném podniku za účetní období nastaly.

29

3.3.1

Analýza absolutních ukazatelů

Tuto část reprezentuje horizontální analýza a vertikální analýza rozvahy a VZZ, přičemž tyto přístupy představují základní východisko pro analýzu hospodaření podniku. V případě horizontální analýzy se sleduje vývoj položek v rámci rozvahy, VZZ nebo výkazu cash-flow ve zkoumaném časovém období. Změny v jednotlivých obdobích lze vyjádřit buď absolutním číslem, procentem nebo pomocí indexu29. Vertikální analýza představuje procentní rozbor, kdy se sleduje, jakou část zaujímají jednotlivé položky ke vztažené veličině30. Obě tyto metody lze využít k analýze kapitálové struktury podniku.

3.3.2

Analýza rozdílových ukazatelů

Rozdílové ukazatele se konstruují jako rozdíl dvou absolutních ukazatelů. Využívaným ukazatelem je čistý pracovní kapitál, který udává objem kapitálu, se kterým je podnik v daný moment schopen operovat. Dle Mrkvičky a Koláře [40] se ukazatel čistého pracovního kapitálu vypočítá následovně: Čistý pracovní kapitál (ČPK) = Oběžná aktiva (OA) – Krátkodobá pasiva31 Pozitivní je, pokud hodnoty ČPK dosahují kladné úrovně, nicméně pokud je úroveň ukazatele příliš vysoká, může to znamenat fakt, že podnik zbytečně váže prostředky ve svých oběžných aktivech a je až příliš likvidní, což může podrývat ukazatele rentability32.

3.3.3

Analýza poměrových ukazatelů

Poměrové ukazatele mají jednoduchou konstrukci a poměrně dobrou vypovídací schopnost. Jsou tvořeny poměrem dvou nebo několika absolutních položek, přičemž se v rámci jejich rozboru v podniku sleduje rentabilita, zadluženost, likvidita a aktivita. Platí, že jednotlivé skupiny poměrových ukazatelů jsou mezi sebou zpravidla provázány33. Je také důležité porovnávat dosahované výsledky s konkurencí nebo s průměrem odvětví.34 Ukazatele rentability hodnotí, jak je schopen podnik generovat zisk. Vztahují tedy zisk35 k různým veličinám, přičemž platí, že čím je rentabilita vyšší, tím lze podnik hodnotit jako úspěšnější. K hlavním ukazatelům rentability patří rentabilita celkových aktiv (ROA), rentabilita vlastního kapitálu (ROE), rentabilita tržeb (ROS) a rentabilita dlouhodobých zdrojů (ROCE). ROA =

ROE =

ROS =

ROCE =

Ukazatel ROA uvádí, jak je schopen podnik realizovat zisk ze svých celkových aktiv, kterými disponuje. Druhý ukazatel, ROE, je významný pro vlastníky a charakterizuje míru zhodnocení jejich vlastních prostředků vložených do podnikání. Ukazatel ROS ve své podstatě analyzuje ziskovou marži 29

Indexy lze využít primárně dvou druhů, a to index bazický nebo řetězový – dle [39] V případě rozvahy to často bývá bilanční suma, v případě VZZ pak celkové tržby nebo výsledek hospodaření. 31 Krátkodobá pasiva zahrnují krátkodobé závazky a krátkodobé úvěry zpravidla se splatností kratší jak 1 rok. 32 Pokud podnik příliš váže kapitál v zásobách (např. materiálu), tak tato aktiva v daný moment nijak nepřispívají k tvorbě zisku, což působí negativně zejména na ukazatel rentability celkových aktiv (ROA). Tato aktiva působí pozitivně na zisk až v momentě, kdy jsou realizována na trhu. 33 Proto např. když roste likvidita podniku, tak jeho rentabilita zpravidla klesá nebo když roste aktivita, tak zpravidla roste souběžně i rentabilita. 34 Někdy bývá obtížné zařadit podnik do relevantního odvětví, často podniky působí ve více odvětvích současně. 35 V různých ukazatelích se využívá různých kategoriím zisku (např. EAT, EBIT, EBDIT, EBITDA). Tyto jsou vysvětleny v rámci „Použitých zkratek v této DP“. 30

30

na výrobky podniku, když uvádí, jaký je podíl zisku na celkových tržbách a ukazatel ROCE pak vyjadřuje výnosnost dlouhodobého kapitálu. Druhou skupinu poměrových ukazatelů tvoří ukazatele aktivity. Ty měří, jak podnik efektivně hospodaří se svými aktivy [38] a také vázanost jednotlivých složek v realizovaných tržbách. Z toho resultuje, že tyto ukazatele nejčastěji vyjadřují počet obrátek jednotlivých složek zdrojů a aktiv nebo dobu obratu, což je reciproká hodnota právě k počtu obrátek. [34] Platí, že čím je obratovost vyšší, tím lépe. V případě vázanosti je tomu naopak. Vybranými ukazateli aktivity jsou: Obrat celkových aktiv36 =

Obrat zásob =

Doba obratu pohledávek =

Doba obratu závazků =

Je žádoucí, aby doba obratu pohledávek byla kratší než doba obratu závazků.37 Ukazatele zadluženosti charakterizují vztah mezi vlastními a cizími zdroji podniku. Valach [36] uvádí, že nízký poměr vlastního kapitálu k cizím je považován za určitou finanční slabost podniku a ohrožení jeho stability vzhledem k spoléhání se na cizí kapitál, což s sebou nese i vyšší riziko. Je na místě uvést, že zadluženost není jen negativní jevem38, je však důležité ji určit její optimální výši vzhledem k situaci podniku a správně ji řídit. Kislingerová [41] uvádí příklad faktorů, které jsou určující pro optimální výši zadluženosti: velikost a stabilita podnikového zisku, efekt provozní páky, volatilita tržeb, majetková struktura nebo finanční nezávislost podniku. Hlavní ukazatele zadluženosti jsou: Celková zadluženost = Běžná zadluženost =

Kvóta VK =

Úrokové krytí=

Dlouhodobá zadluženost =

V případě analýzy zadluženosti podniku je zapotřebí blíže sledovat strukturu cizích zdrojů podniku, charakter jednotlivých položek a podle toho správně interpretovat hodnoty ukazatelů. Likvidita podniku je definována jako schopnost uhradit včas své splatné závazky. [34] Oproti tomu likvidnost je schopnost složky majetku se bez ztráty hodnoty přeměnit na peněžní hotovost. Likvidita je podstatná pro finanční zdraví podniku, potažmo jeho stabilitu. Pokud podnik nedokáže včas dostát svým splatným závazkům, může to v krajním případě vést k platební neschopnosti a bankrotu. Naopak příliš vysoká likvidita není taktéž příznivá, a to pro vlastníky.39 Obecně se uvažují tři stupně likvidity: Okamžitá likvidita =

Pohotová likvidita =

36

Vázanost celkových aktiv i ostatní vázanosti se vypočítají jako obrácené hodnoty zlomku obratů. V opačném případě by to mohlo vést až k platební neschopnosti podniku nebo snížení jeho likvidity. 38 Podniky využívají cizí kapitál např. z důvodu, že je zpravidla levnější než vlastní kapitál, nebo z důvodu efektu daňového štítu. Při využití cizího kapitálu působí efekt finanční páky, který může zvýšit rentabilitu. 39 V případě vysoké likvidity je příliš velký objem finančních prostředků vázán v aktivech podniku a to vede ke snižování rentability, protože volné finanční prostředky nijak nepřispívají ke tvorbě zisku. Vlastníci by tyto volné finanční prostředky mohli využít jiným způsobem k dosažení určitého výnosu (např. dluhopisy apod.). 37

31

Běžná likvidita = Nejvyšších hodnot by měla dosahovat běžná likvidita, nejnižší nároky jsou na okamžitou likviditu.40 Výsledky poměrových ukazatelů lze vyhodnotit třemi způsoby, a to srovnáním v čase, srovnáním v prostoru anebo srovnání s tzv. standardními hodnotami. [42] Srovnání v čase se soustředí na vyhodnocení vývojových trendů v rámci analyzovaného podniku. Srovnávání v prostoru pak zahrnuje mezipodnikové srovnávání, nicméně v tomto případě je analytik odkázán pouze na veřejně dostupné informace. Srovnání se standardními hodnotami uvažuje komparaci hodnot s žádoucími standardy.41

3.4 Symptomy krizové finanční situace podniku a krizové řízení Management podniku by měl sledovat varovné signály, které když jsou vypozorovány, znamenají, že se podnik dostává do obtíží nebo mu dokonce hrozí bezprostřední zánik. K identifikaci aktuální situace podniku bývají často používány i souhrnné metody hodnocení42. Platí, že v rámci analýzy poměrových ukazatelů jsou ukazatele rentability a aktivity považovány za ukazatele výkonnosti a ukazatele likvidity a zadluženosti za ukazatele stability. Pokud prudce klesá rentabilita, která může být i v záporných číslech43, zhoršuje se finanční výkonnost. To je často spojováno s poklesem ukazatelů obratovosti a naopak růstu ukazatelů vázanosti. Problémy ve finanční stabilitě spočívají v nízké likviditě, kdy nemusí být podnik schopen dostát svým závazkům včas a v plné výši nebo také v jeho vysoké zadluženosti44, kdy podnik svou činnosti financuje ve velké míře z cizích zdrojů. Kislingerová [43] uvádí, že jedním z největších problémů v české republice je fakt, že při rostoucích objemech úvěrů českých podniků klesá přidaná hodnota na jednu korunu úvěru45. To vedlo ke skutečnosti, že nahrazení vlastních zdrojů cizími nevedlo ke kýženému efektu. Identifikace rizik a jejich eliminování snižuje míru nejistoty v podnikání. Management podniku musí dostatečně předvídat a očekávat krizové situace, které mohou v podniku ve všech funkčních oblastech nastat. Přístupem, jímž se podnik vypořádává s nepříznivými situacemi, je krizové řízení. Protikrizový vývoj lze charakterizovat jako „řízený proces předcházení nebo překonávání krize v souladu s cíli podniku a objektivními tendencemi jeho rozvoje“. [44] Krizový management však z širšího uhlu pohledu lze využít jako preventivní nástroj již při hodnocení rizik, které mohou potenciálně podnik dostat do krizových situací. Hálek [55] pak definuje obecné zásady organizace krizového řízení, kdy je nutno identifikovat skutečné příčiny krize, jmenovat krizový management, krátkodobě centralizovat pravomoci do jeho rukou a realizovat komplex ozdravných opatření. Dále dodává, že krizové řízení může mít dva odlišné cíle, a to buď revitalizaci podniku, nebo naopak jeho likvidaci. Aby podnik eliminoval riziko výskytu krize, musí mít nastaveny interní systémy pro předcházení krizí.46

40

Doporučované hodnoty jsou dle Růčkové [34] : Okamžitá = 0,9-1,1; Pohotová = 1-1,5; Běžná = 1,5-3 V České republice jsou tyto definované např. Ministerstvem průmyslu a obchodu (MPO) 42 Těmi mohou být tzv. bankrotní nebo bonitní modely, které v sobě kombinují několik ukazatelů. 43 Např. tehdy podnik realizuje účetní ztrátu 44 Krajně se jedná o předlužení, kdy má podnik více věřitelů a jeho splatné závazky jsou vyšší než majetek, kterým disponuje. 45 To bylo příznačné pro období 2007-2009, kdy masivně rostly objemy poskytovaných úvěrů, nicméně podniky nedokázaly transformovat tyto prostředky na patřičnou přidanou hodnotu. 46 Těmi mohou být např. Controlling, interní audit nebo ostatní kontrolní postupy. 41

32

4 FORMULACE STRATEGIE Po důkladném zpracování komplexní strategické analýzy následuje v cyklu strategického řízení etapa formulace a výběru strategie. V rámci této části cyklu se agregují údaje z již provedených analýz, jsou hodnoceny a na jejich základě je pak vytvářena globální strategie podniku, která je konkretizována do dílčích funkčních strategií. K agregaci a syntetizaci údajů z dříve provedených analýz se využívá nástroje SWOT analýzy47, která slouží jako platforma pro formulaci strategií. Zvolená strategie pak specifikuje konkrétní strategická opatření, jež jsou uváděna do řízení v rámci implementace strategie48.

4.1 SWOT analýza Nástroj SWOT analýzy49 slouží k identifikaci silných a slabých stránek plynoucích z interní analýzy podniku a hrozeb s příležitostmi resultujících z povahy a situace v podnikovém okolí. Hron s Tichou [45] uvádějí, že účelem SWOT analýzy není pouhý výčet co nejvíce položek, nýbrž zaměření se především na ty, které mají strategický význam a následně jejich kategorizace dle závažnosti nebo síly působení. Velmi důležitými se jeví silné stránky podniku, které pak determinují zdroje konkurenční výhody. Keřkovský s Vykypělem uvádějí následující zásady, které by při zpracování SWOT analýzy měly být reflektovány:    

Závěry by měly být relevantní (tj. s ohledem na účel zpracovávané analýzy) SWOT analýza by měla být zaměřena na podstatná fakta a jevy50 SWOT analýza by měla být objektivní Síla působení jednotlivých faktorů by měla být nějakým způsobem ohodnocena dle významu51

SWOT analýzu lze však využít i pro jiné účely než formulaci podnikové strategie, například jako podklad pro definování vize podniku, jako podklad pro definování strategických cílů nebo jako identifikátor kritických oblastí v rámci organizace. [21] Navzdory mnohačetnému využití se nad SWOT analýzou mezi některými autory vznáší kritické komentáře, a to především kvůli její statičnosti, zpravidla časté subjektivnosti anebo konzervatismu, kdy se analýza snaží existující stav zlepšit, ale nehledá nová řešení. [46] Často se také nerespektuje princip kauzality, kdy se zaměňují příčiny a následky.52 Pro hodnocení hrozeb a příležitostí je možno využít jejich klasifikace pomocí metody párového srovnání. U silných a slabých stránek je možné využít přístup, že jednotlivé faktory se ohodnotí v rámci bodové dané škály při využití kombinace síly působení daného faktoru a jeho strategické závažnosti.

47

V rámci této diplomové práce je SWOT analýza zařazena v kapitole Formulace a výběr strategie záměrně, protože rekapituluje a agreguje údaje z již provedených analýz v rámci kapitol č. 2 a č. 3 a slouží jako podklad pro formulaci strategie. 48 Implementace podnikové strategie je náplní kapitoly č. 5 v této diplomové práci. 49 Název SWOT je akronymem pro: silné stránky (strenghts), slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunitites) a hrozby (threats). 50 Tento požadavek by měl být zajištěn již v případě, pokud je soustředěna pozornost na podstatná fakta již při zpracovávání strategické analýzy. 51 Toho lze docílit např. bodovým ohodnocením nebo seřazením jednotlivých faktoru např. dle metody párového srovnávání nebo pomocí Likertovy stupnice. 52 Toto může být patrné např. u slabých stránek, kdy některé ze slabých stránek mohou vyplývat přímo z jiných. V případě odstranění slabých stránek, které jsou příčinou, by došlo k eliminaci i těch, které jsou důsledkem.

33

4.2 Obecné strategie dle SWOT analýzy Kombinací příležitostí a hrozeb z okolí je možno generovat varianty budoucího strategického chování podniku. Je však nutno brát v úvahu, že všechny faktory se vyvíjí dynamicky v čase, a proto je neustále nutné sledovat jejich trend. Veber [2] uvádí různé typy strategií v návaznosti na charakter odvětví a interního podnikového nastavení jako čtyři možné přístupy (viz také schéma č. 7): 



 

Přístup S-O – podnik využívá svých silných stránek a velkých a četných příležitostí plynoucích z charakteru jeho okolí, přičemž silné stránky převažuji nad slabými. Tento kvadrant je nejpříznivější situací pro podnik. Přístup W-O – podnik se snaží eliminovat své slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí. Platí, že na trhu existuje mnoho příležitostí, nicméně podnik vzhledem k počtu a závažnosti svých slabých stránek nedokáže realizovat agresivně růstovou strategii S-O. Přístup S-T – podnik využívá silných stránek k eliminaci četných hrozeb, kdy je zapotřebí rozpoznat hrozby z okolí a pomocí silných stránek se je snažit přeměnit na příležitosti. Přístup W-T – podnik se snaží vyřešit neuspokojivý stav interního prostředí a okolí i za cenu likvidace části organizace. Jedná se o obrannou strategii, která vede především k minimalizaci působení četných rizik a hrozeb.

Schéma č. 7: Diagram SWOT analýzy

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce, modifikováno dle Vebera [2] a Sedláčkové [6], 2013

Uvedené pojetí obecných strategií je pouze jedním z přístupů k této problematice. Například Porter [47] vymezuje tři generické strategie, a to strategii nákladového prvenství, strategii odlišení a strategii zaměření. Odlišný přístup, zaujímá k pojetí konkurenční strategie Bartes [48], který hledá paralely konkurenčních bojů podniků s vojenstvím a rozvíjí další kategorizace strategií. Je potřeba vždy zohlednit konkrétní situaci podniku a charakter trhu, na kterém zkoumaný podnik působí. Nelze paušalizovat unikátní situaci podniku a navrhnout pouze obecnou strategii. Proces strategického řídícího cyklu nekončí zpracováním SWOT analýzy a formulací strategie. Aby všechny předchozí analýzy měly význam, musí být formulovaná strategie implementována do podnikového řízení. SWOT analýza tedy ve strategickém řídícím cyklu představuje „pouze“ nástroj pro zpřehlednění výstupů a závěrů z provedených analýz a podklad pro formulaci a rozpracování strategie.

34

5 IMPLEMENTACE A HODNOCENÍ STRATEGIE Jakmile je zformulována optimální strategie pro rozvoj podniku, následuje její implementace do podnikového řízení53. Této části strategického řídícího cyklu mnozí stratégové nepřikládají značný význam54, nicméně tato část je pro účinnost zvolené strategie zcela zásadní. Výzkumy, provedené v minulém století, uvádějí, že 60-80 % podniků nedosahuje cílů, které jsou vyjádřeny v jejich strategických plánech [49]. Toto může být způsobeno také faktem, že mnoho strategických iniciativ končí právě v podobě zpracování SWOT analýzy. Sebelepší strategická analýza nebo návrh optimální strategie tedy podniku nezaručí automaticky úspěch v podobě naplnění stanovených strategických cílů, protože je nutné, aby byla navržená strategie optimální způsobem vzhledem k situaci podniku implementována a později realizována. Stále častěji využívaným nástrojem, který mimo jiné propojuje strategii s operativní činností, je přístup Balanced Scorecard. V minulosti byly podniky řízeny v zásadě jen na základě finančních ukazatelů. Toto tvrzení právě metodika Balanced Scorecard neguje, když mezi sebou propojuje finanční i nefinanční měřítka a vysvětluje vazby mezi výkonností a nehmotnými aktivy podniku, což metody využívané dříve nebraly v potaz. Jako největší nedostatky řízení pouze pomocí finančních měřítek shledává Niven [50] například fakt, že toto řízení je nekonzistentní s aktuální situací podniku, dále jej zpodobňuje s „řízením auta pouze pomocí zpětného zrcátka“ a tvrdí, že finanční měřítka nemusí být vždy relevantní.

5.1

Balanced Scorecard

Historie nástroje Balanced Scorecard (dále BSC) se datuje od začátku roku 1992, kdy byla tato metodika představena Robertem Kaplanem a Davidem Nortonem. Původně byl tento koncept určen pouze jako nástroj pro měření výkonnosti, postupně se však vyvinul v komplexní metodu strategického nástroje pro řízení podniku. Grasseová [21] definuje BSC jako: „Strategický nástroj formulace, implementace a monitorování strategie na základě stanoveného strategického zaměření tím, že ve stanovených perspektivách pomáhá stanovit specifické cíle, ukazatele, jejich plánované a cílové hodnoty a k nim přiřadit strategické akce“.55 BSC se tedy nesoustředí jen na finanční ukazatele, nýbrž i na ostatní perspektivy, které ovlivňují úspěšnost a výkonnost podniku. Těmi jsou perspektivy: zákaznická, interních podnikových procesů a perspektiva učení se a růstu. Deskripce těchto perspektiv bude předmětem následujících pododdílů. Klíčové je pochopení posloupnosti řetězce příčin a následků, kdy perspektiva učení se a růstu ovlivňuje výkonnost podniku v perspektivě interních procesů, ta následně determinuje výkonnost v zákaznické perspektivě a ta zase určuje výkonnost v perspektivě finanční. [18] Samotné schéma BSC je uvedeno níže.

53

Po implementaci strategie následuje „realizace“ a hodnocení strategie Ve většině akademických prací chybí přímá souvislost formulace strategie a její implementace do podnikového řízení. Vzniklé práce se buďto soustředí na jen na první nebo jen na druhý aspekt, což nutně neznamená pro zkoumaný podnik automaticky vysokou přidanou hodnotu. 55 V rámci této DP bude nástroj BSC využit především k implementaci a monitorování strategie a výkonnosti. 54

35

Schéma č. 8: Perspektivy v metodice Balanced Scorecard

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce, 2013

5.1.1

Finanční perspektiva

První z perspektiv metodiky BSC je zaměřena na otázku, co očekávají akcionáři či společníci podniku a jaké cíle z jejich očekávání vyplývají. Měří v podstatě úspěch či neúspěch realizované strategie.56 V BSC je finanční perspektiva zachována, jelikož finanční měřítka ukazují, zda zaváděná strategie vede k naplnění cílů vlastníků. Tyto cíle mohou nabývat různých podob, ale obvykle bývají spojovány s dlouhodobou ziskovostí podniku nebo analýzou ekonomické přidané hodnoty (EVA – Economic Value Added). Z výše popsaného kauzálního řetězce je patrné, že finanční cíle jsou středem pozornosti a jsou determinovány zbývajícími třemi perspektivami. Zároveň platí, že finanční cíle by měly reflektovat, v jakém situaci a fázi životního cyklu se podnik nachází a měly by být v souladu s metodikou SMART. Podnik57 se zprvu dle fáze životního cyklu zaměřuje primárně na růst obratu, následně na zvyšování produktivity, snižování nákladů a na realizaci investiční strategie nebo optimalizaci cyklu cash-to-cash, což je doba potřebná k přeměně plateb dodavatelům za vstupy na platby od zákazníků. [51] Sleduje se taktéž zlepšení využití stávajících zdrojů podniku, což představuje zpravidla již zmíněné zvýšení produktivity.

5.1.2

Zákaznická perspektiva

Zákazníci představují pro podnik zdroje příjmů. Niven [50] uvádí, že základními otázkami, které si musí management klást, jsou: 1. „Kdo jsou naši cíloví zákazníci?“ a 2. „Jak se zasadíme o to, abychom vytvořili/přidali hodnotu pro tyto zákazníky?“. Tato perspektiva tedy souvisí s konceptem hodnoty pro zákazníka, která byla nastíněna v oddílu 3.2, a umožňuje stanovit klíčová měřítka u skupiny cílových zákazníků, jako může být např. spokojenost a loajalita zákazníků, udržení 56

A to u podniků, jejichž primárním cílem je dlouhodobá realizace kladného ekonomického zisku. V literatuře o metodice BSC je namísto termínu podnik uvažován spíše pojem SBU (strategická obchodní jednotka), jelikož metoda BSC je častěji využívána primárně velkými podniky, které je žádoucí členit na jednotlivé SBU(např. divize apod.). V této DP je však zpracováván Scorecard pro malý podnik, a proto je dále namísto pojmu SBU používán termín „podnik“. 57

36

stávajících a získávání nových zákazníků nebo jejich ziskovost. [51] Vhodné je také sledovat podíl na trhu a segmentovat zákazníky dle různých kritérií58. Tato perspektiva souvisí s podnikovým CRM, a to z toho důvodu, že předmětem zájmu obou přístupů je zákazník a jeho získání. Kaplan s Nortonem [51] dále doplňují, že hodnotová výhoda pro zákazníka se skládá ze tří složek, jimiž jsou atributy výrobku (funkčnost, jakost, cena, doba dodání), image podniku a vztahy se zákazníky. Dlužno však dodat, že výstupy ze zákaznické perspektivy jsou, obdobně jako z finanční, často opožděné.

5.1.3

Perspektiva interních podnikových procesů

V rámci této perspektivy je nutno se v podniku soustředit na skutečnost, v jakých procesech musí společnost vynikat, aby uspokojila zákazníky a následně i vlastníky. Nejde tudíž o sestavení seznamu všech procesů v podniku, nýbrž o zaměření se na ty procesy, které mají při realizaci strategie zásadní význam. [52] Pozornost je zaměřena na zvyšování produktivity, řízení zásob a celkově provozní činnosti podniku59. Klíčové interní procesy jsou pak determinovány schopnostmi podniku a zdroji, kterými podnik disponuje.60 Přínos BSC spočívá v tom, že dokáže identifikovat nové klíčové procesy, čímž se mírně odlišuje oproti starším metodám, které se soustředily spíše na zlepšování procesů stávajících. Kaplan s Nortonem [51] uvádějí, že existuje možnost zařazení vedle provozní činnosti také inovačního procesu jako důležitého článku této perspektivy. Inovační proces totiž považuje za primární identifikovat segmenty na trhu, na kterých chce podnik působit a následně podle toho vyvinout takové výrobky, resp. navrhnout takové procesy v podniku, aby tyto segmenty podnik dokázal uspokojit. V případě analyzování provozního procesu se sledují jeho základní parametry a na základě zkoumání jsou identifikována místa, kde lze provést zlepšení za účelem zvýšení produktivity.

5.1.4

Perspektiva učení se a růstu

Někteří autoři [18] uvádějí v rámci této perspektivy i inovační proces. Ten však byl zahrnut již do perspektivy interních podnikových procesů. Dalším objektem, na který se perspektiva učení a růstu soustředí, je lidský kapitál, především pak jeho rozvoj. Pracovníci jsou klíčovou složkou pro naplňování strategických cílů a potažmo pak cílů ze všech čtyř perspektiv BSC. Oblastmi zájmu jsou tedy kompetence pracovníků, jejich spokojenost, loajalita, znalosti, produktivita či motivovanost. [21] Problematika spolupracovníků je blíže řešena v pododdílu 3.1.5. Horváth et Partners [52] preferují jiné označení pro tuto perspektivu jako „perspektiva potenciálů“, protože podle jejich názoru lépe zohledňuje vztah ke strategii a zvažuje všechny dnes i v budoucnu potřebné potenciály. V rámci této perspektivy se taktéž sleduje informační zázemí podniku a systémy, které podporují plynulost informačních toků.

5.1.5

Strategická mapa

Pro lepší zpřehlednění všech čtyř perspektiv a jejich provázanosti se strategií a vizí podniku se využívá vizualizačního nástroje – tzv. strategické mapy. Jedním z požadavků na konstrukci systému BSC je provázanost cílů ze čtyř různých perspektiv. Strategická mapa pak ilustruje tyto kauzální vazby a demonstruje, jakým způsobem je ovlivňován vrcholový cíl podniku, kterým je zpravidla dlouhodobé dosahování zisku. Touto vizualizací je pak názorně vysvětlen fakt, že na výkonnost podniku mají významný vliv i nehmotná aktiva, která jsou transformována na zvyšování hodnoty tvořené podnikem. Niven [50] uvádí, že přidaná hodnota strategické mapy spočívá v její vypovídací 58

Např. geografická segmentace, segmentace dle ziskovosti, segmentace dle opakovanosti nákupu apod. V rámci výrobní provozní činnosti se sleduje především nákladovost, čas, zmetkovitost nebo jakost. 60 Tato problematika je blíže vysvětlena v úvodu kap. 3 59

37

schopnosti, kdy jsou schopni všichni zaměstnanci pochopit provázanost a význam jednotlivých cílů v poměrně krátkém čase. Celý proces tvorby strategické mapy (i celého systému BSC) musí probíhat napříč celým podnikem za účasti mnoha lidí, aby byly cíle opravdu provázány a byly kompatibilní s vizí podniku a strategií. V rámci udržení vypovídací hodnoty by neměla strategická mapa obsahovat nijak velké množství navržených cílů.61 Strategická mapa zpravidla obsahuje 8-30 cílů, a to v závislosti na velikosti podniku. Schéma č. 9: Zjednodušený model strategické mapy

Zdroj: Zpracováno autorem pro účely diplomové práce, 2013

5.1.6

BSC a měření naplňování cílů

Jednou z funkcí nástroje Balanced Scorecard je průběžné vyhodnocování, do jaké míry jsou naplňovány definované strategické cíle. Tento proces je realizován prostřednictvím konstruovaných měřítek v rámci každé perspektivy. Někdy bývají tato měřítka označována jako KPI (Key Performace Indicators). Ta resultují z konstrukce strategické mapy a strategických cílů a platí, že by měla být kompatibilní se strategií a situací podniku. S tímto souvisí konkretizace strategických cílů, když vágněji definované cíle bývají obtížněji měřitelné.62 Zpravidla bývá jednomu strategickému cíli přiřazeno jedno až tři měřítka [52], a to za účelem správného zacílení pozornosti na podstatné. V tabulkách pro jednotlivé perspektivy se pak uvádí konkrétní měřítka společně s jejich aktuálními a cílovými hodnotami. Následně jsou rozpracovány i dílčí akce, které by měly zajistit zlepšení aktuální hodnoty měřítka, resp. posun měřítka na jeho hodnotu cílovou.63 U jednotlivých metrik je taktéž uveden i časový horizont pro dosažení cílové hodnoty, vhodné je také stanovit periodicitu 61

Úmyslem totiž není vytvořit strategickou mapu s co největším počtem cílů, nýbrž funkční strategickou mapu. Rozdílně měřitelné jsou i cíle z jednotlivých perspektiv. Například finanční cíle bývají obvykle měřeny bez obtíží, kdežto např. cíle, které se týkají vzdělávání zaměstnanců, jsou zpravidla na měření obtížnější. 63 Viz Diagram perspektiv BSC ve schématu č. 8 62

38

vyhodnocování aktuálních hodnot měřítek.64 Žádoucí je taktéž vizualizovat vývoj hodnot měřítek, a to z důvodu identifikace negativních či pozitivních trendů jejich vývoje v čase.

5.1.7

Informační zajištění a nároky BSC

Požadovaná a efektivní funkcionalita celého systému BSC je zpravidla limitována fungováním tohoto nástroje prostřednictvím softwarového vybavení. Tento fakt platí zejména u větších podniků, kdy by byl celý systém bez softwaru těžko řízen. S tím souvisí i finanční náročnost implementace. V případě menších podniků si však lze představit využití BSC bez podnikového ERP systému65 nebo speciálního programu pro řízení BSC. Celý proces implementace tak či tak musí být u obou variant detailně naplánován66 a všechny zainteresované osoby by měly být s tímto postupem seznámeny. Příprava a implementace BSC jsou činnosti, které pro podnik zaberou řádově měsíce, navíc v prvních letech je celý systém ve větší míře upravován, aby lépe vyhovoval potřebám podniku, takže se nejedná o krátkou jednorázovou událost.

5.1.8

Hodnocení metody BSC a chyby při její implementaci

K nejviditelnějším přínosům BSC patří fakt, že tento nástroj spojuje různorodá měřítka s jedinou podnikovou strategií a nesoustředí se jednostranně pouze na měřítka finanční povahy. Balanced Scorecard zapojuje do realizace strategie všechny zaměstnance, což má zpravidla za následek synergické efekty. Jako další hlavní přínosy lze uvést zkvalitnění systému reportingu, efektivní propojení „strategie a operativy“, identifikaci klíčových kauzálních vazeb při tvorbě hodnoty pro vlastníky nebo soustředění se na podstatné problémy či skutečnosti, které ovlivňují stanovená měřítka a potažmo tak naplnění strategických cílů. Kritické ohlasy na tuto metodu byly zpočátku její publikace z akademických kruhů, a to kvůli přílišnému praktickému pojetí tohoto nástroje a počáteční absence vazby BSC na stakeholderské požadavky. Lze však říci, že nástroj BSC má v agregátním pohledu více příznivců nežli odpůrců a aktuálně je často využívaným nástrojem ve strategickém řízení vyspělých a etablovaných podniků. Grasseová [21] popisuje nejčastější chyby při zavádění tohoto nástroje do podnikového řízení. Jako nejčastější chyby při implementaci vidí například tyto:  Převzetí vzoru nebo šablony BSC od jiného subjektu  Nevytvoření strategické mapy  Chybějící podpora managementu či nezapojení zainteresovaných zaměstnanců  Absence aktualizace BSC  Snaha o vytvoření „dokonalého systému BSC“67 Mezi další chyby patří přílišné upřednostnění jedné z perspektiv na úkor jiných68 nebo, jak již bylo uvedeno výše, příliš mnoho definovaných strategických cílů potažmo mnoho definovaných měřítek.

64

Jinou četnost vyhodnocování budou mít např. finanční měřítka od měřítek, která hodnotí úroveň kvalifikace zaměstnanců (pro strategický cíl: zlepšit kvalifikaci zaměstnanců). 65 Automatizovaný systém pro řízení podnikových procesů (např. Výroba, logistika, finance, distribuce apod.) 66 Zpravidla se využívá Ganttova diagramu pro zvýšení vypovídací schopnosti celého harmonogramu. 67 Některé podniky ztratí mnoho času vytváření „dokonalého BSC“, a proto jej nikdy nemusí začít reálně využívat (zejména z důvodu proměnlivého prostředí a vývoje situace v interním prostředí podniku). 68 Jak již název „Balanced Scorecard“ napovídá, jedná se o „vyvážený scorecard“, takže pozornosti jednotlivým perspektivám by taktéž měly být v rovnováze. Na druhou stranu lze taktéž nalézt názory, že každý podnik je unikátní a měl by do jisté míry upřednostnit více či méně některou nebo některé z perspektiv na úkor jiných.

39

5.2

Balanced Scorecard a malé a střední podniky

Nástroj Balanced Scorecard byl primárně navržen pro velké podniky s vysokým počtem stupňů řízení a složitými organizačními strukturami. Odborné literatury, která by se cíleně zaměřovala na možnosti aplikace BSC v rámci malých a středních podniků, není mnoho, navíc se jedná spíše o vědecké články či rozsahově omezené studie. Navzdory tomu se však metodika BSC a celé strategické řízení zaměřují na takové otázky, které jsou společné jak pro velké, tak i malé podniky. Limitujícím faktorem pro využití Balanced Scorecard v MSP jsou nároky na zavedení a realizaci této metody (finanční, časové nebo personální). I přes tyto skutečnosti se však domnívám, že nástroj BSC může nemalou měrou být přínosný i v řízení malého podniku, pokud bude implementován tak, aby byl kompatibilní s potřebami příslušného podniku s ohledem na jeho možnosti. Malé a střední podniky by se tedy na BSC měly dívat jinou optikou a snažit se využít silných stránek této metody ve svůj prospěch. V rámci velkých podniků může být motivem implementace BSC získání detailního obrazu o podniku. Toto u MSP zpravidla není stěžejním aspektem, hlavním motivem se stává vybudování vize a s ní souvisejících kritických strategických cílů. V některých ohledech může být implementace BSC dokonce efektivnější v MSP než ve velkých podnicích, a to především díky adaptabilitě a nestrnulosti malých podniků. C. W. Von Bergen [56] ve svém článku uvádí, že v malých organizacích je jednodušší zaktivizovat a přesvědčit zaměstnance o přínosech a charakteru implementovaného BSC. Nopadol Rompho [57] navíc dodává, že v případě MSP jsou kroky při implementaci podstatně kratší, než u velkých podniků a doporučuje MSP, aby se zaměřily vzhledem k omezeným zdrojům jen na ty nejkritičtější faktory. Na druhou stranu spatřuje Rompho jako největší příčinu neúspěchu Balanced Scorecard v MSP časté změny podnikové strategie bez ohledu na změnu Scorecardu.

5.3

Dílčí shrnutí fází cyklu strategického řízení

Ve výše uvedených kapitolách byla soustředěna pozornost na jednotlivé fáze strategického řídícího cyklu, jak jej charakterizuje schéma č. 2 v úvodní kapitole teoretické části. Ústředním pojmem je strategický management, který integruje ostatní prvky cyklu. Vedení podniku nebo jeho vlastníci zpravidla definují vizi podniku společně s jeho posláním (misí). Následně je na základě strategické analýzy identifikována strategická pozice podniku vzhledem k jeho internímu nastavení a jeho okolí. Na základě zpracování komplexní strategické analýzy je prostřednictvím SWOT analýzy zvolen vhodný směr rozvoje podniku v podobě vypracované globální strategie včetně strategií ve funkčních oblastech podniku a dále konkretizovaných strategických akčních plánů. Do podnikového řízení je vypracovaná strategie nejčastěji implementována pomocí metody Balanced Scorecard, která zohledňuje čtyři perspektivy při řízení podniku a uvažuje nově vliv nehmotných aktiv na finanční výkonnost. Pomocí metody BSC dochází taktéž k pravidelnému hodnocení naplnění stanovených strategických cílů. Pokud je stávající realizovaná strategie uznána za neaktuální nebo nevhodnou, zpravidla začíná celý cyklus strategického řízení znovu69. Tento okamžik, kdy je vhodné a účelné redefinovat a implementovat novou strategii, se nazývá „strategická mezera“. Identifikace této mezery je často obtížná, vychází přitom z hodnocení realizované strategie, kdy podnik ve velké míře nedosahuje vytyčených cílů nebo například z důsledku překotných a neočekávaných změn v podnikovém okolí.

69

Někdy jen od bodu strategické analýzy, přičemž vize a poslání podniku zůstávají ve stávající podobě, jindy pak včetně redefinice vize podniku (např. při uplynutí lhůty, na kterou je vytvářena vize podniku).

40

ZÁVĚR Strategické řízení má pro drtivou většinu podniků zcela zásadní význam ve smyslu jejich úspěšné existence, rozvoji a často i přežití na trhu. V mnoha případech se však, byť velmi sofistikovaná, strategie neaplikuje do podnikového řízení a zůstává tak jen formulovanou skutečností na papíře. I z tohoto důvodu jsem do své závěrečné práce integroval dva prvky – strategickou analýzu s návrhem vhodné strategie rozvoje podniku a doporučení pro její operacionalizaci do podnikového řízení. Domnívám se, že ve většině prací je zkoumána vždy jen jedna z těchto oblastí, což pravděpodobně do jisté míry vyplývá z jejich poměrně široké obsáhlosti. Ve své práci jsem aplikoval integrující přístup těchto dvou částí cyklu strategického řízení tak, aby výstupy byl co možná nejpřínosnější pro zkoumaný podnik Lamberga, s.r.o. Teoretická část práce přitom tvořila metodologickou a informační platformu pro analýzy a zkoumání v části praktické. Hlavním důvodem zpracování této diplomové práce bylo posílení konkurenceschopnosti podniku Lamberga, s.r.o. Vzhledem k širokému záběru zkoumaného tématu a četným konzultacím v předmětném podniku jsem měl možnost vcelku detailně poznat jak interní prostředí společnosti, tak i lépe pochopit klíčové technické charakteristiky LED svítidel a problematiku trhu veřejného osvětlení. Ještě jednou bych tímto chtěl poděkovat vedení za možnost zpracování této práce v podniku Lamberga, s.r.o. Domnívám se, že jsem stanovený hlavní cíl práce a z něj plynoucí dílčí cíle, naplnil. V úvodu praktické části jsem představil analyzovaný podnik a na základě metodologického základu částečně upravil jeho stávající vizi a poslání do kompatibilní podoby s teoretickými doporučeními. Následně jsem zpracoval podrobnou analýzu okolí podniku za účelem identifikovat stěžejní faktory ovlivňující fungování podniku. Tyto jsem přehledně shrnul nejprve pomocí LONGPEST analýzy v případě makrookolí a následně pomocí Porterova modelu, kdy jsem ohodnotil intenzitu působení jednotlivých sil. Pomocí interní analýzy jsem zhodnotil finanční zdraví sledovaného subjektu a prostřednictvím 7S analýzy pak identifikoval oblasti, na které je zapotřebí se více zaměřit a zlepšovat se v nich. Z provedení interní analýzy taktéž vyplynulo zjištění klíčových schopností a silných stránek vedoucích k budování možné konkurenční výhody. Na základě zpracované SWOT matice, kdy byly pro seřazení jednotlivých faktorů využity metody vah a párového srovnání, jsem identifikoval hlavní silné a slabé stránky z interního prostředí podniku společně s hrozbami a příležitostmi z jeho okolí. Podniku jsem doporučil aplikovat přístup SO ze SWOT matice, přičemž jsem akcentoval nutnost nejen využít příležitostí pomocí silných stránek, ale také iniciativy k eliminaci některých slabých stránek a připravení se podniku na některé z potenciálních hrozeb plynoucích z okolí. Tímto jsem se neomezil pouze na schematický přístup, který nabízí základní teoretický rámec. Na základě výběru vhodného přístupu jsem formuloval hlavní strategické cíle do následujícího strategického období, které jsem vzhledem ke stáří podniku a dynamice trhu stanovil na dva, případně tři roky dle vývoje trhu. Obecnou strategii jsem rozpracoval do dílčích strategií dle jednotlivých funkčních oblastí v podniku, kdy jsem navrhl v každé oblasti základní opatření, která by mohla zlepšit postavení a fungování podniku Lamberga, s.r.o. Pokusil jsem se také na základě dostupných informací odhadnout budoucí náklady na opatření, která s sebou přímo nesla finanční výdaje. Charakterizoval jsem formu a způsob implementace metodiky Balanced Scorecard, vzhledem k situaci a velikosti podniku Lamberga, s.r.o., přičemž by metoda měla být implementována v minimalistické variantě a měla by primárně sloužit pro stanovaní základních ukazatelů v rámci čtyř perspektiv a zpracování přehledné strategické mapy. I tyto 87

dva dílčí cíle se mi, domnívám se, podařilo naplnit. Navrhl jsem v rámci každé perspektivy hlavní sledované cíle, ke kterým jsem uvedl vhodné ukazatele měření s cílovými hodnotami a také konkrétními akčními opatřeními vedoucí k dosažení těchto cílových hodnot. U každého cíle pak byla uvedena navíc periodicita měření míry naplňování tohoto cíle, respektive časový horizont k dosažení tohoto cíle. Taktéž jsem identifikoval příslušnou osobu, která bude zodpovědná za naplnění daného cíle. Vzhledem k velikosti a charakteru podniku Lamberga, s.r.o. se nejčastěji jedná a ředitele podniku a výrobního ředitele. Na základě navržené strategie, dílčích cílů ve všech perspektivách a nabytých znalostí o fungování zkoumaného podniku jsem zkonstruoval přehlednou strategickou mapu, která zobrazuje klíčové kauzální vazby vedoucí k dosažení vrcholového cíle podniku, za který jsem stanovil konzistentní růst podniku v oblastech výkonnosti i stability a z něj plynoucí uspokojení požadavku vlastníků. Na samotný závěr práce jsem uvedl orientační harmonogram implementace strategie, jenž začíná u redefinice stávajícího poslání podniku a končí začátkem nového strategického období, a také navrhnul možné softwarové produkty a podobu implementace, která by v případě Lambergy, s.r.o. připadala v úvahu. V praktické části byly ověřovány dvě hypotézy a zodpovězeny tři otázky položené v úvodu práce. V případě první formulované hypotézy o konkurenceschopnosti referenčního výrobku s hlavními konkurenty z hlediska jeho technických parametrů jsem tuto hypotézu verifikoval pomocí parametrického srovnání klíčových parametrů svítidel VO a vyvodil závěr o platnosti hypotézy, tedy, že výrobky podniku Lamberga, s.r.o. jsou z hlediska technických parametrů konkurenceschopné v porovnání s hlavními konkurenty na českém trhu. Druhá z hypotéz se týkala finančního zdraví podniku, které jsem hodnotil pomocí standardních elementárních nástrojů finanční analýzy a i přes pozitivní trend vývoje ve všech sledovaných oblastech jsem vyhodnotil podnik Lamberga, s.r.o. jako finančně nezdravý, přičemž hlavním problémem je nízká likvidita a relativně vysoká zadluženost. Odpovědi na stanové otázky z úvodu vyplynuly přímo z provedených analýz a návrhové části, kdy odpověď na první z nich o účelnosti implementace Balanced Scorecard byla uvedena na začátku a konci desáté kapitoly, kdy jsem stanovil hlavní přínosy a podobu implementace a aktuálním stavu podniku. Odpověď na druhou z otázek vzešla z provedené interní analýzy a především pak ze SWOT matice, kdy došlo k seřazení silných stránek dle jejich důležitosti pomocí strategické významnosti a síly působení. Odpověď na otázku, zda by se měl podnik soustředit pouze na tuzemský trh, je uvedena v návrhové části, konkrétně v pododdílu 9.2.5, kde jsem vyzdvihl perspektivu ruského a slovenského trhu pro další působení Lambergy, s.r.o. prostřednictvím obchodního zastoupení. Průběh zpracování této diplomové práce mne obohatil nejen o znalost a schopnost aplikace široké škály nástrojů strategického řízení podniku, ale i o velmi cenné nabyté znalosti v oblasti LED technologií ve veřejném osvětlení a způsobu fungování mladého podniku v tomto dynamickém odvětví. Při zpracování práce jsem vycházel z poskytnutých interních dokumentů podniku, pravidelných konzultací s ředitelem podniku a následně se zasadil o to, aby výstupy práce byly co nejpřínosnějšími a nejvyužitelnějšími pro Lambergu, s.r.o. Věřím, že vedení podniku by mohlo alespoň částečně aplikovat mnou navržený způsob budoucího strategického směřování s většinou doporučených akčních opatření a způsobu implementace strategie do podnikového řízení, v čemž spatřuji zřejmě největší přínos mé diplomové práce.

88

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Monografie [1] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. ISBN 978-80-247-3985-4 [2] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0 [3] VACÍK, Emil a Milan ŠULÁK. Strategický management. 1. vyd. V Plzni: Západočeská univerzita, 2001, 125 s. ISBN 80-708-2728-9 [4] BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6 [5] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 80-717-9453-8 [6] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1 [7] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5 [8] GRASSEOVÁ, Monika a kol. Efektivní rozhodování od analýzy po vyhodnocení výsledků. 1. Vyd. Brno: Edika, 2013. ISBN 978-802-6601-791 [9] DRUCKER, Peter Ferdinand. Řízení v době velkých změn. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 285 s. ISBN 80-859-4378-6 [10] JOHNSON, Gerry, Kevan SCHOLES a Richard WHITTINGTON. Exploring corporate strategy. 8th ed. Harlow: FT Prentice Hall, 2008, xxxi, 891 s. ISBN 9780273711919x [11] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4 [12] GRANT, Robert M. Contemporary strategy analysis. 6th ed. Malden: Blackwell, 2008, xiv, 482 s. ISBN 978-1-4051-6308-8 [13] FOTR, Jiří a Jiří DĚDINA. Manažerské rozhodování. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 1997, 207 s. ISBN 80901991-7-8 [14] NOVOTNÝ, Jiří a Petr SUCHÁNEK. Nauka o podniku. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 172 s. DSO. ISBN 978-802-1044-968 [15] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s., ISBN 978-80-247-4520-6 [16] VOJÍK, Vladimír. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. 1.vyd. Praha: VŠE, 2002, 110 s. ISBN 80-245-0409-X [17] DVOŘÁČEK, Jiří. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C. H. Beck, 2012, xvii, 173 s. ISBN 978-80-7400-224-3 [18] KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8 [19] JOHNSON, Gerry a Kevan SCHOLES. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky rozhodování. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, xxviii, 803 s. ISBN 8072262203 [20] PORTER, Michael E; KVAPIL, Karel. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd.. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2 [21] GRASSEOVÁ, Monika. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2012, 325 s. ISBN 978-80-265-0032-2

89

[22] MANKIW, Gregory. Zásady ekonomie. Překlad M. Sojka. 1.vyd. Praha: Grada, 1999. 763 s. ISBN 80-7169891-1 [23] THOMPSON, Arthur A a Alonzo J STRICKLAND. Strategic management: concepts and cases. 7th ed. Burr Ridge: Irwin, 1993, xxii, 948 s. ISBN 02-561-3930-X [24] BOWMAN, Cliff. Strategický management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996, 147 s. ISBN 80-716-9230-1 [25] PETERS, Thomas J. Hledání dokonalosti: poučení z nejlépe vedených amerických společností. Vyd. 1. Praha: Svoboda-Libertas, 1993, 294 s. ISBN 80-205-0313-7 [26] SHARPLIN, Arthur. Strategic management. New York: McGraw-Hill, c1985, xvii, 588 p. ISBN 00-7056513-9 [27] SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3 [28] HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2 [29] KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-2471545-2 [30] VLČEK, Radim. Strategie hodnotových inovací: tvorba, rozvoj a měřitelnost inovací. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011. ISBN 978-80-7431-048-5 [31] KAŇOVSKÁ, Lucie. Základy marketingu. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2009, 123 s. ISBN 978-80-214-3838-5 [32] BOUČKOVÁ, Jana a kol. Marketing. Praha: C. H. Beck, 2003, xvii, 432 s. ISBN 80-717-9577-1 [33] LEHTINEN, Jarmo. Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 158 s. ISBN 97880-247-1814-9 [34] RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2 [35] HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza firmy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008, 208 s. ISBN 978-807-3573928 [36] VALACH, Josef. Finanční řízení podniku. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 1999, 324 s. ISBN 80861-1921-1 [37] KNÁPKOVÁ, Adriana a PAVELKOVÁ Drahomíra. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 205 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-3349-4 [38] SEDLÁČEK, Jaroslav. Účetní data v rukou manažera: finanční analýza v řízení firmy. 2. dopl. vyd. Praha: Computer Press. ISBN 80-722-6562-8 [39] SUCHÁNEK, Petr. Finanční management. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 127 s. Distanční studijní opora. ISBN 978-802-1042-773 [40] MRKVIČKA, Josef a KOLÁŘ Pavel. Finanční analýza. 2., přeprac. vyd. Praha: ASPI, 2006, 228 s. ISBN 80-735-7219-2 [41] KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-717-9802-9 [42] KISLINGEROVÁ, Eva. Oceňování podniku. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 1999. xiv, 304 s. ISBN 80-7179227-6 [43] KISLINGEROVÁ, Eva. Podnik v časech krize: Jak se nedostat do potíží a jak se dostat z potíží: zkušenosti ze světové recese let 2007 až 2009. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 206 s. ISBN 978-80-247-3136-0 [44] ŠEFČÍK, Vladimír, Miroslav TOMEK a Miroslav HRUŠKA. Krizové řízení v malých a středních podnicích. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2009, 181 s. ISBN 9788073188672 [45] TICHÁ, Ivana a Jan HRON. Strategické řízení. Vyd. 1. Praha: Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze ve vydavatelství Credit, 2002, 235 s. ISBN 978-80-213-0922-7 [46] KOVÁŘ, František. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008, 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2 90

[47] PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. 1st Free Press ed. New York: Free Press, 1998, xxviii, 396 s. ISBN 978-0-684-84148-9 [48] BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Vyd. 1. Brno: PC-DIR Real, 1999, 137 s. ISBN 80214-1496-0 [49] KAPLAN, Robert S a NORTON David P. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Překlad Irena Grusová. Praha: Management Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-7261-203-1 [50] NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance. Hoboken: John Wiley, 2005. ISBN 978-047-1746-904 [51] KAPLAN, Robert S. a NORTON David P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Přeložil Marek Šusta. 4. vyd. Praha: Management Press, 2005, 267 s. ISBN 80-726-1124-0 [52] HORVÁTH et PARTNERS. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2002, xiv, 386 s. ISBN 80-725-9018-9

Internetové a další zdroje [53] Český statistický úřad; Malé a střední firmy v ekonomice ČR v letech 2003-2010 [online]; březen 2013; [cit. 2013-11-13]; dostupné na: [54] PEST & PESTEL Analysis. Strategic Management Insight [online]. [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: [55] HÁLEK, Vítězslav. Krizové řízení podniku. [online]. [cit. 2013-12-15]; dostupné z: [56] VON BERGEN, C. W. A Balanced Scorecard for Small Business. [online]. s. 8 [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: [57] ROMPHO, Nopadol. Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International Journal of Business and Management [online]. 2011-10-31, vol. 6, issue 11, [cit. 2014-01-14]. DOI: 10.5539/ijbm.v6n11p39. Dostupné z: [58] Veřejný rejstřík a sbírka listin. [online]. [cit. 2014-02-9]. Dostupné z: [59] Lamberga, s.r.o.: oficiální www stránky. [online]. [cit. 2014-02-09]. Dostupné z: <www.lamberga.cz> [60] CYRRUS advisory: Dotace z EU rychle a bez starostí. [online]. [cit. 2014-02-10]. Dostupné z: [61] MPO Efekt: O podpoře energetických úspor a využití obnovitelných zdrojů energie. [online]. [cit. 2014-0210]. Dostupné z: . [62] Státní fond dopravní infrastruktury: Zvyšování bezpečnosti. [online]. [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: [63] Česká národní banka: Aktuální prognóza ČNB. [online]. [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: [64] Vláda České republiky: Koaliční smlouva. [online]. [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: [65] Makrodata a statistiky: Nezaměstnanost v ČR. [online]. [cit. 2014-02-13]. Dostupné z: [66] Česká národní banka. Aktuální informace [online]. [cit. 2014-02-13]. Dostupné z: [67] Elektřina: Aktuální a historické ceny elektřiny. [online]. [cit. 2014-02-15]. Dostupné z: 91

[68] Deník veřejné správy: Dosavadní vývoj sdílených daní a problémy hospodaření obcí. [online]. [cit. 2014-0215]. Dostupné z: [69] Česká televize: Spotřeba i cena energií poroste o 30 procent. [online]. [cit. 2014-02-16]. Dostupné z: [70] Pro energy magazín: Ceny energetických komodit – současnost a očekávaný vývoj. [online]. [cit. 2014-0216]. Dostupné z: [71] Agentura CzechInvest: České firmy trápí nedostatek technicky kvalifikovaných pracovníků. [online]. [cit. 2014-02-17]. Dostupné z: [72] Retrast Trade, s.r.o.: Historie, současnost a technické pojmy LED zdrojů svítidla. [online]. [cit. 2014-0217]. Dostupné z: [73] Portál o veřejných zakázkách a koncesích: Zákon č. 137/2006 Sb. [online]. [cit. 2014-02-20]. Dostupné z: [74] Skupina ČEZ: Energetika v ČR. [online]. [cit. 2014-02-22]. Dostupné z: [75] Ing. Petr Žák, P. Světlo pro naše města - odborná konference, 29. září 2011. Vimeo. [Online] [cit. 2014-0220]. Dostupné z: [76] Ing. Petr Holec a Ing. Hynek Bártík. LEDové město (studie technické a ekonomické proveditelnosti)odborná konference, 29. září 2011. Vimeo. [Online] [cit. 2014-02-20]. Dostupné z: < http://vimeo.com/channels/svetlopronasemesta/31644122> [77] Ing. Petr Žák: LED ve veřejném osvětlení. [online]. [cit. 2014-02-24]. Dostupné z: [78] Seven7: Světelné zdroje a svítidla pro veřejné osvětlení v roce 2012. [online]. [cit. 2014-02-22]. Dostupné z: [79] Elektro Brůna, spol. s.r.o.: Určení typu krytí IP. [online]. [cit. 2014-03-02]. Dostupné z: [80] CRM S3 pro první tři uživatele: Eshop Money S3 [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné z: [81] Use a Balanced Scorecard to align corporate objectives using Key Performance Indicators: The QI Macros Company[online]. [cit. 2014-04-04]. Dostupné z: [82] The Balanced Scorecard - Templates: MS Office [online]. [cit. 2014-04-04]. Dostupné z: [83] Statistiky: Český statistický úřad [online]. [cit. 2014-03-21]. Dostupné z: [84] Rozpočty územních samosprávných celků, dobrovolných svazků obcí a regionálních rad regionů soudržnosti: Poslanecká sněmovna Parlamentu ČR [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z:< http://www.psp.cz/sqw/text/orig2.sqw?idd=123484> [85] Veřejné osvětlení a jeho současný stav v České republice: Deník veřejné správy [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné z: [86] WIOF Green Energy Performance Fund FOND V HLEDÁČKU INVESTORŮ: Cornhill Management [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z:

92

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Vlastnická struktura podniku Lamberga, s.r.o. k 15. lednu 2014 .......................................................... 42 Graf č. 2: Vývoj základní ceny silové elektřiny v ČR v letech 2008-2014 ............................................................ 44 Graf č. 3: Srovnání měrného výkonu lm/W u jednotlivých druhů svítidel s prognózou ........................................ 51 Graf č. 4: Vývoj jednotlivých dílčích VH v letech 2011-2014 .............................................................................. 63 Graf č. 5: Vazby mezi referenčními ukazateli 2011-2014 ..................................................................................... 67

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Strategický profil klíčových faktorů makrookolí ............................................................................. 49 Tabulka č. 2: Parametrické srovnání s hlavními vybranými konkurenčními výrobky ........................................... 53 Tabulka č. 3: Horizontální analýza aktiv v letech 2011-2014................................................................................ 62 Tabulka č. 4: Horizontální analýza pasiv v letech 2011-2014 ............................................................................... 63 Tabulka č. 5: Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát v letech 2011-2014 ........................................................ 64 Tabulka č. 6: Čistý pracovní kapitál v letech 2011-2014 ....................................................................................... 65 Tabulka č. 7: Poměrové ukazatele v letech 2011-2014.......................................................................................... 65 Tabulka č. 8: Ukazatele aktivity v letech 2011-2014 ............................................................................................. 65 Tabulka č. 9: Ukazatele zadluženosti v letech 2011-2014 ..................................................................................... 66 Tabulka č. 10: Ukazatele likvidity v letech 2011-2014 ......................................................................................... 67 Tabulka č. 11: Plánovaný nárůst objemů prodejů v prvních dvou letech strategického období ............................ 74 Tabulka č. 12: Návrh kompetenčního modelu obchodních zástupců ..................................................................... 76 Tabulka č. 13: Návrh motivace obchodních zástupců a zainteresovanosti na projektech ...................................... 77 Tabulka č. 14: Odměny za roční objem prodejů .................................................................................................... 77 Tabulka č. 15: Přehled vybraných strategických opatření s odhadovanými finančními náklady .......................... 78 Tabulka č. 16: Jednotlivé cíle perspektivy učení se a růstu ................................................................................... 79 Tabulka č. 17: Jednotlivé cíle perspektivy interních podnikových procesů ........................................................... 80 Tabulka č. 18: Jednotlivé cíle v zákaznické perspektivě ....................................................................................... 81 Tabulka č. 19: Dílčí cíle z finanční perspektivy .................................................................................................... 82 Tabulka č. 20: Harmonogram průběhu propojení strategie a operativy ................................................................. 85

SEZNAM SCHÉMAT Schéma č. 1: Stupně řízení, vykonavatelé a časový dopad rozhodování ............................................................... 14 Schéma č. 2: Proces strategického řízení ............................................................................................................... 15 Schéma č. 3: Strategická pozice podniku ............................................................................................................... 18 Schéma č. 4: Porterům model pěti sil .................................................................................................................... 22 Schéma č. 5: Vztah mezi konkurenční výhodou, strategií a jejími podnikovými determinanty ............................ 25 Schéma č. 6: Model McKinsey 7S ......................................................................................................................... 26 Schéma č. 7: Diagram SWOT analýzy .................................................................................................................. 34 Schéma č. 8: Perspektivy v metodice Balanced Scorecard .................................................................................... 36 Schéma č. 9: Zjednodušený model strategické mapy ............................................................................................ 38 Schéma č. 10: Vizualizace závěrů z Porterova modelu ......................................................................................... 56 Schéma č. 11: Zjednodušená organizační struktura podniku Lamberga, s.r.o. ...................................................... 58 Schéma č. 12: Srovnání důležitost jednotlivých faktorů 7S analýzy ..................................................................... 60 Schéma č. 13: SWOT matice jako podklad pro formulaci strategie ...................................................................... 68 Schéma č. 14: Strategická mapa podniku Lamberga, s.r.o. ................................................................................... 83

93

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK 4P 7S BSC CA CF CRI CRM CSF CSR CZ CZK ČNB ČPK ČR DCZ DFM DHM DNM DP EAT EBDIT EBIT ECB EPC ERP EU EUR EVA GOP GWh HDI HDP MSP IP IRMO KCZ KFM KPI KRZÁV LED LM/W LONGPEST LVD MAP ME MIS MPO MWh NOK OA OR OSVČ OZ

Marketingový mix 4P Metoda pro Interní analýzu podniku Balanced Scorecard Celková aktiva Cash-flow Index podání barev Customer relationship management Critical success factors Corporate Social Responsibility Cizí zdroje Česká Koruna Česká národní banka Čistý pracovní kapitál Česká republika Dlouhodobé cizí zdroje Dlouhodobý finanční majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Diplomová práce Čistý zisk po zdanění Zisk před odpisy, úroky a zdaněním Provozní výsledek hospodaření Evropská centrální banka Energy Performance Contracting Enterprise Resource Planning Evropská Unie Euro Ekonomická přidaná hodnota Generální obchodní partner Gigawatthodina Human Development Index Hrubý domácí produkt Malé a střední podniky Kód stupně krytí Institut pro rozvoj měst a obcí Krátkodobé cizí zdroje Krátkodobý finanční majetek Klíčové ukazatele výkonnosti Krátkodobé závazky Light-Emitting Diode Lumen na Watt, ukazatel účinnosti Metoda pro analýzu makrookolí Zkratka pro indukční svítidla Metoda monitorování - analyzování a predikování Kategorie silniční komunikace Manažerský infomační systém Ministerstvo průmyslu a obchodu Megawatthodina Nový občanský zákoník Oběžná aktiva Obchodní rejstřík Osoba samostatně výdělečně činná Obchodní zástupci

OZE Obnovitelné zdroje energie PESTLE Metoda pro analýzu makrookolí PR Public Relations ROA Rentabilita celkových aktiv ROCE Rentabilita dlouhodobého kapitálu ROE Rentabilita vlastního kapitálu ROS Rentabilita tržeb ŘLZ Řízení lidských zdrojů S Kategorie pozemní komunikace SA Stálá aktiva SBU Strategická obchodní jednotka SFDI Státní fond dopravní infrastruktury SMART Metodika pro tvorbu cílů SMARTER Rozšířená metodika pro tvorbu cílů SRVO Společnost pro rozvoj veřejného osvětlení SWOT Nástroj pro formulaci strategie USD Americký dolar VH Výsledek hospodaření VK Vlastní kapitál VO Veřejné osvětlení VŘ Výběrové řízení VZZ Výkaz zisku a ztrát W Watt ZK Základní kapitál ZOK Zákon o obchodních korporacích ZOV Závazky z obchodních vztahů

94

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Slovní vyjádření pravděpodobnosti výskytu hrozeb a příležitostí ..................................................... 96 Příloha č. 2: Vývoj HDP ČR v letech 2009-2012 .................................................................................................. 96 Příloha č. 3: Vývoj inflace v ČR v letech 2009-2013 ............................................................................................ 96 Příloha č. 4: Saldo hospodaření obcí 2005-2013 ................................................................................................... 96 Příloha č. 5: Údaje o soustavách veřejného osvětlení v jednotlivých kategoriích obcí v ČR ................................ 97 Příloha č. 6: Očekávaný růst trhu LED diod .......................................................................................................... 97 Příloha č. 7: Deskripce základních sledovaných parametrů u svítidel VO ............................................................ 97 Příloha č. 8: Srovnání přínosů sodíkových a LED svítidel .................................................................................... 98 Příloha č. 9: Vertikální analýza aktiv v letech 2011-2014 ..................................................................................... 98 Příloha č. 10: Vertikální analýza pasiv v letech 2011-2014 ................................................................................... 98 Příloha č. 11: Ukazatele vázanosti v letech 2011-2014 ......................................................................................... 99 Příloha č. 12: Přehled silných stránek dle důležitosti ............................................................................................ 99 Příloha č. 13: Přehled slabých stránek dle důležitosti ............................................................................................ 99 Příloha č. 14: Párové srovnání jednotlivých hrozeb z okolí ................................................................................. 100 Příloha č. 15: Přehled hrozeb z okolí dle závažnosti ........................................................................................... 100 Příloha č. 16: Párové srovnání jednotlivých příležitostí z okolí........................................................................... 101 Příloha č. 17: Přehled příležitostí dle klíčovosti .................................................................................................. 101

95