VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA
Katedra ekonomických studií
Implementace metody 5S ve strojírenském podniku bakalářská práce
Autor: David Marek Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D.,MBA Jihlava 2013
Anotace Bakalářská práce se zabývá implementací metody 5S ve strojírenském podniku. Popisuje jednotlivé etapy při vývoji směrnice, jejímž cílem je zavedení funkčního systému 5S, jako součásti Motorpal Production Systému. Praktická část je zaměřena na průběh a zavádění metodiky ve výrobních střediscích, objasňuje jaké činnosti byly prováděny, a jakým způsobem bylo dosaženo vzniku směrnice 5S. Dále se věnuje historii společnosti Motorpal a.s., jejími produkty, zákazníky a konkurenty organizace, vizemi a politikou řízení. V této části je také zpracována SWOT analýza, zobrazující silné a slabé stránky společnosti v konfrontaci s hrozbami a příležitostmi na daném trhu. Teoretická část se zaobírá rozborem Motorpal Production Systému, důvody jeho vzniku a jeho přínosy pro firmu. Dále popisuje teorii metody 5S od jejího počátku v Japonsku, přes její hlavní zásady pro trvalou udržitelnost, využití ve výrobním procesu a způsoby zpětné vazby pro kontrolu a řízení.
Klíčová slova MPS, implementace, 5S, metodika, směrnice, SWOT analýza, týmová práce, standardizace, optimalizace procesu.
Annotation This bachelor thesis deals with implementation of 5S method in the mechanical engineering. It describes individual stages during the development of a directive whose target is an implementation of functional system 5S. The directive as well as 5S method are components of Motorpal Production System. The practical part is focused on progress and implementation of the methodology in the production centres, it also clarifies what kinds of processes were taken place and which way was used to achieve the 5S directive. It discusses the history of the Motorpal Company, its products, customers and competitors, as well as its visions and management policy. This section also processes SWOT Analysis, and it displays strengths and weaknesses of the company in confrontation with threats and opportunities on the given market. The theoretical part describes the analysis of the Motorpal Production System, reasons for its creation and its contribution to the company. This part also depicts the theory of 5S method from its beginning in Japan, its main principles for sustainability, application in the production process and ways of feedback for management and control.
Key words MPS, implementation, 5S, methodology, directive, SWOT Analysis, teamwork, standardization, process optimization.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.
V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Poděkování
Dovoluji si poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Petrovi Tyráčkovi, Ph.D.,MBA, za vedení při zpracovávání bakalářské práce, za jeho odborné a cenné rady, čas který mi věnoval a trpělivost, kterou se mnou měl. Současně děkuji mé rodině a přátelům, kteří mě vždy podporovali při celém studiu i po dobu psaní této práce.
Obsah: 1
ÚVOD ........................................................................................................ 10
2
METODA 5S .............................................................................................. 12
2.1
Historie metody 5S ............................................................................................. 13
2.2 Úvod do metodiky .............................................................................................. 13 2.2.1 Cíle 5S............................................................................................................. 14 2.2.2 Proč ve firmě použít metodu 5S ?................................................................... 14 2.2.3 Stav na pracovištích před používáním metody 5S.......................................... 14 2.2.4 Úvodní analýza ............................................................................................... 15 2.3 1. S Roztřídění, principy, příklady...................................................................... 15 2.3.1 Roztřídění........................................................................................................ 15 2.3.2 Principy........................................................................................................... 15 2.3.3 Příklady........................................................................................................... 16 2.4 2. S Uspořádání, principy, příklady .................................................................... 17 2.4.1 Principy........................................................................................................... 17 2.4.2 Příklady........................................................................................................... 17 2.5 3. S Vyčištění, principy, příklady ....................................................................... 18 2.5.1 Vyčištění ......................................................................................................... 18 2.5.2 Principy........................................................................................................... 19 2.5.3 Příklady........................................................................................................... 19 2.6 4. S Standardizace, principy, příklady ................................................................ 20 2.6.1 Principy........................................................................................................... 21 2.6.2 Příklady........................................................................................................... 21 2.6.3 Formulář s otázkami ....................................................................................... 22 2.7 5. S Udržování stavu, principy, příklady ............................................................ 23 2.7.1 Principy........................................................................................................... 23 2.7.2 Příklady........................................................................................................... 23 2.8
Vytvoření návyku - příklady............................................................................... 25
2.9 5.S na vyšší úrovni.............................................................................................. 27 2.9.1 Udělat z 5S preventivních 5S.......................................................................... 27 3
HISTORIE A SOUČASNOST SPOLEČNOSTI MOTORPAL .................... 28
3.1 Předmět podnikání organizace a základní údaje................................................. 28 3.1.1 Historie Motorpal a.s. ..................................................................................... 28
3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8
Produkty.......................................................................................................... 30 Zákazníci organizace ...................................................................................... 32 Konkurenti organizace.................................................................................... 32 Hospodářské výsledky společnosti ................................................................. 33 Počty zaměstnanců.......................................................................................... 33 Politika řízení, vize,priority ............................................................................ 33 Organizační struktura společnosti................................................................... 36
3.2 SWOT Analýza................................................................................................... 37 3.2.1 Analýza vnějšího prostředí ............................................................................. 37 3.2.2 Analýza konkurenčního prostředí ................................................................... 38 3.2.3 Analýza zdrojů podniku.................................................................................. 38 3.2.4 SWOT Analýza............................................................................................... 39 4 4.1
MOTORPAL PRODUCTION SYSTÉM ..................................................... 43 Obecné cíle ......................................................................................................... 44
5 ZADÁNÍ PROJEKTU A POSTUP PRAKTICKÉ IMPLEMENTACE NA PRACOVIŠTÍCH ......................................................................................................... 46 5.1
Specifikace projektu zavedení metody 5S v Motorpal a.s.................................. 46
5.2
1. S Roztřídění předmětů .................................................................................... 47
5.3
2. S Odstranění přebytečných věcí ..................................................................... 48
5.4
3. S Čisté pracoviště............................................................................................ 50
5.5
4. S Standardizace............................................................................................... 52
5.6
Trvalá udržitelnost, neboli páté S ....................................................................... 53
5.7
Vyhodnocení projektu......................................................................................... 56
6 METODICKÝ POSTUP IMPLEMENTACE METODY 5S NA PRACOVIŠTI .............................................................................................................. 58 6.1
Pracovní skříňka ................................................................................................. 59
6.2
Pracovní regál-Označení..................................................................................... 60
6.3
Pracovní skříň-Označení..................................................................................... 61
6.4
Osobní skříňky a nástěnka .................................................................................. 62
6.5
Situace PŘED a PO zavedení 5S ........................................................................ 65
7
ZÁVĚR .................................................................................................................. 67
8
LITERATURA...................................................................................................... 70
8.1
Seznam tabulek ................................................................................................... 71
8.2
Seznam obrázků.................................................................................................. 71
8.3
Seznam dokumentů............................................................................................. 72
8.4
Seznam grafů ...................................................................................................... 72
1 Úvod Téma bakalářské práce Implementace metody 5S ve strojírenském podniku jsem si zvolil, protože v oboru strojírenství, respektive v prostředí dodavatelů a výrobců pro automobilový průmysl pracuji již téměř deset let a získal jsem tak mnoho cenných poznatků z praxe, které jsem mohl použít při tvorbě této bakalářské práce. Cílem bakalářské práce bylo zpracovat směrnici na metodický postup implementace metody 5S na pracovišti. Tedy shrnout jednotlivé fáze ve kterých se určil rozsah využitelnosti metody, v tomto případě pro výrobní střediska, činnosti které vedly k vytvoření modelového pracoviště dle metody 5S a další navazující kroky, které objasňují jaké změny a přínosy se během zavádění metody 5S odehrály. Automobilový průmysl za nedlouhé období prošel velmi progresivním vývojem a finální výrobci do značné míry ovlivňují dodavatele, subdodavatele a jejich způsob výroby, použité technologie, vyhodnocování v oblasti kvality a komunikaci se zákazníkem. Subjekty fungující v automobilovém průmyslu tedy musí splňovat velmi přísné podmínky z hlediska kvality výroby, systémového řízení a vzájemné komunikace, což potvrzují především normy, jako ISO/TS 16949 jež specifikuje požadavky na systém managementu kvality výroby dílů pro automobilový průmysl. Základem normy jsou požadavky ISO 9001 v plném rozsahu doplněné zvláštními požadavky právě na systém managementu kvality pro výrobce automobilů a jejich dílů. V přímé návaznosti na tyto normy jsou mezi dodavateli a výrobci používány celosvětově uznávané podpůrné výrobní metody jako je právě 5S, SMED, Kaizen, Just in Time, Poka Yoke a další. Z globálního pohledu mají všechny zmiňované procesy především zvyšovat bezpečnost cestujících, jejich ochranu před vnějšími vlivy, ale taktéž jízdní vlastnosti vozidel a interiérový komfort. V teoretické části jsem využil odbornou literaturu popisující metodiku 5S, její základní pravidla, způsoby implementace na pracovišti a zejména výsledný efekt, což je přehledné a uspořádané pracoviště, které umožňuje snadnou dostupnost právě potřebného nářadí a přípravků, bez přidaných časových ztrát, způsobených zásluhou nepřehledného uspořádání věcí na pracovišti a minimem vizualizace a standardizace. Dále zde představuji Motorpal Production Systém (MPS), důvody jeho vzniku a jeho přínos pro organizaci. - 10 -
V praktické části se budu věnovat zejména průběhu zavádění metody 5S na jednotlivých pracovištích, tedy popisem všech dílčích aktivit směřujících ke vzniku směrnice metodického postupu 5S. Představím společnost Motorpal a.s. nejenom z historického pohledu, ale především jako aktuální náhled na moderního výrobce vstřikovacích zařízení a přesného strojírenství.
11
2 Metoda 5S „5S je metodika, jejímž cílem je zlepšit v organizaci pracovní prostředí a tím i kvalitu. Přístup je založený na zvýšení samostatnosti zaměstnanců, na týmové práci a vedení lidí. Označení vychází z pěti japonských slov začínajících na „s“. Ta slova jsou:“ (Metoda 5S, 2001) „SEIRI-Úklid, odstranění nepotřebných předmětů. Prvním krokem je udělat pořádek na jednotlivých pracovištích.“ (Metoda 5S, 2001) „SEITON-Správné skladování a eliminace hledání. Jde o to, zavést systém, který umožní mít místo pro každou věc a každou věc na správném místě.“ (Metoda 5S, 2001) „SEISO-Systematický úklid a čištění. Čisté pracoviště napomáhá kvalitě, bezpečnosti práce a hrdosti zaměstnanců.“ (Metoda 5S, 2001) „SEIKETSU-Standardizace, udržování čistoty a její kontrola. Nejvýznamnější krok z pohledu 5S. Pracoviště, které prošlo předešlými kroky, je nutné udržovat v tomto stavu.“ (Metoda 5S, 2001) „SHITSUKE-Dodržování standardů. Nepodléhejte uspokojení, že máte pracoviště čisté. Činnosti 5S se tanou pro každého pevným zvykem.“ (Metoda 5S, 2001) „V praxi to znamená: plánovat i organizaci pracoviště. na kterém může zůstat jen to, co je skutečně zapotřebí. Ostatní předměty patří do přehledných vyhrazených úložných prostor. Nepotřebné se ukládá ve vzdálenějším skladu, nebo se vůbec rychle likviduje. Plánovat uspořádání předmětů potřebných tak, aby byly všem rychle a pohodlně dostupné. Všem musí být zřejmé, kde jsou uloženy. Plánovat čistotu pracovišť znamená vše bezpodmínečně udržovat bez špíny, prachu atd. Pořádek pomáhá hledat abnormality, předchází poruchám a pomáhá udržet hodnotu zařízení. Plánovat přehlednost znamená bezpečnou funkci předchozím tří požadavků, plus podpora dostupnosti potřebných informací. Nic není třeba hledat, nikdo se nezdržuje, informace jsou prezentovány přehledně na viditelných místech. Plánovat disciplínu, samozřejmé
12
udržování shora uvedených pravidel, denní kontroly pracovní disciplíny, používání kontrolních dotazníků, stanovování nových úkolů a cílů.“ (Metoda 5S, 2001) „Bude-li mít u jednoho pracovníka v sériové výrobě 10 vteřinová zdržení na pracovní cyklus, který se zopakuje 50× za den, pak naše ztráty dosahují měsíčně 409 Kč. To nevypadá jako veliké číslo. Když však tyto ztráty přepočteme na celý rok a na počet zaměstnanců (500) v sériové výrobě, dostaneme se na již na neuvěřitelnou částku 2.452.292,– Kč.“ (Metoda 5S, 2001)
2.1
Historie metody 5S
„Metoda 5S, tak jako většina užitečných metod, byla zformována jako součást Toyota Production Systém. Ten tvoří ucelený systém metod k zlepšení postavení firmy na trhu. Hlavní zaměření je na efektivnost výroby a kvalitu výrobků. Není to jen záležitostí jedné společnosti Toyota, ale je to vlastně logické vyústění snahy celého Japonska o obnovení hospodářství po 2. světové válce. Z Japonska se metoda postupně dostala až USA i Evropy.“ (Metoda 5S, 2001) „Metodika 5S je v Japonsku používána velmi dlouho. Většina Japonců používajících 5S chápe tento přístup nejen jako zlepšování fyzického prostředí, ale i jako způsob zlepšování procesu myšlení. Jak je vidět 5S může pomoci nejen na pracovišti, ale také v soukromém životě.“ (Metoda 5S, 2001)
2.2
Úvod do metodiky
„Základem správného fungování každého procesu nebo činnosti je pořádek. Pokud je vše na svém místě, neztrácíme čas s hledáním, zjednodušujeme a usnadňujeme práci sami sobě a ostatním tak můžeme poskytnout, co je třeba ve správný čas a na správném místě. Schopnost každého subjektu (výrobní linky, knihovny, lékárny, obchodu nebo firmy) pak závisí na tom, jak dobře do sebe zapadá práce jednotlivých lidí a organizace práce.“ (Metoda 5S, 2001) Potřeba metody pro udržování „Udělat pořádek je jedna věc a udržet ho je věc druhá.“ (Metoda 5S, 2001)
13
„Pro udržení pořádku, čistoty, přehlednosti a organizovanosti pracoviště je potřeba použít metody. Není nutné žádné nové metody vymýšlet. Všechny dobré věci, a tím se myslí i rady a metody, jsou už v knihách napsány. Zbývá je uskutečnit, chtít přijmout tuto metodu a udělat první krok.“ (Metoda 5S, 2001)
2.2.1 Cíle 5S „Mezi hlavní cíle, kterých v rámci 5S chceme dosáhnout, patří zejména tyto následující:“ (Metoda 5S, 2001) o
změnit postoje pracovníků k pracovištím a strojům
o
vytvořit vizuálně řízené a organizované pracoviště
o
vytvořit disciplinované pracoviště
o
připravit kompetentní pracovníky z pohledu strojů a pracovišť
o
ovlivnit a zaujmout zákazníka
o
budovat spolehlivou firmu (Metoda 5S, 2001)
2.2.2
Proč ve firmě použít metodu 5S?
„Metodou 5S chceme docílit:“ (Metoda 5S, 2001) o
změny v chování lidí k pracovištím a strojům
o
zaujmout zákazníka pořádkem
o
snížit počet chyb lepším uspořádáním
o
rozpoznat a rychleji reagovat na problémy
o
odstranit hledání, získat čas na jiné činnosti
o
zpřehlednit stav zásob, uvolnit podlahovou plochu
o
zvýšit pružnost a reakci na podněty (Metoda 5S, 2001)
2.2.3 Stav na pracovištích před používáním metody 5S o
přílišný výskyt znečištění v provozech
o
nepořádek a přebytečné věci na pracovišti
o
skryté abnormality na strojích
o
časté hledání
o
apatie lidí k nepořádku, únikům, abnormalitám 14
o
žádné pomůcky na pracovišti
o
žádná zodpovědnost lidí za pořádek a čistotu (Metoda 5S, 2001)
2.2.4 Úvodní analýza „Před zahájením činnosti 5S je nutno nejprve vyfotografovat pracoviště a jeho okolí. Tyto fotografie budou velmi užitečné při srovnání se stavem, až bude 5S plně využíváno. Abychom byli schopni identifikovat fotografie předtím a potom, je důležité si poznamenat místa, ze kterých se fotografie pořizovaly. Fotografie by měly být barevné s datumem.“ (Metoda 5S, 2001) „Můžeme také provést vstupní audit 5S, který nám ukáže, na které oblasti se máme zaměřit a kde jsou možnosti zlepšení.“ (Metoda 5S, 2001)
2.3
1. S Roztřídění, principy, příklady
2.3.1 Roztřídění „Prvním krokem je udělat ve firmě a na jednotlivých pracovištích pořádek. První S znamená úklid a odstranění zbytečných předmětů. Proto je třeba zhodnotit dané pracoviště a položit si několik otázek:“ (Metoda 5S, 2001) o
Dají se najít zbytečné položky?
o
K čemu se používají tyto předměty?
o
Kdy jsme naposledy použily tyto materiály?
o
Je v regálech pouze to, co používáme?
o
Víme, co tam všechno máme uloženo a kde jsou které položky? (Metoda 5S, 2001)
2.3.2 Principy o
v každém podniku existuje mnoho zbytečných věcí (vadné výrobky, mrtvé zásoby, spící zásoby, odepsaný materiál, staré náhradní díly ke strojům, nepotřebné stoly a pomůcky apod.)
o
slovem zbytečné jsou míněny věci nepotřebné pro současnou výrobu
o
všechno, co je přebytečné, rovnou odstranit nebo výrazně označit, aby bylo zřetelné, že toto má být odstraněno
o
máte-li pochyby, zbavte se těchto věcí ! 15
o
stanovit, co je skutečně potřeba – zbraň proti argumentům „…to bude ještě potřeba,…to by se k něčemu hodilo,…to je plýtvání, vyhazovat věci“ apod.
o
vytvořit označené a přehledné (malé) zóny pro dočasné umístění přebytečných předmětů (Metoda 5S, 2001)
2.3.3 Příklady „Důležitou metodou čištění je tzv. taktika červené visačky.“ (Metoda 5S, 2001) „Červenými visačkami označujeme každou objevenou zbytečnou položku tak, aby každý viděl, že tato položka má být odstraněna nebo zrušena. Právě použití červené visačky může být tím tajemstvím pro přežití podniku.“ (Metoda 5S, 2001) „Visačkami ve výrobě označujeme:“ (Metoda 5S, 2001) 1.
Zásoby (polotovary, součásti, výrobky)
2.
Vybavení (stroje, zařízení, přípravky, nářadí, formy, vozíky, stoly)
3.
Prostory (podlahy, regály, sklady)
4.
Kancelářské potřeby a kancelářské stroje
5.
Ostatní pomůcky (nábytek, složky, zakladače) (Metoda 5S, 2001)
„Pravidla červených visaček:“ (Metoda 5S, 2001) 1. Stanovit si, na co visačky připevňovat (na věci nepoužité rok, měsíc, 2 týdny,…) 2. Visačka musí být výrazná, aby přitahovala pozornost (červený papír, samolepící označení, sprej…) 3. Nesní je připevňovat lidé, kteří v místě připevňování visaček pracují. 4. Vyhodnotit PROČ byly červené visačky připevněny a přijmout opatření (Metoda 5S, 2001) vadné položky a mrtvé zásoby-vyhodit spící zásoby-přesunout do skladu červených visaček odepsaný materiál-rozlišit na potřebný a zbytečný, zbytečného se zbavit. (Metoda 5S, 2001) „Pomocí taktiky červených visaček vyveze průměrný podnik minimálně 10 nákladních aut šrotu!“ (Metoda 5S, 2001) 16
PRIORITA Nízká
ČETNOST POUŽITÍ Méně než 1 x ročně
JAK SKLADOVAT Vyhodit
Střední
Asi 1 x ročně Jednou za 2 – 6 měsíců,
Uložit na vzdáleném místě Uložit pohromadě někde v závodě
1 x měsíčně, 1 x týdně Jednou denně
Vysoká
Pracovník má u sebe nebo na svém individuálním místě
Každou hodinu
Tabulka 1: Třídění dle červených visaček (zdroj: Metoda 5S, 2001)
2.4
2. S Uspořádání, principy, příklady
2.4.1 Principy •
nejprve odstraňte přebytečné věci
•
potom odstraňte špínu z uvolněných prostor
•
organizace ukládacích a úložných míst nemůže začít, dokud není vše čisté
•
každý stroj a místo musí mít svoji adresu, rozdělte podlahovou plochu do zón
•
důsledně se zabývejte uloženým pomůcek, nástrojů a přípravků
•
využívejte všech principů vizuálně řízeného pracoviště
•
využívejte princip 3 základních otázek pro skladování – Kde? Co? Kolik?
(Metoda 5S, 2001)
2.4.2
Příklady
„Chceme pracovat v příjemném a organizovaném prostředí. Začněme tedy pěkně od podlahy.“ (Metoda 5S, 2001) Podlaha „Pokud je podlaha nerovná, je nutno ji nejprve opravit a po pečlivém zvážení uspořádání pracoviště přistoupit k natření různými barvami podle funkce.“ (Metoda 5S, 2001) 17
„Podlahu můžeme rozdělit vhodnými čarami:“ (Metoda 5S, 2001) o
oddělit uličky a pracovní zóny
o
šipky určující směry dopravy
o
pro vstupy a výstupy použít přerušované čáry
o
pro zóny vyžadující zvýšenou pozornost použít „tygří vzorek“ (Metoda 5S, 2001)
Pracoviště „Na pracovišti využívat plakáty, vývěsky, nálepky. Všechny typy nápisů musí být velké a jasné. Označujeme jednotlivé provozy, procesy, stroje a může dojít až ke jmenovkám na pracovních oděvech.“ (Metoda 5S, 2001) Skladování „Organizovat znamená také standardizovat skladování. Značení ve skladech by mělo být takové, aby si každý odpověděl na otázky : KDE? CO? KOLIK? Každá položka a místo pro ni ve skladu by mělo být označeno stejně. Vše by mělo být jasné na první pohled bez nutnosti počítání (použití barevných značek pro minimální a maximální množství).“ (Metoda 5S, 2001) Pomocné zařízení, přípravky a nářadí „U těchto věcí je třeba se snažit změnit uzavřené skladování na otevřené skladování na nakloněných deskách a regálech. Neukládat věci do zásuvek,krabic nebo beden. Pokud pomocné nářadí, přípravky a nástroje nevidíme, je velice pravděpodobné, že ve skladu budu brzy velký zmatek a nepořádek.“ (Metoda 5S, 2001)
2.5
3. S Vyčištění, principy, příklady
2.5.1 Vyčištění „Třetí S vyjadřuje systematický úklid, čištění a zvýraznění abnormalit. Čisté pracoviště napomáhá kvalitě, bezpečnosti práce a hrdosti zaměstnanců. Udržování čistoty na pracovišti je obdobné jako osobní hygiena. Odstraňuje špínu, dává vše do pořádku, snižuje stres a napětí.“ (Metoda 5S, 2001)
18
„Když se uklízí určité pracoviště, do jisté míry se také kontrolují stroje, zařízení a pracovní podmínky, předchází se pracovním úrazům, stroje jsou stále připravené k použití.“ (Metoda 5S, 2001) „Na úklid potřebujeme čas a čas je draze placená záležitost. Když se nic nezašpiní, nebude třeba uklízet a lze ušetřit čas na něco důležitějšího, proto se snažíme hledat a odstraňovat zdroje znečištění.“ (Metoda 5S, 2001) „Zavedením pravidelného postupu úklidu (vytírání, zametání, vynášení odpadků) zviditelníme špínu a nepořádek.“ (Metoda 5S, 2001)
2.5.2 Principy o
účelem čištění je zbavit pracoviště špíny a nečistot a udržovat je čisté
o
rozhodněte, co a jak často se má vyčistit
o
vyberte vhodné čistící metody a pomůcky
o
rozhodněte, kdo je za každý úkon zodpovědný
o
při čištění objevujte abnormality a odchylky – označujte je
o
čistěte společně (všichni se podílí na čištění)
o
kreslete standardy, mapy a harmonogramy čištění (výsledky viditelně vystavte)
o
odpovědnost definujte s ohledem na malé zóny
o
uklízejte efektivně (za 5 minut čištění se dá mnoho stihnout) (Metoda 5S, 2001)
2.5.3 Příklady „Čistit můžeme skladovací prostory, regály, stroje a zařízení, dopravníky, přípravky a nářadí, uličky, svačinové kouty atd.“ (Metoda 5S, 2001) „Čistý sklad nám pomůže rychle a bez hledání najít, co jsme chtěli. Starost o stroj a své nářadí nám umožní vždy poznat, v jakém jsou stavu. Pokud je okolní pracoviště, kde každý den pracujete, plné špíny, můžete lehce propadat depresi. Pro udržení čistoty musíme sestavit plány úklidu, stanovit kdo, jak často, kde, co a čím se má uklízet.“ (Metoda 5S, 2001) „Nezapomeňte na nikoho, na čištění se musí podílet všichni. Vysvětlete lidem, jak se bude čistit, seznamte je s pracovním postupem. Úklidu se věnujte 5 minut denně, ne 19
déle. K efektivnímu uklízení potřebujete přesně vědět, co máte dělat, a k úklidovému nářadí musíte mít snadný přístup.“ (Metoda 5S, 2001)
JMÉNO Karel Katka Jana David
PO
UT
ST
CT
PA
SO
NE
Tabulka 2: Rozdělení úklidu (zdroj: Metoda 5S, 2001)
„Teď je čas začít uklízet! Budete překvapeni, kolik toho stihnete za 5 minut.“ (Metoda 5S, 2001)
2.6
4. S Standardizace, principy, příklady
„Čtvrté S má největší dosah ze všech dosavadních S. Znamená standardizaci, neboli udržování čistoty a její kontrolu.“ (Metoda 5S, 2001) „Heslem je: Čistota na pracovišti za všech okolností!“ (Metoda 5S, 2001) „Jestliže jsme se rozhodli udržovat pracoviště čisté a útulné, je nutné, aby každý přiložil ruku k dílu.“ (Metoda 5S, 2001) „Ptejme se na otázky:“ o
Nejsou kolem Vás nějaké zbytečné položky?
o
Je snadný přístup k nářadí, bezpečnostním prvkům atd.?
o
Uklízí se každý den 5 minut?
o
Uklízí se každý den po směně?
(Metoda 5S, 2001)
20
2.6.1 Principy „Tajemství spočívá ve třech NE, které každý trvale dodržuje (NE zbytečným věcem, NE nepořádku, NE špíně).“ (Metoda 5S, 2001) o
vizuální kontrola je prvý krok k disciplíně (ideální je vytvořit pracoviště, kde je možné problémy poznat na první pohled, snadno pak přijmeme opatření k nápravě)
o
pokládejte si neustále „kontrolní“ otázky. Např.: Je nepořádek odstraňován okamžitě? Je jasné, kdo má co udělat? Dá se uklidit rychle? apod.
o
využívejte kontrolní listy a seznamy pro kontrolu a identifikaci odchylek
o
provádějte audity stavu pracovišť, snažte se pochopit vaše slabé stránky
(Metoda 5S, 2001)
2.6.2 Příklady „ZBYTEČNÉ POLOŽKY – KONTROLA“ (Metoda 5S, 2001) „Prvním krokem je kontrola zbytečných položek. Kontroluje se, zda po použití taktiky červených visaček nezůstaly v podniku nějaké zbytečné položky. Nic se ale nesmí vyhodit bez dovolení, proto sestavíme seznam položek určených k sešrotování. Zbytečné položky lze odvézt do šrotu pouze po projednání s těmi, kdo jsou odpovědni za finanční záležitosti. Každá věc je majetkem podniku.“ (Metoda 5S, 2001)
„SKLADY – KONTROLA“ (Metoda 5S, 2001) „Dále kontrolujeme sklady a jejich organizaci.“ (Metoda 5S, 2001) „PRACH A ŠPÍNA – KONTROLA“ (Metoda 5S, 2001) „V tomto případě je kontrola jednoduchá, stačí přejet prstem po okenním rámu a hned vidíme, jak čisto máme na pracovišti.“ (Metoda 5S, 2001)
21
2.6.3 Formulář s otázkami „Na vše, co budeme kontrolovat, si připravíme formulář s otázkami.“ (Metoda 5S, 2001) „Pro kontrolu zbytečných položek:“ (Metoda 5S, 2001) o
jsou ve skladech nějaké zbytečné položky?
o
je někde v uličce něco, co se nepoužívá?
o
jsou někde zbytečné stroje?
o
jsou někde na nebo pod poličkami zbytečné položky?
o
jsou někde kolem nebo pod stroji zbytečné položky? (Metoda 5S, 2001)
„Pro kontrolu skladu:“ (Metoda 5S, 2001) o
je skladování výrobků plně organizováno?
o
byly na skladování součástí pro montáže aplikovány tzv. „Tři klíče“? (KDE – určení polohy, CO? – určení položky, KOLIK? – určení počtu)?
o
byly „Tři klíče“ aplikovány na skladování součástí a materiálů?
o
je nakresleno více než 80% podlahových čar?
o
jsou vyměnitelné součásti, přípravky a nářadí skladovány v otevřeném systému?
o
jsou tyto plně organizovány?
o
jsou všechny skladované položky identifikovatelné na první pohled?
o
vidíte ukazatele množství na první pohled? (Metoda 5S, 2001)
„Pro kontrolu prachu a špíny:“ (Metoda 5S, 2001) o
jsou všechny položky a police ve skladu čisté?
o
je zabráněno prášení a vzniku nečistot?
o
jsou stroje zbaveny nečistot a nadměrného oleje? (Metoda 5S, 2001)
„Pokud je některá otázka označena jako NE, je nutné navrhnout příslušná opatření k nápravě nebo návrh na zlepšení s termínem splnění.“ (Metoda 5S, 2001)
22
2.7
5. S Udržování stavu, principy, příklady
„Posledním S je výcvik a disciplína pracovníků, což jsou vlastně otázky postojů lidí.“ (Metoda 5S, 2001) „Je velice obtížné se měnit sám, proto musíme mít prostředky pro podporu tréninku a disciplíny. Nepodléhejte uspokojení, že máte pracoviště čisté. Bojujte za to, aby se činnosti 5S staly pro každého pevným zvykem.“ (Metoda 5S, 2001) „Cíl-zavést normy úklidu a dodržovat je.“ (Metoda 5S, 2001) „Vedoucí pracovníci by se měli ujmout role školitelů, jít příkladem, vyhrazovat čas na 5S, poskytnout prostředky, podporu a odměny.“ (Metoda 5S, 2001) „Na druhou stranu úlohou pracovníků je vzdělávat sebe i své spolupracovníky, podílet se na zavádění, přicházet s nápady.“ (Metoda 5S, 2001) „Kázeň na pracovišti by se měla stát způsobem života v podniku.“ (Metoda 5S, 2001)
2.7.1 Principy o
využívejte fotografie, jednobodové lekce, videoprogramy a prezentace
o
vyslovovat a přijímat konstruktivní kritiku je základem k dobrému výcviku v 5S
o
vystavujte fotografie stavu před a po
o
vedoucí je příkladem pro tým
o
společně formulujte opatření ke zlepšení stavu
o
raději pravidla než kritiku, raději systém než pravidla
o
zapojte všechny pracovníky
o
kontrolujte a vyhodnocujte účinnost celé metody 5S
(Metoda 5S, 2001)
2.7.2 Příklady „ROZŠÍŘENÍ KONTROLNÍCH OTÁZEK“ (Metoda 5S, 2001)
23
„Pátým S se rozšíří seznamy otázek, kontrolní otázky můžou zahrnovat hodnocení vizuální kontroly. Jak už bylo řečeno u čtvrtého S, vizuální kontrola je první krok k výcviku a disciplíně.“ (Metoda 5S, 2001) „Otázky typu: Září podlaha a stroje čistotou?“ (Metoda 5S, 2001) „Znají pracovníci co mají dělat v oblasti čistoty?“ (Metoda 5S, 2001) „Dodržují všichni pravidla?“ (Metoda 5S, 2001) „VYVĚŠOVÁNÍ FOTOGRAFIÍ“ (Metoda 5S, 2001) „Přišel čas na výstavku fotografií 5S na nástěnce výsledků 5S. Fotografie se vyvěsí na místo, kam všichni pravidelně chodí, např. v jídelně.“ (Metoda 5S, 2001) „HESLA 5S“ (Metoda 5S, 2001) „Jak vtáhnout do metody 5S celý podnik? Požádejte každého, aby vymyslel alespoň jedno heslo na metody 5S. Vyberte ty nejlepší a napište je na plakáty a dejte je na nápadná místa. Hesla se mohou měnit třeba i každý den.“ (Metoda 5S, 2001) „AUDITOVÁNÍ“ (Metoda 5S, 2001) „Nyní přišla doba pro úplné vyhodnocení činnosti metody 5S podle typu pracoviště (kanceláře, výroba, podlahy…).“ (Metoda 5S, 2001) „Můžeme použít samostatné kontrolní seznamy otázek podle typu pracoviště. Z nich pak vyplyne podrobné hodnocení účinnosti metody 5S na každém pracovišti.“ (Metoda 5S, 2001) „Příklad:“ (Metoda 5S, 2001) „Kontrolovanou položkou jsou pracovní stoly. Kritérium hodnocení – žádné zbytečné kusy zařízení nebo referenčních materiálů na stole nebo v zásuvkách.“ (Metoda 5S, 2001) „Kontrolovanou položkou jsou uličky a značení. Kritériem hodnocení – všechny dělící čáry a vývěsky jsou řádně označeny apod.“ (Metoda 5S, 2001) 24
„Výsledkem je radarový graf, podle kterého zjistíme, kde máme určité rezervy a kam bychom se měli zaměřit. Výsledky musí být vyvěšeny a oceněny k podpoření iniciativy k dalšímu zlepšení.“ (Metoda 5S, 2001) „VYTVOŘENÍ NÁVYKU“ (Metoda 5S, 2001) „Pokud jsme důsledně aplikovali metodu 5S, můžeme říci, že nyní máme čistý podnik.“ (Metoda 5S, 2001) „Můžeme říci, že takový zůstane? Ano, pokud si zvykneme na tyto procesy a budeme je dále dodržovat. Nejdůležitější je si znovu porovnat, o kolik je pracoviště čistší oproti stavu, kdy jste zahájili práci metodou 5S.“ (Metoda 5S, 2001) „A zde jsou klíče k úspěchu 5S:“ (Metoda 5S, 2001) o
zapojit každého pracovníka
o
naprosto nutné je pravidelné zapojení vrcholového vedení
o
zahrnout principy 5S do běžných pracovních úkolů
o
vysvětlit potřebnost a jak se 5S zavádí, vysvětlit úlohy všech účastníků
o
principy 5S se důsledně řídit ve všech oblastech (kanceláře, výroba, sklady…)
o
pokračovat v započatém, co je začato, vyžaduje úsilí a vytrvalost
o
propojit činnosti 5S s ostatními iniciativami v oblasti zlepšování
(Metoda 5S, 2001)
2.8
Vytvoření návyku - příklady
„Aktivní prací s principy 5S si vytváříme automatický návyk dělat věci tak, abychom pořádek a čistotu na pracovišti udrželi.“ (Metoda 5S, 2001) 1. S
o
řídíme stavy zásob
o o
třídíme je a redukujeme snižováním maximálních hladin při zachování výroby snižujeme velikosti krabic, palet ,balení
(Metoda 5S, 2001) 25
„1 x měsíčně hlídka červených visaček, složená ze zástupců všech pracovišť, prochází podnik a vyhodnocuje zbytečné položky.“ (Metoda 5S, 2001) 2. S
o
usnadníme si užívání a vracení věcí
o
na hřbety podavačů použijeme šikmé čáry nebo barevné nálepky
o
přenosné věci (přípravky, nástroje, materiál,…) označíme názvy nebo čísly a stejné dáme k polohám pro uložení těchto věcí
o
označíme vnější tvary věcí v jejich uložené poloze, tvary ukazují, co kam patří
o
používáme barvy pro rozlišení typů materiálů, i barva může ukazovat, co kam patří
o
skladujeme nářadí vedle každého stroje a v pořadí pracovních operací (Metoda 5S, 2001)
3. S o
vyhotovíme přehled čištění a kontroly pro jednotlivé stroje
o
na kontrolovaná místa zavěsíme visačky, ať tato místa nemusíme pracně hledat
(Metoda 5S, 2001) 4. S o
při zjištění nepořádku na pracovišti zjednejme na místě ráznou nápravu
o
ustanovme kontrolní hlídku 5S
o
vedoucí by měli pravidelné kontrolovat pracoviště
(Metoda 5S, 2001) 5. S o
najděme lidi, kteří jsou nekompromisní při udržování disciplíny a dokáží konstruktivně kritizovat, takoví lidé myslí svou práci vážně, umí kritiku také přijímat a přitom pracovat v atmosféře spolupráce
„Jestli se v podniku stalo 5S návykem se lze přesvědčit pomocí kontrolního seznamu otázek.“ (Metoda 5S, 2001)
26
2.9
5.S na vyšší úrovni
„5S se postupně zakořenilo a stalo se návykem.“ (Metoda 5S, 2001) „Naším dalším cílem by mělo být dostat se mezi nejlepší firmy využívající metody 5S. A to znamená pracovat ještě usilovněji!“ (Metoda 5S, 2001)
2.9.1 Udělat z 5S preventivních 5S o
Uklízet tak, aby se zbytečné položky vůbec neobjevily. Hledejme jejich původ.
o
Organizovat tak, aby se neobjevil nepořádek. Důsledně dodržovat 5S.
o
Čistit tak, aby se věci nezašpinily. Zabránit vzniku špíny, hledat její zdroje.
o
Standardizovat tak, aby zmatek byl zcela vyloučen. Plně aplikovat preventivní 3.S.
o
Implementovat metodu 5S spontánně, ne povinně. Vytvořit systém, který vyloučí omyly. (Metoda 5S, 2001)
„Začněme se ptát 5 x PROČ a následně se zeptejme JAK situaci zlepšit.“ (Metoda 5S, 2001) o
Vyhradit si 2 měsíce v roce na implementaci 5S.
o
Stále používat nástěnky a plakáty.
o
Pořádat různé akce, semináře a soutěže na téma 5S.
o
Vydávat zpravodaj 5S.
„Ustanovit hlídky 5S, ve kterých budou i zástupci vrcholového vedení a které budou hodnotit dosažený pokrok v každém podnikovém úseku.“ (Metoda 5S, 2001)
27
3 Historie a současnost společnosti Motorpal 3.1
Předmět podnikání organizace a základní údaje
„Jihlavská společnost Motorpal se řadí mezi významné světové výrobce vstřikovacích systémů pro dieselové motory. Kromě jejich výroby se specializuje na přesné strojírenství. Jedná se o ryze českou firmu, která má tradici již od roku 1946. Klíčovými produkty firmy jsou vstřikovací čerpadla, vstřikovače, vstřikovací trysky pro vznětové motory a dále přesně obráběné dílce pro automobilový průmysl. Výrobky společnosti splňují ty nejpřísnější platné předpisy.“ (www.motorpal.cz) „MOTORPAL je kvalifikovaným OEM partnerem celé řady současných výrobců motorů, poskytuje zákazníkům klientský přístup a komplexní služby přes vývoj, vzorkování a naladění vstřikovací soupravy na daný motor až po sériové dodávky. Firma je certifikována podle norem ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001.“ (www.motorpal.cz) „MOTORPAL tvoří v současné době čtyři výrobní závody umístěné v Jihlavě, Jemnici, Betelově a ve Velkém Meziříčí. Firma je jedním z nejvýznamnějších zaměstnavatelů kraje Vysočina. Kromě toho má podíly v dceřiných společnostech v Rusku a Indii.“ (www.motorpal.cz) Základní údaje Obchodní jméno
MOTORPAL, a.s.
Sídlo
Humpolecká 313/5, 587 41 Jihlava
Identifikační číslo
27622819
Základní kapitál
2.000.000 CZK
Tabulka 3: Základní údaje (zdroj: www.motorpal.cz)
3.1.1
Historie Motorpal a.s.
„V říjnu 1946 byly položeny základy nového strojírenského podniku v Jihlavě, národního podniku PAL Jihlava, jako pobočného závodu stejnojmenného podniku se 28
sídlem v Českých Budějovicích a později Praze. Jihlavský závod se 26. července 1949 osamostatnil a k 1.1.1950 změnil svůj název na MOTORPAL JIHLAVA, národní podnik, Jihlava, s pevným výrobním programem: „Výroba vstřikovacího zařízení pro vznětové motory“. V počátcích výroby šlo o naprosto nový výrobní program, v naší republice prakticky dosud nevyráběný.“ (www.motorpal.cz) „Během desítek let existence musel MOTORPAL čelit celé řadě vnějších vlivů, na které reagoval neustálým rozvojem, hledáním nových cest a budováním pozice na zahraničních trzích. Cílená obchodní politika spolu s kvalitou a spolehlivostí výrobků přinesly řadu nových obchodních příležitostí. Výsledky exportu za rok 2005, které dosahovaly 86% produkce, jsou toho důkazem. Výrobky MOTORPALu našly své uplatnění zejména v zemích západní Evropy, ale také v Asii, Jižní a Severní Americe a Africe.“ (www.motorpal.cz) „Od počátku svého založení se MOTORPAL zabývá nejen vlastním vstřikováním nafty, ale i celým systémem vstřikování paliva, komplexním servisem a individuálním přizpůsobováním návrhů. Jeho síla spočívá také v tom, že pro vstřikovací systémy je schopen zajistit vlastní výrobou většinu komponentů: jednoválcová čerpadla s cizím pohonem, víceválcová čerpadla (čerpadla s válci v řadě) s vlastním pohonem vačkového hřídele a řadu příslušenství, které se skládá převážně z ventilů, čepových trysek, držáků vstřikovacích trysek a palivových filtrů. Produktovou řadu navíc doplňují zkušební přístroje pro seřizování čerpadel a autokomponenty. Vstřikovací systémy společnosti MOTORPAL nacházejí široké uplatnění ve světě dieselových motorů. Vedle motorů pro traktory, nákladní automobily a stavební stroje jsou to také lodní a drážní motory,
motory
sloužící
pro
pohon
generátorů
i
motory
stacionární.“
(www.motorpal.cz) „MOTORPAL
klade
velký
důraz
na
vyváženost
mezi
precizností,
kvalitou
a uplatňováním nejmodernějších technologií, což dokazuje skutečnost, že je kvalifikovaným OEM partnerem automobilového průmyslu a výrobců motorů.“ (www.motorpal.cz) „Vývojoví pracovníci a konstruktéři MOTORPALu společně s výrobci motorů řeší ekologické problémy spojené se zkvalitňováním řídících systémů motorů, snižováním emisních limitů a v neposlední řadě snižováním energetické náročnosti pohonů. 29
Konkurenční výhodou je také dosažení limitů EURO 4, TIER 3 se zdokonaleným ekonomicky méně náročným standardním systémem vstřikování. Kvalita výrobků Motorpal je první prioritou, splňuje všechny požadavky norem ISO 9001, QS 9000 a VDA 6.1.“ (www.motorpal.cz)
3.1.2
Produkty
Vstřikovací čerpadla – řadová „Vstřikovací soupravy jsou tvořeny řadovým vstřikovacím čerpadlem a jeho příslušenstvím. Toto se skládá z regulátoru otáček, podávacího čerpadla, spojky, přidavače paliva, přetlakového korektoru. Pro oblast řadových vstřikovacích čerpadel jsou
pokrývány
požadavky
výrobců
vznětových
motorů
střední
kategorie.“
(www.motorpal.cz) „Řadová vstřikovací čerpadla vyrábí Motorpal pro nejrůznější použití na motorech traktorů a silničních motorových vozidel, pro motory drážní a lodní, pro motory sloužící k pohonu silničních a stavebních strojů, generátorů, lodí i pro motory stacionární.“ (www.motorpal.cz) Vstřikovací čerpadla – jednoválcová „Ve výrobním programu MOTORPALu zaujímají významné místo vstřikovací čerpadla typu PC a PR. Jsou to čerpadla s cizím pohonem, tzn. nemají vlastní vačkový hřídel. Vstřikovací čerpadla PC se od vstřikovacích čerpadel PR odlišují tím, že nemají vlastní zvedák s kladkou. Vyrábějí se v jednoválcovém provedení. Tím má každý válec motoru vlastní vstřikovací čerpadlo. Vstřikovací čerpadla typu PR jsou více jak z jedné poloviny zapuštěna do skříně vznětového motoru.“ (www.motorpal.cz) „Oblast použití vstřikovacích čerpadel PC a PR je velmi rozsáhlá. Sahá od malých vznětových motorů pro zemědělskou malovýrobu s výkonem cca 1kW/válec, až po motory stacionární, drážní a lodní, pracující i na těžká paliva a disponují výkonem okolo 500kW/válec. Mimo to tato vstřikovací čerpadla nacházejí uplatnění i v různých průmyslových odvětvích, např. pro vstřikování paliva do pecí, mazání cyklicky zatížených třecích ploch apod.“ (www.motorpal.cz)
30
Vstřikovače „Vstřikovač, spolu se vstřikovací tryskou, zajišťuje dokonalé rozprášení paliva ve spalovacím prostoru vznětového motoru. Skládá se z držáku a vstřikovací trysky.“ (www.motorpal.cz) „MOTORPAL klade stejný důraz na přesnost, kvalitu a technologii vstřikovacích trysek a jejich držáků tak, jako na všechny další komponenty celého vstřikovacího zařízení pro vznětové motory.“ (www.motorpal.cz) „MOTORPAL vyrábí celý široký sortiment trysek ve dvou základních provedeních:“ (www.motorpal.cz) o
otvorové pro motory s přímým vstřikováním, s otevíracím tlakem 150 - 320 barů
o
čepové pro motory s předkomůrkou nebo vírovou komůrkou, s nepřímým vstřikem, s otevíracím tlakem 110 - 160 barů pro velké vznětové motory jsou k dispozici provedení s chlazením. (www.motorpal.cz)
Zařízení pro servis „Zkušební zařízení a servisní nářadí umožňuje zkoušení a seřizování vstřikovacích systémů s odpovídající přesností.“ (www.motorpal.cz) Náhradní díly Vstřikovací trysky „MOTORPAL Jihlava a.s. je významným výrobcem vstřikovacích zařízení pro vznětové motory.“ (www.motorpal.cz) „Mimo jiné vyrábí i celou škálu vstřikovacích trysek. Vstřikovací trysky MOTORPAL jsou trysky uzavřené, sestávající z tělesa a jehly, které tvoří individuálně, v tisícinových tolerancích přesně vyrobený celek a nelze tudíž tyto součásti libovolně zaměňovat.“ (www.motorpal.cz)
31
Výtlačné ventily. Písty s válci „V této části MOTORPAL předkládá sortiment vyráběných výtlačných ventilů a pístů s válci pro všechny velikosti vyráběných vstřikovacích čerpadel vlastní konstrukce i vyráběné náhrady těchto dílců pro čerpadla jiných výrobců.“ (www.motorpal.cz) „V případě potřeby je možné vyrobit a dodat výtlačné ventily a písty s válci i podle cizí dokumentace nebo předaných vzorků.“ (www.motorpal.cz) Autodíly „Autodíly, to je nový rozvíjející se směr výroby MOTORPALu, který se chce více přiblížit modernímu automobilovému průmyslu.“ (www.motorpal.cz) „MOTORPAL spolupracuje na vývoji vyvažovacích systémů pro spalovací motory. Na výrobní lince osazenou moderní technologií vyrábí z polotovaru (trubka tažená za studena ) vyvažovací hřídel pro nové benzinové tříválcové motory ŠKODA 1,2 l ve dvouventilovém i čtyřventilovém provedení.“ (www.motorpal.cz) „MOTORPAL je dodavatelem těchto hřídelí do ŠKODY AUTO Mladá Boleslav i do VW.“ (www.motorpal.cz) „MOTORPAL dále vyrábí komponenty pro brzdové systémy firmě WABCO Mannheim a dílce pro převodovky firmě ZF STEYR.“ (www.motorpal.cz)
3.1.3 Zákazníci organizace „Mezi zákazníky Motorpalu patří přední světoví dodavatelé a výrobci v oboru automobilového průmyslu, se kterými společnost dlouhodobě spolupracuje a vyvíjí tak plnohodnotný dodavatelsko – odběratelský servis postavený na tradici Motorpalu a zároveň splňující vysoké požadavky na kvalitu a přesnost. Mezi zákazníky patří: Deutz, Delphi, Steyer Motors, John Deere, Wabco, Zetor, Bosch.“ (www.motorpal.cz)
3.1.4
Konkurenti organizace
„V současné době patří mezi hlavní oborové konkurenty pouze několik světových společností jako, Zexel, Denso, ale také Bosh, Delphi a Continental, kteří se ovšem 32
neorientují pouze na čerpadla a vstřikovače, ale mají ve svém portfoliu širokou nabídku zcela odlišných spotřebních výrobků.“ (www.motorpal.cz)
3.1.5
Hospodářské výsledky společnosti
2007
2008
2009
Tržby
1.521
1.319
659
Export
1.213
1.019
483
Zisk po zdanění
63,6
4
-161
Tabulka 4: Hospodářské výsledky společnosti (zdroj: www.motorpal.cz)
3.1.6 Počty zaměstnanců „V roce 2009 společnost zaměstnávala 1200 pracovníků, což byl důsledek celosvětové hospodářské krize, která se nevyhnula ani Motorpalu, když bylo nezbytné propustit cca 450 zaměstnanců. S nastávajícím oživením ekonomiky v roce 2010 se zvýšil počet na 1500 a v roce 2012 Motorpal zaměstnává 1800 lidí. A to zejména vzhledem k novým kontraktům v Rusku a Bělorusku. Většina výrobních středisek díky tomu pracuje ve třísměnném, nebo nepřetržitém provozu.“ (www.motorpal.cz)
3.1.7 Politika řízení, vize,priority „O co usilujeme“ (www.motorpal.cz) "Maximální efektivita. Spolupráci s našimi dodavateli stavíme na úroveň partnerství. Díky neustálému zdokonalování našich postupů můžeme našim obchodním partnerům nabízet výhody.“ (www.motorpal.cz) o
Čím se řídíme:
o
Kontinuálně hledáme nejnižší celkové náklady.
o
Neustále sledujeme výkon.
o
Stále se snažíme zefektivnit postupy
o
Chceme zvyšovat produktivitu obou stran.
o
Snažíme se dosáhnout co nejvyšší kvality za co nejnižší náklady. 33
o
Pozorně sledujeme, jestli to někdo v oboru nedělá ještě lépe.
o
Elektronické nakupování a e-business (www.motorpal.cz)
Kdo jsme „Mohli bychom se spokojit s dodržováním litery zákona jako mnoho jiných společností. Ale my jsme jiní. Opravdu věříme, že s poctivovou profesionalitou dojdeme nejdál. Jsme přímí, čestní, přátelští a tyto vlastnosti ctíme u každého našeho partnera. Naši lidé pracují s velkým nasazením a dobré partnerské vztahy jsou pro ně zásadní.“ (www.motorpal.cz)
Obrázek 1: Strategické cíle společnosti pro rok 2010-2011 (zdroj: www.motorpal.cz)
34
Obrázek 2: Politika a řízení (zdroj: www.motorpal.cz)
Certifikáty kvality, ekologie „MOTORPAL získal první certifikát ISO 9001 v roce 1994. V roce 2000 byl pro Jihlavu rozšířen tento certifikát na normy VDA 6.1 a QS 9000. Podle norem ISO 9001:1994, VDA 6.1 a QS 9000 byly v roce 2002 certifikovány ostatní pobočné závody.“ (www.motorpal.cz) „V roce 2003 proběhla certifikace na normu ISO 9001:2000. Nyní je společnost certifikována dle ČSN EN ISO 9001:2000 a podle automobilových standardů TS 16949.“ (www.motorpal.cz)
35
Ekologie „Strategickým cílem společnosti v oblasti ekologie je certifikace dle norem jakosti ISO 14001 určených pro životní prostředí.“ (www.motorpal.cz) „MOTORPAL a.s. má vzhledem ke své struktuře strojírenské výroby vliv na životní prostředí, který vychází zejména z minulosti. V posledních letech došlo k realizaci celé řady opatření, které úplně eliminovaly nebo výrazně snížily negativní dopady výroby na životní prostředí. Společnost vybudovala spalovnu odpadů, byla provedena plynofikace všech stávajících kotelen, instalace odsávacích a odlučovacích zařízení ve výrobě. Byly provedeny asanace bývalých skládek kovových odpadů v areálech závodů.“ (www.motorpal.cz) „Ve společnosti se nyní nevyskytuje žádný závažný ekologický problém. Společnost je držitelem certifikátu dle normy ČSN EN ISO 14001.“ (www.motorpal.cz)
3.1.8
Organizační struktura společnosti
„Organizační strukturu společnosti MOTORPAL, a.s. tvoří z hlediska plánování, řízení výroby a následné kontroly dva samostatné výrobní celky (SBU strategic business unit). Servis těmto výrobním jednotkám zajišťují liniové útvary – Ekonomika, Nákup a logistika, Personalistika, Marketing a prodej, Technický vývoj, Kvalita a Facility, které jsou začleněny do samostatné SBU Správa.“ (www.motorpal.cz) „SBU Diesel se zabývá výrobou vstřikovačů, vstřikovacích trysek a čerpadel včetně jejich komponentů. Kromě toho dodává i díly pro automobilový průmysl. Výroba SBU Diesel je umístěna ve všech lokalitách, v kterých MOTORPAL působí, tedy Jihlavě, Jemnici, Betelově a ve Velkém Meziříčí.“ (www.motorpal.cz) „Druhá samostatná jednotka – SBU Technický servis se zabývá výrobou a opravami přípravků, nářadí, měřidel, zkušebního a servisního zařízení a jednoúčelových strojů. Technický servis působí v lokalitě Jihlava.“ (www.motorpal.cz)
36
3.2
SWOT Analýza
Současná situace Současná ekonomicko – výrobní situace společnosti byla silně ovlivněna hospodářskou krizí, spojenou zejména s úbytkem zakázek od klíčových zákazníků, propadem zisku a dalšími negativními projevy s tím spojenými. (Marek, 2011) V nynějším pohledu dochází k pozvolnému oživení dodavatelsko – odběratelských vztahů se stávajícími zákazníky a rozšiřuje se i portfolio nových odběratelů v oblasti automobilového průmyslu, zejména na asijském a ruském trhu. (Marek, 2011) Výhled do budoucna Rozsáhlý marketingový průzkum trhu odhalil další výhledové možnosti pro vstup společnosti k novým zákazníkům. A to jednak na dodavatelské úrovni, ale i v možnosti založit společný podnik s našimi partnery v Bělorusku a Indii. Dochází také k obnovení dodavatelských smluv pro původní odběratele, které se objemem přibližují období před rokem 2008. Celkový objem výroby se tedy do značné míry stabilizoval a naznačil i nové směry působnosti společnosti. (Marek, 2011)
3.2.1 Analýza vnějšího prostředí Ohrožení novými podnikateli: ve střednědobém horizontu není reálný předpoklad vstupu nových subjektů do odvětví vzhledem k technologické náročnosti a potřebnému rozsáhlému strojnímu zázemí pro činnost v tomto oboru. (Marek, 2011) Ohrožení ze strany dodavatelů: Současný trh nabízí rozsáhlé spektrum dodavatelů, kteří jsou kvalitativně, cenově i logisticky dostupní. Nehrozí tedy možnost monopolu či oligopolu. Přechod mezi jednotlivými dodavateli je bezproblémový. Společnost Motorpal také využívá pro své potřeby outsorcing. Z tohoto pohledu tedy ohrožení ze strany dodavatelů není vysoké. (Marek, 2011)
37
Ohrožení ze strany odběratelů: Dodavatelské vztahy jsou smluvně podchyceny a společnost má více klíčových odběratelů. Nicméně je třeba flexibilně reagovat na požadavky zákazníků zejména z pohledu kvality, termínu dodání a rychlé a účelné reakce v případě reklamace. Vstupem nových odběratelů do odvětví se nabízí možnost získat nové dlouhodobé kontrakty a tím zvýšit výrobní kapacitu společnosti. Přestože jsou zákazníkem kladeny náročné požadavky na dodávané produkty, je rozvržení odběratelů rovnoměrné a případné ukončení spolupráce by nemělo způsobit výrazné výkyvy ve stabilitě společnosti. (Marek, 2011) Ohrožení substituty: Obor přesného strojírenství je do značné míry specifický a případné substituty obvykle nesplňují technické parametry a materiálové zpracování. Jejich ohrožení pro společnost je minimální. (Marek, 2011)
3.2.2 Analýza konkurenčního prostředí Konkurenti pro společnost Motorpal jsou v celosvětovém měřítku silné strojírenské společnosti (zejména Bosch, Continental, Delphi). Schopnost konkurenceschopnosti finálních výrobků od jednotlivých konkurentů je srovnatelná a kvalitativně rovnocenná. (Marek, 2011) Záleží tedy na schopnosti prosadit se na trhu nižší cenou při zachování kvality a poskytnutí zákaznického servisu. Dále je nutná úzká spolupráce konstrukčního a vývojového týmu při zpracovávání zákaznických požadavků. Vstřícná komunikace s odběrateli a reakce na jejich aktuální požadavky. (Marek, 2011)
3.2.3 Analýza zdrojů podniku Tradice MOTORPALu jako klíčového dodavatele automobilových OEM, ve spojení s
nejmodernějšími zavedenými systémy kvality je zárukou, že i ty nejnáročnější
požadavky zákazníků na jakost výrobků jsou průběžně uspokojovány. (Marek, 2011) Našim cílem je nula chyb, a některé výrobní programy již tohoto cíle dosahují. Důraz je kladen na předcházení chybám zakomponováním kvality již do návrhu výrobku a výrobního procesu, a na trvalém odstranění pravých příčin chyb. (Marek, 2011)
38
V úzké týmové spolupráci s našimi zákazníky i dodavateli jsou systémy jakosti, výrobky a procesy neustále zdokonalovány, tak abychom se nejen dále přiblížili k cíli nula chyb, ale také aby výrobky MOTORPALu pro zákazníky i nadále představovaly tu nejlepší hodnotu v celém jejich životním cyklu. (Marek, 2011) Vize,marketingové strategie Strategickým cílem je, být preferovaným výrobcem kompletních vstřikovacích systémů pro výrobce dieselových motorů a dílců pro automobilový průmysl. Systémový přístup managementu chce efektivně a účinně identifikovat, definovat, řídit a rozvíjet vzájemně související procesy. (Marek, 2011) Zákazník: •
být důvěryhodný a spolehlivý partner
•
udržet stávající zákazníky a zvýšit jejich spokojenost s našimi výrobky
•
rozšířit portfolio zákazníků (Marek, 2011)
3.2.4 SWOT Analýza INTERNÍ FAKTORY Strengths-Silné •
Dlouholetá tradice
•
Praxe a zkušenosti v oboru
•
Strojní a technologické zázemí (Marek, 2011)
Weaknesses-Slabiny •
Neefektivní interní spolupráce mezi odděleními
•
Problematické zavádění nových výrobních metod
•
Byrokracie (Marek, 2011)
EXTERNÍ FAKTORY Opportunities-Příležitosti •
Vstup na mimoevropské trhy
•
Snížení ceny výrobků na domácím trhu
•
Založení společných podniků se zahraničními partnery (Marek, 2011) 39
Threats-Hrozby •
Zvýšení cen vstupních komodit
•
Krize v automobilovém průmyslu
•
Nedostatek kvalifikovaných pracovníků (Marek, 2011)
Pomocné tabulky SWOT Analýzy Silné stránky
Váha
Hodnota
Součin
Dlouholetá tradice
0,3
4
1,2
Praxe a zkušenosti v oboru
0,4
6
2,4
Strojní a technologické zázemí 0,3
7
2,1
∑
5,7 Tabulka 5: Silné stránky (zdroj: vlastní zpracování)
Slabé stránky
Váha
Hodnota
Součin
Neefektivní interní spolupráce mezi odděleními Problematické zavádění nových výrobních metod Byrokracie
0,3
4
1,2
0,2
3
0,6
0,5
8
4
∑
5,8 Tabulka 6: Slabé stránky (zdroj: vlastní zpracování)
Příležitosti
Váha
Hodnota
Součin
Vstup na evropské trhy Snížení ceny výrobků na domácím trhu Založení společných podniků se zahraničními partnery ∑
0,4 0,2
9 5
3,6 1
0,4
7
2,8
7,4 Tabulka 7: Příležitosti (zdroj: vlastní zpracování)
40
Hrozby
Váha
Hodnota
Součin
Zvýšení cen vstupních komodit
0,2
4
0,8
Krize v automobilovém průmyslu Nedostatek kvalifikovaných pracovníků ∑
0,4
5
2
0,4
7
2,8
5,6 Tabulka 8: Hrozby (zdroj: vlastní zpracování)
SWOT matice SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
5,7 PŘÍLEŽITOSTI
5,8 HROZBY
7,4
5,6 WO POLOOFENZIVNÍ
Tabulka 9: SWOT matice (zdroj: vlastní zpracování)
(Marek, 2011)
41
Analýza zdrojů podniku Lidské zdroje: Fyzické zdroje: Vhodné umístěná lokalita (přístupnost Kvalifikovaný personál Vysoká míra polyvalence na D1) Dlouhodobá praxe Dostatečné skladové kapacity Odborné zaškolení Zdroje nehmotné povahy: Finanční zdroje: Zavedená značka na trhu Základní kapitál 20 000 000,Možnost získání úvěru Znalost dodavatelů Pozáruční služby Tabulka 10: Analýza zdrojů podniku (zdroj: vlastní zpracování) (Marek, 2011)
Vyhodnocení Na základě provedené analýzy je zřejmé, že podnik se musí snažit eliminovat slabé stránky za pomocí příležitostí z okolí.Vhodně reagovat na podněty trhu a konstruktivní strategií posílit svoji pozici. (Marek, 2011) Dále je nutné přehodnotit vnitřní strukturu společnosti, zejména spolupráci mezi odděleními aby se spokojenost zákazníka stala cílem všech oddělení podniku, které budou pracovat jako jeden systém a ne odděleně jako jeho jednotlivé části. (Marek, 2011) Z obecného hlediska je společnost vyzrálá a schopna dalšího růstu, což se projevilo při řešení problémů v období nástupu globální hospodářské krize. (Marek, 2011) Zavedením metody 5S jsem posílil silné stránky Motorpalu a.s. tím, že strojní s technologické zázemí je udržováno v čistotě a pravidelně udržováno. Podpořil jsem slabé stránky, neboť se mi povedlo plošně zavést novou výrobní metodu. Zabránil jsem tak také hrozbám, protože se zvýšila kvalifikace zaměstnanců a mistrů ve výrobě v celé společnosti. (Marek, 2011)
42
4 Motorpal Production Systém „Motorpal Production Systém (dále jen MPS), vznikl na základě produkčního systémy firmy Toyota, který klade důraz na neustálé zlepšování, kvalitu a váží si oddanosti zaměstnanců, a který se nakonec stal celosvětově uznávaným měřítkem v rámci globálního automobilového průmyslu.“ (INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012) „Z těchto kořenů vychází i MPS, jehož primární funkcí je optimalizovat kvalitu prostřednictvím neustálého zdokonalování procesů a eliminací nežádoucího plýtvání přírodními,
lidskými
a
podnikovými
zdroji.“
(INTERNÍ
DOKUMENTACE
MOTORPAL a.s., 2012) MPS: o
Vytváří metodiku zavádění principů lean manufacturing
o
Zajišťuje proces řízení změn
o
Metodicky řídí snižování vnitřní variability
o
Pomocí analytických nástrojů z různých oblastí optimalizuje
o
výrobní i nevýrobní procesy
o
Vytváří standardizované nástroje a postupy pro zvyšování produktivity
o
Společně s ostatními útvary se podílí na zefektivnění jednotlivých
o
podnikových procesů a na jejich vzájemné součinnosti
(INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012) „Motto MPS:“ „Vytvořit vlastní Production Systém, který budou naši zákazníci respektovat, budou mu věřit a bude pro ně zárukou kvality.“ (INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012)
43
„MPS musí být konkurenční výhodou při získávání zakázek od klíčových světových firem v oboru.“ (INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012)
4.1
Obecné cíle
o
Štíhlá výroba
o
Minimální náklady, flexibilita, rychlá reakce, spolehlivost
o
Optimalizace procesů
o
Výrobní i nevýrobní
o
Racionalizace výroby
o
Místo „selského rozumu“ jasná pravidla a nástroje na podporu rozhodování
o
Standardizace
o
Standardní postupy a řešení – všechny útvary
o
Odpovědnost + eskalační systém
(INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012) Krátkodobé cíle o
Řešení akutních problémů
o
Zlepšení cash-flow Motorpalu
o
Formou projektů
(INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012) Střednědobé cíle o
Snižování variability
o
Systematické řešení dílčích procesů
o
Standardizace postupů
(INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012) Dlouhodobé cíle o
Procesně řízená organizace 44
o
Vlastní Production systém
o
Komplexní přístup
(INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012) „MPS tak prostřednictvím zvolených metod, jako jsou SMED, 5S, Kaizen, Jidoka, či Poka – Yoke umožňuje firmě dosáhnout trvalých výsledků v produktivitě a zároveň uspokojit očekávání zákazníků ohledně kvality a pohotového dodání.“ (INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s., 2012)
45
5 Zadání projektu a postup praktické implementace na pracovištích 5.1
Specifikace projektu zavedení metody 5S v Motorpal
a.s. Zavedení metody 5S ve výrobních střediscích společnosti Motorpal a.s., což je tématem mé bakalářské práce, jsem dostal jako úkol od vicepresidenta pro výrobu v roce 2010. Tedy v období doznívající hospodářské krize, kdy většina společností nejen v soukromém ziskovém sektoru hledala svoji novou tvář a pozici na trhu a kdy bylo zřejmé, že je nutné začít aktivně využívat metody vedoucí ke snižování nákladů, ztrátových časů a efektivity výroby. Proto se vedení společnosti rozhodlo pro implementaci metody 5S ve výrobě pro celou akciovou společnost, do které taktéž spadají pobočné závody v Jemnici, Betelově a Velkém Meziříčí, neboť posláním dané metody je prvotní pořádek na pracovišti a přehledné a organizované pracovní zázemí. Na základě tohoto úkolu jsem zpracoval návrh jednotlivých fází zavádění, časový harmonogram a zejména očekávané přínosy pro organizaci. S ohledem na velký rozsah výrobních středisek v celé společnosti včetně pobočných závodů, jsem rozhodl nejprve zavést metodu na všech výrobních střediscích v jihlavském závodě a vytvořit modelové pracoviště na vybraném výrobním středisku, a následně zavádět metodu 5S plošně pro zbývající výrobní úseky. Důvodem k vytvoření modelového pracoviště bylo především to, že jsem chtěl v krátké době představit první významný krok metody 5S, ověřit ochotu pracovníků ve výrobě a zdali se pracovníci ztotožnili s metodou a dále spolupráci s oddělením údržby. Modelové pracoviště mělo sloužit jako ukázka metody 5S pro ostatní mistry a zaměstnance výroby, ale také k prezentaci pro management firmy. Tyto body jsem průběžně konzultoval s vicepresidentem pro výrobu a výsledný projekt byl poté představen generálnímu řediteli společnosti. Zde jsem pak mohl v praxi představit výhody metody 5S a ostatní výrobní střediska a management tak měli představu o tom, jaké změny je v blízké budoucnosti čekají a jaké od nich lze očekávat přínosy. Mohl jsem zde využít svých praktických zkušeností s touto metodou, které jsem si nejvíce osvojil v předešlém zaměstnání, což byla japonská strojírenská firma, 46
která velmi dbala na význam takovýchto výrobních metod a kde jsem se naučil správně metodu aplikovat s hmatatelnými výsledky. Součástí první fáze byla úzká spolupráce s oddělením údržby, se kterou jsem po celou dobu implementace spolupracoval a které vděčím za pomoc při nutných úpravách jednotlivých pracovišť. Tato spolupráce se ukázala jako dobrý nápad, protože jsem nebyl nucen spolupracovat s externí firmou a mohl tak veškeré potřebné úkony denně konzultovat, upravovat a doplňovat ve spolupráci s mistrem údržby. To nabízelo možnost zapracovat do úprav pracovišť návrhy od pracovníků strojních zařízení, což byly často velmi podnětné návrhy a přispěly k celkovému efektu, jež 5S v Motorpalu dosáhlo. Celý projekt trval 4 měsíce, proběhl v duchu týmové spolupráce a přestože, tak jako každé zavádění nových metod, narazil na drobné problémy a překážky, je dodnes fungujícím systémem napříč celou firmou. Vzhledem k tomu, že zavedení metody 5S bylo plánováno pro celou firmu včetně pobočných závodů, což by pro mne bylo časově velmi náročné, bylo součástí projektu zavedení metody pouze v jihlavském závodě, při kterém zpracuji jednotnou směrnici, kterou poté použijí v pobočných závodech ředitelé výrobních útvarů. Paralelně jsem poté tedy mohl řídit, kontrolovat a vyhodnocovat jednotlivé implementační kroky na pobočných závodech a být k dispozici při řešení specifických problémů, které během zavádění vyvstaly. Tento způsob se mi osvědčil zejména proto, že jsem již měl dostatek osobních zkušeností ze zavádění v Jihlavě a mohl je předávat dál.
5.2
1. S Roztřídění předmětů
Před fyzickou realizací prvního S jsem naplánoval a zrealizoval z mého pohledu důležitou a často opomíjenou zásadu, a to seznámení pracovníků na výrobním středisku s plánovanými aktivitami. Všichni jež se to týkalo, tedy především obsluhy strojů a mistři se sešli na meetingu, kde jsem jim objasnil z jakého důvodu se vedení společnosti rozhodlo k tomuto kroku a co od něj očekává. Popsal jsem a vysvětlil metodiku 5S v jednotlivých krocích a představil plán implementace, včetně vytvoření modelového pracoviště. Každý se k problematice mohl vyjádřit a již zde se objevilo několik zajímavých nápadů. Myšlenka byla přijata pozitivně, neboť mnozí v ní viděli možnost přehledně uspořádat své pracoviště a zbavit se přebytečného a nepoužívaného nářadí a přípravků. V závěru jsem zmínil, že v této době je nutné držet krok 47
s konkurencí, pokud se chceme dále udržet na trhu a že čisté a jednoduché pracoviště je výborná vizitka hlavně při návštěvách zákazníků, auditorů a dalších externích subjektů, a že to může rozhodnout při zadávání zakázky, což znamená zajištění práce do budoucna. Celý projekt začal na středisku Těleso čerpadla, které vybral vicepresident pro výrobu, jednak proto, že se jednalo o rozsáhlé středisko s moderními CNC stroji, které nevyžadují z pohledu metodiky 5S tolik nářadí pro každodenní provoz a implementace je tak snazší, než na střediscích se starším strojním zázemím, ale na druhou stranu se v něm vyskytovalo mnoho nepotřebných přípravků, které bylo potřeba zredukovat. Postupně jsem procházel pracoviště po pracovišti a společně s mistrem střediska a obsluhami strojů probíral jednotlivé nářadí a přípravky z pohledu každodenní použitelnosti. Předměty, které se prokazatelně nepoužívaly se označovaly červeným sprejem, u předmětů s nízkou periodou používání bylo potřeba zvážit jejich zachování, či nikoliv. Při tomto rozhodování je třeba vycházet z metodiky a ptát se kdy se to naposledy použilo a zdali to nemůže být uloženo jinde na centrálním místě pro celé výrobní středisko. Často jsem se setkával s tím, že pracovníkům připadalo nerozumné zbavovat se přípravků, které ještě mohou sloužit. Z toho důvodu jsem navázal spolupráci s oddělením marketingu a prodeje, kteří mi poskytli dlouhodobý výhled výroby dle jednotlivých zákazníků, na základě kterého pak separace probíhala mnohem jednodušeji. Jestliže jsem např. věděl, že daný typ výrobku pro daného zákazníka se už v budoucnu nebude vyrábět a že zákazník ho nepožaduje, což se ještě zpětně ověřovalo, nebyl důvod tyto přípravky ponechávat. Po této separaci zůstaly červeně označeny přípravky a nářadí, které se prokazatelně nepoužívaly. Před ukončením prvního S jsem provedl fotodokumentaci stavu před zavedením 5S, neboť tento stav se pak porovnává s dosaženým výsledkem po pátém S a je výborným materiálem pro vizualizaci úspěchů metody 5S.
5.3
2. S Odstranění přebytečných věcí
V této fázi již docházelo k fyzické likvidaci předmětů. Proto jsem naplánoval workshopy na pracovištích, kterých se vždy zúčastnil vedoucí technolog, mistr střediska a obsluha. Společně se odsouhlasily červeně označené věci a konzultovalo se uložení přípravků a nářadí s malou četností použití. Pro tyto účely středisko údržby vyrobilo 48
regály na uložení a označení takovýchto předmětů, které byly centrálně umístěny na středisku tak, aby byly v případě potřeby ihned dostupné. Obsluhy strojů měly v této fázi jedinečnou možnost optimálně si přizpůsobit své pracoviště, protože ve výsledku tato úprava má sloužit především jim a má jim zjednodušit a zpřehlednit každodenní činnosti. Opět ve spolupráci s oddělením údržby pak docházelo k úpravám pracovišť, které v mnoha případech vycházely z nápadů pracovníků. Přizpůsobovaly se tak pracovní stoly pro optimální rozložení nářadí, přidělávaly odkládací plochy pro definování dílů před a po výrobní operaci, použily se přehledné krabičky na drobné přípravky a u vytipovaných pracovišť se pokládal ergonomický koberec. Při fyzické likvidaci se odstranilo 7,5 tuny nepotřebných předmětů, což přispělo k uvolnění místa, větší přehlednosti, snížení inventarizačních zásob a také posloužilo jako ukázka efektivnosti správného použití metody 5S. Souběžně s likvidací se odstraňovaly z jednotlivých pracovišť rozměrné osobní skříňky, které svojí velikostí neodpovídaly potřebě a mnohdy v nich byly umístěny předměty jako např. rádio, talíř a příbor, nádoba na kávu a cukr a které proto byly nahrazeny osobními boxy umístěnými u vstupu na středisko. Pracovníci tak měli na pracovišti pouze věci potřebné pro svoji práci. Těmito kroky došlo k uvolnění téměř 30 % výrobní plochy, která se využila pro zlepšení materiálových toků a také umožnila najít prostor pro nový stroj, který se v blízké době měl pořizovat a doposud nebylo zcela zřejmé, kde bude umístěn. Po odstranění přebytečných předmětů bylo nutné odstranit nečistoty z podlahy a na jednotlivých pracovištích. Pro důkladné vyčištění podlahy jsem domluvil spolupráci s externí firmou, která v rámci outsourcingu zabezpečovala úklid pro celý Motorpal a.s. a která disponovala čistícím strojem na podlahy. Na pracovištích si uklidili pracovníci a nakonec jsem provedl celkovou kontrolu čistoty s mistrem střediska a zástupcem externí firmy, pro případ, že bychom objevili nedostatky a mohli je ihned odstranit. Nyní po důkladném úklidu jsem se mohl začít zabývat uložením pomůcek na pracovištích. Zde jsem moje návrhy na rozmístění opět konzultoval s pracovníky, abych docílil optimální souhry a zachoval při tom zásady vizuálně řízeného pracoviště. V okamžiku, kdy bylo dané pracoviště připraveno jsem označil a rozdělil každé pracoviště na část pro nářadí a pomůcky, kontrolní měřidla, pracovní dokumentaci a přípravky. Značení jsem zavedl také na podlahách, jednalo se o rozdělení do zón, tak 49
aby každý stroj měl definovanou svoji adresu a jasný prostor pro materiálové toky. Koncepci výrobního lay – outu jsem doplnil o označení cest pro běžný pohyb po středisku a pro pohyb VZV, nebo paletových vozíků. Tím jsem dokončil druhou a z mého pohledu významnou fázi implementace. Podařilo se mi vytřídit nepotřebné předměty a osobní skříňky z výrobních prostor, vytvořit přehledná pracoviště a definovat lay – out střediska. Během těchto činností se mě zároveň povedlo prezentovat několik prvních úspěchů metody 5S a získal jsem pocit, že pracovníci měli skutečný zájem podílet se na těchto změnách a že metodu 5S, která pro ně před tím byla více méně neznámá, začínají chápat a brát především jako pomoc pro ně samotné.
5.4
3. S Čisté pracoviště
Nyní jsem se zaměřil na zavedení pravidelného úklidu na pracovištích. Je třeba zde zdůraznit význam čistého a uklizeného pracoviště, hlavně z pohledu bezpečnosti práce, kdy na takovémto pracovišti lze eliminovat potenciální pracovní úrazy. Dále bych chtěl zmínit, že systematickým úklidem na konci každé směny si pracovníci toto pravidlo osvojili a mohu potvrdit, že čistota v tomto případě pomohla zvýšit kvalitu výroby, což je významný ukazatel směrem k zákazníkovi. Nastavil jsem pravidelný úklid vždy na konci každé směny a pracovníci si mezi sebou přebírali pracoviště dle nastavených parametrů. Vzhledem k tomu, že čas jsou peníze, musel jsem se zde držet metodiky a na úklid vyčlenit 5 - 10 minut na konci směny. Zde jsem vycházel z toho, že pokud se úklid provádí denně, nezabere tolik času, jako kdyby se uklízelo pouze na konci týdne v pátek po ukončení směny. Tento způsob byl na výrobních střediscích původně zaveden a bylo zvykem každý pátek věnovat úklidu každého stroje 3 – 4 hodiny. Jestliže tedy porovnám celkový čas na úklid po zavedení 3S, který je průměrně 75 - 150 minut (při tří směnném provozu), dosáhl jsem výrazné časové úspory a vyšší úrovně pořádku a čistoty na pracovištích. Tuto časovou úsporu ocenili zejména mistři a vicepresident pro výrobu, neboť tak logicky zbývalo více času na samotnou produkci, která je pro každý výrobní podnik zásadní činností. Proto, aby na každém pracovišti bylo zřejmé co a jak se má uklízet, vytvořil jsem Standardy čištění pro každý stroj a jednotlivé obsluhy pak postupovaly podle jednotné 50
dokumentace, která přesně definovala rozsah a úroveň úklidu. Jako příklad zde uvádím Standard čištění pro Brusku BU 16.
Stroj: 022572
Standard čistění
Pracoviště: 8131
Bruska BU 16 Místa čistění: 1 2
2 4
Bod
Místo
Způsob čistění, pomůcky
Četnost
Pracovní prostor Omést smetákem stroje bez nečistot a nebo štětcem,otřít obrusů hadrem.
Na konci směny
Dosažený stav
1.
Pracovní prostor stroje
2.
Očištění povrchu Povrch stroje bez celého stroje vizuálních nečistot
3.
Podlaha okolo stroje včetně rohože
4.
Nádrž na chladící kapalinu včetně odlučovače pilin
Datum: 11.4.2012
3
Čas
Zodpovíd á
3 Obsluha min
Očistit stroj hadrem
Na konci 10 pracovníh min Obsluha o týdne
Podlaha očištěna od všech nečistot,zejména obrusů
Zamést podlahu , koště, smeták, lopatka, hadr.
Na konci směny
4 Obsluha min
Čistá nádrž a nezávadná chladící kapalina,čistý odlučovač pilin
Plášť nádrže otřít hadrem.Z odlučovače setřít sedimenty do sběrné nádoby.
Na konci pracovního týdne.Odluč ovač dle potřeby.
2 Obsluha min
Vypracoval: David MAREK František Šulista
SBU03-11-4-043-09-1
Dokument 1: Standard čištění (zdroj: interní dokumentace Motorpal a.s., vlastní zpracování)
51
Na každém pracovišti jsem provedl kontrolu stavu úklidových prostředků, nevyhovující, nebo opotřebená košťata, lopatky, hadry, smetáky byly zlikvidovány a nahrazeny novými. Každé pracoviště tak bylo vybaveno potřebnými úklidovými prostředky. Tam kde to nebylo možné kvůli omezenému prostoru jsme ve spolupráci s údržbou zhotovili centrální místo pro úklidové prostředky. Tuto třetí fázi implementace jsem zakončil představením modelového pracoviště 5S. Připravil jsem prezentaci pro vedení společnosti, zástupce oddělení výroby a kvality, kterým jsem na výrobním středisku předvedl dosavadní výsledky práce a názorně předvedl změny, které nastaly během zavádění metody 5S. Vedení společnosti ocenilo progresivní postup, společně jsme diskutovali o drobných změnách a vylepšeních a na závěr odsouhlasili zavedení tohoto stavu na modelovém pracovišti pro veškeré výrobní střediska. Modelové pracoviště dále sloužilo jako ukázka pro všechny pracovníky a mistry a na základě doporučení od managementu jsem o průběhu vytváření napsal článek do firemního časopisu Tryska, aby byli informováni všichni zaměstnanci společnosti.
5.5
4. S Standardizace
Tato etapa má z pohledu metodiky největší význam ze všech doposud jmenovaných kroků metody 5S. Jedná se o zavedení standardů udržování čistoty a kontroly. V průběhu této etapy jsem tedy musel ověřit, že uložení nářadí, pracovních pomůcek, měřidel a technické dokumentace je skutečně na odpovídajících místech a náležitě označeno a že se nikde nevyskytují zbytečné položky. Abych tedy nabyl jistoty, že je vše v pořádku, postupně jsem procházel všechna pracoviště a prověřoval, jestli se úklid provádí podle Standardů čištění, zdali jsou všechny položky označeny a jestli je na první pohled zřejmé co máme kde uloženo a v jakém množství. Přirozeně jsem nacházel drobné odchylky, na které jsem navrhoval nápravná opatření a u některých pracovišť bylo nutné ještě provést změny a úpravy, nežli jsem mohl přistoupit k samotné standardizaci. Odsouhlasené změny se promítly do dokumentace Standardů čištění. Zbývalo ještě znovu prověřit stav přípravků, znovu je prohlédnout za asistence technologa a mistra. O některých se v této fázi rozhodlo, že budou vyšrotovány společně s přípravky, které nebylo možné zlikvidovat v první etapě, neboť oddělení technologie a prodeje nemělo v té době potvrzeno od zákazníků, že je již v budoucnu 52
nebudou požadovat. Jednalo se převážně o přípravky staré patnáct a více let a po uvolnění k likvidaci od výše jmenovaných středisek, jsem mohl uzavřít 4S. Následně jsem provedl fotodokumentaci dosaženého stavu, kterou jsem použil do směrnice o metodickém postupu implementace metody 5S. Porovnání stavu před a po jsem vyvěsil na nástěnky výrobních středisek, aby se všichni zúčastnění mohli přesvědčit o výsledcích naší společné práce. Vybraná pracoviště u kterých došlo k nejvýraznějším změnám jsem poté prezentoval vicepresidentovi pro výrobu a zástupcům vedení společnosti.
5.6
Trvalá udržitelnost, neboli páté S
Cílem pátého S je dodržování zavedených norem. Jedná se tedy o disciplínu jednotlivých pracovníků a jejich postojů k metodě 5S. Přestože se na začátku projektu objevily i negativní reakce a nedůvěra v metodu 5S ze strany některých pracovníků, postupným zaváděním jednotlivých S do života se mi podařilo je získat na svoji stranu a to především nastaveným pořádkem, přehledností pracovišť, lepším pracovním prostředím a podmínkami. Za tímto úspěchem stojí také podpora vedení společnosti po celou dobu projektu, což považuji za velmi důležité a nezbytné pro akci takovéhoto rozsahu a významu. Generální ředitel, členové představenstva a vicepresident pro výrobu několikrát navštívili výrobní střediska během implementace, aktivně se zajímali o problémy, ale i první výsledky. Zde já osobně vidím zlom v chápání některých pracovníků stran metody 5S. Přesvědčili se, že zájem vedení společnosti na úspěšné implementaci je výrazný a že v něm shledávají jednu z cest v obtížné situaci po hospodářské krizi, která se výrazně dotkla také oblasti strojírenství a automobilového průmyslu. Cíle jsem tedy dosáhl, zbývalo však ještě nastavit způsoby jak vyhodnocovat účinnost metody 5S. Pro to jsem použil 5S audity. Vypracoval jsem jednotný formulář pro audity 5S, které se konaly a konají každý měsíc na každém výrobním středisku a zúčastní se ho vždy ředitel výroby, mistři a zástupce managementu. Audit je vždy zaměřen na dodržování zavedených standardů, ale také se během něho řeší nově vzniklé problémy.
53
Dokument 2: 5S Audit Kontrolní list (zdroj: interní dokumentace Motorpal a.s., vlastní zpracování)
5S AUDIT
KONTROLNÍ LIST
DATUM : PRACOVIŠTĚ / ODPOVĚDNÁ OSOBA : Úklid 1. Je podlaha čistá? 2. Je strojní zařízení čisté, bez prachu, mastných skvrn apod. ? 3. Jsou na pracovišti nepotřebné položky? 4. Jsou pracoviště vybavena pomůckami pro úklid? Čištění 1. Jsou stroje vždy na konci směny uklizeny dle Standardu čištění? 2. Je vždy okolí stroje bez olejových skvrn? 3. Vědí pracovníci kde jsou úklidové prostředky?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Organizování 1 1. Je vstupní a rozpracovaný materiál řádně označen? 2. Je materiál uložen bezpečně? 3. Vědí pracovníci kam a za jakých podmínek ukládat odpad? Standardizace 1 1. Jsou přípravky, nářadí a měřidla uloženy dle směrnice 5S? 2. Jsou pracoviště udržována dle standardizovaných podmínek? 3. Je osvětlení pracovišť funkční a je používáno dle potřeby? 4. Je pracovní oděv a obuv zaměstnanců v souladu s předpisy BOZP? 5. Používají zaměstnanci předepsané pracovní pomůcky? Disciplína 1 1. Dodržují se přestávky dle stanoveného plánu? 2. Nejsou na pracovníky přenášeny negativní vlivy (stres, neochota…)? 3. Jsou všechny nástěnky aktuální? 4. Je technická dokumentace u strojů platná, čitelná a čistá?
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
CELKEM Toto hodnocení provádí manažer výroby střediska 1x měsíčně a je zakládáno. Bod, který není možno hodnotit na konkrétním pracovišti se nebude hodnotit. Políčko bude proškrtnuto. Hodnocení jednotlivých kroků je stejné jako školní známkování. Výsledkem je průměr ze všech sečtených hodnocení. STUPNICE: 1–2 výborné
2,1–3 dobré
3,1–5 nevyhovující
Hodnocení provedl:
54
Na základě výsledků z auditů jsem zavedl měsíční vyhodnocování dle výrobních středisek. Hodnocení každé položky při auditu 5S je na škále od 1 do 5, a je stejné jako školní známkování. Zpočátku se na jednotlivých střediscích pohybovala průměrná hodnota okolo 3. To bylo způsobeno tím, že někteří pracovníci nedodržovali zásady standardizace dle 5S, neměli na svém pracovišti pořádek, neplatnou, nebo poškozenou technickou dokumentaci, nebo se na pracovištích opakovaně objevovaly nepotřebné předměty. Tyto nedostatky se při auditech samozřejmě odhalily a úměrně tomu odpovídalo hodnocení. Nelze ovšem očekávat, že všechna střediska a všechna pracoviště budou vždy hodnoceny nejlepší známkou, lidem je třeba dát nějaký čas, aby vstřebali zákonitosti auditů a poznali kde chybují. Prostřednictvím nápravných opatření pak docházelo ke zlepšování celkové situace. Současné hodnoty z auditů 5S oscilují okolo hodnoty 2, což je jednoznačně zlepšující se trend. Abych mohl vyhodnocovat účinnost metody 5S, stanovil jsem ve spolupráci s vicepresidentem pro výrobu hodnotící škálu, která ukazovala v jakých případech dochází k časovým úsporám prostřednictvím zavedené metody. Cílem všech středisek bylo dosahovat průměrného ohodnocení v rozmezí 1 – 2, což bylo zároveň zárukou, že metoda se zažila a pracovníci přijali nastavená pravidla. Za tohoto stavu je tedy na pracovištích pořádek a všechny prostředky jsou na svém místě, ve správném množství a výrobní středisko tak působí jako celek velmi přehledně a uspořádaně. Toto je pak optimální stav pokud firmu navštíví zákazník, investor, nebo externí auditor. První dojem je vždy zásadní a díky implementaci metody 5S jsme mohli prezentovat organizované a čisté pracoviště.
55
5S AUDIT Výroba I středisko 1116 Těleso čerpadla 2012 5 4 3 2 1
Pr os in ec
Li sto pa d
Ří je n
Zá ří
Sr pe n
ec ve n Če r
ve n Če r
te n K vě
en D ub
n ze Bř e
Ú no
r
Le de n
0
Graf 1: 5S Audit Výroba I středisko 1116 Těleso čerpadla 2012 (zdroj: vlastní zpracování)
Pokud se tedy dosahuje hodnocení v rozmezí 1 – 2, lze výpočtem vyhodnotit časovou úsporu. Původní čas potřebný pro úklid na jednom pracovišti byl kalkulován v rozmezí 3 – 4 hodin týdně. Tedy po převedení na minuty a použitím aritmetického průměru vychází hodnota 210 minut / týden. Po zavedení třetího S se celkový čas pohyboval v rozmezí 75 – 150 minut, tedy průměrně 112,5 minuty / týden při 3-směnném provozu. Potom platí: 210–112,5 = 97,5 minuty je časová úspora na pracoviště a týden. Převedeno na hodiny = 1 hodina a 37,5 minuty. Vyjádřeno za měsíc → 4 . 97,5 = 390 minut, neboli na každém pracovišti se mohlo vyrábět o 6 hodin a 30 minut déle každý měsíc. Při celkovém počtu 1200 strojů na výrobních střediscích v celé akciové společnosti se jedná o 468 000 minut / měsíc, tedy 7 800 hodin při tří směnném provozu.
5.7
Vyhodnocení projektu
Pokud shrnu celý projekt implementace metody 5S, tak ho považuji za úspěšný nejen já, ale i vedení společnosti, neboť jsme společně zavedli světově uznávanou metodu používanou v automobilovém průmyslu. Celý projekt byl financován s minimálními náklady, protože potřebné úpravy zajišťovalo oddělení údržby a jiné další výdaje nebyly
56
třeba. Celkově se podařilo zlikvidovat téměř 8 tun nepotřebných přípravků a uvolnit výrobní plochu na středisku o 30%. Nejpodstatnějším výstupem je však vytvoření směrnice – Metodický postup implementace metody 5S na pracovišti.
57
6 Metodický postup implementace metody 5S na pracovišti ÚVOD – CO JE 5S. PROČ 5S Metoda 5S pochází z Japonska a je využívána ve firmách po celém světě. (Marek, 2010) 5S označuje pět základních principů, kterými dosáhneme trvale čistého, přehledného, organizovaného a disciplinovaného pracoviště. (Marek, 2010) Cíle 5S: o
vytvořit vizuálně řízené a organizované pracoviště
o
zapojit každého pracovníka
o
změnit postoje pracovníků k pracovištím a strojům
o
ovlivnit a zaujmout zákazníka
o
budovat spolehlivou firmu (Marek, 2010)
5S je nástroj k zamezování ztrát pomocí lepší organizace pracovišť. Výsledkem je odstranění chybných výkonů, vad a pracovních úrazů. (Marek, 2010) Napřed je potřeba uklidit, abychom uviděli problémy. PRINCIP UDRŽITELNOSTI: Kontrola zavedeného stavu se bude provádět na každém středisku měsíčně za přítomnosti ředitele výroby, mistra a zástupce vedení společnosti (Generální ředitel, vicepresident pro výrobu, vicepresident pro kvalitu…). Společně vyhodnotí stav na daném středisku, navrhnou opatření ke zlepšení a především k udržení zavedeného stavu. K tomu bude sloužit „Kontrolní list – Audit 5S“, který bude vyvěšen na nástěnce. (Marek, 2010)
58
6.1
Pracovní skříňka
Pracovní skříňka je určena pro uložení měřidel, přípravků a nářadí potřebných pro každodenní práci. Její obsah je vždy označen na vnější straně. (Marek, 2010)
Obrázek 3: Pracovní skříňka (zdroj: vlastní zpracování)
Měřidla se během výrobního procesu ukládají na skříňku, nebo pracovní stolek.Je třeba zajistit, aby nedošlo k jejich poškození a vhodně je ukládat. Měřidla taktéž podléhají pravidelné kalibraci. (Marek, 2010)
Obrázek 4: Měřidla (zdroj: vlastní zpracování)
Technická dokumentace je součástí pracoviště a je uložena v deskových pořadačích. Je vždy aktuální, neporušená, čistá a potřebné záznamy jsou vyplňovány. (Marek, 2010)
59
Obrázek 5: Technická dokumentace (zdroj: vlastní zpracování)
Pro uložení 1. kusu, dílů na opravu a zmetků jsou určeny barevně odlišené krabičky s označením. (Marek, 2010)
Obrázek 6: 1. kus, díly na opravu, zmetky (zdroj: vlastní zpracování)
6.2
Pracovní regál-Označení
Přípravky a příslušenství, které nejsou součástí pracovních skříněk budou uloženy v pracovních regálech a označeny. V regále by se tak měly soustředit věci, které nemají pravidelnou použitelnost, ale jsou nezbytné při změně výroby, nebo seřizování. (Marek, 2010)
60
Obrázek 7: Pracovní regál -Označení (zdroj: vlastní zpracování)
6.3
Pracovní skříň-Označení
Příslušenství, přípravky a technologická dokumentace, které jsou nezbytné pro výrobu, ale jeho použitelnost je nepravidelná bude uloženo a označeno v pracovních skříních. (Marek, 2010)
Obrázek 8: Pracovní skříň-Označení (zdroj: vlastní zpracování)
61
Uložení pomocného materiálu a zařízení Věci, které není možno uložit v regále, nebo skříni pro svoje rozměry, nebo špatnou přístupnost budou uloženy podél obvodových zdí, nebo přímo u daného pracoviště a označeny. (Marek, 2010)
Obrázek 9: Uložení pomocného materiálu a zařízení (zdroj: vlastní zpracování)
Obrázek 10: Uložení pomocného materiálu a zařízení (zdroj: vlastní zpracování)
6.4
Osobní skříňky a nástěnka
Na výrobních střediscích jsou umístěny osobní boxy, které slouží k úschově soukromých věcí zaměstnanců během pracovní doby (mobilní telefon, peněženka, doklady). Na pracoviště tedy nepatří potraviny, noviny, nádobí, popelník apod. (Marek, 2010) 62
Obrázek 11: Osobní skříňka (zdroj: vlastní zpracování)
Na každém středisku jsou umístěny nástěnky s důležitými informacemi pro zaměstnance. (Marek, 2010)
Obrázek 12: Nástěnka (zdroj: vlastní zpracování)
ÚKLIDOVÉ PROSTŘEDKY A TŘÍDĚNÍ ODPADU Na pracovištích jsou umístěny úklidové prostředky pro úklid na konci směny. (Marek, 2010)
Obrázek 13: Úklidové prostředky (zdroj: vlastní zpracování)
Při likvidaci odpadu používat kontejnery na tříděný odpad. Chováme se ekologicky. (Marek, 2010)
63
Obrázek 14: Úklidové prostředky (zdroj: vlastní zpracování)
Na provozní kapaliny používat POUZE označené nádoby. (Marek, 2010)
Obrázek 15: Nádoby na provozní kapaliny (zdroj: vlastní zpracování)
TAKHLE NE ! Na pracovišti je zakázáno kouřit !!! (Marek, 2010)
Obrázek 16: Zákaz kouření na pracovišti (zdroj: vlastní zpracování)
64
6.5
Situace PŘED a PO zavedení 5S
Obrázek 17: Situace před a po zavedení 5S (zdroj: vlastní zpracování)
Vytřídění nepotřebných věcí na pracovišti. (Marek, 2010)
Obrázek 18: Situace před a po zavedení 5S (zdroj: vlastní zpracování)
Obrázek 19: Situace před a po zavedení 5S (zdroj: vlastní zpracování)
Vytvoření přehledného a organizovaného pracoviště. (Marek, 2010)
65
Obrázek 20: Situace před a po zavedení 5S (zdroj: vlastní zpracování)
66
7 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo vypracovat směrnici Metodický postup implementace metody 5S na pracovišti a objasnit jednotlivé fáze při implementaci metody 5S ve strojírenském podniku Motorpal a.s. Zabýval jsem se nejen praktickým postupem spuštění metody 5S, od návrhu projektu, přes jeho zavádění ve výrobních střediscích ke zpracování směrnice metodického postupu metody 5S, ale i teoretickou částí. Před zahájením projektu jsem nespoléhal pouze na své praktické zkušenosti s metodou 5S, ale též nastudoval teorii metody z dostupných zdrojů. Na základě teoretických a praktických znalostí jsem pak mohl zvolit cestu, která nejlépe odpovídala speciálním požadavkům firmy. Metodu jsem tedy nepoužil pouze na obecné úrovni, ale mým cílem bylo dostat se k jádru specifických problémů na každém pracovišti a navrhnout nejlepší možné řešení pro každé jedno pracoviště. Dále jsem představil Motorpal Production Systém, důvody jeho vzniku, jeho poslání a obecné cíle pro organizaci zejména jako nositele inovačních myšlenek a zlepšení, opírajících se hlavně o metody průmyslového inženýrství, jako jsou 5S, SMED, Kaizen, Jidoka apod. Zde se tedy projevila přímá návaznost a kooperace mezi MPS a jeho přínosy, v tomto případě prostřednictvím metody 5S. Praktickou část jsem rozdělil do tří částí. První je o historii a současnosti společnosti Motorpal a.s. Zmiňuje historické kořeny vedoucí ke vzniku organizace v roce 1946 a její cestu vedoucí k dnešním dnům, kdy je Motorpal významným světovým výrobcem vstřikovacích systémů pro dieselové motory. Dále jsem uvedl vyráběné produkty a významné zákazníky společnosti, mezi které patří např. Deutz, Škoda Auto, Bosch nebo John Deere, ale také konkurenty organizace. Ukončení kapitoly jsem věnoval politice řízení, vizím a prioritám firmy Motorpal a.s. a uvedl strategické cíle společnosti. V druhé části jsem se zaměřil na popis činností, které jsem v rámci implementace metody 5S prováděl. Začal jsem specifikací projektu. Jeho zadání vycházelo z požadavků a cílů vedení společnosti. Definoval jsem časový rozsah celého projektu a plán práce ve výrobních střediscích, včetně vytvoření modelového pracoviště. V rámci prvního S jsem měl za úkol označit nepotřebné předměty a jasně stanovit, co je potřebné 67
k současné výrobě. Tomu předcházel meeting s pracovníky a mistry výrobního střediska, kde jsem jim objasnil proč se Motorpal rozhodl k tomuto kroku a co od něj očekává. Popsal jsem a vysvětlil metodiku 5S v jednotlivých krocích, představil plán implementace a provedl fotodokumentaci stavu na pracovištích před zavedením 5S. Druhé S bylo o odstranění přebytečných věcí z pracoviště a kdy každý předmět musí mít své řádně označené místo. Předměty s s nižší četností použití se přesunuly do centrálně umístěných regálů. Zároveň se likvidovaly osobní skříňky z pracovišť, což vedlo ke zvětšení výrobního prostoru a bylo tedy možné nakreslit lay-out na podlahách, rozdělit stroje do zón, určit nové materiálové toky a cesty pro VZV. K třetímu S jsem mohl přistoupit až potom, co pracoviště bylo čisté, přehledné a jednoduše organizované. V třetím S jsem se zabýval stanovením denních čistících procedur. Vytyčil jsem co se bude čistit, jak často, kdo je za čištění zodpovědný a čím se bude čistit. K tomuto účelu jsem vytvořil Standardy čištění pro každé pracoviště a taky zkontroloval stav úklidových prostředků, opotřebované se zlikvidovaly a nahradily novými. Významným milníkem zde bylo představení funkčního modelového pracoviště dle metody 5S. To posloužilo zejména jako první ukázka metody 5S pro zaměstnance Motorpalu a vedení společnosti odsouhlasilo zavedení tohoto stavu pro všechna výrobní střediska. Čtvrté S se zabývá standardizací a má největší význam z doposud jmenovaných kroků metody 5S. To v praxi znamenalo, že jsou stanoveny a dodržovány Standardy čištění a byla provedena kontrola předchozích tří kroků. Součástí čtvrtého S také bylo pořízení fotodokumentace dosaženého stavu. Tyto materiály pak posloužily při tvorbě směrnice o metodickém postupu implementace metody 5S na pracovištích. Posláním pátého S je dodržování zavedených norem. Pro vyhodnocování účinnosti metody a trvalou udržitelnost zavedeného stavu jsem zavedl pravidelné měsíční 5S audity a k tomuto účelu zpracoval hodnotící formulář. Tím jsem mohl sledovat vývoj na jednotlivých výrobních střediscích a korigovat odchylky. V závěru jsem předal výrobní střediska jednotlivým mistrům, v jejichž kompetenci nyní byla denní kontrola provádění standardů 5S. Já jsem zůstal v roli školitele, namátkově prováděl kontroly na pracovištích a upozorňoval na nedostatky. Zde je třeba zmínit, že tímto práce na implementaci 5S nekončí, protože se jedná o stále živou problematiku, která nabízí neustálé drobné úpravy a zlepšování pro budoucnost, zejména pokud se např. strojní zařízení stěhuje v rámci firemních poboček, nebo se kupuje nový stroj. Na základě získaných zkušeností a to nejenom mých, neboť v průběhu realizace si metodiku
68
osvojilo velké množství zaměstnanců Motorpalu pak tyto aktivity nepředstavovaly žádný velký problém. Pokud shrnu etapu implementace, tak za největší úspěchy považuji odstranění 7,5 tuny nepotřebných předmětů. Uvolnění 30% výrobní plochy odstraněním osobních skříněk z pracovišť a nahrazením osobními boxy. Navýšení výrobního času o 7 800 hodin za měsíc při třísměnném provozu. Třetí část jsem věnoval směrnici Metodický postup implementace metody 5S na pracovištích. Zde jsem využil zkušenosti získané během zavádění metody v praxi a směrnice popisuje jak postupovat při použití metody 5S ve výrobě a je součástí řízené dokumentace Motorpal a.s. Myslím si, že jsem cíl mé bakalářské práce splnil a práce dále bude k užitku jak studentům, věnujícím se problematice metod průmyslového inženýrství, tak i ostatním zájemcům. Výsledky zjištěné v bakalářské práci využiji při své další práci v oblasti automobilového průmyslu, zejména při procesech neustálého zlepšování.
69
8 Literatura Metoda 5S: Praktický postup. Institut průmyslového inženýrství, 2001. INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL a.s. Motorpal Production System. Jihlava, 2012. MAREK, David. INTERNÍ DOKUMENTACE MOTORPAL A.S. Metodický postup implementace metody 5S na pracovišti. Jihlava, 2010.
Internetové zdroje Motorpal [online]. [cit. 2013-04-22]. Dostupné z: http://www.motorpal.cz/
70
8.1
Seznam tabulek
Tabulka 1: Třídění dle červených visaček ..................................................................... 17 Tabulka 2: Rozdělení úklidu........................................................................................... 20 Tabulka 3: Základní údaje .............................................................................................. 28 Tabulka 4: Hospodářské výsledky společnosti............................................................... 33 Tabulka 5: Silné stránky ................................................................................................. 40 Tabulka 6: Slabé stránky................................................................................................. 40 Tabulka 7: Příležitosti..................................................................................................... 40 Tabulka 8: Hrozby .......................................................................................................... 41 Tabulka 9: SWOT matice ............................................................................................... 41 Tabulka 10: Analýza zdrojů podniku.............................................................................. 42
8.2
Seznam obrázků
Obrázek 1: Strategické cíle společnosti pro rok 2010-2011 ........................................... 34 Obrázek 2: Politika a řízení ............................................................................................ 35 Obrázek 3: Pracovní skříňka........................................................................................... 59 Obrázek 4: Měřidla ......................................................................................................... 59 Obrázek 5: Technická dokumentace............................................................................... 60 Obrázek 6: 1. kus, díly na opravu, zmetky ..................................................................... 60 Obrázek 7: Pracovní regál-Označení .............................................................................. 61 Obrázek 8: Pracovní skříň-Označení .............................................................................. 61 Obrázek 9: Uložení pomocného materiálu a zařízení ..................................................... 62 Obrázek 10: Uložení pomocného materiálu a zařízení ................................................... 62 Obrázek 11: Osobní skříňka ........................................................................................... 63 Obrázek 12: Nástěnka..................................................................................................... 63 71
Obrázek 13: Úklidové prostředky................................................................................... 63 Obrázek 14: Úklidové prostředky................................................................................... 64 Obrázek 15: Nádoby na provozní kapaliny .................................................................... 64 Obrázek 16: Zákaz kouření na pracovišti ....................................................................... 64 Obrázek 17: Situace před a po zavedení 5S.................................................................... 65 Obrázek 18: Situace před a po zavedení 5S.................................................................... 65 Obrázek 19: Situace před a po zavedení 5S.................................................................... 65 Obrázek 20: Situace před a po zavedení 5S.................................................................... 66
8.3
Seznam dokumentů
Dokument 1: Standard čištění......................................................................................... 51 Dokument 2: 5S Audit Kontrolní list.............................................................................. 54
8.4
Seznam grafů
Graf 1: 5S Audit Výroba I tředisko 1116 Těleso čerpadla 2012 .................................... 56
72
