Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétním podniku

Mendelova univerzita v Brnˇe Provoznˇe ekonomická fakulta

N´ avrh implementace metody Balanced Scorecard v konkr´ etn´ım podniku Diplomov´ a pr´ ace

Vedouc´ı práce: Ing. Bc. Marcela Basovn´ıková, Ph.D.

Brno 2013

Bc. Tereza Doˇckalová

Dˇekuji vedouc´ı své diplomové práce Ing. Bc. Marcele Basovn´ıkové, Ph.D. za rady a pˇripom´ınky pˇri tvorbˇe této práce.


Prohlaˇsuji, ˇze jsem diplomovou práci Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétn´ım podniku vypracovala samostatnˇe pod veden´ım Ing. Bc. Marcely Basovn´ıkové, Ph.D. s pouˇzit´ım materiál˚ u uveden´ ych v seznamu literatury.

V Brnˇe dne 3. ledna 2013


Abstrakt Doˇckalová, T. Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétn´ım podniku. Diplomová práce. Brno, 2013. C´ılem diplomové práce Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétn´ım podniku je navrhnout konkrétn´ı podobu implementace Balanced Scorecard pro podnik Labara s. r. o., která povede ke zv´ yˇsen´ı konkurenceschopnosti a v´ ykonnosti tohoto podniku. V teoretické ˇca´sti práce je vysvˇetlena problematika t´ ykaj´ıc´ı se metody Balanced Scorecard. Jsou zde popsány d˚ uvody pro zaveden´ı metody, pˇredstaveny perspektivy tvoˇr´ıc´ı základn´ı rámec Balanced Scorecard a shrnuty omezen´ı a bariéry. Praktická ˇca´st se soustˇred’uje na samotn´ y návrh implementace metody do podniku podle poradenské spoleˇcnosti Horváth & Partners a pro stanovené strategické c´ıle jsou formulovány akce vedouc´ı k jejich naplnˇen´ı. Závˇer práce tvoˇr´ı vyˇc´ıslen´ı náklad˚ u na zaveden´ı metody Balanced Scorecard. Kl´ıˇcová slova: Balanced Scorecard, strategie, v´ ykonnost podniku, perspektivy

Abstract Doˇckalová, T. The proposal of the Balanced Scorecard method implementation in a particular company. Diploma Thesis. Brno, 2013. The aim of the diploma thesis The proposal of the Balanced Scorecard method implementation in a particular company is to propose a particular approach of the Balanced Scorecard method implementation for the company Labara s. r. o. that can lead to the increase in the competitiveness and efficiency of the company. The theoretical part of the thesis deals with the principles and background of the Balanced Scorecard method. The reasons for the use, the perspectives forming the main framework as well as the constraints of the method are described and discussed. The practical part is aimed at the proposal of the method implementation for the company according to the Horváth & Partners management consultant company. Particularly, the actions needed to fulfill the defined strategy aims are proposed and analysed. Finally, the costs of the Balanced Scorecard method implementation are evaluated. Keywords: Balanced Scorecard, strategy, efficiency of company, perspectives

Obsah Seznam pouˇ zit´ ych zkratek

3

´ 1 Uvod

4

2 C´ıl pr´ ace a metodika

5

3 Liter´ arn´ı reˇ serˇ se

7

3.1

Strategické ˇr´ızen´ı a strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

3.2

Metoda Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

3.2.1

D˚ uvody pro zavádˇen´ı metody Balanced Scorecard . . . . . . . 11

3.2.2

Perspektivy Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.2.3

Implementace metody Balanced Scorecard podle Horváth & Partners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.2.4

Omezen´ı a bariéry metody BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4 Vlastn´ı pr´ ace

31

4.1

Charakteristika spoleˇcnosti Labara s. r. o. . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.2

Strategická anal´ yza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4.2.1

PESTE anal´ yza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4.2.2

Porter˚ uv model pˇeti hybn´ ych sil . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.2.3

Anal´ yza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı spoleˇcnosti podle principu kl´ıˇcov´ ych faktor˚ u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.2.4

SWOT anal´ yza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.3

Politika spoleˇcnosti Labara s. r. o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.4

Implementace Balanced Scorecard v podniku . . . . . . . . . . . . . . 51 4.4.1

Vytvoˇren´ı organizaˇcn´ıch pˇredpoklad˚ u . . . . . . . . . . . . . . 51

4.4.2

Vyjasnˇen´ı strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4.4.3

Tvorba Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.4.4

Anal´ yza stávaj´ıc´ıch náklad˚ u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

4.4.5

Zajiˇstˇen´ı plynulého nasazen´ı BSC . . . . . . . . . . . . . . . . 72

1

OBSAH

2

5 Diskuze

74

6 Z´ avˇ er

78

A Rozvaha: aktiva

86

B Rozvaha: pasiva

87

C V´ ykaz zisku a ztr´ at

88

D Pouˇ zit´ e vzorce

89

E V´ ypoˇ cet EVA

91

F Organizaˇ cn´ı sch´ ema podniku

92

G N´ avrh dotazn´ıku spokojenosti z´ akazn´ık˚ u

93

H N´ avrh dotazn´ıku spokojenosti zamˇ estnanc˚ u

95

Seznam pouˇ zit´ ych zkratek BSC

Balanced Scorecard

CEN

Evropská komise pro standardizaci

CK ˇ CR

ciz´ı kapitál ˇ a republika Cesk´

EU

Evropská unie

HDP

hrub´ y domác´ı produkt

IS

informaˇcn´ı systém

ISO

Mezinárodn´ı organizace pro normalizaci

IT

informaˇcn´ı technologie

NOA

ˇcistá operativn´ı aktiva

NOPAT

zisk z hlavn´ı ˇcinnosti po zdanˇen´ı

OECD

Organizace pro hospodáˇrskou spolupráci a rozvoj

PISA

Program pro mezinárodn´ı hodnocen´ı ˇzák˚ u

RF

bezriziková u ´roková m´ıra státn´ıch dluhopis˚ u

RLA

prémie za riziko velikosti podniku

RP

prémie za podnikatelské riziko

RPS

prémie za riziko finanˇcn´ı nestability

RPST

prémie za riziko finanˇcn´ı struktury

RE

m´ıra náklad˚ u na vlastn´ı kapitál

RD

m´ıra náklad˚ u na ciz´ı kapitál

ROA

rentabilita celkov´ ych aktiv

ROCE

rentabilita dlouhodobˇe investovaného kapitálu

ROE

rentabilita vlastn´ıho kapitálu

VK

vlastn´ı kapitál

WACC

pr˚ umˇerné váˇzené náklady na kapitál

3

´ 1 Uvod Témˇeˇr vˇsechny podniky ˇcel´ı v souˇcasné dobˇe velice silnému konkurenˇcn´ımu boji. Kaˇzd´ y z potenciáln´ıch zákazn´ık˚ u se dennˇe rozhoduje o koupi r˚ uzn´ ych produkt˚ u a pouze ty podniky, které disponuj´ı nˇejakou konkurenˇcn´ı v´ yhodou mohou v tomto boji obstát. Z hlediska konkurenˇcn´ı v´ yhody je tedy velmi d˚ uleˇzité, aby mˇel podnik stanoven sv˚ uj smˇer a vˇedˇel, jak dosáhne poˇzadovan´ ych c´ıl˚ u. Pro u ´spˇeˇsné podnikán´ı se mus´ı podnik pˇrizp˚ usobovat neustále se mˇen´ıc´ım podm´ınkám a b´ yt schopen pruˇznˇe reagovat na veˇskeré poˇzadavky. V této dobˇe nesm´ı b´ yt zanedbán v´ yznam nehmotn´ ych aktiv a informac´ı, inovaˇcn´ı cykly v´ yrobk˚ u a informac´ı, nesm´ı b´ yt podcenˇena d˚ uleˇzitost zamˇestnanc˚ u a neménˇe d˚ uleˇzité je také prohlubován´ı vazeb se zákazn´ıky a dodavateli. Schopnost podniku vˇenovat tˇemto i dalˇs´ım faktor˚ um velkou pozornost, je základn´ı podm´ınkou pro pˇreˇzit´ı a fungován´ı na trhu. Rozhoduj´ıc´ı u ´lohu v podniku má management, kter´ y mus´ı neustále hledat a vyuˇz´ıvat metody a nástroje ˇr´ızen´ı, které jsou hlavn´ımi prostˇredky k uskuteˇcnˇen´ı pozitivn´ıch zmˇen pˇrisp´ıvaj´ıc´ıch k vyˇsˇs´ı v´ ykonnosti a konkurenceschopnosti. V globáln´ım konkurenˇcn´ım boji, kde se prostˇred´ı neustále mˇen´ı, je kladen stále vˇetˇs´ı d˚ uraz na strategické ˇr´ızen´ı. Podstatou strategického ˇr´ızen´ı, které obsahuje prvky jak dlouhodobého, tak operativn´ıho ˇr´ızen´ı, je z´ıskán´ı konkurenˇcn´ı v´ yhody. A jako nástroj ˇr´ızen´ı slouˇz´ı systémy mˇeˇren´ı v´ ykonnosti podniku, u kter´ ych je poˇzadována moˇznost zmˇeˇrit budouc´ı strategickou v´ ykonnost podniku. A právˇe nejznámˇejˇs´ım modern´ım pˇr´ıstupem mˇeˇren´ı v´ ykonnosti podniku je metoda Balanced Scorecard. Balanced Scorecard pˇredstavuje systém vyváˇzen´ ych ukazatel˚ u v´ ykonnosti podniku, kter´ y byl poprvé pˇredstaven v 90. letech americk´ ymi profesory Davidem P. Nortonem a Robertem S. Kaplanem. Tito autoˇri byli pˇresvˇedˇceni, ˇze pouˇz´ıván´ı pouze finanˇcn´ıch ukazatel˚ u je pro modern´ı podnikán´ı v informaˇcn´ım vˇeku zastaralé. Hlavn´ım nedostatek je, ˇze z´ıskané finanˇcn´ı informace jsou odrazem minul´ ych rozhodnut´ı. Balanced Scorecard také zachovává finanˇcn´ı mˇeˇr´ıtka, která jsou vˇsak doplnˇena o nová mˇeˇr´ıtka hybn´ ych sil budouc´ı v´ ykonnosti. C´ıle a mˇeˇr´ıtka této metody vycházej´ı z podnikové strategie a sleduj´ı jeho v´ ykonnost ve ˇctyˇrech perspektivách: finanˇcn´ı, zákaznické, intern´ıch proces˚ u a uˇcen´ı se a r˚ ustu. D´ıky tˇemto ˇctyˇrem perspektivám jsou urˇceny hybné s´ıly, které vytváˇr´ı hodnotu a pˇrináˇs´ı tak vyˇsˇs´ı v´ ykonnost a konkurenceschopnost. Pro správné fungován´ı této metody a pro poˇzadovan´ y v´ ystup je vˇsak d˚ uleˇzité informaˇcn´ı zabezpeˇcen´ı a vyspˇel´ y systém ˇr´ızen´ı.

4

2 C´ıl pr´ ace a metodika Hlavn´ım c´ılem diplomové práce je navrhnout konkrétn´ı podobu implementace Balanced Scorecard pro podnik Labara s. r. o., která povede ke zv´ yˇsen´ı konkurenceschopnosti a v´ ykonnosti tohoto podniku. V práci jsou identifikovány kl´ıˇcové v´ ysledkové ukazatele ve finanˇcn´ı oblasti a ukazatele hybn´ ych sil v´ ykonnosti ve vˇsech ˇctyˇrech perspektivách tvoˇr´ıc´ıch systém Balanced Scorecard. Na základˇe identifikace tˇechto ukazatel˚ u je sestaven vyváˇzen´ y ukazatelov´ y systém tak, aby odpov´ıdal stanovené podnikové strategii. Tato metoda by mˇela podnikovému veden´ı pomoci efektivnˇeji doc´ılit stanoven´ ych strategick´ ych c´ıl˚ u, které by mˇely vést k neustálému zvyˇsován´ı finanˇcn´ı v´ ykonnost podniku. Spoleˇcnost Labara s. r. o., která má s´ıdlo v kraji Vysoˇcina, se zab´ yvá dˇelen´ım a obrábˇen´ım elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u a také jejich nákupem a prodejem. Elektroizolaˇcn´ı materiály maj´ı n´ızkou hmotnost, velmi dobré mechanické vlastnosti, elektrickou pevnost a odolnost proti kyselinám za zv´ yˇsen´ ych teplot. Proto o nˇe maj´ı zákaznici stále vˇetˇs´ı zájem a tyto materiály nacházej´ı uplatnˇen´ı nejen v elektropr˚ umyslu, ale i v pr˚ umyslu automobilovém, chemickém i stroj´ırenském. Pˇrestoˇze se podniku pomˇernˇe daˇr´ı, v loˇ nském roce zaznamenal pokles zisku. Proto by chtˇel odhalit chyby, jejichˇz odstranˇen´ı by napomohlo opˇetovnému zv´ yˇsen´ı zisku. Diplomová práce obsahuje dvˇe základn´ı ˇcásti a to Literárn´ı reˇserˇsi a Vlastn´ı práci. V Literárn´ı reˇserˇsi je popsána teoretická podstata Balanced Scorecard. Ke zpracován´ı této ˇcásti bylo vyuˇzito zdroj˚ u, které jsou uvedeny v závˇeru práce. Nejprve je ˇca´st vˇenována strategickému ˇr´ızen´ı, které je v souˇcasné dobˇe pro podnik nepostradatelné. Dále je vˇenován literárn´ı pˇrehled historii metody Balanced Scorecard a d˚ uvod˚ um k zaveden´ı tohoto vyváˇzeného systému ukazatel˚ u do podniku. Základn´ı rámec Balanced Scorecard stanovuje ˇctyˇri perspektivy, s jejichˇz pomoc´ı se podnik m˚ uˇze zamˇeˇrit na vˇsechny d˚ uleˇzité aspekty ˇcinnost´ı, a to ve vyváˇzeném pomˇeru. V dalˇs´ı ˇcásti literárn´ıho pˇrehledu je popsán postup implementace podle mezinárodn´ı poradenské spoleˇcnosti Horváth & Partners, která vycház´ı z p˚ uvodn´ıho modelu a rozdˇeluje Balanced Scorecard do pˇeti fáz´ı. Na závˇer jsou shrnuty omezen´ı a bariéry této metody. V kapitole Vlast´ı práce je vyuˇzito teoretick´ ych poznatk˚ u, které jsou popsány v Literárn´ı reˇserˇsi. Z vˇedecké metodologie je vyuˇzito anal´ yzy, syntézy a dedukce. Ze vˇseho nejdˇr´ıve je provedena strategická anal´ yza. Ke zjiˇstˇen´ı, které vnitˇrn´ı i vnˇejˇs´ı fak-

5

2 C´ıl pr´ ace a metodika

6

tory na podnik p˚ usob´ı jsou provedeny PESTE anal´ yza, Porter˚ uv model pˇeti hybn´ ych sil a anal´ yza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı spoleˇcnosti podle principu kl´ıˇcov´ ych faktor˚ u. Jako kl´ıˇcové faktory jsou zvoleny lidské zdroje, v´ yzkum, v´ yvoj a investiˇcn´ı ˇcinnost, marketing a finanˇcn´ı anal´ yza. Na základˇe v´ ysledk˚ u vnitˇrn´ıho a vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı je sestavena SWOT anal´ yza, která odhaluje silné a slabé stránky podniku, ale také poukazuje na pˇr´ıleˇzitosti a hrozby, které mohou podnik Labara s. r. o. ovlivnit. Pˇred samotnou tvorbou Balanced Scorecard je d˚ uleˇzité seznámen´ı se s ˇcinnostmi v podniku, organizaˇcn´ım uspoˇra´dán´ım i vˇsemi vazbami, které v podniku funguj´ı. Samotné implementaci pˇredcház´ı také vytvoˇren´ı organizaˇcn´ıch pˇredpoklad˚ u a to vytvoˇren´ı a proˇskolen´ı projektového t´ ymu, urˇcen´ı architektury mˇeˇren´ı a vytvoˇren´ı ˇcasového plánu implementace. Dále je d˚ uleˇzité vyjasnit strategii, na kterou cel´ y model Balanced Scorecard navazuje. K vytvoˇren´ı strategické mapy jsou nejdˇr´ıve odvozeny strategické c´ıle pro oblast finanˇcn´ı, zákaznickou, intern´ıch proces˚ u a uˇcen´ı se a r˚ ustu. Tyto c´ıle vycház´ı z podnikové strategie a proveden´ ych anal´ yz. Strategické c´ıle jsou sledovány pomoc´ı mˇeˇr´ıtek se souˇcasnou a c´ılovou hodnotou, které má b´ yt dosaˇzeno v roce 2015 a za kterou odpov´ıdá urˇcená osoba. Po vytyˇcen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u pro jednotlivé perspektivy je zobrazen ˇretˇezec pˇr´ıˇcin a následk˚ u naz´ yvan´ y strategická mapa. Závˇereˇcnou fáz´ı je stanoven´ı strategick´ ych akc´ı, které maj´ı slouˇzit k dosaˇzen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u. Pro diplomovou práci byly vyuˇzity u ´ˇcetn´ı v´ ykazy podniku Labara s. r. o. za posledn´ıch pˇet let (2007 – 2011), vnitropodnikové materiály a pˇredevˇs´ım dalˇs´ı informace, které byly z´ıskány pomoc´ı rozhovor˚ u a konzultac´ı jak s veden´ım podniku, tak i s jeho zamˇestnanci.

3 Liter´ arn´ı reˇ serˇ se V této ˇca´sti práce je popsána metoda Balanced Scorecard (BSC) v základn´ıch rysech, které tvoˇr´ı teoretick´ y rámec pro praktickou ˇcást. Nejprve je vyloˇzen p˚ uvod této metody a jej´ı u ´ˇcel. V dalˇs´ıch podkapitolách jsou shrnuty d˚ uvody, které organizace vedou k tomu, ˇze metodu Balanced Scorecard chtˇej´ı implementovat. Dále jsou popsány ˇctyˇri základn´ı perspektivy, které zajiˇst’uj´ı, ˇze se s jejich pomoc´ı podnik zamˇeˇr´ı na vˇsechny d˚ uleˇzité aspekty své ˇcinnosti ve vyváˇzeném pomˇeru. V dalˇs´ı ˇca´sti je popsán postup implementace podle mezinárodn´ı poradenské spoleˇcnosti Horváth & Partners, která vycház´ı z p˚ uvodn´ıho modelu a rozdˇeluje BSC do pˇeti fáz´ı. Na závˇer jsou shrnuty omezen´ı a bariéry metody BSC.

3.1

Strategick´ eˇ r´ızen´ı a strategie

Vˇsechny podniky byly zaloˇzeny na základˇe urˇcité vize vlastn´ık˚ u a poslán´ım je danou vizi naplnit. Z hlediska konkurenˇcn´ı v´ yhody je pro podnik velmi d˚ uleˇzité, aby vˇedˇel nejen kam a kudy chce j´ıt, ale také to, kde se v souˇcasné dobˇe nacház´ı a co je nutné dˇelat pro dosaˇzen´ı stanoveného c´ıle. Podnik se nikdy nesm´ı uzavˇr´ıt v˚ uˇci svému okol´ı, naopak je d˚ uleˇzité sledovat prostˇred´ı v nˇemˇz se právˇe nacház´ı. Je ˇzádouc´ı sledovat konkurenci a c´ıle zákazn´ık˚ u i dodavatel˚ u. Tento základn´ı rozbor pom˚ uˇze vrcholovému veden´ı ujasnit pozici v souˇcasnosti, ale také m˚ uˇze vyjasnit smˇer budouc´ıch aktivit. Správnˇe zvolené strategické c´ıle a cesty k jejich naplnˇen´ı, vycházej´ıc´ı ze souˇcasné ” situace a moˇznost´ı firmy, jsou pˇredmˇetem strategického managementu, jehoˇz formalizovanou podobu tvoˇr´ı strategick´ y plán firmy [41].“ Postup tvorby strategického plánu je znázornˇen na obr. 3.1. V souˇcasné dobˇe jsou jiˇz trhy nasyceny a proto podnik˚ um nestaˇc´ı pouze operativn´ı ˇr´ızen´ı. V tomto rychle rostouc´ım prostˇred´ı, které se poˇra´d mˇen´ı, je pro spoleˇcnosti d˚ uleˇzité z´ıskat nˇejakou konkurenˇcn´ı v´ yhodu. Právˇe z´ıskán´ı této v´ yhody je podstatou strategického ˇr´ızen´ı, které obsahuje prvky jak dlouhodobého, tak i operativn´ıho ˇr´ızen´ı. Strategické ˇr´ızen´ı je procesem tvorby a realizace rozvojov´ ych zámˇer˚ u ” dlouhodobˇejˇs´ı povahy, které maj´ı zásadn´ı v´ yznam ve v´ yvoji ˇr´ızeného objektu a jejichˇz uskuteˇcnˇen´ım z´ıskává ˇr´ıd´ıc´ı subjekt komparativn´ı efekt [41].“ Tradiˇcn´ı definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou urˇceny ” dlouhodobé c´ıle podniku, stanoven pr˚ ubˇeh jednotliv´ ych operac´ı a rozm´ıstˇen´ı zdroj˚ u 7

3 Liter´ arn´ı reˇserˇse

8

nezbytn´ ych pro splnˇen´ı dan´ ych c´ıl˚ u [1].“ Tato definice b´ yvá kritizována, nebot’ se v n´ı pˇredpokládá, ˇze je strategie pouh´ ym v´ ysledkem poˇzadavk˚ u a pˇrań´ı podniku k dosaˇzen´ı urˇcit´ ych c´ıl˚ u. Obr´ azek 3.1: Tvorba strategického plánu Vyjasnění vize -

poslání, hodnoty prohlášení vize strategické posuny strategický rámec

Vypracování strategie - strategická analýza - formulování strategie

Převedení strategie - mapování strategie - měřítka a cílové hodnoty

Vypracování plánu - strategické iniciativy - finanční zajištění strategie - odpovědnost

Strategický plán

Zdroj: Kaplan, Norton (2007)

Modern´ı definice chápe strategii jako pˇripravenost podniku na budoucnost. Ve ” strategii jsou stanoveny dlouhodobé c´ıle podniku, pr˚ ubˇeh jednotliv´ ych strategick´ ych operac´ı a rozm´ıstˇen´ı podnikov´ ych zdroj˚ u nezbytn´ ych pro splnˇen´ı dan´ ych c´ıl˚ u tak, aby tato strategie vycházela z potˇreb podniku, pˇrihl´ıˇzela ke zmˇenám jeho zdroj˚ u a schopnost´ı a souˇcasnˇe odpov´ıdaj´ıc´ım zp˚ usobem reagovala na zmˇeny v okol´ı podniku [1].“ Nˇekteré spoleˇcnosti nevˇenuj´ı oblasti strategi´ı a strategického ˇr´ızen´ı dostateˇcnou pozornost. Pˇr´ıˇcin m˚ uˇze b´ yt nˇekolik. M˚ uˇze j´ıt o chybu managementu, kter´ y si vˇetˇsinou nestanovil vizi a proto v takové spoleˇcnosti chyb´ı smˇer, kter´ ym se ub´ırat. Dalˇs´ım d˚ uvodem, proˇc podniku chyb´ı strategie, je nepˇripravenost ke zmˇenám. Pracovn´ıci maj´ı odpor k jakékoliv zmˇenˇe a ˇcasto ji pˇrij´ımaj´ı negativnˇe a nebo s ned˚ uvˇerou. Podnik, kter´ y neprovád´ı zmˇeny vˇsak nem˚ uˇze dlouhodobˇe konkurenˇcnˇe obstát. Po-


9

kud se vrcholové veden´ı zab´ yvá pouze krátkodob´ ym ˇr´ızen´ım, znamená to, ˇze se zamˇeˇruje pˇredevˇs´ım na sniˇzován´ı v´ ydaj˚ u (v oblasti v´ yzkumu, v´ yvoje, kvalifikace zamˇestnanc˚ u) a nevˇenuje pozornost z´ıskán´ı konkurenˇcn´ı v´ yhody. Nˇekdy se také vrcholov´ y management v´ıce zab´ yvá sv´ ymi minul´ ymi rozhodnut´ımi neˇz by se radˇeji zamˇeˇril na budoucnost a tvorbu nov´ ych ˇreˇsen´ı [6]. Jak malé, tak i velké spoleˇcnosti se mohou dostat do u ´padku z nˇekolika d˚ uvod˚ u. ” Nejv´ yznamnˇejˇs´ı pˇr´ıˇcinou u ´padu vˇsak nen´ı nedostateˇcná strategie, ale neschopnost vytvoˇrit balanced“ strategii. Proto byla vytvoˇrena metoda Balanced Scorecard, aby ” tuto neschopnost pomohla odstranit [7].“

3.2

Metoda Balanced Scorecard

V ˇceském pˇrekladu znamená Balanced Scorecard (BSC) systém vyváˇzen´ ych ukazatel˚ u v´ ykonnosti podniku. Autory této metody jsou David P. Norton a Robert S. Kaplan z Harvard Business School. Na poˇcátku 90. let vedli Norton a Kaplan v´ yzkumnou studii Measuring Performance in the Organization of the Future (neboli Mˇeˇren´ı v´ ykonnosti v organizaci budoucnosti). Hlavn´ım d˚ uvodem pro tuto studii bylo pˇresvˇedˇcen´ı, ˇze pouˇz´ıván´ı finanˇcn´ıch pomˇerov´ ych ukazatel˚ u je pro modern´ı podnikán´ı v informaˇcn´ım vˇeku zastaralé [5]. V´ yˇse bylo zm´ınˇeno, ˇze je tato metoda strategick´ ym systémem vyváˇzen´ ych ukazatel˚ u v´ ykonnosti podniku. Vyváˇzenost spoˇc´ıvá [13]: • ve vyuˇz´ıván´ı zpoˇzdˇen´ ych (finanˇcn´ıch) a pˇredstiˇzn´ ych indikátor˚ u v´ ykonnosti, • v pˇrirozeném propojen´ı strategick´ ych a operativn´ıch c´ıl˚ u, coˇz zajiˇst’uje kontinuitu, • v rovnováze mezi mˇeˇr´ıtky extern´ı v´ ykonnosti (pro majitele a zákazn´ıky) a vnitˇrn´ımi mˇeˇr´ıtky kritick´ ych proces˚ u – inovacemi, uˇcen´ım se a r˚ ustem. Metoda Balanced Scorecard byla p˚ uvodnˇe pˇredstavena jako rámec pro mˇeˇren´ı v´ ykon´ nosti, ale velmi rychle se zmˇenila ve strategick´ y nástroj ˇr´ızen´ı v´ ykonnosti [2]. Uspˇech ” k dosaˇzen´ı nepˇretrˇzitého zlepˇsován´ı závis´ı na schopnosti d˚ uslednˇe a neustále mˇeˇrit procesy uvnitˇr organizace [15].“ Ti, kteˇr´ı jako prvn´ı zaˇcali tento koncept vyuˇz´ıvat si uvˇedomili, ˇze pokud jsou správnˇe zvoleny c´ıle a mˇeˇr´ıtka, m˚ uˇze metoda nejen objasnit strategické smˇeˇrován´ı podniku, ale soubˇeˇznˇe je zvládne i zmˇeˇrit. Pokud jsou správnˇe vybrány c´ıle, je moˇzné usmˇerˇ novat chován´ı v souladu se strategi´ı – protoˇze c´ıle ovlivˇ nuj´ı chován´ı [3]. Balanced Scorecard doplˇ nuje finanˇcn´ı mˇeˇr´ıtka ” minulé v´ ykonnosti o nová mˇeˇr´ıtka hybn´ ych sil budouc´ı v´ ykonnosti. C´ıle a mˇeˇr´ıtka


10

BSC vycházej´ı z vize a strategie podniku a sleduj´ı jeho v´ ykonnost ze ˇctyˇr perspektiv: finanˇcn´ı, zákaznické, intern´ıch proces˚ u, uˇcen´ı se a r˚ ustu. Tyto ˇctyˇri perspektivy pak tvoˇr´ı rámec BSC [5].“ V souˇcasné dobˇe m˚ uˇze b´ yt strategické zamˇeˇren´ı pˇrevedeno do souboru vzájemnˇe propojen´ ych c´ıl˚ u a ukazatel˚ u v´ ykonnosti. P˚ uvodn´ı model metody BSC byl totiˇz zobrazen jako ˇctyˇrkvadrantov´ y. Ten byl pozdˇeji nahrazen strategickou mapou, jenˇz je povaˇzována za základn´ı prvek BSC. Existuje mnoho definic vystihuj´ıc´ı tuto metodu. Pro názorné a rychlé shrnut´ı m˚ uˇzeme vyuˇz´ıt této definice: Balanced Scorecard pˇredstavuje strategick´ y nástroj formulace, implementace ” a monitorován´ı strategie na základˇe stanoveného strategického zamˇeˇren´ı t´ım, ˇze ve stanoven´ ych perspektivách pomáhá urˇcit specifické c´ıle, ukazatele, jejich plánované a c´ılové hodnoty a pˇriˇradit strategické akce [2].“ U BSC je kladen d˚ uraz na to, ˇze finanˇcn´ı i nefinanˇcn´ı mˇeˇr´ıtka mus´ı b´ yt na vˇsech podnikov´ ych u ´rovn´ıch souˇcást´ı informaˇcn´ıho systému, kter´ y bude dostupn´ y pro vˇsechny zamˇestnance. Ti mus´ı svá rozhodnut´ı provádˇet s ohledem na finanˇcn´ı d˚ usledky a vrcholov´ y management zase mus´ı poznat hybné s´ıly zajiˇst’uj´ıc´ı dlouhodob´ y finanˇcn´ı u ´spˇech. BSC nelze povaˇzovat pouze za systém mˇeˇr´ıtek na taktické nebo operativn´ı u ´rovni. Tato mˇeˇr´ıtka jsou odvozena od vertikáln´ıho procesu daného poslán´ım a strategi´ı podniku a proto je BSC vyuˇz´ıván jako strategick´ y manaˇzersk´ y sytém – pro zvládnut´ı dlouhodobé strategie a kritick´ ych manaˇzersk´ ych proces˚ u. Je pˇredevˇs´ım vyuˇz´ıván k [5]: 1. Vyjasnˇen´ı a pˇreveden´ı vize a strategie do konkrétn´ıch c´ıl˚ u Vyˇzaduje spolupráci celého vrcholového managementu, kter´ y pˇrevede strategii podniku do konkrétn´ıch c´ıl˚ u. Pro stanoven´ı c´ıl˚ u ve finanˇcn´ı perspektivˇe se management zamˇeˇruje na r˚ ust obratu, trhu, ziskovost atd. V zákaznické perspektivˇe si definuj´ı zákaznické a trˇzn´ı segmenty. Jsou-li stanoveny c´ıle v tˇechto dvou oblastech, následuje definován´ı c´ıl˚ u v perspektivˇe intern´ıch proces˚ u, kde se soustˇred’uje pozornost pˇredevˇs´ım na ty procesy dosahuj´ıc´ı zvratu ve v´ ykonnosti. ˇ Casto jsou odhaleny nové intern´ı procesy, kde mus´ı podnik dosahovat vynikaj´ıc´ıch v´ ysledk˚ u, aby byla strategie u ´spˇeˇsná [5]. 2. Komunikace a propojen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u a mˇeˇr´ıtek Ke komunikaci slouˇz´ı podnikové bulletiny, noviny, videa ˇci s´ıt’ov´ y software. Zamˇestnanci se tak dozv´ıdaj´ı o kritick´ ych c´ılech, které mus´ı b´ yt dosaˇzeny pro to, aby byla podniková strategie u ´spˇeˇsná a proto je vhodné rozpracovat vrcholové c´ıle do operativn´ıch mˇeˇr´ıtek [5]. 3. Plánován´ı a stanoven´ı zámˇer˚ u a sladˇen´ı strategick´ ych iniciativ


11

C´ıle, kter´ ych chce podnik dosáhnout, by mˇely b´ yt manaˇzery stanoveny na dobu 3 aˇz 5 let. Vˇsechny perspektivy maj´ı návaznost na perspektivu finanˇcn´ı a proto, pokud je stanoven ambiciózn´ı finanˇcn´ı c´ıl, mus´ı b´ yt stanoveny c´ıle vyˇsˇs´ı i v ostatn´ıch perspektivách. Proces plánován´ı a stanovován´ı c´ıl˚ u umoˇzn ˇuje urˇcit dlouhodobé v´ ystupy, kter´ ych chce podnik dosáhnout, urˇcit mechanismy a poskytnout zdroje potˇrebné k dosaˇzen´ı tˇechto v´ ystup˚ u, stanovit krátkodobé c´ıle pro finanˇcn´ı i nefinanˇcn´ı mˇeˇr´ıtka BSC [5]. 4. Zdokonalen´ı strategické zpˇetné vazby a procesu uˇcen´ı se Vrcholové veden´ı nemá témˇeˇr ˇza´dnou zpˇetnou vazbu, jak si ovˇeˇrit, ˇze je zvolená strategie správná a ani nemohou testovat hypotézy, které jsou základn´ım kamenem strategie. BSC pomáhá sledovat a v pˇr´ıpadˇe nutnosti mˇenit ˇci jinak upravovat zavádˇené strategie [5].

Obr´ azek 3.2: Balanced Scorecard jako strategick´ y rámec Ujasnění a převedení vize a strategie - ujasnění sdílené vize - dosažení konsensu

Komunikace a propojení vize a strategie - komunikace a sdílení vize a strategie - stanovení cílů - propojení odměn s měřítky výkonnosti

Balanced Scorecard

Strategická zpětná vazba a proces učení se - formulování sdílené vize - zajištění zpětné vazby - posuzování strategie a procesu učení se

Plánování a stanovení záměrů - stanovení záměrů - přizpůsobení strategických iniciativ - alokace zdrojů - stanovení milníků


3.2.1

D˚ uvody pro zav´ adˇ en´ı metody Balanced Scorecard

Metoda BSC byla v praxi pomˇernˇe rychle a pozitivnˇe pˇrijata, pˇrestoˇze se o v´ yhodˇe zaveden´ı této metody zpoˇcátku diskutovalo. P˚ uvodnˇe byl klasick´ y systém ukazatel˚ u


12

zaloˇzen´ y pˇredevˇs´ım na finanˇcn´ıch u ´daj´ıch povaˇzován za dostaˇcuj´ıc´ı. Pro souˇcasné podniky je pouˇz´ıván´ı pouze finanˇcn´ıch mˇeˇr´ıtek nevhodné, protoˇze nedokáˇz´ı stanovit strategii, která mus´ı b´ yt zvolena proto, aby investicemi do zákazn´ık˚ u, dodavatel˚ u, zamˇestnanc˚ u, proces˚ u, technologi´ı a inovac´ı byla tvoˇrena hodnota [5]. Tato metoda by vˇsak nemˇela b´ yt zavádˇena pouze z d˚ uvodu, ˇze se jedná o módn´ı záleˇzitost. Jej´ım hlavn´ım pˇriˇcinˇen´ım by mˇelo b´ yt zv´ yˇsen´ı pˇridané hodnoty vzhledem k plnˇen´ı c´ıl˚ u firmy. Existuje tedy mnoho d˚ uvod˚ u, proˇc tuto koncepci zavést. 1. Nutnost uplatnˇen´ı strategie na r˚ uzn´ ych u ´rovn´ıch Hlavn´ım z kl´ıˇcov´ ych d˚ uvod˚ u pro zaveden´ı metody BSC do podniku je potˇreba prosadit strategické zásady do bˇeˇzné praxe. Strategie, které byla vytvoˇrena vrcholov´ ym managementem, mus´ı b´ yt implementována v poˇzadovaném ˇcase a s poˇzadovanou u ´spˇeˇsnost´ı. Nároky na uplatnˇen´ı strategie jsou v souˇcasné dobˇe ˇc´ım dál vˇetˇs´ı. Je d˚ uleˇzité ji implementovat rychle a efektivnˇe, a proto je potˇreba, aby ji firma jako celek pˇrijala a zároveˇ n nebrala v potaz strategii pˇredchoz´ı [23]. Ukazatelov´ y systém BSC umoˇzn ˇuje pr˚ ubˇeˇznˇe kontrolovat, zda jsou plnˇeny strategické c´ıle a to pomoc´ı kontroly plnˇen´ı v´ ykonov´ ych ukazatel˚ u provádˇec´ıch plán˚ u. Pokud se strategie ukáˇze jako nereálná, m˚ uˇze b´ yt rychle aktualizována. T´ımto je dosaˇzena silná zpˇetná vazba. Pomoc´ı BSC z´ıskává podnik informace o v´ ykonnosti vˇsech intern´ıch proces˚ u, které mohou b´ yt následnˇe efektivnˇe ˇr´ızeny. BSC poskytuje pˇrehled o kausáln´ı struktuˇre podniku, hlavn´ıch faktorech v´ ykonnosti, jejich v´ yvoji a vzájemn´ ych vazbách. Nejen vrcholov´ y ma” nagement, ale i ostatn´ı pracovn´ıci soustˇred´ı svoji pozornost na plnˇen´ı strategie, vytváˇr´ı t´ım budouc´ı perspektivy a jako nástroj vyuˇz´ıvaj´ı kontrolu minulého v´ yvoje [12].“ 2. Kritika klasického systému ukazatel˚ u Art Schneiderman z Analog Devices byl prvn´ım, kter´ y vyuˇzil BSC v praxi jako d˚ usledek nespokojenosti s klasick´ ym systémem ukazatel˚ u. Na veˇrejnost vˇsak tato metoda prorazila d´ıky Robertu Kaplanovi a Davidu Nortonovi, kteˇr´ı provedli v roce 1990 ve 12 velk´ ych americk´ ych podnic´ıch studii na téma Per” formance Management“. D˚ uvodem pro tuto studii byla nespokojenost podnik˚ u s ukazateli pro ˇr´ızen´ı, které b´ yvaj´ı zaloˇzeny pouze na finanˇcn´ıch u ´daj´ıch [23]. 3. Nutnost zpˇrehlednˇen´ı reportingu Mnoho informac´ı pro reporting pocház´ı z operativn´ıho controllingu a proto je vˇetˇsina podnik˚ u s reportingem nespokojená. Tato data jsou agregována


13

v nadˇeji, ˇze se t´ımto zp˚ usobem zmˇen´ı v informace vhodné pro ˇr´ızen´ı. V otázce pokroku realizace strategie poskytuj´ı v´ ykazy pouze finanˇcn´ı odpovˇedi (napˇr. v´ yvoj v´ ynos˚ u a náklad˚ u, v´ yvoj obratu, trˇzn´ıho pod´ılu, zmˇeny kryc´ıch pˇr´ıspˇevk˚ u). Reporting tud´ıˇz neposkytne témˇeˇr ˇza´dné nebo pouze nejasné informace o pˇr´ıˇcinách konkrétn´ıho v´ yvoje v souvislosti s uskuteˇcn ˇován´ım c´ıl˚ u, která byla stanovena strategi´ı [3]. 4. Nutnost zjednoduˇsen´ı procesn´ıho plánován´ı Zaveden´ı metody Balancec Scorecard umoˇzn ˇuje zkrátit operativn´ı plánován´ı a celkovˇe docház´ı ke zkrácen´ı celého plánovac´ıho procesu [23].

3.2.2

Perspektivy Balanced Scorecard

D´ılˇc´ı podnikatelské jednotky v rámci ˇctyˇr perspektiv systému Balanced Scorecard sleduj´ı, jak vytváˇrej´ı hodnotu pro akcionáˇre na základˇe vyˇsˇs´ı u ´rovnˇe vztah˚ u se zákazn´ıky, které jsou podporované bezvadnou u ´rovn´ı intern´ıch proces˚ u. Tyto intern´ı procesy musej´ı b´ yt neustále zlepˇsovány, a to vylad’ován´ım ˇcinnost´ı lid´ı, systém˚ u a kultury [4]. Jedná se o v´ yˇse uvedené ˇctyˇri perspektivy:

Tabulka 3.1: Perspektivy Balanced Scorecard

Finanˇcn´ı

Co oˇcekávaj´ı naˇsi akcionáˇri po stránce finanˇcn´ı v´ ykonnosti?

Zákaznická

Jak´ ym zp˚ usobem tvoˇr´ıme hodnotu pro zákazn´ıky, abychom dosáhli naˇsich finanˇcn´ıch c´ıl˚ u?

Intern´ıch proces˚ u

Které intern´ı procesy mus´ı b´ yt na perfektn´ı u ´rovni pro uspokojen´ı naˇsich zákazn´ık˚ u a akcionáˇr˚ u?

Uˇcen´ı se a r˚ ustu

Co vyuˇz´ıváme k tomu, abychom dosáhli systémového vyladˇen´ı naˇsich nehmotn´ ych aktiv (lid´ı, systém˚ u a kultury) – a dále dosahovali zlepˇsen´ı kritick´ ych proces˚ u?


Vˇsechny ˇctyˇri perspektivy jsou vˇclenˇeny do ˇretˇezce pˇr´ıˇcinn´ ych vztah˚ u: Napˇr´ıklad zamˇestnanci se u ´ˇcastn´ı ˇskolen´ı proto, aby zdokonalili své pracovn´ı postupy (perspektiva uˇcen´ı se a r˚ ustu), v d˚ usledku ˇcehoˇz jsou zákazn´ık˚ um nab´ızeny lepˇs´ı v´ yrobky a sluˇzby (perspektiva vnitˇrn´ıch proces˚ u). Následuje vyˇsˇs´ı spokojenost zákazn´ık˚ u a jejich vˇernost k firmˇe roste (perspektiva zákazn´ık˚ u) a to následnˇe vyvolává vyˇsˇs´ı trˇzby


14

a zisky (finanˇcn´ı perspektiva) [4]. Perspektivy zajiˇst’uj´ı, ˇze se s jejich pomoc´ı podnik zamˇeˇr´ı na vˇsechny d˚ uleˇzité aspekty ˇcinnosti organizace, a to ve vyváˇzeném pomˇeru. Zpravidla se vyuˇz´ıvaj´ı ˇctyˇri perspektivy, v nˇekter´ ych pˇr´ıpadech je moˇzné i v´ıce perspektiv a jejich obsah je vˇetˇsinou stejn´ y pro vˇsechny jednotky, které se v organizaci nacház´ı. Základem je, aby dané perspektivy byly transparentn´ı pˇri odvozován´ı a realizaci strategie. Konkrétn´ı ” vyrovnán´ı se s jednotliv´ ymi perspektivami pˇri odvozován´ı specifick´ ych c´ıl˚ u, ukazatel˚ u a strategick´ ych akc´ı má zabránit jednostrannému uvaˇzován´ı pˇri odvozován´ı a sledován´ı dosahován´ı c´ıl˚ u [2].“ Bˇehem let byly názvy perspektiv mˇenˇeny. Pˇredevˇs´ım perspektiva uˇcen´ı se a r˚ ustu se ˇcasto pˇretváˇrela k dokonalosti“. V minulosti j´ı byl dokonce zmˇenˇen název na per” spektivu lidsk´ ych zdroj˚ u, která zohledˇ novala pˇredevˇs´ım spokojenost zamˇestnanc˚ u, jejich ˇskolen´ı a vzdˇeláván´ı a nebo odborn´ y r˚ ust. Také byla pˇrejmenována na perspektivu inovac´ı, jenˇz se zamˇeˇrovala do budoucnosti a to pˇredevˇs´ım na rozvoj. T´ım, ˇze se organizace zamˇeˇrily pouze na inovace nebo zamˇestnance, si ˇcasto neuvˇedomovaly d˚ uleˇzitost dalˇs´ıch faktor˚ u budouc´ı v´ ykonnosti. Jako reakce na tento problém byly Kaplanem a Nortonem definovány základn´ı prvky perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu [2]: • lidský kapitál – dovednosti zamˇestnanc˚ u, jejich talent a znalosti, • informaˇcn´ı kapitál – databáze, informaˇcn´ı systémy, s´ıtˇe a technologická infrastruktura, • organizaˇcn´ı kapitál – kultura, v˚ udcovstv´ı, zamˇestnanci, vyrovnán´ı, t´ ymová práce a ˇr´ızen´ı znalost´ı. Nˇekteˇr´ı kritici Balanced Scorecard povaˇzuj´ı ˇctyˇri perspektivy za nekomplexn´ı, pˇrestoˇze jsou jasnˇe dané. Nekomplexnost pˇrisuzuj´ı pˇredevˇs´ım opom´ıjen´ı nˇekter´ ych kl´ıˇcov´ ych zainteresovan´ ych stran jako jsou orgány státn´ı správy, dodavatelé. Za chybˇej´ıc´ı povaˇzuj´ı perspektivu enviromentáln´ı ˇci perspektivu konkurent˚ u. Je vˇsak nutné zm´ınit, ˇze nen´ı d˚ uleˇzité lpˇet pouze na ˇctyˇrech základn´ıch perspektivách a podle potˇreb organizace mohou b´ yt pˇridávány perspektivy nové. Kaplan s Nortonem ” ovˇsem doporuˇcuj´ı, aby poˇcet perspektiv nebyl vyˇsˇs´ı neˇz ˇsest, a to pˇredevˇs´ım z d˚ uvodu pˇrehlednosti strategické mapy [2].“ V´ yˇse uvedené ˇctyˇri perspektivy tvoˇr´ı základn´ı pohled na logiku ˇcinnost´ı podniku a nikdy vedle sebe nestoj´ı oddˇelenˇe a náhodnˇe. Vˇsechny perspektivy jsou smˇeˇrovány ke splnˇen´ı nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı perspektivy, kterou je ta finanˇcn´ı. Podnik mus´ı v prvn´ı ˇradˇe plnit v´ ynosové a r˚ ustové c´ıle v˚ uˇci sv´ ym vlastn´ık˚ um. Ti samozˇrejmˇe usiluj´ı o co nejvˇetˇs´ı dividendy.


15

Plnˇen´ı finanˇcn´ıch c´ıl˚ u je nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ım mˇeˇr´ıtkem k dosahován´ı u ´spˇechu. Nab´ız´ı se vˇsak otázka, jak´ ym zp˚ usobem má b´ yt u ´spˇechu dosaˇzeno. V´ ynosy podniku jsou zajiˇstˇeny nákupem v´ yrobk˚ u a sluˇzeb zákazn´ıky, kteˇr´ı musej´ı b´ yt pˇresvˇedˇcen´ı o tom, ˇze koup´ı produktu dostávaj´ı to nejlepˇs´ı. Pracovn´ı postupy jsou zpˇetnˇe ovlivˇ novány c´ıli ve finanˇcn´ı a zákaznické oblasti. V neposledn´ı ˇradˇe se mus´ı dbát na potenciály podniku (zamˇestnance, inovaˇcn´ı schopnosti, infrastrukturu), které jsou schopné se pˇrizp˚ usobit nejen aktuáln´ım c´ıl˚ um, ale i budouc´ım poˇzadavk˚ um [3]. Obr´ azek 3.3: Perspektivy Balanced Scorecard Finanční perspektiva Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před akcionáři?

Zákaznická perspektiva Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky?

VIZE A STRATEGIE

Interní podnikové procesy Abychom uspokojili naše akcionáře i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší?

Perspektiva učení se a růstu Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat?


Finanˇ cn´ı perspektiva Finanˇcn´ı c´ıle jsou základem, do kterého vedou c´ıle a mˇeˇr´ıtka ostatn´ıch perspektiv Balanced Scorecard. Vˇsechna mˇeˇr´ıtka by se mˇela pod´ılet v ˇretˇezci pˇr´ıˇcinn´ ych souvislost´ı, na zv´ yˇsen´ı finanˇcn´ı v´ ykonnosti podniku. Základem je stanoven´ı dlouhodob´ ych finanˇcn´ıch c´ıl˚ u, které se op´ıraj´ı o ˇcinnosti ve finanˇcn´ıch a intern´ıch procesech a v oblasti péˇce o zákazn´ıka a zamˇestnance. T´ımto je moˇzno dosáhnout dlouhodobé ekonomické v´ ykonnosti. V mnoha pˇr´ıpadech je pro zvládnut´ı dlouhodob´ ych finanˇcn´ıch c´ıl˚ u nezbytné propojen´ı vˇsech ˇctyˇr perspektiv [5].


16

Nen´ı pˇr´ıliˇs vhodné, aby podnik stanovoval stejné finanˇcn´ı c´ıle pro vˇsechny svoje divize. Kaˇzdé stˇredisko m˚ uˇze m´ıt zcela odliˇsnou strategii. Proto napˇr. poˇzadavek zvyˇsován´ı ekonomické hodnoty v kaˇzdém obdob´ı a pro kaˇzdé stˇredisko nemus´ı b´ yt splniteln´ y. Na jednu stranu je stanoven jeden c´ıl pro vˇsechny a manaˇzeˇri jsou posuzován´ı podle stejn´ ych mˇeˇr´ıtek, na druhou stranu m˚ uˇze b´ yt tento pˇr´ıstup myln´ y. Proto je velmi d˚ uleˇzité, aby manaˇzeˇri stanovovali vhodné zp˚ usoby mˇeˇren´ı pro své strategie. Dvˇe základn´ı funkce finanˇcn´ı perspektivy jsou [12]: • definuj´ı finanˇcn´ı v´ ykonnost, která se od strategie oˇcekává, • zhodnocuj´ı mˇeˇr´ıtka a c´ıle vˇsech ostatn´ı perspektiv BSC. Podle toho v jaké fázi ˇzivotn´ıho cyklu se podniky nacház´ı se liˇs´ı také zvolené strategie, které podniky pouˇzij´ı. N´ıˇze jsou uvedeny 3 fáze [5]: 1. Podniky ve fázi r˚ ustu Jedná se o poˇca´teˇcn´ı fázi ˇzivotn´ıho cyklu, kde maj´ı v´ yrobky znaˇcn´ y r˚ ustov´ y potenciál. Pro podporu r˚ ustu musej´ı b´ yt mnohdy vynaloˇzeny znaˇcné zdroje. Jednak na v´ yvoj a rozˇsiˇrován´ı nov´ ych v´ yrobk˚ u a sluˇzeb, jednak na zaˇr´ızen´ı provozn´ıho zázem´ı (rozˇs´ıˇren´ı stávaj´ıc´ıch v´ yrobn´ıch kapacit nebo postaven´ı nov´ ych). Dále mus´ı podniky investovat do systém˚ u a distribuˇcn´ıch s´ıt´ı a je také d˚ uleˇzité, aby navazovali a pˇestovali vztahy se zákazn´ıky. Vˇsechno toto u ´sil´ı stoj´ı nemalé pen´ıze, proto vˇetˇsinou podniky v r˚ ustové fázi vykazuj´ı záporné cash flow. – Ukazatele, které by podniky mˇely v této fázi sledovat: procentuáln´ı m´ıra r˚ ustu obratu, m´ıra r˚ ustu prodej˚ u v c´ılových segmentech. – Finanˇcn´ı oblast, která strategick´ y smˇer pro fázi r˚ ustu podporuje: r˚ ust obratu/ marketingový mix. 2. Podniky ve fázi udrˇzen´ı Tyto podniky jiˇz pˇrekonaly poˇca´teˇcn´ı fázi r˚ ustu a nyn´ı se od nich oˇcekává, ˇze si dokáˇz´ı udrˇzet sv˚ uj pod´ıl na trhu nebo ho dokonce jeˇstˇe zv´ yˇs´ı. Investoˇri vyˇzaduj´ı vysokou návratnost investovaného kapitálu a podnik dalˇs´ı investice pˇritahuje. Zdroje v této fázi jsou vynakládány na odstranˇen´ı u ´zk´ ych m´ıst a stálé zlepˇsován´ı. V této fázi se finanˇcn´ı c´ıle zamˇeˇruj´ı pˇredevˇs´ım na ziskovost. – Ukazatele, které by mˇely podniky v této fázi sledovat: návratnost investic/ výnosnost vloˇzeného kapitálu a pˇridaná hodnota.


17

Tabulka 3.2: Mˇeˇren´ı strategick´ ych finanˇcn´ıch témat

Strategick´ a t´ emata R˚ ust obratu a mix

Sn´ıˇ zen´ı n´ aklad˚ u

v´ yrobk˚ u a sluˇ zeb

a zv´ yˇ sen´ı

Vyuˇ zit´ı zdroj˚ u

M´ıra r˚ ustu prodej˚ u

Obrat na

Investice (procento

podle segment˚ u.

zamˇestnance.

prodej˚ u). V´ yzkum a

Procento obratu z

v´ yvoj (procento

nov´ ych v´ yrobk˚ u,

prodej˚ u).

Udrˇzen´ı

sluˇzeb a zákazn´ık˚ u. Pod´ıl na c´ılov´ ych

Náklady v porovnán´ı

M´ıry pracovn´ıho

zákazn´ıc´ıch a u ´ˇctech.

s konkurenc´ı. M´ıra

kapitálu (cyklus

Kˇr´ıˇzov´ y prodej.

sn´ıˇzen´ı nákladovosti.

cash-to-cash). ROCE

Procento obratu z

Nepˇr´ımé v´ ydaje

podle kl´ıˇcov´ ych

nov´ ych aplikac´ı

(procento prodej˚ u).

kategori´ı aktiv.

v´ yrobk˚ u. Ziskovost

Ukazatele vyuˇzit´ı

zákazn´ık˚ u a v´ yrobn´ı

zdroj˚ u.

linky. Sklizeˇ n

Strategie podnikatelské jednotky

R˚ ust

produktivity

Ziskovost zákazn´ık˚ ua

Jednicové náklady

Doba návratnosti.

v´ yrobn´ı linky.

(na jednotky v´ ystupu,

V´ ykonnost

Procento neziskov´ ych

na transakci).

(propustnost).

zákazn´ık˚ u. Zdroj: Kaplan, Norton (2007)

– Finanˇcn´ı oblast, která strategick´ y smˇer pro fázi udrˇzen´ı podporuje: sniˇzován´ı náklad˚ u/ zvyˇsován´ı produktivity. 3. Podniky ve fázi zralosti Tyto podniky jiˇz nechtˇej´ı provádˇet rozsáhlé investice, ale naopak chtˇej´ı sklidit plody z investic, které uskuteˇcnily v pˇredeˇsl´ ych dvou fáz´ıch. Tyto podniky vynakládaj´ı zdroje pouze na u ´drˇzbu jiˇz existuj´ıc´ıch zaˇr´ızen´ı a vˇsechny dalˇs´ı investice musej´ı m´ıt krátkou dobu návratnosti. Hlavn´ım c´ılem je maximalizovat pˇr´ıtok penˇeˇzn´ıch prostˇredk˚ u. – Ukazatele, které by mˇely podniky v této fázi sledovat: provozn´ı cash flow pˇred odpisy a sniˇzován´ı poˇzadavk˚ u na pracovn´ı kapitál.


18

– Finanˇcn´ı oblast, která strategick´ y smˇer pro fázi skliznˇe podporuje: vyuˇzit´ı zdroj˚ u/investiˇcn´ı strategie. Kombinace strategie podnikatelské jednotky a finanˇcn´ıch oblast´ı, které strategick´ y smˇer podporuj´ı, je pˇrehlednˇe zobrazena v tabulce 3.2 Mˇeˇren´ı strategick´ ych finanˇcn´ıch témat. V rámci finanˇcn´ı oblasti r˚ ust obratu a mix výrobk˚ u/sluˇzeb podniky nab´ızej´ı zákazn´ık˚ um u ´plnˇe nové v´ yrobky nebo sluˇzby a vˇenuj´ı se rozˇsiˇrován´ı sv´ ych v´ yrobn´ıch linek. Pro nˇekteré podniky vˇsak m˚ uˇze b´ yt poskytován´ı u ´plnˇe nov´ ych v´ yrobk˚ u pˇr´ıliˇs nákladné. Jedná se pˇredevˇs´ım o ty podniky, které maj´ı dlouh´ y v´ yvojov´ y cyklus (zemˇedˇelské, chemické, farmaceutické). Zv´ yˇsit obrat se tedy pokouˇs´ı nalezen´ım nov´ ych aplikac´ı pro jiˇz existuj´ıc´ı v´ yrobky. Podniku pak staˇc´ı, aby si u ´spˇeˇsnost této aplikace prosadil. Dalˇs´ım moˇzn´ ym zp˚ usobem zvyˇsován´ı obratu je nab´ıdnout stávaj´ıc´ı ´ echem v oblasti r˚ v´ yrobek na nov´ ych trz´ıch nebo nov´ ym zákazn´ık˚ um. Uspˇ ustu obratu je i spolupráce mezi r˚ uzn´ ymi u ´tvary v oblasti v´ yvoje nov´ ych produkt˚ u. Podnik se také m˚ uˇze zamˇeˇrit na marketingov´ y mix (v´ yrobek, cena, propagace, distribuce). Pokud nejsou náklady pˇr´ıliˇs vysoké, mohou se také zamˇeˇrovat na strategii n´ızk´ ych cen a t´ım prorazit na trhu. Naopak, pokud se podniky nacház´ı ve fázi skliznˇe, mohou si dovolit zv´ yˇsit ceny vˇsech v´ yrobk˚ u a sluˇzeb a tak dosáhnout r˚ ustu obratu [5]. V rámci finanˇcn´ı oblasti sniˇzován´ı náklad˚ u/zvyˇsován´ı produktivity se podniky ve fázi r˚ ustu zamˇeˇruj´ı na zv´ yˇsen´ı obratu na zamˇestnance. T´ım se zamˇeˇr´ı na v´ yrobky a sluˇzby s vyˇsˇs´ı pˇridanou hodnotou a lépe se vyuˇzij´ı fyzické a personáln´ı zdroje. V poˇca´teˇcn´ıch stádi´ıch je totiˇz sniˇzován´ı náklad˚ u nepravdˇepodobné. Standardizace proces˚ u, pˇri v´ yvoji nov´ ych v´ yrobk˚ u a sluˇzeb, pˇrisp´ıvá k ˇca´steˇcnému sn´ıˇzen´ı náklad˚ u sama o sobˇe. Ve fázi stability mohou podniky pˇristoupit ke sniˇzován´ı v´ yrobn´ıch náklad˚ u a ke sledován´ı náklad˚ u nepˇr´ım´ ych. Nejlepˇs´ım c´ılem v této fázi je sn´ıˇzen´ı jednicov´ ych náklad˚ u. Vzniklé náklady jednotliv´ ych ˇcinnost´ı jsou utváˇreny v r˚ uzn´ ych stˇredisc´ıch. Proto je pro jejich pˇresné mˇeˇren´ı vhodná metoda ABC. Dalˇs´ım zp˚ usobem, jak zv´ yˇsit produktivitu, je zlepˇsen´ı mixu prodejn´ıch kanál˚ u. M´ısto tradiˇcn´ıch proces˚ u (napˇr. vyˇrizován´ı bankovn´ıch operac´ı na pˇrepáˇzce) se pˇrecház´ı k proces˚ um elektronick´ ym (napˇr. v´ yrobce se sv´ ym dodavatelem spolupracuje na základˇe elektronické v´ ymˇeny dat), které jsou ménˇe nákladné a v´ıce efektivn´ı. Nejˇcastˇeji se podniky snaˇz´ı sn´ıˇzit své administrativn´ı, prodejn´ı a reˇzijn´ı náklady. Toto sniˇzován´ı by vˇsak mˇelo b´ yt vyváˇzeno dalˇs´ımi mˇeˇr´ıtky – pˇr´ıstupnost´ı zákazn´ık˚ u, jakost´ı a v´ ykonnost´ı, aby nebyly negativnˇe ovlivnˇeny c´ıle v intern´ıch procesech a zákaznické oblasti. Podnik by se mˇel zamˇeˇrit na pˇr´ınosy nepˇr´ım´ ych a podp˚ urn´ ych zdroj˚ u [5]. Posledn´ı oblast´ı je vyuˇzit´ı zdroj˚ u/investiˇcn´ı strategie, kde by se podniky mˇely zamˇeˇrit na co nejlepˇs´ı vyuˇzit´ı sv´ ych aktiv. Jedn´ım z mˇeˇr´ıtek efektivnosti ˇr´ızen´ı ka-


19

pitálu je cyklus cash-to-cash, kter´ y pˇredstavuje dobu potˇrebnou k pˇremˇenˇe plateb dodavatel˚ u za vstupy na platby od zákazn´ık˚ u. Jedná se o souˇcet hodnoty prodaného zboˇz´ı v zásobách a doby splatnosti pohledávek pon´ıˇzenou o dobu splatnosti závazk˚ u. Nˇekteré podniky maj´ı cyklus záporn´ y, coˇz znamená, ˇze plat´ı dodavatel˚ um aˇz poté co obdrˇz´ı hotovost od sv´ ych zákazn´ık˚ u. Dosáhnout záporného cyklu je pro mnoho podnik˚ u obt´ıˇzné, nicménˇe by se jim velmi zv´ yˇsila efektivnost pracovn´ıho kapitálu [5]. Obr´ azek 3.4: Cyklus cash-to-cash Nákup surovin nebo nákup zboží od dodavatelů

Prodej výrobku

Počet dnů ve skladu Splatnost závazků

Platba dodavateli

Splatnost pohledávek Cyklus cash-to-flow

Příjem hotovosti od zákazníka


Z´ akaznick´ a perspektiva Podniky by se mˇely zamˇeˇrit na potˇreby sv´ ych zákazn´ık˚ u a ty co nejlépe uspokojovat. Nen´ı moˇzné nab´ızet své v´ yrobky vˇsem. Je tedy d˚ uleˇzité, aby byly stanoveny zákaznické a trˇzn´ı segmenty, ze kter´ ych budou podniku plynout pˇr´ıjmy a kter´ ym bude podnik nab´ızet to, co si pˇrej´ı. Pˇri v´ ybˇeru mˇeˇr´ıtek zákaznické perspektivy by si mˇel podnik poloˇzit tˇri základn´ı otázky: Kdo jsou naˇsi c´ılov´ y zákazn´ıci? Jakou hodnotu nám pˇrinesou, pokud je obslouˇz´ıme? Co od nás naˇsi zákazn´ıci oˇcekávaj´ı? Tyto základn´ı otázky zn´ı velice jednoduˇse, ale pro podniky mohou pˇredstavovat velkou v´ yzvu [9]. V pˇr´ıpadˇe, kdy podniky nebudou plnˇe uspokojovat nároky sv´ ych zákazn´ık˚ u, stane se to, co je v dneˇsn´ım svˇetˇe naprosto bˇeˇzné – pˇrejdou ke konkurenci. Proto je poskytován´ı lepˇs´ıch“ v´ yrobk˚ u a sluˇzeb pro podniky tolik d˚ uleˇzité. Zákazn´ık˚ um mus´ı ” b´ yt pˇredkládáno nˇeco nav´ıc“, nˇeco, co jim konkurence nenab´ıdne. C´ıle a mˇeˇr´ıtka ” zákaznické perspektivy jsou postaveny na hodnotov´ ych v´ yhodách, které se podnik rozhodne sv´ ym c´ılov´ ym segment˚ um nab´ızet. Takto jsou poslán´ı a strategie pˇrevedeny do srozumiteln´ ych c´ıl˚ u. V tabulce 3.3 jsou uvedena mˇeˇr´ıtka, která lze pouˇz´ıt pro


20

vˇsechny typy podnik˚ u. Tato základn´ı skupina mˇeˇr´ıtek m˚ uˇze b´ yt integrována v ˇretˇezci pˇr´ıˇcinn´ ych souvislost´ı. Obr´ azek 3.5: Z´ akladn´ı mˇeˇr´ıtka zákaznické perspektivy Podíl na trhu

Získávání nových zákazníků

Ziskovost zákazníků

Udržení zákazníků

Spokojenost zákazníků


• pod´ıl na trhu – k tomu, abychom zjistili informace o celkové velikosti trhu m˚ uˇzeme vyuˇz´ıt r˚ uzné obchodn´ı asociace, vládn´ı statistické organizace a dalˇs´ı veˇrejné zdroje. Prvn´ım mˇeˇr´ıtkem trˇzn´ıho pod´ılu spoleˇcnosti m˚ uˇze b´ yt procento zakázek uskuteˇcnˇen´ ych s dlouhodob´ ymi zákazn´ıky podniku. Sledován´ı hodnotovˇe orientovan´ ych zákazn´ık˚ u“ poskytuje skuteˇcné informace o trˇzn´ım ” pod´ılu. Pokud by podnik sn´ıˇzil cenu, dosáhl by zv´ yˇsen´ı prodej˚ u, a doˇslo by ke zv´ yˇsen´ı objemu zakázek. Mˇeˇr´ıtko trˇzn´ıho pod´ılu dlouhodob´ ych zákazn´ık˚ u by se vˇsak nezvyˇsovalo, protoˇze celkov´ y pod´ıl se zv´ yˇsil pouze v d˚ usledku zmˇeny ceny [5], • udrˇzen´ı zákazn´ık˚ u – toto mˇeˇr´ıtko se nejlépe sleduje podnik˚ um, které mohou své zákazn´ıky snadno identifikovat (vydavatelé novin a ˇcasopis˚ u, podniky poskytuj´ıc´ı telekomunikaˇcn´ı sluˇzby, banky). Za kaˇzdé obdob´ı si mohou zmˇeˇrit loajalitu sv´ ych zákazn´ık˚ u podle toho, jak se zv´ yˇsilo procento r˚ ustu objemu nov´ ych zakázek, které byly s tˇemito zákazn´ıky uzavˇreny [5], • z´ıskáván´ı nových zákazn´ık˚ u – vˇsechny podniky se snaˇz´ı zv´ yˇsit okruh sv´ ych zákazn´ık˚ u v c´ılov´ ych segmentech. Mˇeˇr´ıtkem je bud’ poˇcet nov´ ych zákazn´ık˚ u nebo celkov´ y prodej nov´ ym zákazn´ık˚ um [12]. Spoleˇcnosti se snaˇz´ı nalákat nové


21

Tabulka 3.3: Z´ akladn´ı mˇeˇr´ıtka zákaznické perspektivy

Pod´ıl na trhu

Odráˇz´ı pod´ıl obchodu na daném trhu (vyjádˇreno v poˇctu zákazn´ık˚ u, utracen´ ych finanˇcn´ıch prostˇredk˚ u nebo v objemu prodan´ ych poloˇzek

Z´ıskáván´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u Mˇeˇr´ı absolutnˇe nebo relativnˇe m´ıru jakou podnikatelská jednotka z´ıskává nové zákazn´ıky nebo zakázky Udrˇzen´ı zákazn´ık˚ u

Sleduje v absolutn´ıch nebo relativn´ıch ˇc´ıslech m´ıru, s jakou si podnikatelská jednotka uchovává mimoˇrádné vztahy se zákazn´ıky a peˇcuje o nˇe

Spokojenost zákazn´ık˚ u

Stanovuje u ´roveˇ n spokojenosti podle konkrétn´ıch kritéri´ı v´ ykonnosti pomoc´ı hodnotové v´ yhody

Ziskovost zákazn´ık˚ u

Mˇeˇr´ı ˇcist´ y zisk, kter´ y zákazn´ık nebo trˇzn´ı segment pˇrináˇsej´ı po odeˇcten´ı zvláˇstn´ıch v´ ydaj˚ u na podporu zákazn´ık˚ u


zákazn´ıky velice nákladn´ ymi marketingov´ ymi akcemi. Poté mohou sledovat reakce zákazn´ık˚ u na tyto kampanˇe a pomˇeˇrovat napˇr. zisky z nov´ ych zákazn´ık˚ u na jednu vynaloˇzenou penˇeˇzn´ı jednotku náklad˚ u nebo sledovat náklady na novˇe z´ıskaného zákazn´ıka [5], • spokojenost zákazn´ık˚ u – nejlepˇs´ım zp˚ usobem, jak zjiˇst’ovat spokojenost zákazn´ık˚ u je sestaven´ı dotazn´ık˚ u. Nejˇcastˇeji se pouˇz´ıvaj´ı 3 techniky: rozes´ılán´ı dotazn´ık˚ u poˇstou, telefonické dotazován´ı nebo osobn´ı pohovory. Podniky si k sestaven´ı dotazn´ık˚ u velmi ˇcasto naj´ımaj´ı marketingové spoleˇcnosti [12], • ziskovost zákazn´ık˚ u – pokud podniky nab´ız´ı v´ yrobky a sluˇzby za velmi n´ızké ceny, je témˇeˇr jisté, ˇze si z´ıskávaj´ı velmi spokojené zákazn´ıky. T´ımto zp˚ usobem se mohou zvyˇsovat jejich pˇr´ıjmy, avˇsak sledován´ı ziskovosti zákazn´ık˚ u je také velmi d˚ uleˇzité. Nov´ı zákazn´ıci ziskov´ı b´ yt nemus´ı a náklady na jejich z´ıskán´ı mohou b´ yt pokryty aˇz z budouc´ıch zisk˚ u [5]. Nˇekteré poˇzadavky zákazn´ık˚ u jsou velmi nároˇcné, a proto by nemˇely b´ yt uspokojovány za kaˇzdou cenu. Jsou-li nároky pˇr´ıliˇs vysoké, m˚ uˇze podnik odm´ıtnout nebo zv´ yˇsit cenu jako kompenzaci náklad˚ u. K mˇeˇren´ı ziskovosti zákazn´ık˚ u mohou podniky vyuˇz´ıt metodu ABC. V oblasti zákaznické perspektivy jsou jeˇstˇe uvádˇeny tzv. hybné s´ıly spokojenosti zákazn´ıka [14]:


22

• ˇcas – jak rychle je zákazn´ık plnˇe uspokojen, • kvalita – moˇznost spolehnout se na velmi dobré fungován´ı v´ yrobku po velmi dlouhou provozn´ı dobu, • cena – je kombinac´ı ceny nákupn´ı a provozn´ıch náklad˚ u v´ yrobku (levné auto s drah´ ym provozem – vyˇsˇs´ı spotˇrebou a mnoha nutn´ ymi opravami versus drahé auto s dlouhou zárukou, pojiˇstˇen´ım a n´ızkou spotˇrebou) Perspektiva intern´ıch podnikov´ ych proces˚ u V této oblasti jsou manaˇzery definovány procesy, jenˇz jsou nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı pro dosaˇzen´ı c´ıl˚ u zákazn´ık˚ u a akcionáˇr˚ u. Podniky vˇetˇsinou stanovuj´ı pro tuto perspektivu c´ıle a mˇeˇr´ıtka poté, co urˇc´ı c´ıle a mˇeˇr´ıtka zákaznické a finanˇcn´ı perspektivy. Obvykle se podnik zamˇeˇruje na zlepˇsován´ı jiˇz existuj´ıc´ıch provozn´ıch proces˚ u [5]. Metoda BSC v této oblasti vˇsak klade d˚ uraz nejen na pouhé rutinn´ı zvládnut´ı proces˚ u, ale také na stanoven´ı moˇzné perspektivy v´ yvoje. Z rutiny se mus´ı stát tv˚ urˇc´ı ˇcinnost, která ” je souˇcást´ı podnikové strategie a vize [14].“ Základem pro dalˇs´ı rozvinut´ı metod intern´ıch podnikov´ ych proces˚ u jsou dva pˇredpoklady [14]: • mus´ı j´ıt o proces – ˇcinnosti na sebe musej´ı navazovat, • proces je hodnotový – sleduje se tvorba hodnot v podniku. Tv˚ urci Balanced Scorecard definovali hodnotov´ y ˇretˇezec, na jehoˇz poˇca´tku je zaˇrazen inovaˇcn´ı proces, kter´ y zahrnuje odhalen´ı souˇcasn´ ych a budouc´ıch potˇreb zákazn´ık˚ u a v´ yzkum a v´ yvoj nov´ ych zp˚ usob˚ u, jak tyto potˇreby uspokojovat. Tento model zahrnuje tˇri základn´ı procesy [12], [5]: • inovaˇcn´ı proces – zkoumaj´ı se nové ˇci skryté potˇreby zákazn´ık˚ u a podle tohoto pr˚ uzkumu se potom pracuje s v´ yrobkem nebo sluˇzbou tak, aby odpov´ıdaly definovan´ ym potˇrebám. Tento proces mus´ı b´ yt efektivn´ı a rychl´ y. Jakmile je zjiˇstˇena mezera na trhu, tento proces mus´ı b´ yt co nejrychleji spuˇstˇen“. ” Jedná se o kritick´ y proces, protoˇze jsou pˇri nˇem vytváˇreny dalˇs´ı náklady. B´ yvá draˇzˇs´ı neˇz provozn´ı proces, a proto by se mˇelo pˇrepoˇc´ıtávat, jak´ y finanˇcn´ı efekt pˇrinese [14]. Tento proces je povaˇzován za rozhoduj´ıc´ı, protoˇze je v souˇcasn´ ych podm´ınkách, pro vˇetˇsinu podnik˚ u, d˚ uleˇzitˇejˇs´ı dokonalost intern´ıch proces˚ u neˇz dokonalost provozn´ıch proces˚ u. Tento proces zpravidla spotˇrebuje nejvˇetˇs´ı pod´ıl náklad˚ u na celkov´ y v´ yrobek. Mˇeˇr´ıtkem je kritick´ y ˇcas – doba, ve které se mˇeˇr´ı ˇcas od zaˇca´tku prac´ı, kdy je v´ yrobek nebo sluˇzba


23

ve fázi v´ yvoje, aˇz po uveden´ı na trh pˇri takovém v´ ydˇelku, kter´ y je schopen pokr´ yt náklady na v´ yvoj. Vhodn´ ymi ukazateli jsou: procento prodeje nov´ ych v´ yrobk˚ u z celkového prodeje nebo pomˇer provozn´ıho zisku nového v´ yrobku na v´ yzkum a v´ yvoj za 5 let prodeje. Dvˇe ˇcásti inovaˇcn´ıho procesu [12]: – identifikace trhu – pomoc´ı pr˚ uzkumu se identifikuj´ı nové trhy a zákazn´ıci a také jejich pˇrań´ı a preference. Následnˇe se stanov´ı ceny c´ılov´ ych v´ yrobk˚ u a sluˇzeb, – v´ yzkum a v´ yvoj nov´ ych v´ yrobk˚ u – základn´ım v´ yzkumem hledat zdroje hodnoty pro nové v´ yrobky a sluˇzby, navrhovat nové generace v´ yrobk˚ u a sluˇzeb a zavádˇet do sériové v´ yroby. • provozn´ı proces – zabezpeˇcuje se v´ yroba a následn´ y prodej v´ yrobk˚ u nebo sluˇzeb zákazn´ık˚ um. Je velmi d˚ uleˇzit´ y bezporuchov´ y provoz, sniˇzován´ı provozn´ıch náklad˚ u a dodrˇzován´ı kvality. Do provozn´ıho procesu zaˇrazujeme i oblast odbytu, aby pracovala stejnˇe efektivnˇe jako v´ yroba [14]. Dˇr´ıve byl tento proces mˇeˇren pomoc´ı finanˇcn´ıch ukazatel˚ u. Nyn´ı jsou vˇsak vyuˇz´ıvány veliˇciny, jenˇz jsou dle metody BSC rozhoduj´ıc´ı [12]: – pr˚ ubˇeˇzná doba trván´ı procesu – zákazn´ıci poˇzaduj´ı, aby doba od okamˇziku odeslán´ı objednávky do okamˇziku realizace dodávky produktu byla co nejkratˇs´ı, – kvalita procesu – vyrábˇet bezzmetkové produkty, – náklady procesu – metoda ABC umoˇzn ˇuje podnik˚ um vytvoˇrit systém mˇeˇren´ı náklad˚ u jednotliv´ ych provozn´ıch proces˚ u, – produktivita procesu – sleduje se pomˇer mezi v´ ystupem nebo v´ ykonem a urˇcit´ ym druhem vynaloˇzen´ ych zdroj˚ u. • poprodejn´ı servis a sluˇzby – tˇret´ı ˇclánek intern´ıho hodnotového ˇretˇezce. Po prodeji v´ yrobku nebo sluˇzby je zákazn´ık˚ um poskytován následn´ y servis nebo poradenstv´ı. Jsou zde zahrnovány záruˇcn´ı i nezáruˇcn´ı opravy, pˇr´ıjem nefunkˇcn´ıch a vrácen´ ych produkt˚ u a vyˇrizován´ı reklamac´ı a st´ıˇznost´ı. T´ımto zp˚ usobem je velmi zvyˇsována hodnota pro zákazn´ıka – u drah´ ych a sloˇzit´ ych zaˇr´ızen´ı jsou v´ ypadky velmi nepˇr´ıjemnou, ale také drahou záleˇzitost´ı. Proto jsou ˇcasto u takov´ y zaˇr´ızen´ı montována dalˇs´ı zaˇr´ızen´ı, která vznikaj´ıc´ı chyby a poruchy sami hlás´ı pracovn´ık˚ um servisu. Dalˇs´ı veliˇcina pˇrináˇsej´ıc´ı hodnotu pro zákazn´ıka je


24

efektivnost proces˚ u servisu, která je vyjádˇrená cenou opravy. V procesu poprodejn´ıho servisu mus´ı b´ yt pouze kvalifikovan´ı pracovn´ıci [12]. Základn´ı model hodnotového ˇretˇezce vˇsak m˚ uˇze slouˇzit pouze jako ˇsablona, která m˚ uˇze b´ yt dále upravena [5]. Perspektiva uˇ cen´ı se a r˚ ustu Tato perspektiva, resp. jej´ı potenciál, vytváˇr´ı základ pro plnˇen´ı c´ıl˚ u ostatn´ıch tˇr´ı oblast´ı Balanced Scorecard. V´ ysledky perspektivy finanˇcn´ı, zákaznické a intern´ıch proces˚ u maj´ı koˇreny právˇe v uˇcen´ı se a r˚ ustu jak zamˇestnanc˚ u, tak i systém˚ u a proces˚ u. Uˇcit se vˇsak neznamená umˇet nˇeco nazpamˇet’. Uˇcen´ım je myˇslena schopnost zamˇestnanc˚ u vstˇrebávat nové poznatky a myˇslenky, které jsou posléze pˇrevedeny do kaˇzdodenn´ıch ˇcinnost´ı. Je tedy vhodné do této oblasti investovat znaˇcné zdroje. Bohuˇzel, pokud má podnik velmi omezen´ y rozpoˇcet, jsou ze vˇseho nejdˇr´ıve sn´ıˇzeny finanˇcn´ı prostˇredky právˇe v této oblasti. T´ım je zp˚ usobeno znaˇcné omezen´ı rozvoje perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu, kter´ y je vˇsak základn´ım stavebn´ım kamenem k dosaˇzen´ı vyˇsˇs´ıch c´ıl˚ u vypl´ yvaj´ıc´ıch z podnikové strategie [7]. Podle Roberta Kaplana a Davida Nortona a jejich zkuˇsenost´ı s implementac´ı BSC do v´ yrobn´ıch i sluˇzby poskytuj´ıc´ıch podnik˚ u jsou nápln´ı perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu tyto 3 základn´ı kategorie: • potenciál zamˇestnanc˚ u – pro udrˇzen´ı konkurenceschopnosti podniku je velmi d˚ uleˇzité neustále zlepˇsován´ı v´ ykonnosti. Na toto zvyˇsován´ı maj´ı nejvˇetˇs´ı vliv zamˇestnanci, kteˇr´ı pˇricházej´ı s nov´ ymi nápady a návrhy. Tuto angaˇzovanost zamˇestnanc˚ u by mˇel podnik podporovat jejich neustálou motivac´ı, ale také kvalifikac´ı. Tyto nástroje mohou pomoci zamˇestnanc˚ um nalézt a vyuˇz´ıt své tv˚ urˇc´ı schopnosti, jenˇz následnˇe slouˇz´ı k plnˇen´ı podnikov´ ych c´ıl˚ u [12]. Dalˇs´ımi pozitivy jsou spokojen´ı zamˇestnanci, kteˇr´ı si váˇz´ı své pozice v podniku a tak roste i jejich v´ ykonnost [14], • vyuˇzit´ı informaˇcn´ıch systém˚ u – k tomu, aby mohli zamˇestnanci plnˇe rozvinout sv˚ uj potenciál a schopnosti, potˇrebuj´ı znát informace. A to pˇredevˇs´ım o procesech zákaznick´ ych a intern´ıch. Neménˇe d˚ uleˇzitá je také znalost finanˇcn´ıch d˚ usledk˚ u svého jednán´ı. Nutnost r˚ uzn´ ych informac´ı v r˚ uzn´ y ˇcas a r˚ uzném rozsahu je pro kaˇzdého pracovn´ıka jiná. Napˇr. vedouc´ı pracovn´ıci si ˇzádaj´ı informace o vztahu zákazn´ıka k podniku, stav objednávek a skladov´ ych zásob je zase informace potˇrebná pro zamˇestnance ve v´ yrobˇe. Proto jsou bezchybné informaˇcn´ı systémy tolik d˚ uleˇzité k neustálému zdokonalován´ı se [5].


25

Mˇeˇr´ıtka pouˇz´ıvaná k dostupnosti potˇrebn´ ych informac´ı vzhledem k pˇredpokládan´ ym potˇrebám zamˇestnanc˚ u i celého podniku jsou napˇr´ıklad: pod´ıl proces˚ u, kde v´ ymˇena a zpracován´ı informac´ı prob´ıhá on-line, doba, která je potˇrebná pro z´ıskán´ı informac´ı, rychlost zpˇetné vazby o vzniku náklad˚ u a v´ ynos˚ u a procento zamˇestnanc˚ u, k nimiˇz maj´ı zákazn´ıci on-line pˇr´ıstup. Tato mˇeˇr´ıtka slouˇz´ı k provˇeˇren´ı a zlepˇsen´ı stávaj´ıc´ıho systému. Mohou b´ yt ale také vyuˇzita k odhalen´ı slabin softwaru pˇred jeho nákupem [14]. • význam motivace, angaˇzovanosti a delegován´ı pravomoc´ı – to, ˇze budeme zamˇestnávat kvalifikované zamˇestnance, kteˇr´ı budou m´ıt velmi snadn´ y pˇr´ıstup ke vˇsem potˇrebn´ ym informac´ım, jeˇstˇe nen´ı zárukou plnˇen´ı c´ıl˚ u podniku. Nemotivovan´ y zamˇestnanec, kter´ y nebude m´ıt dostateˇcné rozhodovac´ı pravomoci a moˇznost samostatnˇe jednat, se nebude pˇr´ıliˇs angaˇzovat v dalˇs´ıch otázkách zvyˇsován´ı v´ ykonnosti podniku. Proto je d˚ uleˇzité vytvoˇrit prostˇred´ı podporuj´ıc´ı motivaci a iniciativu zamˇestnanc˚ u, kteˇr´ı maj´ı na vrcholu sv´ ych hodnot potˇrebu seberealizace [12]. Prostˇredky k probuzen´ı, podchycen´ı, udrˇzen´ı a rozv´ıjen´ı tv˚ urˇc´ı iniciativy jsou: – zveˇrejˇ nován´ı u ´spˇeˇsn´ ych podnˇet˚ u na informaˇcn´ıch tabul´ıch, – zveˇrejˇ nován´ı pˇr´ınos˚ u, které vznikly iniciativou zamˇestnanc˚ u, – na základˇe iniciativy spravedlivˇe odmˇen ˇovat. K mˇeˇren´ı tˇechto nápad˚ u se zpravidla pouˇz´ıvá u ´spora náklad˚ u, ale mohou se vyuˇz´ıt i jiné ukazatele jako napˇr. poloˇcas v´ ysledk˚ u, kter´ y vyjadˇruje dobu potˇrebnou na zlepˇsen´ı v´ ykonnosti urˇcitého procesu o 50 %, sn´ıˇzen´ı defekt˚ u nebo sn´ıˇzen´ı nesplnˇen´ ych dodávek.

3.2.3

Implementace metody Balanced Scorecard podle Horv´ ath & Partners

V této ˇca´sti práce bude popsán postup implementace metody podle mezinárodn´ı konzultaˇcn´ı spoleˇcnosti Horváth & Partners. Ta vycház´ı z p˚ uvodn´ıho modelu podle Kaplana a Nortona a rozdˇeluje implementaci BSC do pˇeti fáz´ı. Tˇechto pˇet fáz´ı je zárukou toho, ˇze bude vytvoˇreno takové ˇr´ızen´ı, pˇri kter´ ych nebude problém uskuteˇcnit u ´spˇeˇsné podnikové strategie. Aby bylo dosaˇzeno poˇzadovaného v´ ystupu BSC, je pˇredevˇs´ım d˚ uleˇzitá kvalita implementace. Správná a u ´spˇeˇsná implementace vyˇzaduje diferencovanou a promyˇslenou strukturu. Zaveden´ı systému ˇr´ızen´ı s podporou Balanced Scorecard znamená daleko v´ıce, neˇz jen pˇreveden´ı tˇr´ı aˇz ˇctyˇr klasick´ ych prvk˚ u Balanced Scorecard,


26

jak´ ymi jsou ˇretˇezce pˇr´ıˇcin a následk˚ u, mˇeˇr´ıtka, c´ılové hodnoty a strategické akce na pˇr´ısluˇsnou organizaci [3]. Je nutné m´ıt na pamˇeti d˚ uleˇzitou podm´ınku: Kdo chce ” implementovat Balanced Scorecard, mus´ı poˇc´ıtat s t´ım, ˇze zmˇen´ı sv˚ uj systém ˇr´ızen´ı [3].“ ´ 1. FAZE: vytvoˇ ren´ı organizaˇ cn´ıch pˇ redpoklad˚ u pro implementaci Existuj´ı dva v´ yznamy organizaˇcn´ıch pˇredpoklad˚ u. Je d˚ uleˇzité definovat pravidla tak, aby platila pro vˇsechny jednotky, ve kter´ ych má b´ yt BSC implementováno. Souˇcást´ı toho je pˇredevˇs´ım stanoven´ı perspektiv a rozhodnut´ı o tom, pro které organizaˇcn´ı jednotky a u ´rovnˇe podniku má b´ yt Balanced Scorecard vytvoˇrena. Dalˇs´ı pˇredpokladem pro to, aby implementace probˇehla bez problém˚ u, je definován´ı pravidel t´ ykaj´ıc´ı se zajiˇstˇen´ı vlastn´ıho projektu, tzn. organizace projektu, pr˚ ubˇeh projektu, zajiˇstˇen´ı potˇrebn´ ych informac´ı a komunikace, standardizace pouˇz´ıvan´ ych metod a urˇcen´ı kritick´ ych faktor˚ uu ´spˇechu. Pˇri zavádˇen´ı BSC je velmi d˚ uleˇzit´ y profesionáln´ı projektov´ y management, protoˇze spolupracuj´ı manaˇzeˇri r˚ uzného odborného zamˇeˇren´ı. Pˇri rozhodován´ı o tom, v jak´ ych podnikov´ ych u ´tvarech bude BSC implemenˇ ım v´ıce podnikov´ tována, bychom mˇeli brát v u ´vahu hlavn´ı zásadu: C´ ych jednotek ” je s pomoc´ı BSC strategicky ˇr´ızeno, t´ım lépe mohou b´ yt d˚ uleˇzité c´ıle nadˇrazen´ ych u ´rovn´ı rozloˇzeny na u ´rovnˇe následuj´ıc´ı [3].“ Dalˇs´ı d˚ uleˇzitou zásadou je nutnost pod´ılu top managementu na sestaven´ı BSC. Pouze tehdy m˚ uˇze b´ yt realizace u ´spˇeˇsná. Dobré BSC nen´ı odrazem niˇceho jiného neˇz podnikové strategie [3].“ ” ´ 2. FAZE objasnˇ en´ı strategie Pˇri zavádˇen´ı metody BSC by mˇely strategie jiˇz existovat. Tato metoda nen´ı nástroj k tvorbˇe u ´plnˇe nov´ ych strategi´ı. Jiˇz definované strategické zamˇeˇren´ı se v Balanced Scorecard konkretizuje a pˇrevede do realizovatelné podoby prostˇrednictv´ım vhodn´ ych c´ıl˚ u, které se t´ ykaj´ı zákazn´ık˚ u, proces˚ u, potenciál˚ u a odpov´ıdaj´ıc´ıch strategick´ ych akc´ı. Z v´ yˇse uvedeného je jasné, ˇze pomoc´ı BSC m˚ uˇze b´ yt realizována i chybnˇe zvolená strategie [3]. Balanced Scorecard pˇri tvorbˇe strategie neobsáhne: • SWOT anal´ yzu, fáze ˇzivotn´ıho cyklu a kritické faktory u ´spˇechu, • urˇcen´ı základn´ıch strategick´ ych zamˇeˇren´ı na základˇe strategické anal´ yzy. Tato strategická zamˇeˇren´ı mus´ı b´ yt vyjasnˇena právˇe v této fázi, tedy jeˇstˇe pˇred samotnou tvorbou Balanced Scorecard. Vrcholové veden´ı podniku se na tˇechto zamˇe-


27

ˇren´ıch mus´ı jednoznaˇcnˇe shodnout. Pokud totiˇz nejsou vyjasnˇeny základn´ı strategie, tvorba Balanced Scorecard nem˚ uˇze zaˇc´ıt [3]. Podniky, které zavádˇej´ı Balanced Scorecard, soustˇred’uj´ı své snaˇzen´ı zpoˇca´tku ” ´ a vazba v´ nejprve na zalit´ı stávaj´ıc´ıch strategi´ı do BSC. Uzk´ yvoje strategie, resp. pˇrepracován´ı strategie pomoc´ı Balanced Scorecard následuje obvykle teprve ve strategickém procesu následuj´ıc´ıho roku. Vˇetˇsinou se to dˇeje souˇcasné s u ´sil´ım spojit BSC se sjednan´ ymi c´ıli a rozvojem organizace. Teprve poté m˚ uˇzeme hovoˇrit o organizaci zamˇeˇrené na strategii [3].“ ´ 3. FAZE tvorba Balanced Scorecard V této fázi vzniká Balanced Scorecard pro danou organizaˇcn´ı jednotku. Tou m˚ uˇze b´ yt jak cel´ y podnik, tak i podniková divize, obchodn´ı jednotka nebo intern´ı servisn´ı oddˇelen´ı. V´ ychoz´ı body: • stanoven´ı základn´ı architektury Balanced Scorecard, • informovan´ y a motivovan´ y t´ ym sloˇzen´ y z vrcholového veden´ı, • jasné postupy a metodické standardy, • zdokumentovaná strategie, která je zralá“ pro tvorbu Balanced Scorecard. ” Poté prob´ıhá tvorba Balanced Scorecard v následuj´ıc´ıch kroc´ıch [3]: • odvozen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u, • propojen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u na základˇe ˇretˇezc˚ u pˇr´ıˇcin a následk˚ u, • v´ ybˇer mˇeˇr´ıtek, • stanoven´ı c´ılov´ ych hodnot, • odsouhlasen´ı strategick´ ych akc´ı. Tˇechto pˇet krok˚ u je jádrem implementace BSC, které se v´ ysledku vedou k porozumˇen´ı strategi´ı a tvoˇr´ı v´ ychoz´ı bod pro sledován´ı jejich naplnˇen´ı. Poté vˇsak mus´ı b´ yt BSC propojeno do celé organizace a c´ıle rozloˇzeny na dalˇs´ı u ´rovnˇe ˇr´ızen´ı a následnˇe mus´ı b´ yt vytvoˇren odpov´ıdaj´ıc´ı systém plánován´ı a reportingu. Aˇz poté se stává Balanced Scorecard koncepc´ı ˇr´ızen´ı. Jádrem Balanced Scorecard jsou strategické c´ıle, nikoliv jejich mˇeˇr´ıtka, kter´ ych by mˇelo b´ yt, rozdˇelen´ ych v pˇr´ısluˇsn´ ych perspektivách, maximálnˇe 20. Po propojen´ı tˇechto c´ıl˚ u do vztahu pˇr´ıˇcin a následk˚ u vznikne ze souhrnu strategick´ ych c´ıl˚ u


28

koncepce, která popisuje poˇzadované zmˇeny a základn´ı zamˇeˇren´ı podniku. Stanoven´ı c´ılov´ ych hodnot je provádˇeno manaˇzery, kteˇr´ı také v posledn´ım kroku stanov´ı takové strategické akce, které budou pˇrisp´ıvat k dosaˇzen´ı c´ılov´ ych hodnot [3]. ´ 4. FAZE postup pˇ ri procesu rozˇ s´ıˇ ren´ı – roll out V této fázi se vˇsechny kroky tvorby Balanced Scorecard aplikuj´ı na v´ıce organizaˇcn´ıch jednotek v podniku. Toto rozˇs´ıˇren´ı na v´ıce jednotek vede ˇcasto ke zv´ yˇsen´ı kvality celopodnikové strategie ˇr´ızen´ı, protoˇze c´ıle a strategické akce z nadˇrazen´ ych jednotek jsou pˇreneseny do niˇzˇs´ıch organizaˇcn´ıch jednotek a tak se zvyˇsuje moˇznost dosaˇzen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u nejen v celém podniku, ale i v jednotliv´ ych oblastech. Tento postup naz´ yváme vertikáln´ı integrac´ı c´ıl˚ u [3]. Na horizontáln´ı u ´rovn´ı mohou b´ yt d´ıky BSC lépe vzájemnˇe sladˇeny c´ıle a strategické akce jednotek. Jedná se o horizontáln´ı integraci c´ıl˚ u. ´ 5. FAZE zajiˇ stˇ en´ı kontinu´ aln´ıho nasazen´ı Balanced Scorecard Implementace Balanced Scorecard by nemˇela b´ yt ukonˇcená odsouhlasen´ım strategick´ ych akc´ı. V´ ysledkem by bylo pouze jednorázové silnˇejˇs´ı zamˇeˇren´ı na strategii. D˚ uleˇzitˇejˇs´ım c´ılem Balanced Scorecard je vytvoˇren´ı organizace, která se flexibilnˇe ” pˇrizp˚ usobuje strategii. K tomu je ale nutné BSC propojit s manaˇzersk´ ymi systémy ˇr´ızen´ı [3].“ K propojen´ı BSC se stávaj´ıc´ımi systémy ˇr´ızen´ı jsou nutné [3]: • controlling, kter´ y sleduje d˚ uslednou realizaci strategick´ ych akc´ı stanoven´ ych v Balanced Scorecard, • integrace BSC do strategického a operativn´ıho plánován´ı za u ´ˇcelem kontinuáln´ıho pˇrizp˚ usobován´ı nové strategie a pˇresného pˇreveden´ı operativn´ıch c´ıl˚ u a strategick´ ych akc´ı do roˇcn´ıch plán˚ u a rozpoˇct˚ u, • integrace do systému reportingu, aby bylo moˇzné pr˚ ubˇeˇzné sledován´ı dosahován´ı c´ıl˚ u, • integrace do systému ˇr´ızen´ı lidsk´ ych zdroj˚ u, které slouˇz´ı k zakotven´ı operativn´ıch c´ıl˚ u a strategick´ ych akc´ı do sjednan´ ych osobn´ıch c´ıl˚ u.

3.2.4

Omezen´ı a bari´ ery metody BSC

Pˇrestoˇze je metoda Balanced Scorecard povaˇzována podniky za velice pˇr´ınosnou, existuj´ı, bohuˇzel, omezen´ı a bariéry, jenˇz mohou pˇr´ınosy ze zavádˇen´ı sniˇzovat a proto by mˇela b´ yt tˇemto bariérám vˇenována pozornost.


29

• definován´ı pˇresných mˇeˇr´ıtek výkonnosti – stanoven´ı pˇresn´ ych mˇeˇr´ıtek nen´ı pomoc´ı BSC pˇresnˇe definováno a proto si je mus´ı podniky nalézt sami, coˇz se m˚ uˇze zdát jako obt´ıˇzn´ yu ´kol. Naproti tomu finanˇcn´ı anal´ yza, manaˇzerské u ´ˇcetnictv´ı a controlling pracuj´ı vesmˇes s dobˇre definovan´ ymi mˇeˇr´ıtky v´ ykonnosti. Podniky vˇsak mohou vyuˇz´ıt pro mˇeˇr´ıtka v BSC zásadn´ı pravidla [3]: 1. nejdˇr´ıve se mus´ı stanovit c´ıle a aˇz poté mˇeˇr´ıtka, 2. univerzáln´ı mˇeˇr´ıtka neexistuj´ı, ty si mus´ı podnik nalézt sám, 3. BSC nen´ı souborem ukazatel˚ u, které by se daly automatizovat, 4. BSC je strategick´ y model, nikoliv model podniku jako celku. • vyváˇzenost mˇeˇr´ıtek – podnik se nesm´ı zamˇeˇrovat jenom na finanˇcn´ı ukazatele, ale je nutné se soustˇredit i na nefinanˇcn´ı mˇeˇr´ıtka. Napˇr. za aktiva by nemˇely b´ yt povaˇzovány pouze poloˇzky rozvahy, ale také motivovan´ı a zkuˇsen´ı zamˇestnanci, spokojen´ı a vˇern´ı zákazn´ıci, ale také napˇr´ıklad vysoká hodnota v´ yrobk˚ u. Balance alias vyváˇzenost by mˇela b´ yt zd˚ uraznˇena pˇri prezentován´ı v´ ysledk˚ u tvrd´ ych a mˇekk´ ych dat. Mus´ı b´ yt nalezena taková mˇekká mˇeˇr´ıtka, jenˇz budou m´ıt stejnou vypov´ıdac´ı schopnost jako mˇeˇr´ıtka tvrdá [14], • chybˇej´ıc´ı mˇeˇr´ıtka – v podnic´ıch zat´ım neexistuj´ı konkrétn´ı mˇeˇr´ıtka kvalifikace zamˇestnanc˚ u, dostupnost strategick´ ych informac´ı, mˇeˇr´ıtka kvality informac´ı ˇci u ´ˇcinnosti motivaˇcn´ıho systému. Zásadn´ı jsou mˇeˇr´ıtka pro perspektivu uˇcen´ı se a r˚ ustu. I kdyˇz existuj´ı rekvalifikaˇcn´ı programy, nejsou propojovány s dosaˇzen´ım strategick´ ych c´ıl˚ u [14], • diagnostická versus strategická mˇeˇr´ıtka – diagnostická mˇeˇr´ıtka sleduj´ı, zda se podnik pˇr´ıliˇs neodchyluje od plán˚ u a také signalizuj´ı v´ yskyt neoˇcekávan´ ych událost´ı, jenˇz potˇrebuj´ı okamˇzit´ y zásah. Naproti tomu strategická mˇeˇr´ıtka definuj´ı strategii pro dosaˇzen´ı konkurenˇcn´ı v´ yjimeˇcnosti [14], • neuskuteˇcnitelnost vize a strategie – manaˇzeˇri maj´ı urˇcitou vizi, kam by mˇel podnik v budoucnosti smˇeˇrovat a k tomu stanov´ı strategii. Mnohdy vˇsak ale nejsou schopni srozumitelnˇe formulovat akce, jak budouc´ı vize dosáhnout a sv´ ym podˇr´ızen´ ym nejsou schopni strategii jasnˇe definovat. Vedouc´ı pracovn´ıci pak na své podˇr´ızené kladou nejednoznaˇcné a ˇcasto i nesrozumitelné poˇzadavky, • pˇrevzet´ı architektury strategie od jiných subjekt˚ u – okop´ırován´ı scorecardu od podobné organizace ˇci pˇrevzet´ı ˇctyˇrkvadrantového vzoru BSC, aniˇz by bylo


30

zohlednˇeno jiˇz existuj´ıc´ı strategické zamˇeˇren´ı daného podniku, vede pouze k tomu, ˇze koneˇcn´ y v´ ystup BSC v˚ ubec neodráˇz´ı zamˇeˇren´ı dané organizace. Vytvoˇren´ı a shoda ohlednˇe strategie organizace vyˇzaduje diskuze, u ´sil´ı a strategické myˇslen´ı [2], • nepropojen´ı strategie s d´ılˇc´ımi c´ıli – i kdyˇz podnik funguje jako celek, je jasné, ˇze kaˇzdé stˇredisko, oddˇelen´ı ˇci u ´tvar v podniku sleduje sv˚ uj vlast´ı c´ıl a zájem. To lze vztáhnout i na kaˇzdého zamˇestnance, kter´ y také sleduje sv˚ uj vlastn´ı zájem. Tyto rozliˇcné c´ıle jsou rozporuplné v tradiˇcn´ım ˇr´ızen´ı a o to horˇs´ı je tato rozpornost pˇri snaze zavést BSC. Nepropojen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u s d´ılˇc´ımi c´ıli a se zájmy jak u ´tvar˚ u, tak i zamˇestnanc˚ u znamená pro metodu BSC obrovskou pˇrekáˇzku [14], • chybˇej´ıc´ı podpora od vrcholového managementu – je naprosto nemyslitelné, aby vedouc´ı zamˇestnanci nebyli zapojeni do procesu tvorby BSC. Pokud podpora od v´ yˇse zm´ınˇen´ ych pracovn´ık˚ u chyb´ı, cel´ y proces t´ım m˚ uˇze b´ yt reálnˇe ohroˇzen. Vrcholov´ y management mus´ı pˇrijmout závazek k tomu, ˇze bude plnit specifické c´ıle v´ ykonnostn´ıch ukazatel˚ u stanoven´ ych BSC [2], • neporozumˇen´ı a chybˇej´ıc´ı podpora od zamˇestnanc˚ u niˇzˇs´ıch u ´rovn´ı – je velmi d˚ uleˇzité, aby podstata BSC byla vysvˇetlena také zamˇestnanc˚ um na u ´rovni stˇredn´ıho a niˇzˇs´ıho managementu. Nen´ı vhodné podceˇ novat jejich vzdˇeláván´ı v této oblasti a nekomunikovat s nimi. Mˇelo by jim b´ yt vysvˇetleno, proˇc se firma rozhodla pro zaveden´ı metody BSC a jaké se od n´ı oˇcekávaj´ı pˇr´ınosy, mˇelo by j´ım b´ yt vysvˇetleno, co bude c´ılem a ˇceho chce podnik dosáhnout. Proto by mˇeli b´ yt do procesu implementace zapojeni vˇsichni zamˇestnanci a nemˇelo by se jednat pouze o iniciativu vrcholového managementu [2], • hledán´ı dokonalosti – m˚ uˇze se stát, ˇze se podnik pˇr´ıliˇs zamˇeˇr´ı na to, aby vytvoˇril dokonal´ y Balance Scorecard a v d˚ usledku tohoto jednán´ı nebude BSC nikdy v praxi reálnˇe vyuˇzito. Tyto organizace by si mˇely uvˇedomit, ˇze vytvoˇren´ı dokonalého BSC nen´ı nikdy moˇzné. Vˇse kolem nás se neustále mˇen´ı a vyv´ıj´ı, proto by mˇel b´ yt BSC také pr˚ ubˇeˇznˇe mˇenˇen. Je tedy d˚ uleˇzité, aby byl vytvoˇren jeden konkrétn´ı BSC, kter´ y bude dále vyuˇz´ıván a v pˇr´ıpadˇe potˇreby upravován [2].

4 Vlastn´ı pr´ ace V této ˇca´sti práce bude vyuˇzito teoretick´ ych znalost´ı, které jsou uvedeny v literárn´ı reˇserˇsi. Nejdˇr´ıve je pˇredstavena spoleˇcnost Labara s. r. o., dále je provedena strategická anal´ yza, na základˇe které je vyjasnˇena strategie podniku. Samotná tvorba implementace metody Balanced Scorecard je tvoˇrena podle modelu poradenské spoleˇcnosti Horváth & Partners. Po odvozen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u v jednotliv´ ych perspektivách je vytvoˇrena strategická mapa. K jednotliv´ ym c´ıl˚ um jsou následnˇe vybrána mˇeˇr´ıtka s c´ılov´ ymi hodnotami. V závˇeru kapitoly Vlastn´ı práce jsou urˇceny strategické akce, které maj´ı vést k naplnˇen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u.

4.1

Charakteristika spoleˇ cnosti Labara s. r. o.

Firma Labara s. r. o. p˚ usob´ı na ˇceském trhu jiˇz od roku 1999. Tehdy byla spoleˇcnost jeˇstˇe evidována jako Radom´ır Hol´ık – Labara. Hlavn´ı ˇcinnost´ı byl od poˇcátku aˇz do roku 2006 nákup a prodej lakovan´ ych vodiˇc˚ u pro elektrotechnick´ y pr˚ umysl. Zlomov´ ym datem byl pro spoleˇcnost 1. ˇr´ıjen 2006, kdy vznikla firma Labara s. r. o., kterou zaloˇzil pan Radom´ır Hol´ık. Tato spoleˇcnost odkoupila obchodn´ı a v´ yrobn´ı aktivity fyzické osoby Radom´ır Hol´ık – Labara. Tento odkup byl plánovan´ ym krokem ke stabilnˇejˇs´ımu postaven´ı znaˇcky Labara na trhu s elektroizolaˇcn´ımi materiály, a také k omezen´ı rizika jediného vlastn´ıka spoleˇcnosti [19]. Od této doby spoleˇcnost nab´ız´ı zákazn´ık˚ um kompletn´ı dodávky elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u pro pr˚ umysl, dˇelen´ı a následnˇe i opracován´ı plast˚ u a kov˚ u dle poˇzadavk˚ u zákazn´ık˚ u. Elektroizolaˇcn´ı materiály maj´ı n´ızkou hmotnost, velmi dobré mechanické vlastnosti, elektrickou pevnost a odolnost proti kyselinám za zv´ yˇsen´ ych teplot. Nen´ı tedy divu, ˇze jsou stále v´ıce ˇza´dány od zákazn´ık˚ u z ˇrad nejen elektropr˚ umyslu, ale i pr˚ umyslu automobilového, chemické a nacházej´ı uplatnˇen´ı i ve stroj´ırenstv´ı [18]. Spoleˇcnost je technicky vybavena, aby mohla zajistit dˇelen´ı a pˇresné obrábˇen´ı elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u a plast˚ u, protoˇze vlastn´ı potˇrebné strojn´ı vybaven´ı k této ˇcinnosti, napˇr. CNC soustruhy, CNC frézy a pily. Dále zajiˇst’uje i lakován´ı a lepen´ı opracovan´ ych d´ıl˚ u vˇcetnˇe tepelnˇe tvarovan´ ych plast˚ u a je schopna zajistit dodávky ˇrezan´ ych d´ılc˚ u s pˇresnost´ı od 0,1 mm. Dále dodává lepic´ı pásky, bandáˇzn´ı tkanice, lakované vodiˇce, opˇredené a dráˇzkové izolace. Objem skladov´ ych zásob se pohybuje kolem 70 tun, a proto je podnik schopen sv´ ym zákazn´ık˚ um nab´ıdnout jak kusové 31


32

v´ yrobky, tak i velké série v´ yrobk˚ u v krátkém dodac´ım term´ınu [37]. Labara s. r. o. spolupracuje jak s v´ ychodn´ımi, tak i se západn´ımi trhy. Nakupuje materiály od mnoha zahraniˇcn´ıch i ˇcesk´ ych v´ yrobc˚ u, s nimiˇz konzultuje a vyuˇz´ıvá jejich doporuˇcen´ı a zkuˇsenost´ı. V´ ysledkem je poté v´ ybˇer nejlepˇs´ıch materiál˚ u. Kvalita v´ yroby je garantována certifikovan´ ym systémem ISO 9001:2001, kter´ y je udˇelen´ y pro obory: • dˇelen´ı a obrábˇen´ı elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u, • nákup a prodej elektromateriál˚ u, zejména elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u, • dˇelen´ı obrábˇen´ ych ˇzelezn´ ych a neˇzelezn´ ych kov˚ u.

4.2

Strategick´ a anal´ yza

V této kapitole je provedena anal´ yza vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı, konkrétnˇe PESTE anal´ yza a anal´ yza konkurence pomoc´ı Porterova modelu pˇeti hybn´ ych sil, dále bude analyzováno vnitˇrn´ı prostˇred´ı pomoc´ı principu kl´ıˇcov´ ych faktor˚ u.

4.2.1

PESTE anal´ yza

Tato zkratka je sloˇzena z poˇca´teˇcn´ıch slov anglického Political, Economic, Social, Technological and Ecological neboli anal´ yza politick´ ych, ekonomick´ ych, sociáln´ıch, technologick´ ych a ekologick´ ych faktor˚ u. Management ji pouˇz´ıvá pˇredevˇs´ım v pˇr´ıpadech, kdy se rozhoduje o svém dlouhodobém strategickém zámˇeru a nebo kdyˇz má v plánu realizaci velkého projektu [24]. Politick´ e a pr´ avn´ı prostˇ red´ı Politická situace p˚ usob´ı na vˇsechny stránky ˇzivota v zemi a je j´ım charakterizováno obecné podnikatelské prostˇred´ı. Náhlé zmˇeny právn´ıho prostˇred´ı znemoˇzn ˇuj´ı podnik˚ um dlouhodobˇe plánovat a mnohé zákony jsou ˇcasto nesrozumitelné a nepˇrehledné. ˇ e republiky do EU byly nˇekteré národn´ı pˇredpisy harmonizovány Pˇri vstupu Cesk´ s legislativou EU a byla znaˇcnˇe prohloubena m´ıra otevˇrenosti ekonomiky. Pˇresto je vˇsak naˇse vláda mnoh´ ymi podniky a podnikateli kritizována za neschopnost prosadit a obhájit zájmy ˇceského podnikatelského sektoru v instituc´ıch EU [33]. ˇ Uˇ ´ rad Jako ochrana proti nekal´ ym praktikám r˚ uzn´ ych podnik˚ u existuje v CR pro ochranu hospodáˇrské soutˇeˇze, kter´ y zasahuje v pˇr´ıpadˇe poruˇsován´ı hospodáˇrské soutˇeˇze, jimiˇz mohou b´ yt napˇr. kartelové dohody, zneuˇzit´ı dominantn´ıho postaven´ı atd.


33

Politické a právn´ı prostˇred´ı p˚ usob´ı na podniky také v oblasti pracovn´ıho práva ˇ pomˇernˇe nestálá. Vezmˇeme si pˇr´ıklad a daˇ nové politiky. Daˇ nová politika je v CR sazby DPH. Jeˇstˇe v roce 2011 byla doln´ı sazba DPH 10 %, v letoˇsn´ım roce byla zv´ yˇsena na 14 % a o v´ yˇsi doln´ı sazby DPH na rok 2013 se stále rozhoduje. M˚ uˇze doj´ıt ke sjednocen´ı doln´ı i horn´ı sazby na 17,5 %. Je ale také moˇzné, ˇze se obˇe sazby zv´ yˇs´ı oproti roku 2012 o 1 %. Tyto neustále zmˇeny maj´ı samozˇrejmˇe vliv na koneˇcnou cenu jak nakupovaného materiálu, tak i koneˇcn´ ych v´ yrobk˚ u. Podniky se také mus´ı ˇr´ıdit Zákon´ıkem práce, kter´ y upravuje právn´ı vztahy mezi zamˇestnavateli a zamˇestnanci pˇri v´ ykonu práce. Podnik Labara s. r. o., jehoˇz podnikatelské aktivity p˚ usob´ı i v jin´ ych zem´ıch neˇz ˇ je Ceská republika, mus´ı sledovat i politické a právn´ı prostˇred´ı tˇechto zem´ı. Spolupracuje pˇredevˇs´ım s firmami ze Slovenska, Polska, Rakouska a Mad’arska. Vˇsechny zemˇe se nacház´ı v EU, kde je uskuteˇcn ˇován voln´ y pohyb v´ yrobk˚ u a sluˇzeb a proto jiˇz neexistuj´ı ˇzádná cla, kvóty ani jiná mnoˇzstevn´ı omezen´ı. Problematická vˇsak m˚ uˇze b´ yt situace, kdy se maj´ı v´ yrobky uvést na trh. Na neharmonizované v´ yrobky1 m˚ uˇze kaˇzdá ze zem´ı uplatnit národn´ı poˇzadavky, které se mohou stát od státu liˇsit [36]. Ekonomick´ e prostˇ red´ı V rámci ekonomického prostˇred´ı spoleˇcnost v´ yraznˇe ovlivˇ nuj´ı zmˇeny kurz˚ u zahraniˇcn´ıch mˇen, protoˇze podnik Labara s. r. o. má ˇca´st odbˇeratel˚ u i dodavatel˚ u v zahraniˇc´ı [16], [17]. Celková ˇca´stka, kterou podnik zaplat´ı nebo z´ıská, se odv´ıj´ı od pomˇeru kurzu ˇceské koruny ke kurzu dané mˇeny, ve které je kontrakt zobchodován. Nejˇcastˇeji je obchod uzav´ırán v eurech. Kurzové ztrátˇe m˚ uˇze podnik zamezit napˇr. ˇcasován´ım plateb, stanoven´ım kurzu ve smlouvˇe, provádˇen´ım operac´ı na spotovém mˇenovém trhu nebo si zajistit riziko z pohybu kurz˚ u u komerˇcn´ıch bank a ostatn´ıch finanˇcn´ıch instituc´ı. Dalˇs´ım bodem, kter´ y m˚ uˇze m´ıt vliv na podnik, je r˚ ust u ´rokov´ ych mˇer. Pˇri r˚ ustu u ´rokov´ ych mˇer se totiˇz zvyˇsuj´ı náklady podniku na zaplacen´ı u ´vˇeru. Vˇetˇsinou se u ´roky z provozn´ıch a investiˇcn´ıch u ´vˇer˚ u stanovuj´ı individuálnˇe. V roce 2011 podniku Labara s. r. o. klesl objem fakturovan´ ych dodávek o 4,5 %. Nejvˇetˇs´ı vliv na tento pokles mˇela kol´ısaj´ıc´ı cena mˇedi. Med’ je d˚ uleˇzitá jak ve stavebnictv´ı, ˇ ına, která tak i ve spotˇrebn´ım pr˚ umyslu. Nejvˇetˇs´ım spotˇrebitelem tohoto kovu je C´ 1

Na v´ yrobek se nevztahuje harmonizovaná norma, která definuje poˇzadavky na v´ yrobky jed-

notnˇe pro celou Evropskou unii. Norma se stává harmonizovanou uveˇrejnˇen´ım odkazu na n´ı v ˇradˇe ´ redn´ıho vˇestn´ıku Evropsk´ C Uˇ ych spoleˇcenstv´ı (OJEU). Pokud se na v´ yrobek vztahuje harmonizovan´ a norma, prov´ ad´ı se jeho uveden´ı na trh podle naˇr´ızen´ı vlády 190/2002 Sb. v platném znˇen´ı (tzv. evropsk´ y systém). Pokud se na v´ yrobek ˇzádná harmonizovaná norma nevztahuje, provád´ı se jeho uveden´ı na trh podle naˇr´ızen´ı vlády 163/2002 Sb. ve znˇen´ı n.v. 312/2005 Sb. (tzv. národn´ı systém) [31].


34

spotˇrebovává 40 - 50 % celosvˇetové produkce a dokáˇze tak s cenou této komodity pohybovat nejv´ıce [20]. Soci´ aln´ı prostˇ red´ı Firma p˚ usob´ı v kraji Vysoˇcina, kter´ y má 511 472 obyvatel2 . V oblasti podnikán´ı s elektroizolanty je zapotˇreb´ı vzdˇelan´ ych a kvalifikovan´ ych pracovn´ık˚ u, kteˇr´ı budou svoji práci vykonávat zodpovˇednˇe a vhodnˇe vyuˇz´ıvat v praxi své z´ıskané vˇedomosti. Mzda v oblasti pr˚ umyslu ˇcin´ı 24 214 Kˇc3 . Tato ˇca´stka m˚ uˇze motivovat studenty základn´ıch ˇskol, aby se rozhodli své budouc´ı studium zamˇeˇrit do oblasti pr˚ umyslu. ´ Celkovˇe je, bohuˇzel, ˇceské ˇskolstv´ı povaˇzováno za slabé a nev´ ykonné. Uroveˇ n vzdˇelanosti za posledn´ı roky klesá. Pokud by se ˇcesk´ ym student˚ um podaˇrilo dosáhnout takové u ´rovnˇe vzdˇelanosti jako maj´ı napˇr. ve Finsku, HDP by se t´ım zv´ yˇsil o stovky miliard. Tyto závˇery vypl´ yvaj´ı ze studie Idea-Cerge EI, projektu Národohospodáˇrského u ´stavu [21]. V pˇr´ıpadˇe zlepˇsen´ı ˇskoln´ıch v´ ysledk˚ u u patnáctilet´ ych ˇ mohl v´ by se hrub´ y domác´ı produkt CR yraznˇe zv´ yˇsit, a to tak, ˇze by to v pˇr´ıˇst´ıch 4 ˇ osmdesáti letech pˇrineslo 12 bilión˚ u korun . Ceˇst´ı studenti maj´ı menˇs´ı funkˇcn´ı gramotnost. Nejsou tedy schopni z´ıskané znalosti vyuˇz´ıt v praktickém ˇzivotˇe. Dˇr´ıve tomu vˇsak bylo jinak, schopnosti ˇcesk´ ych ˇza´k˚ u byly stejnˇe dobré jako tˇech finsk´ ych. ˇ a republika pokouˇs´ı o reformu ve vzdˇeláván´ı v podobˇe státn´ıch V souˇcasnosti se Cesk´ maturit a snahou o zmˇenu osnov pro základn´ı ˇskoly, jelikoˇz je nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı zv´ yˇsit kvalitu tohoto stupnˇe vzdˇelán´ı [22]. Technick´ e a technologick´ e prostˇ red´ı ˇ a republika pˇrizp˚ Cesk´ usobuje normy platn´ ym evropsk´ ym normám jiˇz od deva” desát´ ych let. Do ˇceské normalizaˇcn´ı soustavy byly zaˇclenˇeny zejména normy vydané ISO – Mezinárodn´ı organizac´ı pro normalizaci a CEN – Evropsk´ ym v´ yborem pro ˇ y normalizaˇcn´ı institut zabezpeˇcuje mezinárodn´ı spolupráci s ISO normalizaci. Cesk´ a CEN pˇri tvorbˇe norem v pˇr´ısluˇsném oboru prostˇrednictv´ım smluvnˇe povˇeˇren´ ych pˇr´ısluˇsn´ ych svaz˚ u v´ yrobc˚ u stroj˚ u [38].“ Technika i technologie jdou neustále dopˇredu a proto je velmi d˚ uleˇzité snaˇzit se v´ yrobn´ı postupy neustále zlepˇsovat a také se pr˚ ubˇeˇznˇe starat o v´ yrobn´ı zaˇr´ızen´ı. 2

Stav k 30.9.2012. Zdroj: [34]. Stav k 11.12.2012. Zdroj: [34]. 4 Autoˇri Hanushek a Woessmann odhalili pomoc´ı své studie vztah mezi kognitivn´ımi doved3

nostmi ˇz´ ak˚ u a ekonomick´ ym r˚ ustem. Tento vztah kvantitativnˇe odhadli na základˇe delˇs´ı ˇcasové ˇrady z 23 zem´ı OECD s vyuˇzit´ım u ´daj˚ u z 12 dvanácti r˚ uzn´ ych mezinárodn´ıch test˚ u gramotnosti. S vyuˇzit´ım r˚ ustového modelu odhadli vztah mezi vzdˇelanost´ı mˇeˇrenou pr˚ umˇern´ ym standardizovan´ ym sk´ orem kognitivn´ıch dovednost´ı PISA a r˚ ustem HDP. Zdroj: [21].


35

Investice do nov´ ych technologi´ı jsou vˇetˇsinou velice drahé, ale ve v´ ysledku ˇcasto vedou k urychlen´ı proces˚ u a zlepˇsen´ı kvality v´ yrobk˚ u, coˇz se odráˇz´ı ve spokojenosti zákazn´ık˚ u. Ekologick´ e prostˇ red´ı ˇ e republice je ˇzivotn´ı prostˇred´ı chránˇeno zákonem ˇc. 114/1992 Sb. Cesk´ ˇ e V Cesk´ národn´ı rady o ochranˇe pˇr´ırody a krajiny a dále r˚ uzn´ ymi vyhláˇskami Ministerstva ˇzivotn´ıho prostˇred´ı. Norma ISO 14000 je jednotná mezinárodn´ı norma, která má v zem´ıch, kde se ji rozhodli akceptovat stejné znˇen´ı i stejnou platnost. Norma klade velk´ y d˚ uraz na postoj spoleˇcnosti k ˇzivotn´ımu prostˇred´ı. Zahrnuje v sobˇe ˇsiroce vyuˇz´ıvané postupy pro environmentáln´ı ˇr´ızen´ı organizace, která se podle normy zavazuje k neustálému zlepˇsován´ı svého vlivu na prostˇred´ı. Spoleˇcnost splˇ nuj´ıc´ı podm´ınky normy podporuje ochranu ˇzivotn´ıho prostˇred´ı a prevenci zneˇciˇst’ován´ı v rovnováze se sociáln´ımi a ekonomick´ ymi potˇrebami. Organizace urˇcuje v´ ychoz´ı u ´roveˇ n svého vlivu na ˇzivotn´ı prostˇred´ı. Tak je moˇzné nastavit ˇr´ızen´ı environmentáln´ıch aspekt˚ u. Spoleˇcnost mus´ı identifikovat kladné i záporné dopady na ˇzivotn´ı prostˇred´ı a u negativn´ıch dopad˚ u neustále sniˇzovat jejich vliv na ˇzivotn´ı prostˇred´ı. Mus´ı b´ yt vytvoˇren seznam potenciáln´ıch ekologick´ ych havári´ı a mus´ı b´ yt vypracovány a ovˇeˇrovány havarijn´ı plány a postupy. Certifikaci mohou provést akreditoˇ y institut pro akreditaci [35]. vané orgány, napˇr´ıklad Cesk´

4.2.2

Porter˚ uv model pˇ eti hybn´ ych sil

Pro pˇrehled konkurenˇcn´ıho prostˇred´ı se doporuˇcuje vyuˇz´ıt model pˇeti hybn´ ych sil Michaela E. Portera. Model má pomoci managementu uvˇedomit si, jaké konkurenˇcn´ı s´ıly v odvˇetv´ı p˚ usob´ı a jak´ y je jejich vliv na odvˇetv´ı a podnik. Pˇri tvorbˇe strategie s uveden´ ymi faktory mus´ı management poˇc´ıtat a m˚ uˇze se pokusit je i ovlivnit ve sv˚ uj prospˇech [42]. Konkurenˇ cn´ı prostˇ red´ı Jelikoˇz se spoleˇcnost Labara s. r. o. specializuje na dodávky do celého elektrotechnického pr˚ umyslu, ˇskála nab´ızen´ ych v´ yrobk˚ u je opravdu ˇsiroká. Jedná se o stˇrednˇe velkou firmu, která je sv´ ym sortimentem schopna pokr´ yt témˇeˇr vˇsechny poˇzadavky zákazn´ık˚ u. Konkurenˇcn´ıch podnik˚ u se na ˇceském trhu nacház´ı nˇekolik. Vˇetˇsina z nich vˇsak svoji nab´ıdkou nedokáˇze podniku Labara s. r. o. konkurovat [16], [17]. Pˇresto patˇr´ı mezi konkurenty podniku firma Arco technik s.r.o., která se se sv´ ym sortimentem soustˇred’uje na stejné zákazn´ıky jako Labara s. r. o. Jelikoˇz se s´ıdlo


36

spoleˇcnosti Arco technik s.r.o. nacház´ı v Praze, uspokojuje pˇredevˇs´ım poˇzadavky ve Stˇredoˇceském kraji. Dalˇs´ı praˇzskou spoleˇcnost´ı konkuruj´ıc´ı podniku Labara s. r. o. je Isoma s.r.o., která je sv´ ym sortimentem také schopna uspokojit poˇzadavky zákazn´ık˚ u celého elektrotechnického pr˚ umyslu [16], [17]. Podnik Labara s. r. o. má na trhu vybudované pomˇernˇe pevné m´ısto. Po srovnán´ı u ´ˇcetn´ıch v´ ysledk˚ u hospodaˇren´ı s konkurenˇcn´ımi podniky si Labara vede pomˇernˇe dobˇre. Zisk v roce 2011 dosáhl pˇres 32 mil. Kˇc, coˇz je ve srovnán´ı s konkurenˇcn´ım podnikem Isoma s.r.o. velice pˇr´ıznivé ˇc´ıslo. Konkurenˇcn´ı podnik totiˇz dosáhl v roce 2011 zisku pouze ve v´ yˇsi 13,8 mil. Kˇc. Vzhledem k tomu, ˇze má jednatel spoleˇcnosti Labara s. r. o. velmi dobré kontakty v zahraniˇc´ı, konkuruje i jin´ ym podnik˚ um nacházej´ıc´ım se v Polsku, Rakousku, Mad’arsku, Bˇelorusku [16], [17]. Obr´ azek 4.1: Srovn´ an´ı v´ ysledk˚ u hospodaˇren´ı podnik˚ u Labara s.r.o. a Isoma s.r.o.

Zdroj: vlastn´ı pr´ ace autora dle u ´ˇcetn´ıch v´ ykaz˚ u

Z´ akazn´ıci Od zaˇcátku své ˇcinnosti si podnik Labara s. r. o. dokázal vytvoˇrit pomˇernˇe ˇsirokou ˇskálu zákazn´ık˚ u – cca 7605 . Stabiln´ıch odbˇeratel˚ u s objemem zakázky vyˇsˇs´ı neˇz 100 000 Kˇc je 93. Mezi jednoho z velk´ ych zákazn´ık˚ u firmy m˚ uˇzeme ˇradit spoleˇcnost ABB, která s´ıdl´ı v Brnˇe. ABB je pˇredn´ı svˇetová firma poskytuj´ıc´ı technologie pro energetiku a automatizaci, které umoˇzn ˇuj´ı energetick´ ym a pr˚ umyslov´ ym podnik˚ um zvyˇsovat v´ ykonnost pˇri souˇcasném sn´ıˇzen´ı dopadu jejich ˇcinnosti na ˇzivotn´ı prostˇred´ı. 5

pr˚ umˇern´ y poˇcet z´ akazn´ık˚ u za posledn´ıch 5 let. Zdroj: [19]


37

Dalˇs´ım v´ yznamn´ ym odbˇeratelem je firma Faiveley Transport Lekov, a.s., která se specializuje v oblasti v´ yvoje a v´ yroby elektrick´ ych trakˇcn´ıch pˇr´ıstroj˚ u pro lokomotivy, tramvaje, trolejbusy a metro. Jako dalˇs´ıho odbˇeratele lze uvést 1. Servis – Energo, s.r.o., která poskytuje servisn´ı sluˇzby pro energetiku. Pˇredevˇs´ım se specializuje na montáˇz, opravu a servis v oblasti generátor˚ u. Tamura – Europe limited je zákazn´ık, kter´ y vyráb´ı transformátory, napájec´ı zdroje, elektroniky, sp´ınac´ı jednoty a tepelná ˇcerpadla. Za zm´ınku stoj´ı i zahraniˇcn´ı zákazn´ık a to firma WeButex Kunststoffbearbeitung GmbH. Hrozbou pro podnik by byla ztráta tˇechto odbˇeratel˚ u, coˇz m˚ uˇze b´ yt zp˚ usobeno napˇr´ıklad niˇzˇs´ı cenou, kterou nab´ız´ı konkurence. Je ale nutné podotknout, ˇze v tomto odvˇetv´ı je kladen velk´ y d˚ uraz na kvalitu a odolnost v´ yrobk˚ u, ˇcehoˇz levnˇejˇs´ı konkurence z Asie vˇetˇsinou nen´ı schopná dosáhnout [16], [17]. Obr´ azek 4.2: V´ yvoj poˇctu zákazn´ık˚ u podniku Labara s.r.o.

Zdroj: vlastn´ı pr´ ace autora dle vnitropodnikov´ ych materiál˚ u

Dodavatel´ e ˇ tak i ze zahraniˇc´ı. Veˇsker´ Spoleˇcnost Labara s. r. o. má dodavatele jak z CR, y nakupovan´ y materiál je d˚ ukladnˇe vyb´ırán s ohledem na co nejvyˇsˇs´ı kvalitu. Ta je kontrolována vedouc´ım v´ yroby a v pˇr´ıpadˇe, ˇze se podnik rozhodne pro nákup od nového dodavatele, je jakost kontrolována poradcem a auditorem systému jakosti. Mezi pˇredn´ı zahraniˇcn´ı dodavatele patˇr´ı napˇr. podnik Lamtuf z Indie, Elektroizolit z Ruska, Rochlia & Glastic z USA, IZO-ERG S.A z Polska a mnoho dalˇs´ıch. Spoleˇcnost Labara s. r. o. má vˇzdy v´ıce dodavatel˚ u na jeden druh materiálu. Touto volbou se snaˇz´ı pˇredcházet pˇr´ıpadn´ ym problém˚ um v dodávkách, které mohou trvat od 1 do 5 mˇes´ıc˚ u. Takto je zajiˇstˇen vˇzdy dostatek materiálu pro mnohdy nároˇcné zákaznické poˇzadavky.


38

Substituty Pro v´ yrobky, které spoleˇcnost Labara vyráb´ı a prodává, nejsou srovnatelné substituty. Zákazn´ık˚ um jsou dodávány v´ yrobky, které je nutné opracovat – obrobit, naˇrezat, slisovat. Vˇetˇsinou se jedná o specializovanou v´ yrobu na základˇe zakázky. Podnik vˇsak disponuje rozsáhl´ ymi prostory, kde nakoupen´ y materiál skladuje, aby mohl b´ yt schopen tento materiál ihned zpracovávat podle poˇzadavk˚ u zákazn´ık˚ u. Na ˇ trhu se jiˇz objevily levnˇejˇs´ı varianty materiál˚ u z C´ıny, byl zde vˇsak problém s jakost´ı, kdy materiál neodpov´ıdal poˇzadavk˚ um a pˇri zpracován´ı docházelo k lámán´ı ˇci rozlepován´ı. Novˇ e vstupuj´ıc´ı konkurence Bariérou vstupu jsou jednak vysoké vstupn´ı investice do v´ yrobn´ıch zaˇr´ızen´ı, která jsou nutná pro ˇrezán´ı, soustruˇzen´ı, frézován´ı a vrtán´ı materiálu, ale d˚ uleˇzit´ ym faktorem jsou technologie. Labara s. r. o. nab´ız´ı ˇsirok´ y sortiment, kter´ y se skládá ze znaˇcn´ ych druh˚ u materiál˚ u maj´ıc´ı odliˇsné mechanické vlastnosti. Obrábˇen´ı tˇechto materiál˚ u je pomˇernˇe sloˇzité, a proto je velmi d˚ uleˇzité stanovit správné technologické podm´ınky a postupy pˇri obrábˇen´ı. Z tohoto d˚ uvodu se podnik nemus´ı pˇr´ıliˇs obávat novˇe vstupuj´ıc´ıch konkurent˚ u, jelikoˇz si po dobu své ˇcinnosti stihl zajistit nˇekolik stál´ ych odbˇeratel˚ u, a neustále se snaˇz´ı své technologické postupy vylepˇsovat.

4.2.3

Anal´ yza vnitˇ rn´ıho prostˇ red´ı spoleˇ cnosti podle principu kl´ıˇ cov´ ych faktor˚ u

Lidsk´ e zdroje D˚ uleˇzitou souˇca´st´ı ve spoleˇcnosti je struktura lidsk´ ych zdroj˚ u. Firma pro své u ´spˇeˇsné fungován´ı potˇrebuje dostateˇcnˇe kvalifikované zamˇestnance. Je nutné, aby uchazeˇci mˇeli nejen potˇrebné vzdˇelán´ı, schopnosti a zkuˇsenosti, ale také je velice potˇrebné jejich dalˇs´ı vzdˇeláván´ı ˇci zvyˇsován´ı kvalifikace. V tomto ohledu má spoleˇcnost mezery, protoˇze dalˇs´ı vzdˇeláván´ı a prohlubován´ı kvalifikace nen´ı pravidelné. Organizaˇcn´ı ˇra´d slouˇz´ı jako podklad pro posuzován´ı kvalifikace, kter´ y jednoznaˇcnˇe urˇcuje poˇzadavky, jenˇz jsou kladeny na r˚ uzné pozice ve firmˇe. Odpovˇednost za ˇskolen´ı zamˇestnanc˚ u má jednatel spoleˇcnosti, kter´ y vˇsak veˇskeré pravomoci t´ ykaj´ıc´ı se této oblasti deleguje na personalistu. Podnik Labara s. r. o. má smlouvu se Stˇredn´ım odbornou ˇskolou Jana Tiraye ve Velké B´ıteˇsi, které se zavazuje pro poskytnut´ı odborné praxe student˚ u. V oblasti zamˇestnanosti doˇslo k nár˚ ustu pr˚ umˇerného poˇctu zamˇestnanc˚ u v roce 2011 na 91 a to zejména z d˚ uvodu zajiˇstˇen´ı vˇsech proces˚ u v podniku [16], [17].


39

V´ yzkum, v´ yvoj a investiˇ cn´ı ˇ cinnost Podnik nevyv´ıj´ı ˇza´dné aktivity v oblasti v´ yzkumu a v´ yvoje. Znaˇcná pozornost je vˇsak vˇenována investiˇcn´ı oblasti. V závˇeru roku 2011 byla pˇredána do zkuˇsebn´ıho provozu zrekonstruovaná budova b´ yvalého krav´ına, která je nejvˇetˇs´ı investic´ı za posledn´ı roky. Rekonstrukce probˇehla za podpory dotace ze státn´ıho rozpoˇctu a prostˇredk˚ u strukturáln´ıch fond˚ u ES v rámci Operaˇcn´ıho programu Podnikán´ı a inovace. V roce 2011 bylo ˇcerpáno 6 3 mil. Kˇc, v roce 2012 je ˇcerpána druhá ˇca´st ve v´ yˇsi 7 mil. Kˇc. Dalˇs´ımi investicemi jsou: pozemky, dva CNC stroje, jeˇráb, programové vybaven´ı a automobily v rámci obnovy vozového parku [19]. Marketing Reklama je velice d˚ uleˇzitá, ovlivˇ nuje totiˇz potenciáln´ı zákazn´ıky pˇri rozhodován´ı o nákupu. Zástupci podniku se pravidelnˇe u ´ˇcastn´ı veletrh˚ u jak u nás, tak i v zahraniˇc´ı. Mezi nejv´ yznamnˇejˇs´ı patˇr´ı u ´ˇcast na mezinárodn´ım veletrhu elektroniky a elektrotechniky AMPER a prezentace na veletrhu Hannover Messe. Dalˇs´ı d˚ uleˇzitou souˇcást´ı propagace jsou také firemn´ı katalogy a cen´ıky. Ty jsou vyhotoveny ve v´ıce jazyc´ıch, pˇredevˇs´ım ruském, jelikoˇz se podnik specializuje i na zákazn´ıky z b´ yvalého sovˇetského bloku. Podnik Labara s. r. o. také poskytuje pˇr´ıspˇevky na sportovn´ı aktivity v nedalekém mˇestˇe Velká B´ıteˇs. Proto je moˇzné vidˇet firemn´ı nápisy na zimn´ım stadionu. Podnik se samozˇrejmˇe prezentuje také pomoc´ı webov´ ych stránek. Adresa webov´ ych stránek pˇresnˇe koresponduje s názvem firmy, a proto jsou stránky dobˇre zapamatovatelné. Na image spoleˇcnosti jistˇe pozitivnˇe p˚ usob´ı to, ˇze spoleˇcnost poskytuje rozvoz v´ yrobk˚ u zákazn´ık˚ um na vlastn´ı náklady [16], [17]. Finanˇ cn´ı anal´ yza Finanˇcn´ı anal´ yza je metoda, která umoˇzn ˇuje zpˇetné hodnocen´ı finanˇcn´ıho hospodaˇren´ı podniku. Z´ıskaná data jsou pomˇeˇrována mezi s sebou, kvantifikuj´ı se mezi nimi vztahy a hledaj´ı se kauzáln´ı souvislosti. V d˚ usledku toho se zvyˇsuje vypov´ıdac´ı schopnost zpracovávan´ ych dat [11]. Kaˇzd´ y z uˇzivatel˚ u finanˇcn´ı anal´ yzy ji vyuˇz´ıvá z r˚ uzn´ ych motiv˚ u a chce z´ıskat r˚ uzné informace. Mezi uˇzivatele patˇr´ı napˇr´ıklad manaˇzeˇri, obchodn´ı partneˇri, investoˇri, banky atd. V této ˇcásti práce je zhodnocena finanˇcn´ı situace podniku Labara s. r. o., která vycház´ı z u ´ˇcetn´ıch v´ ykaz˚ u spoleˇcnosti pro roky 2007 aˇz 2011. Je zde provedena anal´ yza rozd´ılov´ ych ukazatel˚ u. V dalˇs´ıch ˇca´stech je provedena anal´ yza pomˇerov´ ych ukazatel˚ u, kde jsou ukazatele rozdˇeleny na ˇctyˇri skupiny:


40

• ukazatele zadluˇzenosti, • ukazatele likvidity, • ukazatele aktivity, • ukazatele rentability V tabulce 4.1 je vypoˇcten nejrozˇs´ıˇrenˇejˇs´ı rozd´ılov´ y ukazatel, kter´ y se naz´ yvá ˇcist´ y pracovn´ı kapitál. Jedná se o rozd´ıl mezi obˇeˇzn´ ymi aktivy a celkov´ ymi krátkodob´ ymi dluhy [11]. Tento ukazatel má v´ yznamn´ y vliv na solventnost6 podniku. Ve vˇsech sledovan´ ych letech je hodnota ˇcistého pracovn´ıho kapitálu kladná a pomˇernˇe vysoká. Jedná se z˚ ustatek voln´ ych prostˇredk˚ u, které by podniku zbyly, pokud by musel vypoˇra´dat veˇskeré krátkodobé závazky. Ve vˇsech letech by tedy podnik mohl bez problém˚ u pokraˇcovat ve sv´ ych aktivitách i v pˇr´ıpadˇe, ˇze by nastala neoˇcekávaná událost vyˇzaduj´ıc´ı vyˇsˇs´ı v´ ydej penˇeˇzn´ıch prostˇredk˚ u. Tabulka 4.1: Rozd´ılov´ y ukazatel

Rozd´ılov´ y ukazatel ˇ y pracovn´ı kapitál [tis. Kˇc] Cist´

2007

2008

2009

2010

2011

89 823

91 171

85 446

132 922

147 996


Tabulka 4.2 Ukazatele zadluˇzenosti poskytuje pˇrehled o tom, jak podnik vyuˇz´ıvá ciz´ı zdroje k financován´ı sv´ ych aktiv. V´ yvoj celkové zadluˇzenosti m˚ uˇzeme povaˇzovat za pomˇernˇe pˇr´ızniv´ y. V roce 2007 dosáhla celková zadluˇzenost u ´rovnˇe témˇeˇr 83 %. To znamená, ˇze byla celková aktiva financována z 83 % ciz´ım kapitálem. Tento trend se pr˚ ubˇeˇznˇe bˇehem let sniˇzoval a velice dobrého v´ ysledku bylo dosaˇzeno v roce 2011, kdy byla celková aktiva financována 58 % ciz´ım kapitálem. Tento pokles byl zp˚ usoben pˇredevˇs´ım sn´ıˇzen´ım krátkodob´ ych závazk˚ u a bankovn´ıch u ´vˇer˚ u. Sniˇzován´ım hodnoty celkového zadluˇzen´ı se podnik dostává do finanˇcn´ı rovnováhy a docház´ı ke sniˇzován´ı vˇeˇritelského rizika. Dlouhodobá zadluˇzenost se pohybovala v rozmez´ı od 15 do 23 % a v posledn´ıch dvou sledovan´ ych letech byla udrˇzována konstantn´ı hladina 15 %. To znamená, ˇze 15 % aktiv bylo financováno z dlouhodob´ ych zdroj˚ u. Nejvyˇsˇs´ı hodnoty dosahoval ukazatel v roce 2009, kdy byl nav´ yˇsen dlouhodob´ y investiˇcn´ı u ´vˇer k vybudován´ı nov´ ych skladov´ ych prostor. V dalˇs´ıch letech klesla dlouhodobá zadluˇzenost o 8 %, coˇz bylo zp˚ usobeno zv´ yˇsen´ım aktiv podniku a ne sn´ıˇzen´ım dlouhodob´ ych u ´vˇer˚ u, které byly v roce 2010 jeˇstˇe nav´ yˇseny a posléze v dalˇs´ım roce jiˇz spláceny. 6

Schopnost podniku zaplatit vˇcas, tj. v okamˇziku jejich splatnosti, a v plné v´ yˇsi své závazky.


41

Obr´ azek 4.3: V´ yvoj dlouhodobé a krátkodobé zadluˇzenosti

Zdroj: vlastn´ı pr´ ace autora

Dalˇs´ım sledovan´ ym ukazatelem byla krátkodobá zadluˇzenost, která ve vˇsech letech znaˇcnˇe pˇrevyˇsovala zadluˇzenost dlouhodobou. Tento ukazatel sleduje jak velká ˇcást aktiv podniku je financována krátkodob´ ymi ciz´ımi zdroji. Nejvyˇsˇs´ı hodnoty dosahuje ukazatel v roce 2007 a to hodnoty 63 %. Udává tedy, ˇze v´ıce neˇz polovina celkov´ ych aktiv je financována zdroji krátkodob´ ymi. Postupnˇe v ostatn´ıch letech krátkodobá zadluˇzenost klesá. V´ ykyv nastal v roce 2010, kdy se zv´ yˇsil pod´ıl krátkodobého financován´ı o 8 % oproti roku 2009. To bylo zp˚ usobeno zv´ yˇsen´ım krátkodob´ ych bankovn´ıch u ´vˇer˚ u na provozn´ı u ´ˇcely. M´ıra samofinancován´ı v roce 2007 vyjadˇruje, ˇze 17 % aktiv je financováno vlastn´ım kapitálem. V kaˇzdém z následuj´ıc´ıch let m´ıra samofinancován´ı rostla. Nejvyˇsˇs´ı hodnota byla dosaˇzena v roce 2011 a to 40 %. Tedy 40 % celkov´ ych aktiv je finanˇ cováno z vlastn´ıch zdroj˚ u. C´ım vyˇsˇs´ıch hodnot m´ıra samofinancován´ı dosahuje, t´ım je to pro podnik lepˇs´ı, protoˇze se stává stabilnˇejˇs´ım. Pokud by vˇsak hodnoty byly pˇr´ıliˇs vysoké, vyuˇz´ıván´ı zdroj˚ u by bylo neefektivn´ı [11]. Dluh na vlastn´ım kapitálu vyjadˇruje kolik ciz´ıch zdroj˚ u zdroj˚ u pˇripadá na jednotku vlastn´ıho kapitálu [10]. Pokud je hodnota ukazatele vyˇsˇs´ı neˇz 1, znamená to, ˇze podnik vyuˇz´ıvá pˇr´ıliˇs mnoho ciz´ıch zdroj˚ u a je hodnˇe zadluˇzen [11]. V roce 2007 pˇripadlo na jednu jednotku vlastn´ıho mˇen´ı 4,8 jednotek ciz´ıch zdroj˚ u. Ve vˇsech sledovan´ ych obdob´ıch neklesla hodnota ukazatele pod 1, ale ve vˇsech letech byl zaznamenán sniˇzuj´ıc´ı se trend. V posledn´ım sledovaném roce se hodnota ukazatele


42

pˇribl´ıˇzila hodnotˇe 1. To znamená, ˇze na jednu jednotku vlastn´ıho kapitálu pˇripadne témˇeˇr jedna jednotka ciz´ıho zdroje. Obr´ azek 4.4: Dluh na vlastn´ım kapitálu


Dalˇs´ım sledovan´ ym ukazatelem je ukazatel u ´rokového kryt´ı, kter´ y vyjadˇruje kolikrát zisk pˇred odpoˇctem u ´rok˚ u a dan´ı pˇrevyˇsuje u ´rokové platby. Pokud je hodnota ukazatele 1, vyjadˇruje to, ˇze pro zaplacen´ı u ´rok˚ u je potˇreba vˇsechen zisk a akcionáˇri ´ si tedy nic nerozdˇel´ı. Uroky by mˇel b´ yt pokryty ziskem 3× aˇz 6× [11]. Podnik ve vˇsech sledovan´ ych letech dosahuje vynikaj´ıc´ıch hodnot. V roce 2007 by zisk pokryl splátku u ´rok˚ u 12×. V dalˇs´ıch dvou letech doˇslo k poklesu zisku pˇred odpoˇctem dan´ı au ´rok˚ u, a proto i hodnota ukazatele poklesla. Poˇrád by vˇsak byl podnik schopen ze svého zisku splatit u ´roky v´ıce neˇz 5×. Nejvyˇsˇs´ı hodnota byla namˇeˇrena v roce 2010. Zisk v tomto roce pˇrevyˇsoval u ´rokové platby témˇeˇr 17×. Hodnota ukazatele podkapitalizován´ı je ve vˇsech letech vyˇsˇs´ı neˇz doporuˇcovaná hodnota 1 [11]. Znamená to tedy, ˇze podnik kryje stálá aktiva dlouhodob´ ymi kapitálem a nevyuˇz´ıvá k tomu krátkodobé ciz´ı zdroje splatné do 1 roku. Ukazatel pˇrekapitalizován´ı vyjadˇruje financován´ı stál´ ych aktiv vlastn´ım jmˇen´ım. Ve vˇsech letech je hodnota vyˇsˇs´ı neˇz jedna a tedy podnik financuje stálá aktiva pouze z vlastn´ıho jmˇen´ı. Ukazatele likvidity jsou vypoˇcteny v tabulce 4.3. Bˇeˇzná likvidita vyjadˇruje, kolikrát pokr´ yvaj´ı obˇeˇzná aktiva krátkodobé závazky podniku. Jinak ˇreˇceno, jak by byl podnik schopen uspokojit své vˇeˇritele, kdyby promˇenil vˇsechna obˇeˇzná aktiva v daném okamˇziku na hotovost. Doporuˇcované hodnoty jsou v rozmez´ı 1,5 – 2,5 [10]. Ve vˇsech sledovan´ ych letech byla dosaˇzena hodnota pˇresahuj´ıc´ı hodnotu 1,5.


43

Tabulka 4.2: Ukazatele zadluˇzenosti

Ukazatele zadluˇ zenosti

2007 2008 2009

2010 2011

Celková zadluˇzenost v %

82,86

73,87

67,35

68,70

58,29

Dlouhodobá zadluˇzenost v %

19,78

20,45

23,04

15,88

15,88

Krátkodobá zadluˇzenost v %

63,08

53,42

44,31

52,82

42,41

M´ıra samofinancován´ı v %

17,01

25,95

32,62

31,13

40,53

Dluh na vlastn´ım kapitálu ´ Urokov´ e kryt´ı

4,87

2,85

2,06

2,2

1,44

12,99

5,24

6,14

16,92

11,45

Ukazatel podkapitalizován´ı

6,41

3,60

2,38

3,28

2,91

Ukazatel pˇrekapitalizován´ı

2,97

2,01

1,39

2,18

2,09


Nejniˇzˇs´ı byla v roce 2007 témˇeˇr na hranici hodnoty 1,5. To znamená, ˇze 1,5 jednotkami obˇeˇzn´ ych aktiv je kryta jedna jednotka krátkodob´ ych závazk˚ u. Tabulka 4.3: Ukazatele likvidity

Ukazatele likvidity

2007

2008 2009 2010

2011

Bˇeˇzná likvidita

1,49

1,62

1,71

1,61

1,88

Pohotová likvidita

0,89

0,88

1,01

1,17

1,13

Hotovostn´ı likvidita

0,25

0,18

0,12

0,08

0,19


Dalˇs´ım sledovan´ ym ukazatelem je pohotová likvidita. U pohotové likvidity by mˇel ˇcitatel dosahovat stejné hodnoty jako jmenovatel, tedy pomˇer 1:1 (aby byl schopen splatit své závazky bez nutnosti prodeje sv´ ych zásob) nebo 1,5:1 [10]. V prvn´ıch dvou sledovan´ ych letech nedosahuje pohotová likvidita hodnoty 1. Podnik by tedy pro uspokojen´ı sv´ ych krátkodob´ ych závazk˚ u byl nucen prodat i ˇcást zásob. V roce 2009 dosahuje pohotová likvidita hodnoty pˇresnˇe 1, tedy optimáln´ı hodnoty. V dalˇs´ıch sledovan´ ych letech docház´ı k opravdu m´ırnému nár˚ ustu ukazatele na doporuˇcovanou hodnotu. Hotovostn´ı likvidita vyjadˇruje schopnost podniku uhradit právˇe splatné dluhy. Likvidita je zajiˇstˇena pˇri hodnotˇe ukazatele alespoˇ n 0,2 [11]. Optimum je v rozsahu 0,2 – 0,5. Této hodnoty dosahuje ukazatel pouze v prvn´ım sledovaném roce a to hodnoty 0,25. V dalˇs´ıch sledovan´ ych letech nedosahuje hodnota u ´rovnˇe ani 0,2. Znamená to, ˇze podnik nemá na u ´ˇctech a v pokladnˇe dostatek hotovosti pro to, aby byl schopen ihned uhradit právˇe splatné dluhy.


44

Ukazatele aktivity, viz tabulka 4.4, vyjadˇruj´ı efektivnost s jakou podnik ˇr´ıd´ı sv˚ uj majetek. Obrat zásob vyjadˇruje, kolikrát za rok se veˇskeré zásoby prodaj´ı a znovu naskladn´ı. Pˇrebytek zásob m˚ uˇze podniku zp˚ usobovat vyˇsˇs´ı náklady na skladován´ı a je to v podstatˇe investice, která nemá témˇeˇr ˇza´dn´ y v´ ynos, protoˇze zboˇz´ı nám leˇz´ı na skladˇe. Obrat zásob se pr˚ umˇernˇe, ve vˇsech sledovan´ ych letech, pohybuje v pr˚ umˇeru pˇeti obrátek za rok. Doba obratu zásob vyjadˇruje poˇcet dn´ı, po které jsou zásoby vázány v podniku, neˇz se spotˇrebuj´ı nebo prodaj´ı. Jde o to, zda se jedná o suroviny a materiál nebo pˇr´ımo o zboˇz´ı. Doba obratu zásob, která je udávána ve dnech by mˇela b´ yt co nejkratˇs´ı [11]. Ve sledovan´ ych letech je doba obratu zásob pomˇernˇe vysoká a v kaˇzdém roce se zvyˇsuje. Pohybuje se v rozmez´ı 59 – 73 dn´ı. Tabulka 4.4: Ukazatele aktivity

Ukazatele aktivity

2007

2008 2009

2010

2011

1 Obrat zásob [ rok ]

6,13

5,56

5,34

6,80

4,95

1 Obrat pohledávek z obch. vztah˚ u [ rok ]

6,10

6,09

4,42

2,92

4,02

1 Obrat závazk˚ u z obch. vztah˚ u [ rok ]

14,80

16,28

14,23

9,60

15,6

Doba obratu zásob [dny]

59,51

65,69

68,38

53,70

73,78

59,78

59,86

82,50

124,65

90,57

24,65

22,40

25,65

38,01

23,36

35,14

37,46

56,86

86,63

67,21

Doba obratu pohledávek z obchodn´ıch vztah˚ u [dny] Doba obratu závazk˚ u z obch. vztah˚ u [dny] Obchodn´ı deficit [dny] Zdroj: vlastn´ı pr´ ace autora dle u ´ˇcetn´ıch v´ ykaz˚ u

Obrat pohledávek z obchodn´ıch vztah˚ u udává poˇcet obrátek (transformace) pohledávek v hotové pen´ıze. Nejvyˇsˇs´ıch hodnot dosáhl ukazatel v roce 2007, konkrétnˇe 6,1 obrat˚ u za rok. V dalˇs´ıch letech poˇcet obrátek pomˇernˇe kol´ısal. V roce 2009 dosáhl ukazatel nejniˇzˇs´ı hodnoty a to 4,42 obrátek za rok. Poté poˇcet pˇremˇen pohledávek v hotové pen´ıze, v roce 2010, nejv´ıce poklesl na hodnotu 2,92 obrátek za rok. Doba obratu pohledávek z obchodn´ıch vztah˚ u vyjadˇruje dobu, po kterou mus´ı podnik v pr˚ umˇeru ˇcekat, neˇz obdrˇz´ı platby od sv´ ych odbˇeratel˚ u. Tyto hodnoty jsou ve vˇsech sledovan´ ych letech pomˇernˇe vysoké. Od roku 2007 podnik ˇcekal na platby pohledávek témˇeˇr dva mˇes´ıce, v roce 2009 se lh˚ uta zv´ yˇsila na témˇeˇr tˇri mˇes´ıce a nejvyˇsˇs´ıch hodnot dosáhl ukazatel v roce 2010, kdy podnik na platby od sv´ ych zákazn´ık˚ u ˇcekal v pr˚ umˇeru v´ıce neˇz 124 dn´ı. To se podaˇrilo v roce 2011 sn´ıˇzit na lh˚ utu tˇr´ı mˇes´ıc˚ u.


45

Doba obratu závazk˚ u z obchodn´ıch vztah˚ u vyjadˇruje dobu, za kterou pr˚ umˇernˇe podnik hrad´ı své závazky v˚ uˇci dodavatel˚ um. Ve vˇsech sledovan´ ych letech se poˇcet dn´ı, za které podnik plat´ı své závazky pohybuje v rozmez´ı 22 – 25 dn´ı. Jedin´ y v´ ykyv byl zaznamenán v roce 2010, kdy ta tato doba ˇcinila 38 dn´ı. Obr´ azek 4.5: Doba obratu pohledávek a závazk˚ u z obchodn´ıch vztah˚ u


Obchodn´ı deficit vyjadˇruje rozd´ıl mezi dobou obratu pohledávek a závazk˚ u z obchodn´ıch vztah˚ u a urˇcuje poˇcet dn´ı, které je tˇreba profinancovat. Nejdelˇs´ı doba profinancován´ı byla v roce 2010 a to v´ıce neˇz 85 dn´ı. Naopak nejkratˇs´ı doba profinancován´ı byla v roce 2007 a to 35 dn´ı. Ukazatele rentability jsou vypoˇcteny v tabulce 4.5. Rentabilita celkové vloˇzeného ” kapitálu (ROA) pomˇeˇruje zisk s celkov´ ymi aktivy investovan´ ymi do podnikán´ı bez ohledu na to, z jak´ ych zdroj˚ u jsou financována [11]“. Zjednoduˇsenˇe m˚ uˇzeme ˇr´ıct, ˇze vyjadˇruje celkovou efektivnost podnikán´ı. Tento ukazatel rentability ve sledovan´ ych obdob´ıch pomˇernˇe kol´ısá. Nejvyˇsˇs´ıch hodnot dosahuje v roce 2007 a to 12,47 %. V roce 2009 docház´ı k poklesu o 3 % oproti pˇredeˇslému roku. Následuje opˇet propad tohoto ukazatele o 2 %. V roce 2010 vzrostla hodnota ukazatele na 10,39 %. Následnˇe opˇet o 1 % klesla. Rentabilita vlastn´ıho kapitálu (ROE) mˇeˇr´ı v´ ynosnost kapitálu, kter´ y byl do podniku vloˇzen akcionáˇri nebo vlastn´ıky. Tento ukazatel opˇet ve sledovan´ ych letech pomˇernˇe kol´ısal. Nejvyˇsˇs´ıch hodnot bylo dosaˇzeno v roce 2007, kdy bylo na 1 Kˇc


46

Tabulka 4.5: Ukazatele rentability

Ukazatele rentability

2007 2008

2009 2010 2011

Rentabilita celkového vloˇzeného kapitálu (ROA) v %, zdanˇená verze

12,47

5,97

7,66

10,39

9,01

Rentabilita celkového vloˇzeného kapitálu (ROA) v %, nezdanˇená verze

16,42

12,03

9,65

13,07

11,08

67,64

29,78

19,64

31,36

20,28

33,89

20,41

13,65

22,02

15,87

Rentabilita vlastn´ıho kapitálu (ROE) v % Rentabilita dlouhodobˇe investovaného kapitálu (ROCE) v %


vlastn´ıho kapitálu vytvoˇreno 0,67 Kˇc zisku. Nejniˇzˇs´ı hodnoty byly zjiˇstˇeny v roce 2009, kdy bylo vytvoˇreno pouze 0,19 Kˇc zisku na 1 Kˇc vlastn´ıho kapitálu. Rentabilita dlouhodobˇe investovaného kapitálu (ROCE) vyjadˇruje v´ ynosnost dlouhodobˇe investovaného kapitálu a poskytuje informace zejména pro investory a banky [10]. V´ yvoj tohoto ukazatele se opˇet podobá pˇredchoz´ım dvˇema ukazatel˚ um a opˇet vyjadˇruje kol´ısavou tendenci. Nejlepˇs´ıch hodnot bylo dosaˇzeno v roce 2007, kdy v´ ynosnost dosahovala 33 %, v následuj´ıc´ıch letech opˇet m´ırn´ y propad, v roce 2010 opˇet zv´ yˇsen´ı oproti pˇredchoz´ım rok˚ um a roce 2011 doˇslo ke sn´ıˇzen´ı v´ ynosnosti investovaného kapitálu o 7 % proti pˇredeˇslému roku. Ekonomick´ a pˇ ridan´ a hodnota Z tabulky 4.6 m˚ uˇzeme vidˇet, ˇze podnik ve vˇsech sledovan´ ych letech tvoˇril hodnotu pro své vlastn´ıky. Nejvyˇsˇs´ı hodnoty bylo dosaˇzeno v roce 2010 s hodnotou témˇeˇr 32 mil. Kˇc. Nejménˇe podnik pˇrisp´ıval svoj´ı ˇcinnost´ı ke zv´ yˇsen´ı hodnoty pro vlastn´ıky v roce 2009, a to ve v´ yˇsi témˇeˇr 10 mil. Kˇc.

4.2.4

SWOT anal´ yza

Tato podkapitola je zamˇeˇrená na SWOT anal´ yzu, která je sestavená na základˇe v´ ysledk˚ u anal´ yz vnitˇrn´ıho a vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı. Pomoc´ı této anal´ yzy budou pˇrehlednˇe identifikovány silné a slabé stránky podniku (intern´ı záleˇzitosti podniku) ve vztahu k pˇr´ıleˇzitostem a hrozbám, jejichˇz p˚ uvodcem je prostˇred´ı vnˇejˇs´ı [43].


47

Tabulka 4.6: V´ ypoˇcet ekonomické pˇridané hodnoty

Roky NOPAT (v tis. Kˇc) NOA (v tis. Kˇc)

2007

2008

2009

2010

2011

39 219

31 291

21 104

44 830

34 518

249 881

223 752

208 228

312 517

318 193

3,53

5,60

5,41

4,17

4,82

30 389

18 755

9 846

31 791

19 165

WACC (v %) EVA (v tis. Kˇc)


Siln´ e str´ anky • kompletn´ı dodávky elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u – podnik má velké skladové zásoby materiál˚ u a proto je schopna sv´ ym dodavatel˚ um poˇzadovan´ y materiál okamˇzitˇe dodat, • dostateˇcné technické vybaven´ı – v pˇr´ıpadˇe, ˇze zákazn´ık poˇzaduje v´ yrobek, kter´ y má specifické poˇzadavky na opracován´ı, je podnik schopen toto pˇrań´ı splnit pomoc´ı rozsáhlého technického vybaven´ı, které vlastn´ı, • rozvoz zboˇz´ı k zákazn´ıkovi na náklady firmy – podnik zamˇestnává své vlastn´ı ˇridiˇce, kteˇr´ı se staraj´ı o to, ˇze se v´ yrobky dostanou k zákazn´ıkovi vˇcas a v poˇzadované kvalitˇe, • kvalifikovan´ı a zkuˇsen´ı zamˇestnanci – podnik má smlouvu se stˇredn´ı odbornou ˇskolou, kde se zavazuje pro poskytnut´ı odborné praxe student˚ um. Obor praxe ˇ je kovoobrábˇen´ı a obrábˇen´ı elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u. Sikovn´ e studenty m˚ uˇze podnik po ukonˇcen´ı studia zamˇestnat. T´ım odpadnou náklady na zaˇskolován´ı pracovn´ık˚ u, • dlouhodobé p˚ usoben´ı spoleˇcnosti v odvˇetv´ı – podnik byl jako obchodn´ı organizace zaloˇzen jiˇz v roce 1999. Za tu dobu si stihl vybudovat na naˇsem trhu pomˇernˇe pevné m´ısto a upevnit tak dodavatelsko-odbˇeratelské vztahy ˇ e republice, tak i ve svˇetˇe, jak s partnery v Cesk´ • velk´ y areál ve vlastnictv´ı podniku – velkou v´ yhodou je, ˇze podnik nemus´ı platit nájem za skladovac´ı a kanceláˇrské prostory. Slab´ e str´ anky • ˇza´dná ˇcinnost v oblasti v´ yzkumu a v´ yvoje – podnik nevyv´ıj´ı ˇza´dné aktivity v oblasti v´ yzkumu a v´ yvoje. Opracován´ı elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u s sebou


48

neslo nutnost testován´ı, jelikoˇz se tyto materiály chovaj´ı jinak neˇz kov. Proto byly na zaˇca´tku obrábˇen´ı testovány ˇrezné podm´ınky tak, aby nedocházelo ani ke zniˇcen´ı materiálu a ani ke zniˇcen´ı stroj˚ u. Nadále vˇsak v podniku k ˇza´dn´ ym jin´ ym ˇcinnostem v oblasti v´ yzkumu a v´ yvoje nedocház´ı, • málo ˇcasté vzdˇeláván´ı zamˇestnanc˚ u – pˇredevˇs´ım pracovn´ıci na administrativn´ıch pozic´ıch nejsou pravidelnˇe ˇskoleni (napˇr. v oblasti mezd, zmˇen DPH). ˇ Skolen´ ı z´ıskaj´ı pouze pˇri nástupu, • n´ızká jazyková zdatnost zamˇestnanc˚ u – podnik obchoduje jak s v´ ychodn´ımi tak i se západn´ımi trhy, kde je nutnost znalosti jazyka, pˇrinejmenˇs´ım anglického, velice d˚ uleˇzitá. Do popˇred´ı se dostává i jazyk rusk´ y, protoˇze podnik obchoduje s podniky z b´ yvalého sovˇetského svazu, • nezjiˇst’uje se spokojenost zamˇestnanc˚ u a ani zákazn´ık˚ u – podnik v˚ ubec nesleduje spokojenost sv´ ych zamˇestnanc˚ u, nejsou provádˇeny hodnotic´ı pohovory, které by mohly podniku pomoci zlepˇsit r˚ uzné procesy. Zamˇestnanci mohou m´ıt jak pˇripom´ınky, tak i nové nápady, které mohou vést ke zlepˇsen´ı, • neprovád´ı se finanˇcn´ı anal´ yza – podnik v˚ ubec neanalyzuje ˇcinnosti za minulá obdob´ı, ve kter´ ych hraj´ı primárn´ı u ´lohu finance, • závislost na dodavatel´ıch – veˇskeré materiály jsou nakupovány od dodavatel˚ u ˇ e republiky, tak i ze zahraniˇc´ı. V pˇr´ıpadˇe, ˇze by bylo nutné mˇenit jak z Cesk´ nˇekterého z dodavatel˚ u, vyˇzadovalo by to práci poradce a auditora jakosti, kter´ y by musel posoudit jakost novˇe nakupovan´ ych materiál˚ u, aby byly splnˇeny poˇzadavky systému jakosti, • n´ızká hotovostn´ı likvidita – v pˇr´ıpadˇe nutnosti by podnik nebyl schopen uhradit právˇe splatné dluhy, jelikoˇz nedisponuje dostateˇcn´ ymi penˇeˇzn´ımi prostˇredky na bankovn´ıch u ´ˇctech a v pokladnˇe. Pˇ r´ıleˇ zitosti • dotace z EU pro stˇredn´ı podnikatele – po vstupu do Evropské unie se otevˇrely nové moˇznosti a jednou z nich je pˇredevˇs´ım moˇznost ˇcerpat prostˇredky z r˚ uzn´ ych fond˚ u. Jedn´ım z takov´ ych je podpora stˇredn´ıch podnikatel˚ u, • z´ıskáván´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u – jelikoˇz mohou b´ yt v´ yrobky podniku dodávány do r˚ uzn´ ych obor˚ u pr˚ umyslu (vˇsude tam, kde je zapotˇreb´ı elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u), m˚ uˇze se podnik zamˇeˇrit na z´ıskán´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u,


49

• spolupráce s vysok´ ymi ˇskolami – podnik jiˇz spolupracuje se stˇredn´ı odbornou ˇskolou. Pokud by se zamˇeˇril i na studenty vysok´ ych ˇskol, m˚ uˇze si vychovat napˇr´ıklad technology, • outsourcing nˇekter´ ych proces˚ u – podnik rozváˇz´ı své v´ yrobky na vlastn´ı náklady. Proto by mohla b´ yt tato distribuce svˇeˇrena do rukou specializované spoleˇcnosti a t´ım by se podniku mohly sn´ıˇzit náklady, • moˇznost vyroben´ı speciáln´ıch v´ yrobk˚ u – nˇekteˇr´ı zákazn´ıci maj´ı specifické poˇzadavky, které m˚ uˇze podnik uspokojit a na základˇe kladn´ ych referenc´ı m˚ uˇze z´ıskat zákazn´ıky nové. Hrozby • nestabiln´ı politické a právn´ı prostˇred´ı – náhlé zmˇeny, které jsou neustále provádˇeny znemoˇzn ˇuj´ı podnik˚ um dlouhodobˇe plánovat. Napˇr´ıklad lze uvést nestabiln´ı daˇ novou politiku, kde se rok od roku mˇen´ı sazby DPH, • byrokracie pˇri vyˇrizován´ı dotac´ı z EU – existuj´ı moˇznosti vyuˇz´ıt r˚ uzn´ ych dotac´ı z fond˚ u EU. Jejich vyˇrizován´ı vˇsak stoj´ı pomˇernˇe velké u ´sil´ı. I malé chyby ve formuláˇr´ıch znemoˇzn ˇuj´ı ˇcerpán´ı z fond˚ u, • posilován´ı ˇceské koruny v˚ uˇci jin´ ym mˇenám – to má za následek draˇzˇs´ı v´ yvoz, coˇz m˚ uˇze m´ıt na export negativn´ı dopady, • zmˇeny kurz˚ u zahraniˇcn´ıch mˇen – m˚ uˇze docházet ke kurzov´ ym ztrátám, • zv´ yˇsen´ı u ´rokov´ ych mˇer a t´ım i náklad˚ u spoleˇcnosti, • r˚ ust cen surovin – pˇredevˇs´ım kol´ısaj´ıc´ı cena mˇedi. Nejv´ıce dokáˇze s cenou hnout ˇ ıny, která spotˇrebovává témˇeˇr 50 % celosvˇetové produkce, poptávka C´ • klesaj´ıc´ı u ´roveˇ n vzdˇelanosti – za posledn´ı roky velmi klesá a to pˇredevˇs´ım jiˇz u student˚ u na základn´ıch ˇskolách. Nen´ı také zájem o technické obory. Do budoucna to m˚ uˇze znamenat nedostatek technicky vzdˇelan´ ych pracovn´ık˚ u, • velmi dlouhá doba obratu pohledávek – podnik mus´ı ˇcekat na platby od sv´ ych zákazn´ık˚ u v pr˚ umˇeru v´ıce neˇz 3 mˇes´ıce. Naproti tomu svoje závazky splác´ı témˇeˇr do dvaceti dn´ı. Proto by mˇela b´ yt na fakturách uvádˇena kratˇs´ı splatnost pohledávek.


4.3

50

Politika spoleˇ cnosti Labara s. r. o.

V podniku Labara s. r. o. je formulována politika jakosti. Veden´ı podniku povaˇzuje ˇr´ızen´ı a zabezpeˇcen´ı kvality za nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı c´ıl, jelikoˇz se poˇzadavky zákazn´ık˚ u, jak na naˇsem, tak i na zahraniˇcn´ım trhu, neustále zvyˇsuj´ı. Politika jakosti je schvalována, vyhlaˇsována, pr˚ ubˇeˇznˇe pˇrezkoumávána a vyhodnocována jednatelem a pˇredstavitelem veden´ı podniku. V podniku jsou uplatˇ novány následuj´ıc´ı zásady politiky jakosti [19]: 1. Trvalé uspokojován´ı poˇzadavk˚ u extern´ıch a intern´ıch zákazn´ık˚ u. ´ ı pˇri realizaci jakékoliv ˇcinnosti napoprvé správnˇe“. 2. Usil´ ” 3. Aktivn´ı zapojen´ı vˇsech zamˇestnanc˚ u do zlepˇsován´ı kvality. 4. Vytváˇren´ı podm´ınek ze strany managementu organizace na bezchybn´ y v´ ykon vˇsech zamˇestnanc˚ u. 5. Uplatˇ nován´ı nejnovˇejˇs´ıch trend˚ u pˇri dosahován´ı vysoké u ´rovnˇe kvality proces˚ u a produkt˚ u. 6. Efektivn´ı komunikace a t´ ymová práce pˇri uplatnˇen´ı procesn´ıho pˇr´ıstupu systému managementu kvality v organizaci. 7. Vˇsestranné vzdˇeláván´ı zamˇestnanc˚ u s c´ılem zachytit souˇcasn´ y svˇetov´ y trend. 8. Motivace zamˇestnanc˚ u ze strany managementu a diferencované odmˇen ˇován´ı za dosáhnuté v´ ysledky pˇri plnˇen´ı pracovn´ıch u ´loh. 9. Rozvoj infrastruktury a vyuˇzit´ı informaˇcn´ıch technologi´ı s c´ılem dosahovat zákazn´ıkem poˇzadované kvality za co nejkratˇs´ı ˇcas. 10. R˚ ust kultury v organizaci, ekonomická prosperita a z n´ı vypl´ yvaj´ıc´ı sociáln´ı pˇr´ıstup managementu k zamˇestnanc˚ um. 11. K naplnˇen´ı uvedené politiky jakosti bude spoleˇcnost Labara s. r. o. poskytovat pˇrimˇeˇrené zdroje a bude postupovat dle pˇrijat´ ych program˚ u c´ıl˚ u jakosti. Takto definované strategické c´ıle jsou závazné pro vˇsechny zamˇestnance organizace. S tˇemito zásadami jsou povinni se seznámit a ztotoˇznit vˇsichni zamˇestnanci. Vedouc´ı zamˇestnanci mus´ı s t´ımto dokumentem seznámit vˇsechny své podˇr´ızené. Zamˇestnanci spoleˇcnosti jsou povinni zjiˇst’ovat neshody a navrhovat zlepˇsen´ı [19].


51

Na základˇe této politiky jsou stanovovány programy c´ıle kvality, kter´ ych by chtˇel podnik v urˇcitém obdob´ı dosáhnout. Vˇetˇsinou jsou c´ıle zpracovávány na dobu 1 – 3 let a pro kaˇzd´ y z nich je zpracován dokument Program c´ıle. Tento dokument obsahuje konkrétn´ı c´ıl s pˇresnˇe stanoven´ ymi ˇcinnosti, u kter´ ych je urˇcena zodpovˇedná osoba a term´ıny realizace. Na závˇer jsou vˇzdy vyˇc´ısleny celkové náklady. Aktuálnˇe stanovené c´ıle [19]: • u ´prava odvodnˇen´ı areálu – povˇeˇren´ y zamˇestnanec provede anal´ yzu stávaj´ıc´ı situace, kterou následnˇe projedná s projektantem. Ten na základˇe zhodnocen´ı situace zpracuje projekt a následnˇe bude vybrána stavebn´ı firma, která cel´ y projekt realizuje. Odhadované celkové náklady jsou ve v´ yˇsi cca 300 000 Kˇc, • pˇr´ıprava stavby nového objektu v rozsahu projektové dokumentace pro stavebn´ı povolen´ı – projektant, kter´ y je vybrán ˇreditelem spoleˇcnosti, zpracuje projektovou dokumentaci a vˇse potˇrebné projedná na u ´ˇradech, ˇ • udrˇzovat systém ˇr´ızen´ı kvality v souladu s normou CSN EN ISO 9001:2009, zdárnˇe absolvovat intern´ı a dozorový audit – pˇredstavitel veden´ı bude nadále pokraˇcovat ve spolupráci s extern´ım poradcem a auditorem systému jakosti. Ten poté, za u ´ˇcasti jednatele spoleˇcnosti, pˇrezkoumá systém kvality a provede intern´ı audit. V závˇeru provede certifikaˇcn´ı orgán dozorov´ y audit a udˇel´ı certifikát. Odhadované celkové náklady jsou stanoveny ve v´ yˇsi 100 000 Kˇc.

4.4

Implementace Balanced Scorecard v podniku

Pro implementaci metody do podniku Labara s. r. o. bude pouˇzit model poradenské spoleˇcnosti Horváth & Partners, jenˇz byl popsán v´ yˇse v kapitole Literárn´ı reˇserˇse. Samotné tvorbˇe BSC pˇredcház´ı vytvoˇren´ı organizaˇcn´ıch pˇredpoklad˚ u, které umoˇzn´ı lepˇs´ı a souvislejˇs´ı zaveden´ı metody do podniku. Dalˇs´ım bodem práce je vyjasnˇen´ı strategie a následnˇe je vytvoˇren základn´ı rámec této metody. Pˇri jeho tvorbˇe je dodrˇzen postup skládaj´ıc´ı se z pˇeti ˇca´st´ı navrˇzen´ ych spoleˇcnost´ı Horváth & Partners – odvozen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u, vybudován´ı vztah pˇr´ıˇcin a následk˚ u, v´ ybˇer mˇeˇr´ıtek, stanoven´ı c´ılov´ ych hodnot, urˇcen´ı strategick´ ych akc´ı.

4.4.1

Vytvoˇ ren´ı organizaˇ cn´ıch pˇ redpoklad˚ u

Pro kaˇzd´ y je podnik je organizaˇcn´ı rámec jin´ y. Pro u ´spˇeˇsnou implementaci BSC se mus´ıme nejdˇr´ıve zamˇeˇrit na strukturu projektu – architekturu BSC, jeho organizaci, zpracován´ı plánu implementace a jeho pr˚ ubˇeh.


52

Vytvoˇ ren´ı a proˇ skolen´ı projektov´ eho t´ ymu Do práce na projektu mus´ı b´ yt zapojeno vrcholové veden´ı a proto je vedouc´ım projektového t´ ymu stanoven jednatel spoleˇcnosti pan Radom´ır Hol´ık, kter´ y je zároveˇ n vlastn´ıkem podniku s obchodn´ım pod´ılem 60 %. Pro tvorbu a implementaci Balanced Scorecard do podniku Labara s. r. o. je d˚ uleˇzité, ˇze pan Hol´ık má komplexn´ı pˇrehled o podniku a je velmi naklonˇen kaˇzdé zmˇenˇe, která povede ke zlepˇsen´ı proces˚ u, a v neposledn´ı ˇradˇe je autoritou pro vˇsechny z´ uˇcastnˇené. Do t´ ymu m˚ uˇze b´ yt ” zapojeno od 3 do 30ti u ´ˇcastn´ık˚ u. Záleˇz´ı samozˇrejmˇe na velikosti podniku. V praxi b´ yvá poˇcet u ´ˇcastn´ık˚ u vˇetˇsinou kolem 10ti. Pˇri v´ ybˇeru osob, které budou do implementace zapojeny mus´ı b´ yt zohlednˇena vˇsechna oddˇelen´ı, v kter´ ych má b´ yt BSC zavedeno. Vedouc´ı dan´ ych oddˇelen´ı by mˇely b´ yt souˇcást´ı projektového t´ ymu a kaˇzd´ y z nich mus´ı vˇedˇet jakou zastává roli a z n´ı vypl´ yvaj´ıc´ı odpovˇednost [9].“ Do t´ ymu budou zaˇrazeni ostatn´ı ˇclenové vrcholového veden´ı. Podnik má pr˚ umˇern´ y poˇcet zamˇestnanc˚ u 917 . Z toho 5 pracovn´ık˚ u pˇripadá na ˇr´ıd´ıc´ı funkce. Jelikoˇz je spoleˇcnost Labara s. r. o. podnikem stˇredn´ı velikosti, poˇcet u ´ˇcastn´ık˚ u pod´ılej´ıc´ıch se na tvorbˇe BSC je niˇzˇs´ı. Ovˇsem vedouc´ı projektového t´ ymu mus´ı informovat vˇsechny zamˇestnance o tom, ˇze je metoda Balanced Scorecard do podniku zavádˇena. Tabulka 4.7: Organizaˇcn´ı uspoˇrádán´ı projektu

Role

ˇ Clenov´ e

Z´ akladn´ı funkce

ˇ ıd´ıc´ı v´ R´ ybor

Jednatel spoleˇcnosti, Prokurista spoleˇcnosti

Garanti projektu, provádˇen´ı strategick´ ych rozhodnut´ı, dohled

Vlastn´ık BSC

Jednatel spoleˇcnosti

Podpora tv˚ urc˚ u projektu, schvalován´ı obsahu projektu

Tv˚ urce BSC

Autorka této práce

Organizace projektu, jednán´ı s vlastn´ıky BSC a ˇr´ıd´ıc´ım v´ yborem, návrhy postup˚ u zavádˇen´ı

Pracovn´ı skupina

ˇ sen´ı otázek v jednotliv´ Hlavn´ı ekonom, Vedouc´ı Reˇ ych v´ yroby, Obchodn´ı ˇreditel, oblastech Pˇredstavitel veden´ı a vybran´ı zamˇestnanci


Pracovn´ı skupina je sloˇzena z vedouc´ıch oddˇelen´ı – hlavn´ıho ekonoma, vedouc´ıho v´ yroby, obchodn´ıho ˇreditele a také z pˇredstavitele veden´ı, kteˇr´ı dále do projektu implementace metody BSC zapoj´ı svoje podˇr´ızené a to hlavn´ı u ´ˇcetn´ı, dispeˇcera 7

stav k 31.12.2011. Zdroj: [19]


53

v´ yroby a vedouc´ıho provozu (mistr). Obchodn´ı ˇreditel zapoj´ı vedouc´ıho prodeje vodiˇc˚ u, vedouc´ıho prodeje kabel˚ u a dispeˇcera dopravy. Vˇsichni ˇclenové projektového t´ ymu by mˇeli m´ıt pozitivn´ı postoj ohlednˇe zavádˇen´ı metody do podniku a také by mˇeli b´ yt pˇresvˇedˇceni o jej´ım pˇr´ınosu. Jelikoˇz vˇetˇsina u ´ˇcastn´ık˚ u projektu nemá ˇza´dné informace o Balanced Scorecard, bude z tohoto d˚ uvodu uspoˇra´dáno u ´vodn´ı ˇskolen´ı. ´ castn´ık˚ Uˇ um budou poskytnuty informace o tom, co tato metoda znamená, jak´ y bude pr˚ ubˇeh zavádˇen´ı a jaké v´ ystupy od n´ı m˚ uˇzeme oˇcekávat. Na závˇer budou shrnuty pˇrekáˇzky a bariéry implementace, kter´ ych bychom se mˇeli vyvarovat. Urˇ cen´ı architektury mˇ eˇ ren´ı Architektura Balanced Scorecard urˇcuje, které z organizaˇcn´ıch jednotek, by mˇely svoji strategii pˇrizp˚ usobit zásadám BSC a jaké souvislosti vznikaj´ı mezi tˇemito oblastmi. Ve spoleˇcnosti Labara s. r. o. jsou strategická rozhodnut´ı pˇrij´ımána a stanovována na u ´rovni vrcholového veden´ı. Proto bude model strategického ˇr´ızen´ı provádˇen pro cel´ y podnik metodou tzv. top-down“, tzn. od vrcholu podniku smˇerem ” dol˚ u. Pomoc´ı této metody jsou sn´ıˇzeny náklady na sjednocen´ı r˚ uzn´ ych oblast´ı a usnadnˇena samotná realizace. ˇ Casov´ y pl´ an implementace projektu Podle Horváth & Partners je ˇcasová nároˇcnost tvorby základn´ıho rámce Balanced Scorecard ˇctyˇri aˇz ˇsest mˇes´ıc˚ u podle velikosti podniku [3]. Pro spoleˇcnost Labara s. r. o. je navrˇzen ˇcasov´ y harmonogram na 23 t´ ydn˚ u, které jsou dostaˇcuj´ıc´ı pro zahájen´ı implementace. Ta je plánována k 1.1.2013. V tabulce 4.8 je vytvoˇren návrh ˇcasového harmonogramu, kter´ y zahrnuje nˇekolik ˇcást´ı. V prvn´ı fázi pˇr´ıpravy projektu, kter´ y trvá ˇsest t´ ydn˚ u, je zahrnuto sestaven´ı a ˇskolen´ı t´ ymu a proveden´ı strategické anal´ yzy. V dalˇs´ı fázi, která trvá dva t´ ydny, dojde k vyjasnˇen´ı strategie. Pomoc´ı diskuze je vyjasnˇeno poslán´ı podniku a strategie a pˇrevedeno do koncentrovanˇejˇs´ı podoby. Nejdelˇs´ı fáze je samotná tvorba BSC trvaj´ıc´ı 14 t´ ydn˚ u a zahrnuje odvozen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u, vybudován´ı vztah˚ u pˇr´ıˇcin a následk˚ u, v´ ybˇer mˇeˇr´ıtek, stanoven´ı c´ılov´ ych hodnot a urˇcen´ı strategick´ ych akc´ı.

4.4.2

Vyjasnˇ en´ı strategie

Dˇr´ıve neˇz zaˇcne samotná tvorba Balanced Scorecard, mus´ı b´ yt veden´ım spoleˇcnosti vyjasnˇena strategie, na kterou bude cel´ y model BSC navazovat. Toto strategické zamˇeˇren´ı je v modelu detailnˇe konkretizováno definován´ım c´ıl˚ u a následnˇe je pˇrevedeno do realizovatelné podoby.


54

ˇ Tabulka 4.8: Casov´ y plán implementace metody Balance Scorecard Činnost

Týden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

PŘÍPRAVA PROJEKTU Sestavení týmu Školení týmu Strategická analýza Diskuze s účastníky VYJASNĚNÍ STRATEGIE Ujasnění poslání a strategie Určení architektury Diskuze s účastníky TVORBA BSC Odvození strategických cílů Vybudování příčinných vztahů Výběr měřítek Stanovení cílových hodnot Určení strategických akcí Diskuze s účastníky Dokončení plánu implementace


Posl´ an´ı podniku Pro spoleˇcnost je nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı prioritou uspokojit plnˇe poˇzadavky zákazn´ık˚ u pˇri co moˇzná nejvyˇsˇs´ı kvalitˇe. Jako poslán´ı je stanoveno heslo: Podnik Labara s. r. o. chce ” plnˇe uspokojovat potˇreby a pˇrán´ı zainteresovaných stran k poskytovaným výrobk˚ um a sluˇzbám pˇri zachován´ı vysoké kvality“ Z poslán´ı lze zformulovat dlouhodob´ y c´ıl, kter´ ym je spokojenost zákazn´ık˚ u a vysoká kvalita nab´ızen´ ych produkt˚ u. Strategie podniku Provedené strategické anal´ yzy a jasnˇe stanovená podniková politika umoˇzn ˇuje jednoznaˇcné vyjasnˇen´ı strategie. Podnik Labara s. r. o. zamˇeˇril svoji podnikatelskou aktivitu do oblasti elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u, kde nab´ız´ı v´ yrobky potˇrebné v dalˇs´ıch fáz´ıch v´ yroby v r˚ uzn´ ych oborech. Za hlavn´ı c´ıl podniku je povaˇzováno maximáln´ı zabezpeˇcen´ı kvality vyrábˇen´ ych v´ yrobk˚ u a trvalé zlepˇsován´ı efektivnosti systému ma-


55

nagementu kvality pˇri plném uspokojen´ı potˇreb zákazn´ık˚ u. Tento c´ıl vˇsak v otázce konkurenceschopnosti nen´ı samospasiteln´ y. Proto se podnik snaˇz´ı sniˇzovat náklady pˇri v´ yrobˇe, aby mohl sv´ ym zákazn´ık˚ um nab´ıdnout lepˇs´ı ceny neˇz konkurence. Dalˇs´ım c´ılem v rámci podnikové strategie je udrˇzen´ı ziskovosti a zvyˇsován´ı trˇzeb o 10– 12 % roˇcnˇe. Toho má b´ yt dosaˇzeno posilován´ım pozice na trhu a vytvoˇren´ım nov´ ych poboˇcek na v´ ychodn´ıch trz´ıch. Dalˇs´ım strategick´ ym c´ılem je zajiˇstˇen´ı finanˇcn´ı stability a prosperity a vytvoˇrit zamˇestnanc˚ um vhodné prostˇred´ı pro jejich seberealizaci. Shrnut´ı strategie do nˇekolika bod˚ u: 1. Vytváˇret kvalitn´ı v´ yrobky pro plné uspokojen´ı zákaznick´ ych potˇreb. 2. Nab´ıdnout niˇzˇs´ı cenu, neˇz-li konkurence. 3. Kaˇzdoroˇcn´ı r˚ ust trˇzeb o 10–12 %. 4. B´ yt hospodárn´ ym podnikem a sniˇzovat náklady. 5. Posilován´ı pozice na trhu. 6. Zajiˇstˇen´ı finanˇcn´ı stability a prosperity. 7. Vytvoˇrit vhodnou základnu pro rozvoj zamˇestnanc˚ u. Shrnut´ı podnikové strategie: Být stabiln´ım podnikem s kaˇzdoroˇcn´ım r˚ ustem trˇzeb o 10–12 %, který má loajáln´ı ” zamˇestnance vytváˇrej´ıc´ı takové výkony s d˚ urazem na maximáln´ı kvalitu, které vedou ke spokojenosti vˇsech zákazn´ık˚ u“.

4.4.3

Tvorba Balanced Scorecard

V této ˇca´sti práce je vytvoˇren základn´ı rámec Balanced Scorecard pro podnik Labara s. r. o. Nejdˇr´ıve jsou odvozeny strategické c´ıle jednotliv´ ych perspektiv, na jejich základˇe je vytvoˇren ˇretˇezec pˇr´ıˇcin a následk˚ u. K jednotliv´ ym c´ıl˚ um jsou poté vybrána mˇeˇr´ıtka a stanoveny c´ılové hodnoty. Na závˇer této kapitoly jsou urˇceny strategické akce, které maj´ı zajistit u ´spˇeˇsné naplnˇen´ı strategie. Odvozen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u Odvodit strategické c´ıle pro oblast finanˇcn´ı, zákaznickou, intern´ıch proces˚ u a uˇcen´ı se a r˚ ustu je nutné, abychom mohli vytvoˇrit strategickou mapu. Jednotlivé c´ıle vycház´ı z podnikové strategie a proveden´ ych anal´ yz. Jejich v´ ybˇer byl konzultován a schvalován veden´ım spoleˇcnosti.


56

Strategické c´ıle finanˇcn´ı perspektivy • zvyˇsován´ı finanˇcn´ı výkonnosti – jedn´ım z hlavn´ıch d˚ uvod˚ u zaloˇzen´ı podniku je tvorba zisku. Podnikán´ı se rozum´ı soustavná ˇcinnost provádˇená samo” statnˇe podnikatelem vlastn´ım jménem a na vlastn´ı odpovˇednost za u ´ˇcelem dosaˇzen´ı zisku8“. Proto spoleˇcn´ıci podniku Labara s. r. o., kteˇr´ı jsou zároveˇ n i statutárn´ım orgánem, chtˇej´ı m´ıt ziskov´ y podnik a dosahovat takové u ´rovnˇe finanˇcn´ı v´ ykonnosti, která jim zajist´ı nejen vrácen´ı vloˇzen´ ych prostˇredk˚ u, ale i jejich investován´ı do dalˇs´ıho rozvoje podniku, • r˚ ust trˇzeb – tuzemsk´ y trh je v oblasti elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u pomˇernˇe nasycen a proto zaˇc´ıná b´ yt z´ıskán´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u pro podnik Labara s. r. o. pomˇernˇe obt´ıˇzné. I kdyˇz je podnik z pohledu konkurence pomˇernˇe siln´ ym hráˇcem na trhu, jeho cenová nab´ıdka mus´ı b´ yt konkurenceschopná a proto se snaˇz´ı nab´ızet v´ yrobky za niˇzˇs´ı ceny. Pro zv´ yˇsen´ı sv´ ych trˇzeb se podnik snaˇz´ı proniknout na v´ ychodn´ı trhy. Nejvˇetˇs´ım zdrojem obrat˚ u je tuzemsk´ y trh s pod´ılem s pod´ılem cca 80 %. Druh´ ym zdrojem obrat˚ u jsou zahraniˇcn´ı trhy s pod´ılem cca 20 %. Právˇe zvyˇsován´ı trˇzn´ıho pod´ılu v této oblasti by mohl podniku pˇrinést vyˇsˇs´ı trˇzby, • zajiˇstˇen´ı finanˇcn´ı stability – dosaˇzen´ı stabiln´ı finanˇcn´ı situace je pro podnik jednoznaˇcn´ y c´ıl. Nestabiln´ı situace m˚ uˇze b´ yt demotivuj´ıc´ı i pro zamˇestnance, kteˇr´ı mohou ze zamˇestnán´ı odej´ıt. Ztráta schopn´ ych lid´ı je pro podnik negativn´ı záleˇzitost. V podniku byla pomoc´ı finanˇcn´ı anal´ yzy zjiˇstˇena napˇr. krátká doba obratu závazk˚ u z obchodn´ıch vztah˚ u. Dodavatelé tak mohou vidˇet, ˇze je podnik takov´ y partner, kter´ y vˇcas pln´ı své závazky. Bˇehem sledovan´ ych let se podniku podaˇrilo sn´ıˇzit u ´roveˇ n své zadluˇzenosti, ˇc´ımˇz dokázal, ˇze je schopen postupnˇe finanˇcn´ı stabilitu zajiˇst’ovat, • sniˇzován´ı náklad˚ u – pro udrˇzen´ı pozice na trhu se mus´ı podnik neustále snaˇzit sniˇzovat r˚ uzné druhy náklad˚ u. Hospodárnost´ı by se mˇely ˇr´ıdit vˇsechny podniky a pokud se jim daˇr´ı uˇsetˇrit, m˚ uˇze se to projevit v tom, ˇze stanovená cena v´ yrobk˚ u je o nˇeco niˇzˇs´ı neˇz dokáˇze nab´ıdnout konkurence. Spoleˇcnost Labara s. r. o. vˇsak v ˇzádném pˇr´ıpadˇe nehodlá sniˇzovat náklady na u ´kor jakosti. Jejich produkty jsou d˚ uleˇzit´ ymi souˇca´stmi dalˇs´ıch, zpravidla mnohdy finanˇcnˇe nároˇcnˇejˇs´ıch v´ yrobk˚ u. 8

Z´ akon ˇc. 513/1991 Sb. § 2


57

Strategické c´ıle zákaznické perspektivy • zvyˇsován´ı spokojenosti zákazn´ık˚ u – tento c´ıl je velice d˚ uleˇzit´ y, protoˇze cel´ y byznys stoj´ı na zákazn´ıc´ıch, kteˇr´ı nakupuj´ı v´ yrobky spoleˇcnosti a jsou pro ni hlavn´ım zdrojem pˇr´ıjm˚ u. Proto je v podnikové strategii zakomponován jako c´ıl spokojen´ y zákazn´ık. To, ˇze budou nab´ızeny bezvadné v´ yrobky vedouc´ı k maximáln´ı spokojenosti, m˚ uˇze podniku zajistit vˇernost zákazn´ık˚ u, kteˇr´ı nebudou m´ıt potˇrebu pˇrecházet ke konkurenci, • zvyˇsován´ı povˇedom´ı o podniku – reklama ovlivˇ nuje potenciáln´ı zákazn´ıky, kteˇr´ı se rozhoduj´ı o nákupu. Proto by mˇela b´ yt této oblasti vˇenována znaˇcná pozornost. Propagace podniku Labara s. r. o. prob´ıhá pouze u ´ˇcastmi na veletrz´ıch a v´ ystavách a pomoc´ı firemn´ıch katalog˚ u a cen´ık˚ u. Oblasti marketingu by mˇela b´ yt vˇenována vyˇsˇs´ı pozornost, • udrˇzen´ı stávaj´ıc´ıch zákazn´ık˚ u – trh s elektroizolaˇcn´ımi materiály je jiˇz pomˇernˇe nasycen a proto zaˇc´ıná b´ yt z´ıskáván´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u nároˇcnˇejˇs´ı záleˇzitost´ı. Je tedy d˚ uleˇzité, zamˇeˇrit svoji pozornost na udrˇzen´ı souˇcasn´ ych zákazn´ık˚ u a nevytváˇret ˇza´dné podnˇet pro to, aby v˚ ubec pˇrem´ yˇslely o pˇrechodu ke konkurenci, • z´ıskáván´ı nových zákazn´ık˚ u – i kdyˇz mohou b´ yt elektroizolaˇcn´ı materiály dodávány do r˚ uzn´ ych oblast´ı, je z´ıskán´ı nov´ ych odbˇeratel˚ u v tuzemsku stále nároˇcnˇejˇs´ı. Proto se podnik snaˇz´ı rozvinout svoje aktivity na v´ ychodn´ıch trz´ıch, kde jsou k nab´ıdkám podniku Labara s. r. o. otevˇrenˇejˇs´ı, neˇz na západn´ıch trz´ıch, kde je tento trh jiˇz plnˇe pokryt. Pokud by se spoleˇcnosti podaˇrilo nalézt u ´plnˇe nov´ y trh, z´ıskala by t´ım velkou konkurenˇcn´ı v´ yhodu. Strategické c´ıle perspektivy intern´ıch proces˚ u • zvyˇsován´ı efektivity výrobn´ıho procesu – v podniku je neustále zvyˇsován tlak na co nejrychlejˇs´ı reakci na objednávku. Doba od pˇrijet´ı objednávky po jej´ı vyˇr´ızen´ı mus´ı b´ yt co nejkratˇs´ı. Mˇela by b´ yt sn´ıˇzena doba ˇcekán´ı mezi jednotliv´ ymi etapami v´ yroby, • udrˇzován´ı kvality výrobk˚ u – hlavn´ı strategick´ y c´ıl podniku. Kvalitn´ı dodáván´ı v´ yrobk˚ u je jedn´ım z hlavn´ım u ´spˇech˚ u fungován´ı podniku. Tento c´ıl by mˇel b´ yt zajiˇstˇen neustál´ ym sledován´ı a udrˇzován´ım systému ˇr´ızen´ı kvality v souladu ˇ s normou CSN EN ISO 9001:2009 a také zdárn´ ym absolvován´ım intern´ıho a dozorového auditu, nˇeco jako nezaspat s kvalitou – na tu se poˇra´d soustˇred’uj´ı,


58

• zvyˇsován´ı produktivity práce – produktivita práce má velk´ y vliv na v´ ykonnost podniku a proto je d˚ uleˇzité jej´ı u ´roveˇ n neustále zvyˇsovat. Na pˇrijaté objednávce nikdy nepracuje pouze jeden zamˇestnanec, ale v´ıce pracovn´ık˚ u, kteˇr´ı maj´ı rozdˇelené role, • sniˇzován´ı poˇctu zmetkových výrobk˚ u – zmetkové v´ yrobky vznikaj´ı pˇredevˇs´ım z d˚ uvodu nepozornosti obsluhy, která m˚ uˇze zvolit ˇspatn´ y v´ yrobn´ı program na CNC stroji nebo i chybou programátora, kter´ y dan´ y program ˇspatnˇe nastav´ı. Dalˇs´ım problémem je ˇspatn´ y materiál, kter´ y má tendenci k delaminaci, tzn. ˇze se materiál, kter´ y má v´ıce vrstev, zaˇcne lámat. Strategické c´ıle perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu • zvyˇsován´ı spokojenosti zamˇestnanc˚ u – spokojen´ y zamˇestnanec je obvykle v´ıce motivován poskytovat podniku své nejlepˇs´ı v´ ykony. Spokojenost pracovn´ık˚ u je odrazem dobré podnikové péˇce a tito zamˇestnanci vˇetˇsinou nemaj´ı d˚ uvod k fluktuaci. Odchod kvalifikovan´ ych pracovn´ık˚ u by totiˇz nijak nepˇrispˇel k vyˇsˇs´ı konkurenceschopnosti podniku. Proto by mˇel management pˇrem´ yˇslet nad t´ım, jak zajistit spokojenost pracovn´ık˚ u na niˇzˇs´ıch pozic´ıch, • rozv´ıjen´ı schopnost´ı zamˇestnanc˚ u – vyˇsˇs´ı kvalifikace pracovn´ık˚ u vede ke kvalitnˇejˇs´ım v´ ystup˚ um a to je jednou z v´ yhod, které m˚ uˇze podnik vyuˇzit v konkurenˇcn´ım boji. Zvyˇsován´ı znalost´ı, schopnost´ı a dovednost´ı zamˇestnanc˚ u p˚ usob´ı pozitivnˇe na jejich v´ ykony. Ty mohou b´ yt následnˇe finanˇcnˇe ohodnoceny, coˇz se opˇet odraz´ı ve spokojenosti pracovn´ık˚ u. Vyˇsˇs´ı kvalifikace pˇrináˇs´ı podniku mnohá pozitiva v r˚ uzn´ ych oblastech, • zvýˇsen´ı vyuˇz´ıván´ı podnikového IS – pro správné fungován´ı podniku je potˇrebn´ y kvalitn´ı informaˇcn´ı systém, kter´ y bude vyhovovat vˇsem podnikov´ ym potˇrebám. Z´ıskat vˇcas potˇrebné informace ve správném rozsahu a kvalitˇe je velice d˚ uleˇzité. Podnik Labara s. r. o. vyuˇz´ıvá informaˇcn´ı systém Soft-4-Sale. Ve spoleˇcnosti chyb´ı oddˇelen´ı IT, které by mˇelo na starosti u ´drˇzbu poˇc´ıtaˇcové s´ıtˇe. Ta je zajiˇst’ována extern´ım dodavatelem, kter´ y podle potˇreby m˚ uˇze r˚ uzné komponenty IS rozˇsiˇrovat. Vhodn´ y systém m˚ uˇze vést k r˚ ustu produktivity práce a usnadnˇen´ı mnoha podnikov´ ych ˇcinnost´ı. Vybudov´ an´ı vztah˚ u pˇ r´ıˇ cin a n´ asledk˚ u Vypracován´ı vztah˚ u pˇr´ıˇcin a následk˚ u je dalˇs´ım kl´ıˇcov´ ym prvkem BSC, kter´ y následuje po vytyˇcen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u jednotliv´ ych perspektiv. C´ıle jsou propojovány


59

mezi jednotliv´ ymi perspektivami navzájem a nebo jsou propojeny v rámci jedné perspektivy. Kaplan a Norton, zakladatelé Balanced Scorecard, oznaˇcuj´ı zobrazen´ı ” ˇretˇezce pˇr´ıˇcin a následk˚ u v´ ystiˇznˇe term´ınem strategické mapy [3].“ Strategická mapa pomáhá porozumˇet celé strategii, ukazuje jak mus´ı r˚ uzné oblasti spolup˚ usobit, aby bylo moˇzné realizovat strategii a také vyˇzaduje spolupráci managementu [3]. Obr´ azek 4.6: Schéma vztah˚ u pˇr´ıˇcin a následk˚ u Zvyšování finanční výkonnosti

Růst tržeb

Zajištění finanční stability

Snižování nákladů

Zvyšování spokojenosti zákazníků

Zvyšování povědomí o podniku

Udržení stávajících zákazníků

Získání nových zákazníků

Zvyšování efektivity výrobního procesu

Udržování kvality výrobků

Zvyšování produktivity práce

Snižování počtu zmetků

Zvyšování spokojenosti zaměstnanců

Rozvíjení kvalifikace zaměstnanců

Zvýšení využívání IS


V´ ybˇ er mˇ eˇ r´ıtek Poté, co jsme stanovili strategické c´ıle ve vˇsech ˇctyˇrech perspektivách, m˚ uˇzeme pˇristoupit k v´ ybˇeru jednotliv´ ych mˇeˇr´ıtek. Pomoc´ı tˇechto mˇeˇr´ıtek bude moˇzné sledovat plnˇen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u. Zda jsou c´ıle naplˇ novány budeme posuzovat podle v´ ychoz´ıch hodnot z roku 2011, jelikoˇz v této fázi práce nejsou data pro rok 2012 dostupná. C´ılové hodnoty jsou stanoveny pro rok 2015 a byly konzultovány s jednatelem spoleˇcnosti. Stanovené c´ılové hodnoty vycház´ı pˇredevˇs´ım z podnikové strategie a finanˇcn´ıch plán˚ u, ve kter´ ych je naplánován kaˇzdoroˇcn´ı r˚ ust trˇzeb o 10 – 12 %. Je


60

zde také urˇcena odpovˇedná osoba, která bude plnˇen´ı c´ıle sledovat s r˚ uznou frekvenc´ı. Podle názoru poradenské firmy Horváth & Partners je vhodné pro vˇetˇs´ı pˇrehlednost zvolit ke kaˇzdému c´ıli jedno aˇz tˇri mˇeˇr´ıtka [3]. Mˇeˇr´ıtka finanˇcn´ı perspektivy Hlavn´ı strategick´ y c´ıl finanˇcn´ı perspektivy je zvyˇsován´ı finanˇcn´ı v´ ykonnosti. Mˇeˇr´ıtky daného c´ıle jsou zvoleny v´ ysledek hospodaˇren´ı za u ´ˇcetn´ı obdob´ı a ekonomická pˇridaná hodnota. Zisk podniku dosáhl v roce 2011 témˇeˇr 33 mil. Kˇc. Budouc´ı hodnota pro rok 2015 je zvolena ve v´ yˇsi 40 mil. Kˇc, coˇz je témˇeˇr o 23 % v´ıce oproti v´ ychoz´ımu roku. S v´ ysledkem hospodaˇren´ı nemá podnik Labara s. r. o. ˇza´dné problémy, protoˇze hodnoty jsou vˇzdy kladná ˇc´ısla. Avˇsak zisk kaˇzdoroˇcnˇe kol´ısá a nejmenˇs´ıch hodnot bylo dosaˇzeno v roce 2009. Naproti tomu nejvyˇsˇs´ıho zisku bylo dosaˇzeno hned o rok pozdˇeji ve v´ yˇsi 40,2 mil. Kˇc. Dalˇs´ım mˇeˇr´ıtkem je EVA9 , jej´ıˇz hodnota byla ve vˇsech sledovan´ ych letech kladná. V roce 2011 byla velikost ekonomické pˇridané hodnoty 19,14 mil. Kˇc. C´ılová hodnota pro rok 2015 je stanovena na hodnotu 23,49 mil. Kˇc. Dalˇs´ım strategick´ ym c´ılem je kaˇzdoroˇcn´ı zvyˇsován´ı trˇzeb o 10 – 12 %. Jelikoˇz je pro podnik stále nároˇcnˇejˇs´ı z´ıskávat nové zákazn´ıky na tuzemském trhu, chtˇel by zamˇeˇrit svoji pozornost na v´ ychodn´ı trhy. Jako mˇeˇr´ıtko strategického c´ıle, r˚ ust trˇzeb, byly zvoleny trˇzby za prodej v´ yrobk˚ u a sluˇzeb na tuzemském a zahraniˇcn´ım trhu. V roce 2011 byl pod´ıl trˇzeb ze zahraniˇcn´ı 21,3 % k celkovému objemu trˇzeb. Tuto hodnotu by chtˇel podnik do roku 2015 zv´ yˇsit. C´ılová hodnota je stanovena na 30,87 mil. Kˇc Mˇeˇr´ıtka pro strategick´ y c´ıl zajiˇstˇen´ı finanˇcn´ı stability jsou stanovena ukazatelem celkové zadluˇzenosti a m´ırou samofinancován´ı. Zadluˇzenost mˇela ve sledovan´ ych letech pomˇernˇe pˇr´ızniv´ y v´ yvoj. Ve v´ ychoz´ım roce 2011 byla hodnota 58,29 %. C´ılová hodnota pro rok 2015 je 47,48 %. Celková aktiva by byla v c´ılovém roce financována ze 48 % ciz´ım kapitálem. Mˇeˇr´ıtko m´ıry samofinancován´ı vyjadˇruje, do jaké m´ıry je majetek podniku kryt vlastn´ımi zdroji. C´ılem pro rok 2015 je hodnota 48,01 %. Posledn´ım strategick´ ym c´ılem finanˇcn´ı perspektivy je sniˇzován´ı náklad˚ u, kde je jako mˇeˇr´ıtko stanovená nákladovost. Ta se poˇc´ıtá jako pod´ıl náklad˚ u a trˇzeb. V roce 2011 pˇripadlo na 1 Kˇc trˇzeb 0,97 Kˇc náklad˚ u. Takto vysokou hodnotu by chtˇel podnik Labara s. r. o. do roku 2015 zlepˇsit, a to sn´ıˇzen´ım 13ti haléˇr˚ u náklad˚ u na jednu korunu trˇzeb. 9

Vych´ az´ı z anglického pojmu Economic Value Added, zkrácenˇe EVA – finanˇcn´ı ukazatel, kter´ y

lze definovat jako rozd´ıl mezi ˇcist´ ym provozn´ım ziskem a kapitálov´ ymi náklady. Tento ukazatel se stal velmi popul´ arn´ı d´ıky faktu, ˇze bere v potaz i náklady na vlastn´ı kapitál. Ukazatel EVA slouˇz´ı pˇredevˇs´ım k posouzen´ı hodnoty majetku vlastn´ık˚ u, takzvané shareholder value. Je vhodné upozornit, ˇze do n´ aklad˚ u na kapit´ al se zapoˇc´ıtávaj´ı náklady obˇetované pˇr´ıleˇzitosti [30].


61

Tabulka 4.9: Mˇeˇr´ıtka a c´ılové hodnoty finanˇcn´ı perspektivy Strategický cíl

Zvyšování finanční výkonnosti

Růst tržeb

Zajištění finanční stability


Měřítko

Skutečná hodnota v roce 2011

Cílová hodnota v roce 2015

VH za účetní období

32 646 tis. Kč

40 128 tis. Kč

EVA

19 165 tis. Kč

23 487 tis. Kč

Tržby za prodej výrobků a služeb – tuzemsko

96 040 tis. Kč

100 620 tis. Kč

Tržby za prodej výrobků a služeb – zahraničí

22 747 tis. Kč

30 870 tis. Kč

Celková zadluženost

58,29%

47,48%

Míra samofinancování

40,53%

48,01%

Nákladovost

0,97

0,85

Odpovědnost

Sledovanost

Vedoucí ekonomického oddělení

Ročně

Vedoucí oddělení výroby

Půlročně

Vedoucí ekonomického oddělení

Půlročně


Měsíčně


Mˇeˇr´ıtka zákaznické perspektivy Spokojen´ y zákazn´ık je nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı strategick´ y c´ıl v oblasti zákaznické perspektivy. Podnik by mˇel neustále shromaˇzd’ovat informace t´ ykaj´ıc´ı se zákazn´ık˚ u, aby je mohl následnˇe vyhodnocovat a pˇrisp´ıvat tak k jejich neustálé spokojenosti a t´ım také ke zvyˇsován´ı finanˇcn´ı v´ ykonnosti. Mˇeˇr´ıtkem pro tento c´ıl je spokojenost zákazn´ık˚ u s cenou produkt˚ u. Dalˇs´ımi mˇeˇr´ıtky ke sledován´ı spokojenosti zákazn´ık˚ u je spokojenost s kvalitou a term´ınem dodán´ı. Tato mˇeˇr´ıtka nebyla v podniku nikdy pˇr´ımo mˇeˇrena a vyhodnocována. Proto bude navrˇzen dotazn´ık, kter´ y podniku usnadn´ı sledován´ı spokojenosti zákazn´ık˚ u. T´ım si zajist´ı moˇznost pruˇznˇe reagovat na jejich poˇzadavky a m˚ uˇze tak pˇredcházet odchodu zákazn´ık˚ u ke konkurenci. Dalˇs´ım strategick´ ym c´ılem je zvyˇsován´ı povˇedom´ı o podniku. Mˇeˇr´ıtka k tomuto c´ıli jsou stanovena jako náklady na propagaci a poˇcet u ´ˇcastn´ı na veletrz´ıch a v´ ystavách. V roce 2011 maj´ı náklady na propagaci hodnotu 486 000 Kˇc. Tuto ˇcástku by chtˇel podnik do budoucna nav´ yˇsit a v roce 2015 poˇc´ıtá s tˇemito náklady ve v´ yˇsi 827 000 Kˇc. Podnik Labara s.r.o. by chtˇel také do roku 2015 zv´ yˇsit svoji u ´ˇcast na veletrz´ıch a v´ ystavách a to v poˇctu 3× do roka. Pro strategick´ y c´ıl udrˇzen´ı stávaj´ıc´ıch zákazn´ık˚ u je zvoleno mˇeˇr´ıtko setrván´ı zákazn´ık˚ u a vˇernost zákazn´ık˚ u. Setrván´ı zákazn´ık˚ u s hodnotu vyˇsˇs´ı neˇz 1 vyjadˇruje, ˇze se podniku podaˇrilo udrˇzet nové stávaj´ıc´ı zákazn´ıky a jeˇstˇe z´ıskat nové. Pod´ıl vˇern´ ych zákazn´ık˚ u, kteˇr´ı se stále vracej´ı je 11,7 % a c´ılová hodnota pro rok 2015 je stanovena na 15,5 %. C´ılem do budoucna je neustálé z´ıskáván´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u.


62

Tabulka 4.10: Mˇeˇr´ıtka a c´ılové hodnoty zákaznické perspektivy Strategický cíl



Udržení stávajících zákazníků Získání nových zákazníků

Měřítko



Spokojenost s cenou

neměřeno

4 body z 5

Spokojenost s kvalitou

neměřeno

5 bodů z 5

Spokojenost s termínem dodání

neměřeno

5 bodů z 5

Náklady na propagaci

486 tis Kč

827 tis. Kč

Počet účastní na veletrzích a výstavách

2

3

Setrvání zákazníků

1,04

1,37

Věrnost zákazníků

11,7%

15,5%

Počet nových zákazníků v daném roce

33

44

Odpovědnost

Sledovanost

Vedoucí obchodního oddělení

Půlročně


Ročně


Ročně


Ročně


V roce 2011 se jich podaˇrilo z´ıskat 33. Mˇeˇr´ıtka perspektivy intern´ıch proces˚ u Hlavn´ım strategick´ ym c´ılem v oblasti intern´ıch proces˚ u bylo stanoveno zvyˇsován´ı efektivity v´ yrobn´ıho procesu. Tento proces zaˇc´ıná pˇrijet´ım zákaznické objednávky a konˇc´ı jej´ım dodán´ım. Jako mˇeˇr´ıtko byla stanovena pr˚ umˇerná doba vyˇr´ızen´ı objednávky. V roce 2011 byla tato doba v pr˚ umˇeru 18 dn´ı. Opakované zakázky se vyˇrizuj´ı do 14 dni, u ´plnˇe nové zakázky do 3 t´ ydn˚ u z d˚ uvodu nároˇcnˇejˇs´ı technické dokumentace. C´ılem pro budouc´ı roky je nepˇrekroˇcit dobu 21 dn´ı. Jelikoˇz podnik vyráb´ı pˇr´ımo na zakázku, mˇela by b´ yt tato doba co nejkratˇs´ı. Proto jako dalˇs´ı mˇeˇr´ıtko pro zv´ yˇsen´ı efektivity v´ yrobn´ıho procesu byla stanovena efektivnost v´ yrobn´ıho cyklu. Ta je poˇc´ıtána jako pod´ıl doby zpracován´ı a doby pr˚ uchodu [12]. V roce 2011 byla efektivnost 71 %. Tento ukazatel by se mˇel co nejv´ıce pˇribliˇzovat 100 %. C´ılová hodnota pro rok 2015 je 80 %. Dalˇs´ım strategick´ ym c´ılem je udrˇzován´ı kvality v´ yrobk˚ u. Jako mˇeˇr´ıtko je zvolen pod´ıl reklamac´ı na celkovém poˇctu zakázek. V roce 2011 byl pod´ıl reklamac´ı 1,3 %. Tento v´ ysledek nen´ı pro podnik Labara s. r. o. uspokojiv´ y a proto bych chtˇel v roce 2015 dosáhnout hodnoty niˇzˇs´ı. Strategick´ y c´ıl zvyˇsován´ı produktivity práce byl zvolen z d˚ uvodu velkého vlivu na v´ ykonnost podniku. Podnik se rozhodl jako mˇeˇr´ıtko zvolit zisk na pracovn´ıka a mzdovou produktivitu. V roce 2011 pˇripadlo témˇeˇr 360 000 Kˇc zisku na jednoho pracovn´ıka. Budouc´ı hodnota


63

Tabulka 4.11: Mˇeˇr´ıtka a c´ılové hodnoty perspektivy intern´ıch proces˚ u Strategický cíl

Zvyšování efektivity výrobní procesu

Udržování kvality výrobků Zvyšování produktivity práce Snižování počtu zmetkových výrobků

Měřítko

Skutečná Cílová hodnota hodnota v roce v roce 2015 2011

Průměrná doba vyřízení objednávky

18 dní

< 21 dní

Efektivnost výrobního cyklu

71%

80%

Podíl reklamací na celkovém počtu zakázek

1,3%

< 1,3%

Zisk na pracovníka

359 tis. Kč

472 tis. Kč

Mzdová produktivita

20 Kč

27 Kč

Podíl zmetků na celkovém počtu výrobků

0,6%

0,2%

Odpovědnost

Sledovanost


Měsíčně


Měsíčně


Půlročně


Měsíčně


je zvolena na ˇca´stku 472 000 Kˇc zisku pˇripadaj´ıc´ıho na jednoho pracovn´ıka. Tedy zv´ yˇsen´ı o témˇeˇr 32 %. Mzdová produktivita vyjadˇruje kolik Kˇc trˇzeb pˇripadá na 1 Kˇc mzdov´ ych náklad˚ u. V roce 2011 jsou trˇzby 20 Kˇc a pro rok 2015 by chtˇel podnik dosáhnout 27 Kˇc trˇzeb na 1 Kˇc mzdov´ ych náklad˚ u. Dalˇs´ım stanoven´ ym strategick´ ym c´ılem je sniˇzován´ı poˇctu zmetkov´ ych v´ yrobk˚ u. Pod´ıl zmetk˚ u na celkovém poˇctu v´ yrobk˚ u v roce 2011 je 0,6 %. Tato hodnota je pro podnik pˇr´ıliˇs vysoká a proto si stanovil jako c´ıl do roku 2015 sn´ıˇzit zmetkovost o 0,4 %. Mˇeˇr´ıtka perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu V oblasti perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu byly stanoveny tˇri kl´ıˇcové strategické c´ıle. Mˇeˇr´ıtkem pro c´ıl zvyˇsován´ı spokojenosti zamˇestnanc˚ u je urˇcen poˇcet podan´ ych v´ ypovˇed´ı, poˇcet ˇza´dost´ı o pˇreloˇzen´ı a spokojenost s pracovn´ım klimatem. V roce 2011 nebyla vedena ˇza´dná v´ ypovˇed’ (ani ze strany zamˇestnance, ani ze strany zamˇestnavatele). Tento pozitivn´ı ukazatel by chtˇel podnik Labara s. r. o. do budoucna ˇ adná v´ udrˇzet ve stejné v´ yˇsi. Z´ ypovˇed’ totiˇz znaˇc´ı, ˇze jsou zamˇestnanci se svoj´ı prac´ı spokojeni a nemaj´ı tedy tendenci pˇrecházet ke konkurenci. Stejnou, tj. nulovou hodnotu vykázalo v roce 2011 i mˇeˇr´ıtko poˇcet ˇza´dost´ı o pˇreloˇzen´ı. Pokud by se tato ˇza´dost objevila v budouc´ıch letech, jednatel podniku by po pˇrezkoumán´ı rozhodl o pˇr´ıpadné zmˇenˇe pracoviˇstˇe svého zamˇestnance. Podnik chce vyhovˇet poˇzadavk˚ um sv´ ych pracovn´ık˚ u a pokud by na svém souˇcasném m´ıstˇe nebyl spokojen, nebo by mu byla pozice tzv. malá“, je moˇzné ho pˇreˇradit. Nepoˇc´ıtá se vˇsak s v´ıce jak pˇeti ” ˇza´dostmi. Mˇeˇr´ıtko spokojenost s pracovn´ım klimatem nebylo v roce 2011 mˇeˇreno


64

Tabulka 4.12: Mˇeˇr´ıtka a c´ılové hodnoty perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu Měřítko



Počet podaných výpovědí

0

0

Počet žádostí o přeložení v rámci podniku

0

<5

Spokojenost s pracovním klimatem

neměřeno

5 bodů z 5

Náklady na vzdělávání

16 tis. Kč

NE

Strategický cíl

Zvyšování spokojenosti zaměstnanců

Rozvíjení schopností zaměstnanců

Zvýšení využívání podnikového IS

Přístup k systému prostřednictvím internetu Podpora vzdálených pracovišť

Odpovědnost

Sledovanost

Jednatel společnosti

Půlročně

100 tis. Kč


Ročně

ANO


Jednorázově


a proto bude pro zamˇestnance vytvoˇren návrh dotazn´ıku. Dalˇs´ım strategick´ ym c´ılem je rozv´ıjen´ı schopnost´ı zamˇestnanc˚ u. Této oblasti podnik nevˇenuje dostateˇcnou pozornost. V roce 2011 neprobˇehlo ˇza´dné nezákonné ˇskolen´ı a proto jsou náklady na vzdˇeláván´ı v hodnotˇe 16 000 Kˇc. Této slabé stránky si je podnik vˇedom a chtˇel by sv´ ym zamˇestnanc˚ um do budoucnosti zajistit moˇznost vyˇsˇs´ı kvalifikace. V roce 2015 plánuje náklady na vzdˇelán´ı vyˇsˇs´ı neˇz 100 000 Kˇc. Posledn´ım strategick´ ym c´ılem perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu je zvyˇsován´ı vyuˇz´ıván´ı IS. Pro rok 2015 podnik Labara s. r. o. plánuje pˇr´ıstup do IS pˇres webové rozhran´ı – prozat´ım pouze pro zamˇestnance. Tato aktivita by mˇela pˇrispˇet pˇredevˇs´ım ke spokojenosti ekonomického oddˇelen´ı. Pokud budou u ´ˇcetn´ı potˇrebovat, nahlás´ı v práci home office“ a mohou ” v klidu pracovat z domu. Urˇ cen´ı strategick´ ych akc´ı Závˇereˇcnou fáz´ı implementace základn´ıho rámce Balanced Scorecard je urˇcen´ı strategick´ ych akc´ı, které konkretizuj´ı, operacionalizuj´ı a multiplikuj´ı strategické c´ıle [3]. Strategické akce by mˇely vést k tomu, aby podnik v roce 2015 dosáhl jednotliv´ ych c´ılov´ ych hodnot, které si stanovil. Splnˇen´ı c´ıl˚ u ve finanˇcn´ı perspektivˇe bude dosaˇzeno aˇz poté, co budou splnˇeny strategické c´ıle v niˇzˇs´ıch perspektivách.


65

Strategické akce perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu Tabulka 4.13 pˇrehlednˇe zobrazuje vˇsechny strategické akce, které budou provedeny u jednotliv´ ych strategick´ ych c´ıl˚ u. Podnik Labara s. r. o. poskytuje sv´ ym zamˇestnanc˚ um pˇr´ıspˇevek na obˇedy ve v´ yˇsi 55 % z ceny j´ıdla. Dalˇs´ımi benefity, které podnik poskytuje, jsou pˇr´ıspˇevky na penzijn´ı pˇripojiˇstˇen´ı a soukromé ˇzivotn´ı pojiˇstˇen´ı. Tyto benefity jsou pro podnik daˇ novˇe uznateln´ ym nákladem. Podle mého názoru, vˇsak nejsou pro zamˇestnance dostateˇcnˇe motivuj´ıc´ı a proto se spoleˇcnost rozhoduje o zaveden´ı dalˇs´ıch pˇr´ıspˇevk˚ u, které pˇrispˇej´ı k vˇetˇs´ı spokojenosti a motivaci zamˇestnanc˚ u. Je vhodné opˇet vyb´ırat mezi takov´ ymi benefity, které pˇrinesou nˇeco ” nav´ıc“ i zamˇestnavateli. T´ım mám na mysli takové, které jsou osvobozeny od odvod˚ u na sociáln´ı a zdravotn´ı pojiˇstˇen´ı. A jistˇe i sami zamˇestnanci ocen´ı takov´ y pˇr´ıspˇevek, kter´ y nebude podléhat dani z pˇr´ıjm˚ u fyzick´ ych osob a ani odvod˚ um na sociáln´ı a zdravotn´ı pojiˇstˇen´ı. Jako nadstandardn´ı benefit bych navrhovala Ticket Multi10 spoleˇcnosti Edenred. Jedná se o poukázku, která v sobˇe zahrnuje nˇekolik moˇznost´ı pro volnoˇcasové aktivity. Lze ji uplatnit na u ´hradu ceny za vstupné na kulturn´ı a sportovn´ı akce nebo za pouˇz´ıván´ı sportovn´ıch zaˇr´ızen´ı, za rekreaci, za nadstandardn´ı péˇci o tˇelesnou i duˇsevn´ı pohodu a zdrav´ı a k u ´hradˇe ceny vzdˇelávac´ıch kurz˚ u a program˚ u [44]. Zamˇestnanci si tak mohou vybrat z pestré ˇskály aktivit. Cenu poukázky bych stanovila na 200 Kˇc/mˇes´ıc. Podnik má v souˇcasné dobˇe 91 zamˇestnanc˚ u. Náklady za mˇes´ıc by ˇcinily 18 200 Kˇc. Za rok by pak tato ˇcástka dosáhla hodnoty 218 400 Kˇc. Mysl´ım si, ˇze by Labara s. r. o. mohla, vzhledem ke sv´ ym finanˇcn´ım v´ ysledk˚ um, tuto strategickou akci realizovat. Jako dalˇs´ı benefit jeˇstˇe navrhuji moˇznost návˇstˇevy divadel, kdy by podnik zprostˇredkoval l´ıstky a zajistil dopravu tam i zpˇet. Tento náklad nen´ı daˇ novˇe uznateln´ y, ale zamˇestnance by jistˇe potˇeˇsila moˇznost, ˇze se mohou z´ uˇcastnit kulturn´ı akce, na kterou mohou vz´ıt i ro´ dinné pˇr´ısluˇsn´ıky a dopˇredu nemus´ı nic zaˇrizovat. Uhrada samotn´ ych l´ıstk˚ u, by vˇsak z˚ ustala jiˇz na pracovn´ıc´ıch. Autodoprava by byla zajiˇst’ována autodopravcem Uchytil cz, s.r.o. a náklady by ˇcinily 25 Kˇc/1 km + 140 Kˇc za hodinu ˇcekán´ı [28]. Jako dalˇs´ı strategickou akci ke zv´ yˇsen´ı spokojenosti zamˇestnanc˚ u bych navrhovala pravidelné hodnotic´ı pohovory. Tyto pohovory by prob´ıhaly dvakrát do roka. U novˇe nastupuj´ıc´ıch pracovn´ık˚ u by jejich prvn´ı pohovor probˇehl po uplynut´ı zku10

Pouk´ azka je uznanou formou nepenˇeˇzn´ıho plnˇen´ı. Pouˇz´ıván´ı poukázek Ticket Multi vyuˇz´ıv´ a

v´ yhod Z´ akona o dani z pˇr´ıjmu ˇc. 586/1992 Sb. § 6 odstavec 9: Od danˇe z pˇr´ıjmu jsou osvobozeny: ... d) nepenˇeˇzn´ı plnˇen´ı poskytovaná zamˇestnavatelem zamˇestnanc˚ um z fond˚ u kulturn´ıch ” a soci´ aln´ıch potˇreb, ze soci´ aln´ıch fond˚ u, ze zisku po zdanˇen´ı anebo na vrub v´ ydaj˚ u (náklad˚ u), které nejsou v´ ydaji (n´ aklady) na dosaˇzen´ı, zajiˇstˇen´ı a udrˇzen´ı pˇr´ıjm˚ u, ve formˇe moˇznosti pouˇz´ıvat rekreaˇcn´ı, zdravotnick´ a a vzdˇel´ avac´ı zaˇr´ızen´ı, pˇredˇskoln´ı zaˇr´ızen´ı, závodn´ı knihovny, tˇelov´ ychovn´ a a sportovn´ı zaˇr´ızen´ı nebo ve formˇe pˇr´ıspˇevku na kulturn´ı poˇrady nebo sportovn´ı akce“ [44].


66

Tabulka 4.13: Strategické akce perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu Strategický cíl Zvyšování spokojenosti zaměstnanců

Rozvíjení schopností zaměstnanců

Zvýšení využívání podnikového IS

∗

Strategická akce

Náklady za strategickou akci

Zvedení nových firemních benefitů

218 400 Kč/rok

Pravidelné hodnoticí pohovory se zaměstnanci

*

Vytvoření plánu vzdělávání zaměstnanců

*

Získání dotace na vzdělávání zaměstnanců

10 000 Kč

Získání nejlepších studentů ze SOŠ Jana Tiraye pro odbornou praxi

*

Přístup k systému prostřednictvím internetu Podpora vzdálených pracovišť

n´ aklady jsou jiˇz souˇc´ ast´ı ˇcinnost´ı zamˇestnance

34 000 Kč

Zdroj: vlastn´ı práce autora

ˇsebn´ı doby11 , která je stanovena Zákon´ıkem práce. Pohovoru by se vˇzdy u ´ˇcastnil jednatel spoleˇcnosti s vedouc´ım daného oddˇelen´ı podle toho, kter´ y zamˇestnanec by byl zrovna hodnocen. Mohly by zde b´ yt rozebrány veˇskeré podnˇety, otázky, návrhy, st´ıˇznosti atd., o kter´ ych by se veden´ı za normáln´ıch okolnost´ı nedozvˇedˇelo. C´ılem pohovoru by vˇsak nebylo pouze vyslechnout názor zamˇestnance, ale také zhodnotit jeho dosavadn´ı v´ ykon a pˇr´ıpadnˇe rozhodnout o odmˇenˇe ˇci nav´ yˇsen´ı mzdy. Pokud by pracovn´ık vykazoval horˇs´ı v´ ysledky neˇz v pˇredchoz´ım hodnoceném obdob´ı, je d˚ uleˇzité zjistit pˇr´ıˇcinu a nalézt ˇreˇsen´ı. Náklady na proveden´ı hodnotic´ıch pohovor˚ u jsou jiˇz zahrnuty v pracovn´ı ˇcinnosti zamˇestnanc˚ u. V podniku Labara s. r. o. je oblasti vzdˇeláván´ı zamˇestnanc˚ u vˇenovaná velmi malá pozornost. Zamˇestnanci kaˇzdoroˇcnˇe projdou zákonn´ ym ˇskolen´ım Bezpeˇcnost ˇ ochrany zdrav´ı pˇri práci, Poˇza´rn´ı ochrana a Skolen´ ı ˇridiˇc˚ u. Náklady na tato ˇskolen´ı jsou, pˇri poˇctu zamˇestnanc˚ u 91, 180 Kˇc12 za uˇzivatele, coˇz roˇcnˇe ˇcin´ı 16 380 Kˇc. Pˇri rozhovoru se zamˇestnankyn´ı, která pracuje na pozici mzdové u ´ˇcetn´ı, jsem se dozvˇedˇela, ˇze se ˇzádn´ ych ˇskolen´ı v˚ ubec ne´ uˇcastn´ı. Zmˇeny v dan´ıch ˇci v´ ypoˇctu mzdy mus´ı sledovat sami a v pˇr´ıpadˇe nejasnost´ı si, pro potvrzen´ı své domnˇenky, mus´ı zavolat na finanˇcn´ı u ´ˇrad. Na pozice obchodn´ıch referent˚ u jsou samozˇrejmˇe vyb´ıráni takov´ı pracovn´ıci, kteˇr´ı ovládaj´ı poˇzadovan´ y svˇetov´ y jazyk. Jejich dalˇs´ımu vzdˇeláván´ı vˇsak jiˇz nen´ı vˇenována ˇzádná dalˇs´ı pozornost a svoje znalosti musej´ı prohlubovat sami. Poroto doporuˇcuji podniku, aby vytvoˇrit systematick´ y plán vzdˇeláván´ı zamˇestnanc˚ u, do kterého zaˇrad´ı vzdˇelán´ı v odborn´ ych oblastech, IT ˇskolen´ı, které 11 12

V roce 2012 max. 3 mˇes´ıce. Prevent, s.r.o., cen´ık z´ akonn´ ych ˇskolen´ı. Zdroj: [29].


67

bude zamˇeˇreno na pouˇz´ıván´ı r˚ uzn´ ych program˚ u pro zefektivnˇen´ı práce, vzdˇelán´ı marketingov´ ych a obchodn´ıch dovednost´ı v neposledn´ı ˇradˇe prohlubován´ı znalost´ı jazyk˚ u pro lepˇs´ı komunikaci obchodn´ıch zástupc˚ u a dalˇs´ıch zamˇestnanc˚ u. D´ıky Evropské unii m˚ uˇze podnik z´ıskat pro vzdˇeláván´ı a rozvoj sv´ ych zamˇestnanc˚ u dotaci. Aby se svoj´ı ˇzádost´ı uspˇel, bude najata brnˇenská poradenská firma, která se touto problematikou zab´ yvá – Dotace Bernard s.r.o., cena za podán´ı ˇza´dosti je spoleˇcnost´ı vyˇc´ıslena na 10 000 Kˇc13 . Labara s. r. o. by chtˇela z´ıskat dotaˇcn´ı grant EDUCA14 , kter´ y spadá pod Operaˇcn´ı program Lidské zdroje a zamˇestnanost. Strategickou akci – z´ıskáván´ı nejlepˇs´ıch student˚ u ze Stˇredn´ı odborné ˇskoly Jana Tiraye, jsem zvolila v návaznosti na provedenou anal´ yzu vnitˇrn´ıho prostˇred´ı spoleˇcnosti podle principu kl´ıˇcov´ ych faktor˚ u pro oblast lidsk´ ych zdroj˚ u, viz. 4.2.3. Vedouc´ı oddˇelen´ı v´ yroby mohou zajet do ˇskoly a zeptat se mistr˚ u na v´ ykony nejlepˇs´ıch ˇza´k˚ u. Kaˇzd´ y rok m˚ uˇze b´ yt jeden nebo dva nejlepˇs´ı studenti pˇrijati na odbornou praxi, kde se po ˇskole stanou ihned souˇcást´ı podniku. Tato strategická akce nevyˇzaduje ˇza´dné náklady a studenti mohou ihned z´ıskávat potˇrebné znalosti, schopnosti a dovednosti, které jsou pro fungován´ı podniku d˚ uleˇzité. Dalˇs´ı strategickou akc´ı v oblasti zv´ yˇsen´ı vyuˇzit´ı podnikového IS je zpˇr´ıstupnˇen´ı k systému prostˇrednictv´ım internetu a podpora vzdálen´ ych pracoviˇst’. Tato jednorázová akce je podle cen´ıku spoleˇcnosti MTJ Service, s.r.o. 34 000 Kˇc pro jednoho uˇzivatele15 . Toto zpˇr´ıstupnˇen´ı umoˇzn´ı práci pˇredevˇs´ım u ´ˇcetn´ım a fakturantkám, které v pˇr´ıpadˇe nutnosti mohou plnit svoje pracovn´ı u ´koly z domu. Dalˇs´ı v´ yhodou zpˇr´ıstupnˇen´ı pˇres internet jsou pracovn´ı sch˚ uzky s klienty, kdy jednatel spoleˇcnosti m˚ uˇze rychle nahlédnout do informaˇcn´ıho systému i kdyˇz se nenacház´ı pˇr´ımo u svého poˇc´ıtaˇce ve firmˇe. Strategické akce perspektivy intern´ıch proces˚ u V tabulce 4.14 jsou uvedeny strategické akce pro oblast intern´ıch podnikov´ ych proces˚ u. Pro strategick´ y c´ıl zvyˇsován´ı efektivity v´ yrobn´ıho procesu jsou jako strategické akce zvoleny odmˇeny pracovn´ık˚ um za návrhy na odstranˇen´ı u ´zk´ ych m´ıst ve v´ yrobn´ım procesu a identifikován´ı hlavn´ıch rizik, která by mˇela vliv na v´ yrobn´ı proces. Mistr na d´ılnˇe by mˇel ke sv´ ym pracovn´ık˚ um pˇristupovat jako autorita, ale také jako osoba, za kterou mohou v pˇr´ıpadˇe jak´ ychkoliv problém˚ u bez obav pˇrij´ıt. Mistr by mˇel pr˚ ubˇeˇznˇe zjiˇst’ovat nebo si i sám vˇs´ımat u ´zk´ ych m´ıst ve v´ yrobˇe, které mohou vést k vyˇsˇs´ı efektivitˇe v´ yrobn´ıho procesu. Pracovn´ıci by sami mˇeli pˇricházet s návrhy nebo je pˇredkládat bˇehem hodnotic´ıch pohovor˚ u. Zainteresovanost tˇechto pracovn´ık˚ u 13 ˇ

C´ astka urˇcena na z´ akladˇe telefonického rozhovoru. Pˇr´ıjem ˇz´ adost´ı o finanˇcn´ı podporu bude pozastaven 21.9.2012. 15 MTJ Service, s.r.o, cen´ık. Zdroj: [27]. 14


68

Tabulka 4.14: Strategické akce perspektivy intern´ıch proces˚ u Strategický cíl

Strategická akce


Odměny pracovníkům za návrhy na odstranění úzkých Jednorázově 500 Kč, Vícenásobně 5 – míst ve výrobním procesu 10 % měsíční mzdy Zvyšování efektivity výrobního procesu

Udržování kvality výrobků

Identifikovat rizika, která by ovlivnila výrobní proces

*

Splnění cílů perspektivy učení se a růstu a cílů perspektivy interních procesů

-

Neustále sledování a udržování systému řízení kvality v souladu s normou

*

Splnění cílů perspektivy učení se a růstu

-

Zvyšování produktivity práce


Snižování počtu zmetkových výrobků


∗

-



by mˇela b´ yt jednorázovˇe odmˇenˇena v pˇr´ıpadˇe prvn´ıho zlepˇsovac´ıho návrhu ˇcástkou 500 Kˇc a pokud pracovn´ık ˇcasto pˇrisp´ıvá sv´ ymi poznatky ke zlepˇsen´ı, odmˇenit zv´ yˇsen´ım mzdy o 5–10 % podle toho, jaká u ´spora bude v podniku dosaˇzena. Dále by si mˇel podnik identifikovat moˇzná rizika, která by mohla v negativn´ım slova smyslu ovlivnit v´ yrobn´ı proces. Jako kritická rizika bych navrhovala neodborné zacházen´ı s CNC stroji a zanedbán´ı jejich pravidelné u ´drˇzby a také poˇza´r v´ yrobn´ı haly a skladovac´ıch prostor. Poˇskozen´ım stroje by nevznikla pouze ˇskoda na stroji jako taková, ale doˇslo by i k prodlouˇzen´ı doby dodán´ı a t´ım nespokojenosti zákazn´ık˚ u, coˇz by se odrazilo na v´ ydˇelku ze zakázky. K poˇzáru m˚ uˇze doj´ıt jak z d˚ uvodu pˇr´ırodn´ıch vliv˚ u, které se nedaj´ı dobˇre ovlivnit (objekty m˚ uˇze zasáhnout napˇr´ıklad blesk), tak i z d˚ uvod˚ u, které zavin´ı pˇr´ımo lidsk´ y faktor. Tˇemto vliv˚ um se dá pomˇernˇe dobˇre pˇredcházet, pokud se dodrˇzuj´ı urˇcité pokyny. Napˇr. v areálu haly zakázat kouˇren´ı a manipulaci s otevˇren´ ym ohnˇem, pravidelnˇe kontrolovat elektroinstalaci a zaˇr´ızen´ı, na stˇrechách budov m´ıt um´ıstˇen´ y hromosvod. Pokud by pˇreci jenom k poˇzáru doˇslo, je dobré m´ıt vnitˇrn´ı prostor haly rozdˇelen do poˇza´rn´ıch u ´sek˚ u, nainstalované poˇzárn´ı zaˇr´ızen´ı na v´ıce m´ıstech, nacviˇcen´ y evakuaˇcn´ı plán se zamˇestnanci [17]. Na efektivitu v´ yrobn´ıho procesu maj´ı také vliv ostatn´ı c´ıle perspektivy intern´ıch proces˚ u. Kdyˇz bude podnik udrˇzovat kvalitn´ı v´ yrobky, zvyˇsovat produktivitu práce a sniˇzovat zmetkovost, povede to ke zv´ yˇsen´ı efektivity v´ yrobn´ıho procesu. Vysoká kvalita by mˇela b´ yt zaruˇcena jak kvalitn´ım materiálem, tak i kvalitn´ım zpracován´ım a dodrˇzován´ım postup˚ u a norem, a na závˇer kontrolou. Pˇri sériové


69

v´ yrobˇe se vˇzdy kontroluje prvn´ı v´ yrobek a aˇz poté se zaˇcne s v´ yrobou celé série. Pokud má b´ yt vyrobeno 20 v´ yrobk˚ u, kontroluje se kaˇzd´ y pát´ y, pokud obsahuje série 100 kus˚ u, kontroluje se kaˇzd´ y desát´ y v´ yrobek. Udrˇzen´ı kvality v´ yrobk˚ u m˚ uˇze b´ yt také dosaˇzeno splnˇen´ım c´ıl˚ u perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu. Zamˇestnanci, kteˇr´ı jsou pravidelnˇe ˇskoleni a jsou zlepˇsovány jejich dovednosti poskytuj´ı lepˇs´ı v´ ykony, za které jsou následnˇe odmˇenˇeni a t´ım je pˇrisp´ıváno k jejich vyˇsˇs´ı spokojenosti, v d˚ usledku ˇcehoˇz chtˇej´ı opˇet dosahovat lepˇs´ıch v´ ykon˚ u a t´ım je postupnˇe dosahováno i strategického c´ıle zvyˇsován´ı produktivity práce. Zmetkov´ ym v´ yrobk˚ um lze pˇredcházet t´ım, ˇze budou splnˇeny nˇekteré c´ıle z oblasti uˇcen´ı se a r˚ ustu. Opˇet jde o to, ˇze pr˚ ubˇeˇznˇe ˇskolen´ y pracovn´ık smˇeˇruje k tomu, aby ˇ ım v´ıce je vzdˇeláván, vytváˇrel lepˇs´ı v´ ykony a pokud se mu to daˇr´ı, je odmˇen ˇován. C´ t´ım ménˇe by mˇel dˇelat chyby. Zmetky vznikaj´ı nepozornost´ı obsluhy a proto mus´ı b´ yt vytváˇreny takové podm´ınky, aby pracovn´ık nebyl nepozorn´ y. Pokud by k tomuto stavu docházelo pˇr´ıliˇs ˇcasto, navrhuji pracovn´ık˚ um strhávat urˇcitou ˇca´stku ze mzdy. Zmetky také vznikaj´ı nekvalitnˇe nakoupen´ ym materiálem, viz strategick´ y c´ıl zvyˇsován´ı kvality v´ yrobk˚ u, ˇcehoˇz se podnik snaˇz´ı vyvarovat. Strategické akce zákaznické perspektivy Tabulka 4.15 pˇrehlednˇe zobrazuje strategické akce zákaznické perspektivy. D˚ uleˇzit´ ym strategick´ ym c´ılem je neustálé zvyˇsován´ı spokojenosti zákazn´ık˚ u. Proto by se mˇel podnik Labara s. r. o. neustále snaˇzit pruˇznˇe reagovat na zákaznické poˇzadavky. K vysoké spokojenosti také pˇrisp´ıvá fakt, ˇze pokud chce zákazn´ık dodat zakázku dˇr´ıve, neˇz je pr˚ umˇerná doba zpracován´ı, je podnik Labara s. r. o. schopen tomuto poˇzadavku vyhovˇet. Pr˚ umˇernou dobu zakázky je moˇzné sn´ıˇzit aˇz na hranici 7 dn´ı. Dalˇs´ı strategickou akc´ı je pravidelné vyhodnocován´ı a pˇrezkoumáván´ı zákaznick´ ych dotazn´ık˚ u. Doposud se v podniku dotazn´ıky pˇr´ıliˇs nerozes´ılaly a pokud ano, navrátilo se jich velmi málo. Forma hodnocen´ı spokojenosti a poˇzadavk˚ u zákazn´ık˚ u prob´ıhá pouze u ´stn´ı formou (vˇetˇsinou mezi mistrem v´ yroby a zákazn´ıkem). Navrhovala bych tedy vytvoˇrit dotazn´ık pro zákazn´ıky, viz pˇr´ıloha, kter´ y jim bude jednou za p˚ ul roku pˇredkládán. Vliv na spokojenost zákazn´ık˚ u má samozˇrejmˇe i splnˇen´ı c´ıl˚ u v ostatn´ıch perspektivách. Zákazn´ıci poˇzaduj´ı kvalitn´ı v´ yrobky mezi kter´ ymi nebudou ˇzádné zmetky a dodán´ı své objednávky ve stanoveném term´ınu. C´ılem kaˇzdého podniku je zvyˇsován´ı povˇedom´ı potenciáln´ıch zákazn´ık˚ u o jeho existenci. Labara s. r. o. se kaˇzdoroˇcnˇe u ´ˇcastn´ı veletrh˚ u. V tomto roce se podnik z´ uˇcastnil veletrhu elektroniky a elektrotechniky Amper a také veletrhu Hannover Messe. Na tˇechto veletrz´ıch se podniku vˇzdy podaˇr´ı navázat nˇekolik nov´ ych kontakt˚ u. V dalˇs´ıch letech by chtˇel podnik svoje vystavovatelské aktivity rozˇs´ıˇrit ale-


70

Tabulka 4.15: Strategické akce zákaznické perspektivy Strategický cíl



Udržení stávajících zákazníků

Získání nových zákazníků

∗

Strategické akce


Pružné reagování na zákaznické požadavky

*

Pravidelné přezkoumávání zákaznických dotazníků

*

Splnění cílů perspektivy interních procesů

-

Zvýšit účast na veletrzích a výstavách

710 850 Kč

Rozesílání propagačních materiálů s odkazem na webové stránky potenciálním zákazníkům

*

Spokojené zákazníky žádat o reference

*

Splnění cílů perspektivy interních procesů a zákaznické

-

Poskytovat slevu na každou zakázku

5% z každé objednávky


-

Prohloubení obchodních aktivit na východních trzích

2% z uzavřeného obchodu


-



spoˇ n o dva dalˇs´ı veletrhy. V roce 2014 by se chtˇel u ´ˇcastnit mezinárodn´ıho veletrhu pryˇze, plast˚ u a kompozit˚ u Plastex 2014. Na stránkách BVV16 zat´ım nen´ı uveden term´ın akce ani cen´ık. Podnik Labara s. r. o. odhaduje náklady na cca 200 000 Kˇc. V roce 2013 se chce opˇet u ´ˇcastnit veletrhu Amper ve dnech 19.–22. 3. 2013. Cena v´ ystavn´ı plochy za 50 m2 je 159 000 Kˇc17 , registraˇcn´ı poplatek pro vystavovatele ˇcin´ı 4 000 Kˇc. Veletrh Hannover Messe se koná 8.–12. 4. 2013. Náklady budou ve v´ yˇsi 224 A C/m2 v´ ystavn´ı plochy, 320 A Cza registraˇcn´ı poplatek18 . Bude poˇzadováno 50 m2 v´ ystavn´ı plochy. Náklady za dopravu autem pro 4 osoby (vzdálenost 690 km) ˇcin´ı 1 932 Kˇc19 . Náklady na ubytován´ı pro 4 osoby v apartmánu DMZV Hannover Messe, kter´ y se nacház´ı bl´ızko v´ ystaviˇstˇe jsou 57 918 Kˇc20 . Podnik Labara s. r. o. by také mohl v rámci zvyˇsován´ı povˇedom´ı o podniku rozes´ılat potenciáln´ım zákazn´ık˚ um na e-mailové adresy propagaˇcn´ı materiály firmy s odkazem na webové stránky. Takto by se rozˇs´ıˇrilo povˇedom´ı o podniku a náklady na realizaci této akce by byly takˇrka nulové. Podnik by mohl poˇza´dat své spokojené zákazn´ıky o to, aby pˇredali své pozitivn´ı zkuˇsenosti s produkty sv´ ym dalˇs´ım obchodn´ım partner˚ um. 16

Veletrhy Brno, a.s. Veletrh Amper, cen´ık. Zdroj:[32]. 18 Veletrh Hannover Messe, cen´ık. Zdroj:[39]. 19 Vzd´ alenost 690 km, spotˇreba 8l/100 km, cena nafty 35 Kˇc/l. 20 Apartm´ any Hannover Messe, cen´ık. Zdroj:[26]. 17


71

Tabulka 4.16: Strategické akce finanˇcn´ı perspektivy Strategický cíl

Strategické akce


Zvyšování finanční výkonnosti

Splnění cílů finanční perspektivy

-

Růst tržeb

Splnění cílů zákaznické perspektivy

-

Pravidelné provádění finanční analýzy

*

Splnění cílů finanční perspektivy

-

Uzavírání výhodnějších smluv s dodavateli

*

Dlouhodobé strategické řízení nákladů

*

Zajištění finanční stability


∗



Labara s. r. o. má v souˇcasné dobˇe 12 % vˇern´ ych zákazn´ık˚ u. Tˇemto by mohl podnik poskytovat vˇernostn´ı slevu, která by ˇcinila 5 % z objednávky. Splnˇen´ım c´ıl˚ u perspektivy zákaznické a intern´ıch proces˚ u m˚ uˇze podnik vˇernost sv´ ych zákazn´ık˚ u zvyˇsovat. Kvalitn´ımi v´ yrobky a efektivn´ım v´ yrobn´ım cyklem je zaruˇcena spokojenost zákazn´ık˚ u a t´ım také zachována jejich loajalita. Pro z´ıskán´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u by mˇel podnik prohloubit své obchodn´ı aktivity na v´ ychodn´ıch trz´ıch. Nejlepˇs´ı forma pro rozˇs´ıˇren´ı spolupráce se zemˇemi v´ ychodn´ı Evropy je obchodn´ı zastoupen´ı. Obchodn´ı zástupce pro danou zemi by vykonával takové ˇcinnosti, které by vedly k nalezen´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u a následnému uzavˇren´ı obchodu s podnikem Labara s. r. o. Náklady by ˇcinily 2 % z kaˇzdého uzavˇreného obchodu. Splnˇen´ım c´ıle zvyˇsován´ı spokojenosti zákazn´ık˚ u m˚ uˇze b´ yt kladn´ ymi referencemi zv´ yˇseno povˇedom´ı o podniku, následkem ˇcehoˇz je moˇzné z´ıskat nové zákazn´ıky. Strategické akce finanˇcn´ı perspektivy V tabulce 4.16 m˚ uˇzeme vidˇet pˇrehled strategick´ ych akc´ı, které by mˇely vést k dosaˇzen´ı c´ıl˚ u finanˇcn´ı perspektivy. Ty vˇetˇsinou vycház´ı ze splnˇen´ı c´ıl˚ u v ostatn´ıch perspektivách. Podnik m˚ uˇze dosáhnout zv´ yˇsen´ı finanˇcn´ı v´ ykonnosti t´ım, ˇze mu porostou trˇzby, bude zajiˇstˇena finanˇcn´ı stabilita a budou hledány r˚ uzné moˇznosti, jak sn´ıˇzit u ´spory. Strategického c´ıle r˚ ust trˇzeb dosáhne podnik pˇredevˇs´ım t´ım, ˇze bude z´ıskávat nové zákazn´ıky (pˇreváˇznˇe z v´ ychodu), udrˇz´ı si stávaj´ıc´ı a bude neustále zvyˇsovat jejich spokojenost. R˚ ust trˇzeb tedy vycház´ı také ze splnˇen´ı dalˇs´ıch c´ıl˚ u a to v oblasti zákaznické. V podniku Labara s. r. o. v˚ ubec nikdy nebyla provádˇena finanˇcn´ı anal´ yza. Vˇsechny potˇrebné informace vˇsak vedouc´ı ekonomického oddˇelen´ı najde v podnikovém systému. Pˇresto bych podniku doporuˇcila, aby vedouc´ı ekonomického oddˇelen´ı kaˇzdoroˇcnˇe provedl finanˇcn´ı anal´ yzu. Bude m´ıt tak velmi pˇrehlednou moˇz-


72

nost kaˇzdoroˇcn´ıho srovnán´ı. Sniˇzovat náklady m˚ uˇze podnik pomoc´ı vyjednáván´ı o cenˇe. Jelikoˇz se podniku daˇr´ı dosahovat vysokého zisku, náklady pˇr´ıliˇs nesleduje. To je vˇsak velká chyba. V pˇr´ıpadˇe, ˇze by zaˇcaly v´ ynosy klesat, bude docházet k náhl´ ym, nepromyˇslen´ ym a pˇr´ıliˇs drastick´ ym zmˇenám v oblasti náklad˚ u. Bylo by vhodné zavést dlouhodobé strategické ˇr´ızen´ı náklad˚ u, ve kter´ ych budou zainteresován´ı jednatel spoleˇcnosti a prokurista. Ti jsou zároveˇ n i spoleˇcn´ıky podniku.

4.4.4

Anal´ yza st´ avaj´ıc´ıch n´ aklad˚ u

Do finanˇcn´ıch v´ ydaj˚ u jsou zahrnuty náklady souvisej´ıc´ı se samotnou realizac´ı strategick´ ych akc´ı, které maj´ı vést k dosaˇzen´ı stanoven´ ych strategick´ ych c´ıl˚ u. Pro vyˇsˇs´ı motivaci projektového t´ ymu by mˇel podnik udˇelit odmˇeny vˇsem 5ti pracovn´ık˚ um, kteˇr´ı se pod´ıl´ı na ˇr´ıd´ıc´ıch funkc´ıch a budou odpovˇedni za plnˇen´ı stanoven´ ych c´ıl˚ u. Doba tvorby projektu je 23 t´ ydn˚ u, tedy kaˇzd´ y z tˇechto pracovn´ık˚ u dostane ke svému mˇes´ıˇcn´ımu platu odmˇenu ve v´ yˇsi 3 000 Kˇc. Náklady na strategické akce jsou jiˇz vyˇc´ısleny v podkapitole 4.4.3. Pro vˇetˇs´ı pˇrehlednost je zde uvád´ım znovu. – odmˇeny pracovn´ık˚ um: 3 000 Kˇc × 6 mˇes´ıc˚ u = 18 000 Kˇc – nové firemn´ı benefity: 218 000 Kˇc/rok – dotace na vzdˇelán´ı: 10 000 Kˇc – zv´ yˇsen´ı vyuˇzit´ı IS: 34 000/1 uˇzivatel – odmˇeny pracovn´ık˚ um za nové nápady: jednorázovˇe 500 Kˇc, v´ıcenásobnˇe 5– 10 % mˇes´ıˇcn´ı mzdy – ˇcastˇejˇs´ı u ´ˇcast na veletrz´ıch: 710 850 Kˇc – sleva k zakázce: 5 % z objednávky – rozˇs´ıˇren´ı aktivit na v´ ychodn´ı trhy: 2 % z uzavˇreného obchodu Celkové náklady na implementaci pˇrevyˇsuj´ı ˇcástku 990 850 Kˇc. Pokud by nav´ıc podnik uvaˇzoval o softwaru21 pro BSC, náklady by byly jeˇstˇe vyˇsˇs´ı.

4.4.5

Zajiˇ stˇ en´ı plynul´ eho nasazen´ı BSC

Stanoven´ım strategick´ ych akc´ı proces implementace Balanced Scorecard nekonˇc´ı. Naopak, je tˇreba vˇenovat zv´ yˇsenou pozornost kompletn´ımu nasazen´ı Balanced Scorecard, jeho správnému pˇrijet´ı a pochopen´ı vˇsemi zamˇestnanci [8]. 21

2 000 Kˇc/mˇes´ıc. Spider Strategies, cen´ık. Zdroj:[40].


73

Syst´ em pl´ anov´ an´ı Podnik Labara s. r. o. si pˇred samotnou implementac´ı BSC vyjasnil poslán´ı a strategii, která nemˇela tak koncentrovanou podobu. Balanced Scorecard by mˇel b´ yt v podniku soustavnˇe uˇz´ıván pro dosaˇzen´ı stanoven´ ych strategick´ ych c´ıl˚ u. Tˇech by mˇelo b´ yt dosaˇzeno pomoc´ı strategick´ ych akc´ı a zároveˇ n bude moˇzné provázat strategické a operativn´ı plánován´ı aˇz na u ´roveˇ n jednotliv´ ych u ´kol˚ u a c´ıl˚ u jednotliv´ ych oddˇelen´ı. Veden´ı zamˇ estnanc˚ u Vedouc´ı ekonomického oddˇelen´ı, oddˇelen´ı v´ yroby a obchodn´ıho oddˇelen´ı budou pr˚ ubˇeˇznˇe kontrolovat plnˇen´ı hodnot pro dosaˇzen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u. Tito vedouc´ı budou podle svého vlastn´ıho uváˇzen´ı delegovat pravomoci na svoje podˇr´ızené tak, aby byly uskuteˇcn ˇovány strategické akce. V u ´vodn´ım ˇskolen´ı byli zamˇestnanci seznámeni s problematikou Balanced Scorecard a poté mˇeli o zavádˇen´ı této metody do podniku informovat i své podˇr´ızené. Vybran´ı zamˇestnanci se pod´ıleli na vzniku BSC spolu s veden´ım podniku. Syst´ em reportingu Tvorba vnitropodnikov´ ych v´ ykaz˚ u a zpráv nesm´ı b´ yt v rámci implementace Balanced Scorecard podcenˇena. Tvorbu report˚ u maj´ı za u ´kol ti pracovn´ıci, jenˇz jsou zodpovˇedn´ı za dodrˇzován´ı plánovan´ ych c´ılov´ ych hodnot pro jednotlivá mˇeˇr´ıtka. V závislosti na delegován´ı pravomoc´ı jimi mohou b´ yt i zamˇestnanci na niˇzˇs´ıch u ´rovn´ıch ˇr´ızen´ı. Oblast v´ ykaznictv´ı by mˇela smˇeˇrovat k informac´ım, které nelze pˇr´ımo zjistit z podnikového informaˇcn´ıho systému a na které se podnik dˇr´ıve nezamˇeˇroval. Jedná se napˇr´ıklad o zjiˇst’ován´ı zákaznick´ ych i zamˇestnaneck´ ych potˇreb. Podpora prostˇ redky IT Do podnikového systému Soft–4–Sale m˚ uˇze b´ yt zaveden i manaˇzersk´ y simulátor, kter´ y se zab´ yvá správou a podporou Balanced Scorecard. Takov´ ym nástrojem m˚ uˇze b´ yt napˇr. ADOscore. Komunikace v rámci podnikové strategie a vytváˇren´ı transpa” rentnosti a pˇrehlednosti v podnikovém ˇr´ızen´ı jsou centráln´ım ˇr´ıd´ıc´ım nástrojem pro soustavné zajiˇst’ován´ı budoucnosti podniku. Velice d˚ uleˇzit´ ym faktorem je m´ıt v prav´ y ˇcas k dispozici správné u ´daje, aby bylo moˇzné vˇcas a správnˇe pˇrij´ımat d˚ uleˇzitá rozhodnut´ı. V této souvislosti vystupuje do popˇred´ı vyuˇz´ıván´ı nástroje ADOscore, kter´ y napomáhá pomoc´ı IT realizovat jednotlivé kroky [25].“

5 Diskuze Pˇredkládaná diplomová práce se vˇenuje implementaci metody Balanced Scorecard do podniku Labara s.r.o, kter´ y se zab´ yvá dˇelen´ım a obrábˇen´ım elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u a také jejich nákupem a prodejem. Podnik své v´ yrobky dodává jak na tuzemsk´ y trh (78,8 %), tak i na zahraniˇcn´ı trhy (21,2 %). Pro vyjasnˇen´ı podnikové strategie je nejdˇr´ıve provedena strategická anal´ yza, která v sobˇe zahrnuje PESTE anal´ yzu, ve které jsou identifikovány politické, ekonomické, sociáln´ı, technologické a ekologické faktory, jenˇz maj´ı vliv na podnik. Pro pˇrehled konkurenˇcn´ıho prostˇred´ı je vyuˇzit model pˇeti hybn´ ych sil Michaela E. Portera. Tento model pomohl managementu ujasnit si, jaké konkurenˇcn´ı s´ıly v odvˇetv´ı p˚ usob´ı a jak´ y je jejich pˇr´ım´ y vliv na podnik. Anal´ yza vnitˇrn´ıho prostˇred´ı podle principu kl´ıˇcov´ ych faktor˚ u se zamˇeˇruje na oblast lidsk´ ych zdroj˚ u, v´ yzkumu, v´ yvoje a investiˇcn´ı ˇcinnosti, marketingu a finanˇcn´ı hospodaˇren´ı podniku. Z provedené finanˇcn´ı anal´ yzy je zhodnocena finanˇcn´ı situace podniku. Ta je ve vˇsech sledovan´ ych letech pomˇernˇe pˇr´ıznivá. Pˇresto vˇsak nˇekteré ukazatele nevykazuj´ı doporuˇcovanou hodnotu. Zajiˇstˇen´ı finanˇcn´ı stability je jedn´ım ze strategick´ ych c´ıl˚ u v oblasti finanˇcn´ı perspektivy, a proto doporuˇcuji podniku, aby nepatrnˇe zv´ yˇsil hotovost na u ´ˇctech a v pokladnˇe pro to, aby byl schopen zajistit hotovostn´ı likviditu, resp. aby byl schopen ihned uhradit právˇe splatné dluhy. Podnik by se mˇel také zamˇeˇrit na sn´ıˇzen´ı doby obratu pohledávek. Na platby od sv´ ych zákazn´ık˚ u musel podnik ˇcekat v´ıce neˇz ˇctyˇri mˇes´ıce. Jako ˇreˇsen´ı bych navrhovala slevu na dalˇs´ı objednávku pˇri vˇcasné platbˇe. Na základˇe v´ ysledk˚ u anal´ yz vnitˇrn´ıho a vnˇejˇs´ıho prostˇred´ı jsou identifikovány mimo jiné také hrozby a slabé stránky v rámci podniku. Mezi slabé stránky patˇr´ı pˇredevˇs´ım málo ˇcasté vzdˇeláván´ı zamˇestnanc˚ u a nezjiˇst’ován´ı spokojenosti zamˇestnanc˚ u a zákazn´ık˚ u. Mezi hrozby napˇr´ıklad byrokracie pˇri vyˇrizován´ı dotac´ı z EU a velmi dlouhá doba obratu pohledávek. Pˇred samotnou tvorbou Balanced Scorecard je vyjasnˇena strategie podniku, která je pˇrevedena do c´ıl˚ u a mˇeˇr´ıtek pro kaˇzdou z perspektiv. Následnˇe jsou urˇceny strategické akce, které zajist´ı naplnˇen´ı c´ıl˚ u, jenˇz jsou podnikem stanoveny. Na pomysleném vrcholu celého Balanced Scorecard stoj´ı finanˇcn´ı c´ıle. Jako nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı strategick´ y c´ıl si podnik urˇcil zvyˇsován´ı finanˇcn´ı v´ ykonnosti. Ke splnˇen´ı tohoto hlavn´ıho c´ıle je nutné zajistit finanˇcn´ı stabilitu podniku, zv´ yˇsit trˇzby a snaˇzit se sniˇzovat náklady.

74

5 Diskuze

75

Plnˇen´ı tˇechto c´ıl˚ u vˇsak vyˇzaduje plnˇen´ı c´ıl˚ u ostatn´ıch perspektiv. Je d˚ uleˇzité, aby podnik zvyˇsoval spokojenost sv´ ych zákazn´ık˚ u, v d˚ usledku ˇcehoˇz budou zákazn´ıci opakovanˇe zadávat nové objednávky a vytváˇret kladné reference. Tyto zákazn´ıky vˇsak podnik nez´ıská pouh´ ym ˇcekán´ım. Nutné je opˇet plnˇen´ı c´ıl˚ u dalˇs´ı perspektivy. Bez dodáván´ı kvalitn´ıch v´ yrobk˚ u se jen tˇeˇzko budou zákazn´ıci vracet. Této kvality ale m˚ uˇze b´ yt dosaˇzeno pouze vzdˇelan´ ymi a spokojen´ ymi pracovn´ıky. Opˇet se dostáváme na niˇzˇs´ı u ´roveˇ n, ve které je plnˇen´ı stanoven´ ych c´ıl˚ u nejd˚ uleˇzitˇejˇs´ı. Veˇskeré stanovené c´ıle jsou vzájemnˇe provázány a vycházej´ı ze zamˇestnanc˚ u, na kter´ ych je podnik závisl´ y, a z kvality informaˇcn´ıho systému. Perspektiva uˇcen´ı se a r˚ ustu tedy tvoˇr´ı naprost´ y základ a má vliv na dosaˇzen´ı c´ıl˚ u v perspektivˇe intern´ıch proces˚ u, zákaznické i finanˇcn´ı. K tomu, aby podnik dosáhl nejvyˇsˇs´ıch c´ıl˚ u v oblasti finanˇcn´ı perspektivy byly nejdˇr´ıve stanoveny strategické akce na nejniˇzˇs´ı u ´rovni. V rámci perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu byly urˇceny tˇri strategické c´ıle, a to zvyˇsován´ı spokojenosti zamˇestnanc˚ u, rozv´ıjen´ı kvalifikace zamˇestnanc˚ u a zv´ yˇsen´ı vyuˇz´ıván´ı informaˇcn´ıho systému. V rámci zv´ yˇsen´ı vyuˇzit´ı informaˇcn´ıho systému jsou navrˇzeny strategické akce zpˇr´ıstupnˇen´ı k systému prostˇrednictv´ım internetu a podpora vzdálen´ ych pracoviˇst’. Náklady na realizaci této strategické akce jsou vyˇc´ısleny v ˇcástce 34 000 Kˇc za 1 uˇzivatele. Strategickému c´ıli rozv´ıjen´ı schopnost´ı zamˇestnanc˚ u v podniku nen´ı vˇenována dostateˇcná pozornost. Zamˇestnanci kaˇzd´ y rok absolvuj´ı povinná zákonná ˇskolen´ı a dalˇs´ı moˇznosti vzdˇeláván´ı jim nejsou umoˇznˇena. Proto jsem jako nejvhodnˇejˇs´ı strategickou akci navrhla podat ˇzádost o dotaci na vzdˇelán´ı zamˇestnanc˚ u. Bylo by vhodné, aby se podnik zamˇeˇril na zv´ yˇsen´ı odborn´ ych znalost´ı v oblasti techniky a technologi´ı. V ˇza´dném pˇr´ıpadˇe nesm´ı b´ yt opom´ıjeno vzdˇeláván´ı u ´ˇcetn´ıch v oblasti zmˇen DPH a mezd. Ze slab´ ych stránek také vyplynulo, ˇze zamˇestnanci maj´ı n´ızkou jazykovou vybavenost. To je u obchodn´ıch zástup˚ u naprosto nemyslitelné, a proto by i oni mˇeli m´ıt placené kurzy jazyk˚ u. Náklady na z´ıskán´ı dotace jsou v ˇca´stce 10 000 Kˇc. Jako dalˇs´ı strategickou akci jsem navrhla z´ıskávat nejlepˇs´ı studenty ze Stˇredn´ı odborné ˇskoly Jana Tiraye. Labara s. r. o. má v souˇcasné dobˇe nasmlouvány odborné praxe se studenty, ti jsou vˇsak do tohoto podniku pˇriˇrazeni bez ohledu na jejich studijn´ı v´ ysledky. V oblasti péˇce o zamˇestnance podnik pomˇernˇe zanedbává pr˚ ubˇeˇzné sledován´ı a hodnocen´ı zamˇestnaneck´ ych názor˚ u a poˇzadavk˚ u. Jako strategickou akci jsem navrhla pravidelné hodnotic´ı pohovory, které by prob´ıhaly dvakrát do roka a pˇredcházelo by jim vyplnˇen´ı dotazn´ık˚ u. Tato akce jednak zlepˇs´ı zpˇetnou vazbu a jednak v zamˇestnanc´ıch vytvoˇr´ı pocit, ˇze jsou souˇca´st´ı ˇr´ızen´ı, kdy kaˇzd´ y m˚ uˇze pˇrispˇet svoj´ı trochou do ml´ yna“. Na pohovoru by se také hodnotilo, jak se ” jednotliv´ı zamˇestnanci pod´ılej´ı na prosperitˇe podniku. Náklady na tuto strategickou akci jsou jiˇz zohlednˇeny v samotné ˇcinnosti pracovn´ık˚ u, kteˇr´ı hodnotic´ı pohovory

5 Diskuze

76

povedou. Motivace zamˇestnanc˚ u je neménˇe d˚ uleˇzitá souˇcást celkové spokojenosti. Proto by mˇel podnik zavést nové firemn´ı benefity a t´ım si zajistit pozitivn´ı postoj sv´ ych pracovn´ık˚ u. Náklady na nové firemn´ı benefity jsou vyˇc´ısleny na 218 000 Kˇc za rok. Dalˇs´ı strategické c´ıle z oblasti intern´ıch proces˚ u jsou navázány na uskuteˇcnˇen´ı strategick´ ych akc´ı a splnˇen´ı c´ıl˚ u v perspektivˇe uˇcen´ı se a r˚ ustu. Mezi c´ıle perspektivy intern´ıch proces˚ u je zaˇrazeno: zvyˇsován´ı efektivity v´ yrobn´ıho procesu, udrˇzován´ı kvality v´ yrobk˚ u, zvyˇsován´ı produktivity práce a sniˇzován´ı poˇctu zmetkov´ ych v´ yrobk˚ u. Splnˇen´ım c´ıl˚ u perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu podnik dosáhne jak sn´ıˇzen´ı zmetkovosti, tak i zv´ yˇsen´ı produktivity práce. Spokojen´ı a loajáln´ı zamˇestnanci pˇristupuj´ı ke své pracovn´ı náplni v´ıce pozitivnˇe a snaˇz´ı se vˇetˇsinou podávat lepˇs´ı v´ ykony. Stejnˇe tak i vzdˇelan´ı pracovn´ıci, jimˇz je poskytována moˇznost vyˇsˇs´ı kvalifikace, realizuj´ı své ˇcinnosti napoprvé správnˇe“. Udrˇzován´ı kvality v´ yrobk˚ u patˇr´ı c´ıli, jemuˇz je ” v podniku vˇenována velká pozornost. Proto by mˇel b´ yt v podniku udrˇzován systém ˇr´ızen´ı jakosti v souladu s normou. Zvyˇsován´ım efektivity v´ yrobn´ıho cyklu by podnik dosáhl splnˇen´ım c´ıl˚ u perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu a také t´ım, ˇze by vytváˇrel kvalitn´ı v´ yrobky, bez zmetk˚ u a a neustále by se snaˇzil zvyˇsovat produktivitu práce. Jedin´ ym nákladem na realizaci strategick´ ych akc´ı v oblasti intern´ıch proces˚ u jsou náklady na odmˇeny pracovn´ık˚ um na jejich návrhy. Jednorázová odmˇena je stanovena ve v´ yˇsi 500 Kˇc za návrh. Pokud by zamˇestnanec pˇricházel s r˚ uzn´ ymi návrhy ˇcastˇeji, odmˇena by mohla b´ yt zv´ yˇsena aˇz na 10 % z jeho mˇes´ıˇcn´ı mzdy. V oblasti zákaznické perspektivy byly stanoveny následuj´ıc´ı strategické c´ıle: zvyˇsován´ı spokojenosti zákazn´ık˚ u, zvyˇsován´ı povˇedom´ı o podniku, udrˇzen´ı stávaj´ıc´ıch zákazn´ık˚ u a z´ıskáván´ı nov´ ych zákazn´ık˚ u. Pro podnik je velmi d˚ uleˇzité, aby nepˇricházel o své zákazn´ıky. Ztráta vˇetˇs´ıch odbˇeratel˚ u by mohla zp˚ usobit v´ yrazn´ y pokles trˇzeb. Proto se mus´ı podnik neustále snaˇzit vytváˇret takové podm´ınky, aby byli jeho odbˇeratelé spokojeni a nemˇeli tendenci pˇrecházet ke konkurenci. V podniku Labara s. r. o. neprob´ıhá ˇza´dné pravidelné rozes´ılán´ı zákaznick´ ych dotazn´ık˚ u. Poroto navrhuji, aby byl sestaven dotazn´ık, kter´ ym bude podnik neustále sledovat spokojenost sv´ ych klient˚ u. Nové odbˇeratele by mohl podnik z´ıskat rozˇs´ıˇren´ım sv´ ych obchodn´ıch aktivit na v´ ychodn´ıch trz´ıch, a to prostˇrednictv´ım obchodn´ıho zastoupen´ı ve vybrané zemi. Dalˇs´ı moˇznost´ı, jak rozˇs´ıˇrit známost podniku, je prostˇrednictv´ım veletrh˚ u a v´ ystav, kter´ ych by se mˇel podnik kaˇzdoroˇcnˇe u ´ˇcastnit. Bohuˇzel poˇcet u ´ˇcast´ı na veletrz´ıch nem˚ uˇze b´ yt pˇr´ıliˇs nav´ yˇsen kv˚ uli vysok´ ym náklad˚ um na kaˇzdou vystavovatelskou akci. Celkovˇe jsou náklady na zv´ yˇsen´ı u ´ˇcast´ı na veletrz´ıch stanoveny na ˇca´stku 710 850 Kˇc. Posledn´ı perspektivou modelu Balanced Scorecard je perspektiva finanˇcn´ı. Naplnˇen´ı této perspektivy by nebylo moˇzné bez podpory strategick´ ych akc´ı ostatn´ıch

5 Diskuze

77

tˇr´ı perspektiv, které vedou ke splnˇen´ı stanoven´ ych c´ıl˚ u. Nejvyˇsˇs´ı c´ıl, zvyˇsován´ı finanˇcn´ı v´ ykonnosti, by nebylo moˇzné naplnit bez zajiˇstˇen´ı finanˇcn´ı stability, r˚ ustu trˇzeb i sniˇzován´ı nákladovosti. Ke zv´ yˇsen´ı trˇzeb mus´ı podnik zvyˇsovat spokojenost zákazn´ık˚ u, t´ım si je udrˇzet a pomoc´ı rozˇs´ıˇren´ı obchodn´ıch aktivit na nov´ ych trz´ıch z´ıskat i zákazn´ıky nové. K zajiˇstˇen´ı finanˇcn´ı stability by se mˇel podnik zamˇeˇrit na zlepˇsován´ı tˇech ukazatel˚ u, které nevykazuj´ı doporuˇcované hodnoty. A pro sniˇzován´ı náklad˚ u bych podniku doporuˇcila uzav´ırán´ı v´ yhodnˇejˇs´ıch smluv s dodavateli a provádˇen´ı dlouhodobého strategického ˇr´ızen´ı náklad˚ u s neustál´ ym sledován´ım stávaj´ıc´ıch náklad˚ u. Náklady na realizaci strategick´ ych akc´ı v oblasti finanˇcn´ı jsou jiˇz zahrnuty v náplni ˇcinnost´ı zamˇestnanc˚ u nebo vycházej´ı ze splnˇen´ı ostatn´ıch perspektiv. Z vyˇc´ıslen´ ych náklad˚ u m˚ uˇzeme vidˇet, ˇze nejniˇzˇs´ı náklady jsou pro strategické akce v oblasti perspektivy finanˇcn´ı. To je zp˚ usobeno t´ım, ˇze dosaˇzen´ı strategick´ ych c´ıl˚ u je podm´ınˇeno splnˇen´ım c´ıl˚ u v ostatn´ıch perspektivách. Nˇekteré navrˇzené strategické akce jsou finanˇcnˇe velmi nároˇcné. Napˇr´ıklad u ´ˇcast na veletrz´ıch ˇci zaveden´ı nov´ ych firemn´ıch benefit˚ u. Celkové náklady na implementaci metody Balanced Scorecard pˇrevyˇsuj´ı ˇcástku 1 000 000 Kˇc. Stanoven´ı strategick´ ych akc´ı nen´ı koneˇcnou fáz´ı implementace metody do podniku. Aby byla implementace Balanced Scorecard u ´spˇeˇsná, mus´ı b´ yt vˇenována zv´ yˇsená pozornost jej´ımu kompletn´ımu nasazen´ı. Na vˇsech u ´rovn´ıch ˇr´ızen´ı, mus´ı b´ yt vˇsem zamˇestnanc˚ um známé c´ıle spoleˇcnˇe s akcemi, které maj´ı b´ yt k dosaˇzen´ı c´ıle uskuteˇcnˇeny. Hlavn´ı komponentou u ´spˇeˇsné implementace je tedy komunikace a ztotoˇznˇen´ı se zamˇestnanc˚ u se strategick´ ymi c´ıli podniku.

6 Z´ avˇ er Diplomová práce se zab´ yvá návrhem pro postup implementace metody Balanced Scorecard do podniku Labara s. r. o. Tento podnik se zamˇeˇruje na kompletn´ı dodávky elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u pro pr˚ umysl a sv´ ym zákazn´ık˚ um nab´ız´ı dˇelen´ı a následné opracován´ı plast˚ u a kov˚ u. Za dobu svého fungován´ı si podnik dokázal vytvoˇrit ˇ e republiky, ale i ze zahraniˇc´ı pomˇernˇe stabiln´ı s´ıt’ obchodn´ıch partner˚ u nejen z Cesk´ a podle poˇctu zamˇestnanc˚ u ho m˚ uˇzeme ˇradit do kategorie stˇrednˇe velk´ ych podnik˚ u. Diplomová práce je rozdˇelena do nˇekolika kapitol. V kapitole Literárn´ı reˇserˇse je popsána metoda Balanced Scorecard tvoˇr´ıc´ı teoretick´ y základ ˇca´sti praktické. V textu je vˇenována pozornost vzniku metody a jej´ım hlavn´ım charakteristikám. ˇ ast teoretické práce je vˇenována ˇctyˇrem základn´ım perspektivám, s jejichˇz poC´ moc´ı se podnik m˚ uˇze zamˇeˇrit na vˇsechny d˚ uleˇzité aspekty ˇcinnosti organizace ve vyváˇzeném pomˇeru. Jsou zde zm´ınˇeny také hlavn´ı d˚ uvody, které vedou spoleˇcnosti k tomu, ˇze chtˇej´ı tento strategick´ y systém vyváˇzen´ ych ukazatel˚ u zavést do svého podniku. V závˇeru Literárn´ı reˇserˇse je popsána implementace metody Balanced Scorecard podle poradenské spoleˇcnosti Horváth & Partners a jsou zde také uvedeny omezen´ı a bariéry, které mohou pˇr´ınosy ze zavádˇen´ı sniˇzovat a kter´ ych by se mˇel podnik vyvarovat. Kapitola Vlastn´ı práce zaˇc´ıná charakteristikou spoleˇcnosti Labara s. r. o. Pˇri tvorbˇe základn´ıho rámce metody Balanced Scorecard byl vyuˇzit postup navrˇzen´ y poradenskou spoleˇcnost´ı Horváth & Partners. Nejdˇr´ıve byl v podniku vytvoˇren projektov´ y t´ ym, kter´ y byl proˇskolen. I kdyˇz mˇel podnik stanoven zásady politiky jakosti, byla pˇresto pomoc´ı strategické anal´ yzy, vyjasnˇena podniková strategie a pˇrevedena do konkrétn´ı podoby. Model strategického ˇr´ızen´ı byl pro cel´ y podnik provádˇen metodou

top-down“, tzn. od vrcholu smˇerem dol˚ u. Dále byl pro podnik navrˇzen ” ˇcasov´ y harmonogram na 23 t´ ydn˚ u. Samotná tvorba základn´ıho rámce Balanced Scorecard prob´ıhala následovnˇe: nejdˇr´ıve byly odvozeny strategické c´ıle jednotliv´ ych perspektiv, na jejich základˇe byl vytvoˇren ˇretˇezec pˇr´ıˇcin a následk˚ u. K jednotliv´ ym c´ıl˚ um byla poté vybrána mˇeˇr´ıtka a stanoveny c´ılové hodnoty, u nichˇz byla také urˇcena odpovˇednost za plnˇen´ı. V závˇereˇcné fázi implementace byly urˇceny strategické akce, které maj´ı zajistit u ´spˇeˇsné naplnˇen´ı strategie. Na závˇer jsou vyˇc´ısleny celkové náklady, které jsou vyˇsˇs´ı neˇz 1 000 000 Kˇc. Podnik takto vysokou finanˇcn´ı nároˇcnost projektu nepˇredpokládal a proto bude o nasazen´ı BSC jeˇstˇe jednáno.

78

Literatura ´ M. Strategie podniku. 1. vydán´ı. Praha: C.H. Beck, 2001. [1] DEDOUCHOVA, 256 s. ISBN 80-7179-603-4. ´ M. a kol. Analýza podniku v rukuo manaˇzera: 33 nej[2] GRASSEOVA, pouˇz´ıvanˇejˇs´ıch metod strategického ˇr´ızen´ı. 2. vydán´ı. Brno: BizBooks, 2012. 325 s. ISBN 978-80-265-0032-2. ´ [3] HORVATH A PARTNERS Balanced Scorecard v praxi. 1. vydán´ı. Praha: Profess Consulting, s.r.o., 2002. 365 s. ISBN 80-7259-018-9. [4] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment - systémové vyladˇen´ı organizace. Jak vyuˇz´ıt Balanced Scorecard k vytváˇzen´ı synergi´ı. 1. vydán´ı. Praha: Management Press, 2006. 310 s. ISBN 80-7261-155-0. [5] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard: strategický systém mˇeˇren´ı výkonnosti podniku. 5. vydán´ı. Praha: Management Press, 2007. 267 s. ISBN 978-80-7261-177-5. ˇTAN, ˇ ˇ ˇ O. Firemn´ı strategie: plánován´ı a realizace. 1. vydán´ı. [6] KOS P., SULE R, Brno: Computer Press, 2002. 136.s. ISBN 80-7226-657-8. [7] NAIR, M. Essentials of Balanced Scorecard. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2004. 244 s. ISBN 0-471-56973-9. ´ I., a kol. Strategické mapy: pˇr´ıpadové studie. 1. vydán´ı. [8] NEUMAIEROVA, ˇ Praha, Praha: Nakladatelstv´ı Oeconomica pro inˇzen´ yrské studium na VSE 2006. 122 s. ISBN 80-245-1109-6. [9] NIVEN, P. R. Balanced Scorecard: Step–by–step: Maximizing Performance and Maintaining Results. 2. vydán´ı. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. 318 s. ISBN 378-0-471-78049-6. ˇ ´ P., Finanˇcn´ı analýza: metody, ukazatele, vyuˇzit´ı v praxi. 3. vydán´ı. [10] R˚ UCKOV A, Praha: Grada, 2010. 139s. ISBN 978-80-247-3308-1. 79

LITERATURA

80

´ CEK, ˇ [11] SEDLA J. Finanˇcn´ı analýza podniku. 1. vydán´ı. Brno: Computer Press, 2007. 154 s. ISBN 978-80-251-1830-6. ˇ J., BARTOS, ˇ V. Rozbor výkonnosti firmy: studijn´ı text pro kombino[12] SOLAR, vanou formu studia. 3. vydán´ı. Brno: Akademické nakladatelstv´ı CERM, 2006. 163 s. ISBN 80-214-3325-6. ˇ ÍDA, F. Strategie v podnikové praxi 1. vydán´ı. Praha: Professional Pub[13] SM lishing, 2003. 217 s. ISBN 80-864-1941. ˇ [14] VYSUSIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a u ´spˇeˇsná realizace v ˇr´ızen´ı podniku. Praha: Profess Consulting, 2004. 120 s. ISBN 80-7259-005-7. [15] BRAAM, G., NIJSSEN, E. Performance effects of using the balanced scorecard: a note on the Dutch experience. Long Range Planning, 2004, vol. 37, no. 4, s. 335–349. ˇ ´ T., JEDLICKOV ˇ ´ P. Strategie vstupu [16] BEN-CHENNI, P., DOCKALOV A, A, firmy Labara s.r.o. na trh v Litvˇe. Brno: Mendelova univerzita. Provoznˇe ekonomická fakulta. Seminárn´ı práce z pˇredmˇetu Mezinárodn´ı obchod, 2011. ˇ ´ T., JEDLICKOV ˇ ´ P., R´ ˇ ızen´ı rizik ve spoleˇcnosti Labara s.r.o.. [17] DOCKALOV A, A, Brno: Mendelova univerzita. Provoznˇe ekonomická fakulta. Seminárn´ı práce z pˇredmˇetu Krizov´ y management, 2012. [18] SVOBODA, M. Obrábˇen´ı elektroizolaˇcn´ıch materiál˚ u. Brno: Vysoké uˇcen´ı technické v Brnˇe, Fakulta strojn´ıho inˇzen´ yrstv´ı, 2009. 71 s. Vedouc´ı diplomové práce Ing. Karel Osiˇcka. [19] Vnitropodnikové materiály podniku Labara s.r.o. ˇ ´ J. Cena mˇedi klesá, ve svˇetové ekonomice to bývá pˇredzvˇest [20] HANZLOV A, pot´ıˇz´ı [online]. Posledn´ı u ´pravy 4.5.2012 [cit. 2012–11–07]. Dostupné z: http://www.rozhlas.cz/zpravy/svetovaekonomika/ zprava/ cena-medi-klesa-ve-svetove-ekonomice-to-byva-predzvest-potizi--1054840.

¨ [21] MUNICH, P., ONDKO, P., STRAKA, J. Dopad vzdˇelanosti na dlouhodobý hospodáˇrský r˚ ust a deficity d˚ uchodového systému. Studie 2/2012. Projekt ˇ IDEA CERGE-EI [online]. Národohospodáˇrského u ´stavu Akademie vˇed CR [cit. 2012–09–15]. Dostupné z: http://idea.cerge-ei.cz/documents/Studie 2012 02 Vzdelanost.pdf.

LITERATURA

81

ˇ J. Cesko ˇ [22] VAVRON, potáp´ı klesaj´ıc´ı vzdˇelanost [online]. Posledn´ı u ´pravy 13.6.2012 [cit. 2012–11–07]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/zahranicni/amerika/270310-cesko -potapi-klesajici-vzdelanost.html.

[23] VOJTKO, V. Historie a budoucnost metody Balanced Scorecard [online]. [cit. 2012–10–12]. Dostupné z: http://www.vivasystems.cz. [24] ZIKMUND, M. Kde se vzala a k ˇcemu je PEST analýza [online]. Posledn´ı u ´pravy 29.11.2010 [cit. 2012–11–06]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu -je-pest-analyza.

[25] ADOscore - Strategické a výkonnostn´ı ˇr´ızen´ı [online]. [cit. 2012–03–15]. Dostupné z: http://www.boc-group.com/cz/products/adoscore/. [26] Apartments DMZV Hannover Messe [online]. [cit. 2012–03–13]. Dostupné z: http://www.booking.com/city/de/hannover.cs.

[27] Cen´ık kompelt˚ u systému Soft–4–Sale [online]. [cit. 2012–05–06]. Dostupné z: http://ftp.mtj.cz/Public/Doku/s4s/cenik-mtj-service.pdf. [28] Cen´ık sluˇzeb [online]. [cit. 2012–05–07]. Dostupné z: http://www.uchytil.cz/cenik.html. [29] Cen´ık zákonných ˇskolen´ı [online]. [cit. 2012–05–03]. Dostupné z: http://www.instructor.cz/cenik. [30] Ekonomická pˇridaná hodnota [online]. Posledn´ı u ´pravy 20.10.2012 [cit. 2012– 10–15]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Ekonomicka pridana hodnota. [31] Harmonizovaná norma [online]. [cit.2012–10–08]. Dostupné z: http://betosan.cz/certifikace/slovnik-pojmu/. [32] Informace pro vystavovatele [online]. [cit. 2012–03–10]. Dostupné z: http://www.amper.cz/pro-vystavovatele/informace-pro -vystavovatele.html.

ˇ a republika rájem pro podnikán´ı nebo podnikatel˚ [33] Je Cesk´ um nepˇreje? [online]. Posledn´ı u ´pravy 10.11.2011 [cit. 2012–11–07].

LITERATURA

82

Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani-obecne/je-ceska -republika-rajem-pro-podnikani-nebo-podnikatelum-nepreje.html.

[34] Nejnovˇejˇs´ı u ´daje: Kraj Vysoˇcina [online]. Posledn´ı u ´pravy 12.12.2012 [cit. 2012– 12–30]. Dostupné z: http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/krajenejnovejsi/xj. [35] Normy, které maj´ı vztah k CSR [online]. [cit. 2012–11-07]. Dostupné z: www.csr-online.cz/Page.aspx?normy. [36] Obchodován´ı se zboˇz´ım v EU [online]. Posledn´ı u ´pravy 15.11.2010 [cit. 2012-1107]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/obchodovani-se-zbozim -v-eu-3938.html#!

[37] O Firmˇe [online]. [cit. 2012–11-10]. Dostupné z: http://labara.cz/cs/uvodnik. [38] Podnikán´ı: Stroj´ırenstv´ı [online]. Posledn´ı u ´pravy 29.12.2009 [cit. 2012–11–07]. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/Podnikani/Firmy-v-CR/Strojirenstvi. [39] Price list 2013 [online]. [cit. 2012–03–12]. Dostupné z: http://files.messe.de/001/media/en/ 01informationenfraussteller/factsheets 2/2013 3/HANNOVER-MESSE-2013 Preisliste Price-List.pdf.

[40] Simple painless pricing [online]. [cit. 2012–12-05]. Dostupné z: http://www.spiderstrategies.com/pricing/. [41] Strategický management [online]. [cit. 2012–10-12]. Dostupné z: http://strateg.cz/Strategicka analyza.html. [42] Strategická situaˇcn´ı analýza. [online]. [cit. 2012–11–06]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka analyza.html. [43] SWOT analýza odhal´ı pravdivou tváˇr vaˇs´ı firmy a pom˚ uˇze vám nahlédnout do budoucnosti [online]. Posledn´ı u ´pravy 26.9.2011 [cit. 2012–11–02]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Marketing/swot-analyza-odhali -pravdivou-tvar-vasi-firmy-a-pomuze-vam-nahlednout-do-budoucnosti.html.

[44] Ticket Multi [online]. [cit.2012–05–03]. Dostupné z: http://www.edenred.cz/zamestnanecke-benefity/ticket -benefits/ticket-multi.aspx.

Seznam obr´ azk˚ u 3.1

Tvorba strategického plánu

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2

Balanced Scorecard jako strategick´ y rámec . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.3

Perspektivy Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.4

Cyklus cash-to-cash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.5

Základn´ı mˇeˇr´ıtka zákaznické perspektivy . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4.1

Srovnán´ı v´ ysledk˚ u hospodaˇren´ı podnik˚ u Labara s.r.o. a Isoma s.r.o. . . 36

4.2

V´ yvoj poˇctu zákazn´ık˚ u podniku Labara s.r.o. . . . . . . . . . . . . . . 37

4.3

V´ yvoj dlouhodobé a krátkodobé zadluˇzenosti . . . . . . . . . . . . . . 41

4.4

Dluh na vlastn´ım kapitálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.5

Doba obratu pohledávek a závazk˚ u z obchodn´ıch vztah˚ u . . . . . . . 45

4.6

Schéma vztah˚ u pˇr´ıˇcin a následk˚ u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

83

8

Seznam tabulek 3.1

Perspektivy Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.2

Mˇeˇren´ı strategick´ ych finanˇcn´ıch témat . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.3

Základn´ı mˇeˇr´ıtka zákaznické perspektivy . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.1

Rozd´ılov´ y ukazatel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.2

Ukazatele zadluˇzenosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.3

Ukazatele likvidity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.4

Ukazatele aktivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.5

Ukazatele rentability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.6

V´ ypoˇcet ekonomické pˇridané hodnoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.7 4.8

Organizaˇcn´ı uspoˇrádán´ı projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 ˇ Casov´ y plán implementace metody Balance Scorecard . . . . . . . . . 54

4.9

Mˇeˇr´ıtka a c´ılové hodnoty finanˇcn´ı perspektivy . . . . . . . . . . . . . 61

4.10 Mˇeˇr´ıtka a c´ılové hodnoty zákaznické perspektivy . . . . . . . . . . . . 62 4.11 Mˇeˇr´ıtka a c´ılové hodnoty perspektivy intern´ıch proces˚ u . . . . . . . . 63 4.12 Mˇeˇr´ıtka a c´ılové hodnoty perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu . . . . . . . . . 64 4.13 Strategické akce perspektivy uˇcen´ı se a r˚ ustu . . . . . . . . . . . . . . 66 4.14 Strategické akce perspektivy intern´ıch proces˚ u . . . . . . . . . . . . . 68 4.15 Strategické akce zákaznické perspektivy . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.16 Strategické akce finanˇcn´ı perspektivy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 E.1 Stanoven´ı kapitálu pro v´ ypoˇcet EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 E.2 Stanoven´ı WACC metodou INFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

84

Pˇ r´ılohy

A Rozvaha: aktiva Běžné účetní období ozn.

A. B. B. B.

B. B.

I. I.

II. II.

B. III. B. III.

TEXT

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7

C. C. C.

C. C.

I. I.

II. II.

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8

C. III. C. III.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

C. IV. C. IV.

D. D.

I. I.

1 2 3 4 1 2 3

AKTIVA CELKEM (ř. 02 + 03 + 31 + 63) Pohledávky za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek (ř. 04 + 13 + 23) Dlouhodobý nehmotný majetek (ř.05 až 12) Zřizovací výdaje Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje Software Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek (ř.14 až 22) Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Pěstitelské celky trvalých porostů Dospělá zvířata a jejich skupiny Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Oceňovací rozdíl k nabytému majetku Dlouhodobý finanční majetek (ř. 24 až 30) Podíly v ovládaných a řízených osobách Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly Půjčky a úvěry - ovládaná nebo ovládající osoba, podstatný vliv Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva (ř. 32 + 39 + 48 + 58) Zásoby (ř.33 až 38) Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Mladá a ostatní zvířata a jejich skupiny Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky (ř. 40 až 47) Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky - ovládaná nebo ovládající osoba Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Dlouhodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky (ř. 49 až 57) Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky - ovládaná nebo ovládající osoba Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek (ř. 59 až 62) Peníze Účty v bankách Krátkodobý cenné papíry a podíly Pořizovaný krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení (ř. 64 až 66) Náklady příštích období Komplexní náklady příštích období Příjmy příštích období Kontrolní číslo (ř. 001 až 066)

číslo

001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025 026

2007

2008

2009

2010

2011

293 557

274 110

270 013

412 156

397 162

16 839 199

35 317 91

63 076 171

58 995 679

76 998 542

199

91

371

542

171

308

25 506 1 079 12 262 9 321

40 994 1 324 24 455 11 318

49 225 1 324 24 570 16 138

67 365 1 443 25 681 14 024

1 220

2 400

5 823

24 975

1 624 9 720

1 370 9 091

1 242 9 091

9 720

1 497 21 911 12 100 9 811

9 091

9 091

275 001 110 733 12 180

237 591 108 341 11 917

205 088 84 408 9 285

350 644 96 058 10 316

316 417 126 059 12 665

98 553

96 424

75 123

85 742

113 394

117 173 111 254

103 547 98 724

106 972 101 831

237 791 222 987

157 771 154 743

5 644

2 164 2 469

3 793 1 315

5 083

2 296

275 47 095 193 46 902

190 25 703 46 25 657

33 13 708 146 13 562

9 721 16 795 318 16 477

732 32 587 292 32 295

1 717 1 717

1 202 1 200

1 849 1 470

2 517 2 435

3 747 3 622

1 172 511

2 1 095 238

379 1 078 203

82 1 646 107

125 1 584 901

16 640 12 158 2 730

1 752 0

027 028 029 030 031 032 033 034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050 051 052 053 054 055 056 057 058 059 060 061 062 063 064 065 066

86

B Rozvaha: pasiva Běžné účetní období označ

A. A.

TEXT

I. 1 2 3

A. A.

II. II.

1 2 3 4 5

A. III. A. III. A. IV. A. IV. A.

V.

B. B. B.

I. I.

B. B.

II. II.

B. III. B. III.

1 2 1 2

1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

B. IV. B. IV.

C. C.

I. I.

1 2 3 1 2

PASIVA CELKEM (ř. 68 + 86 + 119) Vlastní kapitál (ř. 69 + 73 + 79 + 82 + 85) Základní kapitál (ř. 70 až 72) Základní kapitál Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-) Změny základního kapitálu Kapitálové fondy (ř. 74 až 77) Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách Rozdíly z přeměn společností Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku (ř. 80 + 81) Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospodáření minulých let (ř. 83 + 84) Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje (ř. 87 + 92 + 103 + 115) Rezervy (ř. 88 až 91) Rezervy podle zvláštních právních předpisů Rezerva na důchody a podobné závazky Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky (ř. 93 až 102) Závazky z obchodních vztahů Závazky - ovládaná nebo ovládající osoba Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé směnky k úhradě Dohadné účty pasívní Jiné závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky (ř. 104 až 114) Závazky z obchodních vztahů Závazky - ovládaná nebo ovládající osoba Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění Stát - daňové závazky a dotace Kratkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci (ř. 116 až 118) Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci Časové rozlišení (ř. 120 + 121) Výdaje příštích období Výnosy příštích období

číslo 2007

2008

2009

2010

2011

67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78

293 557 49 941 140 140

274 110 71 118 140 140

270 013 88 065 140 140

412 156 128 330 140 140

397 162 160 976 140 140

0

0

0

0

0

79 80 81 82 83 84

21 21

21 21

21 21

21 21

21 21

15 998 15 998

49 780 49 780

70 610 70 610

87 922 87 922

128 169 128 169

33 782 243 250 0

21 177 202 499 0

17 294 181 863 0

40 247 283 167 0

32 646 231 505 0

53 347

51 347

51 921

52 085

52 306

53 347

51 347

60 605 45 864

43 420 36 953

51 347 574 37 720 31 658

50 967 1 118 84 260 68 005

50 967 1 339 48 874 39 920

108

76

119

310 108

109

727 12 421 41

868 3 192 500

859 3 192

198 1 278 129 298 4 725 124 573

273 1 515 107 732 4 732 103 000

366 366 1 140 080

85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107

110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121

Kontrolní číslo (ř. 067 až 121)

87

84

67

1 115 13 193 10

1 167 5 766

24 1 569 92 222 10 300 81 922

1 853 146 822 13 360 133 462

1 954 130 325 10 778 119 547

493 493

85 85

659 659

4 681 4 681

1 074 770

1 062 673

1 607 718

1 551 321

C V´ ykaz zisku a ztr´ at Běžné účetní období Ozn.

TEXT

I. A. + II. II. 1 2 3 B. B. B.

1 2 +

C. C. C. C. C. D. E.

1 2 3 4

III. III. 1 2 F. F. F. G. IV. H. V. I.

* VI J. VII.

Číslo

2008

2009

2010

2011

503 677 450 293 53 384 98 284 98 284

369 037 316 576 52 461 81 462 81 462

539 636 466 662 72 974 113 282 113 282

504 825 447 030 57 795 118 787 118 787

79 090 47 298 31 792 79 854 29 030 21 416

78 598 48 832 29 766 73 070 34 417 25 273

68 677 42 189 26 488 65 246 34 931 25 256

83 783 54 649 29 134 102 473 39 865 28 912

83 654 55 005 28 649 92 928 43 273 31 105

7 352 262 77 689 0

8 764 380 127 1 949 615 385 230

8 284 1 391 276 3 404 4 153 4 153

9 714 1 239 444 4 345 664 152 512

10 498 1 670 693 5 299 335 335

0

1 1

3 987 3 987

0

185 185

26 27 28 29

505 1 052

1 910 2 375

1 536 934 815

2 579 989 2 475

586 605 2 053

30

49 511

36 726

25 384

0

0

0

54 418 12 145 12 820 1 295

41 779

31 32 33

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu (ř. 23+24 )

22

1 Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku 2 Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření (ř.11-12-17-18+19-22-25+2627+(-28)-(-29)) Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku ( ř. 34 + 35 + 36)

VII. 1

2007 591 376 520 234 71 142 87 802 87 802

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže (ř. 01-02) Výkony (ř. 05+06+07) Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba (ř. 09+10) Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota (ř. 03+04-08) Osobní náklady (ř. 13 až 16) Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (ř. 20+21) Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu

Výnosy z podílů v ovládaných osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

VII. 2 Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů VII. 3 Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku VIII. Výnosy z krátkodobého finančního majetku K. Náklady z finančního majetku IX. Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů L. Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů M. Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti X. Výnosové úroky N. Nákladové úroky XI. Ostatní finanční výnosy O. Ostatní finanční náklady XII. Převod finančních výnosů P. Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření (ř. 31-32+33+37-38+39-40* 41+42-43+44-45+(-46)-(-47)) Q. Daň z příjmů za běžnou činnost (ř. 50 + 51) Q. 1 -splatná Q. 2 -odložená ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost (ř. 30 + 48 - 49) XIII. Mimořádné výnosy R. Mimořádné náklady S. Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř. 56 + 57) S. 1 -splatná S. 2 -odložená Mimořádný výsledek hospodaření (ř. 53 - 54 -55 ) * T. Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) (ř. 52 + 58 - 59) *** Výsledek hospodaření před zdaněním (+/-) (ř. 30 + 48 + 53 **** 54)

Kontrolní číslo (ř. 01 až 60)

88

23 24 25

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61

0

1 295

16 3 717 6 564 7 882

40 6 297 11 804 15 603

12 4 245 8 965 8 294

5 3 186 9 146 10 293

21 3 845 11 117 8 892

-5 019 10 710 10 710

-10 056 5 493 5 493

33 782

21 177

-3 562 4 528 4 301 227 17 294

-3 708 10 463 9 901 562 40 247

-1 599 7 534 7 313 221 32 646

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

33 782

21 177

17 294

40 247

32 646

44 492 26 670 21 822 50 710 40 180 1 852 920 1 651 039 1 305 509 1 920 790 1 788 877

D Pouˇ zit´ e vzorce ˇ cist´ y pracovn´ı kapit´ al = obˇeˇzná aktiva − krátkodobé závazky ˇ cist´ y pracovn´ı kapit´ al = obˇeˇzná aktiva − krátkodobé závazky celkov´ a zadluˇ zenost = (celkové závazky / celková aktiva) × 100 % dlouhodob´ a zadluˇ zenost = (dlouhodobé závazky / celková aktiva) × 100 % kr´ atkodob´ a zadluˇ zenost = (krátkodobé závazky / celková aktiva) × 100 % m´ıra samofinancov´ an´ı = vlastn´ı kapitál / celková aktiva) × 100 % dluh na vlastn´ım kapit´ alu = (celkové závazky / vlastn´ı kapitál) × 100 % u ´ rokov´ e kryt´ı = zisk pˇred zdanˇen´ım a u ´roky / nákladové u ´roky ukazatel podkapitalizov´ an´ı = (dlouhodobé závazky + vlastn´ı kapitál) / stálá aktiva ukazatel pˇ rekapitalizov´ an´ı = vlastn´ı kapitál / stálá aktiva bˇ eˇ zn´ a likvidita = obˇeˇzná aktiva / krátkodobé závazky pohotov´ a likvidita = (obˇeˇzná aktiva − zásoby) / krátkodobé závazky hotovostn´ı likvidita = finanˇcn´ı majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky obrat z´ asob = trˇzby / zásoby obrat pohled´ avek z obchodn´ıch vztah˚ u = trˇzby / pohledávky z obchodn´ıch vztah˚ u obrat z´ avazk˚ u z obchodn´ıch vztah˚ u = trˇzby / závazky z obchodn´ıch vztah˚ u doba obratu z´ asob = 365 / obrat zásob doba obratu pohled´ avek z obchodn´ıch vztah˚ u = 365 / obrat pohledávek z obchodn´ıch vztah˚ u doba obratu z´ avazk˚ u z obchodn´ıch vztah˚ u = 356 / obrat závazk˚ u z obchodn´ıch vztah˚ u 89

D Pouˇzité vzorce

90

obchodn´ı deficit = doba obratu pohledávek − doba obratu závazk˚ u ROA (zdanˇ en´ a verze) = ((VH po zdanˇen´ı + nákladové u ´roky × (1 - sazba danˇe z pˇr´ıjm˚ u)) / celková aktiva) × 100 % ROA (nezdanˇ en´ a verze) = ((VH pˇred zdanˇen´ım + nákladové u ´roky) / celková aktiva) × 100 % ROE = (zisk po zdanˇen´ı / vlastn´ı kapitál) × 100 % ROCE = ((zisk po zdanˇen´ı + nákladové u ´roky × (1 − sazba danˇe z pˇr´ıjm˚ u)) / (dlouhodobé ciz´ı zdroje + vlastn´ı kapitál)) × 100 % EVA = NOPAT − WACC × NOA WACC = náklady na ciz´ı kapitál × (ciz´ı kapitál / celkov´ y zpoplatnˇen´ y kapitál) + náklady na vlastn´ı kapitál × (vlastn´ı kapitál / celkov´ y zpoplatnˇen´ y kapitál) Nvk = bezriziková u ´roková m´ıra + prémie za riziko velikosti podniku + prémie za podnikatelské riziko + prémie za riziko finanˇcn´ı nestability + prémie za riziko finanˇcn´ı struktury n´ akladovost = náklady / trˇzby setrv´ an´ı z´ akazn´ık˚ u = zákazn´ıci na konci roku / zákazn´ıci za zaˇcátku roku efektivnost v´ yrobn´ıho cyklu = (doba zpracován´ı / doba pr˚ uchodu) × 100 % mzdov´ a produktivita = trˇzby / mzdové náklady

E V´ ypoˇ cet EVA Tabulka E.1: Stanoven´ı kapitálu pro v´ ypoˇcet EVA

Roky VK (v tis. Kˇc) CK u ´roˇcen´ y (v tis. Kˇc) C (v tis. Kˇc)

2007

2008

2009

2010

2011

49 941

71 118

88 065

128 330

160 976

182 645

159 079

143 569

197 789

181 292

232 586 230 197 231 634 326 119 342 268


Tabulka E.2: Stanoven´ı WACC metodou INFA

Roky

2007

2008

2009

2010

2011

RF (v %)

4,28

4,55

4,67

3,71

3,51

RLA (v %)

4,73

4,73

4,73

4,41

4,36

RP (v %)

0

0

0

0

0

RPS (v %)

0

0

0

0

0

RPST (v %)

0

0

0

0

0

RE (v %)

9,01

9,28 9,40

8,12 7,87

RD (v %)

2,04

3,96 2,96

1,61 2,12

WACC (v %)

3,53

5,60 5,41

4,17 4,82


91

F Organizaˇ cn´ı sch´ ema podniku

92

G N´ avrh dotazn´ıku spokojenosti z´ akazn´ık˚ u Dobr´ y den váˇzen´ y zákazn´ıku, touto cestou si Vás dovolujeme poˇzádat o vyplnˇen´ı krátkého dotazn´ıku, kter´ y slouˇz´ı ke zjiˇstˇen´ı Vaˇs´ı spokojenosti s naˇsimi produkty a sluˇzbami. Za vyplnˇen´ı dotazn´ıku, kter´ y nezabera v´ıc jak pˇet minut, Vám velice dˇekujeme. Pomoc´ı bod˚ u ohodnot’te na kolik jste spokojeni s danou oblast´ı. Vˇzdy vyberte pouze jednu z nab´ızen´ ych moˇznost´ı. 1 – zcela nespokojen, 2 – nespokojen, 3 – ˇcásteˇcnˇe spokojen, 4 – spokojen, 5 – zcela spokojen Spokojenost s produkty • Na kolik jste spokojeni s rozsahem nab´ızen´ ych produkt˚ u? 21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

• Na kolik jste spokojeni s cenou produkt˚ u?

• Na kolik jste spokojeni s kvalitou produkt˚ u?

• Na kolik jste spokojeni s term´ınem dodán´ı produkt˚ u?

Spokojenost s komunikac´ı • Na kolik jste spokojeni s poskytnut´ım odpovˇed´ı na vaˇse dotazy? 21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

• Na kolik jste spokojeni s rychlost´ı reakce na Vaˇsi nezávaznou objednávku?

93

G Návrh dotazn´ıku spokojenosti zákazn´ık˚ u

94

• Na kolik jste spokojeni s ochotou naˇsich zamˇestnanc˚ u ˇreˇsit Vaˇse nestandardn´ı poˇzadavky? 21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

• Na kolik jste spokojeni s celkovou u ´rovn´ı komunikace?

Spokojenost s vyˇ r´ızen´ım reklamac´ı • Na kolik jste spokojeni s pˇr´ıstupem naˇsich zamˇestnanc˚ u pˇri vyˇr´ızen´ı reklamace? 21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

• Na kolik jste spokojeni s rychlost´ı vyˇr´ızen´ı reklamace?

• Na kolik jste spokojeni s pˇr´ıstupem ˇridiˇc˚ u pˇri pˇredán´ı Vaˇs´ı objednávky?

H N´ avrh dotazn´ıku spokojenosti zamˇ estnanc˚ u Dobr´ y den váˇzen´ y zamˇestnanci, touto cestou si Vás dovolujeme poˇzádat o vyplnˇen´ı krátkého dotazn´ıku, kter´ y slouˇz´ı ke zjiˇstˇen´ı Vaˇs´ı spokojenosti v zamˇestnán´ı. Za vyplnˇen´ı dotazn´ıku, kter´ y nezabera v´ıc jak pˇet minut, Vám velice dˇekujeme. Pomoc´ı bod˚ u ohodnot’te na kolik jste spokojeni s danou oblast´ı. Vˇzdy vyberte pouze jednu z nab´ızen´ ych moˇznost´ı. 1 – zcela nespokojen, 2 – nespokojen, 3 – ˇcásteˇcnˇe spokojen, 4 – spokojen, 5 – zcela spokojen • Na kolik jste spokojeni se svoj´ı pozic´ı v podniku? 21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

• Na kolik jste spokojeni s komunikac´ı se sv´ ym nadˇr´ızen´ ym?

• Na kolik jste spokojeni s pracovn´ım klimatem (hluk, v´ ypary, teplota, manipulaˇcn´ı prostor)? 21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

• Na kolik jste spokojeni se vztahy na pracoviˇsti?

• Na kolik jste spokojeni se svoj´ı mzdou?

• Na kolik jste spokojeni s firemn´ımi benefity?

• Na kolik jste spokojeni s moˇznost´ı vzdˇeláván´ı?

95

H Návrh dotazn´ıku spokojenosti zamˇestnanc˚ u

96

• Na kolik jste spokojeni s podnikovou strategi´ı? 21

22

23

24

25

21

22

23

24

25

• Na kolik jste spokojeni s moˇznost´ı zapojit se do dˇen´ı v podniku?

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétním podniku

Recommend Documents