Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Balanced Scorecard Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autor:
Ing. Helena Chládková, PhD.
Veronika Kafková
Brno 2010
Poděkování Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Heleně Chládkové, Ph.D. za odborně vedené, cenné rady a připomínky, které mi poskytovala v průběhu zpracování bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala firmě paní Renaty Sikorové za poskytnutí potřebných informací ke zpracování této bakalářské práce.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Balanced Scorecard“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Heleny Chládkové, Ph.D., za použití literatury a podkladů, které jsou v práci uvedeny. V Brně dne 12.5.2010
__________________ Veronika Kafková
Abstract My “Balanced Scorecard” bachelor thesis is focused on the BSC-method analyse, this method utilization in a concrete example of travel agency and on some of practicable application tips. The target of the first section of my thesis is the Balanced Scorecard method knowledge. The subject of the second part is the practical application of the BSC-method. Keywords Balanced Scorecard, analysis, strategy, performance measurement
Abstrakt Má bakalářská práce „Balanced Scorecard“ je zaměřena na analýzu metody BSC, využití této metody na konkrétním příkladu cestovní agentury a na některá doporučení jejího praktického využití. Cílem první části mé práce je poznání metody Balanced Scorecard. Tématem druhé části je praktické využití BSC metody. Klíčová slova Balanced Scorecard, analýza, strategie, měření výkonnosti
Obsah
5
Obsah 1
Úvod a cíl práce
7
1.1
Úvod ..........................................................................................................7
1.2
Cíl práce a metodika ................................................................................ 8
2 Teoretická část
9
2.1 Interpretace pojmu Balanced Scorecard – výhody a nevýhody, možnosti využití .................................................................................................................9 2.1.1
Finanční perspektiva........................................................................12
2.1.2
Zákaznická perspektiva....................................................................15
2.1.3
Perspektiva interních procesů .........................................................18
2.1.4
Perspektiva učení se a růstu ............................................................21
2.1.5
Spojení měřítek BSC s jedinou strategií ......................................... 25
3 Praktická část 3.1
27
Představení vybraného podniku.............................................................27
3.1.1
Základní informace o podniku (CA SLUNÍČKO) ........................... 27
3.2
Cíle a zásady stanovené podnikem .........................................................27
3.3
Swot analýza vybraného podniku.......................................................... 28
3.4
Finanční analýza vybraného podniku ....................................................29
3.4.1
Ukazatel rentability celkových aktiv (ROA) ................................... 29
3.4.2
Ukazatele zadluženosti.................................................................... 29
3.4.3
Ukazatele likvidity........................................................................... 29
3.4.4
Ukazatele aktivity............................................................................ 30
3.4.5
Du Pontův rozklad ukazatele aktivity..............................................31
3.4.6
Vyhodnocení finanční analýzy........................................................ 32
3.5
Vize a strategie podniku podle BSC........................................................32
3.6
Vyjasnění strategie podniku ...................................................................33
3.7
Odvození strategických cílů ....................................................................34
3.8
Vybudování vztahu příčin a následků ....................................................36
3.9
Výběr měřítek .........................................................................................37
Obsah
6
3.10 Stanovení strategických akcí ................................................................. 38 4 Diskuse 4.1
40
Celopodnikové rozšíření metody BSC (Roll-out) .................................. 40
5 Závěr
43
6 Literatura
44
Úvod a cíl práce
7
1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Hlavní konkurenční výhody podniků z počátku 20. století, jako uplatnění úspor z rozsahu a ze specializace, jsou v dnešní turbulentní době nedostačující. Neustálý růst konkurence ve většině odvětví národního hospodářství nutí podniky k tomu, aby věnovaly stále větší pozornost možnostem zvyšování efektivity svých činností. Za základní cíl většiny podniků je obecně považována maximalizace a zvyšování tržní hodnoty v delším časovém období. V České republice mnoho podniků využívá k měření své výkonnosti tradiční ukazatele finanční analýzy, kterými jsou především ukazatele platební schopnosti (likvidity), rentability, aktivity a zadluženosti. Tyto ukazatele však hodnotí podnik pouze z pohledu návratnosti kapitálu nebo z hlediska míry využití aktiv. Neberou v úvahu rizika, která podstupují investoři. V různých podnicích a ústavech se objevil nový a mnohem dokonalejší návrh systému řízení. Jeho autory jsou R. kaplan a D. Norton, kteří zvolili atraktivní název i zkratku a nazvali svou koncepci Balanced Scorecard, ve zkratce BSC, česky „vyvážený systém hodnotících ukazatelů“. Autoři vycházejí z toho, že všechny dosavadní přístupy, dokonce i tradiční finanční analýza, vycházející s účetních výkazů, mají na jedné straně svůj nesporný význam a bezesporu zlepšují podnikové řízení, nicméně mají své nedostatky. Metoda Balanced Scorecard je moderním a osvědčeným způsobem strategického řízení v západních zemích. Balanced Scorecard, metoda řízení vznikla v letech 1990-1991 jako výsledek projektu „Měření výkonnosti podniku budoucnosti“ v Institutu David P. Nortona v USA. Balanced Scorecard je strategický systém měření výkonnosti společnosti – každý manažér na všech úrovních řízení se musí správně rozhodovat na základě vyhodnocování určitých informací, tzn., že potřebuje určitý soubor nástrojů, aby mohl posuzovat různé aspekty činnosti dané společnosti a jeho ekonomického prostředí a sledovat, jak společnost postupuje při dosahování stanovených cílů. A právě metoda Balanced Scorecard obsahuje soubor nástrojů, který převádí poslání a strategii společnosti do uceleného a srozumitelného souboru měřítek finanční i nefinanční výkonnosti. Předpokládá se, že v budoucnu bude tato metoda používána jako strategický manažérský systém, tzn. k řízení dlouhodobé strategie společnosti. Důvodů, proč jsem si zvolila metodu Balanced Scorecard jako téma mé bakalářské práce je hned několik. Chtěla jsem se především blíže seznámit s principy této metody, ale zajímalo mě také její využití v podnikové praxi, tedy konkrétní aplikace této metody v českých podnicích.
Úvod a cíl práce
8
1.2 Cíl práce a metodika Cílem mé bakalářské práce je zhodnocení výkonnosti vybraného podniku využitím metody Balanced Scorecard. Teoretická část práce se zabývá charakteristikou metody měření a hodnocení výkonnosti BSC včetně jejích předností i nedostatků s využitím vybraných literárních pramenů. V rámci této části je rovněž proveden rozbor jednotlivých perspektiv, které metoda BSC sleduje (finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a růstu), a jsou zde také zmíněna jednotlivá prostředí, ve kterých je možno tuto metodu využívat. Následující praktická část se zabývá charakteristikou vybraného podniku a následně zjištěním stávající situace v podniku pomocí SWOT analýzy a Finanční analýzy. Další část je tvořena aplikací teorie získané z vybraných literárních pramenů a vyhodnocením výkonnosti podniku, popřípadě navržením námětů pro zlepšení či optimalizaci výkonnosti podniku pomocí metody Balanced Scorecard. Z obecných metodických postupů bude v práci použito analýzy a dedukce spolu s konzultacemi s vedením cestovní agentury Sluníčko. V teoretické části práce je shrnuta literatura zabývající se metodou Balanced Scorecard, a také literatura aplikující tuto metodu v podnikové praxi. Praktická část se bude zabývat charakteristikou vybraného podniku, kterým je cestovní agentura Sluníčko. Potom bude následovat SWOT analýza a finanční analýza vybraných ukazatelů, které mohou být využity jako měřítka Balanced Scorecard a rovněž nám zobrazí, v jaké finanční situaci se konkrétní podnik nachází. Vstupní data budou čerpána z rozvahy a výkazu zisku a ztrát podniku z let 2002 až 2009, další informace o podniku budou poskytnuty vedením cestovní agentury. Formulování cílů a strategií je úkolem vrcholového vedení firmy, proto jsem požádala při rozhovoru o stanovení zásad a cílů přímo zástupce cestovní agentury Sluníčko. Pro konkrétní cíle navrhnu jednotlivé strategie a měřítka, pomocí níž bude možné zjistit, zda bylo daného cíle dosaženo či nikoli. Poté sestavím strategickou mapu, kde jsou znázorněny jednotlivé cíle a vazby mezi nimi. Ke stanoveným cílům vytvořím strategické akce, pomocí nichž bude možné konkrétních cílů dosáhnout. Závěrem je provedeno zhodnocení a plán rozšíření BSC do podniku.
Teoretická část
9
2 Teoretická část 2.1 Interpretace pojmu Balanced Scorecard – výhody a nevýhody, možnosti využití Metoda BSC vznikla jako reakce na empirická zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. BSC zachovává tradiční finanční měřítka, která vypovídají o minulých transakcích. Tato finanční měřítka však nejsou vhodná pro stanovení jednotlivých strategií podniku. BSC doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Mnoho organizací má často problém s reálným propojením strategií s operativními činnostmi tak, aby se strategie implementovala ve všech podnikových oblastech a bylo by možné měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky. Soubor nástrojů, které BSC („systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku“) poskytuje, tak měří výkonnost podniku pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a také růstu. Umožňuje sledovat nejen finanční výsledky, ale i to, jak jsou podniky schopny zajišťovat hmotná i nehmotná aktiva potřebná k jejich růstu a zvyšování konkurenceschopnosti, jak vytvářejí hodnotu pro současné i budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobů práce, které jsou nezbytné pro zvyšování budoucí výkonnosti (Balanced Scorecerd, 1999-2005). Cíle a měřítka pro BSC jsou odvozena od vertikálního procesu daného posláním a strategií podniku. Měřítka představují rovnováhu mezi vnějšími měřítky - pro akcionáře a zákazníky – a vnitřními měřítky kritických procesů, inovacemi, učením se a růstem. Měřících vlastností BSC používají podniky k realizaci kritických manažerských procesů: 1. 2.
k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek,
3. 4.
k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ, ke zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se.
Proces BSC začíná týmovou prací vrcholového managementu, převáděním strategií podniku do konkrétních strategických cílů. Při stanovení finančních cílů musí tým zvážit, zda se zaměří na růst trhu a obratu, ziskovost nebo vytváření cash flow. V zákaznické perspektivě musí být manažerský tým přesný ve výběru zákaznických a tržních segmentů, v nichž se rozhodl konkurovat. Jsou-li defino-
Teoretická část
10
vány finanční a zákaznické cíle, podnik pak stanoví cíle a měřítka pro své vlastní interní procesy. BSC klade důraz na ty procesy, které jsou pro dosažení zvratu ve výkonnosti pro zákazníky a akcionáře nejdůležitější. Slouží také jako organizační rámec vymezující široce pojaté týmové manažerské procesy. Manažeři by měli stanovit cíle pro měřítka na tři až pět let, což umožní podnik transformovat. Měly by být prozkoumány preference nejen existujících, ale také potenciálních zákazníků, aby se zjistila jejich případná další očekávání. Jakmile jsou stanoveny cíle týkající se zákazníka, interních procesů a učení se a růstu, mohou manažeři stanovit pořadí důležitosti, pokud jde o jakost, dobu odezvy a reengineering. Tím BSC poskytuje rozhraní pro posuzování celkové situace, a zároveň umožňuje soustředit se na průběžné zlepšování, reengineering a transformační programy. Cíle strategických iniciativ jsou odvozeny od měřítek BSC, patří mezi ně např. výrazně snížená časová náročnost vyřizování objednávek, kratší doba dodání výrobku na trh a zvyšování kvalifikace zaměstnanců. BSC také umožňuje spojení strategického plánování s tradičním výročním rozpočtovým procesem. Proces plánování a stanovování cílů umožňuje: kvantifikovat dlouhodobé výstupy, kterých chce podnik dosáhnout, určit mechanismy a poskytnout zdroje potřebné k dosažení těchto výstupů, stanovit krátkodobé cíle pro finanční i nefinanční měřítka BSC. Správně sestavený BSC odpovídá teorii podnikání. BSC by měl být založen na skupinách vztahů příčina-důsledek, odvozených od strategie a zahrnujících předpokládané doby odezvy a pevnost propojení mezi jednotlivými měřítky BSC. Skutečný přínos BSC se objeví, pokud je BSC transformován z měřícího systému do systému manažerského. BSC lze využít k: vyjasnění a dosažení konsensu při formulování strategie,
komunikaci strategie v rámci celého podniku, sladění cílů jednotlivých oddělení a osobních cílů s podnikovou strategií, propojení strategických cílů s dlouhodobými záměry a ročními rozpočty, identifikaci a sladění strategických iniciativ, provádění periodických a systematických strategických revizí, získání strategické zpětné vazby pro přesnější formulování strategie (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Teoretická část
11
Ujasnění a převedení vize a strategie
Ujasnění sdílené vize
Dosažení konsensu
Komunikace a propojení
Strategická zpětná vazba
vize a strategie
a proces učení se
Komunikace, sdílení vize a strategie
Stanovení cílů
Propojení odměn
BALANCED
Formulování sdílené vize
Zajištění zpětné vazby
Posuzování strategie
SCORECARD a procesu učení se
s měřítky výkonnosti
Plánování a stanovení záměrů
Stanovení záměrů Přizpůsobení strategických iniciativ
Obr. 1
Alokace zdrojů
BSC jako strategický rámec (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Podniky, které používají BSC jako stavebního kamene strategického manažerského systému, se musejí vypořádat se dvěma úkoly: nejprve musejí BSC vytvořit a poté používat. BSC převádí poslání a strategie podniku do cílů a měřítek zařazených do čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. BSC poskytuje rámec a jazyk pro komunikaci poslání a strategie; používá měření k informování zaměstnanců o hybných silách současného a budoucího úspěchu. Tím, že manažeři formulují výstupy, očekávání a hybné síly těchto výstupů, navigují energii, schopnosti a znalosti svých lidí, které jsou potřebné k dosažení dlouhodobých cílů. Čtyři perspektivy BSC umožňují stanovit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a hybnými silami těchto výstupů a mezi tvrdými měřítky (hard) a měkčími, subjektivnějšími měřítky (soft) (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Teoretická část
12
Finanční perspektiva Jakých finančních výsledků je třeba dosáhnout k uspokojení investorů?
Interní podnikové procesy Jaké podnikové procesy musíme zlepšit, abychom naplnili vize investorů a zákazníků?
Strategie & Vize
Zákaznická perspektiva Jak bychom měli vystupovat před zákazníky, abychom naplnili vlastní vizi?
Perspektiva učení se a růstu Jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat, abychom naplnili vlastní vizi?
Obr. 2 BSC poskytuje rámec pro převedení strategie do operačních úkonů (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
2.1.1 Finanční perspektiva Finanční měřítka jsou tradiční oblastí hodnocení výkonu podniku ze strany odpovědnostních středisek. Ukazují, kdy zavádění a následná realizace strategie podniku vede k zásadním zlepšením. Finanční cíle se obvykle týkají ziskovosti (měřena např. pomocí ROA, ROE, ROCE), nebo nejnověji ekonomické přidané hodnoty (EVA). Mezi další finanční cíle mohou být zařazeny růsty prodeje nebo udržení cash-flow (Král, B., 2002). Tvorba BSC by měla v SBU vést k propojení jejích finančních záměrů s celopodnikovou strategií. Finanční cíle jsou „ohniskem“, do něhož směřují cíle a měřítka ostatních perspektiv BSC. Používá-li podnik metodu EVA, může se po každé jednotce požadovat, aby přidanou hodnotu v každém období zvyšovala. Finanční cíle a měřítka musejí hrát dvojí roli: definují finanční výkonnost očekávanou od strategie, a také slouží ke zhodnocení cílů a měřítek všech ostatních perspektiv BSC. (Grubelová, E. a kolektiv, 2001). Finanční měřítka poskytují společný nástroj poměřování a určení finančního přispění každé z firem v daném portfoliu (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2006).
Teoretická část
13
Finanční cíle se mohou v jednotlivých fázích životního cyklu podnikatelské jednotky velmi lišit. Tři fáze strategií, které mohou podnikatelské jednotky použít: růst, udržení, největší výnosy (sklizeň). (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007) Růstové podnikatelské jednotky se nacházejí v rané fázi svého životního cyklu. Tato fáze vyžaduje velký růstový potenciál (Vysušil, J., 2004). Podnikatelské jednotky v růstové fázi mohou pracovat se zápornými peněžními toky a nízkým ROCE. Celkovým finančním cílem pro jednotku v růstové fázi bude percentuální míra růstu obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech, zákaznických skupinách a regionech (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). V úvodní fázi životního cyklu výrobku určité firmy mohou zdůraznit růst objemu prodeje a tržního podílu, zatímco ve fázi vyšší zralosti mohou klást důraz na vytváření volné finanční hotovosti pro firmu (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2006). Ve fázi udržení přitahují investice a je od nich vyžadována vysoká návratnost investovaného kapitálu. Očekává se, že si udrží svůj podíl na trhu a pravděpodobně ho ještě zvýší. Investiční projekty jsou zaměřeny na odstranění úzkých míst, zvýšení kapacit a neustálé zlepšování. Většina podnikatelských jednotek ve fázi udržení použije finanční cíle zaměřené na ziskovost (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Tato strategie vyžaduje neustálé „mírné“ inovování již zavedeného sortimentu – jako měřítka se používají návratnost investic (ROI), výnosnost vloženého kapitálu (ROCE) a přidaná hodnota (EVA). Strategie sklizně předpokládá, že podnik je plně vybaven investičně i personálně a je tak dobře zaveden, že může sklízet úrodu dřívějších úsilí (Vysušil, J., 2004). Podniky již neprovádějí rozsáhlé investice - investují jen do údržby již existujících zařízení a schopností, ne do rozšíření nebo vytváření nových. Hlavním cílem je maximalizovat přítok hotovosti. Ukazateli mohou být provozní cash flow (před odpisy) a snižování požadavků na pracovní kapitál. Vývoj SBU probíhá od fáze růstové k fázi udržení, fázi „sklizňové“ a konečně k zániku. Každé ze tří strategií – růstu, udržení a sklizně – odpovídají tři finanční oblasti, které ji podporují: růst obratu a mix výrobků/služeb (marketingový mix), snižování nákladů/zvyšování produktivity, využití zdrojů/investiční strategie.
Teoretická část Tab. 1
14
Měření strategických finančních témat (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Růst obratu a mix
Snížení nákladů/zvýšení
výrobků/služeb
produktivity
Míra růstu prodejů podle
Obrat na zaměstnance
Využití zdrojů
Investice (procento prodejů)
segmentů.
Výzkum a vývoj
Procento obratu z nových
(procento prodejů)
Udržení
výrobků, služeb a zákazníků.
Podíl na cílových zákaznících a
Náklady v porovnání s konkurencí
Míry pracovního kapitálu (cyklus
účtech
Míra snížení nákladovosti
cash-to-cash)
Křížový prodej
Nepřímé výdaje
ROCE podle klíčových kategorií
Procento obratu z nových aplikací
(procento prodejů)
aktiv
výrobků
Ukazatele využití zdrojů
Ziskovost zákazníků a výrobní linky
Sklizeň
Strategie podnikatelské jednotky
Růst
Strategická témata
Ziskovost zákazníků a výrobní
Jednicové náklady
Doba návratnosti
linky
(na jednotku výstupu, na
Výkonnost (propustnost)
Procento neziskových zákazníků
transakci)
Růst obratu a mix výrobků/služeb Nejběžnějším měřítkem růstu obratu jak pro růstovou fázi, tak pro fázi „sklizně“ by měly být míry růstu prodejů a podíl na trhu v cílových regionech, na cílových trzích a v cílových zákaznických segmentech. Snižování nákladů/zvyšování produktivity Podniky mohou chtít doplnit své cíle v oblasti růstu obratu a mixu produktů o cíle v oblasti snižování nákladů a zvyšování produktivity. Využití zdrojů/investiční strategie Cíle jako ROCE, ROI a EVA jsou obecnými výstupními měřítky úspěchu finanční strategie zvyšování obratu, snižování nákladů a zvyšování využití zdrojů. Jedním z měřítek efektivnosti řízení kapitálu je cyklus cash-to-cash, měřený jako součet ukazatelů: hodnoty prodaného zboží v zásobách a doby splatnosti pohledávek, minus doba splatnosti závazků. Některé podniky pracují se záporným cyklem cash-to-cash; platí dodavatelům až po obdržení plateb od zákazníků.
Teoretická část
15
Nákup surovin nebo nákup
Prodej
zboží od dodavatelů
výrobku
Splatnost pohledávek
Počet dnů ve skladu
Splatnost závazků
Obr. 3
Cyklus cash-to-cash
Platba
Příjem hotovosti
dodavateli
od zákazníka
Cyklus cash-to-cash (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Ve většině podniků mohou finanční oblasti – růst obratu, snižování nákladů, zvyšování produktivity, zvyšování využití zdrojů a snižování rizika – poskytovat nezbytné vazby napříč všemi čtyřmi perspektivami BSC (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). 2.1.2 Zákaznická perspektiva Aby bylo možné uspokojit zákazníky, je nutné vybudovat dokonale fungující procesy a neustále je pozorovat. Z toho vychází požadavek na kvalitní zaměstnance (Wágnerová, I., 2002). U zákaznické perspektivy je potřeba identifikovat zákaznické a tržní segmenty, ve kterých budou manažeři podnikat, a měřítka výkonnosti v těchto cílových segmentech. Klíčová výstupní měřítka zahrnují získávání nových zákazníků, jejich spokojenost, loajalitu, ziskovost a podíl na cílových trzích. Tato perspektiva manažerům umožňuje formulovat strategii orientovanou na zákazníka a trh, která zajistí vysokou budoucí finanční návratnost (Král, B., 2002). Kritickými faktory pro udržení, resp. ztrátu zákazníka jsou hybné síly klíčových výstupů zákaznických měřítek v konkrétním tržním segmentu. Kromě úsilí zaměřeného na uspokojení potřeb zákazníků musejí manažeři podnikatelské jednotky v zákaznické perspektivě BSC převést strategické poslání do konkrétních, tržně a zákaznicky orientovaných cílů. Obecně platí, že současní potenciální zákazníci nejsou homogenní. Podniková strategie může být definována těmi segmenty, které si zvolila za cílové. BSC by měl pak v rámci této strategie identifikovat zákaznické cíle každého cílového segmentu. Smyslem strategie není volba toho, co dělat, ale také toho, co nedělat (Vysušil, J., 2004). Perspektiva zákazníků v rámci celoorganizačního systému může zahrnovat žádoucí výsledky v oblastech jako jsou image značky a získávání nových zákazníků, spokojenost, loajalita zákazníků, podíl na trhu a ziskovost. K těmto cílům
Teoretická část
16
nejsou zpravidla přiřazovány měřítka popisující hodnotovou nabídku pro cílovou skupinu svých zákazníků (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2006). Jakmile si jednou podnik stanoví své cílové segmenty, může pro ně určit cíle a měřítka. Zjistili jsme, že pro svou zákaznickou perspektivu podniky v zásadě volí dva způsoby měřítek. Protože se taková měřítka, jako spokojenost zákazníků, podíl na trhu a udržení zákazníků, objevují v mnoha BSC, hovoříme o nich jako o základní skupině měřítek. Druhou skupinu měřítek představují hybné síly výkonnosti zákaznických výstupů. Základní skupinu měřítek lze použít pro všechny typy podniků. Řadíme sem následující měřítka:
podíl na trhu, udržení zákazníků, získávání nových zákazníků, spokojenost zákazníků,
ziskovost zákazníků.
Obr. 4
Zákaznická perspektiva – základní měřítka (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Podíl na trhu a obratu Toto měřítko podílu na trhu by mělo být vyváženo čistě finančními signály a mělo by naznačovat, že bude pravděpodobně nutné dohodnotit implementaci strategie (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Udržení zákazníků Podniky zde musí sledovat, zda jim zákazníci nemizí. Musí se snažit zjistit příčiny úbytku, ty odstranit a vrátit se k normálu (Vysušil, J., 2004). Některé podniky měří loajalitu zákazníků procentem růstu objemu zakázek, které s nimi uzavřely. Získávání nových zákazníků Měřítko získávání nových zákazníků je absolutní nebo relativní míra, s jakou podnikatelská jednotka přitahuje nové zákazníky nebo obchody (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Zde je třeba stanovit cílové segmenty, které jsou založeny na celkové strategii a vizi podniku (Vysušil, J., 2004).
Teoretická část
17
Spokojenost zákazníků Uspokojování požadavků zákazníků je významné jak pro udržení existujících zákazníků, tak pro získávání nových. Měřítka spokojenosti zákazníků poskytují zpětnou vazbu o úrovni podniku (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Je celá řada faktorů, které jsou v rozsahu moci malé firmy, a které přispívají ke spokojenosti zákazníků (Staňková, A., 2007). Ziskovost zákazníků Dosažení úspěchu v prvních čtyřech zákaznických měřítkách – tržní podíl, udržení zákazníků, získávání nových zákazníků a spokojenost zákazníků – ještě nezaručuje, že podnik má ziskové zákazníky. Metoda ABC umožňuje měřit individuální nebo agregovanou ziskovost zákazníků. Podniky by měly usilovat o ziskové zákazníky. Finanční měřítko - ziskovost zákazníka – pomáhá podnikům orientovaným na zákazníky, aby se nestaly jejich otroky. Ne všechny požadavky zákazníků mohou být uspokojeny způsoby přinášejícími zisk. Měřítko ziskovosti může odhalit, že určití zákazníci ziskoví nejsou. Tab. 2
Ziskovost cílových segmentů a zákazníků (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Zákazníci: Cílové segmenty: Necílové segmenty:
ziskoví udržet monitorovat
neziskoví převést eliminovat
Každý podnik by měl vyvinout svůj vlastní soubor hodnotových výhod, které chce v zákaznické perspektivě BSC sledovat. V závěru formulování zákaznické perspektivy by manažeři měli mít jasnou představu o svých cílových zákaznických a tržních segmentech a měli by mít stanovený soubor klíčových výstupních měřítek. Manažeři musejí zjistit, co zákazníci v cílových segmentech oceňují a podle toho volit hodnotovou výhodu. Potom mohou vybrat za tří skupin vlastností ty cíle a měřítka, pomocí nichž mohou zachovat objem obchodu s cílovými zákazníky. Jedná se o tyto tři skupiny vlastností: vlastnosti výrobku a služby: funkčnost, kvalita, cena, vztahy se zákazníkem: zkušenosti s nákupem a osobní vztah, image a pověst. Výběrem konkrétních cílů a měřítek napříč těmito třemi skupinami mohou manažeři nasměrovat své podniky, aby svým cílovým zákaznickým segmentům poskytovaly vynikající hodnotové výhody (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Teoretická část
18
Obecný model Hodnota
Funkčnost
Obr. 5
=
Atributy výrobku/služeb
Jakost
Cena
+
Image
+
Vztahy se zákazníky
Doba
Hodnotová výhoda zákazníka (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
2.1.3 Perspektiva interních procesů V perspektivě interních procesů manažeři zjišťují kritické interní procesy, ve kterých podnik musí dosáhnout vynikajících výsledků. Tyto procesy podnikatelské jednotce umožňují poskytovat hodnotové výhody, které zákazníky zaujmou a pomohou si je udržet, naplnit finanční očekávání akcionářů (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Pokud jde o perspektivu vnitřních procesů, diverzifikované firmy často formulují celoorganizační témata vztahující se k procesům rozhodujícího významu, jako je kvalita six sigma, způsobilost v oblasti elektronického obchodování nebo vynikající postupy v oblasti životního prostředí, bezpečnosti a vztahů se zaměstnanci (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2006). Přístup BSC bude odhalovat úplně nové procesy, ve kterých musí podnik dosahovat vynikajících výsledků, aby splnil své finanční cíle a uspokojil potřeby zákazníků. Cíle interních procesů BSC zdůrazňují ty procesy, z nichž některé ještě nemusejí vůbec fungovat, a přesto jsou pro úspěch podnikové strategie nejdůležitější (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Dobře provedené interní zhodnocení musí obsahovat alespoň tyto komponenty: Silné a slabé stránky firmy, základní firemní výhodu, zdroje, ideje a nápady (Staňková, A., 2007). Perspektiva interních procesů BSC zahrnuje cíle a měřítka jak pro dlouhodobé inovační cykly, tak pro provozní krátkodobé cykly. Inovační proces – dlouhodobé vytváření hodnot – je pro mnoho podniků silnější hybnou silou budoucí finanční výkonnosti než krátkodobý provozní cyklus. V perspektivě interních podnikových procesů manažeři charakterizují procesy, které jsou pro dosažení zákaznických cílů nejdůležitější. Podniky obvykle vyvíjejí pro tuto perspektivu cíle a měřítka poté, co určí cíle a měřítka zákaznické a finanční perspektivy. Většina systémů měření výkonnosti podniků je zaměřena na zlepšování existujících provozních procesů. Dnes jsou finanční v systémech měření doplněna měřítky jakosti, výnosnosti, propustnosti a doby cyklu. Každý podnik má
Teoretická část
19
jedinečnou skupinu procesů pro vytváření hodnoty a dosahování finančních výsledků. Nicméně jsme zjistili, že základní model hodnotového řetězce může být pouze šablonou, kterou si podnik může vhodně upravit. Tento model zahrnuje tři základní procesy: inovační proces provozní proces prodejní proces Inovační
Provozní
Prodejní
proces
proces
servis
Zjištění potřeby zákazníka
Uspokojení Určení
Vytvoření
Vytvoření
Dodání
Poskytnutí
trhu
nabídky
služby
služby
servisu
potřeby zákazníka
Obr. 6 Perspektiva interních podnikových procesů – obecný model hodnotového řetězce (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Inovační proces Inovace je kritický interní proces. V rámci inovačního procesu podnikatelská jednotka zkoumá nově se objevující nebo skryté potřeby zákazníků a na základě tohoto průzkumu potom „přetváří“ výrobek nebo službu tak, aby těmto potřebám odpovídaly. Inovační proces je rozdělen do dvou kroků. V prvním manažeři využívají výsledků průzkumu trhu ke zjištění jeho velikosti, povahy zákaznických preferencí a podkladů pro stanovení ceny cílových výrobků a služeb. Informace o trzích a zákaznících jsou pak využity při vstupu do druhého kroku inovačního procesu – procesu návrhu a vývoje aktuálního výrobku nebo služby.
Teoretická část
20
Inovační
Provozní
Prodejní
proces
proces
servis
Zjištění potřeby zákazníka
Uspokojení Identifikace
Vytvoření
Vytvoření
Dodání
Poskytnutí
trhu
nabídky
služby
služby
servisu
potřeby zákazníka
Obr. 7 Perspektiva interních podnikových procesů – inovační proces (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Provozní proces Provozní proces nastupuje tehdy, jsou-li existující výrobky a služby již vytvořeny a dodány zákazníkům. Představuje krátkodobé vytváření hodnoty v podnicích. Začíná objednávkou od zákazníka a končí dodávkou výrobku nebo služby. Tento proces vyžaduje přesnou, úplnou dodávku výrobků a služeb zákazníkům. Klade důraz na úzká finanční měřítka, jako jsou efektivnost práce, využití strojů a odchylky nákupní ceny. Inovační
Provozní
Prodejní
proces
proces
servis
Zjištění potřeby zákazníka
Uspokojení Určení
Vytvoření
Vytvoření
Dodání
Poskytnutí
trhu
nabídky
služby
služby
servisu
potřeby zákazníka
Obr. 8 Perspektiva interních podnikových procesů – provozní proces (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Prodejní proces Třetím hlavním krokem interního hodnotového řetězce je služba zákazníkovi po prvotním prodeji nebo dodávce výrobku či služby. Prodejní servis zahrnuje záruční i nezáruční opravy, příjem nefunkčních a vrácených produktů a zpracování plateb.
Teoretická část
21
Inovační
Provozní
Prodejní
proces
proces
servis
Zjištění potřeby zákazníka
Uspokojení Určení
Vytvoření
Vytvoření
Dodání
Poskytnutí
trhu
nabídky
služby
služby
servisu
potřeby zákazníka
Obr. 9 Perspektiva interních podnikových procesů – prodejní servis (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
V perspektivě interních procesů manažeři identifikují kritické procesy, ve kterých musejí dosahovat skvělých výsledků, chtějí-li realizovat představy svých akcionářů a cílových zákaznických segmentů (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). 2.1.4 Perspektiva učení se a růstu Čtvrtá perspektiva BSC, učení se a růst, se zabývá podnikovou infrastrukturou nutnou k vytvoření dlouhodobého růstu a zdokonalování. Učení se a růst vycházejí ze základních zdrojů: lidí, systémů a podnikových procedur. Perspektivy finanční, zákaznické i perspektiva interních procesů obvykle odhalí velké rozdíly mezi současnými schopnostmi lidí, systémů a procedur a tím, co je třeba vyžadovat, aby se výkonnost podniku zásadním způsobem zvýšila (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Růstu musí být dosaženo, což je možno jen větším objemem aktivit. Růst je závislý na podnikatelově schopnosti získat nové zdroje. Rozhodujícím zdrojem jsou peníze zákazníků. Růst firmy je kritickým faktorem podnikatelského úspěchu. Jedná se o dynamický proces, který zahrnuje rozvoj uvnitř firmy, ale zároveň i změnu interakce a komunikace formy s okolím. Projevuje se v rozvojovém potenciálu firmy (Staňková, A., 2007). Schopnosti informačních systémů mohou být měřeny včasnou dostupností správné informace o zákazníkovi či interních procesech zaměstnancům i na nižších úrovních řízení. Podnikové procedury mohou zkoumat spojení motivačních faktorů zaměstnanců s faktory úspěchu celého podniku, míry zlepšení v nejdůležitějších interních procesech a procesech týkajících se zákazníka. BSC převádí vizi a strategii do cílů a měřítek napříč vyváženým souborem perspektiv. Zahrnuje měřítka požadovaných výstupů i procesy, které tyto budoucí výstupy zajistí. Cíle stanovené v perspektivě finanční, zákaznické a interních procesů určují, kde musejí podniky dosahovat skvělých výsledků, aby dosáhly průlomu
Teoretická část
22
ve výkonnosti. Cíle v perspektivě učení se a růstu jsou hybnými silami pro dosažení skvělých výstupů v prvních třech perspektivách BSC. BSC zdůrazňuje důležitost investování do budoucnosti, a to nejen v tradičních oblastech investic. Tři základní oblasti perspektivy učení se a růstu: schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, motivace, delegování pravomocí a angažovanost (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Tab. 3
Hybné síly perspektivy učení se a růstu (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Kompetence zaměstnanců Strategické dovednosti
Technologická infrastruktura
Klima pro akci
Strategické technologie
Cyklus klíčových rozhodnutí
Úrovně výcviku
Strategické databáze
Strategické zaměření
Úrovně dovedností
Získané zkušenosti
Delegování pravomocí
Vhodný software
Osobní angažovanost
Patenty, autorská práva
Morální odpovědnost Týmová práce
Schopnosti zaměstnanců Základním pilířem činnosti podniku jsou zaměstnanci; jejich schopnosti, kvalifikace ovlivňující kvalitu, rychlost a náklady na aktivity a spokojenost zákazníků (Serina, P., 2005). Aby si podnik alespoň udržel svou relativní výkonnost, musí ji neustále zlepšovat. Nápady, jak zlepšit procesy a výkonnost vzhledem k zákazníkům, musejí ve zvýšené míře přicházet od zaměstnanců v první linii, kteří jsou nejblíže interním procesům a zákazníkům. Taková změna vyžaduje důkladnou rekvalifikaci zaměstnanců a mobilizaci jejich potenciálu a tvůrčích schopností pro dosahování cílů podniku. Existují určitá klíčová výstupní měřítka zaměstnaneckých cílů. Tato klíčová měřítka se týkají: spokojenosti zaměstnanců, udržení zaměstnanců, produktivity zaměstnanců. V rámci těchto měřítek je cíl spokojenosti zaměstnanců dán hybnou silou dvou dalších měřítek, loajalitou a produktivitou zaměstnanců. Cíl spokojenosti zaměstnanců vychází z toho, že jejich pracovní morálka a všeobecná spokojenost
Teoretická část
23
se zaměstnáním jsou dnes považovány za velmi důležité. Spokojení zaměstnanci jsou základní podmínkou zvyšování produktivity, odpovědnosti, zlepšování kvality a zákaznického servisu. Cíl udržení zaměstnance se týká udržení těch zaměstnanců, na nichž má podnik dlouhodobý zájem. Udržení zaměstnance je obecně měřeno procentem obratu klíčových zaměstnanců. Produktivita zaměstnance je výstupním měřítkem agregovaného vlivu zvyšování dovedností a pracovní morálky zaměstnanců, inovací, zlepšování interních procesů a uspokojování zákazníků. Cílem je určit provázanost mezi výstupem vyprodukovaným zaměstnanci a počtem k tomu použitých zaměstnanců. Nejjednodušším měřítkem produktivity je zisk na zaměstnance (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Zaměstnávání méně kvalifikovaných pracovníků vyžaduje věnovat větší pozornost jejich školení a tréninku. Manažeři malých firem musí pokládat spolupracovníky za investici, o kterou je nutno stále pečovat. Nejuniverzálnější formou rozvoje zaměstnanců je trénink přímo na pracovišti, pod dohledem buďto samotného vlastníka, nebo pověřeného odborníka či instruktora (Staňková, A., 2007).
Obr. 10
Rámec měření učení se a růstu (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Schopnosti informačního systému Dobře fungující informační systémy jsou pro zaměstnance nezbytným prostředkem, jak zlepšovat procesy, ať už spojitě pomocí TQM, nebo nespojitě, prostřed-
Teoretická část
24
nictvím změny procesů a reengineeringu projektů. V některých podnicích byl definován poměr pokrytí strategických informací, který vyjadřuje aktuální dostupnost informací vzhledem k předpokládaným potřebám. Měřítka dostupnosti mohou být procenta procesů s kvalitou reálného času, doba trvání cyklu, dostupná zpětná vazba o nákladech a procento zaměstnanců v přímém kontaktu se zákazníky, kteří mají k informacím o nich on-line přístup. Motivace, delegování pravomocí a angažovanost Třetí aktivátor cílů učení se a růstu je zaměřen na vytvoření prostředí podporujícího motivaci a iniciativu pracovníků. Velmi rozšířeným způsobem měření je počet podnětů na zaměstnance. Měřítko zachycuje vývoj účasti zaměstnanců na zlepšování výkonnosti podniku. Takové měřítko může být posíleno doplňkovým měřítkem – počtem implementovaných podnětů – které sleduje kvalitu těchto podnětů a zaměstnancům sděluje, že jejich podněty jsou brány vážně. Měřící systém poločasu, vyvinutý Artem Schneidermenem, viceprezidentem pro zvyšování jakosti a produktivity v Analog Device, měří dobu potřebnou na zlepšení výkonnosti procesu o 50%. Měření poločasu může podnik aplikovat na jakoukoli veličinu, kterou chce podnik snížit na nulu. Aby podnik mohl použít poločas jako výstupního měřítka pro návrhy zaměstnanců a jejich zapojení do procesu zlepšování, měl by určit měřící systém pro ten proces, který chce zlepšit, odhadnout poločasy očekávané v těchto procesech, sestavit index určující procento procesů, které se zlepšují očekávanou měrou určenou poločasy.
Obr. 11
Poločas (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Hybné síly výkonnosti osobní i podnikové angažovanosti jsou zaměřeny na to, zda jsou cíle jednotlivců i oddělení v BSC přizpůsobeny cílům podniku. Podniky
Teoretická část
25
mohou měřit nejen výstupy, ale také okamžité krátkodobé ukazatele úsilí o sladění cílů jednotlivců s cíli podniku (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). 2.
Angažovanost managementu shora dolů
Naplnění obsahu BSC jako prostředku komunikace
Představenstvo
sdílených cílů Vytvoření atmosféry porozumění a přijatelnosti BSC
Vrcholový management
Zavázat manažery, aby přizpůsobili měřítka oblastem jejich odpovědnosti Zavázat manažery, aby získali základní informace
Zaměstnanci
pro určení cílů Zavázat manažery, aby navrhli a implementovali plány pro „kaskádování“ BSC
3.
Angažovanost zaměstnanců
Projednejte obsah, strategii a iniciativy 4.
Představte BSC – Co to je: Jak se používá: Jaký je plán jeho implementace: Čeho již bylo dosaženo: Jaké jsou další kroky?
Stanovení plánu/záměru ziskovosti
Implementujte shora dolů proces definování finančních záměrů
1.
Stanovení plánu/záměru ziskovosti
Implementujte
zdola
nahoru
proces
zavedení
nefinančních měřítek Každý zaměstnanec stanoví strategii přizpůsobený cíl určením aktivit, které provádí a které budou mít vliv na BSC Osobní cíle jsou stanoveny na základě vyjednávání s managementem
Pojetí měření, Měření v průběhu implementace 1.
Procento vrcholových manažerů zapojených do BSC
2.
Procento zaměstnanců zapojených do BSC
3.
Procento vrcholových manažerů, jejichž osobní cíle jsou přizpůsobeny BSC
4.
Procento zaměstnanců, jejichž osobní cíle jsou přizpůsobeny BSC, a procento zaměstnanců, kteří svých osobních cílů již dosáhli
Obr. 12
Osobní angažovanost – návrh měřícího systému (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
2.1.5 Spojení měřítek BSC s jedinou strategií Měřítka podniků by měla být ve správně sestaveném BSC složena z propojeného souboru konzistentních a vzájemně se podporujících cílů a měřítek (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Strategie zahrnuje to, co podnik hodlá v budoucnu udělat a současně to, co musí udělat nyní, aby zajistil rozvoj svého majetku a byl likvidní (Grubelová, E. a kolektiv, 2001). Je chápána jako připravenost podniku na budoucnost. Musí vycházet z potřeb zákazníků a na nich navazujících podnikových potřeb.
Teoretická část
26
Zároveň musí přihlíţet ke schopnostem reakce podniku na změny v jeho okolí a zdrojů. (Deduchová, M, 2001). Řetězec příčin a důsledků by měl procházet všemi perspektivami BSC. Například ve finanční perspektivě může být měřítkem ROCE (návratnost vloženého kapitálu). Hybnou silou tohoto měřítka může být opakovaný a objemnější prodej existujícím zákazníkům. Loajalita zákazníků je v BSC umístěna v zákaznické perspektivě, neboť je očekáván její významný vliv na ROCE. Podnik loajality dosáhne analýzou preferencí zákazníka např. odhalí, že si zákazník potrpí na včasné dodávky. V zákaznické perspektivě BSC jsou zahrnuty jednak zákaznická loajalita, jednak včasné dodávky. Dobře sestavený BSC by měl obsahovat vhodný mix výstupů (zpožděné indikátory) a hybných sil výkonnosti (předstižené indikátory) strategie podnikatelské jednotky (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Finanční perspektiva
ROCE
Zákaznická perspektiva
Loajalita zákazníka
Včasné dodávky
Perspektiva interních procesů Doba trvání cyklu
Kvalita procesu
Perspektiva učení se a růstu
Obr. 13
Dovednosti zaměstnanců
Řetězec příčin a důsledků BSC (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).
Praktická část
27
3 Praktická část V praktické části mé bakalářské práce se na začátku zaměřím na popis a charakteristiku mnou vybraného podniku, kterým je cestovní agentura SLUNÍČKO. Poté provedu finanční analýzu tohoto podniku, zjistím jaké má podnik cíle a pomocí metody Balanced Scorecard vypracuji pro danou firmu strategie, jak daných cílů dosáhnout.
3.1 Představení vybraného podniku Firma Renata Sikorová (obchodní název) vznikla 1. 1. 2001. Je známá pod názvem cestovní agentura Sluníčko se zabývá od roku 2001 autorizovaným prodejem zájezdů cestovních kanceláří a zprostředkováním dalších turistických služeb (prodejem vstupenek, prodejem letenek, cestovního pojištění, apod.) Cestovní agentura Sluníčko provádí tuto činnost na základě řádně uzavřených provizních smluv o prodeji s cestovními kancelářemi (např. EximTour, Čedok, FiroTour, Vítkovice Tour, Relax Adriatic, Marted, Jokratour a další). Pravidelně ověřuje, zda cestovní kanceláře mají sjednaná platná pojištění proti úpadku. Agentura garantuje, že ceny zájezdů z její nabídky jsou shodné s cenami cestovních kanceláří, které zájezd pořádají. Firma je zaměřena na kamenný prodej, je však dostupná i na internetových stránkách www.caslunicko.cz . 3.1.1 Základní informace o podniku (CA SLUNÍČKO) Obchodní název: Datum zapsání do ŽR: Sídlo: Identifikační číslo: Právní forma: Rozhodující předmět podnikání:
Renata Sikorova 1. 1. 2001 T. G. Masaryka 2320, 73801 F-M 73110582 osoba samostatně výdělečně činná (OSVČ) provozování cestovní agentury
3.2 Cíle a zásady stanovené podnikem Hlavním cílem firmy je poskytovat kvalitní a odborné služby v oblasti prodeje zájezdů dostupné nejen stávajícím, ale i potenciálním zákazníkům. Její silnou stránkou je rychlost, flexibilita, šíře nabídky a profesionální klientský přístup. Rozmanitostí služeb touží firma převyšovat konkurenční podniky ve městě Frýdek-Místek. Svým přístupem a jednáním chce zákazníka oslovit natolik, aby si vybíral z několika jejích nabídek a nevolil mezi ní a ostatními stejně zaměřenými společnostmi. Požadavky všech zákazníků jsou středem každodenního zájmu pracovníků a posláním cestovní agentury Sluníčko je přinášet klientům krásné zážitky
Praktická část
28
z cestování. Zákazník, který využije jejích služeb, by si měl co nejpohodlněji a nejrychleji zajistit svoji dovolenou a získat veškeré informace týkající se jeho zájezdu. Dlouhodobé cíle cestovní agentury jsou následující: udržet si svoji pozici na trhu v prodeji zájezdů ve městě Frýdek-Místek, orientace zaměstnanců na klienty, růst objemu prodeje zájezdů, zvýšení prodeje zájezdů přes internet, stálý růst počtu klientů. Zásady firmy Sluníčko: kriticky pohlížet na vlastní práci, pracovat pro spokojenost klientů, sledovat trh a vyrovnávat se konkurenci, morální zásadovost a pokora při komunikaci s klientem, myslet a rozhodovat se svobodně, výborná znalost cestovního ruchu.
3.3 SWOT analýza vybraného podniku V rámci SWOT analýzy byly identifikovány tyto faktory: Silné stránky Finanční nezávislost Spolehlivost pracovníků Rodinný podnik
Slabé stránky Malý podnik Působení pouze ve Frýdku-Místku Nediferencovanost od konkurence
Příležitosti Vzdělávací programy pro zaměstnance Možnost studijních cest Spolupráce se známými CK
Hrozby Finanční krize v celém světě Růst cen Odchod stávajících klientů ke konkurenci
Praktická část
29
3.4 Finanční analýza vybraného podniku Finanční analýza je podle profesorky ŽIVĚLOVÉ metoda posouzení finanční situace podniku pomocí ukazatelů finanční analýzy. Tyto ukazatele jsou vypočteny na základě dat z finančních výkazů firmy a díky zjištěným hodnotám umožňují posoudit finanční situaci vybraného podniku. 3.4.1 Ukazatel rentability celkových aktiv (ROA) Ukazatel ROA porovnává zisk s celkovými aktivy podniku, vyjadřuje tedy čistou výnosnost celkových aktiv podniku. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: ROA ==
ZUD CA
ZUD … zisk před zdaněním a úroky CA … celková aktiva Tab. 4
2002 2,533
Vývoj ROA v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010).
2003 3,055
2004 3,882
2005 3,400
2006 3,539
2007 2,548
2008 2,098
2009 1,435
Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) ukazuje, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč celkového vloženého kapitálu. Nejvyšší hodnoty dosáhla v roce 2004 a to 3,882. ROA se mezi lety 2006 a 2007 výrazně snížila o 0,991. Další snížení nastalo mezi lety 2008 a 2009, kdy se na ziskovosti firmy lehce podílela celosvětová finanční krize. 3.4.2 Ukazatele zadluženosti Tato skupina ukazatelů vyjadřuje vztah mezi vlastními a cizími zdroji podniku, vypovídají o tom, z jakých zdrojů je podnik financován. Firma Sluníčko nevyužívá k financování cizí zdroje, proto je ukazatel zadluženosti po celou dobu působení firmy na trhu nulový. 3.4.3 Ukazatele likvidity Ukazatele platební schopnosti zkoumají schopnost podniku dostát včas svým finančním povinnostem. Firma Sluníčko nemá krátkodobé ani dlouhodobé závazky a po celou dobu své existence nečerpala bankovní úvěry.
Praktická část
30
3.4.4 Ukazatele aktivity Cílem této skupiny ukazatelů je změřit, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Ukazatel obratu celkových aktiv Ukazatel obratu celkových aktiv udává hodnotu vytvořených tržeb k 1 Kč vložených aktiv. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: ObratCA ==
Tržby CA
Tržby … celkové tržby CA … celková aktiva Tab. 5
2002 36,185
Vývoj ukazatele obratu celkových aktiv v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010).
2003 43,641
2004 55,462
2005 48,572
2006 50,564
2007 36,400
2008 29,976
2009 20,501
Obrat celkových aktiv kolísá během sledovaného období v rozmezí hodnot 30 až 55. K výraznému poklesu došlo až v roce 2009, kdy se obrat snížil na pouhých 20,501. Ukazatel obratu stálých aktiv Jedná se o ukazatel, který vyjadřuje, jak efektivně podnik využívá stálých aktiv. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: ObratSA = =
Tržby SA
Tržby … celkové tržby SA … stálá aktiva Tab. 6
2002 66,340
Vývoj ukazatele obratu stálých aktiv v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010).
2003 2004 80,009 101,680
2005 2006 113,334 134,836
2007 2008 157,733 179,858
2009 191,339
Ukazatel obratu stálých aktiv ve sledovaném období má tendenci růstu. Od roku 2002 do roku 2009 došlo k nárůstu o 124,999. Výsledky tedy ukazují, že je podnik stále v dobré kondici.
Praktická část
31
Ukazatel podílu celkových nákladů na obratu Ukazatel slouží ke stanovení poměru mezi celkovými náklady a obratem firmy za rok. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: Podíl _ celkových _ nákladů _ na _ tržbách = =
CN Tržby
CN … celkové náklady Tržby … celkové tržby Tab. 7
2002 0,029
Vývoj ukazatele podílu celkových nákladů na obratu v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010).
2003 0,029
2004 0,027
2005 0,028
2006 0,024
2007 0,022
2008 0,023
2009 0,024
Celkové náklady na obratu firmy představují jen malou část. Vývoj tohoto ukazatele nám také říká, že tržby rostou úměrně s náklady a v žádném sledovaném období nedochází k převýšení nákladů nad tržbami firmy. Ukazatel ziskovosti tržeb Ukazatel udává, jak úspěšně firma uplatnila své produkty na trhu. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: ROS ==
ZUD Tržby
ZUD … zisk před zdaněním a úroky Tržby … celkové tržby Tab. 8
2002 0,070
Vývoj ukazatele podílu zisku na obratu v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010).
2003 0,070
2004 0,070
2005 0,070
2006 0,070
2007 0,070
2008 0,070
2009 0,070
Ukazatel ziskovosti tržeb je konstantní pro celé sledované období, protože zisk firmy tvoří 7% podíl na celkovém obratu. 3.4.5 Du Pontův rozklad ukazatele aktivity Zisk k aktivům (E) = zisk k výnosům (R) x výnosy k aktivům (P) (E) je efektivita = zisk k aktivům (Z/A) (R) je rentabilita = zisk k výnosům (Z/V) (P) je produktivita = výnosy k aktivům (V/A)
Praktická část
32
Po dosazení získáme rovnici: Z/A = Z/V x V/A 2,533 = 0,070 x 36,185 3,055 = 0,070 x 43,641 3,882 = 0,070 x 55,462 3,400 = 0,070 x 48,572 3,539 = 0,070 x 50,564 2,548 = 0,070 x 36,400 2,098 = 0,070 x 29,976 1,435 = 0,070 x 20,501 3.4.6 Vyhodnocení finanční analýzy Finanční analýzou cestovní agentury Sluníčko jsem došla k závěru, že hospodaření v jednotlivých letech bylo úspěšné. Podnik nevykazuje žádné známky zadluženosti, či nelikvidity. Cestovní agentura vykazuje dobrou míru rentability. Pro podnik je nejlepší co nejvyšší vykazovaná hodnota obratů. Výsledky ukazují, že podnik dobře hospodaří se svými aktivy.
3.5 Vize a strategie podniku podle BSC Pro vytvoření základní strategie je důležité odvození základních cílů podniku. Pokud tyto cíle budou splněny, firma se stane úspěšnější. Základní cíle se týkají problematických oblastí v podniku, které je třeba řešit. Cíle se řadí do perspektiv a přiřazují se k nim objektivní měřítka. Perspektivy BSC jsou logicky uspořádány od nejnižší perspektivy potenciálu (učení se a růstu) po nejvyšší perspektivu finanční. Perspektivy BSC: Finanční perspektiva Perspektiva zákazníků Perspektiva interních procesů Perspektiva potenciálů
Praktická část
33
Finanční perspektiva Cíle
Měřítka
Růst objemu prodeje
Roční obrat tržeb
Perspektiva interních procesů
Zákaznická perspektiva Cíle
Měřítka
Stálý růst počtu klientů
Dobré výsledky ve finanční perspektivě
VIZE A STRATEGIE
Cíle
Měřítka
Lepší využití propagace prodeje.
Ziskovost tržeb
Perspektiva učení se a růstu
Obr. 14
Cíle
Měřítka
Zvyšování kvalifikace zaměstnanců
Dobré výsledky ve všech perspektivách
BSC jako strategický rámec pro cestovní agenturu Sluníčko (Kafková, V., 2010).
3.6 Vyjasnění strategie podniku Daná firma je zatím úspěšná, ale právě proto je důležité, vyjasnit si, co dále. Jelikož se v tomto podniku nic podobného jako je vyjasnění strategie nikdy nedělalo, je třeba toto napravit pomocí metodického aparátu BSC. Byly analyzovány tyto oblasti: 1.
2.
Konkurenční prostředí firmy Trh ve městě Frýdek-Místek je rozdělen asi mezi 10 cestovních agentur, mezi něž patří i CA Sluníčko. Z konkurentů jsou to asi 3 firmy – největší INVIA, s tržním podílem asi 30%, dále pak KLIKNI.CZ s.r.o. s tržním podílem 8%. Tyto firmy jsou zaměřeny na prodej zájezdů přes internet. Sama firma Sluníčko má asi okolo 9%. Existuje tedy ještě dalších 53% (= 100 – 30 – 8 – 9%) trhu, kde je možno překonat konkurenci a zvýšit tak tržní podíl firmy. Dodavatelé Cestovní kanceláře, se kterými má firma podepsány smlouvy o provizním prodeji jsou vyhovující a hradí své závazky vůči firmě Sluníčko včas. Pořádají zájezdy, jak pro obyčejné klienty, tak i pro ty náročné. V současné době má firma okolo 60 dodavatelů, z nichž asi 10 dodavatelů jsou stálí již od roku 2001.
Praktická část
34
3.
Zákazníci Je důležité rozlišovat segment zákazníků, kteří dávají přednost levnějším zájezdům a segment náročných zákazníků, kteří upřednostňují komfort před cenou. Firma rozlišuje 5 různých segmentů podle ceny zájezdu: Cena zájezdu na osobu Procenta zákazníků do 10 000 Kč 15% 10 000 – 15 000 Kč 30% 15 000 – 20 000 Kč 25% 20 000 – 30 000 Kč 15% 30 000 Kč a výše 15%
4.
Otázka spojení s jinými podniky Zatím neuvažují o žádném spojení s jiným podnikem, ale je možné tuto otázku ponechat otevřenou do budoucna.
Konečné vyjasnění strategie firmy pak vypadá takto: 1. Zaměřit se na rozšíření tržního podílu ve městě Frýdek-Místek, kde firma působí. 2. Udržet si současné dodavatele. Existuje i možnost zvýšit počet stálých dodavatelů (spolupracujících cestovních kanceláří). 3. Snažit se udržet si velikost prodeje druhému a třetímu segmentu a snažit se rozšířit prodej čtvrtému a pátému segmentu. 4.
Ponechat otázku spojení s jinými podniky otevřenou.
Kromě analýzy základních oblastí je možné sledovat i jiné méně výrazné oblasti jako jsou schopnosti a výkonnost zaměstnanců.
3.7 Odvození strategických cílů a) Obecné (základní) cíle – týkají se celopodnikových otázek bez přesné specifikace. b) Strategické cíle – nejdůležitější, c) Možné strategické akce – konkretizace bodu b), d) Operativní cíle – nepatří do strategických cílů, ale mohou být důležité. Ve finanční perspektivě byly stanoveny tyto cíle: Obecné cíle Vyvarování se zbytečným výdajům. Strategické cíle Zlepšení podnikových výsledků. Zvyšování konkurenceschopnosti firmy. Růst objemu prodeje.
Praktická část Možné strategické akce Zvýšit prodej zájezdů přes internet. Operativní cíle Trvale zajistit likviditu. V zákaznické perspektivě byly stanoveny tyto cíle: Obecné cíle Stálý růst počtu klientů. Strategické cíle V cenově vyšším segmentu přesvědčit atraktivitou zájezdu. Zvýšit kvalitu práce se zákazníky. Možné strategické akce Více prodejních zaměstnanců. Operativní cíle Zajistit vysokou kvalitu prodeje. V procesní perspektivě byly stanoveny tyto cíle: Obecné cíle Optimalizace všech současných podnikových procesů. Strategické cíle Využívat strategii. Lepší využití propagace prodeje. Operativní cíle Zajistit dobrou úroveň spolupráce s dodavateli (cestovními kancelářemi). V perspektivě učení se a růstu byly stanoveny tyto cíle: Obecné cíle Zvýšit kvalifikaci. Strategické cíle Aktivně využívat média: internet, e-mail. Možné strategické akce Seznámit zákazníky s možností objednávek přes internet. Operativní cíle Zkvalitnit projednávání strategických cílů. Jednotlivé cíle se vzájemně doplňují a jsou co nejpřesněji formulovány.
35
Praktická část
36
3.8 Vybudování vztahu příčin a následků Na základě vyjasnění strategie a odvození strategických cílů je nyní možno sestavit schéma vztahů příčin a následků. Jedná se o řetězec příčin a následků s 8 očíslovanými cíli a vzájemnými vazbami mezi nimi. (1) Zlepšení podnikových výsledků
FINANCE (2) Zvyšování konkurenceschopnosti firmy
ZÁKAZNÍCI
INTERNÍ PROCESY
POTENCIÁLY RŮSTU
Obr. 15
(3) Růst objemu prodeje
(4) V cenově vyšším segmentu přesvědčit atraktivitou zájezdu
(6) Využívání strategií
(5) Zvýšit kvalitu práce se zákazníky
(7) Lepší využití propagace prodeje
(8) Aktivně využívat média – internet, e-mail
Strategická mapa metody BSC pro firmu CA Sluníčko (Kafková, V., 2010).
Praktická část
37
3.9 Výběr měřítek Nyní je třeba provést výběr měřítek, kterými se bude plnění strategických cílů měřit. Měřítka by měla být nejen kvantitativní (vyčíslitelná), ale i kvalitativní (obecně vyjádřená). Pro firmu Sluníčko, v níž sleduji jednotlivé aplikace zásad a principů metody BSC, jsem stanovila pro jednotlivé části tyto druhy měřítek: Tab. 9
Finanční perspektiva (Kafková, V., 2010).
Cíle
Měřítka
Zlepšení podnikových výsledků
ROS (ukazatel ziskovosti tržeb)
Zvyšování konkurenceschopnosti firmy
Podíl na trhu
Růst objemu prodeje
Celkový obrat
Tab. 10
Zákaznická perspektiva (Kafková, V., 2010).
Cíle V cenově vyšším segmentu přesvědčit atraktivitou zájezdu Zvýšit kvalitu práce se zákazníky
Tab. 11
Procento zákazníků Vyhodnocení spokojenosti u zákazníků ( osobní interview)
Procesní perspektiva (Kafková, V., 2010).
Cíle Využívat strategii Lepší využití propagace prodeje
Tab. 12
Měřítka
Měřítka Podíl celkových nákladů na obratu Podíl nákladů na propagaci na obratu
Potenciály růstu (Kafková, V., 2010).
Cíle Aktivně využívat média: internet, email
Měřítka Počet přijatých objednávek přes Internet
Podle zvolených měřítek je v budoucnu snadno zjistitelný výsledek aplikace metody BSC ve sledované firmě Sluníčko.
Praktická část
38
3.10 Stanovení strategických akcí Při stanovování strategických akcí je důležité určit prioritní akce ve všech čtyřech perspektivách. Podle významnosti splnění stanovených cílů a náročnosti na zdroje, je možné akce roztřídit na: 1. Akce s vysokou prioritou – velký význam, malá náročnost na zdroje 2. 3. 4.
Akce s menší prioritou – velký význam, velká náročnost na zdroje Akce druhořadého významu – malý význam, malá náročnost na zdroje Akce nevýznamné – malý význam, velká náročnost na zdroje
Pak je třeba určit pro každou akci její přesný termín zahájení a ukončení a také zodpovědnou osobu, která bude danou akci vykonávat. Tab. 13
Akce ve finanční perspektivě (Kafková, V., 2010).
Cíle Zlepšení podnikových výsledků
Zvyšování konkurenceschopnosti firmy
Růst objemu prodeje
Akce 1. 2.
Využívání sestaveného BSC Analýza podniku s cílem vyšších zisků
1.
Benchmarking s nejlepšími konkurenčními firmami Zvyšovat počet stálých klientů Marketing s heslem Malí, ale úspěšní
2. 3. 1. 2. 3.
Využívání internetového prodeje Reklamní akce na veřejných místech (hypermarkety) Vyzdvižení akčních zájezdů
Praktická část Tab. 14
39
Akce v zákaznické perspektivě (Kafková, V., 2010).
Cíle
Akce 1.
V cenově vyšším segmentu přesvědčit atraktivitou zájezdu
2. 1.
Zvýšit kvalitu práce se zákazníky
2. 3.
Tab. 15
Aktivní školení pracovníků v jednání s klienty Zvýhodněné ceny pro stálé zákazníky Sponzorské dárečky s logem CA
Akce v procesní perspektivě (Kafková, V., 2010).
Cíle Využívat strategii
Lepší využití propagace prodeje
Tab. 16
Bonusy za nákupy dražších zájezdů Marketing s heslem Luxus, který si zasloužíte
Akce 1. 2.
Sestavení strategického plánu prodeje Přiřazení vhodných produktů cílovému segmentu
1. 2.
Využívat reklamu v novinách a časopisech Používání reklam na internetu
3.
Distribuce reklamních letáků
Akce v perspektivě učení se a růstu (Kafková, V., 2010).
Cíle
Akce 1.
Aktivně využívat média: internet, email
2. 3.
Přímé dopisy (e-maily) stálým klientům Rozesílání nabídek zájezdů po internetu Zkvalitnění webové prezentace
Diskuse
40
4 Diskuse V této bakalářské práci byly prozkoumány možnosti využití strategického měření výkonnosti metodou BSC v cestovní agentuře Sluníčko. Metoda BSC je i v tak malé firmě, jakou je zkoumaný podnik, velmi dobře využitelná. V současné době cestovní agentura nevyužívá žádných operativních ani strategických plánů ke svému řízení. Z naměřených výsledků a získaných informací jsem ve své práci vytvořila strategii přímo pro zkoumaný podnik, pomocí niž může dosáhnout lepších výsledků. Cestovní agentuře bych doporučila zaměřit se především na zákazníky a dosáhnout zde lepších výsledků. Pokud budou spokojeni klienti, odrazí se tyto dobré výsledky i ve finanční sféře, což povede k vyššímu obratu a tím i vyššímu zisku pro firmu. Perspektiva učení se a růstu se v tomto podniku nedá příliš rozvíjet, protože se jedná o velmi malou firmičku, kde pracují pouze dva zaměstnanci. Je však důležité alespoň využívat internet, který má firma k dispozici a také se neustále vzdělávat v oblasti cestovního ruchu a jednání s klienty, což opět povede k lepším výsledkům v zákaznické perspektivě. Pro dobré výsledky v perspektivě interních procesů je důležité dodržovat stanovenou strategii a také lépe využívat propagaci prodeje. Provázanost perspektiv tvoří ucelenou strategickou mapu, která pozvedne podnik na všech měřených úrovních současně. Z poznatků o firmě je patrné, že jsou pro ni klíčové především perspektivy finanční a zákaznická. Pro úspěšné zavedení BSC do cestovní agentury Sluníčko doporučuji jeho celopodnikové rozšíření.
4.1 Celopodnikové rozšíření metody BSC (Roll-out) Pro rozšíření metody BSC do celého podniku existují dvě možnosti: a) Rozšíření shora dolů b) Rozšíření zdola nahoru Metoda „shora dolů“ je pro zavádění BSC do firmy ideální. Rozšíření se děje pomocí pracovních seminářů – workshopů. Workshopy mají být minimálně čtyři:
Diskuse Tab. 17
41 Workshopy (Vysušil, J., 2004).
1.
workshop
Vysvětlení zvolené vize a strategie Analýza silných a slabých stránek (SWOT) Diskuse o cílovém umístění na trhu
2.
workshop
Určení strategických cílů Alternativní možnosti stanovení cílů a taktiky jejich splnění Určení a smysl metody BSC
3.
workshop
Rozpracování vztahů mezi cíli (viz schéma výše) Stanovení měřítek a jejich prodiskutování Stanovení cílových hodnot (% na trhu, obrat atd.)
workshop
Sladění cílů a vizí se strategií podniku jako celku Určení strategických akcí Výhled, jaká je pravděpodobnost úspěšného zavedení metody BSC?
4.
Pak následuje soustava školení pro různé úrovně zaměstnanců: a) Školení expertů – ti budou řídit projekt zavádění BSC b) Školení středních manažerů – účastníci projektu c) Školení ostatních zaměstnanců – aktivních realizátorů Rozšíření BSC musí být srozumitelné a rozpracované až na jednotlivé zaměstnance. Náklady na úspěšné zavedení BSC do podniku se budou týkat především nákladů na rozšíření propagace prodeje, díky níž může firma dosáhnout zvýšení dosavadních tržeb. Tyto náklady můžeme jednoduše vyčíslit: Regionální noviny Podle ceníku pro rok 2010 Reklamu v Deníku bych doporučila uvádět každé tři měsíce vždy po dobu jednoho pracovního týdne
Diskuse Tab. 18
42 Ceník řádkové inzerce - severní Morava (Mojeinzerce.cz – Deník.cz, 2000-2009).
Titul - mutace
Komerční řádková inzerce (ceny bez 20% DPH) Po - Čt, So
Pá
Deník severní Morava
37 Kč
57 Kč
Moravskoslezský deník
36 Kč
52 Kč
Frýdecko-Místecký a Třinecný deník
36 Kč
52 Kč
Týdeníky Region - Frýdecko-Místecko
52 Kč (úterý)
Reklamní tabule před vchodem Cena podle typu a velikosti tisku letáků umístěných na tabuli Letáčky Náklady na tisk asi 3 000 Kč (10 000 ks formátu A5) Vhazovat do schránek potenciálních zákazníků Doporučuji také umístění u vchodu do firmy ve stojanu Pokud podnik bude postupovat podle navržené strategie, předpokládám, že úspěšné zavedení je realizovatelné již během prvního roku po přijetí strategického návrhu BSC. BSC sice ještě nebylo aplikováno v oboru cestovního ruchu, avšak doufám, že tato vytvořená strategie podnik alespoň nasměruje k dosažení jeho cílů. Výsledky navržené strategie byly pro přehlednost zpracovány ve formě tabulek a nákresů.
Závěr
43
5 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo zhodnotit výkonnost cestovní agentury Sluníčko využitím metody Balanced Scorecard a následně navrhnout strategii, pomocí které by bylo možné výkonnost podniku ještě zlepšit. Balanced Scorecard je metoda velmi časově náročná a její aplikace vyžaduje velké úsilí. Na počátku projektu je třeba získat potřebné informace o firmě, ve které má být metoda BSC aplikována a na jejich základě pak vyhodnotit, kde jsou v podniku kritická místa. Za bezproblémovým fungováním této metody stojí nemálo práce všech zaměstnanců. Obrovský přínos metody je při jejím úspěšném zavedení v samotném procesu kaskádování až do konkrétních běžných činností. Dalším velkým přínosem je také závislost jednotlivých strategických cílů a měřítek, pomocí níž lze zjistit, jak se procesy navzájem ovlivňují. Východiskem pro vypracování bakalářské práce byly informace získané z odborné literatury a ze znalostí nabytých během studia na vysoké škole. Na základě SWOT analýzy, ve které jsem stanovila u každé části tři klíčové faktory, jenž jsou pro podnik prospěšné, ale také faktory, které firmu ohrožují, a poté pomocí finanční analýzy za pomocí vybraných finančních ukazatelů, jsem zjistila současnou situaci firmy. Díky provedeným analýzám jsem dospěla k závěru, že stávající situace v podniku je dobrá, ovšem pro udržení si dané pozice na trhu bude třeba vytvořit strategický plán. Na základě znalostí získaných v teoretické části jsem vytvořila strategickou mapu, která znázorňuje propojenost jednotlivých cílů a jejich vzájemné vazby. Dalším krokem mé práce bylo zhotovení klasického BSC, který se zabývá všemi čtyřmi perspektivami, podle původních autorů Kaplana a Nortona. Jednotlivé perspektivy jsou rozpracovány podle cílů, k nimž jsou pak přiřazena odpovídající měřítka. Hodnoty měřítek nám do budoucna odhalí úspěšnost plnění stanovených cílů. V další části práce jsem následně navrhla strategické akce, pomocí nichž je možné daných cílů dosáhnout. Znalosti získané při tvorbě této bakalářské práce jsou pro mne velkým přínosem a věřím, že poznatky a návrhy, které byly přeneseny do této práce budou přínosem i pro cestovní agenturu Sluníčko.
Literatura
44
6 Literatura [1]
DEDUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha: C. H. BECK, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4.
[2]
GRUBELOVÁ, E. A KOLEKTIV. Podniková ekonomika. Repronis Ostrava, 2001. 438 s. ISBN 8086122751.
[3]
KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P. Alignment. Systémové vyladění organizace: jak využívat Balanced Scorecard k vytváření synergií. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. 310 s. Knihovna světového managementu. ISBN 80-7261-155-0.
[4]
KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vyd. Praha: Management Press, 2007. 267 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-177-5.
[5]
KRÁL, B. Manažerské účetnictví. Praha: Management Press, 2002. 546 s. ISBN 80-7261-062-7.
[6]
SERINA, P. Od operativního ke strategickému řízení. Moderní řízení. XL, 11, s. 28-32. 2005. ISSN 00268720.
[7]
STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha : C. H. Beck, 2007. 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9.
[8]
VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: Implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. Praha: Profess Consulting, 2004. 120 s. Poradce controllingu. ISBN 80-7259-005-7.
[9]
WÁGNEROVÁ, I. Hodnocení pracovníků jako významný nástroj řízení výkonnosti. Psychologie v ekonomické praxi. XXXVII, 3-4, s. 163-172. 2002 ISSN 0033300X.
[10]
ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2008. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0.
Literatura
45
[11]
BALANCED SCORECARD: [online]. c1999-2005. [cit. 18. 3. 2010]. Dostupné z
[12]
MOJEINZERCE.CZ – DENÍK.CZ: [online]. c2000-2009. [cit. 20. 3. 2010]. Dostupné z:
Seznam obrázků
46
Seznam obrázků Obr. 1
BSC jako strategický rámec
11
Obr. 2
BSC rámec pro převedení strategie do operačních úkonů
12
Obr. 3
Cyklus cash-to-cash
15
Obr. 4
Zákaznická perspektiva – základní měřítka
16
Obr. 5
Hodnotová výhoda zákazníka
18
Obr. 6
Perspektiva interních podnikových procesů – obecný model hodnotového řetězce
19
Obr. 7
Perspektiva interních podnikových procesů – inovační proces
20
Obr. 8
Perspektiva interních podnikových procesů – provozní proces
20
Obr. 9
Perspektiva interních podnikových procesů – prodejní servis
21
Obr. 10
Rámec měření učení se a růstu
23
Obr. 11
Poločas
24
Obr. 12
Osobní angažovanost – návrh měřícího systému
25
Obr. 13
Řetězec příčin a důsledků BSC
26
Obr. 14
BSC jako strategický rámec pro CA Sluníčko
33
Obr. 15
Strategická mapa metody BSC pro firmu CA Sluníčko
36
Seznam tabulek
47
Seznam tabulek Tab. 1
Měření strategických finančních témat
14
Tab. 2
Ziskovost cílových segmentů a zákazníků
17
Tab. 3
Hybné síly perspektivy učení se a růstu
22
Tab. 4
Vývoj ROA v jednotlivých letech
29
Tab. 5
Vývoj ukazatele obratu celkových aktiv
30
Tab. 6
Vývoj ukazatele obratu stálých aktiv
30
Tab. 7
Vývoj ukazatele podílu celkových nákladů na obratu
31
Tab. 8
Vývoj ukazatele podílu zisku na obratu
31
Tab. 9
Finanční perspektiva
37
Tab. 10
Zákaznická perspektiva
37
Tab. 11
Procesní perspektiva
37
Tab. 12
Potenciály růstu
37
Tab. 13
Akce ve finanční perspektivě
38
Tab. 14
Akce v zákaznické perspektivě
39
Tab. 15
Akce v procesní perspektivě
39
Tab. 16
Akce v perspektivě učení se a růstu
39
Tab. 17
Workshopy
41
Tab. 18
Ceník řádkové inzerce - severní Morava
42
Seznam příloh
Seznam příloh Příloha č.1: Zjednodušená rozvaha firmy Renata Sikorová, 2002-2009 Příloha č.2: Výkaz zisku a ztrát firmy Renata Sikorová, 2002-2009
48
Přílohy
49
Přílohy Tab. 19
Příloha č.1: Zjednodušená rozvaha firmy Renata Sikorová, 2002-2009 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Aktiva celkem
110 000
110 000
110 000
140 000
160 000
260 000
360 000
560 000
A.
Dlouhodobý majetek
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
I.
Dlouhodobý hmotný majetek
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
Samostatné movité věci
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
60 000
B.
Oběžná aktiva
50 000
50 000
50 000
80 000
100 000
200 000
300 000
500 000
I.
Krátkodobý finanční majetek
50 000
50 000
50 000
80 000
100 000
200 000
300 000
500 000
Účty v bankách
50 000
50 000
50 000
80 000
100 000
200 000
300 000
500 000
2008
2009
Tab. 20
Příloha č.2: Výkaz zisku a ztrát firmy Renata Sikorová, 2002-2009
Obrat tržeb
2002
2003
2004
2005
2006
3 980 400
4 800 560
6 100 780
6 800 050
8 090 175
2007
9 464 000 10 791 500 11 480 350
Tržby z prodeje výrobků 3 980 400 4 800 560 6 100 780 6 800 050 8 090 175 9 464 000 10 791 500 11 480 350 a služeb 115 800 138 450 167 132 189 500 192 050 210 300 250 042 270 800 B. Osobní náklady Náklady na sociální a 15 870 20 768 25 070 28 425 28 808 31 545 37 506 40 620 I. zdravot. pojištění 52 900 69 225 83 566 94 750 96 025 105 150 125 021 135 400 II. Studijní cesty A.
IIII. Kancelářské potřeby
5 290
6 923
8 357
9 475
9 603
10 515
12 502
13 540
IV. Telefon, internet
10 580
13 845
16 713
18 950
19 205
21 030
25 004
27 080
V. Nájem
24 000
30 000
38 400
38 400
38 400
42 000
44 400
48 000
VI. Náhodné výdaje
7 160
27 689
4 974
500
9
60
5 609
6 160
278 628
336 039
427 004
476 004
566 312
662 480
755 405
803 625
Výsledek hospodaření před zdaněním (7% z obratu )
