Bab 2 Landasan Teori 2.1 Balanced Scorecard 2.1.1
Definisi Balanced Scorecard Balanced Scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P. Norton dan Robert S. Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Istilah Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata yaitu Balanced (berimbang) dan scorecard (kartu scor). Menurut Luis dan Biromo (2011, p. 19) balanced dimaksudkan equilibrium atau keseimbangan. Balanced Scorecard adalah alat yang membawa equilibrium atau kesimbangan diantara : 1. Indikator keuangan dan non keuangan. Pada kedua indikator ini umumnya pada organisasi yang berorientasi pada keuntungan biasanya pada perusahaan swasta. Hal ini tidak salah ketika perusahaan
berorientasi
pada
keuntungan,
namun
keseimbangan
dibutuhkan antara keuntungan dengan faktor pencapaian, dimana tidak hanya fokus pada keuntungan semata. 2. Indikator masa lalu, masa sekarang dan masa depan. Laporan keuangan yang dibuat perusahaan setiap waktu hanya merupakan indikator kinerja sebuah organisasi di masa lalu. Laporan keuangan hanya untuk memberitahukan organisasi apa yang telah terjadi dimasa lalu, untuk perbaikan di masa sekarang dan menjadi lebih baik di masa depan. 3. Indikator internal dan eksternal. Balanced disini dimaksudkan bahwa faktor internal dan eksternal terhubungkan oleh hubungan sebab dan akibat. Faktor internal merupakan bentuk penyebab dan faktor eksternal adalah dampak dari hasilnya. Indikator internal dan eksternal ini saling berhubungan, dan harus diawasi dengan baik. 4. Indikator leading (indikator pemacu kinerja) dan lagging (indikator ukuran hasil). Melanjutkan dari indikator internal dan eksternal, balanced scorecard dapat dengan jelas mengilustrasikan hubungan sebab dan akibat, dapat
7
8 memetakan sebab-sebab yang membentuk kinerja yang baik dan buruk bersamaan dengan dampak yang dihasilkan dari penyebab tersebut. Rangkuti (2011, p. 3) berpendapat bahwa pengertian sederhana balanced scorecard adalah kartu scor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan nonkeuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Untuk mengukur kinerja di masa depan, diperlukan pengukuran komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. 2.1.2
Perspektif Balanced Scorecard
Kerangka penerjemahan visi dan strategi ke dalam perspektif balanced scorecard diilustrasikan pada gambar 2.1.
Gambar 2.1 Translating Vision and Strategy : Four Perspectives Sumber : (Kaplan dan Norton, 2007, p. 4) Menurut Kaplan dan Norton (2004, p. 7) dalam bukunya berjudul Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, balanced scorecard menawarkan sebuah kerangka untuk menjelaskan strategi dalam membentuk sebuah nilai. Dalam kerangka balanced scorecard itu terdapat beberapa elemen penting, diantaranya : 1. Kinerja keuangan merupakan elemen terkuat untuk kesuksesan sebuah organisasi. Strategi diperlukan untuk membuat organisasi terus tumbuh berkelanjutan dan memberikan nilai kepada para pemegang saham (shareholder).
9 2. Sukses dengan pelanggan yang ditargetkan merupakan sebuah prinsip untuk meningkatkan kinerja keuangan. Dalam mengukur indikator lagging dari kesuksesan pelanggan diantaranya yaitu kepuasan, loyalitas, dan pertumbuhan. Perspektif pelanggan menjelaskan proporsi nilai untuk segmen pelanggan yang ditargetkan. Pemilihan proporsi nilai pelanggan adalah elemen utama dari strategi. 3. Proses internal membentuk dan menjelaskan proporsi nilai untuk pelanggan. Kinerja dari internal proses adalah sebuah indikator leading untuk peningkatan pelanggan dan hasil dari keuangan. 4. Asset yang tidak berwujud adalah sumber terkuat dari pembentukan nilai yang
berkelanjutan.
Tujuan
dari
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan yaitu menjelaskan bagaimana orang, teknologi, dan iklim organisasi digabungkan untuk mendukung sebuah strategi. Peningkatan dalam pengukuran
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
indikator leading untuk kinerja internal proses, pelangaan dan keuangan. 5. Tujuan dalam keempat perspektif itu dihubungkan bersama-sama dalam sebuah rantai hubungan sebab-akibat. Hal ini untuk meningkatkan dan menyelaraskan asset tidak berwujud menuju kearah peningkatan kinerja proses, pada akhirnya sukses untuk pelanggan dan pemegang saham. Private-Sector Organizations
Public-Sector and Nonprofit Organizations
The Strategy
The Mission
Financial Perspective “If
we succeed, how will we look to our shareholders?”
Fiduciary Perspective “If we succeed, how will we look to our taxpayers (or donors)?”
Customer Perspective “To
achieve our vision, How must we look to our customers?”
Customer Perspective “To
achieve our vision, how must we look to our customers?”
Internal Perspective “To satisfy our
Internal Perspective “To satisfy our
customers, which processes must We excel at?”
Learning and Growth Perspective
customers and financial donors, which business processes must we excel at?”
Learning and Growth Perspective “To achieve our
“To achieve our vision, how must our organization Learn and improve?”
vision, how must our organization learn and improve?”
Gambar 2.2 The Simple Model of Value Chain Sumber : (Kaplan dan Norton, 2004, p. 8) 2.1.2.1 Perspektif Keuangan Menurut Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Peter Yosi R. Pasla (2000, p.42), tahap siklus perusahaan itu terbagi ke dalam beberapa
10 tahap yang dihubungkan dengan sasaran ditiap tahapan. Tahapan siklus tersebut diantaranya adalah: 1. Pertumbuhan (Growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang, perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada pertumbuhan, penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. 2. Bertahan (Sustain) Merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempertahankan pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi panjang.
Secara
berdampak pada
strategi-strategi jangka
keuntungan pada tahap ini diarahkan pada
besarnya upaya pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang cocok pada tahap ini adalah ROA, ROCE, dan EVA. 3. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan, suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas,
tidak
kemampuan
untuk
baru.
melakukan
Tujuan
utama
ekspemi/membangun dalam
tahap
ini
suatu adalah
memaksimumkan kas yang masuk kedalam perusahaan. Untuk menjadikan
organisasi
suatu
institusi
yang
mampuberkreasi
diperlukan keunggulan dibidang keuangan. Melalui keunggulan dibidang ini organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
11 proses pertumbuhan dan pembelajaran. Tahap dimana perusahaan benar-benar memanan atau menuai hasil investasi dari tahap-tahap sebelumnya. Tolak ukur yang digunakan adalah memaksimumkan laba. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan, karena sasaran keuangan untuk Harvest adalah Cash Flow yang maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi masa lalu kinerja keuangan merupakan Lag Indicator yang berfungsi sebagai umpan balik untuk perspektif lainya. Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan mengunakan beberapa rasio, (Gaspersz, 2005, p.41) antara lain : Rasio Profitabilitas Rasio profitabilitas mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuangan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan. Rasio ini antara lain : -
Keuntungan
kotor
(Gross
Margin),
merupakan
jumlah
penjualan bersih (Net Sales) dikurangi biaya penjualan atau harga pokok penjualan. -
Keuntungan
bersih
(Net
Profit
Margin),
merupakan
keuntungan bersih dibagi penjualan bersih, dan dinyatakan dalam persentase. -
Tingkat pengembalian Asset (Return On Asset – ROA), merupakan pembagian antara keuntungan bersih dan Aset (harta) total, dinyatakan dalam persentase.
-
Tingkat pengembalian modal sendiri (Return On Equity –
ROE), merupakan
pajak
terhadap
rasio
keuntungan
modal sendiri,
yang
bersih
mengukur
sesudah tingkat
pengembalian dari modal pemegang saham (modal sendiri) yang diinvestasikan ke dalam perusahaan. Rasio Aktivitas Rasio
aktivitas
mengukur
efektivitas
manajemen
perusahaan
menggunakan semua sumber daya yang berada di bawah pengendalian
12 manajemen. Tingkat perputaran piutang dagang (Turnover - Account Receivable) merupakan rasio dari penjualan dalam bentuk kredit keseluruhan dibagi dengan saldo piutang dagang. -
Periode penagihan rata-rata (Collection Days), merupakan jangka waktu rata-rata antara
faktur
(Invoice)
dikirim
dan waktu pembayaran dilakukan. -
Tingkat
perputaran
inventori
(Inventory
Turnover),
merupakan biaya penjualan dibagi rata-rata inventori (inventori awal + inventori akhir) dibagi dua. -
Tingkat perputaran harga total (Total Asset Turnover), merupakan
rasio penjualan terhadap harga total, yang
mengukur perputaran dari harta total yang dimiliki perusahaan. Rasio Utang Rasio ini mengukur sampai sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. Rasio ini antara lain : - Hutang terhadap kekayaan bersih, merupakan hutang atau kewajiban total di bagi total kekayaan bersih. - Hutang jangka pendek terhadap total hutang atau kewajiban, merupakan ukuran dari kedalaman dan bentuk hutang, diukur sebagai hutang jangka pendek dibagi dengan total hutang atau kewajiban. Rasio Likuiditas Likuiditas perusahaan merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhui hutang jangka pendek. Rasio likuiditas mengukur sebaik apa sebuah perusahaan dapat memenuhi kewajibannya, rasio ini antara lain : -
Rasio
lancar (Current
Ratio),
merupakan Aset
jangka
pendek dibagi dengan hutang jangka panjang. -
Rasio
cepat
(Quick
Ratio),
merupakan
rasio
yang
membandingkan hutang lancar perusahaan dengan aktivitas atau Aset cepatnya, yang terdiri dari : kas, surat berharga yang dapat diperjualbelikan, dan piutang dagang.
13 2.1.2.2 Perspektif Pelanggan Menurut Luis dan Biromo (2007, p.27), menyatakan bahwa: “Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumen jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pengorbanan yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk dan jasa itu serta manfaatnya mendekati atau melebihi apa yang diaharapkan oleh konsumen. Hal-hal yang dinilai antara lain adalah atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan, kepuasan serta reputasi organisasi.” Suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan, yaitu: •
Pengukuran Pelanggan Utama (Customer Core Measurement) dengan komponen pengukuran: Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) Tolak ukur kepusan pelanggan menunjukan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan menyenangkanya, agar para pelanggan puas dengan pelayanan yang diberikan perusahaan maka perusahaan harus memberikan pelayanan sebaik mungkin kepada para pelanggan. Retensi pelanggan (customer retention) Tolak ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahakan pelanggannya. Secara umum dikatakan 5 kali lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama. Pangsa pasar (Market Share) Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
•
Proposisi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition), atribut ini dapat dibagi menjadi tiga kategori : Atribut produk / jasa (Product / service attributes) Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Dalam hal ini preferensi pelanggan bisa berbeda-beda. Ada konsumen yang mengutamakan fungsi produk, penyampaian tepat waktu, dan harga
14 murah. Di lain pihak, ada konsumen yang mau membayar pada tingkat harga yang tinggi untuk ciri dan atribut atau
jasa
yang
dari
dibelinya. Perusahaan
produk harus
mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Hubungan pelanggan (Customer relationship) Mencakup penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang meliputi kecepatan tanggapan dan penyerahan, komitmen perusahaan terhadap pelanggan serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Citra dan reputasi (image and reputation) Menggambarkan faktor-faktor tidak berwujud (intangible) yang dapat membuat pelanggan tertarik untuk berhubungan dengan perusahaan. Citra dan reputasi ini dapat dibangun melalui iklan dan menjaga mutu produk atau jasa seperti yang telah dijanjikan. 2.1.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Rangkuti (2011, p. 76-77) dalam perspektif proses bisnis internal, para penanggung jawab mengidentifikasi berbagai proses bisnis internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk : 1. Memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. 2. Memenuhi harapan keuntungan keuangan kepada para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dan pendekatan balanced scorecard. Perbedaan pertama adalah bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan scorecard mengidentifikasi berbagai proses baru yang
15 harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan keuangan. Tujuan proses bisnis internal balanced scorecard adalah untuk menekankan berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa diantaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan. Perbedaan kedua adalah bahwa pendekatan balanced scorecard memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal, sedangkan sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus pada proses penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan saat ini. Perspektif proses bisnis internal balanced scorecard terdiri atas tujuan dan ukuran proses penciptaan produk dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus tumbuh. Oleh karena itu, kemampuan mengelola dengan sukses proses jangka panjang pengembangan produk atau pengembangan kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan yang baru lebih penting daripada kemampuan mengelola operasi saat ini secara efisien, konsisten dan responsif. Menurut Suwardi Luis Prima A. Biromo, (2007, p.34), Yang dimaksud proses bisnis internal adalah: “ serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis kita secara internal yang kerap disebut dengan nilai value chain.” Dengan perspektif bisnis internal perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting, dan perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya, karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan. Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari kinerja bisnis internal yang menjadi unggulannya dan perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan untuk menilai kinerja-kinerja proses kompetensi tersebut.
dan
16 2.1.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Rangkuti (2011, p. 77-78) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur. Untuk mencapai tujuan perspektif financial, pelanggan dan proses bisnis internal, perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada pengurusnya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional yang meripakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard menyatakan adanya kesimbangan antara berbagai ukuran eksternal pemegang saham serta pelanggan dan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, pembelajaran serta pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran yang ingin dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil yang objektif serta mudah dikuantifikasikan dan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif serta berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu : •
Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi, dan strategi.
•
Mengomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
•
Merencankan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.
•
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
17 2.2
Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Luis dan Biromo (2011, p. 47-49) dalam bukunya berjudul Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecard, Balanced Scorecard adalah metode rencana strategi yang memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan metode lainnya. Keunggulan-keunggulan itu memotivasi banyak perusahan didunia untuk menggunakan konsep balanced scorecard. Keunggulan tersebut, diantaranya : 1. Balanced scorecard dapat berfungsi sebagai alat untuk sebuah strategi komunikasi kepada para pemangku kepentingan (stakeholder) di dalam perusahaan termasuk manajemen, karyawan, pemegang saham, pelanggan, dan masyarakat. Dengan menggunakan konsep balanced scorecard ini, para pemangku kepentingan dapat mengulas strategi dan pencapaiannya dengan pemahaman yang sama. 2. Balanced scorecard memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor utama dalam organisasi, dari aset yang berwujud hingga aset tidak berwujud. Konsep rencana strategi lainnya umumnya terbatas pada aset berwujud saja. 3. Balanced scorecard dapat menghubungkan strategi organisasi dengan dengan kinerjanya. Konsep rencana strategi lainnya hanya berfokus dalam mengembangkan strategi dan berhenti setelah strategi terbentuk, sedangkan balanced scorecard memungkinkan organisasi untuk menghubungkan proses pengembangan strategi dengan proses pelaksanaannya. Proses pelaksanaan dapat memonitor tingkat dari pencapaian dengan menggunakan key performance indicator (KPI). 4. Balanced scorecard juga mengenalkan konsep hubungan sebab akibat. Dengan itu para tenaga kerja mendapatkan kejelasan strategi dan menyadari bahwa jika strategi yang mereka pertanggung jawabkan adalah untuk mencapai kesuksesan, maka nantinya sukses akan memastikan keuntungan (produktivitas) untuk strategi lain didalam organisasi. Sebaliknya jika sukses tidak dicapai, maka akan mempengaruhi kurangnya pencapaian dari strategi yang lain. Hubungan sebab akibat itu dapat memperkuat kerjasama dalam
18 organisasi dan mendorong tenaga kerja untuk bekerja lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi. 5. Balanced scorecard dapat membantu dalam penyusunan biaya. Organisasi dapat menggunakan metode ini sebagai sebuah cek poin. Kita dapat mengetahui aktivitas mana yang harus dijalankan oleh organisasi untuk mencapai target, dari projek yang biasa hingga projek
khusus.
Biaya
dari
aktivitas-aktivitas
tersebut
dapat
ditabulasikan dan termasuk didalam biaya. Menurut Dalang M,Si dalam bukunya yang berjudul Balanced Scorecard : Suatu Pendekatan dalam Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (2010, p. 55-56) Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard sebuah organisasi terhubung dengan strategi, diantaranya : 1. Cause and Effect Relationship Strategy adalah sebuah hipotesis dalam hubungan sebab akibat. Dalam Balanced scorecard yang baik harus mampu menjelaskan rangkaian hubugan sebab akibat antar perspektif dalam seluruh unit bisnis strategi yang ada dalam organisasi. 2. Performance Drivers, sebuah balanced scorecard yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging indicator) yang baik dan pemicu kinerja (leading indicator) yang digunakan oleh strategic business unit. Performance drivers mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari outcome measures. Pemahaman mengenai kebutuhan segmen pasar akan lebih bermanfaat jika diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya (performance drivers). 3. Lingkage to financial, semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Dengan demikian, tolak ukur keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari performance drivers.
19 2.3
Strategy Map
Model
keempat
perspektif
untuk
mendeskripsikan
strategi
pembentukan nilai sebuah organisasi merupakan sarana yang dapat digunakan tim eksekutif untuk mendiskusikan arah dan prioritas sebuah bisnis. Tidak hanya itu strategy map ini juga bertujuan untuk mempermudah para eksekutif dalam mengomunikasikan strategi-strategi perusahaan kepada seluruh karyawan. Mengukur strategi dapat dilihat tidak hanya sebagai indikator kinerja dalam keempat perspektif yang indipenden, tetapi sebagai sebuah rangkaian hubungan sebab-akibat diantara tujuan dalam keempat perspektif balance scorecard. Pola strategy map juga menyediakan sebuah ceklis normal untuk komponen strategi dan hubungan timbal balik. Jika strategi kehilangan elemen strategi dalam strategy map, maka strategi tersebut tidak sempurna. Pola strategy map dapat dilihat sebagai berikut (Gambar 2. 3) :
Gambar 2.3 A Strategy Map Represents How Organization Creates Value. Sumber : (Kaplan dan Norton, 2004, p. 11) Strategy map dibuat berdasarkan pada prinsip-prinsip, diantaranya : 1. Strategi menyeimbangkan kekuatan yang bertentangan. Investasi dalam aset tidak berwujud untuk pertumbuhan pendapatan jangka panjang biasanya menjadi konflik karena mengurangi biaya untuk kinerja keuangan jangka pendek. Tujuan utama organisasi adalah dengan membentuk pertumbuhan jangka panjang dalam nilai pemegang saham. Ini mengimplikasikan komitmen jangka panjang. Dalam waktu
yang
bersamaan, organisasi harus meningkatkan hasil untuk jangka pendek. Hasil jangka pendek hanya dapat diperoleh dengan mengorbankan investasi
20 jangka panjang. Disinilah maksud dari prinsip strategi yaitu untuk menyeimbangkan dan mengartikulasikan tujuan keuangan jangka pendek untuk pengurangan biaya dan meningkatkan produktivitas dengan tujuan jangka pendek dengan pertumbuhan pendapat yang menguntungkan. 2. Strategi berdasarkan pada proporsi nilai pelanggan yang didiferensiasikan. Pelanggan yang merasa puas adalah sumber utama dari nilai yang berkepanjangan. Strategi membutuhkan artikulasi yang jelas dari segmen pelanggan yang ditargetkan dan proporsi nilai dibutuhkan untuk menyenangkan para pelangan. Proporsi nilai-nilai utama diantaranya yaitu total biaya yang rendah, product leadership, solusi pelanggan yang lengkap dan memuaskan. Dengan terpenuhinya semua proporsi nilai tersebut, maka pelanggan akan merasa sangat puas. 3. Nilai terbentuk dari internal bisnis proses. Perspektif keuangan dan perspektif pelanggan dalam strategy maps menjelaskan hasil dari apa yang ingin dicapai dari sebuah organisasi : meningkatkan nilai dari pemegang saham dengan peningkatan produktivitas dan pertumbuhan pendapatan; meningkatkan saham perusahaan dari apa yang dikeluarkan pelanggan dengan perolehan pelanggan, kepuasan pelanggan, pertumbuhan, retensi, dan kesetiaan pelanggan. 4. Strategi terdiri dari simultan dan tema pelengkap. Masing-masing kelompok dari proses internal menyampaikan keuntungan yang berbeda pada titik tertentu. Kelompok dari internal proses diantaranya, yaitu : •
Manajemen operasi : Memproduksi dan mendistribusikan produk dan jasa kepada pelanggan.
•
Manajemen pelanggan : Membentuk dan mempengaruhi hubungan dengan pelanggan.
•
Inovasi : Mengembangkan produk, jasa, proses dan hubungan.
•
Peraturan dan social : Menyesuaikan aturan dan harapan sosial dan membangun komuinitas yang kuat.
Strategi harus seimbang diantara keempat kelompok dari proses internal. Dengan begitu organisasi menyadari keuntungan dari fase setiap waktu dan membangkitkan pertumbuhan jangka panjang dalam nilai pemegang saham.
21 5. Kesejajaran strategi ditentukan dari nilai aset tidak berwujud. Perspektif keempat dari strategy map balanced scorecard
yaitu
pembelajaran dan pertumbuhan yang menjelaskan aset tidak berwujud dari organisasi dan peran mereka dalam strategi. Aset tidak berwujud tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori, diantaranya : •
Modal manusia (human capital) : ketrampilan dari karyawan, talenta dan pengetahuan.
•
Modal informasi : databases, sistem informasi, jaringan, dan infrastruktur teknologi.
•
Modal organisasi : budaya, kepemimpinan, kesejajaran karyawan, kerjasama tim, dan pengetahuan manajemen.
Ketiga kategori aset tidak berwujud diatas mempunyai nilai yang tidak dapat diukur secara terpisah. Nilai dari asset tidak berwujud ini diperoleh dari kemampuan mereka untuk membantu organisasi dalam menerapkan strategi. 2.4
Analisa SWOT (Strenghts Weakness Opportunities Threats)
Menurut Thompson dan Martin (Thompson dan Martin, 2005, p. 194195) SWOT adalah sebuah analisa organisasi dari sisi kekuatan, kelemahan dengan peluang dan ancaman dari keadaan lingkungan eksternal. Analisa SWOT ini dengan membandingkan faktor eksternal dan faktor internal dari organisasi. Menurut David, Fred R (2014, p. 288) dalam bukunya yang berjudul Strategic Management : Concepts menjelaskan bahwa SWOT ini mengembangkan empat tipe strategi, diantaranya : •
Strategi SO (strenghts dan opportunities), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
•
Strategi WO ( weakness dan opportunities), strategi ini
bertujuan
untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang peluang eksternal banyak, namun kelemahan internal perusahaan membuatnya tidak mampu memanfaatkan peluang itu. •
Strategi ST ( strenghts dan threats), strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
22 ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. •
Strategi WT (weakness dan Threats), strategi ini taktif defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Menurut Gorener, Toker, dan Ulucay dalam jurnalnya yang berjudul
Application of Combined SWOT and AHP: A Case Study for a Manufacturing Firm (2012, p. 1526) analisa SWOT merupakan alat yang umumnya digunakan untuk menganalisa lingkungan secara eksternal dan internal dalam upaya untuk memperoleh pendekatan sistematik dan untuk mendukung sebuah keputusan. Faktor eksternal dan internal paling utama diperuntukkan untuk masa depan
perusahaan
yang
mengarah
pada
faktor
strategi.
Dengan
mengaplikasikan analisa SWOT dalam keputusan strategik, tujuannya adalah untuk memilih dan mengimplementasikan sebuah hasil dari strategi dalam kecocokan yang baik antara faktor internal dan faktor eksternal. Selain itu, strategi yang terpilih juga harus selaras dengan tujuan sekarang dan tujuan masa depan dalam pengambilan keputusan. Analisa SWOT ini termasuk didalamnya sistematika berfikir dan faktor yang berhubungan dengan diagnosa komprehensif untuk sebuah produk baru, teknologi, manajemen ataupun rencana. Untuk lebih jelasnya bagaimana analisa SWOT selaras dan sesuai dengan lingkungan eksternal dan internal dapat dilihat pada gambar 2.3 mengenai kerangka analisa SWOT.
23
Gambar 2.3 Kerangka Analisa SWOT Sumber : (Gorener, Toker, dan Ulucay, 2012, p. 1526)
2.5
Metode AHP
Menurut Gorener, Toker, dan Ulucay dalam jurnalnya yang berjudul Application of Combined SWOT and AHP: A Case Study for a Manufacturing Firm (2012, p. 1526) AHP merupakan teknik pengambilan keputusan multikriteria yang dapat membantu mempermudah dalam pengambilan keputusan umum dari masalah yang rumit. Pengambilan keputusan sebelumnya diterjemahkan ke dalam struktur hirarki bertingkat dari tujuan, kriteria, dan alternatif. Metode AHP ini menggunakan perbandingan berpasangan untuk memperoleh kepentingan relatif dari variabel masing-masing pada setiap tingkat hirarki dan menilai alternatif di tingkat terendah hirarki untuk membuat keputusan terbaik diantara alternatif yang ada. Metode AHP ini merupakan metode pengambilan keputusan yang cukup efektif dan bersifat subjektif yang membuat metode AHP ini cocok untuk memecahkan masalah dimana kriteria keputusan dapat diatur dalam tahap hirarki menuju subkriteria. Metode AHP ini digunakan untuk menentukan prioritas relatif dalam skala mutlak dari kedua diskrit dan kontinu perbandingan berpasangan dalam struktur hierarki bertingkat. Mekanisme prioritas dilakukan dengan menetapkan nomor dari skala perbandingan yang dikembangkan oleh Saaty (1980) untuk mewakili kepentingan relatif dari kriteria. Berikut dibawah ini
24 tabel 2.1 adalah tingkat kepentingan untuk perbandingan matriks dari kriteriakriteria yang ada. Tingkat Kepentingan 1 3 5 7 9 2,4,6,8
Definisi Bobot kepentingan 2 alternatif adalah sama. Satu alternatif sedikit lebih penting dibanding dengan alternatif lainnya. Satu alternatif lebih penting dibanding dengan alternatif lainnya. Satu alternatif jelas lebih penting dibanding dengan alternatif lainnya. Satu alternatif mutlak jelas lebih penting dibanding dengan alternatif lainnya. Untuk nilai tengah dari nilai-nilai diatas.
Tabel 2.1 Skala Perbandingan Berpasangan Sumber : (Gorener, Toker, dan Ulucay, 2012, p. 1527) Setelah menentukan matriks-matriks diantaranya matriks beberapa kriteria,
dan alternatifmatriks yang sudah ditentukan untuk mendapatkan
vektor prioritas. Selanjutnya tahap untuk menentukan weighted sum vector dengan mengkalikan row average dengan matriks awal dan menentukan consistency ratio dengan membagi weighted sum vector dengan row average. Setelah mendapatkan consistency vector, lalu dapat kemudian dihitung Lambda ( λ ) dan consistency index tersebut. Lambda didapatkan dengan formula : Lambda ( λ ) =
∑ CV n
Selanjutnya consistency index dapat dihitung dengan formula : Consistency Index (CI) =
λ −n n −1
Terakhir yaitu menghitung consistency rasio. Perhitungan terakhir ini dapat menyimpulkan apakah evaluasi sudah cukup konsisten. Consistency rasio ini dihitungan dengan rasio dari consistency index dan random index. Lebih jelasnya dengan formula dibawah : Consistency Ratio (CR) =
CI RI
25 Dibawah ini adalah tabel 2.2 adalah tabel random index yang digunakan pada perhitungan consistency rasio. N merupakan jumlah kriteria yang digunakan, dimana N disesuaikan dengan masing-masing peneletian.
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
Tabel 2.2 Random Index Table Sumber : (Gorener, Toker, dan Ulucay, 2012, p. 1528)
26
