MEMAHAMI KONSEP BALANCED SCORECARD

MEMAHAMI KONSEP BALANCED SCORECARD Anna Probowati STIE Rajawali Purworejo Abstract Balanced scorecard is one of strategic planning method in strategic management system which is used as a tool for managing strategic implementation, to measure performance entirely, to communicate vission, strategic, and goal among the stakeholders in organization. In emphasizing for “balanced”, balanced scorecard uses four perspective to determine the strategic goals: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and learning and growth perspective. Keywords: balanced scorecard, strategic management system, four perspective

dan mempercepat proses sosialisasi

PENDAHULUAN Balanced scorecard adalah

kepada seluruh karyawan. Balanced

metode yang dikembangkan oleh

scorecard

Kaplan dan Norton (2000: 7) untuk

aktivitas tersendiri

mengukur setiap aktivitas yang

dengan penentuan sasaran tetapi

dilakukan oleh suatu perusahaan

kemudian

dalam rangka merealisasikan tujuan

sistem

perusahaan

Balanced

Balanced scorecard bahkan dikem-

scorecard mempunyai prinsip dasar

bangkan lebih lanjut sebagai sarana

bahwa organisasi publik maupun

untuk berkomunikasi dari berbagai

swasta, organisasi profit maupun

unit

non profit, perlu memiliki strategi

Balanced scorecard juga dikem-

yang sederhana, tepat, lengkap, dan

bangkan sebagai alat bagi organisasi

dibuat dalam bahasa yang mudah

untuk berfokus pada strategi.

dipahami. diperlukan

tersebut.

Kesederhanaan untuk

ini

mempermudah

Anna 32 Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard

semula

merupakan yang terkait

diintegrasikan manajemen

dalam

suatu

dengan strategis.

organisasi.

PEMBAHASAN

sahaan. Balanced scorecard yang

Sistem Manajemen Strategis

dikembangkan oleh Kaplan dan

Sistem manajemen strategis

Norton memberikan solusi terhadap

adalah proses merumuskan dan

tuntutan ini. Peran balanced score-

mengimplementasikan strategi un-

card dalam sistem manajemen stra-

tuk mewujudkan visi secara terus

tegis adalah memperluas perspektif

menerus dan terstruktur sehingga

dalam setiap tahap sistem mana-

tercapai

jemen strategis, membuat fokus

tujuan

Manajemen

perusahaan.

strategis

biasanya

manajemen

menjadi

seimbang,

dihubungkan dengan pendekatan

mengaitkan berbagai sasaran secara

manajemen

koheren, dan mengukur kinerja

secara

menyeluruh

seperti planning, implementing, dan

secara kuantitatif.

controlling dari sebuah strategi bisnis.

Pada

sistem

card dalam konteks perusahaan

bercirikan

swasta ditujukan untuk mengha-

mengandalkan anggaran tahunan,

silkan proses yang produktif dan

berjangka panjang, dan berfokus

cost effective, menghasilkan finan-

pada

Sistem

cial return yang berlipat ganda dan

tetap

berjangka panjang, mengembang-

perusahaan

kan sumber daya manusia yang

dituntut untuk berkembang secara

produktif dan berkomitmen, mewu-

terencana dan terukur, sehingga

judkan produk dan jasa yang mam-

memerlukan

perjalanan

pu menghasilkan value terbaik bagi

menghadapi masa depan yang tidak

customer atau pelanggan. Balanced

pasti, memerlukan langkah-langkah

scorecard diyakini dapat mengubah

strategis, dan perlu mengarahkan

strategi menjadi tindakan, menjadi-

kemampuan dan komitmen SDM

kan strategi sebagai pusat organisa-

untuk mewujudkan tujuan peru-

si, mendorong terjadinya komuni-

manajemen

kinerja

manajemen diperlukan

mulanya

Penggunaan balanced score-

strategis

keuangan. strategis karena

peta

Anna Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard

33

kasi yang lebih baik antar karyawan

besar dan ketika organisasi berubah

dan manajemen, meningkatkan mu-

haluan

tu

perubahan.

pengambilan

keputusan

dan

atau

mendorong Balanced

proses

scorecard

memberikan informasi peringatan

juga diterapkan dalam situasi-situasi

dini, serta mengubah budaya kerja.

yang rutin antara lain pada saat

Ada

mengubah

menyusun rencana alokasi anggar-

dengan

an, menyusun manajemen kinerja,

potensi

budaya

untuk

kerja

balanced

karena

scorecard

perusahaan

melakukan

sosialisasi

terhadap

lebih transparan, informasi dapat

kebijakan baru, memperoleh umpan

diakses dengan mudah, pembe-

balik, dan meningkatkan kapasitas

lajaran

staf.

umpan

organisasi balik

terjadwal,

dipercepat,

menjadi

dan

tepat

obyektif, untuk

Pengertian Balanced Scorecard Balanced scorecard didefi-

organisasi dan individu. Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard

dibandingkan

konsep

manajemen yang lain adalah bahwa balanced scorecard menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non keuangan, dan indikator sebab dan akibat. Balanced scorecard paling

nisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat (Luis, 2005: 16). Dari definisi tersebut jelas

tepat disusun pada saat-saat tertentu misalnya ketika ada merger atau akuisisi, ada tekanan dari pemegang saham, akan melaksanakan strategi

bahwa balanced scorecard sangat berperan sebagai penerjemah atau pengubah


(converter)

visi

dan

strategi organisasi menjadi aksi.

capaian berbagai tujuan seperti

Karena itu balanced scorecard tidak

kualitas, kepuasan pelanggan,

berhenti pada saat strategi selesai

inovasi,

dibangun tetapi terus memonitor

karyawan. 

proses eksekusinya. Kata

balanced

dalam

dan

pemberdayaan

Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan

balanced scorecard merujuk pada

Perlu disadari bahwa laporan

konsep keseimbangan antara ber-

keuangan adalah indikator yang

bagai

waktu

menilai kinerja organisasi di

(pendek dan panjang), lingkup per-

masa lampau. Laporan keuang-

hatian (intern dan ekstern). Kata

an itu tidak bisa dijadikan pa-

scorecard mengacu pada rencana

tokan tunggal untuk menen-

kinerja

tukan strategi di masa men-

perspektif,

organisasi

jangka

dan

bagian-

bagiannya serta ukurannya secara

datang. 

kuantitatif.

Indikator internal dan eksternal

Dengan demikian, menurut

Keseimbangan dari faktor-faktor

Luis (2005: 19) balanced scorecard

internal dan eksternal berkaitan

adalah

dengan hubungan sebab akibat.

alat

manajemen

untuk

menjaga keseimbangan antara: 

Indikator

finansial

dan

Disini faktor internal merupakan non

penyebab (input) dan outputnya

finansial

berdampak pada faktor ekster-

Kenyataan yang banyak terjadi

nal.

di

lapangan

bahwa

pada



Indikator yang bersifat Lagging

umumnya organisasi terutama

(bauran

perusahaan swasta berorientasi

(pemicu kinerja)

pada profit, tetapi bagaimana-

Lagging indicators mencermin-

pun juga perlu adanya keseim-

kan tujuan umum dari berbagai

bangan antara profit dan pen-

strategi


hasil)

yang

dan

Leading

dimiliki

oleh

35

kebanyakan organisasi, sedang-

indikator-indikator

kan leading indicators men-

merupakan solusi yang paling pas

cerminkan

dari

keunikan

strategi

bisnis.

berbagai

tersebut

dan

perspektif karena

balanced scorecard adalah alat

Dari

keempat

indikator

untuk menghidupkan dan melaksa-

tersebut diatas dapat ditarik suatu

nakan suatu strategi yang dimiliki

kesimpulan

oleh organisasi profit maupun non

bahwa

tujuan

dan

ukuran dalam balanced scorecard

profit.

lebih dari sekedar ukuran kinerja finansial

dan

keseimbangan

non

finansial;

dinyatakan

antara

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen

untuk

mengelola

imple-

semua ukuran hasil yang telah

mentasi strategi, mengukur kinerja

dicapai perusahaan di masa lalu

secara utuh, mengkomunikasikan

dengan

semua

pendorong

ukuran

faktor

visi, strategi, dan sasaran kepada

masa

depan

stakeholders.

kinerja

perusahaan; adanya keseimbangan

Balanced scorecard mem-

antara hubungan kausalitas yang

beri manfaat bagi organisasi dalam

dapat

beberapa cara:

diuji

secara

rinci;

serta

keseimbangan antara semua bauran



menjelaskan visi organisasi,

hasil yang objektif dan mudah



menyelaraskan organisasi untuk

diukur dengan faktor pemicu kinerja yang subjektif dan berdasarkan

mencapai visi tersebut, 

pertimbangan sendiri.

perencanaan

strategis dan alokasi sumber

Keunggulan balanced scorecard dibanding dengan konsep pe-

mengintegrasikan

daya, dan 

meningkatkan efektivitas mana-

rencanaan strategi lainnya ialah

jemen

bahwa balanced scorecard dapat

informasi

menjaga keseimbangannya di antara

mengarahkan perubahan.


dengan yang

menyediakan tepat

untuk

Selanjutnya

dalam

menerapkan

balanced scorecard, Kaplan dan

Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard Balanced scorecard terdiri

Norton (2000: 11) mensyaratkan

atas empat perspektif (Luis, 2005:

lima prinsip utama yaitu: 1. menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional

sehingga

semua

orang dapat memahami, 2. menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi tersebut untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf

3. membuat strategi yang merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap dalam

disini adalah fokus pandangan kita, yang dititikberatkan pada keempat hal

tersebut.

implementasi

Terkait

dengan

penyusunan balanced scorecard, keempat perspektif itu merupakan peta wilayah dimana kita harus meletakkan strategi-strategi yang relevan di tiap-tiap bagian. Strategistrategi

garis depan,

orang

23-37). Yang dimaksud perspektif

yang

relevan

tersebut

dinamakan dengan Sasaran Strategis yang

sesungguhnya

merupakan

strategi itu sendiri. 1. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

strategis,

Dalam menyusun strategi

4. membuat strategi suatu proses

ini, kita harus menggunakan kaca-

terus menerus bagi semua orang

mata pelanggan yang menikmati

melalui kontribusi setiap orang

produk atau jasa pelayanan kita.

dalam implementasi strategis,

Tujuannya adalah untuk mengetahui

dan

bagaimana pelanggan menilai pro-

5. melaksanakan agenda perubah-

duk atau jasa, dan organisasi kita.

an oleh eksekutif guna memo-

Hal-hal yang dinilai antara lain ada-

bilisasi perubahan.

lah atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan, tingkat


37

kepuasan pelanggan, citra dan repu-

adalah

Sanex.

Sanex

tidak

tasi organisasi.

berupaya untuk menjadi manu-

Dengan adanya perspektif

faktur pertama yang menemu-

ini kita dapat melihat output dari

kan fitur-fitur baru bagi ponsel,

produk/jasa kita di mata masya-

tetapi berupaya menghasilkan

rakat. Bila outputnya negatif, dapat

ponsel yang terjangkau harga-

segera kita lakukan perbaikan agar

nya. Hal ini dilakukan dengan

kinerja organisasi dapat segera me-

mengefisienkan proses operasio-

ningkat. Dan bila outputnya positif,

nal dalam manufakturnya.

kinerja finansialnya pun akan ter-

3. Customer

motivasi untuk lebih baik lagi. Untuk

memberikan

intimacy

produk-produk

adalah

yang

dibuat

nilai

spesial dan tidak masal (non

yang baik kepada pelanggan, ada

mass product) dan disesuaikan

tiga pendekatan (value proposition)

dengan keinginan pelanggannya.

yang berkaitan dengan produk kita.

Karena sifatnya spesial atau

Pendekatan tersebut adalah:

khusus,

1. Product

heran

bila

adalah

pasarnya sangat spesifik dan

produk-produk unggulan yang

produknya bernilai tinggi. Di

selalu

hal

dunia ponsel, produk dalam

ponsel,

kategori ini adalah Vertu yang

melakukan

menawarkan servis concierge

product leadership adalah Nokia

button di ponselnya yang mem-

yang terus meluncurkan produk-

berikan

produk dengan inovasi terbaru.

assistance bagi pelanggannya

inovasi.

leadership

tidak

terdepan Di

manufaktur

dalam

industri yang

pelayanan

personal

2. Operational excellence adalah

dalam perjalanannya ke manca-

produk-produk yang dirancang

negara. Tentunya Vertu berhar-

untuk

ga mahal.

seekonomis

mungkin.

Contohnya di industri ponsel


2. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective) Yang

dimaksud

dengan

proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam

siap pakai. Dalam perspektif ini disusun strategi yang memungkinkan proses produksi itu dapat berjalan lancar, efisien, efektif, dan optimal. Setelah selesai dibuat, pro-

bisnis kita secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai (value chain). Dalam perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru,

produksi,

penjualan

dan

marketing, distribusi (product delivery), layanan purna jual (after sales service), serta keamanan dan kesehatan lingkungan (environment

Pada proses pengembangan produk baru, organisasi berupaya untuk menciptakan produk-produk baru yang memiliki nilai jual. produk

gori pelanggan disini meliputi calon pelanggan baru yang diharapkan akan membeli dan menikmati produk kita, maupun pelanggan yang telah memakai produk kita yang diharapkan akan membeli produk kita kembali di masa datang. Setelah mendapatkan pelanggan yang berminat

membeli

produk kita,

organisasi dapat berfokus pada pro-

safety and health).

Setelah

duk itu dijual ke pelanggan. Kate-

selesai

ses delivery yaitu proses dimana produk yang dipesan diselesaikan dan didistribusikan kepada pelanggan. Selanjutnya setelah produk

di-

kembangkan, organisasi akan memasuki tahapan berikutnya yaitu proses operasional penghasilan produk. Dalam tahapan ini, bakal produk mengalami proses produksi sampai menjadi produk jadi atau

sampai di tangan pelanggan dan mereka gunakan, kita sediakan juga sarana yang dapat membantu pelanggan bila kelak produk yang kita hasilkan ternyata bermasalah atau rusak. Jasa pelayanan yang diberi-


39

kan pada periode dimana produk

value chain produksi dan distribusi.

kita dipakai oleh pelanggan disebut

Organisasi yang memilih product

dengan after sales service.

leadership akan menekankan aspek

Terakhir

agar

value chain new product develop-

organisasi tidak hanya berorientasi

ment. Sedangkan organisasi yang

pada penjualan dan profit semata,

memilih strategi customer intimacy

tetapi juga menunjukkan tanggung

perlu memperhatikan value chain

jawab terhadap lingkungan sekitar.

selling and marketing, serta after

Karena

sales service.

itu

dianjurkan

tahapan

selanjutnya

adalah tahapan yang mencakup proses kebijakan dan lingkungan.

3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)

Strategi kita harus selaras juga dengan peraturan-peraturan yang berlaku dan bertujuan untuk memelihara lingkungan. Dengan cara itu kita berupaya untuk menjadi warga negara yang baik yang melakukan kegiatan

usaha

dengan

mem-

perhatikan kelestarian lingkungan. Dalam penentuan Sasaran Strategis, kita perlu memastikan bahwa sasaran strategis tersebut sesuai atau menunjang strategi yang kita tentukan dalam Perspektif Pe-

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini berfokus pada sumber daya khususnya sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi. Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia, agar masing-masing menjadi karyawan yang kompeten yang akhirnya akan menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi. Karena itu sasaran strategis harus merefleksikan strategi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan.

langgan kita. Organisasi yang telah memilih strategi operation excellence perlu menekankan sasaran strategis yang berkaitan dengan

Ada tiga kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu: 


Kompetensi karyawan



Daya dukung teknologi

memang bertujuan untuk mengaku-



Budaya, motivasi, dan penghar-

mulasi laba. Dalam organisasi yang

gaan

mencari laba, faktor keuangan men-

Ketiga

hal

tersebut

merupakan

jadi indikator yang sangat penting.

faktor pendorong kepuasan karya-

Tak berbeda dengan konsep

wan dalam bekerja. Itu jelas penting

untuk membangun strategi keuang-

karena karyawan yang terpuaskan

an lainnya, dalam balanced score-

akan dapat meningkat produktivitas

card menggariskan upaya apa yang

dan

mereka.

harus dilakukan untuk dapat ber-

Beberapa contoh sasaran strategis

hasil secara keuangan dan bagai-

dalam perspektif pembelajaran dan

mana kinerja kita secara keuangan

pertumbuhan yang ada di beberapa

di mata pemegang saham. Keuang-

jenis industri seperti di perusahaan

an organisasi dapat dilihat dari dua

perdagangan

sudut pandang yaitu jangka pendek

tingkat

retensi

(trading

company),

bank, agen penelitian (research agency),

dan

perusahaan

dan jangka panjang.

retail

Dalam pendekatan keuangan

(retailer).

yang bertujuan jangka pendek, stra-

4. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

tegi yang digunakan adalah strategi peningkatan produktivitas meliputi

Tidak bisa dipungkiri bahwa keuangan merupakan hal penting bagi setiap organisasi, terlepas apakah organisasi itu diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak (nir-

upaya-upaya yang dapat dilakukan agar produktivitas dapat optimal. Strategi produktivitas ini dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilisasi aset.

laba). Keuangan adalah penting karena diperlukan keuangan yang baik untuk mengelola suatu organisasi,

apalagi

organisasi

yang

Contoh kegiatan yang dilakukan untuk dapat memperbaiki struktur biaya adalah pengurangan belanja


tunai

dan

minimalisasi

41

jumlah produk yang cacat. Pening-

berikan. Misalnya hal itu dapat kita

katan utilisasi aset dapat dilakukan

lakukan dengan memperbaiki sistem

dengan cara mengelola kapasitas

pelayanan purna jual, membuat

aset yang ada dan melakukan inves-

produk

tasi untuk menghilangkan sumbatan

(user friendly), atau memperpanjang

(bottleneck) pada proses produksi.

waktu garansi produk.

Dalam pendekatan keuangan yang

bertujuan

jangka

yang mudah digunakan

Penulis mengambil kesim-

panjang

pulan untuk empat perspektif dalam

dilakukan strategi khusus yang dise-

balanced scorecard sebagai berikut:

but strategi pertumbuhan. Strategi

1. Perspektif pelanggan menggu-

ini meliputi dua hal utama yaitu pe-

nakan ukuran berapa nilai yang

ningkatan pendapatan dan pening-

diberikan

katan nilai bagi pelanggan. Untuk

dilihat

peningkatan pendapatan, organisasi

waktu,

akan mencari berbagai peluang dan

kualitas, pelayanan, dan biaya.

melakukan berbagai kegiatan seperti

kepada

dari

segi

ketepatan

kepuasan

terhadap

2. Perspektif proses bisnis internal

meningkatkan sumber atau mencari

berfokus

sumber baru, dengan tujuan untuk

seberapa

dapat

suatu perusahaan

meningkatkan

pelanggan

pendapatan.

untuk baik

mengetahui proses

bisnis

sudah ber-

Sumber-sumber tersebut dapat beru-

jalan dan terpenuhinya harapan

pa inovasi produk baru, segmen

pelanggan.

pasar baru, atau rekanan bisnis yang

3. Perspektif

pembelajaran

baru. Sementara itu peningkatan

pertumbuhan

nilai bagi pelanggan dapat dilaku-

melalui peningkatan dan inovasi

kan dengan cara meningkatkan

yang

berbagai keuntungan atau manfaat

produk-produk

yang akan didapatkan oleh pelang-

dengan perbaikan SDM sebagai

gan dari produk atau jasa yang kita

sumber daya utama.


dapat

dan

berkelanjutan yang

diukur

terhadap dimiliki

4. Perspektif

finansial

akan

3. Penyusunan Program

menunjukkan apakah perenca-

Proses

penyusunan

program

naan dan pelaksanaan strategi

adalah

menjabarkan

inisiatif

memberikan

yang

menjadi beberapa program yang

keuntungan

akan dilaksanakan beberapa ta-

mendasar

perbaikan bagi

perusahaan.

hun yang akan datang, memperkirakan investasi yang diper-

Penggunaan Balanced Scorecard

lukan untuk setiap program,

Balanced scorecard diguna-

menghitung perkiraan peneri-

kan dalam hampir keseluruhan pro-

maan yang dapat diperoleh dan

ses penyusunan rencana. Tahapan

menghitung perkiraan laba atau

penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan sebagai

hasil yang akan diperoleh. 4. Penyusunan Anggaran

berikut:

Penyusunan anggaran bertujuan

1. Perumusan Strategi Tahap

ini

ditujukan

untuk menentukan kegiatan tauntuk

hun berikutnya dan sumber daya

menghasilkan misi, visi, keya-

yang diperlukan. Anggaran di-

kinan dan nilai dasar, dan tujuan

susun berdasarkan inisiatif yang

institusi. Proses perumusan stra-

telah

tegi dilakukan secara bertahap,

scorecard

yaitu analisis eksternal, analisis

dengan

perumusan strategi itu sendiri.

meliputi

mendukung

suatu

mengkaitkan

strategi

jangka panjang ke penganggaran

2. Perencanaan Strategis ini

Balanced

sistem manajemen yang lengkap

internal, penentuan jati diri, dan

Tahap

dirumuskan.

tahunan. proses

5. Implementasi

penentuan sasaran, tolok ukur, target, serta inisiatif yang diuraikan dengan jelas dan realistis.


Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana yang telah ditetapkan dan dapat dicapai.

43

6. Pemantauan dan Pengendalian

nisasi agar dapat mencapai visi dan

Tahap ini membandingkan ki-

misinya secara efektif. Balanced

nerja dengan target. Prinsip

scorecard

umum dalam pemantauan ada-

bagaimana tujuan organisasi dirinci

lah mengukur kinerja, mem-

ke dalam sasaran-sasaran dalam

bandingkan kinerja, melakukan

berbagai perspektif secara lengkap,

tinjauan ulang, memberi peng-

dengan ukuran-ukuran yang jelas.

hargaan dan mengidentifikasi

Balanced

hasil yang dicapai, mempelajari

mekanisme untuk membuat organi-

pengalaman, menyesuaikan dan

sasi yang berfokus pada strategi,

menyegarkan

dan

karena penerapan balanced score-

melakukan perbaikan. Peman-

card memungkinkan semua unit da-

tauan

lam organisasi memberikan kontri-

harus

pengendalian.

strategi,

diikuti

dengan

Jenis-jenis

memberikan

scorecard

prosedur

merupakan

pe-

busi secara terukur pada pelaksa-

ngendalian antara lain: pengen-

naan strategi organisasi. Perumusan

dalian asumsi dasar, pengenda-

balanced scorecard bukan suatu pe-

lian implementasi, pengawasan

kerjaan sekali jadi melainkan tugas

strategis, dan pengendalian ber-

yang terus menerus, dengan setiap

dasarkan sinyal-sinyal khusus.

saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah balanced

PENUTUP Balanced scorecard adalah

scorecard

dimanfaatkan

untuk

mencapai visi dan misi organisasi.

sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi dapat lebih

REFERENSI

baik lagi untuk dikelola. Balanced

Gaspersz, Vincent, 2003, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi, Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan

scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis yang perlu dirumuskan oleh setiap orga-


Pemerintah, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Kaplan & Norton, 1996, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Jakarta: Erlangga. Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard, Jakarta: Salemba Empat. Niven, Paul R., 2005, Balanced Scorecard Diagnostics, Mempertahankan Kinerja Maksimal, Jakarta: Elex Media Komputindo.

Suwardi Luis & Prima A. Biromo, 2005, Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Widjaja, Amin, 2002, Memahami Balanced Scorecard, Jakarta: Grasindo. Yuwono, Sony, 2002, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.


45

MEMAHAMI KONSEP BALANCED SCORECARD

Recommend Documents