BALANCED SCORECARD jako možná metoda řízení pracovního výkonu se zaměřením na úskalí implementace na příkladu české pobočky mezinárodní společnosti
Markéta Krejčová∗ Cílem následujícího textu je představit jednu z konkrétních metod řízení pracovního výkonu, která byla implementována v mezinárodní farmaceutické společnosti se sídlem na asijském subkontinentu včetně její české pobočky. Autorka zároveň nastíní úskalí, které práce s Balance Scorecard jako metodou řízení pracovního výkonu s sebou může přinést, bude-li zaváděna bez ohledu na kulturní diverzitu a specifika daného regionu.
Řízení pracovního výkonu Obdobně jako mnoho jiných termínů z oblasti managementu, byl i termín řízení pracovního výkonu (performance management) prakticky interpretován mnoha různými způsoby. Je však zřejmé, že hlavním cílem řízení pracovního výkonu je zajistit, aby aktivity pracovníků byly v souladu se zájmy a cíli společnosti a podporovali jejich plnění při udržení dobré pracovní atmosféry a vysoké motivace zaměstnanců. Je zřejmé, že dosáhnout funkčního a efektivního nastavení řízení pracovního výkonu je výrazně komplikované už s ohledem na jeho komplexnost. V praxi zahrnuje hodnocení pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců, které při absenci exaktních kritérií s sebou vždy přináší prvek subjektivity a může snadno vést k pocitu nespravedlnosti a demotivaci, taktéž zahrnuje efektivní komunikaci mezi manažery, neformální komunikaci se zaměstnanci na různé profesní úrovni o tom, jak se jim daří, vytváření mnohavrstevného systému odměn pro zaměstnance na všech pozicích a další. Při dosažení všech cílů je zároveň důležité, aby celý systém s sebou jako vedlejší efekt nepřinášel nadměrné množství administrativy a byrokracie. Celý systém by měl vykazovat několik obecných znaků: 1. zaměření na jednoduchost a neformálnost s ohledem na jednotlivé komponenty i implementaci, 2. častá a nestrukturovaná zpětná vazba směrem k zaměstnancům za jejich odvedenou práci a odvedený pracovní výkon, 3. každoroční hodnotící setkání, které umožní zaměstnancům i manažerům celkově zhodnotit odvedenou práci a pracovní výkon mimo každodenní pracovní zatížení (stres), 4. obecně se zaměřovat především na budoucí výkon, než na minulý. Jeden z přístupů pracuje s performance managementem jako novou manažerskou koncepcí, kdy nadřízený uzavírá s pracovníkem smlouvu o budoucím pracovním výkonu a osvojování si potřebných schopností a dovedností potřebných k pracovnímu výkonu (viz Koubek, 2003). Dochází tu k provázání dosud relativně samostatných personálních činností: vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníků, jejich hodnocení a odměňování.
∗
Ing. Markéta Krejčová – studentka doktorského studia na VŠE, Fakulta podnikohospodářská, katedra personalistiky, Glenmark Pharmaceuticals s.r.o. – HR Senior Executive
Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) je strategický systém měření výkonnosti podniku. Jedná se o nově vyvinutou metodu tvůrci R. S. Kaplanem a D. P. Nortonem, která vznikla na základě výzkumné studie o nových metodách měření výkonnosti podniku. Výsledek této studie byl po prvé prezentován v roce 1992 v Harvard business Review. Na základě této studie vyšla kniha (1996), která byla po prvé přeložena do českého jazyka v roce 2000. BSC vychází z vize a strategie podniku. BSC je souborem měřítek, která jsou odvozená od strategie organizace. Výkonnost podniku měří ze 4 úhlů pohledu (perspektiv), kterými jsou: • • • •
finance, zákazník, interní podnikové procesy, učení se a růst.
Základní myšlenkou je soustředit organizaci na měřítka, která jsou klíčová při naplňování strategie a dosahování strategických cílů. Implementace BSC znamená převedení strategie do konkrétních akcí, tj. převedení obsahu vize, strategie do jasných a měřitelných cílů v rámci výše uvedených perspektiv. Cílem je taktéž vnést větší rovnováhu mezi finančními i nefinančními měřítky společnosti. Tato metoda je velice často využívaná právě v souvislosti se zavedením nového manažerského přístupu - intelektuální kapitál, který se opírá o to, že tržní hodnota společnosti se liší od účetní hodnoty společnosti. Pouze finanční ukazatelé měření výkonnosti podniku nedokážou zachytit „nehmotnou hodnotu společnosti“, kterou tvoří znalosti, dovednosti, motivace zaměstnanců, podnikové procesy, inovace a vztahy se zákazníky. V perspektivě finanční jde především o uspokojování zájmů vlastníků společnosti, tj. zvyšování hodnoty společnosti. Tato perspektiva pracuje s ukazateli typu ROI, ROCE, Cash Flow apod. Zákaznická perspektiva je zaměřená na ukazatele spokojenosti zákazníka. Ukazateli mohou být věrnost zákazníka, měřená například délkou obchodního spojení, platební morálkou a firemním podílem na jeho celkových nákupech, dále podílem na trhu, počtem nových zákazníků. Oblast interních podnikových procesů v sobě zahrnuje měření ukazatelů kvality výrobků a služeb. Dále měří stav a rozvoj těch firemních procesů, které jsou pro společnost klíčové. Poslední perspektiva je zaměřená především na zaměstnance, jejich schopnosti, schopnost inovací a další. Na BSC lze tak pohlížet nejenom jako na systém měření, systém strategického řízení, ale taktéž na komunikační nástroj managementu společnosti se zaměstnanci a naopak. Otázkou je, zda tuto metodu lze využít při řízení pracovního výkonu zaměstnanců. Na jednoduchou otázku - jednoduchá odpověď, lze. Otázkou je, jak metodu efektivně napojit na další personální činnosti jako je odměňování, povyšování či vzdělávání zaměstnanců. Následná část textu bude zaměřena na popis BSC jako nástroje řízení pracovního výkonu v konkrétní nejmenované firmě a jeho propojení se systémem odměňovaní.
Implementace BSC jako metody řízení pracovního výkonu v konkrétní společnosti Popisovaná společnost postupně zavedla systém řízení pracovního výkonu pod názvem STRIVE v 95 zemích světa, kde v této chvíli působí. Cílem bylo nalézt takovou metodu, která bude transparentní a srozumitelná všem zaměstnancům společnosti, ať už pracují v USA, Rusku, asijském či jihoamerickém kontinentu nebo v Evropě.
Anglické slovo STRIVE (v českém významu bojovat, rvát se, usilovat o…) je spojením prvních písmen slov Strengths through Results, Innovation, Values and Empowerment, tedy slov, které jsou základem a hlavní filozofií řízení pracovního výkonu v popisované společnosti. Hlavním cílem STRIVE je dovést organizaci ke strategickému cíli. V pojetí popisované společnosti je namísto pojmu strategický cíl nadefinována mise společnosti „Zařadit se mezi 15 nejvýznamnějších společností ve svém oboru podnikání na světě do roku 2020“. Nástroj, který společnost zvolila, jak bylo výše v textu naznačeno, je Balanced Scorecard. Samozřejmě, že nástroj byl přizpůsoben podmínkám společnosti, terminologii, kterou využívá při řízení lidských zdrojů, ale především účelu, pro který byl zaveden – řízení pracovního výkonu nikoliv pouze firmy. BSC zde neměří podnik jako celek, ale zaměstnance, který se podílí na úspěchu podniku z již zmíněných 4 perspektiv. Tato metoda kopíruje mnohé systémy řízení. Je nastaven jednoroční hodnotící cyklus, který kopíruje finanční rok společnosti. Formálně se zaměstnanci pracuje 3 krát ročně: 1. Hodnotí se pracovní výkon uplynulého období. 2. Nastavují se cíle na příští finanční období. 3. V průběhu roku se provádí revize nastavených cílů a jejich přizpůsobení změně cílům společnosti. Systém pracuje s následujícími rolemi: • • • • • • • •
hodnocený – zaměstnanec, jehož pracovní výkon se hodnotí. hodnotitel – přímý nadřízený zaměstnance, který je hodnocen. posuzovatel – jako nadřízený nadřízeného, který zajišťuje spravedlnost celého procesu. HR – jako koordinátor procesu. V terminologii společnosti se pracuje se 4 základními perspektivami, které jsou nazvané: finance, inovace, provozní dokonalost, veřejnost a zainteresované strany (stakeholders).
Každý zaměstnanec je „majitelem“ svého vlastního BSC ve formě formuláře STRIVE. V každé perspektivě musí mít stanoveny osobní cíle (KRAs = key result areas), kdy váha jednotlivých osobních cílů v každé perspektivě nesmí přesáhnout 70% a nesmí být menší než 10%. Tento limit má zajistit, aby cíle pokryly všechny části pracovní činnosti zaměstnance.
Obr. 1: 4 perspektivy BSC v popisované společnosti
Zdroj: Autor
Cyklus řízení pracovního výkonu Proces stanovování cílů Jedná se o kaskádovitý postup stanovování cílů, tzv. postup „shora dolů“. Každý zaměstnanec musí být seznámen s cíly svého nadřízeného, následně je pak využít při stanovení svých vlastních cílů a přidat k nim další činnosti, které souvisí s jeho pracovním zařazením. Stanovené cíle musí respektovat princip SMART (specifické, měřitelné, dosažitelné, realistické, termínované). Princip kaskádování cílů Obr. 1: Kaskádování cílů
Zdroj: Autor
Proces hodnocení Každý zaměstnanec nejprve provádí sebehodnocení, kdy k jednotlivým cílům přidá body. Poté následuje „Roční hodnotící setkání“ mezi zaměstnancem („hodnoceným“) a jeho nadřízeným („hodnotitelem“). Hodnotitel dostává sebehodnocení od hodnoceného zaměstnance s určitým předstihem, aby si mohl připravit argumentaci k diskuzi k jednotlivým bodům, které byly přiřazeny zaměstnance v rámci sebehodnocení. Cílem setkání je dát hodnocenému zpětnou vazbu k pracovnímu výkonu, a přiřadit body dle předem stanovených parametrů. Body jsou pak následně komunikovány posuzovateli, jehož privilegiem je zasáhnout v případě, že nebude mít pocit, že hodnocení proběhlo spravedlivě a jeho obsah je objektivní. Tabulka představující bodovou škálu ohodnocení jednotlivých cílů. Pro ohodnocení je možné použít i desetinná čísla. Tab. 1: Bodová škála hodnocení Body 5 4 3 2 1
Popis Mimořádně výkonný, cíle plní nad rámec očekávání. Splňuje očekávání pracovního výkonu, stanovené cíle plní na maximum. Splnění většiny ze stanoveného cíle. Stanovený cíl byl splněn pouze částečně. Zaměstnanec stanovené cíle skoro nesplnil nebo nesplnil vůbec. Zdroj: Formulář BSC
Formulář STRIVE a „Roční hodnotící setkání“ dávají prostor pro návrh dalšího rozvoje zaměstnance. Poslední část formuláře i rozhovoru je věnována silným a slabým stránkám hodnoceného, které je využito mimo jiné jako podklad pro plánování vzdělávacích aktivit společnosti a jednotlivců. Výsledek hodnocení Finální skóre BSC rozděluje zaměstnance do 5 následujících úrovní (kategorií) pracovního výkonu. Tab. 2: Kategorie pracovního výkonu Kategorie výkonu A B C D E
Slovní hodnocení výkonu Vynikající Velmi dobrý Dobrý Průměrný Slabý Zdroj: Autor
Počet zastoupených zaměstnanců v jednotlivých úrovních výkonu kopíruje normální rozdělení (Gaussovu křivku). Centrála / korporát společnosti každoročně určuje, kolik procent zaměstnanců může být zastoupeno v každé kategorii výkonu. Obecně, každý rok může být počet zaměstnanců v každé kategorii výkonu odlišný. Počet je závislý na tom, jak si každá organizační jednotka vedla.
Obr. 2: Gaussova křivka rozdělení zaměstnanců do kategorií výkonu
Zdroj: Autor
Vysvětleme si systém na příkladu, který znázorňuje tabulka č.3. Zaměstnanci jsou seřazeni sestupně dle nejvyššího počtu dosažených bodů. Při celkovém počtu 20 ti zaměstnanců mohou být v kategorii A v hodnoceném roce dva (2) zaměstnanci, kategorii B tři (3) zaměstnanci, C osm (8) zaměstnanců atd. (stanoveno korporátně). V rozpětí bodů 90,01 - 100 se však pohybuje pouze 1 zaměstnanec. Personalista tak přistupuje k normalizaci a přesouvá nejlepšího zaměstnance z kategorie B do kategorie A. Další změna probíhá v rozpětí bodů 0 – 10, kdy nejlepší zaměstnanec z kategorie E, je přesunut do kategorie D. Tab. 3: Ukázka normalizačního postupu Kategorie Procento Rozpětí bodů Počet zastoupení povolených zaměstnanců 10% 90,01 - 100 2 A 15% 75,01 - 90 3 B 40% 35,01 - 75 8 C 25% 10,01 - 35 5 D 10% 0,0 - 10 2 E
Počet zaměstnanců Počet před normalizací zaměstnanců po normalizaci 1 2 4 3 8 8 4 5 3 2
Zdroj: Autor
Výsledky BSC jsou rozhodující pro každoroční rozhodování o úpravě/neúpravě mzdového ohodnocení a dále při rozhodování o tom, zda zaměstnanci bude přidělen roční bonus – jako zvláštní mzdové ohodnocení (od určité úrovně/stupně „Grade“). Výše mzdového navýšení je každoročně stanovována centrálou – korporátním oddělením lidských zdrojů. Závisí na: 1. inflaci dané země (ČNB, ČSŮ a další jiný zdroj), 2. situaci na trhu práce v dané zemi, 3. finanční situaci společnosti v závislosti na světové ekonomice. Příklad možného ročního navýšení mezd v závislosti na kategorii výkonu zaměstnance znárodňuje následující tabulka. Konkrétní čísla jsou každoročně stanovena korporátně na základě výše uvedených principů.
Tab. 4: Závislost mezi kategorií výkonu a procentem navýšení mzdy Kategorie výkonu A
B C D E
Navýšení mzdy – ZMĚNA SYSTÉMU Procentuelní navýšení o inflaci + další procenta (více však než u skupiny B) korporátně stanovená dle výkonu společnosti Procentuelní navýšení o inflaci + další procenta korporátně stanovená dle výkonu společnosti Procentuelní navýšení o inflaci Méně než inflace Žádné navýšení Zdroj: Autor
Tento systém byl implementován i v ČR pro všechny zaměstnance společnosti. Výjimkou byli nejméně kvalifikovaní zaměstnanci, tj. zaměstnanci na dělnických pozicích nejnižšího stupně a zaměstnanci na asistentských pomocných pozicích, kteří byli hodnoceni na základě jiného – jednoduššího formuláře. Nicméně byli zahrnuti do celkového hodnocení a zařazeni do jedné srovnávací tabulky současně se zaměstnanci na vyšších pozicích. Celkově se jednalo o 98 z toho 50 pracovníků na nižší úrovni. Všem zaměstnancům byl tento systém komunikován s dostatečným předstihem před jeho spuštěním, přesto vyvolal řadu negativních reakcí.
Problémy implementace Následující část textu nastíní většinu problémů, kterým česká pobočka při zavádění čelila, ale i nadále se zavedeným systémem čelí, a možné návrhy na zlepšení. Otázkou je, jak eventuelně přizpůsobit tuto metodu „mentalitě“ zaměstnanců, kde ještě trochu dýchá atmosféra komunismu, zároveň ji zjednodušit a udělat více transparentní za podmínky, že korporátním HR oddělení trvá na zachování jednotného principu hodnocení zaměstnanců ve všech zemích své působnosti. Úskalí č. 1: Počet cizích slov a složitost Komunikačním jazykem mateřské společnosti je anglický jazyk, který se odráží do veškeré interní komunikace. Většina názvů interních procesů si „hraje“ s anglickými slovy nebo jsou zkratkou několika jiných slov. Veškeré materiály byly přeloženy do českého jazyka, přesto u některých výrazů bylo zachování anglického slova nevyhnutelné. Nekvalifikovaní dělníci pracující ve výrobě, ale zrovna tak obchodní reprezentanti, kteří nevyužívají anglický jazyk při své práci, se těžko vypořádali s cizími či odbornými názvy „Balance Scorecard“, „normalizace“, „Gaussova křivka“ a dalšími. Řešení: Česká pobočka zavedla kurzy angličtiny pro zaměstnance výroby bez ohledu na dosažené vzdělání a úroveň pozice ve firmě. Ovšem efektivnost těchto kurzů je jedním z problémů, které HR oddělení v současnosti řeší. Je nutné zlepšit překlad, aby byl srozumitelný všem zaměstnancům i za tu cenu, že překlad bude velice volný zejména v té nižší kategorii. Proto i česká teoretická fronta by se měla zabývat přiblížením anglické terminologie srozumitelným českým výrazům. Úskalí č. 2: Kaskádování cílů
Vedoucí zaměstnanci společnosti neměli s dostatečným předstihem informace o stanoveném Scorecard dané pobočky. Nastavený informační systém komunikace sdělování / sdílení hlavních strategických cílů mezi mateřskou společností a dceřinou společností byl (je) nedostačující až nefunkční. Strategie není včas komunikována, a proto vedoucí pracovníci „tápou“ při stanovování dílčích strategických cílů zejména v době nejistoty v dynamicky se měnícím světě, kdy rychlost změny ve strategii a její uchopení všemi zaměstnanci může být pro organizaci rozhodující. V praxi personalista často řešil otázky typu: „Co tam mám napsat svým podřízeným, když ani já sám nevím, co budeme dělat.“ Řešení: Jediná možnost řešení, která se nabízí, je zlepšit komunikaci mezi centrálou společnosti, regionální či oborovou centrálou a vedením společnosti v jednotlivých zemích. V tomto případě však musí především dojít ke zlepšení způsobu řízení společnosti obecně – k lepší komunikaci, kaskádování cílů a především k aktivnímu přístupu CEO společnosti. Všichni zaměstnanci musí strategii/vizi/misi společnosti porozumět a dokázat ji převést do své každodenní práce tak, aby přispěla k jejímu dosažení. Komunikace shora směrem dolů je v této chvíli klíčová, ale zatím málo funkční. Úskalí č. 3: Vágní nastavení cílů Samotné nastavení cílů systémem SMART není vždy zcela jednoduché. I vrcholový management české pobočky má problém s nastavením vlastních osobních cílů, které budou SMART. Především v perspektivě zainteresované strany je toto nastavení velice složité. Tímto se opět dostáváme k otázce, jak lze měřit „zlepšení kvality vztahů mezi Prahou a výrobou“, která se nachází mimo Prahu nebo „implementaci hodnot společnosti“? Zvláštní skupinou jsou obchodní zástupci. Ačkoliv metoda SMART hovoří jasně o měřitelnosti cílů, v situaci, kdy obchodníci pracují s obchodním plánem a jeho plnění či neplnění, které je nastaveno kvartálně, není možné do ročního hodnocení přiřadit konkrétní hodnotu. Z tohoto vyplývá, že BSC nemůže být používáno jednotně pro celou společnost nebo firmu. Musí brát v potaz i specifika vybraných skupin zaměstnanců jako jsou obchodní zástupci, kteří ve společnosti tvoří celosvětově určitě velkou část. Takto by autorka mohla zmínit mnohé další „neSMART“ cíle, které se nakonec ve finální podobě objevili ve formulářích. Řešení: Důsledná kontrola přímým nadřízeným. Správné nastavení cílů vyžaduje čas, který se tomuto úkolu musí věnovat. Trénink, trénink a trénink v nadefinování cílů, které budou SMART. Naučit se stanovovat cíle je taktéž během na dlouhou trať. Úskalí č. 4: Nepřesné stanovení škály bodů Úkoly jsou sice měřitelné, ale tabulka vysvětlující bodování není dobře naformulována. Každý z hodnotitelů může jednotlivou škálu vnímat jinak. Splní-li zaměstnanec většinu ze stanoveného cíle, znamená to, že plnil na 90% nebo na 80%. Má tak přiřadit 3 body v případě 80% splnění cíle a 3,5 bodu v případě 90% splnění cíle? Řešení: Je nutné přesně určit škálu hodnocení v procentech. Bohužel ale i přesto není možné zajistit objektivitu. Jak docílit toho, že decimální čísla budou přiřazována stejně všemi hodnotiteli?
Je nesmírně obtížné pracovat s pojmy „firemní kultura“ a její implementace, zlepšení kvality pracovního prostředí atd. Úskalí č. 5: (NE) Transparentnost Největší problém, který v souvislosti se zavedením BSC vyvstal, bylo rozdělení zaměstnanců do jednotlivých kategorií výkonu. Výsledek tohoto rozřazení nebyl zaměstnancům sdělen, a to záměrně. Jedná se o rozhodnutí korporátu společnosti. Toto rozhodnutí je založeno na nereálném předpokladu utajení existence skupin. Myslím, že to je jeden z projevů kulturní rozdílnosti. V zemi původu společnosti je zaměstnáno až 80% celosvětově zaměstnávaných lidí. Situace na trhu práce, úroveň všeobecného i odborného vzdělání a z toho vyplývající znalosti, pracovní návyky apod. jsou jiné než v USA či Evropě. Důvod, proč centrála nechce zveřejňovat kategorie výkonu je následující. U některých zaměstnanců jsou nastaveny špatně cíle (viz úskalí č. 3). Nadřízení hodnotí své zaměstnance velice podobně, aby se vyhnuli konfliktům a především nikoho „nenaštvali“. Zaměstnanec odchází z hodnotícího pohovoru spokojen, protože má výsledné skóre 4,2. Přesto se však neobjeví v kategorii výkonu A nebo B, protože zaměstnanců s podobným počtem bodů (podobným finálním skóre) je hodně. Manažeři se tímto nezveřejňováním kategorie výkonu chrání před útoky podřízených, protože někteří z nich jsou zařazeni do nižší kategorie výkonu, než které odpovídá finálnímu skóre. Autorka by chtěla poznamenat, že ti chytřejší si snadno dokážou dopočítat, o jaké procentuelní navýšení v jejich výplatě došlo, a tím „dojít“ k informaci, v jaké kategorii pracovního výkonu se pohybují. Mzdové navýšení v procentech si může každý sám vypočítat z výplatní pásky. Pro jistotu tedy nebyla komunikována ani MÍRA INFLACE, se kterou se pracovalo, ani další navýšení nad tuto inflaci nebyly zaměstnancům komunikovány, právě z důvodu, že společnost nechce, aby zaměstnanci věděli, že si v některém případu „vytáhli černého Petra“ a jsou „Déčka“ či „Éčka“. Jak ale dále pracovat se zaměstnancem, když neví, jak si vede? Ano, proběhlo roční hodnotící setkání, kde byly vytčeny chyby a diskutován návrh, jak chyby odstranit, a především, jak se jich v dalším roce vyvarovat a zároveň, jak zlepšit pracovní výkon. V tento moment je nutné, klást si otázku. Má toto hodnocení skutečně smysl? Řešení: Fakticky se jedná o konflikt vzájemně se vylučujících hodnot (principů), který nelze efektivně vyřešit při zachování obou hodnot. Jak autorka uvedla výše, jedná se o jeden z projevů kulturní rozdílnosti mezi kontinenty či skupinami národů a zemí podle jejich geografické polohy. Úskalí č. 6: Následná práce s BSC BSC tak po stanovení cílů zůstávají ležet v zásuvkách stolů a v momentě, kdy HR oddělení „zavelí“, budeme přistupovat k hodnocení. Všichni s hrůzou po oprášení dokumentu zjistí, že cíle již dávno nejsou aktuální. Řešení: Vytvořit z BSC kontinuální proces – nikoliv proces postavený na hodnocení, které proběhne 2krát ročně. Zapojit BSC do porad oddělení a začít s ním pracovat. Častější práce způsobí, že lidé nad cíli budou přemýšlet a především je mít na očích. V momentě, kdy se cíle budou vzdalovat strategii společnosti, není nic jednoduššího než
navštívit nadřízeného a cíle předefinovat. Zaměstnanci by měli být sami aktivní v žádosti na změnu. Zároveň určitým řešením by bylo snížit množství cílů. Někdy méně znamená více. Důležité je soustředit se na to „hlavní“, které se určitě měnit nebude. Úskalí č. 7: Kulturní diverzita Poslední úskalí, které se promítá do některých z výše uvedených, je kulturní diverzita. Kulturu mateřské pobočky je při akceptaci určité míry generalizace možné charakterizovat, jak poznamenává G. Hofstede, následujícím způsobem: • • • •
vysoká míra kolektivismu, vysoká míra maskulinity, vysoká vzdálenost mocenských pozic (power distance) – zhruba sedmá nejvyšší příčka v ustanovování hierarchií, nízká snaha vyhnout se riziku a nejistotě (uncertainty avoidance).
Řešení: Vztahy (společenské, pracovní, rodinné atd.) v asijské společnosti jsou výrazně ovlivněny následujícími faktory. Pracovní vztahy jsou tak více než v evropských společnostech určovány faktorem náboženství (hinduismus, islám, ale i křesťanství), neprostupným systémem kast, který předurčuje a limituje veškeré vztahy, generovými rozdíly, které limitují především postavení žen v pracovním procesu i v rodinných vztazích, rodinnými vztahy, které pozitivně či negativně diskriminují příslušníky privilegovaných/sociálně slabě situovaných rodin, seniorita, která působí jako objektivní a do určité míry neprostupná překážka pracovního postupu. Všechny tyto faktory (ale i další jako např. power distance, uncertainty avoidance, citlivost vůči sociálním rozdílům) se výrazně promítají do způsobu řízení pracovních vztahů, výběru zaměstnanců, jejich hodnocení atd. Jednotlivé faktory se mohou navzájem podporovat či rušit ve svých účincích. Výrazné kulturní rozdíly mezi kulturou země mateřské společnosti a českou kulturou (beztřídní percepce společnosti, ateismus, nižší gendrové rozdíly, potlačení principu seniority atd.) a zároveň důraz kladený na jiné hodnoty se projevil jako výrazně problematický při aplikaci Balanced Scorecard.
Závěr Z představeného textu plyne jednoznačný závěr. BSC je možné plnohodnotně zařadit mezi další metody řízení/hodnocení pracovního výkonu. Problémy s aplikací BSC nevyplývají jenom ze specifik použité metody řízení pracovního výkonu. Lze naopak důvodně očekávat, že některé problémy by se vyskytly i při zavádění a práci s jinými běžně využívanými metodami (360 zpětná vazba a další). V tomto textu otevřená témata a jejich úskalí byla v minulosti odbornou veřejností otevřena několikrát, a to i v jiných oblastech řízení nejenom lidských zdrojů. Řešení, která byla navrhnuta, nejsou zcela vyčerpávající, naopak. Autorka tato témata otvírá k dalšímu zamyšlení. Navíc si dovolí tvrdit, že konečné řešení neexistuje. Při implementaci jednotlivých HR procesů společnosti (a nejen jich) by měli být vždy brány v úvahu specifika jednotlivých zemí s ohledem na kulturní diverzitu. Otázkou je, zda silná míra centralizace HR rozhodovacích aktivit není v tomto smyslu kontraproduktivní. Závěrem je zároveň doporučení, chceme-li se vyhnout se problémům při implementaci jakékoliv metody pracovního výkonu v multikulturní organizaci, je primárně nezbytné brát
zřetel na existenci kulturní diverzity. I přesto, že kulturních rozdílů není tolik, mají zásadní význam pro chod organizace.
Literatura [1] Koubek, J. (2003): Řízení lidských zdrojů. Praha, Management Press, 2003. [2] Koubek, J. (2004): Řízení pracovního výkonu. Praha, Management Press, 2004. [3] Kaplan R. S. - Norton D. P (2007): Balanced Scorecard Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha, Management Press, 2007. [4] Gooderham, P. N. - Nordhaug, O. (2003): International Management: Cross-Bondary Challenges. UK, Blacwell Publishing, 2003. [5] Synek, M. a kol. (2007): Manažerská ekonomika. Praha, Grada Publishing, 2007. [6] Bedrnová E. - Nový I. (2004): Psychologie a sociologie řízení. Praha, Management Press, 2004. Ostatní [1] CHRC: Human Resources Management: Managing Employee performance [2] EAP counseling services: Some basic principles for performance management (http://www.mmb.state.mn.us/)
BALANCED SCORECARD jako možná metoda řízení pracovního výkonu se zaměřením na úskalí implementace na příkladu české pobočky mezinárodní společnosti Markéta Krejčová ABSTRAKT Autorka představuje metodu strategického systému měření výkonnosti podniku Balance Scorecard jako možnou metodu řízení pracovního výkonu zaměstnanců. Otvírá úskalí její implementace na konkrétním případu české pobočky jedné mezinárodní společnosti jejíž centrála se nachází na asijském subkontinentu. Přestavuje problémy spojené s nerespektováním specifik jednotlivých regionů a kulturní diverzity, zároveň otvírá témata jako (ne)transparentnost, neschopnost nastavit cíle „SMART“, přílišnou komplikovanost či nadměrné použití cizích slov – obecně úskalí, která je potřeba zohlednit při jakékoliv implementaci firemních procesů, jsou-li řešeny direktivně – centralizovaně. Klíčová slova: Řízení pracovního výkonu; Balanced Scorecard, Odměňování, Kulturní diverzita
BALANCED SCORECARD as a possible method of performance management focusing on implementation pitfalls on the example of Czech subsidiary of international company ABSTRACT The author presents a method of strategic performance measurement system for enterprise Balance Scorecard as a possible method of performance management. Opens the pitfalls of its implementation in a particular case of the Czech branch of an international company whose headquarters is located on the Asian subcontinent. Presents problems associated with the nonrespect of the specifics of each region and cultural diversity, while at the same time opens up issues such as (non)transparency, the inability to set the goals "SMART", the excessive complexity or excessive use of foreign words - generally pitfalls that need to taken into account in any implementation of business processes, they are dealt authoritatively centralized. Key words: Performance management, Balanced scorecard, Remuneration, Cultural diversity JEL classification: M12
