Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl

Visszajelzı dokumentáció a

TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL készített

Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl

Budapest, 2010. április 30. 1 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

Visszajelzı anyag Taksony Nagyközség Polgármesteri Hivatalának

részére

a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Fıiskola

által készített

Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl

Helyszín:

Taksony

Idıtartam:

2009. március 11.- 2010. április 30.

Szervezetfejlesztık:

Szőcs Nóra

Összeállította:

Kószó Judit, Szőcs Nóra 2 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

Vezetıi összefoglaló Taksony Nagyközség Önkormányzata sikeresen indult az Államreform Operatív Program

pályázatán,

melynek

keretében

több

lépésbıl

álló

szervezetfejlesztési valósul meg a Polgármesteri Hivatalban. A jelenlegi dokumentum a Balanced ScoreCard elméleti megközelítés mentén történt mutatószám-rendszer kidolgozásának eredményeit mutatja be.

A

Balanced

ScoreCard

(Kiegyensúlyozott

mutatószám-rendszer,

a

továbbiakban BSc) mint a stratégiai tervezés eszköze, szervesen illeszkedik a taksonyi Hivatalban eddig megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységekhez. A BSc célja ugyanis, hogy ellenırizhetıvé tegye a jövıkép és stratégiai által kijelölt irányvonalak mentén való haladást. Ennek érdekében elıször a stratégiai célok megvalósításához vezetı konkrét akciókat határoz meg, majd ezekhez mutatószámokat rendel, melyeknek elérendı célértékeit is meghatározza. A mutatók mentén végzett mérések tehát segítenek meghatározni, hogy a fejlesztés érdekében tett eddigi lépések a megfelelı irányban és erısséggel hatnak-e.

A stratégiai tervezés folyamatában a mutatószám-rendszer kidolgozását a stratégiai térkép létrehozása elızi meg, amely a stratégiai célok hierarchiáját, összefüggésrendszerét vizuális megjelenítı eszköz. Taksony

Nagyközség

Polgármesteri

Hivatalának

stratégiai

térképének

létrehozásához a „Honnan tudjuk, mikor mondhatjuk azt, hogy sikeres a Hivatal?” – kérdésbıl indultunk ki. Ennek alapján a Hivatal legfıbb céljai a következık: • Önállóság, külsı befolyásoktól való mentesség 3 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

• Nyitottság az együttmőködésre a tevékenységében érintettekkel (lakosság, intézmények, civil szervezetek, Képviselı Testület) • Jogszerőség, törvényes mőködés • Összefogott belsı mőködés

A polgármester és a Hivatal dolgozói azok az érintettek, akiknek kulcsszerepe van

az

átfogó

szervezeti

célok

megvalósításában.

A

polgármester

fejlesztéseket támogató hozzáállása, illetve a Hivatal belsı munkatársainak képzettsége és elkötelezettsége a célok megvalósításának záloga. A munkatársak elkötelezıdésének és motiváltságának kérdésére fókuszálva meghatározhatók annak fıbb dimenziói: 1. Elkötelezettség a legfıbb célok iránt 2. Elkötelezettség a szervezet iránt 3. Elkötelezettség a feladat iránt 4. Elkötelezettség egymás iránt 5. Érzelmileg elégedettség

Ezek közül a taksonyi hivatalban a munkatársak legfıbb célokkal való elkötelezettségének van a legnagyobb jelentısége, ez az a dimenzió, amely a legnagyobb kihívást jelenti a Hivatal vezetése számára, ezért ezzel foglalkoztunk részletesebben.

A BSc keretein belül a Hivatal legfelsıbb vezetıjével, a jegyzıvel közösen kidolgoztunk egy mutatószám-rendszert a dolgozói elkötelezettség mérésére, melyben a különbözı célok és részcélok, illetve a hozzájuk rendelt akciók, mutatószámok és célértékeik összhangban vannak egymással.

4 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

A dolgozói elkötelezıdés egyes dimenzióin belül meghatározott akciók részben átfedik egymást, ezáltal kijelölnek bizonyos irányokat, melyek hatékonyan tudják támogatni a stratégiai célok elérését. Ezek figyelembe vételével a továbblépés az alábbi lépések mentén történhet: • célértékek kijelölése az elkötelezettség további dimenzióiban (jelen vizsgálat

fókuszában

az

elkötelezettség

elsı

dimenziója

áll:

„elkötelezettség a legfıbb célok iránt”); • teljesítményértékelés, mint eszköz célirányos használata a munkatársak elkötelezettségének javításában; • egyéni beszélgetések és ötletfórumok kezdeményezése a vezetık által.


1 Tartalomjegyzék 1

VEZETİI ÖSSZEFOGLALÓ

3

2

TARTALOMJEGYZÉK

6

3

A SZERVEZETFEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉG EDDIGI ELİZMÉNYEI

7

4

HOGYAN TÁMOGATHATJA A BALANCED SCORECARD AZ EDDIGI FEJLESZTÉSEK SIKERESSÉGÉT

A HIVATALBAN?

11

4.1

BALANCED SCORECARD A FOR-PROFIT SZFÉRÁBAN– RÖVID ELMÉLETI HÁTTÉR

11

4.2

BSC AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL

12

4.3

A BSC HELYE A STRATÉGIAI TERVEZÉSBEN

13

5

A BSC KIALAKÍTÁSÁNAK LÉPÉSEI ÉS MÓDSZERTANA TAKSONY HIVATALÁBAN

15

6

STRATÉGIAI TÉRKÉP

18

6.1

Fİ CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

18

6.2

A MEGVALÓSÍTÁSI LEHETİSÉGEK ELEMZÉSE

19

6.3

A MEGVALÓSÍTÁS Fİ ÉRINTJEINEK MEGHATÁROZÁSA

20

6.4

A DOLGOZÓI ELKÖTELEZETTSÉG DIMENZIÓI

21

6.5

VIZUÁLIS MEGJELENÍTÉS

23

7

EREDMÉNYESSÉGI MUTATÓSZÁM-RENDSZER

25

7.1

A MUTATÓSZÁM-RENDSZER BEMUTATÁSA

25

7.2

A MUTATÓSZÁMOK TÁBLÁZATA

32

7.3

A MUTATÓSZÁM-RENDSZER KOHÉZIÓJÁNAK VIZSGÁLATA

37

8

ÖSSZEGZÉS

41


2 A szervezetfejlesztési tevékenység eddigi elızményei Az Európai Unió 2008-ban meghirdetett ÁROP (Államreform Operatív Program –

„A

polgármesteri

hivatalok

szervezetfejlesztése”) keretében

Taksony

Nagyközség Önkormányzata pályázati támogatást nyert a Polgármesteri Hivatal

hatékonyságának

javítását

célzó

szervezetfejlesztéshez

.

A

tevékenység pályázatban meghatározott célja új szervezési-mőködési kultúra széleskörő

elterjesztése

elsısorban

a

stratégiai

menedzsment,

az

eredményességi szemlélet, a felügyelt intézmények felé a jó gazda hozzáállás és a költséghatékonyság megerısítésével. Ennek

keretében

Taksony

Nagyközség

Polgármesteri

Hivatala

egy

többlépcsıs szervezetfejlesztési folyamatban vesz részt, melynek lépéseit az alábbi ábra szemlélteti: 1. ábra: A szervezetfejlesztés folyamata Taksonyban


A teljes szervezetfejlesztési folyamatban – a fenti logikai felépítést követve – eddig az alábbi az alábbi részterületeken valósultak meg szervezetfejlesztési tevékenységek:


SZERVEZETFEJLESZTÉSI

TARTALMA ÉS EREDMÉNYE

TEVÉKENYSÉG

Diagnosztika

Ezen

két modul

Fıfolyamat-

általános

átvilágítás

elakadási

keretében

mőködésének pontjait,

felmértük

jellemzıit,

melyek

a

Hivatal

erısségeit

és

meghatározzák

a

szükséges fejlesztési irányokat. A diagnózis a Hivatal jelenlegi mőködésének megítélését mutatta be a különbözı érintettjeinek (munkatársak, intézmények, ügyfelek,

Képviselı

fıfolyamat-átvilágítás

Testület) során

nézıpontjából.

elemeztük

a

A

Hivatal

értékteremtı és támogató folyamatainak lefutási mechanizmusát, fejlesztési lehetıségeit. Stratégiai workshop

A

Hivatal

vezetıségével

közösen

meghatároztuk

Taksony Hivatalának küldetését, jövıképét, közös értékeit. Ezek alapján kirajzolódtak a legfontosabb stratégiai

irányvonalak,

folyamat

további

melyekhez tevékenységei

a

fejlesztési szervesen

kapcsolhatóak. Ügyfélszolgálati

Az

ügyfélszolgálat

folyamatok

folyamatának részletes elemzése alapján tettünk javaslatokat,

a

területén

fejlesztés

az

és

ügyirat

kezelés

hatékonyságjavítás

céljaira fókuszálva. Felügyelt

Elsı lépésben azt vizsgáltuk, hogy mely pontokon

intézményekkel való

érintkezik

kapcsolattartás

intézményrendszer. Ezeken a pontokon, elsısorban a

elemzése

pénzügyi tevékenységre koncentrálva elemeztük, mi

egymással

a

Hivatal

és

az


mozdítaná elı a kapcsolattartást a Hivatal és az intézmények között. Partnerek

A polgármesterrel és az intézményvezetıkkel közösen

döntéshozatalba

elemeztük

való bevonásának

lehetıségeit,

elsısorban

a

elemzése

koncentrálva.

Felmértük,

hogy

a

partneri

viszony

kiépítésének döntéshozatalra jelenleg

mely

pontokon, milyen szerepkörben vonják be a felügyelt intézményeket, illetve hogyan tudnának partnerként részt venni a döntéshozás folyamatában annak érdekében,

hogy

minél

megalapozottabb,

megvalósítható döntések szülessenek. Eredményességi

A

ügyfélfogadási

folyamatokra

koncentrálva

mutatószámrendszer

meghatároztuk, milyen mutatók révén ellenırizhetı a fejlesztésükre irányuló tevékenységek kívánt irányba haladása.

A jelenlegi „Balanced Scorecard” modul a folyamat záró lépéseként összefogja a szervezetfejlesztési tevékenység eddigi eredményeit, illetve a mutatószám-rendszer kidolgozása révén támogatja a megkezdett fejlesztési folyamatok továbbvitelét, ellenırizhetıvé teszi a Hivatal vezetése számára azok eredményességét.. A következı fejezetben röviden bemutatjuk a Balanced

Scorecard

elméleti

hátterét,

és

kapcsolódását

az

elızı

szervezetfejlesztési tevékenységekhez.


3 Hogyan támogathatja a Balanced ScoreCard az eddigi fejlesztések sikerességét a Hivatalban? Az alábbiakban A Balanced Scorecard megközelítés elméleti hátterének rövid összefoglalása után bemutatjuk, hogy hogyan alkalmazható ezen gondolkodási keretrendszer a közszférában, illetve hogyan illeszkedik a taksonyi hivatalban eddig megvalósult stratégiai tervezési tevékenységekhez, hogyan támogatja azok továbbvitelét.

3.1 Balanced Scorecard a for-profit szférában– rövid elméleti háttér A

Balanced

Scorecardot

(Kiegyensúlyozott

mutatószámrendszer,

a

továbbiakban BSc) a 90-es évek elején fejlesztette ki Robert S. Kaplan a Harvard Business School professzora, és David P. Norton, egy tanácsadó cég vezérigazgatója. Akkoriban a for-profit szervezetekben sokszor csak és kizárólag a pénzügyi mutatók teljesülésére koncentráltak a vezetık, figyelmen kívül hagyva egyéb hosszú távú szempontokat. Ezért szükség volt egy olyan teljesítménymérési mutatószám-rendszerre, amely támogatni tudja a hosszú távú célok teljesülését is.

Az elmélet több szinten határozza meg a szervezeti célokat, a hosszú távú eredményeket a rövid távúakra építve. A pénzügyi célok elérése a hosszú távú fennmaradást, stabilitást, fejlıdést biztosítja, teljesítéséhez a vásárlók igényeinek hatékonyan kielégítésére van szükség. A vásárlók abból a szempontból ítélik meg a szervezetet, hogy az elıállított eredmények választ adnak-e

szükségleteikre,

értéket

képviselnek-e

számukra.

Ennek

megvalósítása érdekében a szervezetben hatékonyan kell mőködnie a belsı 11 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

értékteremtı folyamatoknak, összhangban a vevıi igényekkel. A belsı értékteremtı folyamatok hatékonyságát a szervezet megfelelı felépítése, fejlesztése határozza meg. A szervezetfejlesztés területei az emberi erıforrás képzése, termelıeszközök és informatikai háttér biztosítása, megfelelı szervezeti struktúra kialakítása.

A BSc a mutatóknak kétféle típusát definiálja annak megfelelıen, hogy a cél, melynek teljesülését méri, a szervezet egészét átfogó cél, illetve részcél: • Eredményességi mutató – teljesülése az átfogó cél (kívánt eredmény) elérését jelzi. • Teljesítményokozó – a részcélok teljesülését, a célelérés eszközeinek hatékonyságát méri. Olyan indikátor, melynek értéke jelzi, hogy a célok elérése érdekében indított akciók mentén a szervezet a megfelelı irányba halad-e. Amennyiben a teljesítményokozók kívánt értékeit sikerül elérni, a szervezet közelebb kerül az eredményességi mutatók teljesítéséhez is. A BSc nemcsak teljesítménymérési, hanem kommunikációs funkcióval is bír. Az egyes célokat a szervezeti hierarchia különbözı szintjeihez rendeli, ezáltal teremtve összeköttetést közöttük. Ami a szervezeti hierarchia egy alsóbb szintjén eredményességi mutató (tehát az elérni kívánt részcél indikátora), az a szervezet egésze számára teljesítményokozó. Például egy szervezeti egység számára az információáramlás javítása fı cél lehet, melyhez eredményességi mutatókat rendelnek – a szervezet átfogó céljainak rendszerében azonban ez csak részcél, a teljesülését mérı mutatószámok pedig teljesítményokozók.

3.2 BSc az önkormányzatoknál A BSc mint gondolkodási keret alkalmazható a közszférában is, ekkor a pénzügyi nézıpont „bizalmi” nézıponttá alakul, és a vevıi nézıponttal 12 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

egyenrangúvá

válik.

A

vevıi

elégedettség

elérése

ugyanis

részben

kötelesség, részben a bizalom kialakítója. Az önkormányzat akkor kap megerısítést a munkája folytatására, ha a mőködésével sikerült kialakítania a bizalmat a választópolgárokban. Az erıforrások bevonására az lakosság elégedettségének elérése mellett a vállalkozók (iparőzési adó), helyi civil szervezetek (kapcsolatrendszer, szellemi tıke), illetve a Képviselı Testülettel való partneri viszony kiépítésével van lehetıség. Mind a bizalom felépítéséhez, mind a vevık számára való értékteremtéshez fontos az, hogy ezeket támogató folyamatok hatékonyan mőködjenek, valamint, hogy a folyamatokat támogató emberi, információs, és szervezési készségek rendelkezésre álljanak a szervezeten belül.

3.3 A BSc helye a stratégiai tervezésben A stratégiai tervezés lényege, hogy az alapvetı célok lebontásával elérünk a célok megvalósításához szükséges akciókig. Ebbe a tervezési folyamatba illeszkedik bele a BSc, mint stratégiai eszköz. A BSc célja, hogy a jövıképet és stratégiát lefordítsa mutatószámokra és más értékelési mércékre, melyek elérése érdekében már konkrét lépések határozhatók meg. Ilyen módon támogatja a BSc a hosszú távú elképzelések (jövıkép) megvalósíthatóságát. A BSc alkalmazásának további elınye, hogy •

visszajelzést ad az eddig elért eredményekrıl, ezáltal kontrollálható az elırehaladás;

•

méri a fejlesztések érdekében tett lépések hatékonyságát;

•

áttekinthetıvé teszi a szervezet mőködését, célrendszerét az ott dolgozó munkatársak számára.

Összefoglalva, a stratégiai eredmények létrehozásának folyamata az alábbi lépések mentén építhetı fel: 13 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

1. Küldetés – amiért létezünk 2. Jövıkép – amivé válni szeretnénk (távlati céljaink) 3. Értékek – amik fontosak számunkra 4. Stratégiai – a célok elérésének lehetséges forgatókönyvei 5. Stratégiai térkép – a stratégia vizuális megjelenítésének eszköze 6. BSc / Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer – a teljesítménymérés és a célok kommunikációjának eszköze 7. Célok és kezdeményezések – amit tennünk kell 8. Személyes célok – amit tennem kell 9. Akciók, konkrét cselekvések A fenti folyamatlépésekbıl látható, hogy a stratégiai térkép létrehozása és a kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer kidolgozása szervesen illeszkedik a taksonyi Hivatalban eddig megvalósult fejlesztésekhez. A szervezetfejlesztés különbözı lépései során ugyanis a Hivatal elindított bizonyos változtatási folyamatokat, melyek kapcsán lényeges annak nyomon követése, hogy ezek az elindított, kívánt irányba haladnak-e. Illetve szükség van egy olyan tervre és eszközrendszerre, amely biztosítja, hogy ezen új irányok valóban egy nagyobb, átfogó cél elérésének irányába hatnak. A stratégiai térkép és a mutatószám-rendszer ugyanis a stratégiai irányvonalak összefogása, a közöttük levı prioritási sorrend meghatározása, a konkrét intézkedési lehetıségek feltárása és a rövidtávon elérni kívánt teljesítményértékek felállítása révén támogatja a stratégiai célok megvalósítását. A mutatók mentén végzett mérések segítenek meghatározni azt is, hogy a fejlesztés érdekében tett eddigi lépések a megfelelı irányban és erısséggel hatnak-e, illetve támogatja a vezetıket annak megállapításában, hogy mikor szükséges a folyamatokba való beavatkozás, mert már nem az eredetileg meghatározott

irányok

felé

haladnak.


A BSc kialakításának lépései és módszertana Taksony Hivatalában A BSc elméleti hátterének és a szervezetfejlesztés folyamatában betöltött szerepének áttekintése után bemutatjuk, milyen lépéseken keresztül valósult meg a mutatószám-rendszer kidolgozása a taksonyi hivatalban. A BSc az egész szervezetet átfogó teljesítményértékelési rendszer, ezért a Hivatal legfelsıbb vezetıjével, a jegyzıvel közösen dolgoztuk ki. A folyamat egyes lépéseit az alábbi ábra szemlélteti: 2. ábra: A BSc kidolgozásának folyamata Taksonyban


1. Eddigi eredmények áttekintése, stratégiai térkép felépítése Elsı lépésben a jegyzıvel közösen áttekintettük az ÁROP keretén belül eddig megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységek eredményeit, a Hivatalon belül elindult változások irányát és elırehaladását. Ezen eredményekbıl kiindulva építettük fel a Hivatal stratégiai térképét, az alábbi kérdésbıl kiindulva: Honnan tudjuk, mikor mondhatjuk azt, hogy sikeres a Hivatal? A stratégiai térkép kidolgozásának legfıbb eredményei a következık voltak: • Felállítottuk a Hivatal sikeres mőködéséhez elérendı célok rendszerét az eddigi fejlesztésekre alapozva, a közöttük levı összefüggések vizuálisan megjelenítetésével. • Definiáltuk a Hivatal mőködésének érintettjeit és azok elvárásait, igényeit, melyek hatékony kielégítése a Hivatal számára stratégiai fontosságú. • Meghatároztuk azon érintettek körét, akikre továbblépés érdekében fókuszálni érdemes – ezek a Hivatal belsı munkatársai. A célok eléréséhez, a többi érintett igényeinek kielégítéséhez szükséges teljesítmény a velük való együttmőködés révén jöhet létre, melynek elıfeltételeit az alábbi tényezık határozzák meg: o a munkatársak elkötelezettsége, motivációja; o a munkatársak képzettsége, képességei és készségei. Mivel a Hivatal dolgozóinak képzettsége megfelelı szintőnek mondható, a munkatársak elkötelezıdésének, motiválásának kérdésével foglalkoztunk részletesen a továbbiakban.

2. Elızetes eredményességi mutatószám rendszer kidolgozása Elméleti modellek segítségével elemeztük az elkötelezettség fejlesztésének dimenzióit,

illetve

meghatároztuk

az 16

ezek

mérését

lehetıvé

tevı

TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

mutatószámokat. Az eredményeket táblázatos formában foglaltuk össze, melyben meghatároztuk azt is, hogy milyen akciók segítségével lehet az elkötelezettség egyes területeit javítani.

3. Eredményességi mutatószám rendszer egyeztetése, továbbfejlesztése Egy újabb találkozó keretén belül a jegyzıvel egyeztettük, a Hivatal jelenlegi viszonyaihoz igazítottuk és közösen fejlesztettük tovább az elızetesen, elméleti megközelítésben kidolgozott mutatószám-rendszert. A pályázati modul keretei egy dimenzió részletes kifejtésére adtak lehetıséget, ezért azt a területet választottuk, amely a legfontosabb szerepet játssza a Hivatal átfogó céljainak elérésében: a legfıbb cél iránti elkötelezettséget: hogyan köthetık össze a Hivatal dolgozóinak a céljai a Hivatal céljaival. Ezen területen meghatároztuk a legfıbb eredményességi mutatókat és teljesítmény-okozókat. A meglévı minta

alapján

a

jegyzınek

lehetısége

van

az

elkötelezıdés

más

dimenzióinak hasonló alapossággal történı, önálló vizsgálatára.


4 Stratégiai térkép A stratégiai tervezés folyamatában a szervezeti küldetés, jövıkép és értékek meghatározását követı lépés a stratégiai célok megfogalmazása és viszonyrendszerük felállítása. A célhierarchia vizuális megjelenítésének eszköze a stratégia térkép, melynek megalkotása egyben a mutatószám-rendszer kidolgozásának alapja is.

4.1 Fı célok meghatározása Elsı lépésben az eddigi szervezetfejlesztési eredmények tükrében, illetve a Hivatal

sikerességének

kulcstényezıit

keresve

meghatároztuk

Taksony

Nagyközség Polgármesteri Hivatalának legfıbb céljait: • Önállóság A

Hivatal

minden

dolgozója

tudjon

önálló

döntéseket

hozni,

felelısséget vállalni a törvényes mőködésért, a külsı befolyásoktól és ítéletektıl

függetlenül.

magánemberi

Ehhez

szerepek

egyéni

szinten

a

egyensúlyának

hivatalnoki

és

megtalálására,

összeegyeztetésére van szükség. • Nyitottság A Hivatali legyen nyitott az együttmőködésre a tevékenységében érintettekkel

(lakosság,

intézmények,

civil

szervezetek,

Képviselı

Testület). A nyitottságot az érintettek felé a hivatali dolgozók kedves, segítıkész hozzáállása jelzi. • Jogszerőség A Hivatal pontosan, precízen, az elıírásoknak megfelelıen mőködjön. A törvényesség jelenti tulajdonképpen a Hivatal szakmaiságát, hiszen létrehozásának

egyik

oka,

célja

a

jogszabályoknak

megfelelı

közigazgatási tevékenység ellátása. 18 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

• Összefogott belsı mőködés A Hivatal a jogszabályoknak megfelelıen, szervezetten mőködjön. A hatékony belsı kommunikáció, információáramlás, az egyértelmő feladatkiosztás és pontosan definiált felelısségi körök, jól szervezett folyamatok révén elérhetı, hogy a szervezet nagyobb hatékonysággal tudja a mőködésében érintettek igényeit kielégíteni. Az összefogott belsı mőködést jelzi például a nyomon követhetıség (nem kallódnak el dokumentációk), illetve a határidık betartása (nincsenek késések).

4.2 A megvalósítási lehetıségek elemzése A

fenti

célok

közül

a

nyitottság

megvalósításának

lehetıségeivel

foglalkoztunk részletesen. Minden együttmőködés alapja, hogy a benne részt vevık

kölcsönösen

teljesítik

egymás

elvárásait.

Ezért

elsı

lépésben

megvizsgáltuk az egyes érintettek Hivatallal szembeni igényeit, melyek hatékony kielégítése kijelöli a nyitottságon belüli részcélokat.

A Képviselı Testület elégedettségének befolyásoló tényezıi, elvárásai: • Általában tényszerő tájékoztatást kapnak a Hivataltól. • Információs adatbázishoz hozzáférnek (folyamatos visszajelzés arról, hogy áll a döntés végrehajtása).

A lakossági ügyfelek elégedettségének tényezıi, elvárásai: • Segítıkész ügyintézıkkel találkoznak. • Kedves ügyintézıkkel találkoznak. • Pontos tájékoztatást és minden kérdésükre választ kapnak. • Áttekinthetıek számukra a hivatali eljárások, a szervezeti struktúra.

A felügyelt intézmények elégedettségének tényezıi: 19 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

• Partner-érzet, a törvényi alá-fölé rendeltség mellett). • Hatékonyan áramlik az információ a Hivatal és az intézmények között.

A civil szervezetekkel való partneri viszony kiépítése jövıbeli lehetıség a Hivatal számára, ezért a stratégiai térképen nem a jelenleg aktuális legfıbb célok között tüntettük fel.

Fontos megjegyezni, hogy az érintettek egyes csoportjai kapcsolódnak egymáshoz, elégedettségük kölcsönhatásban áll egymással. Azaz a lakosság, az intézmények és civil szervezetek elégedettsége kihat a Képviselı Testület Hivatallal

való

elégedettségére.

A

Testület

és

Hivatal

hatékony

együttmőködése nyomán pedig olyan döntések születhetnek, melyek a lakosság, az intézmények és civil szervezetek elégedettségét eredményezik.

4.3 A megvalósítás fı érintjeinek meghatározása Következı lépésben megvizsgáltuk, hogy mire van szükség ahhoz, hogy az eddig megfogalmazott fı célok és a partnerek elvárásai teljesüljenek. Meghatároztuk a célok megvalósításának fı érintettjeit, és vizsgáltuk a velük való együttmőködés hatékonyságát. • Az egyik ilyen személy a polgármester, akinek támogatását fontos a Hivatalnak

elnyernie

fejlesztési

törekvéseihez.

A

polgármester

elégedettségének elıfeltétele a lakosság, az intézmények, a civil szervezetek, és a Képviselı Testület elégedettsége. • Emellett a legfıbb érintettek a Hivatal belsı munkatársai, akiknek képzettsége és elkötelezettsége a célok megvalósításának záloga.

A

felsorolt

területek

közül

a

hivatali

dolgozók

elkötelezettségének,

motiválásának elemzésével foglalkoztuk részletesen, mivel ık azok, akiknek az 20 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

elégedettsége kihatással van a többi érintett elégedettségére. Ha a taksonyi Hivatal dolgozói elégedettek, meg tudjuk nyerni az együttmőködésüket, akkor közelebb kerülünk a többi érintett igényeinek kielégítéséhez is.

4.4 A dolgozói elkötelezettség dimenziói A fı célok eléréséhez tehát kulcsfontosságú lépés (részcél) a hivatali dolgozók elkötelezıdése, melynek több iránya is lehetséges. A különbözı aspektusok vizsgálatával a munkatársak elkötelezettségének dimenziói az alábbiakban határoztuk meg: 1. Elkötelezettség a legfıbb célok iránt – a vezetıség által kijelölt átfogó szervezeti célok iránti elkötelezıdés alapvetıen azon múlik, hogy ismertek, elfogadhatóak és motiválóak-e ezen célok a munkatársak számára? 2. Elkötelezettség a szervezet iránt – a szervezet iránti lojalitást leginkább az alacsony fluktuáció jelzi – a dolgozók igyekeznek megtartani munkahelyüket, nem pedig váltani. 3. Elkötelezettség a feladat iránt – a munkakörök megfelelı kialakításával elkerülhetı a monotónia. A lehetıségeken belül változatos, kihívást jelentı feladatokkal a dolgozói motiváció támogatható. 4. Elkötelezettség

egymás

iránt

–

a

csapatszellem,

jó

dolgozói

munkaközösség, egymás támogatása a munkavégzés során a jó munkahelyi légkör meghatározó tényezıi. 5. Érzelmileg

elégedett

munkatársak

–

az

érzelmi

elégedettséget

alapvetıen a személyes kapcsolatok minısége határozza meg a munkahelyen, melyek közül kiemelkedı szerepe van a közvetlen felettessel és közvetlen / egy helyiségben dolgozó munkatársakkal való kapcsolatnak. 21 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

A Hivatal átfogó céljainak elérésében legfontosabb szerepet játszó tényezı a fentiek közül a legfıbb cél iránt elkötelezettség, ezért a továbbiakban ennek kifejtésére koncentráltunk.

A legfıbb cél iránti elkötelezettség legfontosabb elıfeltételei: • Átlátható szervezeti hierarchia o fizikai ábra o helyettesítési rend o munkaköri leírás • Ismertek a szervezet átfogó, fı céljai (ezek kommunikálása a jegyzı feladata) • A dolgozók azonosulni tudnak a szervezet átfogó, legfıbb céljaival

Lehetséges mutatók, melyek szúrópróba szerő vizsgálatával ellenırizhetı a munkatársak ilyen irányú elkötelezettsége: • Jogszabályszerő mőködés • Azonos arculat • Határidın belül teljesítések • Beszélgetések külsı segítség igénybevételérıl

Összefoglalva az eddigi gondolatmenet tanulságait, a Hivatal sikerének kulcsa az alábbiakban rejlik: • Szükség van világosan definiált szervezeti célokra, melyeket a jegyzı kommunikál a dolgozók felé, és amellyel a munkatársak azonosulni tudnak. • Szükség van belsı ellenırzésre, mellyel biztosítható a célok elérése abban az esetben is, ha egyébként a dolgozók belsı motivációjának 22 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

hiánya, leterheltsége, vagy a szervezeti folyamatok hatékonyatlansága miatt hiányosságok lépnének fel.

4.5 Vizuális megjelenítés A fenti meggondolásoknak megfelelıen a stratégiai térképen ábrázoltuk a felállított célrendszert. A célokat a prioritásuknak megfelelıen helyeztük el a függıleges dimenzióban. (Például a fı célok között a nyitottság, önállóság, és jogszerőség céljai feljebb találhatóak, mint az összefogott belsı mőködés. A munkatársak elkötelezettségét pedig többi részcél fölé helyeztük, mivel ennek kulcsszerepe van a fı célok elérésében.



5 Eredményességi mutatószám-rendszer A stratégiai térkép felépítése révén kiderült, hogy a hivatali dolgozók elkötelezıdése kulcsfontosságú szerepet játszik az átfogó szervezeti célok elérésében. Ezért a BSc keretein belül olyan mutatószám-rendszert dolgoztunk ki,

amely

alkalmas

az

elkötelezettség

mérésére.

Meghatároztuk

az

elkötelezettség egyes dimenzión belül a lehetséges részcélokat, illetve az azok elérését segítı akciókat. Definiáltuk a részcélok teljesülésének ellenırzéséhez szükséges eredményességi mutatókat és teljesítményokozókat, majd a mutatószámok kívánt értékeit, mérésének szükséges gyakoriságát és felelıseit.

5.1 A mutatószám-rendszer bemutatása Az alábbiakban a dolgozói elkötelezettség egyes dimenzióin végighaladva bemutatjuk, milyen akciókkal alapozható meg a munkatársak motiválása, és milyen mutatószámokkal mérhetı ezen akciók megvalósulása.

5.1.1 Elkötelezett a legfıbb célok iránt Azt, hogy a dolgozók elkötelezettek-e a szervezet legfıbb céljai iránt, azaz önállóan, nyitottan és jogszabályoknak megfelelıen, összefogott belsı mőködés mentén látják-e el feladatukat, eredményességi mutatókkal és teljesítményokozókkal egyaránt mérhetjük.

Eredményességi mutatók, melyek jelzik, hogy a legfıbb célok teljesülnek-e: • Jogszabályszerő mőködés tekintetében: o külsı, független szervezet által feltárt hiányosságok száma; o középvezetık által szúrópróbaszeren feltárt hiányosságok száma;


Mindkét mutató esetén fontos, hogy a mutatószámot mérı személy tájékoztassa a jegyzıt az eredményekrıl, szükség esetén a felmerülı problémák megoldásának megoldási javaslataival együtt. • Azonos külsı arculat tekintetében: o dokumentumok formai összehasonlításában eltérések száma (pl. 12pt betőméret, fejléc, kiemelt címek egységessége); o ügyfél-elégedettségi felmérés eredménye. • Határidın belüli teljesítések tekintetében: o határidın túli ügyintézések száma; o nem kivezetett, de lezárt ügyek száma; o illetve ezen mutatók havi változása. Teljesítményokozók definiálása olyan részcélok kijelölésével lehetséges, melyek teljesülése esetén nagy valószínőséggel megvalósulnak a legfıbb célok is, s jelzik, hogy az eredménymutatók ideális érékeinek elérése felé halad-e a Hivatal. Ilyen részcél lehet annak demonstrálása, hogy a Hivatalnak fontos, hogy a dolgozók bevonásával alakítsák ki a hosszú- és rövidtávú terveket, közösen jelöljenek ki célokat. Ehhez idıt kell szánni a munkatársak céljainak megismerésére, melynek teljesülését jelezhetik az alábbi mutatók: o teljesítményértékelések száma éves szinten; o eseti megbeszélések száma; o munkatársak által kezdeményezett beszélgetések száma.

Az elméleti szakemberek szerint a munkatársak elkötelezıdését többek között ún. SMART-célok kijelölésével érhetjük el. A SMART angol nyelvő betőszó, mely meghatározza,

milyennek

kell

lennie

a

céloknak,

hogy

kellıképpen

motiválóak legyenek: • Specific / Specifikus • Measurable / Mérhetı 26 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

• Attainable / Elérhetı • Realistic / Realisztikus • Time-limited / Idıben teljesen meghatározott Milyen akciók megvalósítását jelenti ez a gyakorlatban, és ezek teljesülését milyen mutatószámokkal lehet mérni?

Ahhoz, hogy a célok megfelelıen specifikáltak legyenek (Specific – S), a célokat konkrét, egyéni szinten kell kialakítani, melynek teljesülését jelezhetik: o éves egyéni teljesítményértékelı beszélgetéseken meghatározott célok száma; o aktualizált hivatali struktúra; o aktualizált munkaköri leírások.

Ahhoz, hogy a célok mérhetıen legyenek (Measurable – M), a szervezeti és egyéni teljesítmény mérésére és a dolgozók felé való visszajelzésére van szükség, melyet mérhet o a 180°-os teljesítmény-értékelések száma éves szinten (melyben az adott dolgozót felettesei és a kollegák egyaránt értékelik).

Ahhoz, hogy a célok elérhetıek legyenek (Attainable – A), fontos kommunikálni a munkatársak részére, hogy nem lehetetlen a célok elérése. Az ismeretlennel szembeni ellenállás csökkentésének egyik eszköze a dolgozók képzése, melyen a dolgozók összetettebb képet kapnak a célok elérésének módjáról, illetve tudást, mint eszközt a megvalósításhoz. A belsı képzés lehetıséget teremt a vezetınek arra is, hogy hangsúlyozza a célok elérhetıségét. Ezért a célok elfogadhatósága tekintetében az alábbi teljesítményokozó mutatók definiálhatók: • képzés száma; 27 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

• belsı képzések száma (vezetı tart fejlesztést).

Ahhoz, hogy a célok realisztikusak legyenek (Realistic – R), arról kell biztosítani a munkatársakat, hogy valóban képesek véghezvinni az adott cél elérését, birtokában

vannak

a

cél

eléréshez szükséges

erıforrásoknak.

Ennek

érdekében szükséges lehet például a •

folyamatos visszacsatolás a jogszabályszerő mőködésrıl.

Ahhoz, hogy a célok idıben meghatározottak legyenek (Time-limited – T), egyrészt fontos kommunikálni, hogy mikorra, milyen lépéseket kell tenni a cél elérése érdekében. ezért a teljesítményértékelı beszélgetéseken, ahol a specifikus célokat meghatározzák, fontos az alábbiak megléte: • terv a célok elérésére (feladatok és azok egymásra épülése); • ütemterv a célok elérésére (feladatok végrehajtási határidejének kijelölése). A teljesítményértékelési rendszer akkor tud hatékonyan mőködni, ha a dolgozói teljesítmény összefüggésben van valamilyen motivációs eszköz alkalmazásával, azaz a célelérés mértékének következményei vannak. Anyagi eszköz lehet például a mozgó bér, illetménybér. A következmények megvalósulását jelzi • a teljesítményértékelést követı akciók száma.

5.1.2 Elkötelezettség a szervezet iránt A szervezet iránti lojalitást legfıbb eredményességi mutatói a következık: • éves

fluktuáció

mértéke

(a

munkatársak

szervezet

iránti

elkötelezettségét jelzi, hogy nem váltanak munkahelyet); • határidın túli teljesítések száma (csökken, ha a munkatársaknak is fontos a szervezet megfelelı teljesítménye); 28 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

o másodfokú munkatársak

perek száma igyekeznek

(az elıbbihez hasonlóan, ha a javítani

a

szervezeti

teljesítmény

mutatóit, akkor ez az érték csökken).

A fenti tényezık várható csökkenése több módon is elısegíthetı, melyekhez különbözı teljesítményokozó mutatószámok rendelhetık: 1. Annak demonstrálásával, hogy a vezetıségnek fontosak a dolgozók Hivatallal kapcsolatos meglátásai – olyan kommunikációs helyzetek megteremtése révén, ahol a munkatársak megoszthatják a szervezeti mőködéssel kapcsolatos nehézségeiket és megoldási javaslataikat. Mutatója lehet o az egyéni beszélgetések száma és o a megszervezett ötletfórumok száma. 2. Annak demonstrálásával, hogy a Hivatal is hosszú távon számít az ügyintézıre. o A dolgozói elégedettség mérésekor a stabilitás-érzet tényezıje jelzi, mennyire sikerült ezt érzékeltetni a dolgozókkal. 3. Információk megosztásának hatékonyabbá tételével a munkatársak között. Ennek negatív indikátorai lehetnek az alábbiak (csökkentésükre kell törekedni): o párhuzamos iktatószám-adás száma; o polgármesterrel kapcsolatos információelakadások száma.

5.1.3 Elkötelezettség a feladat iránt Azt, hogy a Hivatal dolgozói számukra motiváló feladatkört lássanak el, több részcél megvalósításával lehet támogatni, melyhez a feladatok iránti elkötelezettséget

közvetlenül

mérı

eredményességi

mutatószámok

rendelhetık. 29 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

• Egyrészt fontos elımozdítani, hogy az ügyintézık tegyenek javaslatokat a munkavégzés hatékonyságának javítására. Az ennek érdekében tett lépések hatékonyságát az alábbi mutató méri: o ügyintézık által felvetett ötletek száma. • Másrészt a motivációt jelzi, ha az ügyintézık legyenek hajlandóak tovább bent maradni, dolgozni a feladatok határidıre történı teljesítése érdekében. Ennek indikátora lehet: o a túlórák száma. Ugyanakkor a tartós túlterhelés hosszú távon kiégéshez vezethet, ezért az alábbi mutató jelzi ezen veszély fennállását is.

Az elkötelezettség e dimenziójában több olyan részcél is kijelölhetı, melyek közvetett módon segítik a feladat iránti elkötelezıdést, ezért megvalósulásuk mérése teljesítményokozó mutatószámokkal lehetséges. • Egyik ilyen részcél lehet annak demonstrálása, hogy a Hivatal is fontosnak tartja annak a feladatnak a megfelelı színvonalú elvégzését. Ennek egyik legmegfelelıbb eszköze a személyes felettes-beosztott beszélgetés, ezért a részcél megvalósulását egy már korábban bevezetett mutatóval mérhetjük: o az egyéni beszélgetések számával. • Erısen motiváló hatású a saját munkatevékenység további fejlesztésére nézve, ha a dolgozók látják korábbi javaslataikat a gyakorlatba átültetıdni. Fontos tehát megvalósítani a jó dolgozói ötleteket, ez eredményezi a következı mutatószámot: o a megvalósított dolgozói ötletek száma. • Fontos alkalmat teremteni az ötletek megosztására, melynek indikátora szintén a korábban bevezetett mutató lehet, o az egyéni beszélgetések száma. 30 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

5.1.4 Elkötelezettség egymás iránt Eredményességi mutató: A jó hivatali légkör meglétét közvetlenül a dolgozói elégedettség felmérésével lehet ellenırizni, melyben a munkatársaknak értékelnie kell az alábbi tényezıvel való elégedettségüket: o munkahelyi légkörrel való elégedettség. A támogató munkahelyi légkör kialakítása bizonyos részcélok kitőzésével közvetve elısegíthetı, melyek elérését teljesítményokozó mutatószámok mérik. • Amennyiben a Hivatal is támogatja a csapatmunkát, közösségi alkalmak szervezhetıek a dolgozók számára, a Hivatal egészét érintıen, vagy irodánként. A jó munkahelyi légkör kialakításának indikátora ez esetben o az évi közös kirándulások száma. • A munkatársak közti információ-megosztás emberi minısége az asszertív kommunikáció technikáinak tréningek keretében történı elsajátításával is javítható. Az információcsere hatékonyabbá válását például az jelzi, ha csökken o a félreértésekbıl adódó hibázások száma.

5.1.5 Érzelmileg elégedett munkatársak A munkatársak érzelmi elégedettség eredményességi mutatója érdekes módon a külsı érintettek megítélése mentén mérhetı. o Az ügyfél-elégedettség mértéke jelzi a Hivatal dolgozóinak érzelmi elégedettségét is. Ennek magyarázatához visszautalhatunk a nyitottság mint legfıbb cél elemzésénél

megfogalmazottakra:

az

ügyintézık

kedves,

segítıkész

hozzáállása jelzi a nyitottságot az ügyfelek igényeikre, problémáikra. Az ügyintézık kedvességének pedig elıfeltétele az érzelmi elégedettségük, 31 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

melynek alapját a támogató munkahelyi légkör, a munkatársak egymás iránti elkötelezettsége teremti meg. Az érzelmi elégedettséget alapvetıen a személyes kapcsolatok minısége határozza meg a munkahelyen, melyek közül kiemelkedı szerepe van a közvetlen felettessel való kapcsolatnak. • Ezért lényeges megmutatni, hogy a Hivatal vezetése számára fontos a jó munkahelyi légkör megteremtése. • Illetve a vezetınek fontos érzékeltetnie, hogy törıdik a munkatársak jó kedvével. Mindkét részcél eléréséhez hatékony eszköz a személyes beszélgetés, ezért a teljesítményokozó indikátor itt is o az egyéni beszélgetések száma.

5.2 A mutatószámok táblázata A fenti mutatókat táblázatos formában is összefoglaljuk, a következı struktúrában: •

Részcél – Milyen részcélok definiálhatók az elkötelezıdés adott dimenziójában?

•

Akció, ami segítheti elérését – Milyen lépések mentén valósítható meg az adott részcél?

•

Mutatószám – Milyen számszerő mutatók segítségével mérhetı az adott részcél teljesülése?

•

Ideális érték – Milyen számérték elérésére törekszünk az adott mutató kapcsán?

•

Mikor/milyen gyakran mérni? – Milyen gyakran szükséges a mutató aktuális értékét meghatározni ellenırzés céljából?

•

Ki

méri?

–

Kinek

a

felelıssége

a

mutató

aktuális

értékének

meghatározása? 32 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

1. ELKÖTELEZETTSÉG A LEGFİBB CÉL IRÁNT Eredményességi mutató Akció, ami Mikor/milyen RészIdeális Ki segítheti Mutatószám gyakran cél érték méri? elérését mérni Jogszabályszer • külsı, független szervezet által 0 negyedéven közép te, illetve ő mőködés feltárt hiányosságok száma • középvezetık által 0 esetenként vezet ı szúrópróbaszeren feltárt hiányosságok száma !!!: mindkettı esetén a jegyzı tájékoztatása, megoldási javaslattal Azonos külsı • dokumentumok formai 0 negyedéven közép arculat összehasonlításában eltérések te, illetve száma (pl. 12pt betőméret, szúrópróba- vezet fejléc, kiemelt címek szerően ı egységessége) • ügyfél-elégedettségi felmérés eredménye (kommunikáció) Határidın belüli • határidın túli ügyintézések 0 havonta iktató, teljesítések száma 0 közép • nem kivezetett, de lezárt ügyek száma vezet • ezen mutatók havi változása ı !!!: jegyzı tájékoztatása Teljesítményokozó (út az eredményességhez) Mikor/milyen Akció, ami Ideális Ki Részcél Mutatószám gyakran segítheti elérését érték méri? mérni Demonstrál Idıt szánni a • Teljesítményértékelése 2 félévente ni, hogy munkatársak k száma éves szinten neked is céljainak • Eseti megbeszélések fontos, megismerésére száma 1, hogy közös • Munkatársak által emellegyen a kezdeményezett kedı célotok beszélgetések száma SMART célok Konkrét, egyéni • Éves egyéni évente jegyzı szinten kialakítani teljesítményértékelı célokat beszélgetéseken meghatározott célok


száma • aktualizált hivatali struktúra • aktualizált munkaköri leírások Mérni a szervezeti • 180°-os teljesítményés egyéni értékelések száma teljesítményt, és éves szinten (a arról visszajelzést dolgozót a jegyzı és adni a kollegák is értékelik) Kommunikálni a • képzés száma cél elérhetıségét, • belsı képzések száma hogy nem (vezetı tart fejlesztést) lehetetlen elérni Biztosítani, • folyamatos kommunikálni, visszacsatolás a hogy meg tudják jogszabályszerő csinálni mőködésrıl

Kommunikálni, hogy milyen lépéseket tettél a cél elérése érdekében Célelérés mértékének következménye van

A teljesítményértékelı beszélgetéseken legyen • terv a célok elérésére • ütemterv a célok elérésére • teljesítményértékelést követı akciók száma (mozgó-/ illetménybér)

2

vezet ıi visszacsatol ás létezik a terv

jegyzı + közép vezet ık

2. ELKÖTELEZETTSÉG A SZERVEZET IRÁNT Eredményességi mutató Részcél

Akció

Mutatószám

Ideális érték

Mikor/milyen Ki gyakran méri? mérni

Éves fluktuáció mértéke Határidın túli teljesítések száma Másodfokú perek száma


Teljesítményokozó (út az eredményességhez) Részcél

Akció

Demonstrálni, hogy fontosak a dolgozók Hivatallal kapcsolatos meglátásai Demonstrálni, hogy a Hivatal is hosszú távon számít az ügyintézıre Információk megosztása a munkatársak között

Mutatószám

Ideális érték


Ideális érték


Ideális érték


Egyéni beszélgetések és ötletfórumok száma

Stabilitás-érzet dolgozói elégedettségben • Párhuzamos iktatószám-adás száma • polgármesterrel kapcsolatos információelakadáso k száma

3. ELKÖTELEZETTSÉG A FELADAT IRÁNT Eredményességi mutató Részcél

Akció

Mutatószám

Az ügyintézık tegyenek Ügyintézık által javaslatokat a munkavégzés felvetett ötletek hatékonyságának javítására száma Az ügyintézık legyenek Túlórák száma hajlandóak tovább bent maradni, dolgozni Teljesítményokozó (út az eredményességhez) Részcél

Akció

Demonstrálni, hogy a Hivatal is fontosnak tartja annak a feladatnak a megfelelı színvonalú elvégzését Megvalósítani a jó dolgozói ötleteket Alkalomteremtés az ötletek megosztására

Mutatószám Egyéni beszélgetések száma Megvalósított dolgozói ötletek száma Egyéni beszélgetések száma


4. ELKÖTELEZETTSÉG EGYMÁS IRÁNT Eredményességi mutató Akció, ami Részcél segítheti elérését Jó hivatali légkör

Mutatószám

Ideális érték


Ideális érték


Ideális érték


Ideális érték


Légkör megítélése (dolgozói elégedettség-mérés) Teljesítményokozó (út az eredményességhez) Részcél A Hivatal is támogatja a csapatmunkát Asszertív kommunikáció

Akció, ami segítheti elérését Közös/iroda szintő kirándulások szervezése, évi 1 irodai kirándulás Asszertív kommunikációs tréning

5. ÉRZELMILEG ELÉGEDETT MUNKATÁRSAK Eredményességi mutató Akció, ami Részcél segítheti elérését

Mutatószám Évi közös kirándulások száma Félreértésekbıl adódó hibázások száma

Mutatószám

Ügyfél-elégedettség mértéke Teljesítményokozó (út az eredményességhez) Akció, ami Részcél Mutatószám segítheti elérését Megmutatni, hogy Egyéni beszélgetések fontos a számodra, száma hogy jó legyen a légkör Megmutatni, hogy Egyéni beszélgetések törıdsz a száma munkatársak jó kedvével


5.3 A mutatószám-rendszer kohéziójának vizsgálata A kialakított mutatószám-rendszernél megállapítható, hogy a különbözı célok és részcélok összhangban vannak egymással, és nincsenek olyan mutatók és célértékek, melyek megvalósítása kizárná egymást. Ez a gyakorlati alkalmazás tekintetében igen lényeges kérdés.

A részcélok kijelölnek bizonyos akciókat, melyeket a Hivatal vezetése kezdeményezhet a fejlesztési folyamatok támogatása, illetve az átfogó stratégiai célok megvalósítása érdekében: • teljesítményértékelés mint eszköz célirányos használata a munkatársak elkötelezettségének javításában; • egyéni

beszélgetések

kezdeményezése

(felettes-beosztott

viszonylatban); • ötletfórumok

szervezése

a

dolgozók

bevonására

a

szervezet

fejlesztésébe.

A

teljesítményértékelés

összekapcsolásának elkötelezettségének

mint

eszköze,

az

átfogó

lényeges

növelésében

a

szervezeti szerepet

és

egyéni

játszik

szervezeti

célok

a

célok

dolgozók iránt.

A

teljesítményértékelési rendszer fejlesztésében fontos szempontok lehetnek az alábbiak: •

Fontos kommunikálni a beosztottak felé, mi az értékelés lényege, és éreztetni velük, hogy ez számukra és a szervezet számára egyaránt fejlıdési lehetıség.


•

A vezetı és beosztottja a problémákat közösen próbálják megoldani, testre szabott célokat kitőzni, mellyel a munkatárs hozzájárulhat a szervezet eredményeihez.

•

Az elvárások és igények kölcsönös tisztázása, a munkateljesítmény objektív tények mentén történı értékelése és a fejlıdési irányok, célok közös kijelölése jelentik az értékelı beszélgetés lényegi eredményeit, ezt fontos a munkatársak felé is világosan kommunikálni.

•

Az értékelı beszélgetés során lényeges a személyes aspektus is: oldott légkör, a figyelmes meghallgatás erısítheti a kapcsolatot a vezetı és beosztottja között, növelve a dolgozói elkötelezıdést nemcsak a szervezeti célok iránt, hanem más dimenziókban is.

Az

egyéni

beszélgetések

és

ötletfórumok

növelhetik

a

munkatársak

elkötelezettségét a feladatok és egymás iránt. Amennyiben a dolgozók úgy érzik, a vezetık számítanak rájuk, értékelik fejlesztésre irányuló ötleteiket, bevonják ıket a problémakezelési módszerek kidolgozásába, akkor azok megvalósítására irányuló motivációjuk is sokkal erısebb lesz, mintha felülrıl jövı utasításokat hajtanának végre a fejlesztés érdekében. A megfelelı munkavégzési struktúra kialakítása mellett a személyességnek is nagyon meghatározó szerepe van az emberi együttmőködésen alapuló szervezetek teljesítményének minıségében. Az egymás iránti figyelem, támogató hozzáállás alapot teremt a jó munkahelyi légkör kialakulásának, fokozza a munkatársak érzelmi elégedettségét, motivációját.

A következı ábrákon a kidolgozott mutatószám-rendszer vizuális bemutatása áttekinthetıvé teszi az egymással átfedı, egymáshoz szorosan kapcsolódó mutatókat a teljes rendszeren belül. 38 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842



Összegzés

A

tanulmány

Taksony

Polgármesteri

Hivatalában

megvalósult

átfogó

szervezetfejlesztési tevékenység záró lépésének, a „Balanced Scorecard” modulnak eredményeit összegzi.

Elsı

lépésben

a

Balanced

Scorecard

elméleti

hátterének,

stratégiai

tervezésben betöltött szerepének áttekintése után bemutattuk a BSc jelentıségét

a

taksonyi

hivatalban

elindult

változási

folyamatok

továbbvitelében és összefogásában, eredményességének ellenırzésében.

Ezt követıen áttekintettük a mutatószám-rendszer kidolgozásának teljes folyamatát, melynek elsı lépése a stratégiai térkép kidolgozása volt. A stratégiai térképet a legfıbb célok meghatározásából kiindulva építettük fel, melyek elérése a Hivatal sikerességének záloga. Definiáltuk a Hivatal mőködésének legfıbb érintettjeit és azok elvárásait, igényeit, melyek kielégítése a Hivatal számára stratégiai fontosságú (lakosság, intézmények, Képviselı testület, civil szervezetek).

Ahhoz, hogy a legfıbb célok, és a partnerek elvárásai teljesüljenek, a polgármester fejlesztéseket támogató hozzáállása, illetve a Hivatal belsı munkatársainak képzettsége és elkötelezettsége szükséges.

A BSc keretein belül a Hivatal legfelsıbb vezetıjével, a jegyzıvel közösen kidolgoztunk egy mutatószám-rendszert a dolgozói elkötelezettség mérésére, melyben elsısorban a munkatársak legfıbb célokkal való elkötelezettségére fókuszáltunk – a taksonyi hivatal vezetése számára ugyanis ez jelenti a legnagyobb kihívást. A kialakított mutatószám-rendszerben a részcélok, 41 TAKSONY NAGYKÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL BALANCED SCORECARD visszajelzı anyag Budapest, 2010. április 30. Intézményi akkreditációs lajstromszám: ALF-036 Felnıttképzési nyilvántartási szám: 01-0789-04 OM azonosítószám: FI33842

akciók, mutatók és célértékeik egymással való összhangjának vizsgálata rámutatott bizonyos cselekvésekre, melyek hatékonyan tudják támogatni a stratégiai célok elérését: • teljesítményértékelés, mint eszköz célirányos használata a munkatársak elkötelezettségének javításában; • egyéni

beszélgetések

kezdeményezése

(felettes-beosztott

viszonylatban); • ötletfórumok a dolgozók bevonására a szervezet fejlesztésébe.


Balanced Scorecard mutatószám-rendszerrıl

Recommend Documents